Curso:

INDICADORES DE

DESEMPEÑO

Revisión 2014/J .C. Fera

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UNIDAD 3:

LA GESTIÓN DE LOS INDICADORES

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PRESENTACIÓN:

En la definición del sistema de evaluación de un proceso, o producto, la individualización de

los indicadores es muy probablemente el aspecto más crítico.

En efecto, se corre el riesgo de recopilar datos no pertinentes del proceso, o producto, que se
pretende evaluar.

El sistema en su conjunto habrá de funcionar, y tener éxito, solo si son claramente definidos
todos los elementos que consienten y garantizan una eficaz gestión.

Tengamos presente que gestionar significa dirigir y controlar una organización, o una
determinada área, por cuanto los indicadores son sólo un medio para desarrollar esa función
eficazmente.
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OBJETIVO:

Al terminar la Unidad los participantes:

Conocerán los aspectos inherentes a los indicadores para su construcción, bajo el enfoque
de considerar a la misma como un proceso.

Comprenderán la conveniencia de realizar su puesta a

punto, a efectos de verificar si cumplen con los requisitos
necesarios para brindar información útil.

Entenderán también la necesidad de establecer patrones de referencia, es decir objetivos

para comparar con los indicadores obtenidos.

Reconocerán en detalle el empleo de indicadores en diversos ámbitos, para evaluar el

desempeño de la productividad, de los proveedores y la satisfacción del cliente.
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TEMARIO:

1. Los indicadores como herramienta de la mejora continua

2. Proceso para la puesta a punto de los indicadores

3. Representación de un proceso

4. La medición de los procesos

5. Utilización del ciclo PDCA para la mejora continua

6. Establecimiento de patrones de referencia

7. Indicadores proceso de producción/realización

8. Indicadores desempeño proveedores

9- Otros indicadores útiles

10. Indicadores satisfacción del cliente

11-Indicador calidad en los servicios

12. Formalización del sistema de indicadores

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CONSIGNAS PARA EL APRENDIZAJE COLABORATIVO

En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes
tipos de consignas que, en el marco de los fundamentos del
MEC*, los referenciarán a tres comunidades de aprendizaje, que
pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a
los efectos de aprovecharlas pedagógicamente:

1. Los foros asociados a cada una de las unidades.

2. La Web 2.0.
3. Los contextos de desempeño de los participantes.

Es importante que todos los participantes realicen las actividades sugeridas y compartan en los
foros los resultados obtenidos.

* MEC: Modelo de e-Learning colaborativo de nuestro Centro de e-Learning.

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1. LOS INDICADORES COMO HERRAMIENTA DE LA

MEJORA CONTINUA

Retomando la norma ISO 9001:2008 advertimos que prescribe:

Análisis de datos*
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar
la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar donde puede
realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto debe incluir los datos generados del resultado de la medición y seguimiento y de
cualesquiera otras fuentes pertinentes.

El análisis de datos debe proporcionar al menos información sobre:

√ La satisfacción del cliente (ver punto 8.2.1)

√ La conformidad de los requisitos del cliente ( ver punto 7.2.1)

√ Las características y las tendencias de los procesos y de los productos,

incluyendo las oportunidades para llevar a cabo las acciones preventivas

√ Los proveedores

*Punto 8.4 de la citada norma.

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Estos datos e informaciones son los que se traducen en los indicadores definidos por la
organización, y de ahí el énfasis en señalar la importancia de la correcta construcción de los
indicadores.

Recordemos algunas sugerencias de la norma ISO 9004:2009, “Gestión para el éxito

sostenido de una organización”

“La organización debería evaluar el progreso en el logro de los resultados planificados,

frente a su misión, políticas, estrategias y objetivos, a todos los niveles y en todos los
procesos y en las funciones pertinentes de la organización”.

“Se debería utilizar un proceso de medición y análisis para hacer el seguimiento de este
progreso y proporcionar las informaciones necesarias para las evaluaciones de desempeño y
tomar decisiones eficazmente”.

Para tomar decisiones basadas en hechos se requieren acciones:

● Métodos de análisis válidos

● Técnicas estadísticas apropiadas

Esto significa tomar decisiones basadas en los

resultados del análisis lógico, equilibradas con la
experiencia y la intuición.

Las decisiones, ya sean estratégicas de alta dirección, o de “rutina”, no deberían basarse en

sensaciones o percepciones, que por su naturaleza son en parte aleatorias, sino en el análisis
de datos derivados de los indicadores de desempeño.
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La utilización de los indicadores como herramienta para la mejora continua pueden ser
empleados por la organización para determinar:

• Las tendencias
• La satisfacción del cliente
• El nivel de satisfacción de las partes
interesadas
• La eficacia y la eficiencia de sus procesos
• La contribución de los proveedores
• El éxito de sus objetivos de mejora del
desempeño
• La economía de la calidad, el desempeño
financiero y el relacionado con el mercado
● Los estudios comparativos (benchmarking)
de su desempeño
● La competitividad

Por lo tanto el análisis de datos constituye un importante instrumento en las manos de la

Dirección, paragonable al tablero de un avión o un automóvil, que permite tener un
inmediato conocimiento de los parámetros vitales de la organización.

No olvidemos que las no conformidades siempre están al acecho, por más que las acciones
preventivas sean realmente bien gestionadas por la empresa.

Generalmente son los indicadores en descubrirlas a tiempo, por cuanto la inmediata

aplicación de acciones correctivas juega un papel preponderante en la mejora continua, ya
que impediremos que la no conformidad llegue al cliente, o la factibilidad de actuar
rápidamente si el producto ya está en manos del mismo.

Operativamente la utilización de técnicas estadísticas apropiadas puede ayudar a comprender

la variabilidad de los distintos datos y por lo tanto contribuir a resolver problemas.
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Un ejemplo sencillo es el caso hipotético,

planteado en la Unidad N° 2, sobre el tiempo de
preparación de las pizzas por sendos negocios.

Como vimos la elección de un cierto método de

evaluación evidenció la diferencia existente en el
tiempo de prestación del servicio.

Al respecto, cabe advertir, que se puede

encontrar variabilidad en el comportamiento y
en los resultados de muchas actividades, aún en
condiciones de aparente estabilidad, en relación
con características a medir en los productos y en
os procesos.
También puede suceder en las distintas fases de vida del producto, en las investigaciones de
mercado o la asistencia a clientes, por ejemplo.

Las técnicas estadísticas pueden ayudar a describir, analizar, interpretar y controlar tal
variabilidad aún con un número relativamente limitado de datos.

La utilización de los indicadores, como herramienta para mejorar, requiere de todos los
integrantes de la organización un “enfoque proactivo” hacia la calidad, buscando
continuamente las oportunidades de mejora apoyadas en la información obtenida y no
esperar la aparición de cualquier problema para recién encarar una mejora.

Esta última lógica es el “enfoque reactivo”: ¡se reacciona ante el hecho consumado!

ACERCA DE LA INTERPRETACIÓN DE LOS INDICADORES

Habitualmente, en organizaciones que cuentan con una estructura de Calidad, ésta función es
la que tiene a su cargo la gestión de los indicadores.

Pensemos que los indicadores en la empresa se asemejan a los medios de difusión masiva en
la sociedad, por lo tanto las personas que se dedican a la “animación” del sistema deben
satisfacer algunas características personales, como por ejemplo:
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• Rigurosidad
• Saber escuchar
• Perseverancia
• Espíritu de síntesis
• Sentido de “enfoque cliente”
• Sentido común

Recordemos que es indispensable identificar los indicadores que nos permitirán administrar
eficaz y eficientemente la organización.

¿Para qué los necesitamos?

● Para interpretar lo que está sucediendo.

• Para tomar medidas cuando se producen desvíos respecto a lo planificado

• Para definir la necesidad de introducir cambios.

Entonces, para la gestión de los indicadores, debemos estar en condiciones de respondernos

algunas preguntas, a fin de verificar si estamos a tono con las necesidades de la organización:

• ¿Qué debemos medir?

• ¿Dónde es conveniente medir?

• ¿Cuándo hay que medir?

• ¿Con qué frecuencia?

• ¿Quién debe medir?

• ¿Cómo se difundirán los resultados?

• ¿Quién y con qué frecuencia revisará

el sistema de obtención de datos?

Anteriormente se planteó el interrogante acerca de por qué se necesita la identificación eficaz

de los indicadores, pero puntualicemos también la imperiosa necesidad de la gestión eficaz
de los mismos.
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Quien toma las decisiones debe interpretar los resultados obtenidos y debe optar por
ejemplo en: comparar con datos históricos; comparar contra un patrón de referencia u
objetivo preestablecido; comparar con la competencia de organizaciones del mismo rubro o
semejantes, o también comparando internamente entre diversos sectores.

En cuanto a la toma de medidas, se debe hacer siempre sobre la base del análisis de datos y
consiguientemente, cuando se justifique, en la investigación de las causas de los desvíos y la
adopción de acciones correctivas.

El otro aspecto muy importante, en la gestión de los indicadores, es la evaluación periódica

del costo - beneficio de aquellos seleccionados, ya que en determinado momento puede
resultar que no resulten idóneos debido a:

Se establecieron nuevos objetivos

Se modificaron las expectativas o las prioridades

El criterio utilizado no permite evaluar de modo significativo los desvíos respecto a

los objetivos preestablecidos

2. PROCESO DE PUESTA A PUNTO DE LOS INDICADORES

Otro de los aspectos a no descuidar es la puesta a punto del sistema de indicadores.

