Universidad Yacambú

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN YPOSTGRADO
ESTRATEGIA FINANCIERA PARA LA HIDROLOGICA DE LA

CORDILLERA ANDINA C.A, BARINAS
Autor: Juan José Román Valero

Tutor: Ronald Ordoñez
Barquisimeto, Abril de 2012
i
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

Trabajo especial de grado presentado como requisito parcial para

optar al grado de Especialista en Gerencia
Mención Finanzas
Autor: Juan José Román Valero

Tutor: Ronald Ordoñez
Barquisimeto, Abril 2012
ii

Por: Juan José Román Valero
Trabajo Especial de Grado aprobado, en nombre de la Universidad Yacambú,

por el siguiente jurado, en la ciudad de Cabudare a los veinte (20) días del mes Abril
de Dos mil doce (2012).
_________________________ _________________________
Ronald Ordoñez Blanca Rivero
C.I.: 11.431.590 C.I.: 4.378.352
(Tutor)
_________________________
María Isabel leal
C.I.:7.294.842
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Quien suscribe, Juan José Román Valero titular de la Cédula de Identidad

No.4.809.880 hace constar que es el autor del Trabajo Especial de Grado, titulado:
Estrategia Financiera para la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A, Barinas, el
cual constituye una elaboración personal realizada únicamente con la dirección del
tutor de dicho trabajo, Ronald Ordoñez, titular de la Cédula de Identidad No
11431590; en tal sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualización del
trabajo, interpretación de los datos y la elaboración de las conclusiones, dejando
establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado
debidamente en el texto del mismo.
En la ciudad de Barquisimeto, a los veintitrés (23) días del mes de Abril de

dos mil doce (2.012).
Juan José Román Valero

C. I. No. 4.809.880
iv
ÍNDICE GENERAL
pp.
INDICE GENERAL...................................................................................................... v
LISTA DE CUADROS ................................................................................................ vi
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. vii
LISTA DE GRAFICOS ............................................................................................. viii
RESUMEN.................................................................................................................... x
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1
PARTE
I SITUACIÓN OBJETO DE ESTUDIO............................................................ 3

Descripción de la Situación Objeto de Estudio ..................................... 3
Objetivos................................................................................................ 6
Objetivo General ................................................................................ 6
Objetivos Específicos ........................................................................ 6
Justificación e Importancia .................................................................... 7
II SOPORTE CONCEPTUAL ............................................................................. 9

Antecedentes.......................................................................................... 9
Bases Teóricas ..................................................................................... 13
Estrategia de Financiamiento ........................................................... 14
Auditoria Interna ..................................................................................... 20
Auditoria Externa.................................................................................... 22
Analisis Prospectivo MicMac ............................................................... 24
III ORIENTACION PROCIDEMENTAL............................................................. 45

Estrategias de Desarrollo ..................................................................... 45
IV EL PRODUCTO ............................................................................................. 49
Fase I. Identificación de Variables ...................................................... 49
Fase II. Análisis ..................................................................................... 82
Fase III. Propuesta de la Estrategia ....................................................... 100
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 113

ANEXOS .................................................................................................................. 119
1 INSTRUMENTO .......................................................................................... 119
v
LISTA DE CUADROS
CUADRO Pp
1 Ingresos de Hidroandes C.A.………………………………………… 5

2 Fuentes de Financiamiento 76
3 Monto ejecutado en Bs. 77
4 Medición 79
5 Financiamiento Internacional 80
6 Aspectos Legales 82
7 Matriz MID 85
8 Matriz MIDP 86
9 DOFA 95
10 Matriz DOFA 96
11 Imagen Objetivo 109
12 Mando Integral Simplificado 112
vi
LISTA DE FIGURAS
FIGURA Pp.
1 Tipos de estrategias……………………………………. 16
2 Matriz DOFA……………………………………………………… 23
3 Procedimiento…………………………………………… 48
vii
LISTA DE GRÁFICOS
GRAFICO Pp.
Auditoria Interna
1 Respuesta al Ítem 01 51
viii
GRAFICO Pp.
Auditoria Externa
42 Agua Producida 2010 78

43 Agua Producida Años Anteriores 78
44 Clasificación Indirecta 87
45 Plano de Influencias Directas 88
46 Influencias Directas 90
47 Plano de Influencias y Dependencias Directas 91
48 Influencias Indirectas 92
49 Plano de Influencias Indirectas Potenciales 92
50 Influencias Directas Potenciales 93
51 Mapa Estratégico 110
ix
UNIVERSIDAD YACAMBU
VICE-RECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

Autor: Juan José Román V.

Tutor: Ronald Ordóñez
Fecha: Abril 2012
RESUMEN
El propósito fundamental del estudio fue diseñar una Propuesta Estratégica Financiera
para la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A, orientado a incrementar la recaudación en
la ciudad de Barinas para el período 2.011-2.013 La investigación está enmarcada en el
diseño de investigación cuantitativa, en la modalidad de informes de proyectos de acción. El
sustento teórico es una combinación de las propuestas de Fred David, Kotler y Antonio
Francés en el cual la formulación de las estrategias se realizó en tres fases: Identificación de
variables, análisis y propuesta. Como sujetos de estudio en el análisis interno fueron
escogidos los empleados de la Gerencia Comercial y Financiera de la institución y para las
variables externas fueron estudiados los suscriptores particulares del servicio, quienes
constituyeron la unidad de análisis. Se trató de una muestra probabilística, con tamaño
calculado con 5 % de error y 95 % de intervalo de confianza, con una población de 48.000
suscriptores residenciales, según el catastro, quedando definitivamente constituida por 384
elementos muestrales. El muestreo se hizo por el método estratificado. Se recolectó la
información con un instrumento tipo cuestionario, validado por expertos, al que le fue
calculada la confiabilidad por el método de test-retest, con coeficiente de 0.89. El resto de las
variables externas fueron estudiadas por la revisión de informes financieros, legales y con
revisión documental. La segunda fase de investigación, el análisis, se ejecutó con la
herramienta de análisis prospectivo MICMAC y matriz FODA. Los resultados principales
arrojados fueron desconocimiento de la misión, visión y manuales de funciones; ausencia de
plan de comunicación externo; insatisfacción de los usuarios, poco uso de herramientas
tecnológicas; talento humano capacitado con gran capacidad operativa como grandes
fortalezas. Se presenta una propuesta de estrategia financiera como producto.
Descriptores: estrategia, planificación estratégica, gerencia financiera, estrategia

financiera.
x
INTRODUCCIÓN
Las empresas Hidrológicas del país, son organismos descentralizados

funcionalmente de la Administración Pública, con personalidad jurídica propia.
Algunas están adscritas una casa matriz, Hidroven y otras dependen de la
administración de gobernaciones, alcaldías y otras formas de mancomunidades.
Tienen como principal misión asumir la prestación eficiente por mandato
constitucional del servicio de agua potable y la disposición de las aguas servidas,
para lo cual se requieren cuantiosos recursos financieros y que éstos sean gerenciados
y controlados bajo estrictos criterios de honestidad, pulcritud y transparencia.
Este Proyecto de Trabajo Especial de Grado tiene como primer propósito
realizar un diagnóstico de la situación actual del financiamiento, así como proponer
el diseño de una estrategia, que contribuya a mejorar las finanzas de una de las
filiales de Hidroven, en este caso la Hidrológica de la Cordillera Andina C,A., cuyo
principal radio de acción la ciudad de Barinas . Se auditarán y analizarán las variables
que gravitan en su área financiera y en procesos, subprocesos y actividades que
influyen de manera significativa en los resultados de la gestión de la mencionada
Empresa en el período comprendido entre el año 2.011 y 2.013.
Lo anteriormente dicho se hace, con la intención de aportar soluciones a la
difícil situación económica por la que atraviesa esta Hidrológica, su baja recaudación
y la escasez de recursos financieros tan necesarios para mejorar su operatividad,
prestar un servicio eficiente y satisfacer las necesidades del usuario de la ciudad de
Barinas. Se pretende, además integrar al usuario en la prestación del servicio y una
mejor relación entre éste y la Empresa.
Asimismo, es importante señalar que la observación del investigador respecto a
esta temática, a través de sus largos años en el área financiera y gerencial,
específicamente dentro de la Empresa estudiada, le plantea la necesidad de una
investigación que le permita concebir una estrategia financiera que redunde en
acrecentar la recaudación, ubicada hoy en día en bajísimos niveles, entre otros
aspectos,
1
2
Este Proyecto de Trabajo Especial de Grado, consta de tres partes. En la

primera se hace una descripción de la situación objeto de estudio y que ha servido de
motivación al investigador, contiene además los objetivos del trabajo, la justificación
y alcance de ésta. La parte dos o Soporte Conceptual incluye los antecedentes del
área de la investigación y el vasto cimiento teórico que soporta al tema. La parte tres
contiene la Orientación procedimental y estrategias de desarrollo del trabajo. Y
finalmente se encuentran las referencias y los anexos que acompañan la
investigación.
PARTE I
SITUACIÓN OBJETO DE ESTUDIO
Descripción de la Situación Objeto de Estudio
Según la Organización de las naciones Unidas (ONU) (2010), en el mundo,

aproximadamente 884 millones de personas carecen de acceso al agua potable, más
de 2.600 millones de personas no son beneficiadas por el saneamiento básico de
aguas servidas, cada año fallecen aproximadamente 1,5 millones de niños menores de
5 años, se pierden 443 millones de días lectivos a consecuencia de enfermedades
relacionadas con el consumo de agua y el saneamiento, razones por las cuales, la
ONU en Julio de 2010 lo declaró como un derecho humano esencial para el pleno
disfrute de la vida, así como, de todos los derechos humanos, declaración suscrita por
la República Bolivariana de Venezuela.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en sus artículos 82 al

