Unidad 3 La Estructura Organizacional y El Sistema de Calidad DEOR PDF

Estructura organizacional
Unidad 3. La estructura organizacional y el sistema de calidad
Desarrollo de Software
Semestre 5
Programa de la asignatura:
Unidad 3. La estructura organizacional y el sistema de

calidad
Clave:
15143527
Universidad Abierta y a Distancia de México
1
Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software
Índice
Unidad 3. La estructura organizacional y el sistema de calidad .............................................. 3

Presentación de la unidad ...................................................................................................... 3
Propósitos .............................................................................................................................. 5
Competencia específica ......................................................................................................... 5
3.1. Instrumentos y fuentes de información ............................................................................ 6
3.1.1. La estructura organizacional y su relación con la calidad ............................................. 6
3.1.2. Estándares e indicadores de calidad organizacional .................................................. 23
3.1.3. Documentos e información adicional: manuales, procedimientos y objetivos ............. 36
3.1.4. Identificación de problemas o desviaciones para toma de decisiones ........................ 42
Cierre de la unidad ............................................................................................................... 47
Para saber más .................................................................................................................... 48
Fuentes de consulta ............................................................................................................. 48
2
Presentación de la unidad
“Actualmente las organizaciones se encuentran ante la inminente necesidad de dar respuesta y

adaptarse a un entorno heterogéneo, dinámico e impredecible, en el que convergen exigencias
locales y globales orientadas a mayores niveles de calidad, por lo cual deben avocarse a trabajar
cada vez más en la mejora de sus productos y procesos para garantizar la satisfacción de sus
clientes y ser competitivos”.
(Yánez y Yánez, 2012, p. 2)
La presente unidad tiene como objetivo brindarte una amplia comprensión acerca del
sistema de gestión de la calidad, considerando que la gestión implica administrar a la
organización basándose en el concepto de sistema; porque para lograr la calidad en el
desempeño, en la producción, en los diversos procesos y procedimientos implicados en una
organización, se requiere de la participación de todas las áreas de una estructura
organizacional, además de otros factores tales como el entorno, el avance tecnológico,
etcétera.
Como desarrollador de software te encuentras en un entorno de constante cambio porque la

tecnología todo el tiempo evoluciona. Esto requiere una constante actualización por tu parte
sobre las nuevas tecnologías y normas para la implementación de un sistema de software
eficaz y competitivo en una organización; por ello se ha desarrollado la presente unidad
donde se explica qué es la calidad y su importancia en la administración de las
organizaciones, así como su aplicación a partir de la integración de las áreas, funciones y
actividades que realiza el personal de la organización.
En esta unidad se abarcarán dos conceptos fundamentales que abordan la calidad en las
organizaciones: el sistema de calidad definido como “la estructura organizativa, las
responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a
cabo la gestión de la calidad. Se aplica en todas las actividades realizadas en una empresa y
afecta a todas las fases, desde el estudio de las necesidades del consumidor hasta el
servicio posventa” (López, 2006, p. 12). Por su parte, el sistema de gestión de la calidad es
un “conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la
política y para lograr dichos objetivos, para dirigir y controlar una organización con respecto a
la calidad” (ISO, 2005, p. 9). El sistema de gestión de la calidad, nombrado de aquí en
adelante SGC, consiste en la interrelación de los elementos del sistema de calidad a partir
del enfoque basado en procesos orientado a la satisfacción del cliente, a través de la
administración de las actividades relacionadas entre sí, por medio del control continuo de
cada una de las actividades consideradas procesos de la organización (UADY, 2008).
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Revisarás la propuesta de modelos de gestión de la calidad en las organizaciones, cuyos

elementos básicos se muestran en el siguiente esquema:
Modelo de gestión Estrategia

Planificación
de la calidad
Personas
Liderazgo
Servicios
Criterios de evaluación
Alianzas para el desempeño en
Productos
una organización
Sociedad
Recursos Clientes
Procesos Resultados
Principios
Participación y Enfoque en los clientes Enfoque en procesos

trabajo en equipo
Mejora continua
Enfoque en los accionistas
Aprendizaje
En esta unidad se explicará la relación e integración entre la gestión de la calidad del modelo
de excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management) y el del organismo de
normalización internacional ISO, así como las similitudes en sus objetivos, ventajas y
desventajas.
Se abordará el tema correspondiente a la documentación de apoyo y respaldo para la

implementación del sistema de gestión de la calidad en la organización que enuncia la norma
ISO 900,1 porque integra los elementos del sistema de calidad y objetivos de la
organización. Finalmente, se desarrollará una propuesta de pasos para la identificación de
problemas en la organización, dando lugar a la toma de decisiones que mejores resultados
brinden a la organización; aunque finalmente el método más eficaz, que señala el principio
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de la mejora continua, es la detección oportuna a través del empleo periódico de

herramientas de estadística que evalúen el desempeño y desarrollo de la organización.
Propósitos
Al término de esta unidad lograrás:

 Identificar los conceptos de calidad y mejora continua.
 Distinguir la relación entre el sistema de gestión de la calidad ISO 9001 y el modelo de
excelencia EFQM.
 Identificar la importancia de la estandarización e indicadores para la gestión de la
calidad.
 Identificar los tipos de manuales y cómo apoyan a la organización a través de normas
y procedimientos para alcanzar los objetivos.
 Analizar los elementos del sistema de calidad de la organización.
 Identificar la importancia de la toma de decisiones en la resolución de un problema o
desviación mediante la mejora continua.
Competencia específica
 Identificar los elementos existentes en el sistema de calidad de una organización para

resolver problemas en una situación específica, mediante el análisis de la
normatividad vigente y los objetivos de una estructura organizacional.
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3.1. Instrumentos y fuentes de información
La calidad ha sido tema de discusión durante muchas épocas. A partir de ella se pueden
tener marcos de referencia para desarrollar productos o servicios que cubran los criterios de
calidad, tales como cubrir las necesidades y expectativas del cliente; para lograrlo es
indiscutible la participación y compromiso de cada miembro de la organización.
Gestionar la calidad en las organizaciones otorga beneficios recíprocos tanto a la sociedad

como a las organizaciones, porque optimiza los productos a partir de la mejorar constante.
Para implementar la calidad es necesario el uso de instrumentos y documentación que le
den soporte, es decir, es necesario registrar las actividades que realiza la organización para
contar con información periódica que permita identificar problemas o desviaciones, y así
tomar acciones oportunas al respecto.
En la industria del software es importante contar con la documentación e instrumentos que

respalden los productos que generes o desarrolles, el objetivo es brindar certeza y confianza
al consumidor final; por ejemplo, al vender un recurso a una organización es necesario
definir las cláusulas del producto para asegurar que se desarrollará a la medida de las
necesidades del cliente, además de detectar errores o fallas durante el proceso de
desarrollo. Aquí radica la importancia de conocer cuáles son las normas estandarizadas de
calidad, la documentación requerida y los instrumentos de apoyo para valorar cómo está
trabajando la organización y si se están alcanzando los objetivos.
3.1.1. La estructura organizacional y su relación con la calidad
¿Te ha sucedido que compraste un producto con el que no quedaste satisfecho(a) y,

en el momento en que decides cambiarlo o pedir un reembolso, te dicen que no es
posible debido a las políticas de la organización? Pues bien, esto es el indicador de una
deficiencia en el servicio que puede costar pérdidas. Muchas veces los empleados no
conocen las políticas, pero las implementan según sus consideraciones personales; sin
embargo, cuando se habla de calidad, se implican aspectos tales como un buen servicio
enfocado en el cliente, una atención adecuada, la adquisición de un producto que satisfaga
al cliente, entre otros. ¿Qué sería de los consumidores y de los trabajadores si no se
considerara la calidad en los procesos de producción y procedimientos de una organización?
Se enfocarían únicamente a la producción, quizás en grandes cantidades sin evaluar si esa
producción cubre las necesidades de los clientes y si como organización se están
alcanzando las metas.
El concepto de calidad ha evolucionado a través del tiempo; anteriormente se valoraba la

calidad de un producto o servicio únicamente en su etapa final, es decir, ya concluido y en
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manos del cliente, pero se dejaba de lado aspectos tales como su satisfacción con el
producto o servicio (Cuatrecasas, 2012).
Fue a finales de la segunda guerra mundial cuando el concepto de calidad tomaría gran
importancia para las organizaciones. Después de la guerra hubo escasez en los bienes de
consumo en Estados Unidos, por ello la producción se convirtió en la prioridad de las
organizaciones pero la calidad tenía poca importancia. Ésta era responsabilidad exclusiva
del área de calidad, las áreas de dirección de las organizaciones mostraban poco interés por
el mejoramiento de la producción o la prevención de defectos y errores (Evans y Lindsay,
2008).
Joseph Juran y Edward Demings (Evans y Lindsay, 2008), estadistas estadounidenses,

presentaron a los japoneses técnicas de control estadístico de la calidad para ayudarlos en
sus esfuerzos de reconstrucción. Parte importante de estas técnicas se enfocaba en los
directivos y no sólo en el área de calidad. Con el apoyo de los directivos, los japoneses
integraron un nuevo enfoque que ya no sólo involucraba reducir defectos y errores en los
productos y servicios de las organizaciones, mediante el uso de estadísticas e instrumentos
de medición, sino también la integración de diferentes perspectivas administrativas; esto dio
origen al desarrollo un nuevo concepto: calidad total.
Rodríguez (1999) señala que:

El verdadero ejemplo de Japón fue su capacidad para transformar su
milenaria cultura tradicional [...] en una de innovación y alta participación.
El nuevo concepto de calidad se adaptó con eficacia a la sociedad
japonesa caracterizada por la disciplina y destreza de la mano de obra y
los programas que se implementaron cambiaron dramáticamente las
actitudes y puntos de vista hacia la calidad de los productos japoneses en
sólo 30 años (p. 72).
El concepto de calidad total no se logra a través del cumplimiento de normas y

especificaciones, no es un conjunto de técnicas o sistemas que deben ser obedecidos por
decreto por los miembros de la organización, sino es el resultado de un cambio cultural.
Implica un cambio de actitud integral y permanente de los integrantes “orientada a la
satisfacción del cliente con mejores productos y servicios a bajo costo y elevando la
productividad y la competitividad de las organizaciones” (Rodríguez, 1999, p. 72).
El nuevo concepto involucra a todas las áreas de la organización y no sólo a la de

producción, como se planteaba anteriormente.
Esta nueva visión de calidad total o TQ, por sus siglas en inglés (total quality), es definida por
Evans y Lindsay (2008) como:
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Un sistema administrativo enfocado hacia las personas que intenta lograr un

incremento continuo en la satisfacción del cliente a un costo real cada vez más
bajo. La TQ es un enfoque de sistema total (no en un área o programa
independiente) y parte integral de una estrategia de alto nivel [...] comprende a
todos los empleados de arriba abajo y se extiende hacia atrás y hacia adelante
para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. La TQ destaca el
aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como las claves para el éxito de
las organizaciones (p. 18).
A continuación se exponen los tres principios de la calidad total, según Evans y Lindsay
(2008):
1. Enfoque en los clientes y accionistas
Este principio señala que el cliente es el principal juez de la calidad; por ello los esfuerzos
de una organización deben expandirse más allá del simple cumplimiento de las
especificaciones, disminución de defectos y errores, así como la solución de quejas en el
producto o servicio. Señala que las organizaciones deben incluir productos o servicios que
complazcan al cliente de forma inmediata frente a sus exigencias cambiantes. La
organización debe tener una estrecha relación con sus clientes como para anticiparse a sus
necesidades, incluso antes de que éstas sean expresadas.
Con el fin de anticiparse a las necesidades de los clientes, las elaboran constantemente
nuevas formas para mejorar la relación con los “receptores de un producto o servicio que
proviene de un proceso productivo” (Cuatrecasas, 2012, p.578).
Tipos de
clientes
Clientes externos
Clientes internos
Consumen los Independientes

