La Diversificacion PDF

DG01/366
DIVERSIFICACIÓN DE EMPRESAS
Original de los profesores David Allen y Arnaud Gorgeon del Instituto de Empresa.
Versión original de 3 de febrero de 2003. Última revisión, 2 de febrero de 2006 (R.L.)
Editado por el Departamento de Publicaciones del Instituto de Empresa. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©2003 Instituto de Empresa. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa.
INTRODUCCIÓN
Todos conocemos el concepto de la diversificación en las finanzas. En ese contexto, la

diversificación está relacionada con el concepto de riesgo. Una cartera diversificada es aquella
que ha sido estructurada de forma que dispersa el riesgo. En el contexto de la estrategia, sin
embargo, la diversificación tiene un significado distinto: consideraremos que diversificar es hacer
algo nuevo.
Las empresas desean trasladar su práctica empresarial de éxito a nuevas actividades. Para estas
empresas, diversificarse significa considerar nuevas industrias o nuevos mercados como
interesantes oportunidades para crecer y conseguir beneficios. Las que han tenido éxito pero se
encuentran en mercados maduros, de menores ganancias, intentan con frecuencia recuperar la
vieja gloria en nuevos negocios. Para ellas, la diversificación tiene que ver con la supervivencia, y
a menudo significa evitar ser absorbidas por otra. En definitiva, la diversificación significa asumir
riesgos y probar lo desconocido en busca de una mayor ventaja competitiva y/o mayores
beneficios.
La diversificación es una decisión de estrategia empresarial que se toma al más alto nivel de la
empresa y que afecta a la dirección fundamental de la misma. La diversificación se compara a
veces con el paso por el triángulo de las Bermudas. Si bien algunas empresas salen airosas,
muchas otras se pierden para siempre. De hecho, en ninguna otra área de estrategia empresarial
tantas empresas toman decisiones tan desastrosas. No obstante, la atracción ejercida por el
crecimiento y las nuevas oportunidades sigue siendo irresistible para la mayoría de las empresas.
Probablemente usted ya sabe que la mayoría de las grandes empresas están diversificadas.
Microsoft, Walt Disney, Telefónica, Repsol, El Corte Inglés, Nokia, General Electric, Mitsubishi y
Shell son ejemplos de empresas diversificadas. La clave es que cada una de estas empresas
intenta encontrar un camino coherente de crecimiento rentable al mismo tiempo que asume
nuevos retos.
¿Qué aspecto tiene una empresa diversificada? Se la puede imaginar como una colección de
empresas diferentes que compiten en distintos entornos industriales. Al diversificarse, la dirección
de la sociedad tienen que desarrollar una estrategia empresarial para distintos negocios en
distintos sectores.
1⏐
Instituto de Empresa
DIVERSIFICACIÓN DE EMPRESAS DG01/366
ANDALUCÍA 03/2001
La bodega Barbadillo y el Grupo Sierra Morena ultiman una alianza estratégica

08:00 Horas
La bodega sanluqueña Antonio Barbadillo y el grupo agroalimentario Sierra Morena ultiman la firma de una
alianza estratégica que permita la conjunción de las sinergias de sus productos (vinos y derivados del cerdo
ibérico), así como la utilización mutua de canales de distribución, tradicionales y nuevos, y el lanzamiento de
nuevas ofertas al mercado.
De esta forma, ambas compañías intentarán abordar la expansión en el mercado regional y nacional,
replicando la alianza que, por ejemplo, mantiene el Grupo Osborne con Jabugo.
El acuerdo de intenciones fue firmado ayer por Pascual Caputo, consejero delegado de Antonio Barbadillo, y
José Enrique Rosenda, consejero delegado de Sierra Morena. La alianza estratégica pretende diversificarse,
mediante una gama de productos “de extraordinaria calidad, como los que garantiza el Grupo Sierra Morena”,
a través de la marca, Sierra de Sevilla, recientemente constituida para jamones de bellota.
En Sierra de Sevilla participan unos cien ganaderos, industriales e inversores de la Sierra Norte de Sevilla, que
se han unido para que la comarca se convierta en transformadora y comercializadora de su propia producción.
Con la alianza entre Barbadillo y Sierra Morena se comercializarán, en el 2004, 40.000 jamones de bellota. En
el 2008, los jamones serán más de cien mil, con un volumen de negocio de 36 millones de euros o seis mil
millones de pesetas.
GALICIA 17/12/2001
Babío prevé su expansión en toda Galicia para el 2004

Juan I. Cudeiro. A Coruña 06:00 Horas
La empresa familiar de Jesús Babío predica la bonanza de la diversificación y aporta claves para sobrevivir en
el sector del mobiliario del hogar y los electrodomésticos, en el que han desarrollado una exitosa experiencia
en dos décadas.
Los hijos de Jesús Babío Veiga dicen que su padre es un hombre emprendedor. Sus inicios en la promoción
inmobiliaria fueron el embrión de lo que hoy es un grupo que factura más de 7,21 millones de euros (1.200
millones de pesetas) cada año y que crecerá un 25% este año; siete puntos por encima de la media del último
lustro.
“El bagaje y los contactos adquiridos por mi padre en el campo de la vivienda nos empujó a abrir divisiones de
baños y hogar”, explica Víctor Babío, consejero delegado de la firma.
Él y su hermano, Jesús Babío López, que ejerce de vicepresidente, son los motores de un grupo que acaricia
un objetivo claro de aquí a tres años. “Nuestra idea es tener presencia en toda Galicia, abrir en Pontevedra y
Vigo y consolidar nuestra presencia en A Coruña”, explica Víctor. El plan de expansión no se detiene en la
frontera porque han recibido una oferta de un grupo portugués para instalarse en Oporto. “Ellos aportarían los
locales y nosotros la parte comercial”.
El ofrecimiento es tentador, pero en Babío dudan, no por la solvencia de los socios lusos sino por ese carácter
de empresa familiar que dicen llevar muy dentro. “Nos reunimos a charlar padre e hijos los domingos y
hacemos un repaso de cómo marcha todo porque todos estamos en el mismo barco”, afirma. “Tenemos en
plantilla a 115 personas, con las que tenemos un trato personalizado”. En opinión de Víctor, esto es una de
las claves que hace que perviva su empresa. Asegura que “los beneficios se reinvierten en la compañía y el
dinero que gastamos es de nuestros propios recursos”. Insiste en que morirán el día que no lo hagan así.
2⏐
No debemos pensar, sin embargo, que la diversificación sólo es importante para las grandes
multinacionales. Como se puede ver en los casos 1 y 2, los empresarios y los propietarios de
pequeñas empresas se enfrentan a los mismos retos. En el ciclo de vida empresarial, el éxito casi
siempre conlleva oportunidades para la diversificación. Consideremos el siguiente caso clásico:
Vd. es un chef francés de éxito que acaba de abrir su segundo restaurante. Le elogian todos los
medios de comunicación, las guías y la crítica gastronómica. Como chef ha llegado a dominar su
oficio, se mantiene al día de las nuevas tendencias y modas, pero Vd. también marca tendencias e
investiga nuevas tecnologías culinarias. Se le conoce por su impresionante centro de investigación
sobre especias e incluso sus competidores le reconocen como una autoridad en la materia. Tiene
fama, éxito y, sorprendentemente, una cuenta corriente no demasiado abultada, así como todas
las posibilidades de crédito que pudieran hacerle falta jamás. ¿Qué más podría desear? Quizás le
gustaría abrir un tercer restaurante en otra ciudad, pero también está pensando hacer algo
totalmente diferente de lo que ha hecho hasta ahora. Por otra parte, podría ser mejor explotar lo
que mejor conoce, la cocina, pero empleando sus conocimientos de una forma distinta.
Tomemos el caso de Karlos Arguiñano, uno de los más famosos chefs del País Vasco, para
examinar cómo ha abordado el proceso de diversificación.
Nacido en 1948, en Beasaín, Guipúzcoa, Karlos era el mayor de 4 hermanos. Estudió cocina en la
Escuela de Hostelería del Hotel Euromar en Zarautz (Guipúzcoa) dirigida por el Maestro Luiz
Irízar. Entre sus compañeros de clase estaban Pedro Subijana y Ramón Roteta, hoy renombrados
chefs.
Arguiñano abrió su primer restaurante en 1978.Tras un largo período de éxito, comenzó a