84, 127 ,156 le asigna al Poder Nacional la responsabilidad de la gestión en la
prestación del servicio de agua potable, saneamiento, disposición de aguas servidas
dentro de un marco de salubridad, políticas ecológicas al igual que ambientales,
siendo la Hidrológica de Venezuela (HIDROVEN), casa matriz del sector agua
potable y saneamiento junto a sus empresas filiales el órgano rector de dicho servicio,
según extracción de la exposición de motivos de la “Ley Orgánica para la prestación
de los Servicios de agua potable y de Saneamiento”, Gaceta Oficial Extraordinaria,
número 5568 del 31 de Diciembre (2001).
3
4
En 1991 se inició el proceso de supresión del INOS, dándose el nacimiento de este

ente director con sus diez filiales para cubrir todo el territorio venezolano, es por ello
que en los últimos años, producto del proceso de asumir competencias municipales,
se han constituido cinco empresas regionales de ámbito estadal, pero siguen
funcionando con las políticas rectoras de HIDROVEN. Estas empresas estadales
junto a las filiales de la casa matriz son administradas por juntas directivas, funcionan
con recursos tanto presupuestarios como financieros provenientes de los estados, del
poder público nacional, más las finanzas generadas de su propia gestión de cobranza
y recaudación a los usuarios a través de las tarifas impuestas por el nivel central.
HIDROVEN le asigna a estas hidrológicas regionales responsabilidades como

administrar la Ley Orgánica para la Prestación de los Servicios de Agua Potable y de
Saneamiento, también hacerla cumplir en el ámbito de su competencia, para
promover el desarrollo eficiente de las actividades sujetas a regulación. Igualmente
desarrollarse como una organización capaz de ejecutar los proyectos necesarios para
las comunidades, requeridos por el desarrollo endógeno sustentable del país. Además
de profundizar la acción social mediante las Mesas Técnicas de Agua, así como, el
fortalecimiento de la economía social.
En ese mismo sentido, las empresas responsables de estos ambiciosos cometidos

son Hidrosuroeste que atiende gran parte de la tierra andina, Hidrolago del estado
Zulia, Hidrocaribe de la región oriental del país, Hidrocentro e Hidro Páez se
comparten los estados centrales venezolanos, Hidrocapital la zona metropolitana de
Caracas, Hidrollano el estado Apure, Aguas de Portuguesa parte de esa región llanera
e Hidroandes a Barinas y Trujillo, siendo esta última la empresa en la cual se
adelanta la presente investigación.
Ahora bien, el caso particular, objeto del presente estudio es la empresa

Hidrológica de la Cordillera Andina C.A,( HIDROANDES). Esta Institución nace en
el año 1.990 a partir de la desaparición del Instituto Nacional de Obras Sanitarias
(INOS), con la finalidad de atender las poblaciones de los estados Barinas, Trujillo y
Mérida, esta última descentralizada en 1.999, sirviendo tanto a las zonas rurales
5
como urbanas de la ciudad de Barinas, beneficiando 245.008 habitantes de una

población de 273.535 según se desprende de las cifras contenidas en el Informe
Anual de Gestión HIDROANDES (2009).
Por tratarse de un servicio de vital importancia, derecho humano fundamental,

como se señaló al inicio, el investigador ha observado con preocupación la crisis
financiera sufrida por HIDROANDES, la cual posee un alto nivel de endeudamiento,
no cuenta con los recursos financieros suficientes para solventar los pasivos con
empresas operadoras, gastos de personal, electricidad, al igual que proveedores,
alcanzando cifras significativas para honrar. También se observa con preocupación
como ha disminuido progresivamente el aporte financiero del nivel central por las
vías regulares y extraordinarias.
Además, es inquietante la disminución progresiva y también sostenida de los

ingresos propios provenientes de la recaudación, como retribución del consumidor o
usuario por la prestación del servicio de agua potable y disposición de aguas servidas.
Para mejor ilustración de lo anterior se presenta el siguiente cuadro:
Cuadro 1
Ingresos de Hidroandes, C.A.
Déficit
Aporte del Ingreso Total Déficit
Año Presupuesto Porcentual
Ejecutivo Recaudación Ingresos Presupuestario
(%)
2010 65.581.629,5 615.608,78 22.216.178 22.831.787,74 (42.749.841,8) 66,00
2009 64.365.805,2 730.000,00 17.541.716,2 18.271.716,29 (46.094.088,96) 72,00
2008 26.853.846, 3.424.000 12.932.956,9 16.356.956,98 (10.496.889,31) 40,00
2007 31.252.092,1 2.804.274 11.375.723,7 14.179.997,96 (17.072.094,23) 55,00
2006 16.890.098,6 1.450,00 9.291.433,20 9.292.883,20 (7.597.215,43) 45,00
Nota. Datos tomados de “Informe Anual Gestión del Año 2010”. Pág. 54. Hidroandes
(2010).
6
En dicho cuadro se observa claramente como en los últimos cinco años los aportes
financieros del ejecutivo nacional más los ingresos provenientes de la recaudación
son insuficientes si se compara con el gasto interanual creciente de la hidrológica.
Esta situación se agrava con el 30% como promedio de inflación de los últimos 5
años también de manera invariable, para un acumulado aproximado al 149 %.
Además, el crecimiento demográfico interanual en la ciudad de Barinas del 3,7 %,

una pobreza del 45,2 % , una pobreza crítica del 15 %, según datos obtenidos del
Instituto Nacional de Estadísticas de Venezuela, (2008). De todo lo anterior, es fácil
predecir las dificultades económicas y financieras afrontadas por dicha empresa
repercutiendo inevitablemente en los receptores del servicio. Por todo esto el
investigador se plantea las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son las fuentes de
financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A.”?, ¿Cuáles son las
estrategias para el financiamiento aplicadas por la Hidrológica de la Cordillera
Andina C.A.?, ¿Cuáles deben ser las estrategias para el financiamiento de la
Hidrológica de la Cordillera Andina C.A?
Objetivos
Objetivo General
“Diseñar estrategias para el financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera Andina

C. A.”
Objetivos Específicos
1. “Diagnosticar la situación actual del financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera

Andina C. A”
2. “Describir las fuentes de financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A.”
3. “Proponer estrategias para el financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera Andina

C. A.”
7
Justificación e Importancia
Además de los objetivos e interrogantes de la investigación propuesta, se hace

necesario justificar las razones motivadoras del estudio. Así mismo, se explica por
qué es conveniente llevar a cabo la investigación y cuáles son los beneficios que se
derivarán de ella. Se pueden establecer una serie de criterios para evaluar la utilidad
de un estudio propuesto, criterios que evidentemente son flexibles y de ninguna
manera son exhaustivos.
La Empresa Hidrológica de la Cordillera Andina C.A, cumple con una función

social y de salubridad pública, es responsable de potabilizar el agua atendiendo el
saneamiento ambiental. Para ello requiere de cuantiosa capacidad financiera para
captar, tratar químicamente al agua, distribuirla, dispensar adecuadamente las aguas
residuales sin causar daños ecológicos, al igual que ambientales.
Esos recursos financieros cada vez más escasos, a su vez los servicios y procesos
más costosos, imponen una mayor captación de éstos a través de la recaudación, así
como, un uso racional de las finanzas, enmarcado dentro de una planificación
estratégica que garantice la eficiencia en el cumplimiento de su misión.
Por lo dicho anteriormente, esta investigación es conveniente porque permitirá

conocer los elementos estructurales del sistema que conforman la Empresa que
puedan incidir negativamente en la captación y manejo de esas finanzas, para luego
del análisis proponer estrategias de financiamiento que permitan incrementar los
dineros de la hidrológica, ya que la recaudación es la única de las fuentes de
financiamiento que depende en mayor medida de la gerencia. Poner en práctica estas
estrategias apalancaría significativamente las finanzas de la organización, con lo que
mejoraría el servicio y la satisfacción de los usuarios de la ciudad de Barinas.
Los conocimientos obtenidos también influirán e impactarán positivamente en la

Empresa misma, al lograr la autogestión plena con la aplicación de las estrategias
propuestas, podrían mejorarse los beneficios socioeconómicos para el capital
8
humano, crecimiento empresarial y operativo, lo que por añadidura garantizaría el

éxito de los objetivos empresariales.
Además de lo señalado, este trabajo tendrá una importante repercusión social en el

colectivo, ya que, las estrategias generadas en la presente investigación podrían
lograr incrementar la recaudación, aunado a un mejor uso de las finanzas, permitirá
mejorar el servicio al suministrar agua potable a un mayor número de usuarios y una
extensión significativa de la red cloacal de la jurisdicción barinesa, proporcionando
así un servicio que dé satisfacción a la población en general. Traduciéndose en
salubridad propia, ambiental y ecológica.
De igual manera, es importante resaltar que el basamento teórico de la

investigación es de avanzada y comprobada utilidad, basta con revisar las
publicaciones de Kotler (2006) y Francés (2006) en las que se observan la diversidad
de organizaciones que han recurrido a los modelos de auditoría de marketing y
prospectiva estratégica con resultados exitosos.
Para finalizar, en cuanto al aporte metodológico es importante resaltar que la

prospectiva estratégica y la auditoria de marketing ha sido utilizada en la mayoría de
los casos en el sector privado, por lo que aplicarlas a una empresa de servicio público
resulta innovador, generando o recreando conocimientos y experiencias que puedan
ser usados por otros investigadores o en otros casos estimular a la realización de
nuevas investigaciones en el área de la gerencia estratégica en las empresas públicas
hidrológicas.
PARTE II
SOPORTE CONCEPTUAL
Antecedentes
Al inicio de este capítulo es conveniente mencionar que no se han realizado en el

país estudios relacionados directamente con estrategias comerciales para financiar
empresas hidrológicas, pero se encontraron varias investigaciones vinculadas con el
financiamiento y al área comercial de estas organizaciones prestadoras de este vital
servicio, entre las cuales se señalan las siguientes:
En primer lugar, Hernández (2006), en su investigación de título “Diseño de una

Estrategia Publicitaria para la Comisión Municipal de Agua Potable y Saneamiento
de Coatzacoalcos, México”, cuyo propósito principal era proponer un diseño de
campaña publicitaria a los consumidores de agua potable.
Entre los autores que sirvieron de sustento están Morales, (2004), García, (1995),
Nava, (2000), Kotler, (1998). Como población toma a todos los habitantes de
Coatzacoalcos, Veracruz con una muestra aleatoria simple de 1.000 personas.
La investigación fue realizada bajo el enfoque cuantitativo, descriptiva, no

experimental. Como técnicas de recolección de datos usó el cuestionario validado por
expertos, con una prueba piloto que arrojó un alto coeficiente de confiabilidad (0.93).
En una de sus conclusiones el autor afirma que los hábitos de consumo demostraron
que la mayoría de las personas desperdician el agua en las diferentes tareas realizadas
9
10
con ella, más del 76 % de la muestra durante su higiene personal y, más de la mitad
durante las tareas domésticas de aseo.
La investigación fue realizada bajo el enfoque cuantitativo, descriptiva, no

experimental. Como técnicas de recolección de datos usó el cuestionario validado por
expertos, con una prueba piloto que arrojó un alto coeficiente de confiabilidad (0.93).
En una de sus conclusiones el autor afirma que los hábitos de consumo demostraron
que la mayoría de las personas desperdician el agua en las diferentes tareas realizadas
con ella, más del 76 % de la muestra durante su higiene personal y, más de la mitad
durante las tareas domésticas de aseo.
También concluye que, el 40% tuvo fugas en su hogar durante los meses recientes,
de éstos, la mitad de las personas no arregla el problema de inmediato. Más de un
cuarto de la muestra ha detectado fugas en sus lugares de estudio, también de trabajo
sin hacer nada al respecto, todo esto influye en las finanzas de la empresa. Esta
afirmación ha interesado al investigador, así que, la ha tomado en cuenta para el
análisis de las estrategias aplicadas en la hidrológica que estudia.
Por su parte, Gil (2007) en su investigación titulada “Formulación de un Plan

