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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PRIVADO Y


PÚBLICO
TEMA: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE SANTIAGO
QUEIROLO
Integrantes:

- Cerna Quezada Tania Guadalupe


- Fayffer Segura Diego Fabrizio
- Flores Gómez Cesar
- Lozada Lozada Evelin Raquel
- Ybañez Ibañez Joel
- Zevallos Martinez Jessica María
UNAC – PERU

2018
INTRODUCCIÓN

En el desarrollo del trabajo que aquí presentamos queremos desarrollar el


planeamiento estratégico de nuestra empresa Santiago Quierolo una
empresa que se dedica a las venta de productos derivados de la Uva y
que para hacerlo de la mejor manera y a la vanguardia hemos utilizado el
Planeamiento Estratégico 2018 que como punto muy importante tiene la
revelación del diagnóstico cosa que anteriormente no se hacía pero según
este planeamiento es necesario y vital hacerlo para el cabal
entendimiento de todo lo que realizar un planeamiento estratégico
conlleva.

Para desarrollar este planeamiento estamos tomando como base una


empresa Santiago Quierolo con la cual hemos de usar datos tratamos de
adecuar a nuestra realidad peruana .Santiago Quierolo desplegara todos
sus esfuerzos en busca lograr un marcado liderazgo en la producción y
venta de Vinos y Piscos gracias a una campaña de marketing racional de
gran impacto orientada a mayores de 18 años que no sólo impulsó las
ventas de la compañía sino que contribuya también a desarrollar el
mercado vitivinícola del Perú.

Este Plan Estratégico va a servir a la organización de Santiago Quierolo


como un documento de orientación en sus futuras actividades. Ya que en
este documento va estar inserto las actividades a corto mediano y largo
plazo.
Quiénes somos
Hombres y mujeres, de todas las edades, llegan de todos los lugares de
Lima para disfrutar del ambiente de esta mágica taberna y degustar un
añejo vino o un tradicional pisco, acompañado de algunos de los
riquísimos potajes que aquí se ofrecen. A sus 134 años de existencia,
Antigua Taberna Queirolo es el punto de encuentro obligado para todo
aquel que ama el buen vivir.

Eran tiempos de Guerra para el Perú aproximadamente en 1877, cuando


los Queirolo llegaron desde su natal Génova, Italia y fueron a instalarse al
antiguo distrito de la Magdalena Vieja creado a mediados del siglo XVI,
rebautizado en 1821 por el General Don José de San Martín con el nombre
de Pueblo Libre. Es en el año 1880 cuando se inicia la historia de la que hoy
se conoce como Antigua Taberna Queirolo.

Le correspondió a Don Santiago Queirolo Raggio, el abuelo de “los


Queirolo”, fundarla. Se trataba de la típica pulpería de la época y quien la
visitaba encontraba una diversidad de abarrotes, vinos, conservas, etc.,
abasteciendo así a una clientela proveniente de haciendas de la zona
como Maranga, Mateo Salado, San Felipe, Pando, Oyague, entre otras.

La casa con aires europeos donde se erigió la taberna había sido


construida tan solo pocos años antes, a mediados de la década de los
1870s, conservándose hasta la actualidad, y mostrando intacto el
acogedor encanto con el que llegó Antigua Taberna Queirolo al mundo.
En ella se exhibe uno de los primeros teléfonos que tuvo el Perú, un
fonógrafo y una antigua caja registradora, en perfecto estado de
conservación, testimonio que la taberna contribuyó a su manera también
con nuestra historia.

Asimismo, preserva una invaluable colección de fotografías que nos


muestra como el negocio, con el paso del tiempo, creció sostenidamente.
En la esquina, donde se encontraba la pulpería, funcionaría con el pasar
de los años tan solo la taberna; a su costado, hacia el lado del Jr. San
Martín, a pocos metros de ella, la bodega, consagrada a la elaboración y
venta de vinos y piscos que hoy prestigian también a nuestro país.

Poco más de ocho décadas después de fundada la taberna, en 1963, el


crecimiento del negocio impondría más cambios. Los viñedos de la
bodega Santiago Queirolo serían mudados hacia tierras de la provincia de
Cañete al sur de Lima, siendo la sede original de la bodega hoy solo el
centro administrativo y de distribución. Actualmente, los Queirolo cuentan
con más de 225 hectáreas de viñedos en Ica y Cañete, así como con una
planta de elaboración que dispone de tecnología de punta en este
campo, sumándose a ella la planta de envasado que se encuentra en
Pachacamac.