Áreas Personas
outputs de de la empresa
otra área, que desarrolla el
Departamentos Empresas
departamento proceso.
Sección […] de la Mercado
Destinatario final
misma en general
del producto o
Personas empresa.
servicio.
Tipos de clientes. Basado en Cuatrecasas, 2012, p.578.
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Los accionistas “son aquellas personas o entidades que poseen participaciones en la

propiedad de una empresa” (Fernández, 2009, p.119). Las actividades de la organización
enfocadas a la calidad también deben buscar la satisfacción de las expectativas de los
accionistas, que sepan que su capital invertido está siendo manejado responsablemente,
que se busca mejorar la calidad y, por ende, el aumento de las ganancias.
En esta unidad se menciona recurrentemente el concepto proceso; por ello, a continuación

se mencionan dos definiciones desde el enfoque de la disciplina administrativa:
“Conjunto de actividades que pueden descomponerse, a su vez, en tareas elementales”

(Pérez, 1997, p.220).
“Secuencia de actividades que tiene como objetivos lograr un resultado” (Evans y Lindsay,
2008, p. 21).
Para definir un concepto integral se unirán ambos acepciones: la secuencia de actividades

que tienen como objetivo lograr un resultado, y que pueden descomponerse en tareas
elementales.
El principio de enfoque en los clientes y accionistas también señala que el éxito de la

organización está supeditado a la habilidad, creatividad, experiencia profesional y personal
tanto de los clientes internos como externos, a partir de lo cual, las organizaciones deben
mostrar compromiso con el personal y ofrecer oportunidades de desarrollo que vayan más
allá de las compensaciones tradicionales, tales como dar incentivos económicos; se debe
buscar la motivación de sus empleados a través de compartir el conocimiento y el fomento
de decisiones que impliquen retos (Evans y Lindsay, 2008).
2. Participación y trabajo en equipo de todos los integrantes de la organización
Este principio enfatiza la importancia del trabajo en equipo mediante la relación cliente-
proveedor, y fomenta la participación de la fuerza laboral en la solución de problemas.
Implica la integración de todos los niveles de la estructura organizacional para alcanzar la
calidad total, ya que requiere la coordinación de las tareas entre las diferentes áreas, tales
como: diseño e ingeniería, ventas y producción. Por ejemplo, el área de producción es la
responsable de transformar los insumos en el producto final; sin embargo, se hace necesaria
la retroalimentación con ventas para conocer cuáles son las opiniones y necesidades de los
clientes. Es decir, aunque las áreas realicen funciones propias de su naturaleza, se hace
necesaria la integración y participación de todos para desarrollar un trabajo enfocado en la
calidad total.
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Promueve equipos de trabajo multidisciplinarios mediante los cuales se combinen y

complementen las competencias y capacidades de la organización (Evans y Lindsay, 2008).
3. Enfoque de procesos apoyado por el mejoramiento y aprendizaje continuo.
Este principio señala que todos los resultados deseados de la organización se logran, de
forma más eficaz, cuando los recursos y las actividades de la organización se estructuran,
administran y se conducen como procesos.
La perspectiva de un proceso reúne las acciones necesarias e incrementa la identificación de

todas las actividades como un sistema, en lugar de enfocarse a una sola parte del resultado
(Evans y Lindsay, 2008).
La calidad total implica analizar las actividades consideradas principales que realiza la
organización desde el enfoque de procesos, y no únicamente estudiarlos en el contexto de la
producción. Por ejemplo, este nuevo enfoque señala que un proceso no es solamente el
conjunto de actividades y operaciones en la transformación de los insumos en el producto
final, sino también lo son las actividades principales de la organización que constituyen su
funcionamiento y existencia. Muchas áreas de oportunidad para mejorar el desempeño de
una organización están en actividades que no son consideradas como un proceso.
Evans y Lindsay (2008) señalan que:
Un proceso para surtir un pedido, podría requerir un vendedor que coloca el

pedido, un representante de mercadotecnia que lo captura en el sistema de
cómputo de la empresa, un empleado de crédito y cobranza que verifique el
crédito, el personal de distribución y logística que recoja, empaque y envíe el
producto; el departamento de finanzas para que haga la factura; y los
ingenieros de servicio que instalen el producto (p. 21).
En el ejemplo anterior se muestran varias actividades que en su conjunto constituyen un

proceso; sin embargo, en algunas organizaciones puede ser que no se considere parte de
procesos orientados a la calidad a actividades como el empaque del producto o etiquetado;
entonces puede suceder que aunque el producto fuese de buena calidad, el empaque diga
mucho porque es la primera vista. Ahora considera que el empaque es una activad sencilla,
que no requiere de mayor capacitación según la organización, entonces cuando entregue el
producto en el tiempo acordado, con un costo aceptable pero con una presentación
defectuosa, ¿qué pensará el cliente sobre el producto?, e incluso ¿qué pensará sobre el
trabajo de toda la organización?
El mejoramiento y aprendizaje continuo que manifiesta este principio se refiere a incorporar

cambios en los diferentes procesos de la organización, pequeños y graduales. Pueden
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implementar de distintas formas, una propuesta se menciona a continuación (Evans y

Lindsay, 2008):
 Reducir errores y defectos en los procesos y la producción de la organización.
 Aumentar la producción y eficiencia en el uso de los recursos tanto humanos como
materiales.
 Mejorar la eficiencia en la respuesta y el desempeño del tiempo del ciclo para los
procesos, tales como resolver las quejas de los clientes o introducir nuevos productos y
servicios
Los tres principios enunciados arriba están cimentados en el principal objetivo de la calidad
total que es obtener el máximo de ventajas competitivas y la satisfacción total de los
clientes: “el fundamento de la calidad total, es lograr que la empresa sea competitiva y
rentable [...] su objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes [...] garantizando que
todas las actividades de la empresa contribuyan al logro de sus objetivos” (Pérez, 1997, p.
168).
La competitividad es un factor del entorno que influye en la gestión para lograr la calidad
total, porque marca las tendencias y exigencias de los clientes sobre los cuales debe
responder la gestión (Cuatrecasas, 2012). Básicamente, los elementos a considerar para un
desarrollo competitivo en las organizaciones son los siguientes:
Elementos de la competitividad
Calidad Costo Tiempo
Satisfacción del Cantidad de recursos Periodo de duración del

consumidor humanos y materiales desarrollo del proceso de
mediante el destinados a la elaboración de productos o
producto o realización del prestación de servicios de
servicio producto y servicio calidad
Basado en Cuatrecasas, 2012, p. 578.
La calidad está ligada a la competitividad, así como el costo de los productos o servicios, el
tiempo de entrega o respuesta y la satisfacción del consumidor. Competitividad significa “que
el sistema productivo debe estar capacitado para alcanzar, por lo menos, los niveles que
pueden asumir los competidores” (Cuatrecasas, 2012, p.578).
A continuación se señala la evolución del concepto de calidad en distintas etapas, hasta

llegar al concepto integral de calidad total (Díaz de Santos, 1996, p.9):
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Se incorporan métodos estadísticos para controlar la calidad en las distintas fases

intermedias de la producción/operación.
•El único control de calidad son los consumidores, usuarios o clientes. El control de
Fase 1 calidad se centra en la revisión y control de los productos terminados.
•Se incorporan métodos estadísticos para controlar la calidad en las distintas fases
Fase 2 intermedias de la producción/operación.
•Se incorpora el control de las materias primas y materiales utilizados en la

Fase 3 producción/operación.
•El concepto de control de calidad se amplía para incluir el estudio y análisis de los
Fase 4 procesos y sistemas que se utilizan en la producción/operación.
•Se comienza a dar la debida importancia al factor humano en el proceso de

Fase 5 "aseguramiento" de la calidad.
•Los procesos de control de calidad comienzan a verse desde la óptica de los

Fase 6 consumidores, usuarios y clientes.
•Se llega a la convicción de que para lograr productos/servicios de calidad es necesario

Fase 7 realizar diseños de calidad: la calidad está en el diseño.
•Las empresas llegan al convencimiento de que no pueden realizar diseños de calidad

si en la organización no existe una cultura empresarial orientada, con toda claridad, a
Fase 8 la calidad.
•Las empresas se percatan de que no sólo deben asegurarse de la calidad de sus

productos/servicios en sí, sino que, además deben garantizar la calidad del uso,
Fase 9 consumo y posesión de los productos y servicios por parte de los consumidores,
usuarios y clientes.
•Calidad total: sólo se logra cuando toda la empresa está decidida y claramente
Fase 10 orientada a la calidad.
Evolución del concepto de calidad. Tomado de Díaz de Santos, 1996, p.9.
El estudio de la calidad y su implementación en las organizaciones ha dado lugar al

desarrollo de modelos de gestión de la calidad, llamados también modelos de excelencia,
que sirven como referentes de gestión e instrumentos de autoevaluación de las
organizaciones (Euskalit, 2004).
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El Ministerio de Educación, Cultura y Deporte (2001 b) señala que:

Un modelo de gestión de la calidad es un referente permanente y un
instrumento eficaz en el proceso de toda organización de mejorar los
productos o servicios que ofrece. El modelo favorece la comprensión de
las dimensiones más relevantes de una organización, así como establecer
criterios de comparación con otras organizaciones y el intercambio de
experiencias (p. 1).
El modelo de gestión de la calidad más empleado por las organizaciones es el de la EFQM

(2013). Señala que, aunque cada organización es única, es posible emplear una serie de
principios generales que pueden aplicarse a cualquier organización o componente para
evaluar su nivel de calidad, a través de la comparación con el modelo teórico de excelencia
EFQM. Puede ser empleado por cualquier organización independientemente de su tamaño o
tipología (SMCT, 2013). Los otros modelos se pueden consultar en la página oficial de la
Sociedad Mexicana para el Desarrollo de Calidad Total FUNDAMECA.
Los modelos de excelencia también llamados de gestión de la calidad total están
fundamentados en los principios de calidad total.
De acuerdo con el modelo EFQM, los criterios o áreas de la organización que pueden
utilizarse de forma genérica para evaluar y ponderar de manera independiente (área o
servicio) o conjunta (todas las áreas) el desempeño de la organización hacia la excelencia
son: liderazgo, planificación y estrategia, personas, alianzas y recursos, procesos, productos
y servicios, resultados en los clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad,
resultados clave. A continuación se muestra y explica el modelo EFQM (2013):
Agentes facilitadores
Resultados
Personas Resultados en
las personas
9% 9%
Liderazgo
Política y Procesos, Resultados en Resultados
estrategia productos y los clientes clave
servicios 9%
Alianzas y Resultados en la
recursos sociedad
9% 9%
Innovación y aprendizaje
Criterios del modelo de calidad total. Basado en EFQM, 2013.
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Los agentes facilitadores “cubren lo que una organización hace y cómo lo hace”. Informan
sobre cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea
(EFQM, 2013).
Los resultados “comprenden los criterios que permiten valorar lo que se ha conseguido o se
está logrando en la organización “(Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, 2013 b, p.11).
La acción de los agentes facilitadores produce un resultado que origina la retroalimentación
que impulsa nuevas acciones, es un proceso cíclico orientado a la mejora de los resultados.
(Euskalit, 2004). La innovación y aprendizaje hacen referencia al principio de la calidad total,
al aprendizaje continuo a través de los resultados obtenidos; es decir, su enfoque está en la
mejora continua, la cual se detallará más adelante.
El modelo EFQM permite comparar la situación de una organización con la situación

teóricamente excelente. (dPyL, 2004). Se sugiere leer introducción al modelo EFQM,
recomendado en el apartado para saber más.
Los criterios que marca este modelo sirven para evaluar el progreso de la organización hacia
la excelencia. Para desarrollarlos, cada criterio va a acompañado de un número variable de
subcriterios que se consideran al realizar la evaluación. (Euskalit, 2004). Finalmente, cada
subcriterio lleva consigo una lista de áreas para abordar, pero no es exhaustiva ni obligatoria,
pero aporta modelos que aclaran el significado de cada subcriterio.
Por ejemplo, el criterio 4. Alianzas y recursos, se refiere a la administración para establecer

acuerdos a favor de la organización.
Subcriterio: gestión de alianzas y recursos.

