REINGENIERÍA DE PROCESOS
Resumen-La reingeniería de procesos puede ser una
alternativa a las industrias que siempre buscan la mejora
continua, puede ser en sus procesos o en su producto ya que
aumenta su nivel de competitividad en la industria en la que
se desempeñen, el alcance de aplicar una reingeniería
puede ser significativo ya que puede impactar en el
rendimiento, la productividad y los costos de fabricación,
En este articulo podemos encontrar definiciones
importantes así como la metodología para implementar una
Reingeniería partiendo desde su historia y cómo fue su
evolución a lo largo de los años hasta nuestros días,
también se mencionan características importantes que
deben ser tomadas en cuenta al momento de evaluar el
estado actual de la industria para así tener una mejor
proyección de los resultados y el alcance de las soluciones
de los problemas que deseamos resolver o mejorar. La
Participación de todos los colaboradores involucrados es
indispensable.
Dentro de una organización existen diferentes necesidades
unas mas complejas que otras dentro de un entorno
cambiante, cada día las industrias enfrentan cambios y
necesidades diferentes se hace necesario modificar
constantemente los métodos de trabajo para hacer frente a
las situaciones diarias que se presentan en la organización.
Actualmente ya no se pretende establecer un método ideal e
inalterable sino métodos funcionales, sometidos a
revisiones y aprobaciones, Como base para la mejora, es
extendido el uso de los mapas de procesos que, a partir de
varios enfoques, permiten la visualización y apreciación de
las interrelaciones entre los procesos, subprocesos y
actividades para perfeccionar los resultados que se
necesitan.
La implementación de la metodología del mapeo de
procesos se debe en gran medida a la numerosa cantidad de
productos y servicios que ofrecen las empresas e
instituciones a sus clientes destacando factores como la
calidad y la mayor optimización en los procesos.
Abstract-Process reengineering can be an alternative to
industries that are always looking for continuous
improvement, it can be in their processes or in their product
since it increases their level of competitiveness in the
industry in which they perform, the scope of applying a
reengineering can be significant since it can impact
performance, productivity and manufacturing costs. In this
article we can find important definitions as well as the
methodology to implement a Reengineering starting from its
history and how it evolved over the years to our days,
important characteristics are also mentioned that must be
taken into account when evaluating the current state of the
industry in order to have a better projection of the results
and the scope of the solutions of the problems that we wish
to solve or improve. The Participation of all the
collaborators involved is indispensable.
- Within an organization there are different needs some
more complex than others within a changing environment,
every day the industries face different changes and needs it
is necessary to constantly modify the working methods to
face the daily situations that are presented in the
organization.
Currently it is not intended to establish an ideal and
unalterable method but functional methods, subject to
revisions and approvals. As a basis for improvement, the use
of process maps is extended, which, based on several
approaches, allow the visualization and appreciation of the
interrelationships between the processes, subprocesses and
activities to perfect the results that are needed.
The implementation of the methodology of process mapping
is largely due to the large number of products and services
offered by companies and institutions to its customers,
highlighting factors such as quality and greater process
optimization.
I. INTRODUCCIÓN
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process
Reeingeniering) puede ser definida como una herramienta
para gestionar esta está al alcance de todas las industrias
incluso para diversos sectores a través de la reingeniería se
pueden rediseñar diferentes procesos productivos realizando
una serie de modificaciones en variables de mejora, como
consecuencia el impacto es reflejado en los costos, la calidad
del servicio como del producto, así como tiempos y
desperdicios.
La primera aparición de la reingeniería de procesos aparece a
finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores:
Michael Hammer y James Champy estos personajes sentaron
las primeras bases.
La BPR debe entenderse como una reacción al cambio de las
realidades empresariales, esta herramienta aporta soluciones
a las diferentes situaciones en las que una empresa puede estar
expuesta por ejemplo los requerimientos del cliente, la
competencia con industria del mismo sector y el cambio
constante de evolución empresarial.
II. DESARROLLO DE
CONTENIDO
Algunas definiciones que podemos encontrar de la BPR son:
“Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro
y entre organizaciones” (T. H. Davenport)
•“Reconsideración, reestructuración y racionalización de las
estructuras de negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión
de sistemas y relaciones externas, a través de los cuales
creamos y distribuimos valor…” (R Talwar)
De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad
cada uno de sus términos con la definición de los padres del
concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy:
• “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez”.