Nos cuentan que en sus primeros años de existencia, su público era


exclusivamente masculino, y que, para dar con la taberna, la gente se
trasladaba al principio en carretas o calesas que se estacionaban frente a
ella. El tranvía que pasaba por la Avenida Brasil luego facilitaría la llegada
de una clientela más nutrida y diversa. Hoy en día, la exclusividad
masculina es cosa del pasado, ya que se está dejando atrás la idea de
que era un lugar exclusivo para el llamado sexo fuerte, acogiendo
actualmente a personas de todas las edades, convirtiéndose también en
un lugar de encuentro familiar.

Así, la avenida General Vivanco es testigo de la singular Taberna Queirolo


que desde sus inicios ha sido el bar preferido por todos aquellos que aman
la buena tertulia y que pueden disfrutar de un servicio de restaurante y
cafetería en un ambiente lleno de tradición.
INDICE

I. MISION

II. VISION

III. VALORES

IV. DIAGNOSTICO:

4.1 .Datos generales

4.2. Situación política

4.3. Situación social

4.4. Situación económica

4.5. Situación Tecnológica

V. ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

VI. ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

VII.- ANALISIS FODA

7.1. ESTRATEGIA “FORTALEZAS-OPORTUNIDADES”

7.2. ESTRATEGIA “FORTALEZAS – AMENAZAS”

7.3. ESTRATEGIA “DEBILIDADES - OPORTUNIDADES”


7.4. ESTRATEGIA “DEBILIDADES - AMENAZAS”

VIII. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y METAS

IX. PRESUPUESTO

X. CRONOGRAMA

XI. CONCLUSIONES
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO SANTIAGO QUIEROLO
I. MISION

Producir los mejores vinos, piscos y espumantes satisfaciendo así las


necesidades de los clientes.

II. VISION

Ser líderes reconocidos a nivel nacional e internacional en producción


de Vinos y Piscos.

III. VALORES

La empresa Santiago Quierolo cimienta su éxito y crecimiento en la


siguiente declaración de valores:

1. Cumplimiento de las obligaciones.


Todos nuestros actos son regidos por una conducta honesta,
transparente y ética, así como el fiel cumplimiento de nuestras
obligaciones y el estricto acatamiento de las leyes de los mercados
en que operamos.

2. Dedicación al trabajo.
Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicación
de nuestros colaboradores se oriente a brindar servicios y productos
de la más alta calidad para asegurar la satisfacción de nuestros
clientes.

3. Prudencia en la administración de los recursos.


Reconocemos la importancia de planificar y gestionar
racionalmente los recursos de la Corporación, para asegurar su
solidez y continuidad en beneficio de sus clientes, colaboradores,
accionistas y las comunidades en las que actúa.
4. Cultura del éxito.
Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente hasta
alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar posiciones de
liderazgo en todas las actividades que desarrollamos.

5. Orientación a la persona.
Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y
éxito de nuestra Corporación. Fomentamos el trabajo en equipo y
valoramos el profesionalismo, iniciativa y creatividad de nuestros
colaboradores.

6. Responsabilidad social.
Reconocemos que somos partícipes de un sistema social con el cual
interactuamos. Todas nuestras decisiones y actos son congruentes
con dicho sistema social. Contribuimos a la permanencia y
renovación de los recursos naturales, así como al progreso de las
comunidades en las que actuamos.

IV. DIAGNOSTICO:

4.1. Datos generales

Nombre de la organización: Santiago Queirolo

Ubicación geográfica: Los viñedos de Cañete se encuentran sobre


la costa desértica del Perú en la margen derecha del río Cañete, a 4
kilómetros de la costa. Suelos de franco a franco arenoso de muy
buen drenaje, subsuelos de origen aluvial facilitan la adaptación de
las vides, su cercanía al mar aportan frescura y complejidad a su
vinos. Extensión: 800 Hectáreas.
Mercados: Santiago Quierolo va a tener un campo de acción a
nivel nacional intentando llegar a todos los lugares del Perú a través
de sus redes de distribución pero también a nivel internacional
llegando a exportar a países como Estados Unidos, Europa, Asia,
México, Colombia, Brasil y Chile.

Fecha de creación: La empresa Santiago Quierolo, fue creada el 25


de enero de 1880.

Inscripción en los registros públicos y numero de RUC: La empresa


Santiago Quierolo se encuentra inscrito en los Registros Públicos en la
ficha Nª 13406080 y su Numero de RUC. es 20100097746.

Nuestros productos:

o Marca Santiago Queirolo


Santiago Queirolo Línea Jóvenes Varietales.
Santiago Queirolo Línea Tradicionales.
Santiago Queirolo Línea Espumantes.
Santiago Queirolo Línea Fortificados y Dulces.
Santiago Queirolo Línea Sangrías.
o Marca Pisco Queirolo
Pisco Queirolo Uva Quebranta.
Pisco Queirolo Uva Italia.
Pisco Queirolo Acholado.
Masco Queirolo Ciruelas.
o Marca Don Santiago
Don Santiago Quebranta Mosto Verde.
Don Santiago Italia Mosto Verde.
Don Santiago Torontel Mosto Verde.
Don Santiago Brandy de Quebranta.
o Marca Intipalka
Intipalka Jóvenes Varietales.
Intipalka Reserva.
Intipalka Gran Reserva.
Intipalka Espumantes.
Intipalka Late-Harvest.