Los indicadores habitualmente son reagrupados para constituir lo que se conoce como
Tablero de Control, a fin de facilitar la visión de conjunto de la organización. Veremos más
detalladamente en próxima Unidad la construcción del Tablero de Control.

A tal fin consideramos que resulta útil tener en cuenta las recomendaciones de la norma
italiana UNI 11097:2003, la cual define la necesidad de asegurar la coherencia del sistema de
indicadores con la política y los objetivos de calidad.

La citada norma sintetiza, en el siguiente el diagrama, los pasos fundamentales para la puesta
a punto y gestión de un sistema de indicadores.

Como puede observarse el tema es enfocado como un proceso, con datos de entrada,
desarrollo del proceso y datos de salida.
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El siguiente esquema muestra claramente la necesidad de la revisión periódica del sistema, en

función de las exigencias que naturalmente van evolucionando con el tiempo.

Datos entrantes Lógica desarrollo del proceso Datos salientes

Identificación y - Porqué?
Exigencias - Para quién ?
definición
y - Qué
necesidades
Construcción - Composición indicadores
I ndicadores y Tablero
del - Definición función
de Control
Sistema - Construcción del Tablero

- Puesta en marcha I ndicadores y Tablero

- Formación de Control
I mplementación actualizado
- Involucramiento
- Validación Elementos para
toma decisiones
Retorno de Revisión periódica - Satisfacción
- Acciones a realiza r Validación
experiencia de del sistema
periódica y
los usuarios
actualización

Recordemos que los procesos cambian a menudo y que los requisitos de los clientes también
evolucionan, porque mejoran sus procesos de compras, o dicho de otra manera su “cultura
adquisitiva”.

Este es un aspecto esencial en la gestión de los indicadores, ya que obviamente no podremos

medir nuestro desempeño real con indicadores inadecuados u obsoletos.

LA ELECCIÓN INICIAL DE LOS INDICADORES

Podemos aseverar que una actividad está bajo control cuando su desarrollo es orientado y
constantemente regulado en modo tal de cumplir los objetivos previstos.

La puesta en marcha de los indicadores de calidad podemos representarla mediante la

“rueda” de Deming, como se ilustra a continuación:
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...son desarrollados
...para ajustar y orientados ...
constantemente... REACCIONAR PREVER

...en modo de
...para verificar con
CONTROLAR ACTUAR cumplir los objetivos
un margen de error
previstos...
predeterminado...

Precisemos los términos de la “rueda” de Deming

♦PREVER a este verbo corresponde la noción de objetivo previsto, y más precisamente a una
definición derivada de la política de la calidad.

♦ ACTUAR significa el desarrollo para la realización de los planes de acción.

♦CONTROLAR concierne a la posibilidad de verificar el sistema de información y medición

implementado, y comprobar también el posible margen de error existente.

♦REACCIONAR es la acción que permite ajustar los desvíos a través de las “acciones
correctivas”.

Una rueda de Deming incompleta (con una cuarta parte menos, por ejemplo) no tendrá
sentido.

Actuar sin objetivos es imposible. Las organizaciones que no formalizan sus objetivos se
refieren siempre a objetivos implícitos, por ejemplo a los resultados obtenidos el año
precedente.
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LA GESTIÓN DE LOS INDICADORES SELECCIONADOS

Los indicadores deben servir para regular las acciones en el sentido de las orientaciones
dictadas por la política de la calidad.

Es necesario entonces encontrar la mayor coherencia posible entre los objetivos y los
indicadores, con el objeto de permitir la reacción o intervención oportuna.
La elección de los indicadores comprende entonces dos fases:

1- La clarificación del sistema de objetivos

2- La instrumentación de medición con datos cuantitativos

ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA CUANTIFICAR LOS INDICADORES

Cuando sea posible es mejor construir indicadores de tal manera que aumenten
numéricamente a medida que la situación mejora. Es preferible mencionar una mejora de la
calidad que una disminución del índice de rechazos.

¿Por qué elegir la cuantificación?

• Porque la información será juzgada de una manera más

positiva.

• Porque la combinación de indicadores entre sí será más

simple y directa, si todos los indicadores son construidos
con el mismo criterio.

• Porque una lectura a “golpe de vista” será más fácil para

evaluar en una representación gráfica.

Sin embargo existen empresas con culturas arraigadas en materia de indicadores y esto no
siempre es así. A veces la mejora de calidad se demuestra cuando la cifra del indicador
disminuye.
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OPERATIVIDAD DE LOS INDICADORES

Un indicador tiene la misión de orientar las acciones para satisfacer los objetivos, y por
consiguiente medir el “desempeño”.

Pero también tenemos, en innumerables situaciones, indicadores para ajustar o regular el

proceso, que podemos llamar “indicadores operativos”.

Estos indicadores, que suministran la información, son válidos durante un cierto momento,
para que la acción sea ejecutada eficazmente.

Volviendo a la analogía con el automóvil, tomemos como ejemplo el indicador de nivel de

combustible.

La información de que estamos entrando en la zona

de “reserva” de combustible es percibida a través de
la indicación la aguja del instrumento y también por
medio de una señal luminosa.

Cuando ella se enciende el conductor sabe que

dispone de una autonomía de unos 50 kilómetros,
por ejemplo, antes de recargar combustible, lo cual le
permitirá regular su velocidad, seleccionar el
recorrido y elegir del lugar para reabastecer el
vehículo.

Vale decir que existe un periodo de tiempo durante el cual la información es válida como
para decidir la acción. Ahora bien, si ésta información no tiene suficiente anticipación, o la
tiene pero la decisión para tomar la acción se demora, el automóvil se detendrá por falta de
combustible.

Alain Fernández*, un experto francés en calidad, define esta situación como la concordancia
de dos lapsos de tiempo: aquel en que la información es válida y aquel durante el cual la
decisión es posible.

Estas situaciones son frecuentes en procesos industriales continuos, donde el producto

resultante depende de parámetros específicos, como por ejemplo la temperatura, la presión,
el voltaje, la velocidad, etc.

* Alain Fernández es consultor francés en Gestión de la Calidad.

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Este concepto es ilustrado gráficamente mediante un ejemplo histórico: el anuncio del

iceberg por parte del vigía del buque Titanic, tragedia famosa por su trascendencia.

Los datos de la situación, según la cual la nave y el iceberg se encontraban en la misma

dirección de la colisión, se convierte en información válida cuando el vigía anuncia el iceberg.
A partir de ese momento quedará la posibilidad de colisión o de evitarla.

El lapso de tiempo, durante la cual la decisión es posible, comienza en el momento que la

información es conocida.

Este lapso se termina cuando la orden de maniobra se convierte en inoperante, debido a la

inercia de la nave.

Información válida

El vigía Choque con

Deliberación: el iceberg
identifica Definición de la Orden de
el iceberg maniobra maniobrar

Decisión posible INERCIA DE LA NAVE

El oficial de
Guardia toma
conocimiento

T1 T2 T3 T4

Toma de Toma de
conciencia decisión
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El esquema muestra que la toma de conciencia del riesgo se produce cuando el oficial de
guardia aprecia la gravedad de la situación. Entonces comienza la deliberación.

En realidad la urgencia hace que sin duda la decisión sea tomada instantáneamente solo por
el oficial de guardia, el cual finalmente emite la orden de maniobrar.

La eficacia de la decisión lamentablemente está ligada al tiempo de respuesta de la nave. La

inercia le impide cambiar de rumbo a tiempo, con el resultado que todos conocemos.

Obviamente los procesos, en los que nos encontramos habitualmente involucrados, distan
mucho del caso Titanic. Sin embargo es recomendable considerar dos conceptos de este
ejemplo.

Primero el tiempo de duración de la validez de la información, o dicho en otros términos la

anticipación en suministrarla para posibilitar la decisión.

La segunda es la inercia, que la encontraremos en todos los procesos y en la vida cotidiana

también.

Ambos factores son a tener muy en cuenta en el diseño y gestión de los indicadores.

PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES

Esta actividad también puede considerarse como un proceso, donde los indicadores son la
entrada y la salida, o el resultado, son las decisiones adoptadas.

Pero como ya señalamos, un proceso tiene reglas, procedimientos, etc.

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Entonces la presentación a realizar debe satisfacer algunos requisitos importantes para que
sea eficaz.

Tengamos en cuenta que no necesariamente todos los destinatarios, o el auditorio, conocen

en detalle todos los procesos.

Es aconsejable adoptar la representación lo más simple posible, a fin de permitir la lectura e

interpretación rápida de los datos e informaciones.

Dejamos para más adelante las diversas representaciones gráficas que conviene utilizar para
facilitar la comprensión de la información.

Se enfatizan los siguientes aspectos concernientes a la presentación de indicadores:

Los indicadores sólo muestran una expresión numérica respecto de un objetivo.

Si existen desvíos deben determinarse las causas y explicarse.

• Debe informarse el plan de acción decidido para eliminarlas, o los estudios

encarados.

• Es imprescindible diferenciar cuando la no conformidad es debida al incumplimiento

de lo preestablecido o cuando es necesario introducir modificaciones al proceso o
producto.

Al respecto es aconsejable recomendar que las personas involucradas en los

resultados de los indicadores deban ser informadas anticipadamente a la
presentación, que se realiza por ejemplo a la Dirección.