presentar un programa de cocina en la televisión española, extendiéndose internacionalmente por
Argentina y Estados Unidos, con más de 1.000 programas producidos. En 1996 abrió su academia
de cocina, donde se han formado más de 1.000 personas, incluyendo en las instalaciones de la
academia un hotel de cuatro estrellas. A lo largo de los años 80 y 90, Arguiñano publicó muchos
libros de cocina y hoy tiene su propia web: (www.karlosnet.com), donde sus seguidores pueden
encontrar recetas y consejos.
Hasta allí, no hay nada que sorprenda mucho sobre la ruta escogida para la diversificación de
Arguiñano. No es difícil ver cómo encaja todo, lo que antes llamamos el camino coherente de
crecimiento rentable. A cada paso, Arguiñano ha construido sobre sus conocimientos de cocina,
lo que había desarrollado durante años mientras se convertía en uno de los mejores chefs del
mundo.
Pero Arguiñano dio un paso más arriesgado. Utilizando su experiencia en la televisión como
trampolín, entró en la industria cinematográfica como productor y actor. Su primer proyecto fue
Airbag, la película más taquillera de 1997, con ventas de entradas cifradas en 6.9 millones de
1
euros . Su segundo proyecto, El Año Mariano, realizado con los actores principales de Airbag,
también fue un gran éxito. Arguiñano había transferido con acierto lo aprendido en la televisión a
una nueva y arriesgada empresa. De hecho, tuvo que contestar las dos preguntas básicas que
2
debe plantear cualquier empresa que contempla la diversificación :
¿Ofrece la industria en la que me quiero involucrar oportunidades más atractivas para mayor
beneficio que las de la industria en la que estoy actualmente?
¿Puedo consolidar una ventaja competitiva sobre las empresas ya establecidas en la industria
en la que quiero involucrarme?
1
European Cinema Yearbook 1997, Media Salles 1998.
2
Adaptado de Grant R., “Diversification Strategy in Contemporary Strategy Analysis, Concepts, Techniques,
Applications”.
3⏐
Para Arguiñano, la contestación a ambas preguntas fue claramente que sí. La industria
cinematográfica ofrecía excepcionales oportunidades de beneficio, acompañadas, claro está, del
riesgo previsto. Dado el alto riesgo, la diversificación sólo tendría sentido si Arguiñano podía
establecer una clara ventaja competitiva. Como productor, empleó todos los ingredientes a su
disposición para hacer una película que podía vencer a la competencia: sexo, acción, focus groups
para probar las escenas y por supuesto, un director muy capaz, Bajo Ulloa. ¡Y acertó!
Antes de pasar a considerar cómo se diversifican las empresas y cómo decidir si es un paso
acertado o no, puede ser útil dar un breve repaso a la historia de la diversificación.
La diversificación es un tema de estrategia empresarial que se somete a un acalorado debate,

con promotores y detractores en ambos lados de la cuestión. Durante la expansión de las
multinacionales estadounidenses en los años 50 y 60, la diversificación fue considerada la ruta
3
necesaria para el éxito empresarial. El refrán era «diversificarse o morir». Después de la Segunda
Guerra Mundial, la tendencia hacia la diversificación fue persistente y fuerte, y el debate se
centraba en cuánta diversificación y hasta qué punto.
Sin embargo, en la década de los 80 cuando el éxito de las empresas fabricantes japonesas creó
una nueva ventaja competitiva, fundada en la calidad y en los bajos costes, para la cual las
empresas estadounidenses no parecían tener una respuesta inmediata, la alta dirección comenzó
a poner en tela de juicio las estrategias empresariales basadas únicamente en dar respuesta a la
cuestión de lo atractivo de la industria sin contar con una visión clara de cómo crear una ventaja
competitiva.
4
De pronto, el nuevo refrán era «zapatero a tus zapatos» y «volver a lo básico». Durante los años
80 y principios de los 90, las empresas estadounidenses se desprendieron de actividades
empresariales sin beneficios y «no afines». Después de este período de reestructuración, las
empresas comenzaron a pensar en el crecimiento una vez más, pero ahora desde una óptica
mucho más sofisticada. Las empresas empezaron a buscar sinergias (aspectos relacionados),
buscando un buen encaje entre sus recursos y sus capacidades y las oportunidades de
crecimiento. Hoy, pocas empresas creen en la diversificación no relacionada. Casi todas insisten
en que los nuevos productos lanzados y los nuevos mercados en los que se entre, encajen
plenamente con los negocios centrales de la empresa. Nuestro objetivo es entender exactamente
lo que esto significa y si la alta dirección tiene la razón.
EL CAMINO HACIA LA DIVERSIFICACIÓN
La mayoría de las empresas han comenzado como pequeñas empresas abasteciendo un mercado
local con un solo producto. Después van creciendo y ampliando su ámbito geográfico y vertical,
así como el de los productos. Como veremos más adelante, las empresas pueden crecer de
distintas formas y la diversificación es sólo una de ellas.
Una estrategia para una empresa de un solo negocio tiene una clara ventaja. Hay menos
ambigüedad respecto a «quién es»; todas sus energías, las del equipo de dirección y las de los
trabajadores, se dirigen por un solo camino. Una empresa de un solo negocio centra todos sus
esfuerzos empresariales en responder a los cambios del sector, asegurándose de que los
recursos limitados de la empresa se apliquen donde realmente sean necesarios. En una empresa
de un solo negocio, la dirección está en contacto directo con las actividades empresariales
centrales.
Sin embargo, una estrategia para un solo negocio puede plantear varios riesgos. Primero, existe el
riesgo de poner todos los «huevos» en una misma cesta industrial. Si el sector se estanca, se
reduce la tasa de crecimiento de la empresa, lo que va acompañado normalmente de la reducción
3
Steiner, 1964.
4
Peters, Tom. “In Search for Excellence”.
4⏐
también de márgenes y beneficios. Segundo, un cambio en las necesidades de los clientes, la