La Reingeniería es el rediseño de un proceso en un negocio o
un cambio drástico de un proceso, es comenzar de nuevo
desde cero, es un cambio de todo o nada. Pero no sólo esto, la
reingeniería también significa el abandono de viejos
procedimientos, y la búsqueda de trabajo que agregue valor
al consumidor, así como organizar la empresa alrededor de
los procesos.
Por ello, la mejora y el control de procesos son básicos para
la correcta gestión empresarial ya que se consiguen los
siguientes objetivos:
 -Conseguir un mejor flujo de información y
materiales.
 -Obtención de importantes incrementos de la
productividad.
 -Disminución de los tiempos de proceso del
producto o servicio.
 -Disminución de los costes de las actividades y
productos.
Para poder llevar a cabo una implementación, las
Existen criterios para priorizar en unos procesos sobre otros a
empresas deben realizar los siguientes 5 pasos generales
la hora de rediseñarlos:
para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:
Etapa 1 – Preparación:
Definir las metas y los objetivos estratégicos que
justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los
resultados de la reingeniería y los resultados de la
organización. Desarrollar la visión y los objetivos de los
procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.
Etapa 2 – Identificación:
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo
orientado al cliente, identifica procesos específicos y que
agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes,
procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además,
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y
sus procesos. Identificar los procesos que es necesario
volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos,
cuellos de botellas, etc. Debido a que los recursos son
esencialmente limitados, priorizar la mejora continua es
absolutamente recomendable, para ello en primer lugar
es necesario identificar cuáles son los Factores Críticos
de Éxito (FCEs) de la organización.
Etapa 3 Visión:
Entender y medir los procesos actuales. El propósito de
esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visión
del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el
personal, describir las características primarias del
proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 – Solución:
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de
trabajo. En esta etapa se produce un diseño técnico y un
diseño cultural-organizacional de la empresa. La etapa de
diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3),
especificando las dimensiones técnicas del nuevo
proceso El diseño social necesariamente debe ser
realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que
un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser
congruentes.
Etapa 5 – Transformación:
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso
implementando el diseño de la etapa 4. Diseñar y
elaborar un prototipo del proceso. Implementación
técnica. El Mapa de Procesos y la identificación de los
procesos críticos nos permitirán focalizar y llevar a cabo
una gestión de procesos priorizada y consistente que nos
asegurará la mejora continua.
Para garantizar la mejora continua debemos tener en
cuenta un hecho fundamental:
La mejora continua es un valor que no puede ser
impuesto a los empleados, tiene que salir de ellos
mismos. Conseguir que los empleados puedan aportar lo
mejor de si mismos y así garantizar el éxito en la mejora
continua.
 Procesos que presentan problemas
 Importancia o impacto sobre clientes externos.
 Viabilidad de que se puedan realizar rediseño
con éxito.
Las técnicas utilizadas para la recogida de información
son:
 Observación participante
 Entrevistas semiestructuradas a todos los
empleados de la empresa.
 Observación no participante.
 Análisis de documentos.
 Conversaciones informales con los empleados
 Análisis del sistema SI económico-financiero
de la empresa.
El Rediseño de los procesos:
Es la parte más creativa del BPR en la cual hay que
innovar o rediseñar los procesos para que estos
sustituyan a los procesos anteriores, consiguiendo así
mayor eficiencia y eficacia que en los procesos anteriores
Además de estos pasos generales las empresas deben
seguir los siguientes Principios para hacer una
Reingeniería: Organizar en torno a los resultados y no a
 las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un
proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un
objetivo o resultado y no una tarea.
 Que el proceso sea diseñado por los que van a
usar el producto del mismo.
 La tecnología lleva a automatizar procesos y a
eliminar interfases y vínculos.
 Incluir la labor del procesamiento de la
información en el trabajo real que la produce.
 Trasladar la información y las tareas.
 Considere los recursos geográficamente
dispersos como si estuvieran centralizados.
La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales
que requieren unas actuaciones en la organización para
adoptarse con éxito se debe tomar en cuenta:
 Sensibilización al cambio.
 Planeación estratégica.