Esta práctica, que no siempre es respetada, además de evidenciar una gestión

transparente, debe permitir a los responsables el análisis de datos y el estudio de
medidas correctivas frente a eventuales desvíos.

De esta manera el equipo dará una imagen de saber presentar los problemas pero
también las soluciones pertinentes.
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3. REPRESENTACIÓN DE UN PROCESO
La norma ISO 9001:2008* recomienda:

“Para que funcione de manera eficaz, una organización tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí ”.

En consecuencia una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con la finalidad de que
las entradas sean transformadas en salidas, puede considerarse un proceso.
Frecuentemente la salida de un proceso forma parte de la entrada de otro proceso.

En el siguiente esquema podemos apreciar los elementos básicos de un proceso:

EFICACIA
Proceso: capacidad para
alcanzar los resultados
deseados

ELEMENTOS DE ENTRADA SALIDA

PROCESO
Actividades RESULTADO
interrelacionadas
(Incluye recursos) o que interactúan (Requisitos satisfechos)

Seguimiento y medición EFICIENCIA

Proceso: resultados logrados
frente a recursos
utilizados
Fuente : ISO /TC 176/SC 2/N 544 R3

*Punto 0.2 de la citada norma

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Recordemos la definición de “proceso” *:

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas, o que interactúan,

las cuales transforman elementos de entradas en resultados

Los medios entrantes pueden incluir al personal, las instalaciones, el equipamiento, los
materiales, los métodos, etc.

Todo proceso, aún para preparar un plato de comida, tiene un procedimiento, o sea una
especificación de cómo se debe hacer la transformación, y un “dueño”, vale decir un
responsable.

Es indudable que para que los procesos funcionen de modo controlado deben planificarse, a
fin de que la transformación agregue valor para el cliente.

Tengamos presente que las no conformidades, que eventualmente resulten del proceso,
restan valor o generan desperdicio.

¿Cómo se hace en la práctica?

La organización debe abocarse prioritariamente a identificar los procesos claves para la

satisfacción del cliente, como por ejemplo: las compras, la producción, la comercialización, la
gestión de la calidad, etc.

*Norma ISO 9000:2005, punto 3.4.1

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La siguiente tarea será determinar los recursos, procedimientos y actividades de cada

proceso, estableciendo un objetivo a cumplir.

La identificación e interrelación entre ellos nos permitirá construir un mapa de procesos, con
lo cual tendremos una visión de conjunto:

Por ejemplo veamos cómo sería el de la pizzería “ALFA” utilizada en la Unidad 2:

Ejemplo mapa procesos

Pedido Pizzería “ALFA”

Calentar horno Mantenimiento

Recepción Pedido Preparar ingredientes Compras

Preparar pizza

Hornear pizza

Empaquetar
Pero veamos ahora pizza
un ejemplo algo más complejo, como es el proceso de

Entregar a repartidor Entrega

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EJEMPLO PROCESO DE LOGÍSTICA EN UNA EMPRESA

Sintetizando, la misión de este proceso consiste en: garantizar la programación y

abastecimiento de materiales productivos de acuerdo a los programas de producción, en
cantidad, tiempo y de acuerdo a los estándares de calidad establecidos, a los puestos de
trabajo.

Veamos, en el siguiente esquema, cuales son las entradas y las salidas del proceso. Puede
advertirse que algunas entradas son salidas de otros procesos, lo que muestra las interfases,
vale decir la interrelación con las otras funciones.

Responsable : XXX
Elementos entrada
Elementos salida
- Programas producción
- Produción por tipo producto
LOGISTICA Material bueno en el lugar
adecuado y en los plazos
-Medios de acondicionamineto
Requeridos.
-Superficies depósitos
-Lista proveedores autorizados

Salida otros procesos

Gestión calidad Vigilancia
- Registro de auditorías Auditorías periódicas
- Acciones correctivas decididas
Formación
- Personal adiestrado Reglas
Mantenimiento Normas, procedimientos
- Medios confiables/seguros y métodos de trabajo
INDICADORES
Tablero de Control
de logística
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4. LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

Comencemos por revisar los requisitos de la norma ISO 9001:2008* al respecto:

La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando

sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad.

Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los
resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados,
deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea
conveniente.

Los procesos de monitoreo y medición pueden clasificarse en tres tipos:

De tipo “instrumental”, basados en el empleo de apropiados instrumentos para medir el valor

de una magnitud física, química, eléctrica, etc.

En este caso se trata de mediciones “cuantitativas”, cuyo resultado está caracterizado por un
valor y una unidad de medida.

De tipo “no instrumental”, o por atributos, vale decir por medios distintos a los instrumentos
clásicos. El resultado no es un dato numérico, sino una valoración “cualitativa”, a menudo
subjetiva, del tipo pasa –no pasa; blanco - negro; presencia - ausencia; etc.

La unidad de medida es sustituida por una escala arbitraria, pero claramente definida y
patronizada.

El tercer tipo son las “cualidades sensoriales”, como por ejemplo el sabor de un alimento, el
aroma de un perfume, el aspecto de una alfombra, en los que se utilizan los sentidos del
hombre.

*Punto 8.2.3 de la citada Norma

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Sobre un proceso generalmente están presentes cinco factores que tienen influencia sobre el
resultado, o sea el producto o servicio.

Es evidente que cuanto mayor dominio se tenga sobre la conformidad de estos factores,
tendremos mayor certeza sobre el producto resultante.

En el siguiente esquema se representa el sistema de medición de un proceso:

AMBIENTE
METODOS PERSONAL

Entrada Salida

PROCESO PRODUCTO

Indicador
MEDIOS MATERIALES
Objetivo

RETROALIMENTACION ANALISIS

En ciertos procesos interviene un sexto factor que es la “medición”.

Se debe tener presente que la norma ISO 9001:2008 requiere que se hagan las mediciones
de los procesos, pero no dice CÓMO hacerlo.

Para tener bajo control los procesos es recomendable definir un “Plan de Vigilancia”.

¿Qué es?

Podemos definirlo cómo:

“Conjunto de disposiciones preestablecidas, documentos y registros específicos, vinculados

a la vigilancia de un proceso y / o un producto”
 Pág.26

Cuando hablamos de “plan de vigilancia” nos estamos refiriendo esencialmente a destacar la

importancia del control los factores determinantes del proceso, ya que hacerlo sólo sobre el
producto puede ser tarde y costoso para recuperarlo, si no cumple los requisitos
especificados.

El gráfico precedente nos muestra los cinco factores,

comúnmente conocidos como las 5 “M”.

Existen múltiples razones para que pueda producirse

“deriva” en cualquiera de los factores presentes en un
proceso, que generalmente es parte de un
encadenamiento, donde la salida de uno es la entrada de
otro.

Actualmente la tendencia es concentrar los esfuerzos sobre el control de los procesos más
que sobre los productos, ya que éstos son el resultado de aquellos.

Esto no debe interpretarse como “descuidar “ el producto, sino subrayar que en el pasado la
concepción era inversa. Por ello la actual norma ISO 9001:2008 hace hincapié en la “gestión
por procesos”.

La implementación de un plan de vigilancia nos permite saber:

• QUÉ : se debe medir

• QUIÉN :realiza la vigilancia
• DÓNDE: en qué lugar
• CUÁNDO: con qué frecuencia
• CÓMO: de qué manera y con qué medios
 Pág.27

¿QUÉ VIGILAR?
A título de ejemplo señalamos algunos parámetros, para cada factor, sobre los cuales es
conveniente plantearse los siguientes interrogantes:

• Personal
- ¿Está habilitado, o calificado para la tarea?
- ¿Respeta el modo operativo?

• Medios
- ¿Las herramientas o equipos están conformes?
- ¿Están calibrados?
- ¿La instalación funciona correctamente?
- ¿El mantenimiento preventivo fue realizado?

• Métodos
- ¿Está definido el procedimiento para el proceso?
- ¿Se encuentra el procedimiento en el puesto de trabajo?
- ¿Está definido el método de control del producto?

• Materiales
- ¿Están conformes a las especificaciones?
- ¿Están identificados correctamente?
- ¿Están bien acondicionados?

• Medio ambiente
- ¿El puesto de trabajo está en condiciones?
- ¿La iluminación es la requerida?

La importancia, o severidad de la vigilancia, debe estar en relación con los riesgos, ya que
obviamente existen procesos más críticos que otros.
 Pág.28

INVESTIGACIÓN EN LA WEB:

Lo invitamos consultar los siguientes sitios de la ISO:

• www.aenor.es (Castellano)

• www.iso.ch ( Inglés y francés)

Busque y examine un interesante documento denominado “Guía sobre el enfoque proceso en

los Sistemas de Gestión Calidad”, realizado por el comité técnico ISO.

El documento se identifica de la siguiente manera: ISO /TC 176/SC 2/N 544 R3 de fecha
15/10/2008

●Analice su contenido, relacionado con la naturaleza de los procesos.

●Realice una breve síntesis de los conceptos e ideas que más le interesaron.

Comparta su estudio en el foro.

 Pág.29

EJERCICIO PRÁCTICO:

Lo invitamos a reflexionar acerca de los planes de vigilancia aplicados en los procesos de la

organización donde se desempeña.

Es posible que no existan de manera formal, tal como lo hemos presentado en esta Unidad.

No obstante igualmente reflexione sobre cómo funciona realmente esta actividad en la

práctica cotidiana.

Utilice la siguiente para sus comentarios:

1-En la organización donde se desempeña ¿en qué procesos tienen implementado planes de
vigilancia?