emergencia de innovaciones tecnológicas o la aparición de productos sustitutorios, pueden
socavar a una empresa de un solo negocio.
TABLA 1
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UNA EMPRESA DE UN SOLO NEGOCIO
MOTIVOS DE CRECIMIENTO
La diversificación es, primordialmente una alternativa para el crecimiento. Hay que tener presente
un problema muy evidente: ¿cuánto cambio podremos gestionar con éxito? Simplemente podemos
vender más de lo mismo al mismo tipo de cliente o desarrollar nuevos productos y nuevos
mercados. Antes de lanzarse a la diversificación, una empresa inteligente suele considerar primero
las opciones más fáciles. Más tarde, tenemos que garantizar que hayamos considerado todas las
posibles estrategias.
Primero, las empresas pueden crecer mediante la penetración en el mercado centrándose en

aumentar el volumen de ventas de los negocios actuales. Cuando crece el mercado en su
conjunto, lograr una mayor penetración puede ser relativamente fácil, debido a que aumenta el
volumen absoluto de las ventas de todas las empresas en el mercado y puede que algunas sean
incapaces de satisfacer la demanda. En mercados estáticos o decrecientes, es probable que la
empresa que persiga una estrategia basada en aumentar la penetración del mercado se enfrente a
una competencia intensa.
Ejemplo: Johnson and Johnson logró uno de los grandes éxitos de penetración de mercado con
su champú para bebés. Cuando comenzó a ralentizarse la tasa de natalidad, la empresa se
preocupó por el crecimiento de las ventas. Los encargados del marketing de Johnson and Johnson
descubrieron que otros miembros de la familia utilizaban de vez en cuando el champú para bebés
para lavarse el pelo. Lanzaron una campaña publicitaria dirigida a adultos, y pronto el champú
para bebés se convirtió en la marca líder del mercado global de champús.
Las empresas también pueden decidir entrar en un nuevo mercado con un nuevo producto. La
estrategia de desarrollar nuevos productos involucra a la empresa en modificaciones, adiciones
o cambios significativos en su actual gama de productos. Sin embargo, una empresa que siga este
tipo de estrategia opera desde la seguridad de su base de clientes establecida. En sectores de alto
contenido en I+D, el desarrollo de productos puede ser la estrategia a seguir, primero porque en
5⏐
estos sectores los ciclos vitales de los productos tienden a ser cortos, y también debido a que los
nuevos productos pueden ser un resultado natural del propio proceso de I+D. Desarrollar nuevos
productos puede ser arriesgado y costoso.
Ejemplo: las estrategias de desarrollo de productos son comunes en las industrias

automovilísticas y aeronáuticas. Los fabricantes aeronáuticos como Boeing y Airbus Industry han
lanzado una serie de variantes de su avión comercial, con el fin de satisfacer las distintas
demandas operativas de las compañías aéreas del mundo.
FIGURA 1
ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO (MATRIZ DE ANSOFF)
Las empresas pueden decidir permanecer dentro del mismo mercado, ofreciendo iguales
productos y servicios pero creciendo mediante la entrada en nuevas áreas geográficas,
promoviendo otros usos para un producto existente o entrando en nuevos segmentos de mercado.
Desarrollar el mercado es una estrategia apropiada cuando la competencia diferencial de la
organización tiene que ver con el producto en lugar de con el mercado.
Ejemplo: durante la década de los 80, British Steel lanzó una campaña de marketing para
persuadir a los arquitectos, las constructoras y los ingenieros de que diseñaran bloques de oficinas
utilizando acero en lugar de hormigón para la estructura de los edificios.
Finalmente, llegamos al tema de este artículo: la diversificación. Como describe Ansoff con
precisión en el caso X, la diversificación exige hacer algo nuevo en dos dimensiones, tanto la del
mercado como la del producto.
Las empresas se diversifican por razones proactivas y defensivas. Puede que la alta dirección
intuya que existe una oportunidad demasiado buena como para no aprovecharla, p.ej. la
producción por parte de Karlos Arguiñano de su primer libro de cocina. En otras ocasiones, el
deseo de abandonar industrias estancadas o en declive ha sido uno de los motivos más potentes
para la diversificación, como el lanzamiento de Logista por parte de la tabaquera Altadis para
entrar en el negocio de la paquetería urgente.
Lamentablemente, el solo deseo de crecer es con demasiada frecuencia la principal motivación de

la alta dirección y de los empleados. El crecimiento beneficia especialmente a los primeros, cuyos
sueldos tienden a determinarse más por el tamaño de la empresa que por su rentabilidad; a los
directivos medios les encanta saber que se crearán nuevos puestos con mayor poder y estatus.
La diversificación tiende a extenderse a industrias en las que se ralentiza el crecimiento y en

donde los beneficios van en descenso. En el ejemplo que figura a continuación, Exxon se
diversificó en áreas que parecían similares a lo que hacían antes, y también en otras que parecían
6⏐
totalmente nuevas. Examinaremos con más detenimiento lo que empresas como Exxon han
intentado hacer al entrar en nuevos negocios, al enfrentarse a la diversificación relacionada y la
diversificación no relacionada.
Ejemplo: la reducción de la demanda de petróleo a finales de los años 70 y principios de los 80 se