El diagnóstico es una hoja de trabajo que sustenta el conocimiento


empresarial y a continuación con la situación del Perú y como esto
determina el desarrollo de nuestra empresa.

4.2. SITUACION POLITICA

Economistas coinciden que entre los primeros pasos que debe adoptar
es el fortalecimiento institucional, y asegurar la confianza a la inversión
privada que se estaría poniendo en riesgo.

Al respecto, Juan José Marthans, docente del PAD de la Universidad de


Piura, sostiene que la crisis podría afectar entre uno y hasta dos puntos
porcentuales en el PBI (de 4% de crecimiento a 2% para el 2018), a
menos que haya una luz de salida democrático que no genere este
retroceso. Tras la culminación de la incertidumbre por la vacancia
presidencial, hora surge la incertidumbre en la estabilidad política y
social, lo que podría reducir el PBI estimado para el 2018.

El Perú es el único país en la región al que no se le ha reducido la


calificación, como si ha pasado en Chile y otros países, lo que nos pone
en una mejor situación. Sin embargo, la crisis política podría generar
que el riesgo se eleve y cambia la calificación o que se modifique la
tendencia a negativa.

El Perú debería hoy estar buscando elevar al nivel de Mayor Grado de


Inversión, es debería ser una meta del Estado", expresó, el lugar de decir
que vamos a la OCDE, porque comentó que hay países que estando
en dicho grupo enfrentan problemas financieros.

En resumen, la situación política del Perú está en una constante


inestabilidad tanto por la corrupción y por la burocracia al momento de
buscar apoyo para hacer surgir a nuestra empresa. SANTIAGO
QUEIROLO S.A.C. conocedora de estos puntos busca superar todos
estos problemas y tratar de evitarlos.

4.3. SITUACION SOCIAL

El licor es uno de los grandes negocios asociados al fútbol porque ya


sea en los estadios, en los bares y restaurantes, en una parrillada en
familia o en el sofá de su casa, la mayoría de las personas son
simultáneamente espectadores y consumidores de bebidas alcohólicas.
No se dispone de cifras concretas, pero se sabe que todo el sector
licorero, desde las grandes licoreras del mundo y de cada país hasta los
expendios al detal se preparan en días como estos para una subida
significativa de la demanda.

No es casual que varios de los principales anunciantes vinculados a la


todopoderosa Federación Internacional de Fútbol Asociado (FIFA) sean
colosos del licor.

De hecho, algunos de esos poderosos patrocinantes han obligado a


gobiernos a modificar normativas internas sobre el consumo dentro de
los estadios. Tal fue el caso de la Budweiser en Brasil 2014. En el país
vecino estaba proscrita la venta de licor en los estadios desde 2003, por
razones de seguridad, dados los incidentes violentos que se habían
producido entre fanáticos ebrios. Pero la presión del gigante
estadounidense terminó por doblegar a los brasileños. Irónicamente, el
entonces directivo de la FIFA, Jérôme Valcke, ofreció luego unas
declaraciones en las que dijo estar sorprendido por la cantidad de
gente borracha que había visto en los alrededores de los estadios
brasileños. Valcke, dicho sea de paso, cesó en sus funciones al verse
envuelto en el escándalo de corrupción que sacudió a la FIFA ese año.

Estas arremetidas publicitarias (mundial), a través de los predominantes


sistemas de televisión satelital y por cable de la actualidad, así como
por la vía de las redes sociales, tienen un alcance universal, dejando sin
efecto las prohibiciones o restricciones existentes en muchos países
(Venezuela, entre ellos) para la publicidad de bebidas alcohólicas en
los medios audiovisuales.

Por ello, la situación actual que vive el mundo es una oportunidad


inigualable para que SANTIAGO QUEIROLO se expanda con una gama
de productos de alta calidad para el consumo masivo, en los próximos
meses, en particular los meses de junio y julio 2018.

4.4. SITUACION ECONOMICA

De mejorar la situación macroeconómica y de mantener las actuales


condiciones regulatorias e impositivas, el sector licores mostraría un
crecimiento en el entorno del 10% en el presente año, manifestó Javier
de la Viuda, presidente del Gremio de Vinos y Licores de la Cámara de
Comercio de Lima (CCL).