2-Si tienen planes de vigilancia ya operativos ¿en la práctica les resulta útil para
realimentar los mismos en cuanto a su desempeño? ¿ Por qué?

3-Si no tienen establecidos planes de vigilancia en su organización ¿considera que sería útil
implementarlos? ¿Por qué?

Comparta en el foro su trabajo

 Pág.30

5. UTILIZACIÓN DEL CICLO “PDCA” PARA LA

MEJORA CONTINUA

Oportunamente hemos señalado las razones por las cuales una organización tiene que
preocuparse por la mejora continua, si desea permanecer en el mercado y ser competitiva.

Recordemos el requisito de la norma ISO 9001: 2008 al respecto:

Mejora continua *

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la

calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de calidad, los
resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección.

Analicemos brevemente el contenido de éste requisito.

●Política de la calidad: es el compromiso de satisfacer los requisitos del cliente y

proporcionar un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos.

●Objetivos de la calidad: deben ser coherentes con la política de calidad y adecuados

para satisfacer a los clientes y competir en el mercado.

●Resultados de las auditorías: las auditorías bien realizadas suministran información

valiosa sobre las fortalezas y debilidades del sistema de gestión de calidad. Debe operar
como una herramienta que suministra evidencias objetivas, por ejemplo sobre:

* Prescripción de la Norma ISO 9001:2008, punto 8.5.1

 Pág.31

• la implementación eficaz y eficiente de los procesos

• la capacidad de los procesos
• el uso de tecnologías de la información
• el análisis de datos del costo de la calidad
• el uso eficaz de los recursos
• la adecuación y exactitud de las medidas de desempeño
• etc.

●Análisis de datos

El análisis de los datos de diferentes fuentes

permite a la organización evaluar el
desempeño frente a los planes, objetivos,
como así también para identificar los riesgos y
las oportunidades de mejora, permitiendo
analizar los impactos potenciales sobre su
estrategia y sus políticas.

Debería permitir la toma de decisiones tales como:

●cambios potenciales a largo plazo en las necesidades de los clientes

●productos y procesos nuevos necesarios para satisfacer los requisitos cambiantes de los
clientes

●influencia de las tecnologías emergentes sobre la organización

●las nuevas competencias del personal que podrían necesitarse

●los cambios que se pueden esperar en los requisitos legales y reglamentarios, o en el

mercado laboral y en otros recursos que podrían afectar a la organización
 Pág.32

●Acciones correctivas y preventivas: la Dirección debe asegurar que se utilizan como

herramientas para la mejora.
Recordemos que acción correctiva significa investigar la causa de una no conformidad y
aplicar medidas para que no se repita.
La acción preventiva es el estudio de potenciales no conformidades, para evitar que
aparezcan por primera vez.

La experiencia enseña que éste es el primer camino a recorrer en una organización que
busca mejorar su calidad y disminuir los costos. La ”no calidad ” puede asumir cifras muy
importantes en relación con la facturación de la empresa.

●Revisión por la Dirección: es una responsabilidad de la Dirección.

La norma ISO 9001:2008 * puntualiza sobre este punto que:

“la alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a

intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia
continuas.
La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de
efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y
los objetivos de la calidad”

La norma no establece la frecuencia de estas revisiones. La práctica aconseja lapsos

comprendidos entre los tres y cuatro meses.

Como vemos no existen soluciones mágicas para la mejora continua. Sin embargo aparecen
claramente dos importantes factores: el rol de la alta dirección y el adecuado empleo de
herramientas de gestión.

*Punto 5.6.1 de la citada Norma

 Pág.33

EL CICLO DE ISHIKAWA*

El ciclo “PDCA”, o rueda de Deming, con sus cuatro etapas, es una metodología con una
secuencia lógica para encarar la mejora continua.

El Dr. Kaoru Ishikawa*, el mayor experto de la calidad en Japón durante el siglo XX, ha
redefinido esta “rueda” subdividiéndola en seis categorías.

En realidad lo que hizo Ishikawa fue explicitar mejor el significado de las fases PLANEAR y
HACER.

Veamos el círculo propuesto:

Los 6 pasos de Ishikawa

Acciones
correctivas 1
6 Definir PLANIFICAR
Tomar las las
ACTUAR metas 2.Definir Acciones
Acciones
Acciones
apropiadas métodos preventivas
preventivas
para cumplirlas

5 3.Educar y
capacitar a los
Verificar los ejecutores
efectos de la 4
VERIFICAR Realizar HACER
realización
Evaluación el
trabajo
Ejecución
 Pág.34

*Karou Ishikawa

Nació en Tokio, Japón, en 1915.

Se doctoró en Química y antes de la guerra participó

en el gigantesco programa del gobierno para la
industria del carbón.

Luego de la segunda guerra mundial entra a formar

parte de un grupo de expertos, a fin de estudiar las
aplicaciones industriales del análisis estadístico

Tomó contacto con sus colegas norteamericanos,

como Deming, Juran y Feigenbaum, para invitarlos a
dictar conferencias a los industriales japoneses, con el
objeto de contribuir al desarrollo de la calidad en
Japón.

Desde 1975 dictó numerosas conferencias en los

EE. UU y Europa.

Dejó su pensamiento plasmado en abundante

literatura sobre la temática de la calidad

Falleció en 1989.
 Pág.35

¿Cuáles son los aspectos importantes de este diagrama

para que podamos utilizarlo con la finalidad deseada?

Determinar metas y objetivos

Es evidente que sin política no se pueden fijar metas, y esto, como ya hemos visto
corresponde a la alta dirección. Las políticas deben ser claras y tener en cuenta el cuadro
global de la organización.

Caso contrario, por ejemplo, podría establecerse disminuir los defectos del 30 % pero
contemporáneamente fijar un rápido aumento de la producción.

No significa que calidad y cantidad constituyan una antinomia, sino que la experiencia
aconseja fijar objetivos pero también cómo lograrlos, teniendo en cuenta el contexto.
Esto se denomina planificación de la calidad.

Entonces entran a jugar elementos tales como las prioridades, los recursos, los plazos, etc. De
lo contrario la política es sólo una expresión de lo que se desearía obtener.

• Determinar métodos para alcanzar las metas

No es posible alcanzar los objetivos sin método.

No es suficiente aleccionar a la gente apelando sólo a la motivación. La determinación de un

método equivale a definir procedimientos, es decir el modo de hacer las cosas, mediante la
definición de las reglas, hasta que se demuestre que ya no alcanzan o existen otras mejores.

• Educación y capacitación
Los métodos y normas técnicas elaboradas pueden ser excelentes. Pero es posible que al
distribuirlo entre el personal no las lean, o no las entiendan suficientemente.

Es una responsabilidad del nivel superior facilitar la capacitación, y deberá hacerlo de una
manera práctica, tratando de lograr la convicción del subalterno más que la obediencia
ciega.
 Pág.36

• Realizar el trabajo

Se puede obligar a la gente a realizar el trabajo impartiendo órdenes, pero esto puede tener
inconvenientes. Las condiciones cambian constantemente y difícilmente las órdenes estén al
día respecto a las situaciones cambiantes.

Debe lograrse que el personal se encuentre en situación de “autocontrol”, vale decir: saber lo
que tiene que hacer y también saber lo que debe hacer cuando las cosas no resultan como
debían serlo.

Esto último es vital para la organización y es de capital importancia para que los niveles
jerárquicos así lo entiendan y lo promuevan.

• Verificar los efectos de la realización

La verificación debe entenderse como la evidencia objetiva de que un proceso cumple los
requisitos y no como un proceso de selección entre lo bueno y lo defectuoso. Hace medio
siglo esto era la simple “inspección”.

Debe ser un alerta eficaz frente a hechos inesperados, excepciones o situaciones que se
apartan de la rutina, como para adoptar las acciones correctivas pertinentes.

No obstante le cabe a esta etapa un rol preponderante, en el sentido de aportar los datos
necesarios para determinar las tendencias de los procesos.

● Tomar la acción apropiada

Para adoptar la medida apropiada siempre es necesario determinar la causa raíz del
problema, lo cual debe tender a impedir la reaparición de la no conformidad. Debemos
reconocer que en la práctica ésta recomendación es difícil satisfacer.

La mayoría de las veces se aplica una medida de contingencia, de carácter provisorio, que no
evita la reaparición del problema.

La aplicación de las acciones correctivas es una cuestión crucial en las organizaciones.

Requiere la concientización del personal, el estímulo permanente de la Dirección, el uso de

herramientas de calidad adecuadas para investigar causas, la validación de las soluciones y el
seguimiento en el tiempo.
 Pág.37

6. ESTABLECIMIENTO DE PATRONES DE
REFERENCIA

Los patrones de referencia sirven para comparar los indicadores que se obtienen en las
mediciones de los procesos, por cuanto la validez de estos está ligada al cumplimiento de
ciertas pautas.

En primer lugar se debe comprobar que los

objetivos definidos reflejen cabalmente la
política de la calidad, que sean coherentes y
compatibles con los objetivos globales de la
organización y por supuesto con los requisitos
y expectativas de los clientes.

Los objetivos deben ser fijados por consenso, aceptados por los distintos responsables de los
procesos y documentarse adecuadamente.

No existe un modo específico para documentarlos. Estos pueden establecerse a través del
planeamiento de la empresa ( “Business plans”), las actas de las reuniones de Revisión por la
Dirección, o cualquier otra forma de registro, siempre cumplimentando los atributos ya
señalados anteriormente.