convirtió en el impulso para que las petroleras se diversificaran con el fin de mantener el
crecimiento. Casi todas las empresas se orientaron hacia minerales, carbón y fuentes alternativas
de energía.
Mientras que Exxon estableció una gran filial de ordenadores y ofimática, Mobile adquirió al
minorista Montgomery Ward, y British Petroleum construyó una gran filial de piensos para
animales. Ya para 1992, la presión sobre los beneficios y el mayor atractivo de valor para el
accionista dieron como resultado la desinversión de casi todo lo diversificado en la década
anterior.
General Electric5
General Electric (GE) es probablemente el ejemplo más famoso de lo que hemos llamado diversificación no
relacionada. A lo largo de los años, GE se ha mantenido en el puesto número uno o dos de una amplia serie de
industrias.
La empresa fabrica motores para aviones, locomotoras y otros equipos de transportes, electrodomésticos (de
cocina y lavado), aparatos de iluminación, equipo de distribución y control de electricidad, generadores y
turbinas, reactores nucleares, equipos médicos de diagnóstico, y plásticos. La empresa GE Capital Services,
filial financiera de GE, es responsable de la mitad de las ventas y es una de las empresas de servicios
financieros más importantes de los EE.UU.
La GE opera en más de 100 países y tiene empleadas a unas 313.000 personas en todo el mundo. La empresa
tuvo su origen con Thomas A. Edison, fundador de la Edison Electric Light Company en 1878. En 1892, la
fusión de la Edison General Electric Company y la Thomson-Houston Electric Company dio origen a la General
Electric Company. GE es la única empresa que figura en el índice industrial Dow Jones hoy y que estuvo
también en el índice original en 1896.
Nokia: desde el papel hasta el teléfono 6
Nokia es un buen ejemplo de una empresa que se ha diversificado a lo largo de los años frente a los cambios en el
entorno y en la estructura competitiva industrial. A lo largo de su historia, Nokia ha entendido que para escaparse
de industrias maduras o moribundas que no iban a ser ya rentables, tenía que diversificarse.
La historia de Nokia se remonta a 1865 cuando el ingeniero finlandés de minas, Fredrik Idestam, fundó una fabrica
de pulpa de madera en el sur de Finlandia y comenzó a fabricar papel. Desde entonces, la empresa evolucionó de
forma impresionante, convirtiéndose en un conglomerado que englobaba desde papeleras hasta industrias
químicas y de caucho; en los años 90 se ha agilizado para convertirse en una dinámica empresa de
telecomunicaciones.
De 1865 a 1960: desde el papel hasta la electrónica
Desde sus comienzos, Nokia estuvo en el negocio de las comunicaciones como fabricante de papel, el medio
original de comunicación. Luego vino la tecnología con la fundación de la Finnish Rubber Works a principios del
siglo XX.
5
Cápsula GE adaptada en www.hoovers.com
6
Adaptado de la historia de Nokia en www.nokia.com
7⏐
El caucho, y los productos químicos afines, fueron las tecnologías puntas de la época. Otro importante cambio
tecnológico fue la llegada de la electricidad a los hogares y a las fábricas, que condujo al establecimiento de la
Finnish Cable Works en 1912 y, de forma muy natural, a la fabricación de cables para la industria telegráfica y para
ese aparato novedoso que era el teléfono.
Tras 50 años, se creó en 1960 un Departamento de Electrónica en la empresa de cables y esto desbrozó el camino
para una nueva era de las telecomunicaciones. La Nokia Corporation fue formada en 1967 por la fusión de Nokia
Company –la empresa papelera original– con la Finnish Rubber Works y la Finnish Cable Works.
De los 60 a los 80: marcando nuevas tendencias
Los años 60 fueron importantes porque significaron el comienzo de la entrada de Nokia en el mercado de las
telecomunicaciones. Se desarrolló un radioteléfono en 1963, seguido en 1965 por un módem de datos, mucho
antes de que estos aparatos fueran conocidos por la población en general.
En los años 80, todo el mundo consideraba que los microordenadores eran el próximo “bombazo” y Nokia no se
quedaba al margen, como importante fabricante de ordenadores, monitores y televisores que era. En aquellos
tiempos, las perspectivas de la televisión de alta definición, de conexiones por satélite y de servicios de teletexto
alimentaron las imaginaciones de los consumidores interesados en estar a la última.
Entre bastidores, sin embargo, se estaban produciendo cambios. La primera red internacional de telefonía celular
del mundo, NMT, fue introducida en Escandinavia en 1981 y Nokia fabricó los primeros teléfonos para automóviles.
De 1987 hasta hoy: el “Big Bang” digital
Hizo falta un avance tecnológico y un cambio en el clima político para crear el mundo inalámbrico que hoy, cada
vez más, demanda la gente. La tecnología GSM fue la norma digital, capaz de llevar datos además de voz de alta
calidad. En 1987, el objetivo político era la adopción de esta norma en toda Europa para el 1 de julio de 1991.
Finlandia pudo cumplir con la fecha gracias a Nokia y a los operadores.
La política y la tecnología han seguido dando forma a la industria. Los años 80 y 90 vieron una amplia liberalización
que estimuló la competencia y las expectativas de los clientes. Nokia cambió también y en 1992, Jorma Ollila, el
entonces President of Nokia Mobile Phones, fue nombrado para encabezar todo el Grupo Nokia. La sociedad
desinvirtió las operaciones no centrales y se centró en las telecomunicaciones en la Era Digital.
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DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
La diversificación es relacionada cuando una empresa intenta entrar en un negocio que, si bien es
distinto, cuenta con un enlace estratégico identificable con su negocio central; en pocas palabras,
dos empresas tienen un encaje estratégico cuando sus cadenas de valor ofrecen potenciales
sinergias. No sorprende, por tanto, que la diversificación se llame no relacionada cuando no existe
un encaje estratégico entre las líneas de negocio de la empresa diversificada, una correlación
entre sus cadenas de valores.
El objetivo de la diversificación relacionada es la de explotar las ventajas competitivas que surgen