"Es posible alcanzar dicha cifra mayor del 7% que, según la consultora
International Wine & Spirits Report (IWSR), mostró el sector en el 2017 –
que por la fiebre del Mundial de Rusia– se dio un crecimiento en todas
las categorías destacando principalmente whisky, que logró una
expansión del 12%, seguido del ron y vodka con cerca del 7%
respectivamente y pisco con casi un 3%. El gin dobló su tamaño, pero
desde una base todavía muy pequeña", precisó.
Precisamente en el 2017, la selección peruana clasificó al Mundial de
Rusia contribuyendo a que el sector creciera en 7%. "No olvidemos que
en la primera mitad de 2017, El Niño Costero afectó negativamente a la
industria, pero en la segunda mitad del año tuvo una recuperación
debido a que nuestra selección confirmó las excelentes noticias de su
clasificación, la misma que también podría impulsar el crecimiento
proyectado para este año", aseveró Javier de la Viuda.

En otro momento, afirmó que el consumo de bebidas alcohólicas


formales en el Perú continúa siendo bajo si se compara con otros países
de la región y con economías más desarrolladas. "En el Perú el consumo
per cápita es de 22 tragos al mes, cifra inferior a la de México (30), Chile
(37), Argentina (42) y EE.UU. (49). "El bajo ratio está influenciado por los
altos niveles de alcohol informal que se consumen en el país que, según
la consultora Euromonitor, se estima que está por encima del 30%,
siendo la cifra más alta de toda América", aseveró.

Explicó que de los 22 tragos de bebidas alcohólicas que consume el


peruano, la cerveza es la de mayor preferencia con 18,3 tragos de 335
ml; le siguen los licores con 2,3 tragos de 63 ml y el vino con 1,4 tragos
de 125 ml al mes.

"El Perú es un país con una destacada cultura de celebración en donde


las bebidas alcohólicas juegan un importante papel. Esta cultura de
celebración es trasversal a lo largo de todos los niveles
socioeconómicos y, afortunadamente, el Perú cuenta con una gran
industria formal capaz de ofertar una amplia gama de alternativas,
tanto de categorías y sabores como de precios a favor de los
consumidores", anotó el presidente del gremio de la CCL.
4.5. SITUACION TECNOLOGICA

Hoy en día es casi imposible pensar en algún sector de actividad, en


alguna profesión o en algún producto en los que no intervenga la
tecnología. Nos cuesta imaginarnos la vida que llevamos sin alguna de
las facilidades que nos ‘regala’ tan a menudo, cualquiera de las
herramientas tecnológicas presentes en nuestra vida.

Sin importar a qué nos dediquemos, la tecnología está presente en


cada uno de los pasos que damos. Al sector vinícola le pasa
exactamente lo mismo; al sector vinícola y a cualquiera de los
profesionales que intervengan en su proceso de producción, desde el
principio y hasta el final de dicho proceso.

Uno de los últimos conceptos al que empezamos a acostumbrarnos es


el de viticultura de precisión, algo que, a grandes rasgos, es fácilmente
entendido pero que, sin embargo, encierra una complejidad que
termina traduciéndose en recursos tecnológicos específicos pensados
para optimizar el proceso de producción mediante una reducción de
costes siempre con el objetivo de mejorar la calidad del producto y de
hacer de él algo único.

No es de extrañar que una industria como la del vino, que no sólo ha de


luchar contra el cambio climático, sino contra una creciente
competencia, no escatime en investigar todo lo necesario para mejorar
las condiciones de sus cosechas y la calidad de sus vinos.

Viticultura de precisión. Estamos hablando de un sistema de producción


individualizado, organizado, basado en la eficacia; una eficacia que
solamente será real si el resultado final es una uva de calidad
conseguida con el menor impacto medioambiental y a un coste
reducido. La posibilidad de conocer el grado de fertilidad de la tierra,
su capacidad de rendimiento y las necesidades potenciales que la
tierra puede presentar, es ya una realidad destinada a ahorrar tiempo y
con él, a destinar los recursos económicos de los que se dispone donde
realmente sean necesarios. Dicho esto, poder ejecutar un plan de estas
características, pasa por el compromiso de todos los agentes
implicados en la industria del vino. La cooperación de bodegas,
Consejos Reguladores y diferentes organizaciones del sector vinícola es
fundamental para poder conseguir los resultados deseados; esos
resultados que se traduzcan, tal y como se ha comentado con
anterioridad, en un vino competitivo y especial; un vino que sea único
en cada viñedo. La viticultura de precisión se apoya en la tecnología,
depende de ella, pero tan indispensable es disponer de los recursos
necesarios para poder investigar en este terreno, como la viabilidad de
un trabajo en equipo de todos y cada uno de los agentes inmersos en
este sector.

Esta es la tecnología que espera implementar SANTIAGO QUEIROLO


para ser del vino nacional, para ser reconocido a un nivel mayor al
actual.

V. ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO


Como pude entender el propósito de este es identificar oportunidades y
amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización
que influirán en la manera en que se cumple su misión.
AMENAZAS

 Alta competencia debido a un crecimiento en la industria a


nivel nacional e internacional.
 Desastre natural en los valles de producción, que puedan
afectar o paralizar la producción de uva y vino.
 Riesgo de sobre producir la uva afectando a la rentabilidad
del producto.
 Competencia con otras empresas del mismo rubro debido a la
existencia de productos sustitutos.
 Crisis económica en el mercado que pueda afectar tanto la
producción del vino como la demanda del producto.
 Competidores de vino y pisco con tecnología muy
desarrollada.

OPORTUNIDADES

 Goza de una muy buena imagen y prestigio por la tradicional


marca Queirolo.
 Buena demanda de productos, ya que hay preferencia para
su consumo en todo tipo de ocasión.
 El clima en los valles de Ica y Cañete es favorable para la
producción de sus distintas bebidas.
 Debido al crecimiento de la empresa, posee alta tecnología
para desarrollar sus productos y de la mejor madera.
 Constantes investigaciones para el mejoramiento del servicio.
 Demanda internacional de los productos.
 La fomentación de consumo de productos peruanos.
VI. ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO
El análisis interno sirve para aislar las fuerzas y debilidades de la
organización. Aquí se consideran aspectos tales como identificar la
cantidad y la calidad de recursos y capacidades de una compañía y
las maneras de construir habilidades únicas y habilidades distintivas o
específicas de la compañía cuando se examinan las fuentes de la
ventaja competitiva.

FORTALEZAS

 Es una empresa que dado su crecimiento se encuentra


posicionado en el mercado de alta gama del país.
 Presenta una sostenida trayectoria de crecimiento.
 Sus productos son elaborados bajo una excelente calidad para
satisfacer los más exigentes paladares.
 Precios accesibles para la adquisición de sus productos.
 Presentan amplio conocimiento del sector vinícola ya que cuenta
con los mejores profesionales para el mejor desarrollo.
 Cultivo de valores en toda la empresa, desde los más altos
rangos.
 Constantes capacitaciones al personal por las implementaciones
de nueva maquinaria o temporadas de desarrollo de los
productos.
 Buen manejo del marketing, manteniendo la tradición en sus
imágenes.
 Exposición de marca, producción y plantas, abierta al consumir
en sus distintos viñedos.
 Recreación y agasajos a sus trabajadores para el buen
desempeño de labores.
DEBILIDADES

 Sector vulnerable a potenciales desastres naturales como sequias,


terremotos, incendios, entre otros. Provocando altos costos y baja
calidad del producto.
 Alta competencia en la industria.
 Falta de publicidad para aumentar la popularidad del producto
a nivel internacional.
 Tiene un mercado selectivo.
 Costo elevado de máquinas importadas.
 Preferencia por la tradición que por la innovación.
OPORTUNIDADES AMENAZAS

VII.- Empresa Buena Alta


Alta
con demanda Favorable competen Desastres
ANALISIS muy de clima en
tecnologí
Demanda cia de la naturales Competenci Crisis
a para el
buena productos los valles internacion industria a en los valles a con los económic
FODA imagen por de
desarrollo
al del nivel de productos a en el
de
y preferenci producció producto nacional e producción sustitutos. mercado.
productos
prestigio a de n. internacion .
.
. consumo. al.

Posicionami
ento en el
mercado de ESTRATEGIA “FO” ESTRATEGIA “DO”
alta gama 1.- Continuar mostrando el gran prestigio con el que se
del país. cuenta lo que permitirá seguir posicionándonos en el
mercado de alta gama del país. 1.- Mejorar las políticas establecidas para afrontar
Ofrece una a los competidores.
excelente 2.- Mantener la calidad de producción a fin de atraer
calidad de más demanda. 2.- Establecer planes de contingencia para hacer
producto. frente a los desastres naturales u otros riesgos que
3.- Aprovechar os mejores climas que ofrece el valle puedan aparecer.
Precios para continuar con la calidad del producto.
accesibles 3.- Orientar la producción para competir con los
al mercado. 4.- Mantener los precios y la estabilidad de los mismos productos sustitutos de las otras empresas sin dejar
para que el producto pueda llegar a todos los hogares. de lado a los productos tradicionales.
FORTALEZAS

Profesionale
s con un 5.- Capacitar constantemente a los profesionales con la 4.- Analizar el costeo de los procesos a fin de
alto finalidad de ofrecer el producto a todo el mundo. obtener el precio mas bajo para así competir con
conocimient
o en el 6.- Dar a conocer al mundo nuestro proceso de los mercados internacionales.
sector. producción y la alta tecnología con la que se trabaje
para que puedan conocer los productos y marcas que 5.- Fomentar el conocimiento de la marca a
Exposiciones ofrecemos. nuestro capital humano ya que estos son los
para el representantes de la misma.
conocimient
o de
marcas,
producción
y plantas.