Los objetivos también deben auditarse, para comprobar que son congruentes con los
atributos. El, o los, responsables de esta “auditoría” de objetivos, deberán cerciorarse de que
son comunicados a los niveles involucrados, llegando hasta los niveles de actividad operativa.

Al ponerlos en práctica se tiene otra oportunidad para revisar si los objetivos definidos son
realistas y además que la organización ha dispuesto los recursos adecuados para el logro de
los mismos.
 Pág.38

Los objetivos no son estáticos. Se deben actualizar, cuando sea necesario, a la luz del contexto
en el cual se compite y procurando siempre la mejora continua.

Es habitual que las metas se fijen por periodos anuales, pero es indispensable que se defina la
evolución periódica, por ejemplo mensual. Esto permitirá evaluar la tendencia y adoptar
medidas correctivas a tiempo si existen desvíos, o mejorar los valores de referencia si los
indicadores son más favorables de lo previsto.

Es importante, al fijar los objetivos, considerar si durante su vigencia el producto, o servicio,

sufrirá modificaciones, o directamente se lanzarán nuevos productos.

Hay que tener en cuenta que durante el ciclo de vida de un producto existen tres etapas
fundamentales, cuyas peculiaridades influyen sobre los resultados:

• Fase de lanzamiento

• Periodo de vida normal (“vida

serie”)

• Periodo final de vida, o “fin de

serie”

La primer y última fase son momentos especiales en la organización, por ello es prudente
considerarlos al establecer patrones de referencia (objetivos).
El análisis de datos históricos ayudará para estas situaciones.

Finalmente cabe destacar que existe una vinculación dinámica entre la revisión de la política
de calidad y los objetivos, en lo referente al compromiso de la organización para el
mejoramiento continuo.
 Pág.39

7. INDICADORES DE PROCESO DE PRODUCCION/REALIZACIÓN

■Productividad laboral
Un indicador típico en las organizaciones, sobre todo dedicadas a la actividad manufacturera,
es la medición de la “Productividad laboral”. Significa el “consumo” de recursos para
producir una determinada cantidad.
♦ Propósito
Conocer la eficiencia del trabajo, midiendo relación existente entre la producción realizada y
el aporte de trabajo para realizar la misma.

♦Fórmula de cálculo

Nº horas/hombre
Productividad laboral = x 100
Nº unidades producidas

■Cumplimiento de plazos entrega pedidos

El plazo de entrega, de un pedido solicitado por el cliente, en la fecha comprometida por la
organización es también un factor de calidad.
A fin de evitar atrasos se realiza una programación interna de la producción, teniendo en
cuenta el abastecimiento de materiales, la disponibilidad de personal, el equipamiento
productivo para fabricar, etc.
♦Propósito
Un indicador global consiste en medir el porcentaje de pedidos de clientes, terminado,
aprobados y entregados en la fecha comprometida.
De modo que podemos calcular este índice con la siguiente fórmula:

♦Fórmula de cálculo

Nº lotes entregados en fecha

Cumplimiento de plazos = x 100
Nº total de lotes entregados
 Pág.40

También la productividad de una Organización se ve afectada por el uso de los materiales, ya

que su aprovechamiento obviamente incide en los costos.
Las no conformidades generan rechazos internos, que en ciertos casos pueden ser reparados,
ocasionando retrabajos que no agregan valor, sino que generan pérdidas.
Sin embargo a veces el material debe ser desechado, comúnmente denominado “scrap”.
Por ello es beneficioso medir, a través de un indicador, la evolución de este fenómeno, a fin
de poner en evidencias si las medidas correctivas puesta es en práctica son lo suficientemente
válidas
Tomemos por ejemplo la reducción de no conformidades de un cierto proceso cualquiera.

En la representación del gráfico se fija el objetivo anual a alcanzar en diciembre, y objetivos

intermedios que permiten seguir la evolución mensual.

Se muestra a continuación un ejemplo con la descripción de los indicadores que se han

seleccionado:

GRÁFICO SEGUIMIENTO DESPERDICIO MATERIALES DE PRODUCCIÓN

Ejemplo
Evolución desperdicio material producción

5 5
5
4,9
4,7
4,5
4,3
4,1
4
3,9
3,7
3,5
Porcentaje (%)

3,3
3,1
3
3

0
Prom.2009 Enero Feb. Mar Abr Mayo Junio Julio Ago Sept Oct Nov Dic
 Pág.41

EJEMPLO FORMULARIO INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Indicador Resultado Alarma

Relaciónes

Cumplimiento % producido vs.

programación programado

Cumplimiento % real vs.

presupuesto presupuestado
% cumplimiento vs. RANGOS
Reducción costos programado DE ALARMA
Horas extras % realizadas vs.
presupuestadas
% Ausentismo % horas perdidas
vs.horas probables

En este caso se utilizan tres columnas coloreadas para indicar la tendencia.

Veamos otro ejemplo de presentación, donde se puede apreciar los resultados en

comparación con las metas preestablecidas:

EJEMPLO PRESENTACIÓN RESULTADOS DE INDICADORES

Indicador Indice Resultado Meta Variación Tendencia

Presupuesto $ 80000 78000 + 2000 Baja

Entregas 98 99 -1 Mantiene
%
en tiempo

Reclamos % 3 3 ---- Mantiene

Scrap % 1,5 0,5 + 200 Alza

 Pág.42

8. INDICADORES DESEMPEÑO PROVEEDORES

El volumen de compra en ciertas organizaciones alcanza al 60 o 70 % del costo del producto y

engloba una gran variedad de materiales y piezas, partes, subconjuntos, que suministran
proveedores locales, regionales e internacionales.

En consecuencia las compras tienen enorme impacto sobre la empresa, tanto en lo

concerniente a la calidad y confiabilidad del producto final como así también en el aspecto
económico.

Por ello es oportuno recordar el octavo principio de la calidad *:

Relaciones mutuamente beneficiosa con el proveedor: una organización y sus

proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa intensifica
la capacidad de ambos para crear valor.

El proceso de compras, en su relación con el proveedor, tiene dos etapas bien definidas:

EVALUACIÓN INICIAL
Sirve para verificar la capacidad técnica, la infraestructura, su organización, la flexibilidad, la
capacidad de producción, su logística, etc.

Esta evaluación se realiza con una metodología definida por la organización para seleccionar a
sus proveedores. Este es un requisito de la norma explicitado en el segundo párrafo que se
trascribe a continuación:

*Norma ISO 9000:2005, punto 0.2

 Pág.43

PROCESO DE COMPRAS*

“La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad

para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben
establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación. Deben
mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción
necesaria que se derive de la misma.”

Por ejemplo un criterio para la selección puede significar el requisito de tener la certificación
de la norma ISO 9001:2008, o TS /16949 si se trata de un proveedor de la industria
automotriz.

También puede ser un proveedor que suministra servicios de ensayos de laboratorio

industrial. En este caso existe otra norma que certifica la competencia técnica: la ISO 17025.

Este criterio generalmente se aplica los proveedores que suministran los denominados
insumos críticos.

CRITERIOS EVALUACIÓN DESEMPEÑO PROVEEDORES

Existen muchos sistemas o métodos para evaluar el desempeño de un proveedor con

respecto al material y servicio suministrado.

Un primer criterio de naturaleza simple, como para contar con una visión panorámica sobre el
desempeño global de los proveedores lo constituyen dos indicadores de cálculo simple, pero
efectivo a los fines de evaluar el comportamiento.
El primero de ellos es determinar la calidad de las entregas.

■ Calidad de las entregas

♦ Propósito
Identificar el nivel de efectividad de los proveedores en cuanto a la calidad de los lotes de
materiales comprados. Consiste en determinar, en términos cuantitativos, las partidas o los
lotes suministrados con la calidad conforme a lo requerido por la Organización.

♦Fórmula de cálculo

Nº de lotes No conformes
Calidad suministros = x 100
Nº total lotes entregados
 Pág.44

■Cumplimiento plazos de entrega materiales de proveedores

Desde ya que este indicador es de carácter global, es decir abarca el desempeño de todo el
parque de proveedores.
Puede abrirse por cada uno de ellos a fin de evaluar el comportamiento individual, ya que
pueden existir diferentes conductas, que requieren acciones particulares sobre aquellos con
desempeño desviado de los objetivos establecidos por la Organización.

Este aspecto es muy importante, sobre todo para organizaciones que tienen un volumen de
compras significativas, y trabajan con lógica del Just in time, es decir con niveles de stock muy
reducidos
En la negociación de compras se pactan esencialmente el precio, la cantidad y también el
programa de entregas, vale decir la cadencia diaria / semanal a cumplir.
De este último aspecto depende enormemente la factibilidad que la Organización pueda
satisfacer los compromisos de plazos contraídos con los clientes.
♦Propósito
Medir el cumplimiento de la programación pactada de las entregas contra las fechas reales
de entrega.

♦Fórmula de cálculo

Nº de lotes entregados en fecha programada

Cumplimiento plazos entrega = x 100
Nº total lotes entregados

Para una evaluación más completa, los indicadores señalados precedentemente no siempre
son suficientemente eficaces, apareciendo algunos conflictos, como por ejemplo:

1-Los proveedores se quejan de la falta de equidad, ya que se califican con el mismo método a
dos proveedores con diferentes ”mezclas” de piezas o partes.