de las relaciones entre sus distintas actividades empresariales y que se conocen como sinergias.
Las sinergias surgen cuando el efecto conjunto de las actividades fusionadas es mayor que la
suma de los efectos por separado. En otras palabras, existen sinergias cuando dos más dos es
igual a cinco. Cuando nos referimos a sinergias no nos referimos a conexiones abstractas o
inventadas, sino a recursos concretos (financieros, humanos, tecnológicos) y capacidades (I+D,
gestión de marca, servicio a clientes) que pueden compartirse y transferirse entre áreas de
7
negocio . Trataremos el tema de recursos y capacidades con más amplitud.
SINERGIAS TANGIBLES
Las sinergias son tangibles e intangibles. Las tangibles son las que conocemos todos. Mi división
de la empresa tiene una fábrica y tenemos un exceso de capacidad, compartimos esta capacidad
con una nueva división que acaba de comprar la empresa. Casi toda actividad de la cadena de
valor puede aprovecharse de alguna manera. Compartir tecnología, instalaciones, actividades
funcionales, mercados de distribución u otros recursos conduce con frecuencia a economías de
escala y de envergadura.
Para facilitarles a las empresas la identificación de posibles fuentes de sinergias tangibles,

podemos utilizar la cadena de valor de Porter. Las tablas del anexo 1 dan ejemplos de posibles
fuentes de sinergias según estas categorías.
SINERGIAS INTANGIBLES
Las sinergias intangibles son mucho más difíciles de visualizar que las tangibles, pero son
probablemente de mayor valor. Durante un cuarto de siglo GE era famosa por añadir valor a las
empresas que compraba, debido en gran parte a las habilidades de gestión de Jack Welch. Un
ejemplo reciente del intento de crear valor a través de sinergias intangibles es la actuación de
Vodafone inmediatamente después de la adquisición de Airtel. El nombre de la unidad de Airtel se
cambió a Vodafone para aprovechar una gran serie de sinergias intangibles como el nombre de
marca, el prestigio empresarial, la tecnología o la relación específica con terceros (p.ej. gobiernos,
reguladores) que son claramente más importantes que las tangibles de economías de escala en
producción y publicidad. En el caso del negocio de la telefonía móvil en que la diferenciación de
productos es extraordinariamente difícil, las sinergias intangibles tienden a ser primordiales.
7
Véase Prahalad, C.K. y Hamel, G. (1990). “The Core Competences of the Corporation”. Harvard Business
Review,mayo-junio, pp. 79-91.
9⏐
La Figura 2, “Sinergias de la cadena de valor” muestra de una forma esquemática las sinergias
tangibles e intangibles (actividades de gestión y tecnología) que pueden surgir entre dos unidades
de negocio.
FIGURA 2
SINERGIAS DE LA CADENA DE VALOR
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
Como recordará, la diversificación es no relacionada cuando no existe un encaje estratégico

entre los diferentes negocios en los que se quiere situar la empresa.
Nokia es un buen ejemplo de una diversificación no relacionada de éxito. El presidente de Nokia

comprendió muy bien que para escaparse de las industrias maduras o moribundas en las que
estaba trabajando (papel y caucho) tenía que diversificarse. Estaba claro que las
telecomunicaciones “eran el futuro” pero desgraciadamente Nokia no tenía ni la tecnología ni los
recursos humanos necesarios. Sin embargo, tenía algo muy a su favor: la alta dirección entendía
que se trataba de cambiar o morir y convenció a los trabajadores que la acompañaran en la
aventura.
Otros motivos de una diversificación no relacionada incluyen: repartir el riesgo empresarial entre
distintas industrias, lograr una mayor estabilidad de ganancias a lo largo del ciclo empresarial, y
aprovechar oportunidades para una rápida ganancia financiera.
Estos tres enfoques requieren contar con directivos que sean lo suficientemente inteligentes como
para evitar los escollos de la diversificación no relacionada. Cuanto mayor sea el número y la
diversidad de los negocios en los que participa un conglomerado de empresas, más difícil es que
los directivos sepan distinguir una buena adquisición de una arriesgada; seleccionen profesionales
capaces o tengan el tiempo para controlar lo que está ocurriendo. Si la dirección no es
excepcionalmente astuta y hábil, la diversificación no relacionada es una opción dudosa y poco
fiable para aumentar el valor para el accionista frente a la diversificación relacionada.
El éxito de Nokia y de GE son excepciones; la mayoría de los esfuerzos de diversificación no

relacionada han tenido menos éxito (por ejemplo, el salto de Exxon al negocio informático). Hoy en
día la diversificación no relacionada tiene mala fama.
Como consecuencia de esto, la alta dirección normalmente encuentra algún pretexto para
caracterizar a toda diversificación que emprenda como relacionada. Nokia, defendió su salto
desde el negocio del papel hasta la telefonía argumentando que el paso sólo era un cambio dentro
de la industria de las comunicaciones, lo que probablemente no engañó a nadie.
10⏐
Al final, la diversificación tanto relacionada como no relacionada, al igual que la belleza y la

fealdad, no es un absoluto sino una continuidad, y con frecuencia es juzgada según la óptica del
que juzga. En definitiva, la diversificación es tanto arte como ciencia. Cualquiera que sea su
justificación, la diversificación siempre ha de estar motivada por la creación de valor para el
accionista.
CÓMO ENTRAR EN UN NUEVO NEGOCIO
Las empresas pueden diversificarse de varias maneras: adquiriendo una nueva empresa o
creando una internamente. La empresa colectiva (joint venture) es también una manera de
diversificarse.
ADQUIRIR UNA EMPRESA EXISTENTE
La adquisición de una empresa existente permite una incorporación rápida al nuevo mercado al
superar de golpe varias barreras de entrada. La tecnología es un obstáculo importante en un
negocio o en una industria concreta. La compra de una empresa que tiene know-how tecnológico
da acceso a la empresa compradora a los procesos y conocimientos que le faltan. También aporta
proveedores fiables o canales más adecuados de distribución. En muchas ocasiones, una
empresa de tipo medio adquiere otra ya existente para conseguir un tamaño comparable al de sus
rivales en términos de eficacia y costes.
INICIACIÓN INTERNA
La diversificación mediante la iniciación interna de una actividad es más atractiva cuando el factor
tiempo no es importante. De hecho, este esfuerzo suele requerir grandes cantidades de tiempo y
de recursos, si bien suele ser menos caro que la adquisición de una empresa existente, al no tener
que pagar ninguna plusvalía. La estrategia de la iniciación interna presupone que ya se cuenta con
la mayoría de las capacidades necesarias. En el caso de que la empresa entre de nuevas en una
industria existente, debe garantizar que la capacidad productiva adicional que introduce no influya
de forma adversa en el equilibrio entre la oferta y la demanda de la industria en cuestión.
EMPRESA COLECTIVA
Cuando la diversificación resulta demasiado arriesgada o costosa para acometer una empresa por
sí sola, una empresa colectiva puede ser la solución. En industrias como la farmacéutica, donde el
desarrollo de un producto puede tardar 10 años y en donde la inversión se calcula en miles de
millones de dólares USA, las empresas emplean frecuentemente estructuras colectivas. En el
sector de la telefonía móvil, cuando las licencias de UMTS estaban subastándose, los elevados
gastos y riesgos dieron lugar a la formación de unas empresas colectivas muy sui generis,
uniéndose competidores en diferentes mercados.
Pero la idoneidad de la diversificación mediante empresas colectivas también suscita importantes

dudas. Son frecuentes los conflictos entre los socios respecto a quién debe asumir cada papel.
11⏐
TABLA 1
INFRAESTRUCTURA DE DIRECCIÓN
Necesidades comunes de infraestructura empresarial