 Automatización.
 Gestión de Calidad Total.
 Reestructuración Organizacional.
 Mejora Continua.
 Valores compartidos.
 Perspectiva individual.
 Comportamiento en el lugar de trabajo.
 Análisis de Resultados.
TÉCNICAS DE APOYO A LA REINGENIERÍA
A) BENCHMARKING Revisa los procesos actuales de una
organización frente a procesos similares de otras,
identificando las buenas prácticas de éstas con la finalidad de
adaptarlas. Se debe entender como un proceso continuo,
sistemático y estructurado para medir y comparar nuestras
prácticas con las de las mejores empresas de nuestro sector
y/o de otros sectores para aprender mejores modos de operar,
identificar iniciativas válidas para nuestra empresa, etc.
B) CALIDAD TOTAL. Desarrollo de un proceso de mejora
continua en todas las actividades y procesos realizados en la
empresa, involucrando a todo el personal de la empresa y
cuyo fin persigue la satisfacción del cliente.
C) 6-SIGMA. Técnica de Gestión cuya finalidad es el
aumento de los beneficios, la simplificación de los procesos
y la mejora de la calidad eliminando defectos, enfocado y
trasladando esas pretensiones a los clientes. Sigue los
siguientes pasos: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
D) CRM. Estrategia que proporciona a las empresas la
posibilidad de alcanzar el éxito, teniendo éstas que dar
prioridad a sus clientes.
E) CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Técnica cuyo
objetivo es permitir desempeñar un mecanismo de evaluación
continuada de los objetivos que pretende alcanzar una
estrategia. Incluye el desarrollo de indicadores/métricas de
control.
F) MEJORA CONTINUA. Técnicas basadas en mejoras que
se producen de manera continuada debido a la revisión cíclica
de aspectos del proceso que son susceptibles de ser
mejorados. Estas mejoras no son tan significativas como las
que se obtienen a partir de la reingeniería. Entre estas técnicas
se encuentran
6-SIGMA, TQM, ISO 9000, SPICE y CMMI (Interpreting
Capability Madurity Model).
G) BUSSINES INTELIGENT (BI). Técnica que utiliza la
información histórica de las organizaciones para generar
conocimiento útil para la ésta.
¿Qué es un mapa de proceso?
"Se considera que un mapa de proceso es una ayuda visual
para imaginarse el proceso donde se muestra la unión de
entradas, resultados y tareas" [Anjard (1998)].
Es una técnica muy extendida y cotidiana, que permite
definir, describir, analizar y mejorar los procesos para
perfeccionar los resultados deseados por los clientes
[Aldowaisan et al. (1999)].
Los mapas de proceso, además de incitar el nuevo
pensamiento, constituyen una de las maneras más eficaces de
ganar una comprensión de los procesos existentes. [Peppard
et al., 1995] plantea que la representación por medio de mapas
de procesos tiene ciertas desventajas:
- Pueden distraer en gran medida. Las empresas se
ocupan más de la integridad de los mapas que de aumentar la
velocidad de sus acciones.
- Pueden perder relevancia para los trabajadores.
- Una elaboración no adecuada puede provocar que no
sean buenos medios de comunicación para la alta gerencia.
“El mapeo de procesos es una metodología que se emplea
para mostrar de manera detallada las actividades que
componen un proceso mediante una representación
esquemática denominada “diagrama de flujo”, el cual está
constituido por una determinada simbología. Las actividades
que componen el mapeo de procesos deben tener una
estructura secuencial y lógica orientada a cumplir un fin en
específico.
El principal objetivo del mapeo de procesos es representar
gráficamente cuáles son las principales actividades que se
llevan a cabo dentro de una organización, de tal manera que
toda aquella persona que lo lea sea capaz de comprenderlo y
llevar a cabo las actividades que se indican en la descripción.
La importancia del mapeo de procesos radica en que su
implementación sirve como un punto de partida para que los
operarios del proceso estandaricen sus actividades con la
finalidad brindar el mismo nivel de servicio a todos los
clientes sin importar la persona que brinde dicho servicio”1
TIPOS DE PROCESOS
De manera general, pueden agruparse los procesos de una
organización en 3 tipos diferentes:
• Estratégicos: Constituyen guías y directrices para los
Procesos Operativos y de Apoyo. Dentro de esta clasificación
se encuentran los procesos gerenciales o administrativos de la
organización. También se los denomina Procesos MOPs
(Management Oriented Processes) o procesos orientados a la
administración.