Estratégico para la empresa Termoplástica”. Universidad Centrooccidental Lisandro
Alvarado. Cuyo propósito fue formular un Plan Estratégico para gestionar la
Empresa. Fue sustentada por las teorías de Serna (1999), David (1994) y Chiavenato
(1.999).
El método quedó enmarcado dentro de la modalidad de proyecto factible, apoyada

en un diseño de campo de tipo descriptivo. El trabajo de investigación se realizó en
tres fases: 1) Diagnóstico de la situación actual de la empresa. 2) Estudio de
factibilidad, que se definió en función de las conclusiones del diagnóstico, a través de
un estudio de mercado, estudio técnico, se consideraron los recursos tecnológicos,
recurso humano, infraestructura así como las posibilidades del proyecto. 3) Diseño
del plan para mejorar la gestión financiera y de todas las unidades de la empresa.
11
Tomó como población al personal gerencial y administrativo de la Empresa ,

utilizando un instrumento tipo cuestionario ,validado por el método de juicio de
experto, con un coeficiente de confiabilidad de 0.91.También recurrió a la guía de
entrevista, la lista de verificación o cotejo con las cuales se levantó la información
directamente de la realidad.
Concluyó con el diseño del plan consistió en la formulación de 18 estrategias

factibles a partir de la matriz FODA agrupadas por objetivos, por lo que recomendó
la aplicación y seguimiento de las mismas, ya que determinó deficiencias en estas
actividades. Igualmente, estar atentos a las características y cambios del entorno,
aplicar estrategias de tipo competitivo y estimular al personal para lograr su
permanencia y logro de las metas de la organización. Al investigador le atrajo la
metodología usada y las conclusiones, es por ello que las toma en consideración en su
trabajo.
Del mismo modo, Luna (2007), en su tesis titulada “Análisis crítico de la

actividad financiera del Estado y el Derecho Fiscal en Venezuela” de la Universidad
Centro Occidental Lisandro Alvarado, planeada con el propósito de relacionar la
actividad financiera del Estado y el Derecho Fiscal a fin de mostrar los cambios en
los patrones fundamentales de la estructura económica venezolana, con sustento
teórico en los autores Morales, (2002), Mirabal (2001) y García (2005).
Dicha investigación fue de naturaleza documental, apoyada en el método

hermenéutico dialéctico en cuanto a interpretación de la realidad, con el sustento de
fuentes bibliográficas y documentales se utilizó como técnicas e instrumentos: la
observación documental, presentación resumida de texto, resumen analítico y análisis
crítico. En el análisis e interpretación de la información se dispuso del método
deductivo inductivo, el análisis jurídico, histórico y gramatical de la información;
para proceder a la interpretación, se realizaron matrices e ideografías, que se fueron
diseñando en la medida que se efectuaron las reflexiones .
Concluye la autora entre otros asuntos, que existen problemas estructurales para
el financiamiento público en la economía venezolana producidos por las políticas
12
monetaria, fiscal y cambiaria propuestas en el país, muy limitadas para la lucha contra
la inflación y los desequilibrios macroeconómicos evidentes en el país, igualmente.
Esta situación preocupa al investigador, la considera un valioso aporte para su
trabajo, tomándolo para su estudio en aras de realizar propuestas en relación a este
tema.
Igualmente, Godinez (2009), en su Tesis titulada “Análisis Financiero para el

diseño de un Sistema Tarifario aplicado al Servicio de agua potable en la ciudad de
Guatemala”, de la Universidad de San Carlos de la Ciudad de Guatemala, tuvo como
principal propósito realizar un estudio técnico, administrativo y conceptual con miras
a proponer un diseño tarifario para la capital guatemalteca. Con sustento teórico de
Baca Urbina (2001) y Van Horne, J. y Wachowicz (2002.)
El autor recurrió al método científico inductivo y de análisis. Por las

características del mismo, se partió de fuentes primarias de informes financieros y de
entrevistas a personeros de la entidad, que permitieron obtener información para
elaborar el análisis, diagnóstico y consecuentemente el diseño del sistema tarifario
aplicado al servicio de agua potable de la Ciudad de Guatemala. Así mismo, se
utilizaron fuentes secundarias como estudios previos para documentar y comparar la
información obtenida.
En este sentido, se realizaron entrevistas directas e indirectas vía correo

electrónico y se aplicaron fichas documentales y cuestionarios a ejecutivos de la
Empresa Municipal de Agua de la Ciudad de Guatemala y encargados de llevar el
control de los distintos costos. Entre las conclusiones se encuentra que la inflación, el
tipo de cambio, los salarios y la tarifa de la energía eléctrica son los indicadores que
afectan significativamente las finanzas y deben ser tomados en cuenta a la hora de
solicitar subsidios o para establecer la estructura tarifaria. El autor escoge estas
premisas para ser sopesadas en su trabajo especial de grado.
Como último antecedente, Escalona (2009) titulada “Mercado de Agua en Venezuela:

Análisis de la Eficiencia Técnica Global y Económica de las Empresas Hidrológicas
Venezolanas”, planificada con el propósito de analizar la eficiencia técnica global de
13
las empresas hidrológicas venezolanas a través del modelo DEAP, y analizar la

eficiencia económica de las empresas hidrológicas venezolanas a través del ratio de
valoración Q de Tobin.
La investigación estuvo apoyada por las teorías de Modigliani y Miller (1958),

Tobin (1969), Bernanke (1983) Dixit y Pindyck (1994). El estudio se desarrolló bajo
el enfoque cuantitativo, descriptivo, con técnicas econométricas, con instrumentos de
medición usados y validados en las ciencias económicas como la valoración Q de
Tobin y el modelo DEAP. La muestra estuvo conformada por 15 empresas
hidrológicas, 10 de naturaleza centralizadas y 5 descentralizadas de Hidroven, para un
total de 64 observaciones en un período de seis años desde el año 2000 al 2006.
Se demostró una incidencia determinante de la pérdida en la conducción tanto del

agua cruda como del agua tratada en el financiamiento, la prestación del servicio,
costes operativos y administrativos.
Igualmente afirma, que las empresas centralizadas son controladas en todos sus
aspectos, reciben recursos directamente de Hidroven, poseen una mayor inversión en
infraestructura descuidándose otras áreas de importancia. Del referido autor, el
investigador en el presente trabajo recoge sus conclusiones como elementos de
importancia a ser estudiados en su investigación con el ánimo de sugerir algunas
ideas para coadyuvar a un mejor funcionamiento de estas empresas.
Bases Teóricas
Es abundante la teoría relativa a estrategia, planificación estratégica y la

relación de éstos con las finanzas. La mayoría de los autores y expertos vinculan sus
aportes teóricos a organizaciones de carácter privado con cuya finalidad es la
obtención de altas rentabilidades en dinero, sólo una pequeña parte de estos expertos
aluden a estrategias financieras en empresas del sector público de servicios, como es
el caso en estudio.
14
Sin embargo, quien suscribe el presente trabajo especial de grado, en base a su

experiencia laboral y profesional y habiendo ocupado el cargo de Gerente general de
Auditoría Interna de la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A por un período de
ocho años, propone una base teórica que considera apropiada y conveniente para
sustentar los conceptos primarios y complementarios del mismo y es la que a
continuación se describe.
Estrategias de financiamiento
Como inicio, el investigador expone su cimiento teórico complementario respecto

a Estrategias de Financiamiento. El término estrategia no es exclusivo para
identificar una forma efectiva de alcanzar objetivos planteados al inicio de una
situación de dificultades. Aplicar una estrategia o varias, implica conocer de
antemano, mediante un cúmulo de información estratégica necesaria, las diversas
formas o modelos en las que se da lugar a un conflicto o problema y a las vías para
encararlo, eligiendo o proponiendo las mejores metas que se desean alcanzar.
Ahora bien, la estrategia tradicional es uno o varios planes que permiten la mejor
distribución de los recursos, organización e inteligencia disponibles, a efectos de
poder conseguir los objetivos deseados. A través de la estrategia empresarial, el alto
dirigente moldea y otorga carácter a la organización, determina los planes a mediano
y a largo plazo y diseña el futuro de la empresa. Kliksberg, citado por Garrido (2007)
abordó la acepción de estrategia por tres vías, la acepción idiomática del término, el
estudio de los conceptos y una tercera vinculada al análisis de los enfoques.
En este sentido, la acepción idiomática de estrategia, más general, está identificada

como el arte de dirigir las operaciones militares o un asunto. La segunda vía a trata
sobre el estudio de los conceptos aportados por autores sobre estrategia, resaltando
que ha evolucionado a través del tiempo. Halten citado por Sallenave (2004), incluyó
en la definición elementos como el carácter formal de estrategia, formulación de
15
objetivos organizacionales y las vías para obtenerlos, mientras que Andrews, citado
por Mintzberg y Brian (2002) incorpora otros elementos constitutivos: modelo de
decisión, políticas o planes, misión, recursos, ambiente interno y externo, así como la
visión.
Asimismo, Steiner (2007) indica que es aquella acción que la alta dirección de una
empresa realiza y que es fundamental para la empresa. Un nuevo elemento se
presenta en este concepto y es que involucra a la alta dirección de la organización, a
quien le atribuye la responsabilidad primaria de planificar estratégicamente.
Vistas como han sido las diversas posiciones de los autores referidos se pudiera
definir estrategia de financiamiento para fines de este trabajo especial de grado y
adecuada para el caso en estudio, como el modelo o plan de decisiones de
financiamiento, de carácter formal que permitirán a la Hidrológica de la Cordillera
Andina cumplir con su misión, privilegiando a sus clientes externos e internos, de
manera eficiente, aplicando técnicas de mercadeo, de servicios y comunicacionales,
con la utilización de los medios idóneos para lograr el financiamiento necesario para
sus operaciones.
Por otro lado, respecto al análisis de los Enfoques,se considerará la clasificación

propuesta por Brian y Minztberg, (ob.cit) y Hill el clásico y el nuevo enfoque. Para el
Enfoque Clásico la estrategia tiene su génesis en el arte de las milicias, es usado en la
planificación y dirección de las batallas y de las guerras. Sostiene Hill y Jones,
(ob.cit) que la planificación es el elemento constitutivo más importante en la
definición de estrategia, en cuanto a que significa una determinación de los objetivos
principales a largo plazo de una organización, asumiendo cursos de acción y dotación
de recursos suficientes para la consecución de eso objetivos.
Ahora bien, el nuevo enfoque fue también llamado Modelo Descriptivo de la