Por ejemplo el proveedor que tiene asignadas piezas “difíciles de fabricar” puede recibir una
baja calificación al comparársele con otro proveedor que fabrica una pieza sencilla.

2-Puede ocurrir que el método de evaluación no tome en cuenta el número o la cantidad de

material entregado.

*Punto 7.4.1 de la Norma ISO 9001:2008

 Pág.45

3- Algunos sistemas consideran únicamente la “calidad” para medir el desempeño, y no

juzgan otros parámetros como “servicio” y “precio”.

La experiencia internacional ha demostrado que lo aconsejable es tener un sistema de

evaluación que por lo menos contemple estos tres factores

INDICADOR DESEMPEÑO GLOBAL PROVEEDORES

Para desarrollar el concepto analicemos un caso. Se trata de una industria mediana – grande
que fabrica partes de alto contenido tecnológico para la industria automotriz.
El sistema implementado para medir a sus proveedores es el siguiente:

Reglas generales

● La frecuencia de evaluación será mensual

• Los resultados deberán estar disponibles el 5° día hábil del mes subsiguiente.
• Los objetivos de los distintos factores deben ser aprobados por los gerentes del área
respectiva.
• La puntuación mínima exigida es de 4,5 puntos en el balance global.

INDICADORES CONSIDERADOS PARA LA EVALUACIÓN DEL PROVEEDOR

Ejemplo

Parámetro Peso ( %) Máximo

puntaje
Calidad:
PPM: piezas por millón rechazadas (80%) * 25 1,25
N° de lotes rechazados (20%) **
Entrega: puntualidad plazos 25 1,25

Sistema calidad: certificación /organización 25 1,25

Precios: reducción de costos 25 1,25

Total puntuación 100 5,00

Nota *: se toma el 80 % del puntaje

Nota **: se toma el 20 % del puntaje

 Pág.46

● PUNTUACIÓN Y SU RESPECTIVOS MÈTODOS DE CÁLCULO

Calidad
La PPM se basa en la cantidad de piezas rechazadas, debido a defectos, por cada millón de
piezas suministradas por el proveedor. Se asigna una puntuación según la siguiente escala:

Puntuación Piezas defectuosas por millón (PPM)

5,0 Igual a cero
4,9 Cero a 10
4,8 >10 < =20
4,7 >20 < = 30
................ ....................................................
2,0 > 1000 < = 2500
1,0 > 2500 < = 5000
0,1 Mayor a 5000

La frecuencia de lotes rechazados se calcula en base la ocurrencia de rechazos en un periodo

de 12 meses, de acuerdo a la siguiente tabla:

Puntuación Número de lotes rechazados

5,0 0
4,5 1 -5
4,0 6 –10
3,5 11 –15
3,0 16 –20
2,5 21 –25
2,0 26 –30
1,5 31 –35
1,0 36 –40
0,1 Mayor de 40
 Pág.47

Entrega puntual
Se considera sobre la base del cumplimiento del programa de entregas acordado con el
proveedor, aplicándose la siguiente puntuación según el porcentaje de cumplimiento:

Puntuación % Entregas conforme a programa

5,0 Igual a 100%
4,9 > = 99% y menor a 100%
4,8 > = 98 % y menor a 99 %
4,7 > = 97 % y menor a 98 %
................... ...........................................................
..........
1,1 > = 61 % y menor a 62 %
1,0 > = 60 % y menor a 61 %
0,1 Menor a 60 %

Sistema calidad
Esta valoración considera el estatus del sistema calidad del proveedor:

Puntuación Descripción
5,0 Certificación ISO 14000 (Ambiental) e ISO TS / 16949
(Automotriz)
4,5 Certificación ISO TS 16949
4,0 Certificación ISO 9001:2000
3,0 Organización basada en la ISO 9001 y aprobada por el
comprador
2,0 Compromiso escrito de obtener la certificación en 1
año
............... .................................................................
0,1 Ningún plan para obtener la certificación ISO 9001 o
16949
 Pág.48

Precios: reducción de costos

Esta evaluación refleja el compromiso del proveedor de contrarrestar los aumentos de
costo a través de la mejora de productividad y eficiencia general.

Puntuación Descripción de la calificación

5,0 Reduce los costos por encima de las expectativas
4,5 Reduce los costos dentro de las expectativas
3,5 Reduce los costos por debajo de las expectativas
2,0 Mantiene los costos estables
............ .............................................
0,1 Aumenta los precios

• Ejemplo de cálculo de la puntuación desempeño del proveedor

En el supuesto que un proveedor haya alcanzado los siguientes resultados:

• Piezas defectuosas: 25 PPM ( partes por millón)

• Cantidad de lotes rechazados: 2 casos

• Entrega puntual: 96,5 % en el plazo programado

• Sistema calidad: obtuvo la certificación ISO 9001: 2008

• Reducción de costo: reducción total neta del 4 %

 Pág.49

Su desempeño se calculará así:

CUADRO RECOPILATIVO DE LOS INDICADORES OBTENIDOS EN LA EVALUACIÓN

Parámetro Puntos según tabla Cálculo Puntuación

Calidad
PPM 4,7 4,7 x 80 % 3,76
Lotes rechazados 4,5 4,5 X 20 % 0,90

Sistema calidad 4,5 4,5 x 100% 4,50

Entrega puntualidad 4,6 4,6 x 100 % 4,60
Precios 5,0 5,0 x 100 % 5,00

Recordemos que cada uno de los parámetros tiene un peso relativo del 25 %. En
consecuencia el cálculo resulta:

(4,66 x 25 %) + (4,6 x 25 % + (4,50 x 25 %) + (5,0 x 25 % = 4,68 puntos

Índice desempeño global: 4,68 puntos

Lo cual significa que su desempeño es apto, ya que el puntaje mínimo requerido para este
caso, es de 4,5 puntos.
 Pág.50

9-OTROS INDICADORES UTILES

Algunos indicadores relativos a los servicios al cliente
Existen varios aspectos que inciden en la satisfacción del cliente y por ende en la imagen que
este se forja de la organización.
Veamos por ejemplo dos indicadores típicos que pueden utilizarse.

■Calidad de la facturación
♦Propósito
Conocer las causas de errores en los datos, para aplicar acciones correctivas tendientes a
minimizar los inconvenientes que retrasan los cobros y trasuntan hacia el cliente una imagen
de mal servicio, con la consiguiente incidencia en la ventas.

♦Fórmula de cálculo

Nº facturas emitidas con errores

Calidad de la facturación = x 100
Total facturas emitidas

■Preservación del producto (Almacenamiento y expedición)

♦ Propósito
Mantener la conformidad del producto hasta la entrega al cliente.
Recordemos la prescripción de la norma ISO* al respecto: “la preservación debe incluir la
identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección”.
En consecuencia mediante un indicador, de naturaleza económica, es factible verificar la
eficacia de esta actividad, a través del control periódico en el área del Depósito de producto
terminado.
Este recinto habitualmente está destinado al material almacenado temporáneamente a la
espera de su expedición al cliente.

♦Fórmula de cálculo

Costo en $ material deteriorado

Índice material deteriorado = x100
Costo total en $ material almacenado

*Punto7.5.5 de la Norma ISO 9001:2008

 Pág.51

■Exactitud expedición de los pedidos

♦Propósito
Medir la eficacia de la gestión de la entrega al cliente desde el punto de vista de la
correspondencia del producto entregado, en relación al pedido, como así también las
cantidades.

♦Fórmula de cálculo

Nº de entregas reclamadas
Índice exactitud entregas = x 100
Nº total de entregas

●Calidad Interna
■Nivel conformidad calidad producto
♦Propósito
La implementación de un indicador tiene por objeto evidenciar, al final del proceso
productivo, la cantidad eventual de producto no conforme con los requisitos establecidos y
por lo tanto no aptos para la entrega al cliente.

Evidentemente se trata de un indicador de carácter macro, no determinado la causa de la no

conformidad. Para ello será necesario establecer indicadores más detallados.
♦Fórmula

Nº de producto NO conforme
Nivel conformidad producto = x 100
Nº total producido

■Costo de la calidad/ Defectos internos

♦Propósito
La existencia de este indicador pone en evidencia el costo que significan los defectos
internos. Estos pueden ocasionar la reparación de defectos con la consiguiente utilización de
horas/hombre y materiales, lo que comúnmente denominamos desperdicio.

También puede suceder que la naturaleza del defecto, o no conformidad, impidan su

reparación, lo que implica desechar el producto.
 Pág.52

Este es el costo, para lograr que la calidad sea la necesaria para satisfacer los requisitos
comprometidos con el cliente.
Su medición nos permite individualizar costos “ocultos” y generar acciones correctivas
tendientes a minimizarlas.

♦Formula de cálculo

Monto $ MDO y materiales desperdicio

Costo defectos internos = x 100
Monto total $ facturación de las ventas

■Índice gestión acciones correctivas

♦Propósito
El control y seguimiento de los productos y procesos ponen en evidencia las no
conformidades, o defectos, es decir los desvíos en relación lo establecido.
Dependiendo de la magnitud e importancia de la no conformidad en determinadas
circunstancias es necesario investigar las causas que la originaron.

Esto es indispensable para aplicar medidas apropiadas para evitar la repetición de la no

conformidad.
Esta actividad la Norma ISO* la denomina “Acción correctiva”.