• Operativos: Crean valor y tienen impacto en el cliente final,
son los procesos de realización del producto, también
conocidos como Procesos COPs (Customer Oriented
Processes) o procesos orientados al cliente.
• De Apoyo: Dan apoyo o soporte a los procesos clave. Su
valor es indirecto y generalmente sus clientes son internos.
También se los denomina Procesos SOPs (Support Oriented
Processes) o procesos orientados al soporte.
Un proceso muy complejo puede ser divido en dos o más
procesos menos complejos, por lo que se recomienda
identificar primero los macroprocesos, luego los procesos y
por último los subprocesos.
Una vez identificados, se debe procurar que los procesos
resulten eficaces para lograr los objetivos, eficientes para que
permitan optimizan los recursos, que tengan la suficiente
flexibilidad como para adaptarse a los cambios del contexto
de la organización, y que sean medibles, a fin de favorecer su
control y mejora. Debido al giro o razón de ser del negocio,
es probable que existan procesos que no puedan ser
ejecutados en el interior de la organización y la empresa opte
por contratarlos externamente.
Una metodología adecuada para construirlos incluye las
siguientes etapas:
• Definición del alcance.
• Identificación de los procesos relacionados con el
alcance definido. ¿Qué producimos? ¿Cómo lo producimos?
• Documentación de los procesos.
• Clasificación de los procesos.
• Secuenciación de los procesos e interrelación.
La siguiente imagen muestra los puntos importantes que debe
tener un mapa de procesos básico.
Imagen 1
A continuación, se mencionará la estructura y los elementos
que constituyen un proceso.
1. Objetivo: En este campo se tiene que definir de manera
muy clara y puntual cuál es el fin o propósito de realizar un
proceso determinado.
2. Alcance: Determine el inicio y el fin en el que proceso se
encuentra inmerso, define los limites en los que se pueden
desenvolver las actividades y los responsables de la ejecución
de un proceso.
3. Responsables de la ejecución del proceso: Se debe indicar
de manera específica el o los puestos de los responsables de
ejecutar cada actividad del proceso.
4. Elementos de entrada del proceso: La solicitud que genera
que se ejecute un determinado proceso, puede ser una petición
de un cliente externo, un cliente interno o un requerimiento
de un proceso que se ejecuta con anterioridad.
5. Elementos de salida del proceso: Es el resultado de la
ejecución de un proceso y puede visualizarse como un
producto final, información o un servicio brindado por citar
algunos ejemplos.
6. Recursos: Hace referencia a todo aquello de lo que requiere
el proceso para su correcto funcionamiento, dichos recursos
pueden ser materiales y humanos.
7. Diagrama de Flujo: Es una representación gráfica que
contiene a cada una de las actividades del proceso enlazadas
entre sí, en donde se puede distinguir de manera muy clara los
elementos de entrada y salida.
8. Narrativa del proceso: Es el documento que indica con un
máximo nivel de detalle la manera correcta en la que se deben
realizar todas las actividades que comprenden un proceso.
Al llevar a cabo el mapeo de nuestro proceso siempre se
buscan las posibilidades de mejorar los procesos a partir de la
eliminación o minimización de los efectos de varios
elementos, por ejemplo:
• Despilfarros
• Inventarios excesivos
• Gasto elevado de recursos
• Actividades innecesarias
• Reprocesos
• Minimización del tiempo por actividad
• Esperas
Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas:
• De manera continua para optimizar los procesos
existentes, eliminando las operaciones que no aportan valor y
reduciendo los errores de defecto.
• Con la reingeniería que se aplica en un espacio de
tiempo limitado y con el objetivo de conseguir un cambio
radical en el proceso.
Cuando en un proceso no se alcanzan los objetivos, la
organización debe establecer acciones correctivas para
asegurar que las salidas (productos) del proceso sean
conformes, lo que implica actuar sobre las variables de
control, de modo que el proceso alcance los resultados
planificados.
Aunque un proceso esté alcanzando los resultados
planificados, la organización podría identificar una
oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia,
relevancia o impacto en beneficio de la organización.