Este subcriterio puede incluir qué hace la organización para:
 Identificar nuevas tecnologías para la organización
 Innovar en el campo de la tecnología
A continuación se explican los criterios de evaluación de la gestión de la calidad en las

organizaciones de a acuerdo al modelo EFQM (Ministerio de Educación, Cultura y Deporte,
2001 a):
Criterios de Aspectos que aborda

evaluación
Señala la importancia de contar con líderes que sean modelos a
1. Liderazgo seguir, que inspiren confianza en todo momento y su actuación
permita cumplir los objetivos y metas de la organización. Este
principio implica que la organización evalúe qué tanto comparten
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los directivos de la organización información y conocimientos con

los demás miembros de la organización.
Implica conocer cómo asegura la organización que se lleven a

cabo sus planes y estrategias. Por ejemplo, al examinar la
2. Planificación y elección de indicadores (que se tratarán más a fondo en el
estrategia subtema 3.1.2. Estándares e indicadores) que permitan medir
resultados con los objetivos de la organización.
Menciona cómo la organización logra conseguir que las personas

que laboran en ella aporten su mayor potencial y conocimiento en
las tareas que se le asignen, tanto en actividades individuales
3. Personas
como grupales. Un ejemplo sería la remuneración como premio
por su dedicación y esfuerzo, o el reconocimiento ante los demás
empleados por su trabajo.
Menciona cómo la organización administra sus recursos humanos

y materiales, así como qué acciones realiza para establecer,
4. Alianzas y
mantener y generar nuevas alianzas tanto con los líderes al
recursos
interior de la organización, como con clientes, organizaciones y
colaboradores.
Su objetivo es conocer cómo planea y gestiona la organización

sus procesos basándose en la política y estrategia organizacional.
Por ejemplo, cómo se realiza la producción y distribución de los
5. Procesos productos y servicios que genera la organización, cómo conoce
las opiniones de sus clientes, sus quejas, cómo se resuelven,
cómo se comunica cuando hay cambios en la organización, quién
es el responsable de brindar esa información.
Evalúa la percepción del cliente sobre la organización, productos y

6. Resultados en los servicios. Por ejemplo, a través del seguimiento de quejas
clientes presentadas, aumento en los pedidos o solicitudes de la
producción o servicios.
Evalúa la percepción que tiene los empleados sobre la

7. Resultados en las organización donde laboran, para ello utilizan encuestas y
personas preguntas directas sobe qué tanto les agrada trabajar en equipo o
participar en proyectos nuevos.
8. Resultados en la Evalúa la percepción de la sociedad sobre la organización. Por

sociedad ejemplo, la ubican por ser una organización comprometida con la
generación de empleos, o que apoya a fundaciones para la
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protección del medio ambiente; es decir, qué concepto tiene la

sociedad sobre la organización, y si corresponde a sus objetivos.
Implica conocer qué logros se alcanzaron en relación con los

objetivos planteados. Por ejemplo, en una organización privada los
9. Resultados clave
resultados finales seguramente contendrán conceptos tales como:
ingresos, gastos, ganancias, número de clientes.
Criterios de evaluación de la gestión de la calidad en las organizaciones de a acuerdo al modelo EFQM. Tomado
de Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, 2001 a.
La importancia de este modelo radica en que no es una herramienta normativa o

prescriptiva, es decir, no dice cómo hay que hacer las cosas, respeta las características de
cada organización y la experiencia profesional de sus integrantes como lo menciona la
filosofía de la calidad total. Su objetivo principal es hacer que las organizaciones se
conozcan a sí mismas y, en consecuencia, tomen acciones para mejorar su funcionamiento
(Euskalit, 2004).
La base de este modelo es la autoevaluación que, según el Ministerio de Educación Cultura

y Deporte (2001 b) es:
Un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización
que se compara con un modelo de excelencia empresarial (organizaciones líderes).
[...] la autoevaluación puede ser aplicada al conjunto de la organización, también
puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La
autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos
fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo reconocer las carencias más
significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con
lo que fortalecerse (p. 8).
La autoevaluación se realiza comparando la gestión de la calidad en cierta organización con

el modelo que propone el EFQM, a partir de cada uno de los criterios que propone tales
como liderazgo, personal, clientes, etcétera. En el subtema 3.1.2 se presentan ejemplos para
la evaluación de la gestión de la calidad en las organizaciones a través de indicadores,
siendo el estándar o modelo a seguir el indicado por el EFQM.
Una herramienta del modelo EFQM que permite medir los productos, servicios o procesos
contra los competidores líderes en el mundo, o con organizaciones reconocidas líderes en
cierta industria es el benchmarking, que “consiste en medir la actuación de una entidad
(organización, proceso, persona o producto) en comparación con la de las mejores en su
clase e identificar cómo lograron esos niveles de actuación usando la información como base
para determinar sus objetivos y estrategias” (Miranda, Chamorro y Rubio, 2007 p. 136).
La herramienta del benchmarking supone el intercambio de información que permita medir el

desempeño de la organización. La idea es intercambiar conocimientos con otras
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organizaciones enfocadas al mismo mercado de consumidores; el intercambio se realiza

previo acuerdo. Se pueden buscar organizaciones líderes a través de proveedores o clientes
que brinden información. Lo recomendable es consultar empresas privadas especialistas en
benchmarking, que se encargan de realizar la investigación sobre las organizaciones líderes
en la industria que pida la solicitante
Representación gráfica del benchmarking. Tomado de MCV, 2011.
En la cultura actual de las economías globales se considera que la calidad total es

demasiado ambiciosa, que los hábitos y formas de pensar son distintos a la cultura japonesa,
por lo que es complicado implementar la calidad total (Rodríguez, 1999, p. 62). Así que como
resultado de una adaptación de la cultura de la calidad total a las condiciones culturales,
políticas y sociales de las organizaciones que requieren contar con sustentos teóricos sobre
cómo definir a nivel nacional e internacional lo que se entiende por calidad, se acordó a
través del organismo internacional de estandarización ISO (2013), surge el concepto de
sistema de gestión de la calidad.
El sistema de gestión de la calidad estudia todas las actividades y funciones de la

organización desde el concepto de proceso con el objetivo de lograr los objetivos.
El SGC y el modelo de excelencia de la calidad total tienen características en común, sin

embargo, es importante que recuerdes que la calidad total es un cambio de cultura integral
de todo el personal que labora en la organización, que implica cambios de actitud, hábitos
tanto al interior de la organización como hacia el exterior de la misma, casa, amigos, familia,
etcétera.
De acuerdo al SGC, para las organizaciones es más práctico identificar y mejorar sus
actividades si se visualizan y desarrollan como procesos. “Un sistema de gestión de la
calidad está compuesto por todos los procesos que se interrelacionan entre sí. Estos
procesos del sistema de gestión de la calidad comprenden procesos que directa o
indirectamente están presentes en la organización” (García y Quispe, 2003, p. 92). Para
implantar el SGC se deben identificar los procesos necesarios en toda la organización con el
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objetivo de asegurar que los resultados de los procesos, es decir los productos y servicios,
cumplan con los requisitos de calidad.
Se entenderá por calidad, de acuerdo al SGC, el conjunto de características que posee un

producto o servicio obtenido en un sistema productivo, así como la capacidad de satisfacción
de los requerimientos del usuario (ISO, 2005).
El objetivo de un sistema de gestión de la calidad es lograr resultados enfocados a la

calidad, entendida como la satisfacción de las necesidades de los clientes, así como las
expectativas y requisitos de las partes interesadas tales como accionistas (porque generan
mayores ganancias), sociedad (le aseguran crear productos y servicios que cubran sus
necesidades y expectativas de calidad), gobierno (crea empleos), etcétera (ISO, 2005).
Sistema de gestión de la calidad. Tomado de Herbas, 2013.
Principios de un sistema de gestión de la calidad (ISO, 2005):
a) Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto,

deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer los requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas.
b) Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno donde el personal
pueda involucrarse totalmente en el logro de los objetivos.
c) Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la misma.
d) Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza de forma más
eficaz cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema. Contribuye a la eficacia y eficiencia de
una organización en el logro de sus objetivos.
18
f) Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización

debería ser un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces
se basan en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: la organización y sus
proveedores son interdependientes. Una relación mutuamente beneficiosa aumenta
la capacidad de ambos para crear valor.
Los principios del sistema de gestión de la calidad formulan la base de los requisitos para la
implementación de un sistema de gestión de la calidad. Cada requisito forma parte de una
red de interacciones que se desarrolla al interior de la organización entendida ésta como un
sistema (UADY, 2008) y (Nava, Jiménez y Charles, 2002).
La aplicación del sistema de gestión de la calidad se realiza a través de los requisitos

emitidos por ISO, que distingue entre requisitos para un sistema de gestión de la calidad y
requisitos para los productos. Los primeros se especifican en la norma ISO 9001; mientras
que los segundos se señala que deben ser especificados por los clientes, por las
organizaciones que se deben anticipar a los requisitos de los clientes, o por disposiciones
reglamentarias de cada país.
A continuación se mencionan algunos de los requisitos para un sistema de gestión de la

calidad (IMNC, 2008):
 Responsabilidad de la dirección: se refiere al compromiso que debe mostrar la
dirección de la organización. Es la responsable de indicar la política y los objetivos
para establecer el sistema de gestión de la calidad en la organización. Debe
asegurarse de que las responsabilidades y funciones de las áreas de la organización
estén establecidas en la estructura organizacional (IMNC., 2008).
 Requisitos generales: se refiere a la documentación y los procesos necesarios para
implementar la calidad; menciona que debe haber registro y evidencia de todos los
procedimientos necesarios para la gestión de la calidad de los productos o servicios,
tales como el manual de calidad que se abordará en el siguiente tema (IMNC., 2008).
 Gestión de los recursos: indica que la organización determina y proporciona los
recursos humanos y materiales para implementar y mantener el sistema de gestión
de la calidad y mejorar continuamente su eficacia (IMNC., 2008).
 Realización del producto o servicio: hace referencia a la planificación y desarrollo
del producto o servicio a través de los procesos necesarios que indique la
organización, y que la planificación del desarrollo de los productos a través de los
procesos debe determinarse por los requisitos del cliente. Este apartado incluye los
requisitos reglamentarios o funcionales aplicables al producto o servicio (IMNC.,
2008).
 Medición, análisis y mejora: la organización debe realizar seguimiento y medir las
características del producto o servicio, con el objetivo de demostrar que cumple con
19
los requisitos de satisfacción del cliente. Esta evaluación tiene el objetivo de asegurar
a la organización, identificar y controlar lo que no cumpla con los requisitos
planteados por el cliente; así mismo, sugiere que a través del seguimiento de estos,
cuando se detecte una falla, se tomen las acciones oportunas antes de que el
producto o servicio final llegue a manos del cliente. Implica corregir, prevenir y
mejorar a través de la metodología de la mejora continua (IMNC, 2008).
Para garantizar la implementación y desarrollo del sistema de gestión de la calidad, la

versión actual de la norma ISO 9001:2008 contempla un enfoque basado en procesos que
integra las tareas, actividades y procesos relacionados al interior y exterior de la
organización, que contribuyen al objetivo final de la calidad: la satisfacción del cliente a
través de la filosofía de la mejora continua (Vergara, 2010).
La mejora continua es uno de principios más importantes en la implementación de un

sistema de gestión de la calidad, porque se enfoca en los procesos de la organización para
lograr su objetivo. Es una herramienta basada en la filosofía japonesa, que consiste en la
creación de un sistema organizado para conseguir cambios continuos en todas las
actividades de la organización dando lugar a la calidad total. “Es uno de los pilares
fundamentales sobre los que se asienta la calidad total. Procede del término japonés Kaisen
que quiere decir “hacer pequeñas cosas mejor” (Cuatrecasas, 2012, p.575).
La mejora continua también es conocida como ciclo PHVA, por las iniciales de las cuatro
etapas que se mencionan a continuación (Alcalde, 2010):
Planificación: Se establecen los objetivos y procesos necesarios para obtener resultados de

acuerdo a los requisitos del cliente y políticas de la organización.
Hacer: Se forman y coordinan equipos de trabajo para implementar los procesos definidos.
Verificar: Se realiza el seguimiento y la medición de los procesos respecto a las políticas,

objetivos y requisitos para el producto o servicio. Se comprueba si los resultados obtenidos
coinciden con los objetivos fijados por la organización. Para esto se requiere la aplicación de
herramientas de medición como pueden ser los indicadores (se abordará más adelante en el
subtema 3.1.2. Estándares e indicadores de calidad organizacional).
Actuar: Se toman acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos,

dichas soluciones o propuestas se implementan en los procesos de la organización a través
del manual de calidad, y en el área o áreas donde se llevarán a cabo los cambios.
Este ciclo de mejora continua indica que los pasos se repiten una y otra vez de forma
continua, consiguiendo en cada ciclo una mejora o la resolución de un problema, con ello se
avanza hacia su objetivo final: la calidad (Alcalde, 2010 ).
20
Planificar
Hacer
Actuar
Verificar
Diagrama de ciclo de mejora continua
El objetivo de la mejora continua es “incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción

de los clientes y otras partes interesadas” (ISO, 2005 p. 2). Para conseguirlo plantea el
análisis y evaluación de la situación actual de la organización, como puede ser a través del
registro de quejas, felicitaciones, comentarios de los clientes, encuestas de satisfacción del
producto o servicio; finalmente, analiza si los resultados son congruentes con los objetivos
planteados. Por ejemplo, ¿cómo sabe la organización que está cumpliendo con los requisitos
que se señalaron debe cubrir el producto o servicio?, puede ser a través de encuestas. Si
una pastelería se plantea que se tienen que producir diez pasteles cada cinco días, quizás
se comienza con cinco pasteles pero que cubren los requisitos del cliente, como pueden ser
textura, proporción, frescura; posteriormente, decide no sólo hacerlos con las características
mencionadas (que ha registrado previamente en un procedimiento), sino que como parte
complementaria decide ofrece el servicio a domicilio. La idea de la mejora continua es que la
pastelería vaya cada vez alcanzado sus objetivos a través de pequeñas acciones constantes
que pueden ser integradas en los procesos.
Registrar las actividades y funciones a través de procesos ayuda a la organización a

mantener control sobre las mismas. Asegura evitar fallas en el producto o servicio,
detectarlas y solucionarlas. El SGC asegura que los resultados de lo que genera la
organización coincidan con lo planteado en los objetivos de servicios y productos; es decir, el
SGC brinda los requisitos y directrices para que la organización mantenga la calidad que se
estableció, de acuerdo a las demandas y requisitos del cliente.
21
La forma de asegurar la calidad es a través de la documentación de los procesos en los

manuales, que se revisarán en el subtema 3.1.3. Documentos e información adicional:
manuales, procedimientos y objetivos.
El sistema de gestión de la calidad representa una serie de requisitos que aseguran la

calidad en los productos y servicios a través de un enfoque integral basado en procesos, y
cuyos objetivo principales están enfocados en dar confianza y satisfacer las necesidades de
clientes, los modelos de excelencia como el EFQM define criterios para evaluar a partir de la
comparación el desempeño de una organización con el de otras organizaciones:
>>EFQM-2013 Modelo de excelencia<< >>ISO 9001:2008 Sistema de gestión de

la calidad<<
 Su enfoque es la autoevaluación del  Su enfoque es brindar certeza,

desempeño de las actividades de la confianza a los clientes sobre la
organización orientada a la calidad calidad de los productos y servicios.
total.
 Su aplicación está orientada a un  Su aplicación está orientada a la
cambio cultural integral de todos los certificación por un tercero.
miembros de la organización.
 Brinda criterios para la evaluación a  Propone una serie de requisitos para
partir de un modelo teórico de asegurar la calidad de los productos
excelencia. y servicios.
 Su implementación es voluntaria y no  Su aplicación es actualmente un
es solicitada por ninguna requisito comercial para muchas
organización como requisito para organizaciones tanto nacional como
intercambio comercial. internacional.
 Su aplicación está orientada a la  Su enfoque de aplicación es a través
mejora continua, los resultados se de procesos documentados para
van comparando con metas asegurar la calidad.
establecidas, lo que le permite saber
en qué punto está la organización
para avanzar hacia la calidad total.
 Su objetivo principal es lograr el  Su concepto de calidad está
desempeño de toda la organización a enfocado únicamente hacia el interior
partir del concepto de calidad total. de la organización.
Comparación de características entre los modelos de gestión de calidad de excelencia e ISO
El empleo de uno u otro modelo es decisión de cada organización. Generalmente, las

organizaciones optan por implementar el SGC por la cuestión de la certificación, y con el
22
tiempo van trabajando en el modelo de la calidad tota EFQM. Tanto el SGC como el modelo
de excelencia EFQM están enfocados en la mejora continua para alcanzar la calidad.
En este tema se revisó el concepto de calidad de acuerdo al SGC, el concepto de calidad

total y sus principios: enfoque en el cliente y los accionistas, en el trabajo en equipo y en el
aprendizaje continuo; cómo implementar la calidad total en las organizaciones a través de la
propuesta del modelo EFQM y, de forma integral, cómo asegurar la calidad en los productos
y servicios de la organización a través del SGC. Tanto el SGC como el modelo EFQM se
enfocan en la mejora continua como herramienta para avanzar hacia la calidad a partir de
sus etapas: planeación, hacer, verificar y actuar. El modelo de excelencia EFQM que se
propuso como ejemplo no señala cómo se debe implementar. El EFQM sólo brinda
información para la autoevaluación con base en una serie de criterios como liderazgo,
personas, clientes, etcétera. El SGC dice a la organización qué requisitos y directrices debe
seguir, pero no cómo hacerlo, ya que cada organización lo adapte a sus necesidades.
En el siguiente subtema se abordará la importancia de los estándares e indicadores de

calidad en la organización, porque a través de ellos se evalúa información sobre el estatus
de los objetivos, así como el desempeño de los procesos tanto para satisfacer al cliente
como para mejorar el ejercicio de la organización, además de conocer en qué posición está
cierta organización frente a su competencia y realizar acciones para mejorar y ser
competitiva.
3.1.2. Estándares e indicadores de calidad organizacional
Cuando se dice que un atleta tiene mejor rendimiento que otro se está comparando el
desempeño de ambos competidores. Para establecer quién de los dos tiene mayor
resistencia y saber qué elementos fundamentan que uno sea el mejor corredor, es necesario
recurrir a una estandarización enfocada a este deporte. Lo que implica alcanzar ciertos
logros, pero para saber que se alcanzaron es necesario compararlos; en este caso, es
necesario medir el tiempo que realizó cada corredor y, en su caso, ajustarse a ellos para ser
competitivo a través de la práctica continua de la actividad, o quizás con un cambio de
estrategia. De la misma forma, en la organización es importante medir ciertas situaciones o
resultados que permitirán saber si está funcionando adecuadamente.
23
Objetivo de los estándares. Tomado de Jenkins, 2000, p. 14
¿Qué es un estándar? Los estándares “representan parámetros de desempeño con los

cuales pueden compararse los resultados reales con el fin de evaluar el desempeño [...]. Los
estándares se establecen de manera que no sean ni demasiado altos ni demasiado bajos,
pero que sean alcanzables” (Warren, James y Philip, 2007, p. 241).
Debido a la creciente importancia de la calidad en las organizaciones, éstas se vieron en la

necesidad de establecer normas estandarizadas sobre los procesos y resultados, para
ejercer un control eficaz sobre la forma de proteger los intereses de los clientes a través de
un consenso, mediante el cual se definieran y elaboraran los criterios para evaluar la calidad
de los procesos que producen servicios, productos y resultados de las organizaciones
(Miranda, Chamorro y Rubio 2007). A través del consenso entre organismos interesados se
buscó regular las diferentes actividades de la organización, definiendo estándares para medir
la calidad.
El resultado de ese consenso se traduce en la creación de la Organización Internacional de

Normalización, mejor conocida como ISO, incluyendo a todos los países. Tiene su sede en
Ginebra, y está integrada por una red mundial de organismos nacionales que elaboran
normas internacionales de aplicación voluntaria, es decir, la responsabilidad de sus
integrantes es promover, en todo el mundo, la elaboración de normas relacionadas con
productos y servicios en diferentes organizaciones, y fomentar su uso voluntario en el país
de origen de cada integrante (ISO, 2013).
Una norma es un documento que establece los requisitos, especificaciones,

directrices o características que pueden ser utilizadas consistentemente para
asegurar que los materiales, productos, procesos y productos son adecuados
para su propósito (ISO, 2013).
24
Las normas que establece ISO son creadas y elegidas a través de un consenso de expertos
de todo el mundo que forman parte del organismo. Se evalúa qué estándares son requeridos
por el sector que solicita la implementación de normas.
Las normas que establece ISO son estándares porque representan parámetros
internacionales aceptados por diversas organizaciones y países. Su implementación, en los
diferentes tipos de organizaciones, tiene dos objetivos principales:
1. Coadyuvar a garantizar que los productos y servicios que consumen los clientes sean
seguros y de buena calidad.
2. Ser una herramienta estratégica en la reducción de costos y aumento de la productividad,

a través de la reducción de los errores en la producción. Esto hace a las organizaciones más
competitivas a nivel internacional.
La implementación de las normas ISO regulan la práctica de los acuerdos comerciales

políticos a nivel nacional o internacional, reducen los obstáculos técnicos que pudieran
aumentar los costos en los negocios entre cada país (ISO, 2013).
A través de la estandarización se establecen acuerdos internacionales sobre una serie de

requisitos que deben cumplir las organizaciones para ser competitivas.
De acuerdo a ISO, las normas de calidad pueden ser establecidas en tres categorías (ISO.,
2013):
1. Productos: se refiere a características relacionadas con la calidad y la seguridad.
2. Procesos: se refiere a las condiciones en que los productos y servicios deben ser
producidos, envasados o refinados.
3. Sistemas de gestión: “es un conjunto de procedimientos que una organización necesita

para cumplir con sus objetivos “(ISO, 2013). Esto asegura que todos los integrantes de la
organización sepan qué hacer, cuándo y cómo; es decir, la organización funciona como un
sistema.
Algunos ejemplos de los estándares más reconocidos en las organizaciones son (ISO,
2013):
 ISO 9000: se refiere a la gestión de la calidad, proporciona orientación y
herramientas a las organizaciones que quieren asegurarse de que sus
productos o servicios sean acordes con los requerimientos del cliente, y que la
calidad de los mismos sea mejorada constantemente (ISO, 2013).
 ISO 14000: aborda la gestión de ambiental, proporciona herramientas a la

organización para identificar, controlar y mejorar el impacto ambiental (ISO,
2013).
25
 ISO 26000-responsabilidad social, orienta a las organizaciones a realizar

sus funciones de forma responsable y ética, a partir de contribuir a la salud y
el bienestar de la sociedad (ISO, 2013).
Cada país adapta las normas que considere necesarias para las organizaciones. En México,
la NMX-CC-9001-IMNC-2008 nacional es similar a la norma internacional ISO 900: 2008,
que habla de los requisitos para implementar un sistema de gestión de la calidad. La norma
nacional NMX-F-CC-22000-NORMEX-IMNC-2007 es similar a la norma internacional ISO
22000:2005 sistemas de gestión de la inocuidad de los alimentos-requisitos para cualquier
organización en la cadena alimentaria (IMNC, 2008).
El organismo responsable en México de coordinar la elaboración de los reglamentos

nacionales, así como las normas de su competencia en las distintos entidades de gobierno a
nivel federal es la Dirección General de Normas (DGN) perteneciente al gobierno federal
(SE, 2013); es decir, la Secretaria del Medio Ambiente, la Secretaria de Comunicaciones y
Transportes, etcétera, son responsables de emitir normas de su ámbito y la responsable de
regularlas es la DGN.
Según el NYCE (2013), una norma es un:

Documento establecido por consenso y aprobado por un organismo
reconocido que suministra, para uso común y repetido, reglas, directrices o
características para las actividades o sus resultados, encaminados al logro del
grado óptimo de orden en un contexto dado. Las normas se deben basar en
los resultados consolidados de la ciencia, la tecnología y la experiencia y sus
objetivos deben ser los beneficios óptimos de la comunidad.
Por su otro lado, NYCE (2013) define a la normalización como el:

Proceso de formular y aplicar reglas con el propósito de establecer un orden en una
actividad específica para el beneficio y con la cooperación de todos los interesados
y, en particular, para la obtención de una economía óptima en conjunto, respetando
las exigencias de funcionalidad y seguridad. La Normalización pretende mejorar la
calidad y la competitividad de productos y servicios, así como facilitar a la industria
la conquista de posiciones en el mercado exterior.
La DGN a nivel nacional establece una serie de normas que se clasifican en (SE, 2013):
1. Normas Oficiales Mexicanas NOM: son “regulaciones técnicas de carácter obligatorio.