Estrategia tiene como principal propulsor a Minztberg (ob.cit), quien sostiene que
estrategia es más que lo que una empresa u organización planifica hacer, es más bien
lo que lleva a cabo en forma real, el modelo se constituye en un producto de cualquier
16
estrategia intentada (planeada), llevada a cabo en realidad, y de cualquier estrategia

emergente (no planeada), Tal como se muestra a continuación, en la figura número 1.
Figura 1. Tipos de Estrategias. Tomado de Revista Escuela de Administración de

Negocios núm. O53 (2005)
Del mismo modo, en el mundo empresarial actual, el termino estrategia está

asociado inexorablemente a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Autores como David (2008), Kotler (Ob.cit) y Francés (Ob.cit) coinciden en que las
fortalezas son aquellas actividades que la organización desarrolla con un alto grado
de eficiencia, debilidades las que realiza con bajo grado de eficiencia. Asimismo,
sostienen que amenazas son todos aquellos factores del medio ambiente externo que
de presentarse complicarían o evitarían el logro de los objetivos; mientras que las
oportunidades serían aquellos eventos del medio ambiente externo que de
manifestarse, facilitarían el logro de los objetivos.
Como última referencia, el término estrategia está asociado a formulación,

ejecución y evaluación, tal como lo describe David (ob.cit). A continuación se hará
una breve descripción de las etapas de ejecución y evaluación, ya que, en la primera
parte de estas bases teóricas el autor explanó profusamente lo referido a la etapa de
formulación. Respecto a la implementación de la estrategia, se requiere que la
empresa establezca objetivos anuales, formule políticas, motive a los empleados y
destine recursos para llevar a la práctica las estrategias. La implementación implica
desarrollar una cultura que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz, dar
una nueva dirección a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuesto, desarrollar y
17
utilizar sistemas de información y vincular la remuneración del empleado con el

desempeño de la organización.
En este sentido, la ejecución de la estrategia consiste en seis actividades esenciales:
(a) Establecer objetivos anuales. Es una actividad descentralizada que implica
directamente a los gerentes de una organización. Los objetivos anuales son esenciales
para la implementación de la estrategia, (b) Fijación de políticas, las políticas son
instrumentos para la implementación de la estrategia. (c) Asignación de recursos, la
administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las
prioridades establecidas por los objetivos anuales. (d) Modificación de la estructura
existente de la organización, los cambios en las estrategias con frecuencia requieren
cambios en la forma en la que una organización está estructurada.
(e)Reestructuración, implica reducir el tamaño de una empresa en términos del
número de empleados, de divisiones o unidades, niveles jerárquicos de la estructura
organizacional y (f) Reingeniería, La reingeniería también llamada la administración
del proceso, innovación del proceso o diseño del proceso implica reconfigurar o
rediseñar el trabajo, los puestos y los procesos para mejorar el costo, la calidad, el
servicio y la rapidez.
Por su parte la etapa de evaluación de la estrategia, es la etapa final de la

administración estratégica. Los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas
estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de la estrategia es el principal
medio para obtener esta información. Todas las estrategias son susceptibles a futuras
modificaciones, ya que los factores tanto externos como internos cambian de manera
constante. En la evaluación de las estrategias se requieren tres actividades básicas:
1. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias actuales: numerosos factores externos e internos pueden impedir que las
empresas logren sus objetivos anuales y de largo plazo. Externamente, las acciones de
los competidores, los cambios de diversos tipos (económicos, demográficos, en la
demanda y en la tecnología), así como las acciones gubernamentales podrían impedir
18
que se logren los objetivos. Internamente, es posible que se hayan elegido estrategias
ineficaces o que las actividades de implementación sean deficientes.
2. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado): esta actividad

incluye comparar los resultados esperados con los resultados reales, investigar la
desviación respecto a los planes, evaluar el desempeño individual y examinar el
progreso realizado hacia los objetivos establecidos. Por lo general, en este proceso se
usan los objetivos anuales y de largo plazo. Los criterios para evaluar las estrategias
deben ser mensurables y fácilmente verificables. La evaluación se basa en criterios
cuantitativos y cualitativos; seleccionar el conjunto exacto de criterios para evaluar la
estrategia depende del tamaño, industria, estrategias y filosofía gerencial de cada
organización en particular.
Por lo general, los criterios cuantitativos usados para evaluar las estrategias son los
indicadores financieros, que los estrategas utilizan para hacer tres comparaciones
esenciales: (a) Comparar el desempeño de la empresa en diferentes periodos, (b)
Comparar el desempeño de la empresa con el de los competidores y (c) Comparar el
desempeño de la empresa con los promedios de la industria. Los criterios cualitativos
son importantes al evaluar estrategias. Los factores humanos como el ausentismo y
un índice de rotación elevada, los malos índices de calidad y cantidad de la
producción, o la poca satisfacción de los empleados podrían ser las causas de
subyacentes en el descenso del desempeño.
3. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción, ninguna

organización escapa al cambio. Es necesario evaluar y corregir desvíos para
mantener una organización en el cambio hacia la realización de los objetivos
establecidos. Tomar acciones correctivas incluye establecer o revisar objetivos, idear
nuevas políticas, emitir acciones para incrementar el capital, aumentar el número de
vendedores, asignar recursos de manera diferente o desarrollar nuevos incentivos de
desarrollo. La toma de acciones correctivas no significa necesariamente que las
estrategias existentes serán abandonadas ni que deban formularse nuevas estrategias.
19
De manera resumida, se puede decir que, para formular una buena estrategia, los
gerentes deben contar con un pensamiento estratégico bien definido que le permita
asegurarse de que las decisiones cotidianas corresponden a los intereses a largo plazo
de la organización. Sin una estrategia, las decisiones tomadas hoy podrían tener un
impacto negativo en los resultados futuros; es por eso, que la mayoría de las
organizaciones cuentan con un plan estratégico a nivel superior, que debe ser
comunicado a los niveles inferiores, involucrando así a todo el personal en la
formulación, implantación y evaluación de las estrategias.
Por último, el investigador luego de revisar la literatura especializada del autor

David (Ob.Cit) que sirve de sustento teórico de este trabajo, define Estrategias de
Financiamiento como los medios utilizados por la Hidrológica de la Cordillera
Andina C.A., en la captación de los recursos financieros para alcanzar sus objetivos
empresariales y que son producto de un proceso sistémico que incluye la formulación,
ejecución y evaluación de las acciones que permiten el logro de su misión, un estudio
y análisis previo de todos los elementos internos y externos identificativos de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Diagnóstico de la situación actual
Tal y como se señala en el texto de este trabajo especial de grado y para la

consecución del primer objetivo específico es necesario el diagnóstico de la situación
financiera actual de la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A., auditando sus
elementos internos y externos. Este tipo de diagnóstico permite a las organizaciones
identificar las fortalezas y amenazas de la empresa, particularmente el caso en
estudio, por tratarse de una empresa de servicios y del sector público, es de vital
importancia. Las fortalezas y amenazas son las actividades que Hidrológica, si puede
controlar y que desempeña especialmente bien o con eficiencias, respectivamente.
Surgen a partir de otras actividades empresariales, como la administración, las
20
finanzas, la productividad, operaciones entres otras gestiones propia de la

Organización.
En consecuencia y tal como lo señala David (Ob. Cit), al referirse a su llamada

etapa de formulación estratégica, el identificar y evaluar las debilidades,
oportunidades y sus otros elementos, a través de las auditorías de esta hidrológica en
sus área financiera, es una actividad esencial de la administración estratégica, puesto
que ésta aprovecha las oportunidades existentes y crea otras nuevas y diferentes para
el futuro, además que significa el punto de partida en proceso de confección de
nuevas estrategias necesarias para el logro de los objetivos empresariales. Para lograr
este cometido de identificar debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas se
estudiarán los siguientes indicadores: auditoría interna, auditoría externa, revisión
documental y análisis prospectivo Micmac, los cuales se describen a continuación.
Auditoría interna
En el orden de las ideas anteriormente referidas, una auditoría interna requiere

recopilar y asimilar la información acerca de las funciones de administración,
marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y
desarrollo (I&D) y de los sistemas de información gerencial de la empresa. Se debe
asignar una prioridad a los factores clave, de tal forma que las fortalezas y debilidades
más importantes de la empresa puedan identificarse colectivamente.
Dicho lo anterior, se requiere conocer elementos internos y su comportamiento

dentro del contexto de la empresa objeto de estudio y su propia naturaleza, aspectos
relacionados con su cultura organizacional y la influencia de ésta en las finanzas, si
los empleados vinculados a esta actividad conocen sus funciones y si son
debidamente formalizadas a través de manuales financieros y procedimientos.
Igualmente es imperativo conocer sobre la capacidad operativa instalada tanto en las
21
plantas de potabilización de Barinas como de los pozos profundos en funcionamiento

en la parte baja de la ciudad y que son manejados electromecánicamente.
Igualmente es importante en esta auditoría interna, establecer cómo es la situación

actual de la capacidad del recurso humano de la Hidrológica y su clima laboral. La
tarea de conocer elementos internos de la empresa referidos a la disposición de la
información financiera, de la recaudación diaria de las diferentes cajas comerciales es
vital, así como, si se tiene acceso a información financiera y contable oportuna y
veraz, si esta información es utilizada adecuadamente en la elaboración de los estados
financieros y en la toma de decisiones respecto a la captación, uso y racionalización
de los dineros de la Hidrológica.
Por otra parte, se hace indispensable conocer si en la actualidad se proyectan los

flujos de caja y efectivo, sobre la utilización de razones financieras, el manejo de los
listados de corte, instalación y reinstalación información vital para la recaudación de
los fondos como retribución de los usuarios por el servicio prestado. Es igualmente
importante saber sobre la cuantía de los recursos financieros, sus fuentes y la
oportunidad de envío por parte del nivel central de las remesas mensuales.
En el marco de las ideas anteriores, a través de la auditoría interna se conocerá la