En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejorar de un
proceso se traduce en aumento de su capacidad para cumplir
con los requisitos establecidos, es decir, para mejorar la
eficacia y/o eficiencia del mismo (esto es aplicable
igualmente a un conjunto del proceso).
III. CONCLUSIÓN
La reingeniería de procesos es una herramienta que puede
traer beneficios muy importantes a la compañía mediante una
correcta implementación, una acción muy indispensable que
se debe asegurar es el estado actual de nuestra empresa y de
nuestros procesos, se pueden plantear diferentes escenarios y
metodologías que nos vana a permitir mejorar el rendimiento
de los procesos en los que decidamos trabajar.
La reingeniería de procesos persigue un mismo objetivo de
alcanzar la optimización de los procesos mediante la
participación de todo el personal en la organización o
industria en la que se desarrolle.
Finalmente, el rediseño de procesos conlleva una definición
distinta de las tareas y de la forma de organizarlas. Por ello
conlleva también cambios en sistemas de compensación,
diseño de puestos de trabajo, políticas de rotación del
personal, sistemas de evaluación y medición del desempeño,
políticas de recursos humanos como dirección de carreras,
promociones, etc.
El mapeo de procesos es una herramienta muy indispensable
en cualquier industria ya que expone de manera visual el
procedimiento que rige nuestro proceso, esta técnica
involucra demasiados conceptos que tenemos que tener bien
definidos ya que estos están completamente relacionados con
las actividades de la organización.
Se requiere de un trabajo muy específico y de la coordinación
del personal involucrado ya que el personal es una parte
importante de nuestro proceso, como se mencionaba
anteriormente el objetivo principal de realizar un mapeo de
nuestro proceso es encontrar a reas de mejora que nos ayuden
a optimizar nuestro proceso evitando por ejemplo:
despilfarros, retrabajos, tiempos muertos al final todo esto se
refleja en la calidad de los productos que se ofrecen como
organización, el uso de esta técnica es muy indispensable en
todas las organizaciones, empresas o industrias y mas por el
nivel de competitividad que tiene cada sector.
[2] ÁLVAREZ, M; B. RODRÍGUEZ (2002): Informe
“La Reingeniería de Procesos como herramienta de
mejora de la gestión: el caso del Ayuntamiento de
Gijón”. Publicado por la universidad de Oviedo” Se
puede encontrar en
http://dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-
Reingenier%EDa%20_I_.pdf
[3] OSPINA DUQUE, RODRIGO. “La reingeniería de
procesos: una herramienta gerencial para la innovación
y mejora de la calidad en las organizaciones.” Se puede
encontrar en: https://www.3ciencias.com/wp-
content/uploads/2018/01/art_10.pdf
Mapeo de Procesos:
[1] Aldana, L., Álvarez, M., Bernal, C., Díaz, M.,
Galindo, O., González, C., et al. (2011). Administración
por calidad. Colombia: Editorial Alfaomega.
[Imagen 1] Tomada de “GUÍA METODOLÓGICA
PARA LA ELABORACIÓN DE UN MAPA DE
PROCESOS” Autor desconocido. Se puede encontrar
en:
https://uvadoc.uva.es/bitstream/10324/12095/6/GUIA
%20METODOLOGICA%20PARA%20LA%20ELAB
ORACION%20DE%20MAPAS%20DE%20PROCES
OS.pdf
[2] Orlando Valencia Calderon (2017)” Metodología
para la implementación de mapeo de procesos”
[3] Ahoy C. (1999). What is process mapping
Disponible en:
http://www.fpm.iastate.edu/worldclass/process_mappi
ng.asp
[4] Benavides J.L. (2003). Gestión por Procesos.
Disponible en: www.calidadlatina.com/pub/036-julio-
03.pdf

IV. REFERENCIAS
[1] F. SÁEZ VACAS, O. GARCÍA, J. PALAO Y P.
ROJO. “REINGENIERÍA DE PROCESOS (I):
CARACTERÍSTICAS, PRINCIPIOS Y
HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN.” Se puede
encontrar en:
https://www.researchgate.net/publication/28232092_I
mplantacion_de_la_reingenieria_por_procesos_activid
ades_tecnicas_y_herramientas