Regulan los productos, procesos o servicios, cuando estos puedan constituir un riesgo para
las personas, animales y vegetales así como el medio ambiente en general, entre otros” (SE,
2013). A través de las NOM, el gobierno de México establece parámetros evaluables para
evitar riesgos en la población y el medio ambiente; también señala los requisitos y
26
procedimientos mínimos que deben cumplir los bienes o servicios para que se puedan
comercializar en el país.
El siguiente es un ejemplo de NOM que aplica para la industria de la tecnología de software:
NOM-151-SCFI-2002 Prácticas Comerciales: Requisitos que deben observarse para la

conservación de mensajes de datos. Habla sobre el permiso a empresas físicas y morales
para acreditar ante cualquier tercero o autoridad, que sus documentos comerciales
electrónicos se han conservado íntegros y sin cambios desde su generación. Es un sistema
que aporta seguridad jurídica a las relaciones comerciales.
2. NMX. Normas Mexicanas: “son elaboradas por un organismo nacional de normalización,

o la Secretaría de Economía. Establecen los requisitos mínimos de calidad de los productos
y servicios con el objetivo de proteger y orientar a los consumidores. Su aplicación es
voluntaria, con excepción de los casos en que los particulares manifiesten que sus
productos, procesos o servicios son conformes con las mismas; cuando en una NOM se
requiera una NMX para fines determinados” (SE, 2013).
“Las NMX indican a los fabricantes y prestadores de servicios los parámetros que tienen que
alcanzar si es que quieren destacarse, por alguna razón comprobable, del resto de su
competencia”. (PROFECO, 2013)
Algunos ejemplos de NMX vigentes aplicadas a la industria de la tecnología de software son:
NMX-I-059/01-NYCE-2005: Tecnología de la Información-Software-Modelos de Procesos y

Evaluación para Desarrollo y Mantenimiento de Software-Parte 01: Definición de Conceptos
y Productos; NMX-I-059/03-NYCE-2005: Tecnología de la Información-Software-Modelos de
Procesos y Evaluación para Desarrollo y Mantenimiento de Software-Parte 03: Guía de
Implantación de Procesos (SE, 2013).
La norma nacional NMX-CC-10002-IMNC-2005 es similar a la ISO 10002:2004, que habla de

la gestión de calidad-satisfacción del cliente-directrices para el tratamiento de las quejas en
las organizaciones (IMNC, 2008).
Una NMX puede convertirse en obligatoria cuando se hace referencia a ella en un

instrumento legal, como en un reglamento o en una NOM. Por ejemplo, en una licitación del
gobierno para el desarrollo de software, entre los requisitos para ingresar al concurso
pueden establecerse que, necesariamente, las organizaciones interesadas en participar
cuenten con ciertas NMX.
Esta clasificación es una adaptación de las normas emitidas por la organización ISO, y cuyos
objetivos son muy similares “conseguir que los productos nacionales se fabriquen en
27
condiciones tales que cumplan satisfactoriamente con los requisitos que demandan las
economías globales” (NYCE, 2013).
Un ejemplo de estándares emitidos por ISO en la industria de software e ingeniería de

sistemas son: ISO/IEC 20000-1 (NYCE, 2013). Es el primer estándar mundial creado
específicamente para la gestión de servicios de TI (tecnologías de información). Establece
métricas para los servicios de tecnologías de información; sus principios u objetivos son los
siguientes:
1. Definir los requerimientos para la entrega de servicios de TI con la calidad

aceptable para sus clientes.
2. Introducir una cultura del servicio y proporcionar la metodología para entregar
servicios que satisfagan los requerimientos del negocio.
3. Enfatizar los procesos para soportar la calidad de la provisión de los servicios de
TI en la actividad diaria.
¿A quién aplica? A las organizaciones que prestan servicios de tecnologías de información

o basados en TI.
La DGN también es la corporación facultada y responsable de registrar organismos

nacionales de normalización, además de supervisar el trabajo para que se cumplan las NOM
que sean aplicables a las organizaciones.
Los organismos nacionales de normalización son (SE, 2013):
a) Sociedad Mexicana de Normalización (NORMEX)
b) Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC)
c) Asociación de Normalización y Certificación (ANCE)
d) Instituto Nacional de Normalización Textil (INNTEX)
e)Organismo Nacional de Normalización y Certificación de la Construcción y Edificación

(ONNCCE)
f) Normalización y Certificación Electrónica (NYCE)
g) Consejo para el Fomento de la Calidad de la Leche y sus Derivados (COFOCALEC)
h) Centro de Normalización y Certificación de Productos (CNCP)
i) Cámara Nacional de la Industria del Hierro y del Acero (CANACERO)
j) Organismo Nacional de Normalización de Productos Lácteos, A.C. (ONNPROLAC)
28
Existe un proceso de para registro de la normalización de las organizaciones interesadas

que se publica en la Gaceta Oficial.
Por otra parte, el organismo responsable de autorizar a organizaciones a nivel nacional la

acreditación para certificar y evaluar que se cumplan las normas ISO nacionales (NMX), que
sean aplicables al país y a la organización que solicite la certificación es la Entidad Mexicana
de Acreditación (EMA, 2013). Es decir, brinda facultad a organismos nacionales para
verificar si el sistema de administración de cierta organización cumple con las normas ISO de
aplicación nacional.
Cuando se menciona que una organización es certificada por ISO es porque se le entrega un
documento por una organización validada por EMA, la cual verifica que aplique en su
sistema de administración, o en su producto, las normas ISO nacionales que son una
adaptación de las internacionales.
Los organismos facultados para la certificación en México se encuentran en siguiente

página de internet: Listado de organismos de certificación acreditados (EMA, 2013).Se
ubican por ciudad, nombre del organismo y alcance.
La certificación “es la disposición por parte de un organismo independiente que da de

garantía escrita (un certificado), que el producto, servicio o sistema en cuestión cumple con
los requisitos específicos” (SE, 2013). Es el reconocimiento que brinda un organismo
independiente, avalado previamente por el responsable en México, de dar un
reconocimiento, a través de un documento, en el que se estipula que el organismo que
solicita la certificación cumple con las normas internacionales emitidas por ISO.
Es importante señalar que la certificación no es obligatoria, como tampoco lo es la

implementación de las normas ISO; sin embargo, muchos países las hacen obligatorias para
asegurar la satisfacción del cliente y regular las prácticas de las actividades comerciales,
entre otros motivos (SE, 2013).
Como se comentó anteriormente, existen organismos en todo el mundo que representan a

ISO a un nivel local, y por lo tanto poseen las facultades para certificar a las organizaciones
propias de su país que deseen establecer las normas emitidas por ISO. Éstas abordan
diferentes rubros y desafíos globales tales como el uso y manejo del agua, el cambio
climático, las energías renovables y, por supuesto, la gestión de la calidad (SE, 2013).
Las normas internacionales que se refieren a la implementación de un sistema de gestión de

la calidad en las organizaciones son llamadas ISO 9000, “y contiene algunos de los
estándares más conocidos de la ISO” (ISO, 2013).
29
“Proporcionan orientación y herramientas para las empresas y organizaciones que quieren

asegurarse de que sus productos y servicios cumplen constantemente con los
requerimientos del cliente, que la calidad se mejora constantemente” (SE, 2013). Las
normas contenidas en ISO 9000 son una serie de estándares internacionales que
especifican recomendaciones y requerimientos para un sistema de gestión de la calidad.
Las normas ISO pueden ser consultadas en la biblioteca de la Dirección General de

Normatividad del Gobierno Federal, o pueden ser adquiridas a través de la página web oficial
de ISO. Son revisadas cada cinco años para asegurarse de que siguen siendo útiles y
pertinentes en el contexto social actual. Existen muchas normas de la familia ISO 9000, entre
las más importantes se encuentran la ISO 9001:2008, que menciona los requisitos para la
implementación de un sistema de gestión de la calidad, además de ser la única que permite
la certificación de una entidad acreditada por EMA. ISO 9004:2009 se centra en cómo hacer
un sistema de gestión de calidad más eficiente y eficaz (ISO, 2013).
Existen distintos organismos a nivel internacional responsables de desarrollar normas

enfocadas a rubros como salud, medio ambiente, alimentación o tecnología, por citar
algunos. El organismo a nivel internacional facultado por ISO para publicar y desarrollar
estándares para el uso de tecnologías eléctricas, electrónicas y relacionadas es la Comisión
Electrónica Internacional (IEC, por sus siglas en inglés) (IEC, 2013).
La normalización y certificación son funciones distintas en las organizaciones, las

organizaciones nacionales de normalización son responsables de crear normas junto con la
observancia de la DGN, con base en las necesidades de aquellas que las requieran y estén
enfocadas en la calidad; mientras que los organismos de certificación tienen la función de
verificar que se esté implementando el sistema de gestión. Existen organizaciones que
hacen ambas funciones: crean normas y también brindan apoyo para la certificación, como el
Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC, 2008).
Se ha hablado de normas nacionales obligatorias y de aplicación voluntaria, ambas emitidas

por organismos externos a la organización en cuestión; sin embargo, existen también
normas internas cuyo objetivo es regular y establecer el funcionamiento de las actividades,
además de controlar en la medida de los posible los resultados de las actitudes del personal
propio y externo, como pueden ser proveedores, clientes o gobierno (Sandler, 2011).
Recordarás que la organización tiene como objetivo sobrevivir y mantenerse en equilibrio.
Las normas internas de una organización están influenciadas tanto por los factores
contingentes (entorno, tamaño, estrategia, etcétera), como por el tipo de estructura
organizacional y por el tipo de organización, para nombrar algunos factores (Sandler, 2011).
Como ejemplo se propone que, en una organización de 200 empleados se hace necesario
establecer normas que regulen las actividades, como que después de usar el equipo de
30
cómputo se debe limpiarlo y ponerle funda al teclado, o no dejar las luces del sanitario
encendidas.
Las normas internas sirven para recordar a los empleados que la organización establece
lineamientos, los cuales hay que seguir para alcanzar los objetivos organizacionales y por
ende lograr la calidad (Sandler, 2011). También marcan la actuación de los miembros de la
organización frente a situaciones que podrían influir en el logro de los objetivos; por ello es
necesario reforzar el control estableciendo normas internas (Sandler, 2011). Pueden ser
empleadas como elementos de medición, es decir, saber qué tanto se están llevando a cabo
las actividades de acuerdo a lo establecido, y qué tanto están ayudando en la
implementación y aseguramiento de la calidad; además brindan información sobre si es
necesario adecuar las normas o mantenerlas igual, a través de su medición, por medio de
indicadores.
Como se ha mencionado, implementar la calidad y asegurarla en sus productos y o servicios

requiere del seguimiento y medición de los procesos o actividades de la organización, para
ello se hablará acerca de los indicadores en general y de estándares de calidad.
¿Qué es un indicador? Según Vargas y Aldana (2007) “se refiere a la información numérica
que cuantifica (mide) las dimensiones de entrada, salida y desempeño de procesos,
productos y servicios de la organización. Estas variables permiten medir, evaluar y comparar,
cuantitativamente en el tiempo, su propio comportamiento respecto de sus similares” (p.
137).
Se puede decir que un indicador es un elemento de investigación que brinda información

para medir y evaluar diversos aspectos y características de una organización, como pueden
ser la producción, la satisfacción del personal, el compromiso de los empleados y, por
supuesto, la calidad para después comparar los resultados con los estándares establecidos,
“los indicadores miden la efectividad de un área, sistema, proceso, programa o empresa en
su conjunto” (Fleitman, 2007, p. 88).
Se puede distinguir entre dos tipos de indicadores. Los cuantitativos “son una representación
numérica de la realidad, su característica más importante es que, al encontrarse valores
diferentes estos pueden ordenarse de forma ascendente o descendente” (DANE, 2009, p.
15). Por ejemplo, los resultados por semana o mes pueden ser ordenados de acuerdo a su
valor numérico.
Por otra parte, los indicadores cualitativos permiten considerar la “heterogeneidad,