Sector
vulnerable a
potenciales ESTRATEGIA “OD” ESTRATEGIA “DA”
desastres 1.- Contar con planes de contingencias para hacer 1.- Mejorar los precios sin dejar de lado la alta
naturales frente a los riesgos presentados como son los desastres calidad para competir con las grandes empresas
naturales. nacionales e internacionales.
Escasa
DEBILIDADES

publicidad 2.- Implementar programas específicos de marketing 2. Mantener al personal informados sobre los
en internacional orientado al consumo de la marca en otros planes a seguir frente a desastres naturales.
mercados países.
internaciona 3.- Analizar precios para mejorar este a fin de
les. 3.- Arriesgar la tradición por la innovación ya que los competir con empresas internacionales.
mercados prefieren muchas veces lo nuevo.
Preferencia 4. Realizar estudios económicos para hacer frente
por la 4.- Aprovechar la imagen y prestigio con la que se a la crisis económica que esta pasando el país.
tradición cuenta para aumentar la demanda en otros países.
que por la
innovación.
7.1. ESTRATEGIA “FORTALEZAS-OPORTUNIDADES”

1.- Continuar mostrando el gran prestigio con el que se cuenta lo


que permitirá seguir posicionándonos en el mercado de alta gama
del país.
2.- Mantener la calidad de producción a fin de atraer más
demanda.
3.- Aprovechar os mejores climas que ofrece el valle para continuar
con la calidad del producto.
4.- Mantener los precios y la estabilidad de los mismos para que el
producto pueda llegar a todos los hogares.
5.- Capacitar constantemente a los profesionales con la finalidad de
ofrecer el producto a todo el mundo.
6.- Dar a conocer al mundo nuestro proceso de producción y la alta
tecnología con la que se trabaje para que puedan conocer los
productos y marcas que ofrecemos.

7.2. ESTRATEGIA “FORTALEZAS – AMENAZAS”

1.- Mejorar las políticas establecidas para afrontar a los


competidores.
2.- Establecer planes de contingencia para hacer frente a los
desastres naturales u otros riesgos que puedan aparecer.
3.- Orientar la producción para competir con los productos sustitutos
de las otras empresas sin dejar de lado a los productos tradicionales.
4.- Analizar el costeo de los procesos a fin de obtener el precio más
bajo para así competir con los mercados internacionales.
5.- Fomentar el conocimiento de la marca a nuestro capital humano
ya que estos son los representantes de la misma.
7.3. ESTRATEGIA “DEBILIDADES - OPORTUNIDADES”

1.- Contar con planes de contingencias para hacer frente a los


riesgos presentados como son los desastres naturales.
2.- Implementar programas específicos de marketing internacional
orientado al consumo de la marca en otros países.
3.- Arriesgar la tradición por la innovación ya que los mercados
prefieren muchas veces lo nuevo.
4.- Aprovechar la imagen y prestigio con la que se cuenta para
aumentar la demanda en otros países.

7.4. ESTRATEGIA “DEBILIDADES - AMENAZAS”

1.- Mejorar los precios sin dejar de lado la alta calidad para competir
con las grandes empresas nacionales e internacionales.
2. Mantener al personal informados sobre los planes a seguir frente a
desastres naturales.
3.- Analizar precios para mejorar este a fin de competir con
empresas internacionales.
4. Realizar estudios económicos para hacer frente a la crisis
económica que está pasando el país.
VIII. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y METAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS ESTRATEGICAS

1.- Expandir nuestra marca al punto


de ser reconocidos mundialmente y
En la actualidad participan en 15 dejando en alto al Perú por el
países y planean una expansión de la excelente sabor de productos
marca a largo plazo mirando Queirolo e Intipalka.
mercados como Brasil e Italia. La 2.- Mostrar que los mejores productos
marca ya tiene presencia en Estados derivados de la destilación de la uva
Unidos, Europa, México y Colombia son de Perú y de la marca Santiago
Queirolo.