Fuentes de sinergias
Capital en común
Contabilidad
Departamento jurídico
Posibles funciones Relaciones con la Administración
a compartir Contratación y formación
Recaudación de capital
Utilización de dinero en efectivo
Personal de apoyo más reducido

Ventajas competitivas Menores costes
en potencia Masa crítica para atraer a directivos de primera línea
Menor coste de financiación
Mayor necesidad de coordinación

Las personas pueden tener intereses distintos
Coste del compromiso Pueden aflorar conflictos más a menudo
Necesidad de tener personal de distintos tipos
Una mayor complejidad conduce a mayores gastos fijos
TABLA 2
CAPACIDADES TECNOLÓGICAS
Tecnologías comunes para productos

Tecnologías comunes de procesos
Fuentes de sinergias Tecnologías comunes en otras actividades de valor
Incorporación de un producto a otro
Interfaz entre productos
Posibles funciones Desarrollo tecnológico

a compartir Diseño conjunto de interfaz
Menores costes de productos y procesos

Ventajas competitivas Mayor masa crítica en I+D
en potencia Mayor diferenciación
Menores costes de diseño de interfaces
Las tecnologías son las mismas pero las compensaciones

Coste del compromiso tecnológicas son distintas de una unidad de negocio a otra
Un interfaz no normalizado reduce el mercado disponible
12⏐
TABLA 3
CORRELACIONES DE COMPRAS
Fuentes de sinergias Compra en común de inputs
Posibles funciones
Compras
a compartir
Menores costes de inputs

Ventajas competitivas Mayor calidad de inputs
en potencia Mejor servicio de parte de vendedores en términos de agilidad,
retención de inventario, condiciones de ventas
Las necesidades de inputs son diferentes en términos de calidad

y requisitos, lo que conlleva mayores costes de los necesarios
en las unidades de negocio que requieren menor calidad
Coste del compromiso Distintas necesidades de entrega de asistencia técnica
La centralización puede reducir el flujo de información desde la

fábrica hasta las compras, y hacer que la actividad de compras
sea menos ágil
TABLA 4
CORRELACIONES DE FABRICACIÓN
Localización en común de materias primas

Procesos de fabricación idénticos o similares
Fuentes de sinergias Procesos de montaje idénticos o similares
Procedimientos de prueba/control de calidad idénticos o similares
Necesidades comunes de apoyo de fabricación
Logística de entrada
Fabricación de componentes
Posibles funciones
Instalaciones de montaje
a compartir
Pruebas/control de calidad
Actividades indirectas
Menores costes
Ventajas competitivas
Mayor optimización de capacidad, menores costes
en potencia
Mejoras de calidad
Las plantas están situadas en distintas zonas

Distintas necesidades de diseño y calidad de componentes
Coste del compromiso Menor flexibilidad en procesos de montaje
Diferentes procedimientos de prueba y criterios de calidad
Es más difícil gestionar un mayor número de trabajadores
13⏐
TABLA 5
CORRELACIONES DE MARKETING
Compradores comunes
Fuentes de sinergias Canales comunes
Mercado geográfico común
Nombre de marca
Publicidad
Promoción
Venta cruzada de productos a los compradores de la otra
Posibles funciones
empresa
a compartir
Canales de marketing
Fuerza de ventas
Red de servicios
Tramitación de pedidos
Menores costes de publicidad

Refuerzo de las imágenes de los productos
Mayor margen de maniobra en la compra de espacios de

publicidad
Menores costes de promoción
Menores costes para encontrar compradores
Ventajas competitivas Menores costes de ventas
en potencia Mayor poder de negociación
Menores costes de infraestructura
Mayor aprovechamiento de la fuerza de venta
Menores costes de servicios
Servicio más ágil
Mayor optimización de capacidad
Menores costes de tramitación de pedidos
Mayor aprovechamiento de capacidad
14⏐
Las imágenes de los productos pueden estar inconexas

El prestigio se diluye si un producto es inferior
Son apropiados diferentes medios de comunicación y mensajes

Se reduce la eficacia de la publicidad con la multiplicidad de
productos
Son apropiadas diferentes formas y calendarios de promoción
Las imágenes de los productos son incongruentes o conflictivas

entre sí
El comprador es reacio a comprar demasiado de una sola
empresa
Coste del compromiso
Se depende demasiado del canal
El canal no acepta dejar que una empresa sola represente una
parte mayoritaria de sus ventas
Los compradores muestran diferentes conductas de compras

Son más eficaces diferentes tipos de vendedores
Hacen falta equipos distintos para las reparaciones

Los compradores tienen necesidades diferentes
Diferencias en la forma y composición de pedidos típicos

Diferencias en ciclos de pedidos
LA DECISIÓN DE DIVERSIFICAR
La diversificación es una decisión de estrategia que afectará a la empresa en su conjunto y, como

tal, debe sopesarse con mucho detenimiento. Cada decisión de diversificación requiere, claro está,
que se haga un detenido análisis financiero. Pero eso no es todo. La decisión de diversificar
también debe evaluarse en términos de su potencial para crear valor para el accionista.
La obra de Michael Porter, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, presenta el

modelo de uso más frecuente para la toma de decisiones sobre la diversificación. En la siguiente
sección, repasaremos el enfoque de Porter respecto a la evaluación de las oportunidades que
brinda una posible diversificación.
8
LAS TRES PRUEBAS DE MICHAEL PORTER
Existen tres pruebas esenciales que deben aplicarse a la decisión respecto a si la diversificación
realmente va a crear valor para los accionistas:
La prueba del atractivo. La industria elegida para la diversificación debe ser estructuralmente
atractiva o tener potencial para serlo.
La prueba del coste de entrada. El coste de entrada no debe capitalizar todos los futuros
beneficios.
La prueba de mejoría. La nueva unidad ha de ganar en ventajas competitivas a causa de su