amenazas y oportunidades del entorno organizacional […]. Además, permiten evaluar, a
partir de un enfoque de planeación estratégica, la capacidad de gestión de la dirección y
demás niveles de la organización. Su característica principal es que sus resultados se
31
refieren a una escala de cualidades. Se pueden expresar así: categóricos por ejemplo
bueno, malo, regular, malo; y binarios por ejemplo sí o no” (DANE, 2009, p. 15-16).
Se propone un ejemplo para explicar ambos tipos de indicadores: en una organización que
fabrica pintura esmalte de uñas, forzosamente se trabaja con productos químicos que
pueden dañar al medio ambiente y al personal. Ante esto, la organización toma medidas
como pueden ser brindar de equipo especial al personal, además de establecer acuerdos
con organizaciones especiales que reciclan los residuos que se generan de la producción.
Ahora, ¿cómo mide la organización que sus acciones han sido las mejores? Se plantea que
dentro de las políticas de la organización está la revisión periódica de la salud de los
trabajadores, sobre la cual se elabora un reporte que será comparado con reportes
anteriores; a partir de ahí se pueden valorar en buena, mala, regular. La organización,
basándose en esos resultados, verifica que sus acciones de cuidado a los trabajadores
fueron eficientes o no están dando resultados. Igual sucede con los residuos de los
esmaltes; realiza contrastes de la venta de los residuos y su regeneración a partir de
procesos químicos con las acciones que realizaba anteriormente que eran sólo pagar para
que se llevarán los residuos. Contrasta la información y se da cuenta que esto le ha
generado ingresos.
Los indicadores de calidad en la organización brindan información para el análisis y

seguimiento de los procesos.
Así se tiene que los criterios para clasificar a los indicadores resulta ser bastante amplio,
además puede estar orientado a diferentes aspectos y puntos de vista de la organización
(Fleitman, 2007, p. 88).
De acuerdo al modelo de gestión de la calidad total y al SGC, las actividades deben estar
enfocadas en procesos con su propia medición de la calidad.
Criterios para definir un indicador de calidad en la organización, (Fleitman, 2007):
1. Objetivo que se pretende alcanzar. Justificar el por qué emplear cierto indicador.
Analizar cómo beneficia al usuario/cliente.
2. El enfoque del indicador debe estar dirigido hacia la medida de los resultados de los
objetivos planteados, brindar información para medir y comparar con los objetivos y
políticas de calidad de la organización.
3. Debe definirse por acuerdo entre los responsables de las áreas y la dirección.
4. Delimitar su aplicación a procesos específicos.
32
5. Unidad de medida, se refiere a establecer el patrón para representar y concentrar los

resultados. Puede ser por errores, defectos en el producto, tiempo de respuesta a
una demanda, eventos, etcétera.
6. Revisión del indicador. Establecer una periodicidad de su estudio, ya sea mensual,

bimestral, diaria, semanal. Por ejemplo, para una organización que presta servicios
es necesario llevar un registro de cuáles son los servicios más solicitados; puede ser
a través de una libreta de registro cuando llegan los clientes. Se debe determinar
cada cuanto tiempo se analizarán esos registros.
Si el indicador se requiere para conocer si una organización alcanzará su objetivo de vender

8 000 seguros para autos para el año 2014; el objetivo brinda datos numéricos que son
medibles y comparables con las ventas que se obtengan en el 2014. Se determinan las
áreas responsables de entregar información, puede ser la de ventas; la unidad de medida el
Núm. de seguros para auto que se logren vender. El objetivo está marcado para el 2014, sin
embargo, un análisis trimestral otorgaría información a la organización sobre si se alcanzará
la meta de vender 8 000 seguros. Se tendrían que realizar tres análisis trimestrales para
verificar cómo van las ventas. Se tiene que el tercer análisis trimestral proporcionado por el
área de ventas tiene 6 500 autos vendidos, la siguiente fórmula estadística (DANE, 2009)
muestra el porcentaje de cumplimiento de los objetivos:
IE = logro alcanzado * 100 IE = 6 500 * 100 = 81, 25 %

Recursos disponibles 8 000
El anterior es un ejemplo de fórmula estadística para medir indicadores. Se midió el indicador

de calidad de la eficiencia en un proceso de una organización (DANE, 2009, p. 19).
La interpretación del resultado es que la eficiencia para vender seguros de autos es de un

81,25%, y que probablemente se logre alcanzar el 100% de las ventas establecidas, siempre
y cuando se tomen acciones al respecto o se sigan con las mismas que han resultado ser
efectivas.
Estos sería un ejemplo de aplicación de los principios generales sobre los cuales se deben
crear indicadores para medir diversos aspectos de la organización orientados a la
excelencia, entendida como la calidad en la gestión de la organización. Es importante
recordar que su creación no depende únicamente del área de calidad, implementar
indicadores es un trabajo integral que compete a todos los miembros, además de que la
creación de indicadores está en función de los objetivos de cada organización.
Los indicadores de calidad; “son instrumento de medición, basados en hechos y datos, que
permiten evaluar la calidad de los procesos, productos, y servicios para asegurar la
33
satisfacción de los clientes, [...] miden el nivel de cumplimiento de las especificaciones

establecidas para una determinada actividad o proceso empresarial” (Europarc, 2002, p 4).
A continuación se exponen los tipos de indicadores de calidad en los procesos de la

organización (Fleitman, 2007):
 Indicadores de eficiencia y eficacia: la eficiencia es “la relación entre el trabajo útil

desarrollado por el individuo y el esfuerzo y tiempo empleado en realizarlo. En este
sentido relaciona el costo de los recursos utilizados con el logro alcanzado” (Fleitman,
2007, p. 99).
No existe una escala de valores para medir la eficiencia de una función o actividad; los
criterios de evaluación deben ser desarrollados por la propia organización, además de
ser comprobables. La eficiencia evalúa que los objetivos determinados y el logro
alcanzado sean proporcionales entre sí.
Por ejemplo, en los call center se establecen tiempos para atender las llamadas que
realizan los clientes de un servicio sobre información de nóminas. Considerando que se
establece que se contesten 100 llamadas por día, si el empleado sólo logra atender 80 se
dice que tuvo una eficiencia de 80%, y la diferencia de 20 llamadas es lo que le faltó para
ser eficaz.
Se entiende por eficacia la “capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”

(RAE, 2013). Es decir, hace referencia a las aptitudes en el uso de los recursos
materiales y humanos para lograr los objetivos planteados. La eficacia de una
organización se puede medir a través de la relación entre las áreas que intervienen en un
determinado objetivo. Implica la capacidad de realizar los trabajos o tareas con los
recursos, en el tiempo y con la calidad establecidos.
La eficiencia y eficacia son importantes para valorar los resultados de las diferentes
funciones y actividades de la organización, para tomar decisiones oportunas que le
permitan mejorar y por ende seguir existiendo.
 Indicadores de rendimiento: se enfocan en proporcionar información sobre la

eficiencia, eficacia en la administración y ejecución de las operaciones. A través de los
datos que se registran, se analizan y comparan con normas de rendimiento previamente
establecidas. Como ya se ha mencionado, es muy importante en todos los indicadores
establecer los objetivos y criterios con que se medirán.
 Indicadores de productividad: miden la reducción de costos y la eficiencia en la

producción; comparan los resultados con los de la competencia. La productividad implica
“reducir al mínimo posible los recursos utilizados, pero al mismo tiempo lograr la más alta
34
cantidad de productos de calidad” (Fleitman, 2007, p. 92). Algunos ejemplos son:

materiales, maquinas, mano de obra, procesos y procedimientos.
La productividad está condicionada por la tecnología. Sus objetivos se plantean en

términos de cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, la implementación de tecnología de
software para la facturación en línea reduce el tiempo en que se realiza una factura,
además de que pueden estar facturando varias personas al mismo tiempo.
Los indicadores de calidad son una herramienta que permite llevar un seguimiento de las
fallas que pudieran estar afectando el desempeño de la organización y tomar decisiones al
respecto. Si requieres más información y herramientas estadísticas para diseñar indicadores
y aplicarlos, puedes recurrir al documento Guía para diseño, construcción e interpretación de
indicadores (DANE, 2009).
1. Fijar y comunicar
3. Contrastar los
objetivos a toda la
resultados con
organización
los objetivos
planteados
Objetivos de
indicadores
4. Controlar el
2. Motivar y
cumplimiento de
centrar
los objetivos
esfuerzos
Objetivos principales de los indicadores de gestión de la calidad. Tomado de Heredia, 2001.
1. Fijar y comunicar objetivos a toda la organización: favorece la elaboración de objetivos

en la organización a través de los resultados obtenidos. La definición de qué indicadores se
emplearán se tiene que realizar en coordinación con las áreas involucradas en su aplicación
(Heredia, 2001). Para que la organización establezca cuáles serán sus indicadores de
calidad, éstos tienen que ser comunicados por las áreas de contacto con los clientes, para
saber qué es lo que se busca o desea, y pasar esta información a las áreas responsables,
por ejemplo la de embalaje. Hay una correlación entre procesos que involucra a dos áreas;
para establecer los indicadores, éstos tienen que considerar los objetivos del área que
realiza el proceso (cliente interno), área que tiene información sobre la salida del producto o
servicio con el cliente final (por ejemplo: el área de ventas).
2. Motivar y centrar esfuerzos: cuando en los directivos tienen identificados factores claves
para logro de los objetivos, puede comunicar a los empleados la importancia de la
participación de sus actividades para el logro de los mismos (Heredia, 2001).
35
3. Contrastar los resultados con los objetivos planteados: brinda información sobre si se
alcanzaron los objetivos a través de compararlos con los resultados obtenidos (Heredia,
2001).
4. Controlar el cumplimiento de los objetivos: la evaluación periódica de los diferentes

procesos o actividades que son realizadas en una organización permite valorar si los
objetivos planteados se están cumpliendo en el tiempo establecido y, de no ser así, corregir
las desviaciones. Por ejemplo, a través de modificaciones en sus procesos (Heredia, 2001).
La utilización de estándares e indicadores permiten saber en qué posición está ubicada con
respecto a su competencia, además de que le brinda información oportuna para la toma de
decisiones para seguir existiendo y mejorando. Para asegurar la implementación de la
gestión de la calidad, la norma ISO 9001 señala que es necesario contar con documentación
que respalde los objetivos, y políticas de la organización, a través de un manual de calidad y
de procedimientos. Esta documentación permite dar a conocer a todos los integrantes de la
estructura organizacional las normas que se establecen, así como los indicadores y
estándares que encaminen a la organización a la calidad. El siguiente tema tratará acerca de
los documentos que respaldan la calidad en una empresa tales como los manuales y los
objetivos, y cómo influyen en la gestión de la calidad.
3.1.3. Documentos e información adicional: manuales, procedimientos y

objetivos
Según lo revisado en la Unidad 2. Fundamentos del diseño de estructuras

organizacionales, conforme la organización se ve influenciada por los factores contingentes
como el incremento de su número de trabajadores, tiene la necesidad de implementar
políticas que dirijan el actuar de los individuos al interior de la organización con el fin de
cumplir con los objetivos, y regular en la medida de lo posible que los factores contingentes
no afecten. Las líneas de actuación pueden diferir en una y otra organización, puesto que
cada una persigue objetivos distintos; así se tiene que, por ejemplo, para una organización
de manufactura quizá sea necesario crear políticas para el uso de la maquinaria de
producción, evitando así la reducción de errores en su uso; mientras para una dedicada a
ofrecer servicios educativos, quizá sus políticas estarán enfocadas a brindar una atención de
calidad.
Para conseguir que las políticas sean llevadas a cabo es necesario establecer
procedimientos, “actuar de modo que las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen
siempre del mismo modo” (Rodríguez, 2002) a través de la elaboración de manuales.
36
Entenderemos por manual el “recurso formal que contiene toda la información e

instrucciones necesarias para operar una parte o todo el organismo, es una guía que permite
encaminar hacia los objetivos los esfuerzos del personal” (Rodríguez, 2002)
En este sentido, el manual resulta ser un instrumento de apoyo para la organización que
permite dirigir la actuación del personal, pero también pone de manifiesto las
responsabilidades y tareas de cada área encaminadas a la realización de los objetivos
organizacionales de calidad.
Se dice que es un recurso formal de la organización porque su elaboración va precedida de

un minucioso trabajo de análisis, que conduce a la identificación de cada paso o fase del
proceso.
El objetivo principal de la creación de un manual es su contenido, y debe garantizar que ésta

(la estructura organizacional) funcione con eficiencia (Rodríguez, 2002). Se entiende por
eficiencia “la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados“. (López, 2006, p.
35).
Por el tema que compete en esta unidad únicamente se hablará de los manuales de calidad
y de procedimientos por dos razones, porque a través del primero se establecen por escrito
se comunican, a todos los miembros de la organización, los objetivos, políticas y metas
planteadas, así como las referencias normativas; además, el manual de calidad es un
requisito para asegurar la calidad en los productos y servicios de acuerdo al SGC.
Son un soporte porque, a través de ellos, se sustentan y comunica congruentemente cómo
realizar las actividades que ha establecido la organización para alcanzar la calidad (Abril y
Enriques, 2006).
Manual de calidad: sus objetivos son definir las funciones, responsabilidades, actividades,
recursos y procedimientos que la organización establece a todos sus miembros, y asegurar
la gestión de la calidad. A través de él se describe la política de calidad de la organización y
la misión de cada elemento involucrado en el logro de la calidad.
Según Abril y Enriques (2006), sus características son:
 Forma parte de una referencia oficial.