Constituye una gestión muy importante en las organizaciones, ya que por un lado contribuye
a la Mejora continua de la calidad y por otro a la minimización de defectos, lo cual disminuye
el Costo de la No Calidad.
Un indicador simple, para seguir el avance, consiste en medir el Nº de Acciones correctivas
resueltas en un determinado periodo, en relación al Nº total de Acciones encaradas en el
mismo periodo.

♦Fórmula de cálculo

Nº de Acciones correctivas aplicadas

Avance Acciones correctivas = x 100
Nº de Acciones correctivas abiertas
 Pág.53

●Calidad externa/ defectos externos

Las no conformidades, o defectos, externos son los originados fuera de la organización, como
por ejemplo las reparaciones efectuadas en la Pos Venta durante el periodo de garantía del
producto, las devoluciones de material, el tiempo en atender reclamos de clientes, gastos de
transporte, etc.
Al respecto podemos utilizar dos indicadores apropiados para medir el desempeño en ese
ámbito.

■Índice de reclamos en Post venta

♦ Propósito
Conocer el comportamiento del producto en servicio a través de la cantidad de producto
reclamado por los clientes debido a no conformidades, en relación a la cantidad vendida en el
mismo periodo.

Para la construcción de este índice debemos tener en cuenta que los defectos no
necesariamente aparecerán en los primeros días de uso. Es posible que algunas no
conformidades o defectos surgirán con el tiempo de uso, en semanas o meses.
Por lo tanto la experiencia aconseja recopilar todos los reclamos acumulados en un
determinado periodo, por ejemplo en el trimestre abril, mayo y junio y relacionar la cifra con
el número de productos vendidos y entregados en el mismo trimestre.

♦Fórmula de cálculo

Sumatoria Nº productos reclamado a 3 meses de uso

Índice reclamos en Post Venta = x 100
Nº de producto vendido mismo periodo

■Costo de la atención al cliente en el periodo de garantía

♦Propósito
Este indicador forma parte del costo de la calidad (en realidad de la NO calidad) ya que
corresponde a los denominados “defectos externos”, es decir aquellos que se originan fuera
de la organización.

Comprenden todos los costos para efectuar las eventuales reparaciones, las devoluciones de
material, los gastos de transporte, etc.

También en este caso, para construir un indicador válido desde el punto de vista del
desempeño del producto, debemos considerar un cierto periodo de uso del producto en
manos del cliente.
 Pág.54

Habitualmente se considera al menos 3 meses de uso. Es conveniente medir también el

comportamiento a seis meses (periodo de cobertura de la garantía para ciertos productos) y
a 12 meses para el caso de automóviles, por ejemplo.
Tenemos dos posibilidades de relacionar este costo:

♦a) Costo garantía Vs. facturación

Nos proporciona el porcentaje que significa el costo del servicio en garantía en relación a la
facturación por ventas en el mismo periodo.

♦Fórmula de cálculo (ejemplo considerando un trimestre)

Costo total trimestral en garantía

Costo garantía Vs. facturación= x 100
Facturación total por ventas

b) Costo garantía Vs. unidad vendida

Se construye el indicador a partir de la medición del costo en garantía, explicitado en el caso
anterior, pero relacionándolo con el número de unidades vendidas en el mismo periodo.

De esta manera, a diferencia del indicador anterior, nos permite contar con una información
más precisa del comportamiento de producto, ya que el análisis de la evolución a través del
tiempo permite evaluar la eficacia de las acciones tomadas para la mejora de la calidad
tendientes a minimizar los defectos en servicio.

Por otro lado es muy probable que la organización comercialice productos de destinados a
segmentos del mercado diversos, y por ende de precio con diferencias significativas. En este
caso es conveniente realizar recopilación y elaboración de la estadística por tipo de producto.

La construcción de este indicador es más laborioso y costoso que el relacionado con la

facturación.
En consecuencia la Organización debe decidir su aplicación en función de los recursos
disponibles, ya que de realizarse deberán respetarse lo señalado con el acrónimo SMART, es
decir: Simple. Medible, Aceptado, Realizable y Temporal.

♦Fórmula de cálculo (ejemplo considerando un trimestre)

Costo $ total trimestral en garantía

Costo garantía Vs. unidad vendida =
N° total trimestral producto vendido
 Pág.55

10. INDICADORES DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La competencia feroz desatada en los últimos años ha estimulado enormemente el estudio
del comportamiento de los clientes. En la actualidad son bastante aceptadas las siguientes
premisas, sintetizadas en el siguiente cuadro:

Informaciones de clientes
Las informaciones “visibles” representan solo la punta del iceberg

De 100 clientes insatisfechos :

• 4 reclaman , en el mejor de los casos.

• 25 se pierden... o más.
• 20 de los cuales para siempre.
• 10 de los cuales comunican a otros
10 / 20 clientes su experiencia negativa.

... Conseguir un nuevo cliente cuesta de 5 a 7 veces más

que retener el cliente ya conseguido.
 Pág.56

La elocuencia de estas cifras justifica el principio Nº 1 de la calidad*, que

postula:

“Organización enfocada al cliente:

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”.

A continuación se transcriben los requisitos que la norma ISO 9001:2008 para las
organizaciones en lo relativo a los clientes:

Satisfacción del cliente**

“Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la
organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del
cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben
determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.”

¿Cuáles son las fuentes de información que pueden suministrar información acerca de los
clientes?

Existen múltiples fuentes y cada una con sus características propias, por cuanto es una tarea
ardua de realizar, pero imprescindible si realmente queremos una “organización enfocada al
cliente”.

* Norma ISO 9000:2005, punto 0.2

**Punto 8.2.1 de la Norma ISO 9001:2008
 Pág.57

Por ejemplo, es habitual la utilización de las siguientes fuentes:

Retorno información mercados

Fuentes habituales

Servicio Garantía Mercados externos:

- Estadísticas reparaciones - Informes técnicos
costo y frecuencia - Débitos por reparaciones
- Materiales de retorno - Daños de transporte

Sistema Gestión
Calidad

Servicio Pos Venta

- Informes técnicos Encuestas clientes
- Carta clientes - Opinión global
- Reclamos concesionarios/ - Reclamos por rubros
distribuidores - Etc.

El consultor Richard Whiteley * enfatiza:

¡Sature a su empresa con la voz del cliente!

Esta afirmación tiene su fundamento en la concepción moderna del rol de las organizaciones,
basada en:

“La industria es un proceso de satisfacción del cliente, más que un proceso de producción de
bienes”.

Este concepto, trasladado a la vida cotidiana, significa que cuando adquirimos una heladera
en realidad estamos comprando “frío”. Si éste beneficio, que es el frío, no satisface al
cliente el bien físico carece de valor para él.

*Richard Whiteley, autor del libro “La empresa consagrada al cliente”, citada en la
bibliografía complementaria y es vicepresidente de Forum Corporation, Consultora en
calidad con sede en Boston, EE.UU.
 Pág.58

El requisito que hemos trascripto dice que “deben determinarse los métodos para obtener y
utilizar dicha información”.

¿Cómo podemos medir la satisfacción e insatisfacción del cliente?

A continuación mostramos una serie de metodologías habitualmente utilizadas para tal

finalidad.

RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE

E n c u e sta

In fo rm e s d e
cam po

A n á lis is e n g a r a n t ía

A n á lis is d e v o lu c io n e s
A n á lis is q u e ja s c lie n t e s

La forma de pirámide indica que el costo de obtención de la información crece a medida que
nos acercamos hacia el vértice superior.

Veamos un ejemplo de formulario para realizar encuestas de satisfacción del cliente:

Es de hacer notar que el formulario presentado contiene preguntas para el caso de un cliente/
empresa. Por ello contiene rubros como “plazos de oferta”, “colaboración en el desarrollo”,
“competitividad”, etc.

El carácter de las preguntas determina en gran medida la “calidad” de las respuestas, por
cuanto deben ser cuidadosamente elegidas.
 Pág.59

ENCUESTA DE UNA EMPRESA PROVEEDORA DE OTRAS EMPRESAS

Ejemplo

Empresa XXXX Encuesta Satisfacción Cliente

Cliente : Fecha:

Nombre Cargo
Personas encuestadas

Valoración
Concepto 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1- Gestión Comercial
Plazos de oferta
Competitividad
Acceso personal comercialización

2- Capacidad de desarrollo
Comprensión de necesidades
Colaboración en Desarrollo
Acceso personal técnico

3 - Calidad
% de rechazos
Atención reclamos
Acceso al personal de Calidad
Mejoras propuestas por el
cliente:

Realizado por:

Procedimiento XXX Formulario ZZZ

 Pág.60

EJERCICIO PRÁCTICO:

Reflexione acerca de la situación de indicadores en la Organización donde se desempeña.

Puede hacerlo individualmente o en Grupo con sus colegas.

Analice cual es la real situación con objetividad en materia de indicadores relativos a la

PRODUCCIÓN, los PROVEEDORES y la SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES.

Desempeño de la producción
1-¿Existen indicadores para medir el desempeño? :

2-¿En caso afirmativo de qué naturaleza son?:

Desempeño de los proveedores

1-¿Existen indicadores para medir el desempeño?:

2-¿En caso afirmativo de qué naturaleza son?:

Indicadores satisfacción del cliente

1-¿Existen indicadores para medir el nivel de satisfacción?:

2-¿En caso afirmativo de qué naturaleza son?:

Comparta su trabajo en el foro.

 Pág.61

11-INDICADORES CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Ejemplo de aeropuertos

Una interesante iniciativa, que se ha producido en el último decenio en el ámbito de los

servicios: es precisamente la denominada, en países europeos, Carta del servicio.