vinculación con la otra empresa, o viceversa.
8
Porter, M.E.(1987). “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”. Harvard Business Review, mayo–junio, pp.
43-59.
15⏐
La prueba del atractivo
Las industrias dan beneficios no porque sean sexys o de alta tecnología; dan beneficios
sólo si sus estructuras son atractivas.
Una industria atractiva es aquella cuya estructura puede brindar una rentabilidad mayor del coste
de capital de la empresa. Si la industria no tiene una estructura que reúna este criterio, la empresa
debe poder reestructurar la industria o ganar una ventaja competitiva sostenible que conduzca a
ganancias muy por encima de la media.
Desde el punto de vista de la empresa que tiene previsto diversificarse, es mejor que la atracción
de la industria no sea obvia. Una empresa debe elegir entrar en una nueva industria antes de que
demuestre todo su potencial.
CUIDADO CON:
Un encaje cómodo: las empresas tienen la vaga sensación a menudo de que existe un buen
“encaje” entre los negocios antiguos y los nuevos. Dicho sin rodeos, algunas veces no hacen
sus deberes. Pasan por alto la pobre estructura industrial, y tampoco garantizan la existencia
de sinergias para compensar la dedicación de recursos y capacidad.
Bajo coste de entrada: se puede caer en la trampa de comprar una empresa porque es
barata. Una vez más, nadie regala duros a cuatro pesetas. Es como poner la radio y esperar
que el analista bursátil le informe sobre empresas infravaloradas.
Industrias de crecimiento rápido: las empresas que se apresuran a entrar en industrias de

crecimiento rápido (PC, videojuegos, banca por Internet, etc.) se queman con frecuencia.
Confunden el crecimiento rápido y en potencia con el potencial de beneficios a largo plazo.
Con frecuencia, carecen de los recursos necesarios para gestionar estos negocios.
Ejemplo: La Royal Dutch Shelly otras importantes empresas petrolíferas han tenido esta
desgraciada experiencia en distintos negocios del sector químico, donde la estructura industrial
poco atractiva eliminaba los beneficios tanto de la integración vertical como de los conocimientos
tecnológicos de procesos. Estas empresas también subestimaron las diferencias entre el negocio
petrolífero (donde la exploración es clave) y el negocio químico (donde es vital el I+D).
La prueba del coste de entrada
Cuanto más atractiva sea una nueva industria, más caro es entrar.
Consideremos con más detenimiento el análisis de cuánto había de pagarse para entrar en un
nuevo negocio. Puede resultar ser un ejercicio costoso, y la diversificación no podrá acrecentar el
valor para el accionista si el coste de la entrada en un nuevo negocio absorbe las ganancias
previstas. Como hemos visto, la entrada en nuevas industrias se puede realizar mediante la
adquisición de una empresa o la iniciación interna de la actividad.
Tal como indicamos anteriormente, los mercados financieros son cada vez más eficaces, y la
adquisición de una empresa por un precio de ganga se ha vuelto cada vez más difícil. Además,
cuando una empresa ve que un competidor intenta realizar una compra atractiva, puede optar por
entrar en el concurso con el resultado de que el precio pagado sea mayor que el valor real. No
debe extrañar, por tanto, que hoy en día la mayoría de las adquisiciones de empresas vengan
acompañadas de una reducción del precio por acción de la empresa compradora.
16⏐
Las iniciativas internas tienen que superar muchas barreras de entrada. Las industrias atractivas
tienen barreras de entrada altas como por ejemplo los altos costes de publicidad. Soportar todo el
coste de las barreras de entrada puede disipar todo posible beneficio.
Ejemplo de adquisición: Philip Morris pagó más de cuatro veces el valor de libro para la empresa
Seven-Up Co. La simple aritmética indicaba que los beneficios tendrían que cuadruplicarse con
creces para mantener la rentabilidad de la inversión antes de la adquisición. Después de la
compra, el precio de sus acciones bajó.
La prueba de mejoría
Esta prueba trata la siguiente cuestión: ¿cuáles son las ventajas competitivas creadas por la
diversificación? Si compramos una empresa, ¿podremos añadir valor a alguna de sus actividades
actuales?¿Puede la empresa adquirida añadir valor a lo que hacemos nosotros? Si diversificamos
mediante iniciativa interna, ¿tendremos recursos o capacidades superiores a los de la
competencia actual? Puesto en términos que todos comprendemos, ¿seremos más rentables?
Es frecuente que las empresas supongan que un aumento de tamaño significa por sí solo que
pueden añadir valor. Como sabemos, no siempre es así y en la última década los estrategas han
comenzado a hablar de “destrucción de valor”.
Ejemplo: la producción cinematográfica y televisiva parecía ser una industria atractiva a finales de
los años 80 y principios de los 90, y las empresas maniobraban para diversificarse por todo el
abanico de la industria del entretenimiento. Sony compró Columbia Pictures, Matsushita compró
MCA, y Philips estableció Poligram Pictures, sólo para padecer años de pérdidas al intentar
aprender el nuevo negocio en el que habían entrado.
LAS PREGUNTAS CRÍTICAS PARA EL ÉXITO DE LA DIVERSIFICACIÓN
Las empresas deben contar con una lista de requisitos que les permita evaluar las decisiones en
materia de diversificación de una forma rigurosa. Basándose en el trabajo de Porter,
9
Constantinos Markides plantea una serie de preguntas que el equipo directivo debe tener en
cuenta al considerar si diversificarse o no.
¿Ha superado las tres pruebas de Porter la industria en la que nuestra empresa quiere entrar?
La industria en la que su empresa está pensando entrar ha de ser sometida a las tres pruebas
de Porter: la prueba del atractivo, la del coste de entrada y la de la mejoría. Recuerde que la
diversificación contribuirá al valor de su empresa sólo si se superan las tres pruebas. Si pasa
por alto una o dos de las mismas, los resultados pueden ser desastrosos.
¿Qué sabe hacer mejor nuestra empresa que ninguna de sus competidoras en su actual
mercado?
La decisión de diversificarse o no debe estar basada en un análisis sistemático y profundo de

su negocio. No son suficientes unas vagas definiciones o aproximaciones. Defina cuáles son
y dónde están sus aspectos fuertes y sus activos estratégicos. Reflexione sobre qué funciona
mejor, y lo más importante, sobre qué hace su empresa con mayor acierto que la
competencia.
¿Cuáles son los activos estratégicos que necesitamos para tener éxito en el nuevo mercado?
9
Markides, C. (1997). “To Diversify or Not to Diversify”. Harvard Business Review, noviembre-diciembre.
17⏐
El éxito en una industria no lo garantiza en otra. Cuando considere la diversificación, debe