situación actual de los aspectos presupuestarios desde su proyección, gestión,
aprobación, ejecución y control. Su conciliación con contabilidad y finanzas, si es
suficiente y se ajusta a las reales necesidades de la Empresa. Se hace necesario
observar las estadísticas y comportamiento de la recaudación por ciclos, rutas, zonas
comerciales y si esta fuente de financiamiento es suficiente para atender las
exigencias de la capacidad operativa instalada y de los usuarios del servicio, entre
otros aspectos.
22
Auditoría externa
Asimismo, una auditoría externa es desarrollar una lista finita de oportunidades

que podrían beneficiar a una empresa y de amenazas que éstas debería evitar. La
auditoría externa no se enfoca en desarrollar una lista exhaustiva de todos los posibles
factores (económicos, sociales, culturales, demográficos y ambientales, fuerzas
políticas, gubernamentales y legales; fuerzas tecnológicas y competitivas) que
pudieran influir en la empresa; más bien, pretende identificar las variables claves que
ofrecen respuestas factibles.
Ahora bien, dentro del contexto de la Hidrológica en estudio y la naturaleza de sus

actividades, con la auditoría externa se persigue conocer la situación actual de esta
organización de servicio público a través de elementos que son vitales para este
trabajo especial de grado, la frecuencia con la cual el usuario o consumidor paga los
recibos o facturas por el servicio prestado, las razones por las que no cancela o lo
hace inoportunamente. Interesa saber cómo es la atención al cliente en las oficinas y
cajas comerciales y el grado de influencia de este trato en la recaudación. Igualmente
importante es estar al tanto de cómo califica el suscriptor el servicio que presta la
Hidrológica, con qué frecuencia recibe el agua en su hogar y si la recibe por cisternas
o por tubería, si es de buena calidad, si es turbia o limpia. Es necesario tener
información actual acerca de los tiempos de respuesta en arreglo de averías en el
acueducto y redes cloacales, si el usuario se le informa sobre los cortes del servicio
por mantenimiento de redes, plantas de potabilización y pozos.
En esta auditoría externa, además de recabar información sobre estos elementos de

la opinión de los suscriptores, también es necesario recurrir a la fuente documental
para complementar información relacionada con el entorno económico y legal. Para
lo primero se estudian las estadísticas e historiales financieros de la empresa y para lo
legal el marco normativo sobre la prestación del servicio de agua potable y
saneamiento ambiental y la regulación tarifaria. Todos estos elementos tienen una
23
relación estrecha con los niveles de recaudación y por ende con el financiamiento de
la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A.
Dicho lo anterior y para llevar a cabo este laborioso trabajo se utilizan técnicas y
herramientas que lo facilitan significativamente, como la matriz de posición
estratégica y evaluación de acción (PEEA), la matriz de la gran estrategia (GE), la del
grupo consultor de Boston (BCG) y la matriz de debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas (DOFA), así como el análisis estructural MIC MAC, estas
últimas técnicas escogidas en la presente investigación. La primera herramienta
sugerida por David (Ob.Cit) en su modelo de Administración Estratégica y por
Kotler. (Ob.Cit) en su auditoria y análisis de marketing y la segunda diseñada por
Godet y Durance (2009).
En este sentido, la Matriz DOFA es un método de uso común en el ámbito

empresarial y muchas ocasiones, en diferentes reuniones se propone aplicarla como
un método de análisis colectivo ágil para tratar un problema desde múltiples
perspectivas; entre las que destacan: (a) Fortalezas: Capacidades especiales con que
cuenta la empresa, y recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, (b) Oportunidades: Son
aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, (c) Debilidades:
Factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, (d)
Amenazas: aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar contra la permanencia de la organización. Figura 2
Figura 2. Matriz DOFA. Tomado de “Conceptos de Administración Estratégica”.

David (2008).
24
Análisis prospectivo Micmac.
En cuanto a la otra herramienta a utilizar, el análisis estructural MICMAC Godet

y Durance (Ob.Cit) es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva.
Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona
todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripción, este método tiene
por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyentes y dependientes y por
ello las variables esenciales a la evolución del sistema. En este sentido, el análisis
estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con
experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros"
externos. Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables,
la descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables clave.
El listado de las variables consiste en enumerar el conjunto de variables que

caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las
externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir
a priori ninguna pista de investigación. Utilizando los talleres de prospectiva u otros
métodos es aconsejable alimentar el listado de variables mediante conversaciones
libres con personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado.
Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al

sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el
número de 70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el
sistema estudiado. La explicación detallada de las variables es indispensable: facilita
el seguimiento del análisis y la localización de relaciones entre estas variables y ello
permite constituir la "base" de temas necesarios para toda reflexión prospectiva. Se
recomienda también establecer una definición precisa para cada una de las variables,
de trazar sus evoluciones pasadas, de identificar las variables que han dado origen a
esta evolución, de caracterizar su situación actual y de descubrir las tendencias o
rupturas futuras.
25
En cuanto a la fase de Descripción de relaciones entre las variables, bajo un

prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con las
otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en
un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas. Lo efectúa un grupo de
personas, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su
definición, que rellenan a lo largo de dos-tres días la matriz del análisis estructural.
El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones

siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j?
si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de
influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).En esta fase de
relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n variables, n x n-1 preguntas
(cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran caído en el olvido a
falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva. Este procedimiento de
interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino también ordenar y clasificar
ideas dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno del grupo; de la
misma manera ello permite redefinir las variables y en consecuencia afinar el análisis
del sistema. Señalemos, que a todos los efectos la experiencia muestra que una tasa
de relleno normal de la matriz se sitúa alrededor del 20%.
Finalmente, la fase de identificación de las variables clave con el Micmac, consiste

en la identificación de variables claves, es decir, esenciales a la evolución del sistema,
en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil), y
posteriormente por una clasificación indirecta llamada MICMAC para matrices de
impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación
indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz.
Asimismo, el programa micmac tiene por objeto ayudar en un estudio y análisis

estructural, permite, a partir de una lista de variables estructurales y una matriz que
representa las influencias directas entre las variables, extraer e identificar las
variables claves del problema estudiado, con la ayuda de cuadros y gráficos que
permiten la modelización del problema a abordar. La comparación de la
26
jerarquización de las variables en las diferentes clasificación (directa, indirecta y

potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite confirmar la importancia de
ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razón
de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no
ponía de manifiesto). Godet y Durance (ob.cit).
Es importante resaltar sobre la composición del referido análisis estructural. En

primer término lo inherente al componente Utilidad y límites, al respecto, la principal
utilidad del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo y de
hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un
sistema. Los resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su
finalidad es solamente la de hacer reflexionar. Está claro que no hay una lectura única
y "oficial" de resultados del Micmac y conviene que el grupo de reflexión o el equipo
directivo forje su propia interpretación. Los límites son los relativos al carácter
subjetivo de la lista de variables elaboradas durante la primera fase, tanto como las
relaciones entre variables (por ello es de gran interés la relación con los actores del
sistema).
Es de acotar, que esta subjetividad viene del hecho, bien conocido, de que un
análisis estructural no es la realidad, pero es un medio para verla. La ambición de esta
herramienta es precisamente la de permitir la estructuración de la reflexión colectiva
reduciendo sus inevitables rodeos. De hecho, tanto los resultados como los datos de
entrada (lista de variables y matriz) nos dicen cómo percibe la realidad el grupo de
trabajo, en consecuencia como se ve el propio grupo sobre si mismo y sobre el
sistema estudiado. De hecho el análisis estructural es un proceso largo que a veces se
convierte en un fin en sí mismo y que no debe de ser emprendido si el sujeto de
análisis no se presta a ello.
Un segundo componente, es el análisis de subsistemas, la interpretación del plano

influencia y dependencia permite una lectura que complementa la efectuada
anteriormente según resulten ser las variables motrices o dependientes. La
combinación de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables
27
según tipologías. Su disposición en el plano en relación a las diagonales nos ofrece

una primera clasificación:
La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de

lectura del sistema.
1. En la parte superior izquierda se sitúan las variables de entrada,

fuertemente motrices, poco dependientes, éstas determinan el funcionamiento
del sistema.
2. En el centro se sitúan las variables de regulación que participan en el

funcionamiento normal del sistema.
3. Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los

resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes
y muy dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o
variables sensibles. Se pueden asociar a indicadores de evolución, pues se
traducen frecuentemente como objetivos.
La segunda diagonal es la diagonal estratégica, ya que cuanto más se aleja del

origen más carácter estratégico tienen las variables. Reparte el plano entre las
variables motrices y las dependientes. El reparto de las variables según se sitúen el
plano, nos permite establecer la siguiente clasificación por tipologías de variables:
A. En la zona próxima al origen, se sitúan las variables autónomas, son poco

influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas
o inercias del sistema o bien están desconectadas de él. No constituyen parte
determinante para el futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran número
de acciones de comunicación alrededor de estas variables que no constituyen un reto.
B. En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos

integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de
dependencia. El nombre le viene dado porque quedan un tanto al margen del
comportamiento del sistema, siempre en relación con las restantes. Sin embargo, es
preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino que, comparativamente,
28
los esfuerzos que se destinen ofrecerán mejores frutos en variables situadas en los
otros grupos, fundamentalmente en las variables clave.
C. En la zona superior derecha, se encuentran las variables clave o variables-reto

del sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal
del sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por naturaleza
inestables y se corresponden con los retos del sistema. Situadas en la parte superior
derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan con un elevado nivel de
motricidad y de dependencia, lo que las convierte en variables de extraordinaria
importancia e integrantes, como se verá más adelante, del eje estratégico. Las
actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas con esmero, así
como las que se tomen sobre aquellas que de manera indirecta se relacionan con ellas.
D. En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son

poco dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del
periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ahí su
denominación.
Ahora bien, se hace indispensable realizar una breve descripción de los tipos de
variables que gravitan en el sistema organizacional, dentro del marco que se ha
venido desarrollando. En primer término, las Variables de entorno se sitúan en la
parte izquierda del plano, lo que demuestra su escasa dependencia del sistema, hay
que analizarlas como variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio. Por
su parte, variables reguladoras son las situadas en la zona central del plano, se
convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y
que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecución de los
objetivos del sistema. Las variables reguladoras son aquellas que determinan el
funcionamiento del sistema en condiciones normales.
En relación a las llamadas palancas secundarias, complementarias de las

anteriores, actuar sobre ellas significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores:
reguladoras, que a su vez afectan a la evolución de las variables-clave. Se trata de
variables, que igual que las reguladoras combinan el grado de motricidad y
29
dependencia, pero que se sitúan en un nivel inferior. Es decir, son menos motrices
que las anteriores y, por lo tanto, menos importantes cara a la evolución y
funcionamiento del sistema.
Finalmente, como complemento de lo dicho, se hará mención importante a las