Es un documento puesto en vigencia por los respectivos ministerios públicos, para establecer
criterios de evaluación sobre la calidad en la prestación del servicio.

Por ejemplo en los aeropuertos italianos la

citada Carta, puesta en vigor por el Ministerio de
Transportes desde 1999, evalúa la actividad de
los aeropuertos a través de ciertos aspectos
relevantes para la percepción del servicio por
parte de los usuarios.

Estos indicadores son de diversa naturaleza,

como por ejemplo el tiempo de espera en el
check-in.

En cambio otros miden la satisfacción del

pasajero como por ejemplo la percepción sobre
la eficiencia de la información.

Los primeros son monitoreados en el lugar por la autoridad competente, sobre la base de
muestreos, que suministran información sobre la calidad “entregada”.

Los segundos se obtienen mediante encuestas con entrevistas a los pasajeros, realizada
también sobre la base de muestreos y permiten conocer la calidad percibida.

Normalmente un aeropuerto es evaluado mediante unos cincuenta indicadores.

 Pág.62

A continuación se ilustran, a título de ejemplo, algunos indicadores típicos de los utilizados en

la citada carta de servicio.

Factor de calidad Indicador Unidad de medida

Tiempo de espera control rayos X
equipaje
Seguridad del Nº de robos /daños en los vehículos en
viaje el estacionamiento pago
Nivel satisfacción servicio control
equipaje
Seguridad Percepción sobre el nivel de seguridad
personal y Retardo salida vuelos debido a la
patrimonial gestión del aeropuerto
Equipajes perdidos/otro destino
Regularidad del
servicio Tiempo de entrega equipaje al arribo
Eficiencia sistema de climatización
Tiempo en el 90 % de los
casos
% de sucesos
% pasajeros satisfechos
% pasajeros satisfechos
Nº retardos/total vuelos
Nº equipajes perdidos/ 1000
pasajeros
Tiempo de entrega del último
equipaje en el 90 % de los
casos
% pasajeros satisfechos

Eficiencia escaleras mecánicas, % pasajeros satisfechos

Confort ascensores, etc.
permanencia Percepción sobre la iluminación del % pasajeros satisfechos
aeropuerto aeropuerto
Disponibilidad de teléfonos públicos y Nº de teléfonos cada 1000
fax. pasajeros
Servicio de Existencia de señalización interna clara % pasajeros satisfechos
información al y comprensible
público Percepción comprensión de los % pasajeros satisfechos
anuncios
Percepción sobre la profesionalidad % pasajeros satisfechos
del personal
Espera en la cola el check-in Tiempo en el 90 % de los
casos

Espera en la cola control pasaportes Tiempo en el 90 % de los

casos
Servicios al arribo Disponibilidad frecuencia, precio tren, % pasajeros satisfechos
autobús, taxi.
Conexiones viales aeropuerto ciudad % pasajeros satisfechos
 Pág.63

12. FORMALIZACIÓN DEL SISTEMA DE INDICADORES

Una vez definidos y seleccionados los indicadores es necesario formalizar su implantación en

la organización, para lo cual es recomendable:

• Identificación de cada indicador (denominación y unidad de medida)

• Funciones de la empresa y /o proceso sobre los cuales se aplica cada

Indicador

• Objetivo de cada indicador

• Criterio de representatividad

• Parámetros

• Modalidad de cálculo

• Responsabilidad y periodicidad de la recopilación y tratamiento de la

información
 Pág.64

• Responsabilidad y modalidad de análisis de los indicadores y del Tablero

de control

• Modalidad de comunicación de los indicadores

• Utilización de la información

A continuación se muestra, como ejemplo, una presentación típica de indicadores de una

organización cualquiera sobre no conformidades internas y externas.

FORMULARIO PARA DEFECTOS INTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN

Ejemplo simplificado

Valores (magnitudes )
Dimensión de Indicador
calidad, sub-proceso Objetivo Real Fórmula de
o actividad a evaluar cálculo del
indicador
Costo desperdicio % de scrap sobre 2% 2,5 % (Costo scrap/costo
materiales total producido máx. de producción)x
100
3,5 % 2,8 % (Costo horas
Reparaciones % sobre total máx. reparaciones/ total
producto producido horas de
producción) x 100
Defectos % producto 0,5 % 0,8 % (Nº productos con
Internos terminado máx. defectos/ total
producido)x 100
Calidad % piezas 1% 0,7 % (Nº piezas no
proveedores rechazadas en máx. conformes / total
producción entregado) x 100
 Pág.65

FORMULARIO PARA DEFECTOS EXTERNOS RECLAMADOS A LA ORGANIZACIÓN

Ejemplo simplificado

Para la recopilación de los defectos provenientes de clientes puede utilizarse un formulario

como el que sigue:

Dimensión de calidad, Valores: ( magnitudes )

sub-proceso o Indicador
actividad a evaluar Objetivo Real Cálculo del
indicador
Reclamos % reclamos 0,8 % 0,25 % (Nº reclamos / total
clientes mensuales Máx. clientes mes) x 100
Producto con fallas % Nº 3% 4% (Nº producto con
en el producto con fallas / Nº total
máx. unidades en garantía)
periodo de Garantía fallas
acumulados x 100
en garantía
Productos devueltos % 0,3 % 0,2 % (Nº producto
por defectos de devoluciones devueltos / total
máx. vendidos) x 100
calidad
Costo reclamos en Costo anual en 1% 1,2 % (Gasto total e
Garantía Garantía Vs. garantía/ Monto
máx.
facturación total facturación) x
100
 Pág.66

FORMULARIO PARA INDICADORES DE DIVERSAS AREAS DE LA ORGANIZACIÓN

Ejemplo

En este otro ejemplo se muestra, en el cuadro siguiente, un sistema de indicadores de

calidad de siete áreas diversas, de una organización típica, con sus relativos indicadores para
cada factor:

Área /proceso Factor de calidad Indicadores

- Resultado operativo ventas
La Gestión financiera Optimización utilidades - ROI ( retorno sobre capital invertido)
- Relación utilidad neta / capital propio
- Gestión competencias -% personal capacitado /total personal
Los RR.HH. del personal
-Optimización recursos -% ausentismo

Los recursos Optimización de Tasa de no disponibilidad de una

materiales instalaciones instalación, máquina o equipo
El sistema de Actualización de la Retardo en la actualización catalogo
comunicación documentación producto /servicio
-Crecimiento - Evolución órdenes venta
El futuro de la -Competitividad - Evolución cuota de mercado
organización -Innovación - % Facturación de nuevos productos

El ámbito comercial Adquisición nuevos -Tasa adquisición nuevos clientes

clientes /contratos -% Clientes perdidos
La gestión diseño y -Estado avance diseño -Tasa realización fases del diseño
desarrollo -Cumplimiento plazos -% en plazo previsto
 Pág.67

LO QUE VIMOS Y LO QUE VENDRÁ:

LO QUE
Hemos vistoVIMOS
en esta YUnidad
LO QUEque VENDR
los indicadores
constituyen herramientas eficaces en el logro de la
mejora continua, siempre que sean gestionados
adecuadamente.
En Balanced Scorecard o Cuadro de Mando integral.

El indicador sólo no proporcionará información

suficiente para la toma de decisiones.

Es necesario establecer objetivos, analizar tendencias y

evaluar permanentemente el contexto de todos
aquellos fenómenos de los cuales deseamos medir su
desempeño.

En la próxima Unidad, última de este curso,

desarrollaremos la descripción y utilización de un
Tablero de Control, como así también la presentación del
Balanced Scorecard.
 Pág.68

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

■ Albrecht Karl, (1990), Servicio al cliente interno, España, Ediciones Paidos Ibérica S.A.

■Feigenbaum, Armand (1983), Control Total de la calidad, México, Compañía Editorial

Continental.

■ Gitlow, Howard S., (1991), Planificando para la calidad, México, Ventura ediciones

■ Handscombe, Richard S. (1993), Liderazgo estratégico, España, Ediciones Mc Graw- Hill

■ Juran, J.M. (1983) Manual de control de la calidad, España, Editorial Reverté.

■ Ishikawa Karou (1993), ¿Qué es el control total de la calidad?, España, Editorial Norma.

■Senlle, Andrés (2001), ISO 9001:2000 Calidad y excelencia, España, Editorial Gestión 2000.

■Stebbing, Lionel (1991), Aseguramiento de la calidad, México, Compañía Editorial

Continental, S.A.

■Kaplan Robert y Norton David (2002), Cuadro de mando Integral, España, Editorial Gestión
2000.
Rico Rubén (1996), Premio Nacional a la Calidad, Argentina, Ediciones Macchi

■Salgueiro Amado (2001), Indicadores de gestión y cuadro de mando, Argentina-España,

Ediciones Díaz de Santos

■ Secretaría General ISO (2008), Norma ISO 9001:2008, Sistemas de Gestión de la Calidad-
Requisitos. Suiza. Publicada en Argentina por el IRAM.

■ Secretaría General ISO (2005), Norma ISO 9000, Fundamentos y vocabulario, Suiza.
Publicada en Argentina por el IRAM.

■Secretaría General ISO (2009), Norma ISO 9004, Gestión para el éxito sostenido de una
organización, Suiza. Publicada en Argentina por el IRAM.
 Pág.69

¡¡¡Esperamos haya disfrutado y aprovechado el estudio y las actividades

propuestas en esta Unidad!!!