 Establece funciones y responsabilidades respecto a las decisiones y operaciones de
las áreas y del personal laboral al interior de la organización.
 Indica objetivos específicos de cada área de la organización.
 Es un instrumento para la formación y la planificación de la calidad.
 Sirve como base para auditar el sistema de calidad.
Contenido general de un manual de calidad:
37
 Índice general.
 Portada.
 Bitácora de cambios realizados al manual: lleva un registro de cambios y
actualizaciones, debe contener la fecha del cambio, quién lo realiza, justificación
breve y, finalmente, la validación por parte del director de la organización.
 Catálogo de áreas autorizadas: incluye una relación de áreas de la organización,
que están validadas por la dirección, para realizar cambios o modificaciones en el
manual.
 Hoja de autorización: contiene las firmas del responsable de elaborar el manual, de
un supervisor, y la firma de la dirección como aprobación final.
 Misión y filosofía de la organización: indican los valores que pueden ser los
propios de la organización, o definidos específicamente sobre calidad.
 Política de calidad; una política es: “un conjunto de lineamientos directivos
relacionados a un tema particular” (Álvarez, 2006, p. 64). Por ejemplo, una política de
calidad puede ser entregar el producto o servicio con ciertas características: buena
presentación, empaque personalizado, entregar a tiempo, llevar el producto a
domicilio.
Manual de procedimientos: “define los procedimientos que aseguren la calidad del

producto final” (Abril y Enriques, 2006, p. 63). Establece cómo y cuándo se van a llevar a
cabo las actividades o tareas de la organización, es decir, en qué momento y contexto.
Según Abril y Enriques (2006), sus características son:

 Sintetiza de forma clara y concisa los procedimientos que considere oportunos para
implementar el sistema de gestión de la calidad. Por ejemplo, en una organización de
software, las fases en que se desarrolla el producto se pueden establecer en
procesos de diseño del software, de elaboración, de construcción donde se entrega el
producto al usuario final (García y Quispe, 2005).
 Establece de modo detallado la forma de actuación y responsabilidad de todo

miembro de la organización.
 Su marco de actuación tiene por objetivo el logro de la calidad en el producto o

servicio final.
 En este apartado, de acuerdo a la norma ISO 9001:2008, se sugiere a todas las

organizaciones el cumplimiento de los procedimientos que definió para implementar
el desarrollo del sistema de calidad de la organización, tales como el control de
documentación que se refiere a llevar un registro de los procedimiento; por ejemplo,
registrar cómo es la forma para contratar a proveedores de tecnologías de software, a
38
través de qué medios se les convoca para brindar el servicio de tecnología, cómo se
decide su contratación, cómo se les paga, etcétera.
Contenido general de un manual de procedimientos (Álvarez, 2006):

 Portada
 índice
 Hoja de autorización del área: se plasman las firmas de la persona que verifica, otra
de la que revisa y finalmente la que aprueba.
 Objetivo del manual: define qué se pretende con la realización del manual.
 Bitácora de revisiones y modificaciones lleva un registro de cambios y
actualizaciones, debe contener la fecha del cambio, quién lo realiza, justificación
breve y, finalmente, la validación por parte del director de la organización.
 Referencias: se debe incluir una relación de los documentos jurídicos y
administrativos que soportan el procedimiento, tales como normas, códigos,
manuales, instructivos, otros procedimientos, etc. En el sistema de gestión de calidad
se colocan referencias obligadas de los capítulos del manual de calidad, y los
apartados de las normas que corresponden con el contenido del procedimiento en
cuestión. Sólo se indica el nombre y los apartados que rigen las acciones de
procedimiento.
 Formatos: documento oficial donde se registra la información del manual, debe
contener nombre del proceso, área a la que corresponde, número de hoja, fecha de
realización, revisión y aprobación, además de las respectivas firmas de la autoridad
correspondiente.
 Procedimientos: definición y descripción de los procedimientos que incluye el
manual.
 Anexos: Glosario de términos que se usan en el manual con la intención de no
confundir conceptos.
Existen diferentes tipos de manuales pero, de manera general, todos señalan la relación que
existe entre las funciones, jerarquías y responsabilidades de las áreas que integran la
organización, y son una herramienta eficaz para el desarrollo de un sistema de calidad.
El objetivo de un procedimiento es “definir con detalle los métodos adoptados en la

organización para asegurar la calidad desarrollando los requisitos de las normas de calidad
aplicables” (Pérez, 1997, p. 170). El instrumento en que se expresan los procedimientos son
los manuales.
Componentes de un procedimiento (López, 2006):

1. Objetivo: explica de forma clara y concisa la justificación para la elaboración del manual
de procedimiento.
39
2. Ámbito de aplicación: se delimita la actividad, área, servicio, producto o proceso al que

será aplicable.
3. Definiciones: se explican el significado de las palabras mencionadas a lo largo del
desarrollo del procedimiento, que pudieran ser confusas o ambiguas con el objetivo de evitar
errores de interpretación.
4. Desarrollo: se indica la secuencia de los pasos a seguir para el procedimiento.
5. Responsabilidades: se indican a las personas y áreas asociadas los deberes que se
generan.
7. Referencias: documentos de soporte para el desarrollo y aplicación de procedimientos.
En el caso de una organización pública, como una dirección de obras, sus soportes serían
normas y reglamentos que se enfoquen a su ámbito de actuación, como el Reglamento
General de Construcciones para el Distrito Federal, Normas Técnicas de Construcción, o la
NOM-031-STPS-2011, referente a las condiciones de seguridad y salud en el trabajo de la
industria de la construcción.
8. Control de cambios: se indican las modificaciones que se realicen en ediciones
sucesivas, deben contener número de edición, fecha de aprobación y justificación del
cambio.
9. Diagrama de flujo: presenta gráficamente los pasos y controles de una secuencia de
eventos.
Es importante qué distingas las diferencias entre ambos manuales con este fin se expone a
continuación una comparación entre ambos (López, 2006, y Álvarez, 2006):
Manual de calidad Manual de procedimientos

Es una guía para garantizar la calidad en la Está enfocado en actividades determinadas
organización. de la organización.
Específica la misión y visión aplicable a Describe qué actividades deben seguirse y
toda la organización para alcanzar la cómo llevarlas a cabo, para la realización de
calidad. las funciones de la organización de acuerdo
a cada procedimiento.
Contiene los requisitos del sistema de El número de procedimientos está suscrito
gestión de la calidad. al número de integrantes de la organización.
Normatividad en que se sustenta, por Describe los objetivos de calidad para cada
ejemplo la NMX 9001:2008 y procedimiento, y por lo tanto para el área
NMX 9000:2008 responsable de cumplirlos,
Integra los procedimientos que se realizan y Después de la descripción del proceso, se
los que se tengan relación entre ellos. Por acompaña por un diagrama de flujo que
ejemplo, el procedimiento de compras se refuerce el procedimiento documentado
relaciona con el de estimación de costos,
este a su vez con el de validación y
autorización. Es mencionar únicamente el
40
procedimiento y el otro con que tiene

relación.
Diferencias entre el manual de calidad y el manual de procedimiento
Los manuales de calidad y procedimientos aseguran la calidad en la organización porque, al

estar documentado a través de procedimientos, respalda a la organización ante posibles
cambios tales cómo cuando el personal decide cambiar de trabajo, puesto, o llega alguien
nuevo a la organización. Este documento coadyuva a que el nuevo integrante no sólo
conozca el trabajo de la organización sino que se incorpore en cuestión de días a sus
funciones, siendo que en muchos casos, cuando las organizaciones pierden personal por
diferentes motivos, aseguran a través del manual que dejo el empleado que realizaba esas
funciones, que la nueva persona conozca cómo se realiza el trabajo. De esta forma, la
organización trata de mantener el equilibrio y subsistir tal y como lo enuncian sus principios
como sistema.
A lo largo de este tema se ha mencionado la importancia de implementar procedimientos que

aseguren a la organización lograr la calidad, a través del empleo de herramientas como los
manuales e instrumentos de comparación como los indicadores; sin embargo, es sumamente
importante definir cuáles serán los objetivos de la organización y, con base en esto decidir
qué áreas funcionales integrará, funciones y responsabilidades; procesos que son
necesarios porque ayudan a la organización a ser competitiva a través de la aplicación de la
calidad.
Las normas ISO 9000 pueden ser empleadas como referencia para la definición de los
objetivos, debido a que están basadas en un análisis cauteloso de las principales
competencias y demandas de organizaciones y clientes.
Los objetivos que se plantea una organización deben ser alcanzados en el tiempo
establecido, para ello se tiene que comunicar a todas las áreas cuál será su participación.
Los objetivos tienen que ser evaluados y valorados por el área de dirección para constatar
que se cumplieron; de no ser así, evaluar posibles fallas y redirigirlas.
Se han mencionado constantemente la necesidad de indicar objetivos, tanto para

implementar un sistema de gestión de la calidad así como los diferentes instrumentos y
fuentes de información. Como soporte para ello están los manuales, normas, indicadores y
estándares que apoyen en su desarrollo. El siguiente tema desarrolla una propuesta para la
identificación de problemas en la organización a partir del sistema de gestión de la calidad.
41
3.1.4. Identificación de problemas o desviaciones para toma de

decisiones
El sistema de gestión de la calidad es un enfoque basado en procesos y, como se mencionó,

se aplican sus principios integralmente, es decir, a todas las áreas de la organización;
también involucra a todas las áreas para que se pueda llevar a cabo.
En todos los niveles y áreas de la organización se toman decisiones, se eligen entre dos o
más alternativas. Para objeto de este tema se comenzará por definir qué es un problema o
desviación y qué significa la toma de decisiones.
Se entenderá como problema o desviación “una discrepancia entre la situación actual y la

situación deseada” (Robbins, 2005, p. 134). Hablando en términos de calidad, ¿qué
problemas pudiesen surgir en la organización que afecten la calidad? Puede ser una
deficiente servicio por parte de un empleado a un cliente, o una confusión en la entrega de
cierta mercancía.
Los problemas que pueden surgir en una organización son múltiples, una propuesta para
identificarlos es a partir de la mejora continua que implica los siguientes pasos (Fleitman,
2007 y Guajardo, 2003):
Planificación
1. Definir cuál es el problema: Se puede emplear la herramienta de causa-efecto que se
explica al final de esta propuesta de identificación de problemas.
2. Delimitar el alcance del problema: si es en un área de la organización, en un proceso,
etcétera.
Hacer
3. Recabar información al respecto: como registro de ventas, datos que proporcionen bases
para analizar el problema,
Verificar
4. Analizar el problema: implica causas que impiden la operación normal de un proceso y la
definición detallada del problema en función de alternativas, soluciones y restricciones. Se
incluye la aplicación de instrumentos de evaluación estadísticos.
Actuar
5. Proponer soluciones a través de la toma de decisiones: la toma de decisiones es “un
proceso que comienza por identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la eficacia
de la decisión” (Robbins, 2005). Implica considerar diferentes alternativas y optar por la más
viable para los objetivos de la organización.
Existen diversas herramientas de apoyo para la identificación de problemas o desviaciones

en la organización y toma de decisiones, en la bibliografía podrás consultar acerca de otras
42
herramientas. Una de ellas es el diagrama causa-efecto, también conocida como espina de

pescado que “es una representación gráfica que pretende mostrar la relación causal e
hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno
determinado” (Euskalit, 2004).
Se comenzará por explicar el proceso para el desarrollo y aplicación de la herramienta para,

posteriormente, emplearla en la identificación de las causas de un problema (Euskalit, 2004).
Paso 1. Definir el fenómeno o causa identificados, este tiene que ser específico y preciso.
Paso 2. Se coloca en el rectángulo al que apunta la flecha el problema o desviación a

resolver (ver figura al final de este listado).
Paso 3. En los rectángulos más grandes que se ubican a la izquierda se colocan los criterios
principales que pueden contribuir al problema por ejemplo: mano de obra, maquinaria,
métodos y procedimientos, materiales, medio ambiente.
Paso 4. Se añaden causas secundarias a los criterios principales. Por ejemplo, en