variables objetivo, de resultado y al eje de la estrategia, elementos vitales del análisis
prospectivo estratégico. Las primeras de las mencionadas se ubican en la parte
central son muy dependientes y medianamente motrices, de ahí su carácter de
objetivos, puesto que en ellas se puede influir para que su evolución sea aquella que
se desea. Se caracterizan por un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad.
En segundo término, las Variables resultado se caracterizan por su baja motricidad y
alta dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores
descriptivos de la evolución del sistema. Se trata de variables que no se pueden
abordar de frente sino a través de las que depende en el sistema.
Por último, tras la descripción realizada de la distribución de las variables en

función de su ubicación en el plano, el siguiente paso lo constituye el análisis del eje
estratégico. Este eje está compuesto por aquellas variables con un nivel de motricidad
que las convierte en importantes en el funcionamiento del sistema combinado con una
dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre ellas. El análisis que se efectúa
en el eje estratégico es complementario al realizado en los subsistemas. El análisis de
subsistemas nos aclara la relación que existe entre las variables y permite conocer que
la actuación sobre unas variables u objetivos, conlleva la consecución de otras o al
menos provoca un efecto de arrastre hacia las situadas por encima, así hasta alcanzar
a las variables clave.
El eje de la estrategia, que es una proyección de la nube de variables sobre una

bisectriz imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el vértice opuesto donde
se sitúan las variables clave, nos ofrece una visión plástica de cuáles son los retos
estratégicos del sistema. La combinación de la motricidad o arrastre hacia el futuro
con el valor de dependencia que origina el que actuar sobre ellas conlleva efectos de
30
evolución en el resto, en función de su tipología (clave, reguladora, objetivo), es lo

que le otorga el concepto de reto o variable estratégica.
Fuentes de financiamiento
Es importante considerar en la presente investigación es fuentes de

financiamiento, que por tratarse la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A., de una
empresa del estado, se encuentra enmarcada en el ámbito de las finanzas públicas y
está sujeta al marco jurídico y económico de la nación, cuestión que plantea aspectos
diferenciales respecto al financiamiento privado, por lo que resulta necesario
presentar las siguientes bases teóricas.
En primer lugar, Ayala (2007) define financiamiento en un sentido general, parte

de la economía que estudia lo relativo a la obtención y gestión del dinero y de otros
valores como títulos, bonos, entre otros. En un sentido más práctico fuentes
financieras o de financiamiento se refiere al origen, obtención y gestión, por parte de
una compañía o del Estado, de los fondos que necesita para sus operaciones y de los
criterios con que dispone de sus activos. Según esta posición la definición real, para
este estudio aplicada a la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A. estará conformada
por todas las actividades inherentes a la procedencia, captación, obtención y gestión
de los fondos económicos necesarios para adelantar sus operaciones y cumplir con su
misión.
En este sentido, se trata por lo tanto, de las condiciones y oportunidad en que se

consigue el capital, de los usos de éste y de los pagos e intereses que se cargan a las
transacciones en dinero. Las empresas suelen tener una dirección, una gerencia
específicamente dedicada a los problemas financieros, aunque puede recurrirse
periódica o puntualmente a expertos o asesores. Ayala, (Ob.Cit).
En este mismo orden de ideas, en lo relativo a las finanzas públicas, es preciso

resaltar que las actividades de obtención y gestión de recursos se contextualizan
31
dentro del Estado o sector público, como organización política y jurídica representada
por el poder público frente a las actividades privadas, por lo que se estima oportuno
refrescar algunas ideas en torno al concepto de Estado y su razón de ser.
Entendiéndose éste último como la institución en que se concentra el poder político
de una sociedad, es decir, el poder de tomar las decisiones que afectan al conjunto de
la población. Como tal, al Estado se le asigna el monopolio de la violencia legítima.
Ayala. (Ob.cit)
Ahora bien, el Estado moderno es una nueva forma de poderío político, de carácter
territorial que pretende monopolizarlo a través de la coerción y regulación, mediante
su institucionalización como poder soberano a través de un ordenamiento jurídico
unitario e igualitario. Su legitimación se basa en el consenso de masas y en la
responsabilidad ante ellas de sus dirigentes.
Igualmente, refiere el mencionado autor que el Estado o sector público comprende

un conjunto de personas jurídicas; el gobierno en sí, con su estructura centralizada de
poder, los gobiernos locales, y las empresas públicas que proveen bienes y servicios.
El gobierno es la dirección política general de la sociedad y el Estado. Ayala,
(Ob.cit). Al dejar establecido y claro el concepto de Estado y la forma como se
compone, puede definirse financiamiento público desde diferentes campos del saber,
encontrándose en todos dos elementos esenciales: el Gasto y los Ingresos Públicos.
En el orden de las ideas anteriores, señala Schultz y Harris (2006), las finanzas
públicas es el estudio de los hechos, de los principios y de la técnica de obtener y
gastar los fondos de los cuerpos gubernamentales. También y con el objeto de
enriquecer el análisis y evolución de este concepto, el autor del presente trabajo
incorpora las definiciones siguientes aportadas por Ibarra, (2009), una primera que
sostiene que las finanzas públicas es la forma en cómo se allega recursos el gobierno
federal, estados, municipios y la forma en que habrá de distribuirse (erogaciones)
para beneficio de la comunidad de acuerdo a las políticas determinadas.
Cabe agregar, otra manera de definir finanzas públicas del mencionado experto,
lo hace desde el punto de vista contable y económico que establece que el
32
financiamiento público constituye el estudio de los instrumentos operacionales

básicos de los ingresos y egresos del sector público y su impacto en todas las esferas
de la producción y consumo de la economía nacional. Vistas las anteriores, se observa
claramente que en la primera definición se incorpora un sentido de función social
cuando se menciona que el fin es para beneficio de la comunidad., elemento que se ve
ausente en las definiciones de otros autores. Ibarra (Ob.cit). n a
Por lo anterior, sostiene Acuña citado por Vera y Finol (2009) que todas las
producciones bibliográficas han de ser adecuadas a la concepción actual de las
finanzas públicas y sus fuentes de origen, donde a la concepción tradicional de
actividad desempeñada por el Estado dirigida a la obtención de recursos para cubrir
sus gastos, se le añade el concepto de actividad financiera encaminada a coadyuvar en
la estabilización económica, al bienestar de la población en general, y a la provisión
de bienes y servicios públicos. En el presente caso en estudio, tal y como se tratará
más adelante, estas fuentes de financiamiento pueden ser de origen internacional,
nacional y empresarial o propia.
Financiamiento internacional
Seguidamente, se indica que la República y sus entes componentes debidamente

autorizados, pueden recurrir a fuentes de financiamientos externos o internacionales,
con la finalidad de adelantar su misión. Así está establecido en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, CRBV (2000) que permite bajo ciertos
parámetros, utilizar fondos del exterior para cumplir con importantes cometidos
sociales.
Ahora bien, estas operaciones se hayan inmersas en el sistema de crédito público

El crédito es la deuda que contrae el gobierno de un país. La deuda pública
internacional suele dividirse en deuda a corto y a largo plazo contraída ante
prestamistas del extranjero. Es una práctica ampliamente extendida en el mundo
33
moderno que los Estados gasten, en cada ejercicio, más dinero que el que recaudan,
debido a los compromisos políticos y sociales que asumen.
Por otra parte, las políticas keynesianas que preconizaron presupuestos deficitarios
como medio para activar el crecimiento económico, han contribuido también
grandemente al endeudamiento de los Estados modernos. Todo lo relativo al sistema
de crédito público internacional está previsto en la LOAFSP en los artículos 76 al
104. Cabe resaltar que se establecen cuáles son las operaciones de crédito público, las
autorizaciones para celebrar operaciones de crédito, las prohibiciones y la
administración.
Financiamiento por convenios internacionales.
En virtud de lo anterior, este cuerpo legal establece que la celebración de los

contratos de interés público nacional requerirá la aprobación de la Asamblea Nacional
en los casos que determine la ley. No podrá celebrarse contrato alguno de interés
público municipal, estadal o nacional, o con estados o entidades oficiales extranjeras
o con sociedades no domiciliadas en Venezuela, ni traspasarse a ellos, sin la
aprobación de la Asamblea Nacional. CRBV (Ob.Cit).
En tal sentido, la referencia estudiada es tajante en cuanto a requisitos

insoslayables para negociar financiamiento externo, es por ello, que en su artículo
154 establece quelos tratados celebrados por la República deben ser aprobados por la
Asamblea Nacional, antes de su ratificación por el Presidente o Presidenta de la
República, a excepción de aquellos, mediante los cuales se trate de ejecutar o
perfeccionar obligaciones preexistentes de la República, aplicar principios
expresamente reconocidos por ella, ejecutar actos ordinarios en las relaciones
internacionales o ejercer facultades que la ley atribuya expresamente al Ejecutivo
Nacional. CRBV (Ob.it).
34
Asimismo, sostiene que, la República promoverá y favorecerá la integración

latinoamericana y caribeña, en aras de avanzar hacia la creación de una comunidad de
naciones, defendiendo los intereses económicos, sociales, culturales, políticos y
ambientales de la región. La República podrá suscribir tratados internacionales que
conjuguen y coordinen esfuerzos para promover el desarrollo común de nuestras
naciones, y que aseguren el bienestar de los pueblos y la seguridad colectiva de sus
habitantes. CRBV (Ob.Cit).
En este propósito, para llevarse a cabo lo anteriormente descrito, la Asamblea