1.- Mostrar la excelente calidad de


nuestro servicio de Hotel, que a la vez
es el único Hotel viñero del Perú.
Donde a su vez conocerán la historia
de marca y conocer los diferentes
productos que tenemos.
Buscar completar la línea de 2.- Con la libre competencia que
productos de la marca, que en la existe en los productos en base la
actualidad son Intipalka y los vinos. destilación de la uva creemos en la
libre competitividad y así mismo
buscamos completar línea de
productos de la marca, para siempre
estar un paso más delante que la
competencia.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS ESTRATEGICAS

1.- Mostrar la excelente calidad de


nuestro servicio de Hotel, que a la
Desarrollar tecnología informática vez es el único Hotel viñero del Perú.
para dar a conocer a los clientes Donde a su vez conocerán la historia
sobre nuestras promociones de de marca y conocer los diferentes
Restaurante, Hotel y a su vez productos que tenemos.
Hacienda para mantenerlos en 2.- Por las diferentes amenazas nos
contacto con la empresa y con ello vimos la necesidad de brindar un
saber cuáles son sus incomodidades excelente servicio como el
y que quisieran que se mejore tanto Restaurante, Hotel y Hacienda
en el producto como en el servicio donde puedan realizarse diferente
brindado. tipo de eventos de primera.

1.- Desarrollar nuevos formatos de


Entre el 2017 y 2018 apuntan a un tamaños para la marca, sobre todo
12% de market share (Participación para canales específicos.
de mercado) del mercado de vinos Actualmente tienen los Formatos de
de alta gama, ya que actualmente 375 ml y de 750 ml para incrementar
tienen entre el 7% y 8% de el market share del mercado, según
participación del referido mercado la exigencia del consumidor.
con su línea de vinos Intipalka. 2.- Desarrollar nuevos formatos de
modelo de nuestros productos, sobre
todo para canales específicos,
según la exigencia del consumidor.
IX.PRESUPUESTO
ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO: SANTIAGO QUEIROLO S.A.C.

SECTOR: PRODUCCION

FUNCION: Proceso productivo del vino

PROGRAMA: Los vinos “SANTIAGO QUEIROLO” y sus sabores ya reconocidos


y apreciados por el consumidor, son elaborados con uvas seleccionadas
de sus propios viñedos ubicados en los valles de Cañete e Ica.

Un delicado prensado da el mosto, que fermentado en tanques de acero


inoxidable a temperaturas controladas, permite obtener los característicos
vinos secos, semi secos y dulces; espumantes, tintos, blancos y rosados.

ACTIVIDAD:

 PLANTACIÓN
 LA ESPERA
 LA VENDIMIA
 DESPALILLADO
 EL ESTRUJADO
 LA FERMENTACIÓN ALCOHOLICA O MACERACIÓN
 EL PRENSADO
 LA MADURACIÓN O FERMENTACIÓN MALOLÁCTICA
 CRIANZA
 TRASIEGO
 EL FILTRADO O CLARIFICACIÓN
 EL EMBOTELLAMIENTO
 ETIQUETADO
 ENCAJONADO
 COMERCIALIZACION
COMPONENTES:

MATERIALES DIRECTOS

MATERIAL DIRECTO PESO Kg COSTO TOTAL


UVA(SEMILLAS)
+ Inventario Inicial 10 000 kg S/. 1000
+ Compras 75 400 kg S/. 7540
MD DISPONIBLE 85 400 kg S/. 8540
-Inventario Final (8000) kg S/. 800
MD CONSUMIDO 77 400 kg S/. 7740

MATERIALES INDIRECTOS

MATERIAL INDIRECTO
BOTELLA DE VIDRIO UNIDADES COSTO TOTAL

+ Inventario Inicial 30 000 S/. 55 500


+ Compras 110 000 S/. 203 500
MD DISPONIBLE 140 000 S/. 259 000
-Inventario Final 40 000 S/. 74 000
MD CONSUMIDO 100 000 S/. 185 000

MATERIAL INDIRECTO
ETIQUETADO METROS COSTO TOTAL

+ Inventario Inicial 10 000 S/. 3 800


+ Compras 28 645 S/. 10 885
MD DISPONIBLE 38 645 S/. 14 685
-Inventario Final 13 645 S/. 5 185
MD CONSUMIDO 25 000 S/. 9 500

MATERIAL INDIRECTO
TAPA ROSCA DE UNIDADES COSTO TOTAL
ALUMINIO
+ Inventario Inicial 45 000 S/. 20 250
+ Compras 105 645 S/. 47 250
MD DISPONIBLE 150 000 S/. 67 500
-Inventario Final 50 000 S/. 22 500
MD CONSUMIDO 100 000 S/. 45 000
COSTO DE LA MANO DE OBRA

MANO DE OBRA DIRECTA

Tipo N° de Sueldo Sueldo por Factor Costo Final


de Posicion empleados Basico n° de Mensual
Costo empleados

Operarios
MOD planta y 118 850 100,300 1.377639 138,177.192
viñedo

MANO DE OBRA INDIRECTA

Tipo N° de Sueldo Sueldo por Factor Costo Final


de Posicion empleados Basico n° de Mensual
Costo empleados

MOI Ingenieros 2 7300 14 600 1.377639 20 113.5294


planta

Tipo N° de Sueldo Sueldo por Factor Costo Final


de Posicion empleados Basico n° de Mensual
Costo empleados

Personal
MOI de 26 850 22 100 1.377639 30 445.8219
almacén
N° de Sueldo
empl Sueldo por n° Factor Costo Final
Tipo de Costo Posicion eado Basico de Mensual
s emplea
dos