maquinaria sería falta de equipo de cómputo, equipo obsoleto, etcétera.
Paso 5. Se realiza una lluvia de ideas para identificar las causas, e irlas anotando en la rama
del criterio al que corresponda.
Paso 6. Se verifica la concordancia lógica-causal de la cadena; es decir, si tienen relación la

causa principal con la secundaria.
Paso 8. Se identifica la rama con más causas recurrentes y, posteriormente, se priorizan de

acuerdo a su recurrencia.
43
2. Criterio 1. Criterio
general de la general de la
causa del causa del
problema problema
Causa
Causa Causa
secundaria
secundaria secundaria
s
ss s Aquí se
expone el
Causa Causa problema
secundaria Causa secundaria a resolver
s secundaria s Causa
secundaria
3. Criterio 3. Criterio s
general de la general de la
causa del causa del
problema problema
Ejemplo de diagrama causa-efecto o espina de pescado. Tomado de Euskalit, 2013.
Ejemplo de caso para detectar una desviación o problema:
En una institución de seguridad social en donde uno de sus procesos, el de pago de

pensiones a sus afiliados, presenta múltiples problemas tales como constantes quejas de los
usuarios, tiempos de respuesta altos, cargas de trabajo mal equilibradas, insatisfacción del
personal, entre otros.
Los altos directivos de esta dependencia han realizado una reunión para identificar las
posibles causas que afectan a este proceso que la organización considera prioritario para la
institución y, posteriormente, impulsar acciones para mejorarlo.
La alta dirección designa a los responsables de las diferentes áreas involucradas con el
proceso elegido, para que identifiquen la conexión existente entre éste y otros internos, así
como los de otras instituciones, por lo que se conforma un grupo operativo de los jefes de las
áreas jurídica, recursos humanos y finanzas, para identificar y coordinar la instrumentación
de acciones. A partir del diagrama de causa-efecto se obtienen las siguientes respuestas:
44
2. Equipo 1. Personal
Desmotivado
Equipo Falta
obsoleto personal
Demora en el
pago de
pensiones
No son claros -
No se revisan -No se
los procesos consideran las -
necesidades del
3. cliente. 3. Materiales
Procedimientos -No se cumple
el tiempo
estimado de
respuesta
1. La organización identifica el criterio principal que ocasiona el problema y sus causas:

 Los procedimientos no son claros.
 No se supervisa que se cumplan los procesos.
 No se cumplen los requisitos del cliente.
 No se cumplen los tiempos de respuesta asignados al proceso.
2. Se detecta que no se están siguiendo procedimientos del manual, pero que también
existen procedimientos que no están en él.
3. Se evalúa la eficiencia de los procedimientos que si están presentes en el manual con los
objetivos planteados por la organización.
3.1. De acuerdo a las políticas de calidad de la institución, se planteó que el tiempo estimado
de pago para el afiliado debería de ser de 180 minutos. Actualmente el tiempo es de 700
minutos.
Realizando la formula estadística de eficiencia (DANE. 2009) se tiene que:
180 min *100 = 25.71%

700 min
45
En otras palabras, solo el 25.71% de los recursos se están utilizando en actividades

relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la institución; el resto es
consumido por las demoras, verificaciones y traslados.
3.2. La organización realiza una encuesta de liderazgo en la que detecta que los objetivos no
están siendo comunicados claramente al personal.
4. Para la solución de los problemas planteados la institución reconoce que se debe hacer un
gran esfuerzo en todos los niveles de la institución, ya que creen que es necesario sustituir
normas, eliminar trámites, realizar adecuaciones en la estructura organizacional y los
procedimientos. Realiza una lluvia de ideas entre las áreas involucradas para plantear
soluciones a los problemas detectados.
5. Las posibles respuestas son: realizar mejoras en los procesos, capacitar al personal,
integrar equipos de trabajo multifuncionales, implementar cursos de liderazgo.
6. El paso siguiente es la toma de decisiones mediante el apoyo de la herramienta matriz de

criterios (Climent, 2005). Se analizan posibles pros y contras de las soluciones que se
decidan tomar, pero con referencia a los principios de la calidad orientados a la satisfacción
del cliente.
La matriz propone ponderar entre una y otra decisión para resolver el problema, partir de
criterios por los que se rige la organización, y que están plasmados en su política de calidad.
Estos podrían ser: determinar tiempos de entrega del servicio, mejorar continuamente sus
procesos para la satisfacción del cliente, cumplir con las normatividad aplicable a la
organización.
Los criterios que la organización consideró convenientes se plasman a continuación:
Ponderación
1: importante 5: muy 10:
importante indispensable
Criterios
Rapidez Fiabilidad Costo efectividad Total
Mejoras en los 20 40 45 10 115
procesos
Capacitar al 20 10 50 10 90
personal
Equipos de 40 25 30 21 126
trabajo
multifuncionales
Cursos de 10 20 30 32 92
liderazgo
Criterios de la organización
46
Los criterios de los indicadores los diseña la organización. De acuerdo a los resultados, la
toma de decisiones tendría como prioridad formar equipos de trabajo multifuncional para
resolver problemas, a partir de varios enfoques de especialistas; posteriormente, realizar la
siguiente acción y así sucesivamente (Climent, 2005).
Ahora bien, se ha señalado cómo identificar un problema y cómo solucionarlo; sin embargo,
la filosofía de la mejora continua señala que es mejor prevenirlos porque implica menores
costos en tiempo y ganancias. Lo anterior se logra con el seguimiento de los procesos a
través de la evaluación y análisis continuo, antes de que el producto o servicio llegue a
manos del cliente final, y como apoyo están los manuales que puedan ser consultados ante
dudas de cómo realizar el trabajo, o qué acciones tomar ante una falla en los procesos.
También la inversión en la capacitación y la creación de grupos de trabajo son actividades
que involucra la mejora continua. Tomar decisiones a tiempo genera ventajas competitivas
frente a otras organizaciones.
Cierre de la unidad
En esta unidad se abordó el tema de la calidad total y su implementación. Se tomó como

referencia el modelo de excelencia EFQM, y la calidad desde el SGC, cuyos requisitos se
enfocan al aseguramiento de los productos y servicios a través de sus principios liderazgo,
gestión de los procesos, etcétera. La mejora continua como principio fundamental, tanto de
los modelos de gestión de la calidad total como del SGC, en tanto forma de evaluar, medir y
analizar constantemente el estado de la organización para detectar fallas, e implementar
cambios innovadores para el beneficio de la organización.
Para analizar el desempeño de la organización se hace necesaria la evaluación continua a

través de indicadores, que pueden estar basados en los principios del sistema de gestión de
la calidad que menciona ISO 9000, cuyas normas son estándares y sirven a las organización
para medir su eficacia frente a las competencias del mercado. Los manuales de calidad y
procedimientos dan soporte a la implementación del sistema de gestión de la calidad para la
organización, porque documentan las actividades en busca de la calidad. Finalmente, se
menciona una serie de pasos propuestos por la mejora continua para la resolución de
problemas, y la identificación oportuna que pudiera afectar el desempeño a través del
desarrollo de indicadores estándares de calidad, que sean alcanzables y reales a las
condiciones de la organización.
47
Para saber más
Vargas, M. y Vega, A. (2005). Calidad y Servicio. Conceptos y herramientas. Recuperado de

http://books.google.com.mx/books?id=_tDLDsjnblsC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs
_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q=flujo&f=false
Contiene herramientas para la aplicación de la mejora continua, a través de la detección de
fallas en los procesos, y toma de decisiones para la mejora de los servicios y productos de la
organización.
Euskalit. (2004). Herramientas para la resolución de problemas. Recuperado de

http://www.euskalit.net/nueva/images/stories/documentos/folleto4.pdf
Documento guía para el uso y aplicación de herramientas en la gestión de la calidad, paso a
paso te orienta como usar las herramientas estadísticas y cualitativas tales como el diagrama
de causa efecto, o la matriz de priorización que se abordaron de forma general en esta
unidad.
DANE. (2009). Guía para Diseño, Construcción e Interpretación de Indicadores. Recuperado

de
http://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/13971/mod_resource/content/1/Guia_constru
ccion_interpretacion_indicadores.pdf
Es un apoyo para diseñar, definir y aplicar indicadores de calidad en la organización. Ofrece
herramientas estadísticas para medir y evaluar el desempeño.
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52

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“Actualmente las organizaciones se encuentran ante la inminente necesidad de dar respuesta y

Como desarrollador de software te encuentras en un entorno de constante cambio porque la

Revisarás la propuesta de modelos de gestión de la calidad en las organizaciones, cuyos

Modelo de gestión Estrategia

Participación y Enfoque en los clientes Enfoque en procesos

Se abordará el tema correspondiente a la documentación de apoyo y respaldo para la

de la mejora continua, es la detección oportuna a través del empleo periódico de

Al término de esta unidad lograrás:

 Identificar los elementos existentes en el sistema de calidad de una organización para

3.1. Instrumentos y fuentes de información

Gestionar la calidad en las organizaciones otorga beneficios recíprocos tanto a la sociedad

En la industria del software es importante contar con la documentación e instrumentos que

3.1.1. La estructura organizacional y su relación con la calidad

¿Te ha sucedido que compraste un producto con el que no quedaste satisfecho(a) y,

El concepto de calidad ha evolucionado a través del tiempo; anteriormente se valoraba la

Joseph Juran y Edward Demings (Evans y Lindsay, 2008), estadistas estadounidenses,

Rodríguez (1999) señala que:

El concepto de calidad total no se logra a través del cumplimiento de normas y

El nuevo concepto involucra a todas las áreas de la organización y no sólo a la de

Un sistema administrativo enfocado hacia las personas que intenta lograr un

1. Enfoque en los clientes y accionistas

Consumen los Independientes

Tipos de clientes. Basado en Cuatrecasas, 2012, p.578.

Los accionistas “son aquellas personas o entidades que poseen participaciones en la

En esta unidad se menciona recurrentemente el concepto proceso; por ello, a continuación

“Conjunto de actividades que pueden descomponerse, a su vez, en tareas elementales”

Para definir un concepto integral se unirán ambos acepciones: la secuencia de actividades

El principio de enfoque en los clientes y accionistas también señala que el éxito de la

2. Participación y trabajo en equipo de todos los integrantes de la organización

Promueve equipos de trabajo multidisciplinarios mediante los cuales se combinen y

3. Enfoque de procesos apoyado por el mejoramiento y aprendizaje continuo.

La perspectiva de un proceso reúne las acciones necesarias e incrementa la identificación de

Evans y Lindsay (2008) señalan que:

Un proceso para surtir un pedido, podría requerir un vendedor que coloca el

En el ejemplo anterior se muestran varias actividades que en su conjunto constituyen un

El mejoramiento y aprendizaje continuo que manifiesta este principio se refiere a incorporar

implementar de distintas formas, una propuesta se menciona a continuación (Evans y

Calidad Costo Tiempo

Satisfacción del Cantidad de recursos Periodo de duración del

Basado en Cuatrecasas, 2012, p. 578.

A continuación se señala la evolución del concepto de calidad en distintas etapas, hasta

Se incorporan métodos estadísticos para controlar la calidad en las distintas fases

•Se incorpora el control de las materias primas y materiales utilizados en la

•Se comienza a dar la debida importancia al factor humano en el proceso de

•Los procesos de control de calidad comienzan a verse desde la óptica de los

•Se llega a la convicción de que para lograr productos/servicios de calidad es necesario

•Las empresas llegan al convencimiento de que no pueden realizar diseños de calidad

•Las empresas se percatan de que no sólo deben asegurarse de la calidad de sus

Evolución del concepto de calidad. Tomado de Díaz de Santos, 1996, p.9.

El estudio de la calidad y su implementación en las organizaciones ha dado lugar al

El Ministerio de Educación, Cultura y Deporte (2001 b) señala que:

El modelo de gestión de la calidad más empleado por las organizaciones es el de la EFQM

El modelo EFQM permite comparar la situación de una organización con la situación

Por ejemplo, el criterio 4. Alianzas y recursos, se refiere a la administración para establecer

Subcriterio: gestión de alianzas y recursos.

A continuación se explican los criterios de evaluación de la gestión de la calidad en las

Criterios de Aspectos que aborda