Nacional de Venezuela, promulga El Reglamento de Crédito Público, RCP (2005), a
los fines de normar y tramitar las operaciones de crédito público interno y externo.
Estas operaciones de convenimientos financieros con el exterior, se realizan por
órgano del Ministerio de Finanzas, a través de la Oficina Nacional de Crédito
Público, tal y como lo establece el mencionado reglamento en su artículo tercero.
RCP (2005).
Igualmente, es importante resaltar que, los convenios financieros

internacionales se elaboran bajo ciertas condiciones financieras o los términos por los
cuales se rige la negociación de financiamiento. En tal sentido, en las operaciones de
crédito público externo se definen con claridad esas condiciones, entre las cuales
resaltan: los plazos o tenor, período de pago y vencimiento, precios y rendimiento,
cupón o tasas de interés, base y regla de cálculo, monto, moneda, primas, impuestos,
comisiones y gastos, amortizaciones, tramos, períodos de gracia, condiciones de pago
y pagos especiales, desembolsos, entre otros aspectos, todo esto, según lo establecido
en el artículo tercero numeral 7 del reglamento aludido. RCP (Ob.Cit).
Después de las consideraciones anteriores, por lo que se ha visto hasta el

momento, se puede decir, que los convenios de financiamiento internacional, son
parte constitutiva de la deuda pública externa de la Nación. Forman parte del
conjunto de obligaciones y compromisos financieros, adquiridos y vigentes,
mantenidos con entidades no residentes, en moneda extranjera. RCP (OB.cit).
35
Resulta oportuno indicar, que la empresa objeto del presente estudio, es una de
esas públicas de servicio en la cual, la República ha delegado la magna y
constitucional obligación de prestar un servicio estratégico, vinculado con la
salubridad pública y ambiental. Es por ello que dicha organización, aunque
tímidamente, ha utilizado en contadas oportunidades a los convenios financieros
internacionales, con el objeto se sufragar parte de la labor que adelanta en pro de la
población de la ciudad de Barinas.
Carta de crédito internacional
Una Carta de Crédito internacional, es una fuente de financiamiento extranjera, es

la promesa dada por un Banco foráneo (Banco Emisor), actuando por instrucciones
del Cliente Ordenante, (Estado), de pagar hasta determinada suma a una persona o
empresa (Beneficiario), a través de algunos de sus corresponsales, siempre y cuando
sean cumplidas las condiciones y requisitos acordados. Es un instrumento financiero
aceptado mundialmente para operaciones de importación y exportación, garantiza el
pago de la compra/venta de mercancía entre el importador y el exportador. Rodner
(2005)
Las Cartas de Crédito están regidas por leyes internaciones y están dirigidos a
personas Naturales y Jurídicas, destinadas a financiar la adquisición de Inventarios,
insumos y servicios. Entre las condiciones de pago se encuentran que son a la vista o
con financiamiento en moneda extranjera (Letra de Cambio), se cobran comisiones
según la negociación que se realice y un anticipo de acuerdo con análisis de crédito.
Rodner (Ob.cit)
36
Financiamiento nacional
Cabe agregar, que el autor de este trabajo considera pertinente realizar un análisis
comparativo de la posición de diversos expertos sobre el tema en cuestión. El estado
recauda finanzas para retribuirle a los contribuyentes y población en general un
cúmulo de beneficios y servicios que por mandato constitucional le corresponde. En
relación al financiamiento nacional, los componentes gasto público y rol coactivo del
estado para recaudar finanzas ameritan ser referidos en este trabajo.
A este respecto, Laya citado por Vera y Finol (Ob.cit), la define simplemente
como la acción que desarrolla el estado para procurarse los recursos necesarios e
invertirlos en la satisfacción de las necesidades públicas, mientras que Villegas
citado por Vera y Finol (Ob.cit) sostiene que la actividad financiera se traduce en una
serie de entradas y salidas de dinero en la Caja del Estado. Las entradas de dinero
constituyen los ingresos públicos, que son transferencias monetarias (coactivas o
voluntarias) realizadas en favor de los organismos públicos.
Siguiendo con el autor anteriormente referido se tiene que, merced a estas

transferencias, las entidades estatales pueden disponer de los medios de pago
necesarios para realizar las funciones encomendadas. A su vez, la ejecución de estas
funciones trae como consecuencia una serie de transferencias monetarias de signo
inverso, ya que suponen salidas de dinero de las cajas públicas que constituyen los
gastos públicos. Villegas, (ob.cit). Por su parte Guillermo Fariñas, (Ob.Cit) establece
que la actividad financiera consiste en la gestión que realiza el Estado y los demás
entes públicos secundarios, para proveerse de los medios económicos suficientes para
cubrir los gastos de los servicios públicos y también la ejecución de esos mismos
gastos.
Como se ha visto, en las posiciones anteriores se denota al menos dos elementos

comunes, recaudación como fuente de ingresos nacionales y el destino de éstos que es
cubrir y atender las necesidades públicas. En la primera definición se observa un
37
elemento nuevo que es el coactivo, es decir la recaudación de manera coactiva a

través de impuestos y tributos. Igualmente se incorpora también el término gasto
público.
El presupuesto público anual
Seguidamente, Duverger citado por Romero (2005), define presupuesto público

como un acto mediante el cual se prevén los ingresos y gastos estatales y se autoriza
estos últimos para un periodo futuro determinado, que generalmente es de un año.
Desde otro punto de vista puede sostenerse que, el presupuesto es un plan de
gobierno y que es la expresión de un programa político manifestado en un actuar
futuro. Según Neumark citado por Romero (2005), el presupuesto es un resumen
sistemático y cifrado, confeccionado en períodos regulares, de las previsiones de
gastos y de las estimaciones de ingresos previstos para cubrir dichos gastos.
Vistas estas dos referencias anteriores, es beneficioso recalcar que las normas
legales vigentes en Venezuela estipulan que el presupuesto sea por programas, ello
quiere decir que se asignarán los recursos con base a los resultados expresados
mediante los bienes y servicios que se producirán en la entidad. El presupuesto por
programas permite conocer qué actividades se pretenden realizar, en qué magnitud, a
qué costo y cuál es el organismo que se dedica a su ejecución.
Otra referencia importante para el tratamiento de esta materia es la sostenida por la

Oficina Nacional de Presupuesto, para quien este se concibe como el sistema
mediante el cual se elabora, aprueba, coordina la ejecución, controla y evalúa la
producción pública (Bien o Servicio) de una institución, sector o región, en función
de las políticas de desarrollo previstas en los Planes. ONAPRE, (2009).
Ahora bien, dicho lo anterior , en Venezuela se utiliza el presupuesto por

Programas, es un medio para prever y decidir la producción que se va a realizar en un
período determinado, así como para asignar formalmente los recursos que esa
38
producción exige en la praxis de una institución, Sector o Región. ONAPRE, (2009).

El artículo 12 de la LOAFSP. Los presupuestos públicos comprenden todos los
ingresos y todos los gastos, así como las operaciones de financiamiento sin
compensaciones entre sí, para el correspondiente ejercicio económico financiero.
Igualmente, el artículo 10 de la LOAFSP establece que los presupuestos públicos

expresan los planes nacionales, regionales y locales, elaborados dentro de las líneas
generales del plan de desarrollo económico y social de la Nación aprobadas por la
Asamblea Nacional, en aquellos aspectos que exigen, por parte del sector público,
captar y asignar recursos conducentes al cumplimiento de las metas de desarrollo
económico, social e institucional del país; y se ajustarán a las reglas de disciplina
fiscal contempladas en esta Ley y en la Ley del marco plurianual del presupuesto
Es oportuno señalar, que el presupuesto anual una vez tramitado, aprobado y más
aún, en etapa de su ejecución puede ser incrementado bajo la modalidad de créditos
adicionales. Estos son incrementos a los créditos presupuestarios que se acuerdan a
los programas, subprogramas, proyectos, obras, partidas, subpartidas, genéricas,
específicas y subespecíficas que expresamente señalen la Ley de Presupuesto y la
Distribución General de cada año. El Ejecutivo Nacional, al tramitar la modificación
presupuestaria en referencia, debe demostrar que el Tesoro Nacional dispondrá de los
recursos para atender la erogación. ONAPRE (Ob.Cit).
Financiamiento empresarial.
El financiamiento empresarial está conformado por los fondos financieros que la

propia empresa es capaz de generar, con su aparato organizacional. La conforman las
diversas actividades tendentes a captar recursos para el financiamiento de su accionar
para el logro de su misión y objetivos. En ello, es importante la capacidad gerencial y
estratégica para ser eficientes y a la vez creativos. Rodner (Ob.Cit).
39
En este sentido, entre los problemas sobre los que hay que decidir en la gestión
financiera de la empresa, es elegir sobre financiación a largo plazo y financiación a
corto plazo y consecuentemente, el capital de trabajo necesario para la Organización.
En dependencia de las características de la empresa, deben definirse la combinación
más adecuada entre financiación a largo plazo y a corto plazo. Para financiar una
máquina, cuya conversión en liquidez es lenta, se necesitarán medios que puedan
permanecer en su poder tanto tiempo como dure la inmovilización. En cambio
financiar la compra de materias primas o el pago de salarios, cuya recuperación, en
general es rápida, se requerirá de medios financieros que permanezcan poco tiempo
en poder de la empresa. En la medida en que los activos circulantes experimenten
variaciones, el financiamiento de la empresa también lo hará, afectándose la posición
de riesgo y de Capital de Trabajo de la empresa. Rodner (Ob.Cit).
El financiamiento empresarial puede definirse según Amat (2004) como la

obtención de recursos o medios de pago, que se destinan a la adquisición de los
bienes de capital que la empresa necesita para el cumplimiento de sus fines. Según su
origen, las fuentes financieras suelen agruparse en financiación interna y financiación
externa; también conocidas como fuentes de financiamiento propias y ajenas. La
primera de ellas o auto financiación proviene de la parte no repartida (entre
accionistas en una sociedad anónima o entre socios en una sociedad colectiva) de los
ingresos que toman forma de reservas. También constituyen fuentes internas de
financiamiento las amortizaciones, las provisiones y las previsiones, de acuerdo con
Aguirre (2005).
Por otra parte la financiación externa es la proveniente del decurso de la actividad

ordinaria de la empresa o del uso del financiamiento ajeno con coste explicito, existen
tipos muy variados de ellos. Cuando la duración de la deuda es inferior a un año, se
dice que es a corto plazo y se utiliza para financiar el activo circulante, dividiéndose
en dos grandes grupos: financiación sin garantía y financiación con garantía colateral.
40
Recaudación.
Para dar continuación con lo tratado, según el artículo 88 de la Ley de Aguas, el

Sistema Económico Financiero para la gestión integral de las aguas tiene como
principales objetivos asegurar el adecuado financiamiento de los instrumentos de
gestión previstos en esta Ley y estimular el uso eficiente de las fuentes de agua para
contribuir con la sustentabilidad del recurso.
En este sentido, según la aludida ley de Aguas (2006), el Sistema Económico

Financiero para la gestión integral de las aguas se fundamenta en los siguientes
principios:
A. El mantenimiento de la disponibilidad del agua en sus fuentes superficiales y

subterráneas. Demanda la inversión de recursos financieros para garantizar su
conservación en cantidad y calidad en el tiempo.
B. Los recursos financieros para la gestión integral de las aguas deben ser aportados por el
Estado y los usuarios o las usuarias.
C. Los recursos financieros aportados por los usuarios o las usuarias de las aguas deben
invertirse en la conservación y uso sustentable del recurso en los términos establecidos
en esta Ley.
D. El manejo de los recursos financieros debe efectuarse en forma eficaz, eficiente y

transparente.
De lo anterior, y de lo contenido en el artículo 89 de la mencionada Ley, se

observa que el estado incluye como una importante fuente de financiamiento del
servicio de agua potable y saneamiento ambiental, a los usuarios o suscriptores a
través del proceso de recaudación. Esto significa que el usuario debe pagar o retribuir
monetariamente por el servicio recibido. Se crea una simbiosis donde el usuario es
parte responsable de la gestión y de la calidad del servicio.
En el marco de lo dicho anteriormente, la propia ley establece los componentes del

Sistema Económico Financiero para la gestión integral de las aguas. Comprende las
41
fuentes de financiamiento y el Fondo Nacional para la Gestión Integral de las Aguas.