Gerente 1 42 000 42 000 1.377639 s/.57 860.838


General

Gerente de
Ventas 1 35 700 35 700 1.377639 s/.49 181.7123

Gastos
Administrativos

Brand 2 12 500 25 000 1.377639 s/.34 440.95


Manager

Secretaria 5 1 500 7 500 1.377639 s/.10 332.2925


s

Gerente de
Finanzas 1 37 800 37 800 1.377639 s/.52 074.7542

Gerente
Comercial 1 33 600 33 600 1.377639 s/.46 288.6704
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

CIF MONTO

Agua (variable) 11 200

Luz (variable) 29 600

Aire acondicionado (variable) 2 200

Depreciación equipo de fabrica (fijo) 18 690

Mantenimiento de fabrica (fijo) 1 833.33

Transporte (variable) 22 100

Otros materiales indirectos (variable) 9 500

Mano de obra indirecta (variable) 13 400

DETERMINACION Y ANALISIS DE COSTOS

COSTOS FIJOS

COSTOS FIJOS MONTO


Renta almacenes 24 200
Contratacion de firma de abogados 44 500
Servicios telefonicos y de i nternet 4 300
Renta de flotillas de maquinaria 14 000
Seguros contra desastres 900

COSTOS VARIABLES

COSTOS VARIABLES MONTO


Mano de obra directa 138 177.192
Materia prima directa 83 540
Materiales e insumos directos 60 000
Impuestos Por politicas de la empresa no
se especifico
Envases, embalajes y etiquetas 261 635
ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCION
X. CRONOGRAMA

OBJETIVOS A CORTO PLAZO METAS INDICADORAS RESPONSABLES CRONOGRAMA

T1 T2 T3 T4

Lanzar al mercado limeño una línea Satisfacer los gustos de los


de vinos de diferentes sabores consumidores que buscan nuevas
propios de las frutas de la región (uva experiencias de sabor al momento GERENCIA DE
negra corriente, uva moscatel de de catar y degustar un buen vino. MERCADOTECNIA
Alejandría, uva borgoña negra,
moscatel)
Lanzar al mercado nacional, una
línea de productos (vino) de
sabores diferentes a los ofrecidos
actualmente en nuestro país.

Utilizar nuevos métodos de Esta inversión se calcula en un GERENCIA DE


promoción y marketing para 1’000 000 de soles, obteniendo FINANZAS
incrementar el consumo de los aumento en las ventas nacionales.
productos.

Se busca incrementar las GERENCIA DE


exportaciones en un 45% MERCADOTECNIA
mediante la publicidad en el
extranjero.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS INDICADORAS RESPONSABLES CRONOGRAMA

T1 T2 T3 T4

Lanzar al mercado una edición Realizar un estudio de mercado,


limitada para todos los hinchas de la para ver si la aceptación del GERENCIA DE
bicolor en los principales puntos de producto es la adecuada. MERCADOTECNIA
venta, brindando así un merecido
homenaje a nuestro equipo de la
selección.
XI. CONCLUSIONES

Las compañías productoras de vino en el Perú se ubican dentro de un


marco favorable y muy competitivo tanto en el mercado nacional como
en el exterior.

Esto es debido al incremento progresivo de la producción nacional de


vinos, al crecimiento del consumo interno, a las mayores exportaciones de
vinos peruanos y a una alta competitividad de los vinos importados en el
mercado local.

Es por ello que Santiago Queirolo desarrolla todas las posibilidades de éxito
tomando en cuenta el entorno en que se desarrolla tanto en el aspecto
económico, como en el social, ambiental, tecnológico y también en el
político.

Es por eso que es muy importante el dominio de temas como la demanda


por nuestros productos y/o servicios, los factores que afectan nuestra
capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades; el
análisis del entorno competitivo y cambios tecnológicos, así como las
implicancias de carácter financiero inherentes a las decisiones operativas,
más conocidas como amenazas. Puesto que hay cambios que son
inevitables, como por ejemplo: la creciente competencia y/o tendencias
tecnológicas; mientras que otros cambios son resultados de nuestros
propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura corporativa
orientada hacia la atención del cliente, entre otros.

Para poder lograr un buen planeamiento estratégico, es muy importante


conocer las evoluciones del mercado y la dinámica del sector, se debe
participar en la seguridad del consumidor y considerar sus expectativas, y
así poder establecer reglas de autenticidad de nuestros productos,
promoviendo las buenas prácticas reglamentarias dentro del proceso
productivo del vino y lograr una vitivinicultura sostenible.