preguntarse si su empresa cuenta con todos los activos estratégicos que son necesarios para
tener éxito en el mercado en el que quiere entrar.
¿Podremos alcanzar o saltar por encima de la competencia en su propio terreno?
Si carece de un activo estratégico principal, siempre podrá comprarlo, desarrollarlo

internamente o convertirlo en innecesario al cambiar las reglas del juego.
¿Desbaratará la diversificación los activos estratégicos que han de mantenerse intactos?
Los activos estratégicos que desea utilizar en la nueva industria, ¿son trasladables a la
misma? Algunos grupos de competencias o especializaciones funcionan muy bien porque
cuando se combinan se refuerzan y se apoyan mutuamente. Al separarlas se podrán perder
estas sinergias. No se puede retirar el motor al avión y esperar que vuele.
¿Seremos un simple actor más en el nuevo mercado o saldremos ganadores?
Entrar en una nueva industria con todas las competencias necesarias y en la adecuada
combinación, no garantiza el éxito. Las empresas que se diversifican se ven rápidamente
superadas por las maniobras de la competencia, porque no sopesaron que sus activos
estratégicos podrían ser imitados, comprados en el mercado abierto o, simplemente,
reemplazados fácilmente.
IDEAS CLAVES
La diversificación es hacer algo nuevo, asumir riesgos y entrar en lo desconocido para

alcanzar una mayor ventaja competitiva y mayores ganancias y beneficios.
La diversificación es una decisión de estrategia empresarial que se toma al nivel más alto y
que repercute en la dirección fundamental de la empresa.
La empresa puede crecer a través de la penetración y desarrollo del mercado, del desarrollo
de productos y de la diversificación (relacionada y no relacionada).
La diversificación es relacionada cuando una empresa intenta entrar en un negocio que, si

bien es distinto, tiene algún tipo de enlace estratégico con su negocio central. Las empresas
tienen un encaje estratégico cuando sus cadenas de valores ofrecen posibles sinergias.
La diversificación se llama no relacionada cuando no existe un encaje estratégico entre las

líneas de negocio de la empresa diversificada ni correlaciones significativas de sus cadenas
de valor. La diversificación no relacionada se centra exclusivamente en las ganancias
financieras de las unidades de negocio individuales.
La decisión de diversificarse o no debe tomarse con gran detenimiento. Como ocurre con
todas las decisiones empresariales que son fundamentales, es de vital importancia contar con
un análisis financiero riguroso; el reto clave es evaluar cómo la dirección puede crear valor
para el accionista mediante la entrada en una nueva área competitiva.
Las tres pruebas de diversificación de Michael Porter -el atractivo, el coste de entrada y la
mejoría- nos ayudan a evaluar la decisión de diversificarse o no. Las tres pruebas deben
superarse, ya que pasar por alto una o dos de ellas puede conducir al desastre.
18⏐
CONCLUSIONES
La diversificación es como la política. Todo el mundo habla de ella, todo el mundo piensa que sabe
las respuestas a las grandes preguntas pero muy pocos logran hacerlo muy bien o seguir en el
poder mucho tiempo. De hecho, la investigación empírica sobre los resultados de las empresas
diversificadas demuestra que es difícil generalizar sobre los resultados de rendimiento. En otras
palabras, lo que funciona para unos no funciona para otros.
Lo que sí se puede decir es que cuando las empresas se diversifican, el éxito depende siempre de
una visión estratégica clara y del compromiso de un equipo eficaz de alta dirección. La mejor
manera de garantizar que haya una visión estratégica clara es indagar y hacer preguntas. La
pregunta número uno siempre debe ser la misma: ¿está la alta dirección sumida en un ejercicio de
soberbia presa de la trampa del "cuanto más grande mejor, esta empresa es mía"? Una vez que
tengamos claro que éste no es el caso podemos aplicar las tres pruebas de Porter. Para conseguir
el resultado adecuado, es fundamental llevar a cabo un análisis riguroso de las sinergias (recursos
y capacidades). ■ ■ ■
19⏐

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Todos conocemos el concepto de la diversificación en las finanzas. En ese contexto, la

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Arguiñano abrió su primer restaurante en 1978.Tras un largo período de éxito, comenzó a

La diversificación es un tema de estrategia empresarial que se somete a un acalorado debate,

EL CAMINO HACIA LA DIVERSIFICACIÓN

también de márgenes y beneficios. Segundo, un cambio en las necesidades de los clientes, la

Primero, las empresas pueden crecer mediante la penetración en el mercado centrándose en

Ejemplo: las estrategias de desarrollo de productos son comunes en las industrias

Lamentablemente, el solo deseo de crecer es con demasiada frecuencia la principal motivación de

La diversificación tiende a extenderse a industrias en las que se ralentiza el crecimiento y en

Ejemplo: la reducción de la demanda de petróleo a finales de los años 70 y principios de los 80 se

Nokia: desde el papel hasta el teléfono 6

De 1865 a 1960: desde el papel hasta la electrónica

De los 60 a los 80: marcando nuevas tendencias

De 1987 hasta hoy: el “Big Bang” digital

El objetivo de la diversificación relacionada es la de explotar las ventajas competitivas que surgen

Para facilitarles a las empresas la identificación de posibles fuentes de sinergias tangibles,

Como recordará, la diversificación es no relacionada cuando no existe un encaje estratégico

Nokia es un buen ejemplo de una diversificación no relacionada de éxito. El presidente de Nokia

El éxito de Nokia y de GE son excepciones; la mayoría de los esfuerzos de diversificación no

Al final, la diversificación tanto relacionada como no relacionada, al igual que la belleza y la

CÓMO ENTRAR EN UN NUEVO NEGOCIO

ADQUIRIR UNA EMPRESA EXISTENTE

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Necesidades comunes de infraestructura empresarial

Personal de apoyo más reducido

Mayor necesidad de coordinación

Tecnologías comunes para productos

Posibles funciones Desarrollo tecnológico

Menores costes de productos y procesos

Las tecnologías son las mismas pero las compensaciones

Fuentes de sinergias Compra en común de inputs

Menores costes de inputs

Las necesidades de inputs son diferentes en términos de calidad

Coste del compromiso Distintas necesidades de entrega de asistencia técnica

La centralización puede reducir el flujo de información desde la

Localización en común de materias primas

Las plantas están situadas en distintas zonas

Menores costes de publicidad

Mayor margen de maniobra en la compra de espacios de

Las imágenes de los productos pueden estar inconexas

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