Según el artículo 91 de la Ley de Aguas (Ob.Cit)), las fuentes de financiamiento del
Sistema Económico Financiero para la gestión integral de las aguas estarán
conformadas por los recursos provenientes de os aportes presupuestarios del
Gobierno Nacional, Estadal y Municipal, los aportes de los usuarios o las usuarias de
las aguas, provenientes de la contraprestación por el aprovechamiento previsto en esta
Ley y de las donaciones.
Por otra parte, este cuerpo normativo también establece el destino de estos fondos,
al respecto el artículo 92 resalta que los aportes financieros que se destinen para la
gestión integral de las aguas deben estar enmarcados en los planes sobre la materia y
responder a los lineamientos de los Consejos de Región y de Cuenca Hidrográfica
previstos en esta Ley. Ley de Aguas (Ob.Cit)).
Igualmente señala en su artículo 93 que los usuarios o las usuarias de las aguas, en
sus fuentes superficiales y subterráneas, participarán en el financiamiento de la
conservación y uso sustentable del recurso y de sus cuencas de captación, de
conformidad con las previsiones establecidas en esta Ley y en las normas que la
desarrollen. Asamblea Nacional (Ob.Cit).
Y sobre este tema y como último señalamiento, el artículo 94 contiene que,Los

beneficiarios o las beneficiarias de concesiones, asignaciones y licencias de
aprovechamiento de aguas aportarán una contraprestación a los fines de la
conservación de la cuenca, la cual estará conformada por:
1. El aporte que deben realizar las empresas hidroeléctricas y las de abastecimiento

de agua potable.
2. El aporte que deben realizar los otros usuarios u otras usuarias distintos o
distintas de las empresas hidrológicas e hidroeléctricas.
En este mismo orden, el aporte a que se refiere el numeral 2 contenido en el

párrafo anterior, se calculará tomando en cuenta el costo del Plan de Gestión Integral
de Aguas, el aporte de los gobiernos, empresas hidroeléctricas y las de abastecimiento
42
de agua potable, el volumen anual aprovechado y el factor de uso industrial,

comercial y agrícola.
Asimismo, otro importante cuerpo legal, la Ley Orgánica para la Prestación de los
servicios de Agua Potable y de Saneamiento, LOPSAS (2000), respecto al
financiamiento por recaudación, dice en su artículo 80, que los prestadores de los
servicios tendrán derecho, en condiciones de operación eficiente de la prestación, a
una rentabilidad justa y razonable por la actividad que realicen acorde con el riesgo
de actividades similares en el país, y con la magnitud de los capitales propios
destinados a inversión.
En este sentido, la mencionada ley sostiene además, que el régimen económico

financiero estará conformado por el régimen tarifario, el régimen de subsidios y el
sistema de financiamiento. A este respecto indica, que el régimen tarifario de los
servicios de Agua Potable y Saneamiento estará integrado por: a. La Política
Tarifaria establecida en esta Ley, b. el Modelo Tarifario que comprende las bases
tarifarias, la metodología y la estructura tarifaria de los servicios, de la manera
definida por esta Ley y su Reglamento y c. las tarifas que resulten de la aplicación del
Modelo Tarifario. LOPSAS (Ob.Cit).
Acerca de las tarifas referidas anteriormente, enuncia que tendrán el carácter de

precios máximos asociados a los costos eficientes en que incurran los prestadores de
los servicios para alcanzar determinados niveles de cobertura y calidad del servicio.
Las tarifas serán calculadas por los prestadores de los servicios aplicando el Modelo
Tarifario definido por la Superintendencia Nacional de los Servicios de Agua Potable
y de Saneamiento y sometidas a la aprobación de las autoridades municipales.
LOPSAS (ob.cit).
En este orden de ideas, enuncia que el Modelo Tarifario considerará separadamente

los costos correspondientes a los diversos procesos asociados a la prestación de los
servicios, optimizando el uso de los recursos e incorporando las características
propias de cada uno de los procesos. Por lo cual, la determinación de las tarifas para
la prestación de los servicios objeto de esta Ley deberá incluir la totalidad de los
43
costos en que incurra la empresa, constituidos por los costos de administración,

operación y mantenimiento, más los costos relacionados con las inversiones hechas
en rehabilitación, reposición, expansión del servicio y la remuneración del capital
invertido. LOPSAS (ob.cit).
Asimismo, el artículo 86 de la referida ley establece que la tarifa para la prestación

de los servicios objeto de esta Ley estará compuesta por:
a. Un cargo fijo, que refleje el costo eficiente de asegurar la disponibilidad de

los servicios a los suscriptores, independientemente del consumo realizado. La
Superintendencia Nacional de los Servicios de Agua Potable y de Saneamiento
determinará el porcentaje máximo de los costos que pueden ser recuperados mediante
el cargo fijo y b. Un cargo variable, que refleje el costo eficiente de los volúmenes
consumidos de agua potable, así como los volúmenes descargados y tratados, si ese
fuese el caso, de aguas servidas.
Visto lo anterior, se puede concluir que la recaudación, proceso componente del

mercadeo de la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A, es parte constitutiva de las
finanzas de la empresa, necesaria para cumplir con su misión y para la inversión en
aras de mejorar la prestación del servicio. Como fuente vital de financiamiento, se
imponen estrategias acordes para la recaudación de estos fondos.
Crédito bancario
En referencia a este punto, un crédito bancario puede significar otra fuente de

financiamiento empresarial. Es una operación financiera en la que una entidad
financiera pone a a disposición una cantidad de dinero hasta un límite especificado en
un contrato y durante un período de tiempo determinado. Cuando se concede un
crédito u una persona o institución, serán estos mismos los que administren el dinero
del crédito, tanto la retirada como la devolución del dinero, en función de las
necesidades que se tengan en cada momento. Rodner (Ob.cit)
44
Es bueno resaltar, que en los créditos bancarios, por lo tanto, se puede cancelar
una parte o la totalidad de la deuda cuando se considere adecuado (siempre por
supuesto con la fecha límite establecida como vencimiento del crédito), con la
consiguiente deducción en el pago de los intereses asociados al crédito. En los
créditos sólo se pagan intereses sobre el capital utilizado, el resto del dinero está a
disposición pero no se pagan intereses por él a menos que lo utilicemos.
Normalmente se recurre a los créditos cuando se hace necesaria más liquidez para
poder cubrir un gasto, sin duda es una fuente alternativa de financiamiento. Rodner
(Ob.Cit).
PARTE III
ORIENTACION PROCIDEMENTAL
Estrategias de Desarrollo
Según el Manual de Normas para la Elaboración de Trabajos Especiales de Grado,

Trabajos de Grado y Tesis Doctorales de la Universidad Yacambú,(2007) el presente
proyecto de trabajo especial de grado tiene un alcance descriptivo, tal como lo señala
Hernández (2007), persigue como propósito especificar las características que
integran las estrategias para la recaudación así como los tipos de financiamiento de la
empresa Hidroandes. Siguiendo la clasificación antes citada de Hernández, la
presente investigación tendrá un diseño no experimental transversal descriptivo, ya
que las variables del estudio no serán manipuladas deliberadamente, y solo se
indagará la incidencia o nivel de las variables del estudio arriba mencionadas.
En primer lugar, en esta etapa se esboza el plan de acciones organizadas, es decir,

las referidas a darle respuestas acerca de lo que se debe hacer, quién, cuándo, cómo,
con qué recursos, responsabilidades y la manera cómo se obtendrá la información
necesaria para adelantar dichas acciones.
Se pretende cambiar una posible realidad financiera de la Hidrológica de la

Cordillera Andina C.A., Barinas, signada por una carencia de recursos económicos
para su funcionamiento, muy baja recaudación o ingresos propios, también llamados
empresariales, incapacidad para honrar sus deudas y compromisos, serias limitaciones
para inversión y ampliación de la cobertura del servicio, entre otros factores, como se
desprende del Informe de gestión de Hidroandes del año 2009.
45
46
Igualmente, el investigador se propone en este trabajo especial de grado adelantar

un procedimiento con actividades puntuales, el diseño de estrategias, con miras a
lograr el cambio de la realidad y sus factores, enunciados en el párrafo anterior. Para
ello, identificará las variables del sistema a través de auditorías de tipo interno y
externo, para reconocer fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
organización, con soporte teórico de David (Ob.Cit) y Kotler (Ob.Cit);
En este sentido, para adelantar la auditoría interna, se diseñará un instrumento

que permitirá recabar información de los siguientes elementos internos usualmente
estudiados en las auditorías de marketing: misión, visión, talento humano, uso de la
tecnología de la información, comunicación interna, clima laboral, plan
comunicacional externo, capacidad financiera y capacidad operativa de la empresa
Hidrológica de la Cordillera Andina C.A, Barinas.
Es bueno puntualizar, que la población objeto de estudio en esta fase, estará

constituida por todos los empleados de las Gerencia Comercial y Finanzas, tanto del
nivel gerencial como operativo, que en total suman 20. Por tratarse de una población
finita no será necesario el muestreo. El instrumento para la medición será tipo
cuestionario, aplicado a través de entrevista, validado por expertos y se le calculará
su confiabilidad con el método del test-retest. Los datos serán procesados con el
programa SPSS, usando estadísticas descriptivas.
En cuanto a la auditoría externa, serán estudiadas: opinión de los usuarios

particulares, quienes constituyen las unidades de análisis; el entorno económico,
determinado por las fuentes de financiamiento; el legal que regula las tarifas de los
servicios públicos. En relación a lo antes dicho, para conocer la opinión de las
unidades de análisis o casos, se diseñará un instrumento de recolección de
información, tipo cuestionario, que permitirá obtener los siguientes datos: razones por
las que no se cancela el servicio de agua, satisfacción con el servicio y plan de
comunicación externo. La aplicación del instrumento estará dirigida por el autor, y
materializada con la colaboración de cinco empleados de la Gerencia Comercial,
quienes serán entrenados para tal propósito.
47
En cuanto a la muestra, como lo define Hernández (op.cit), es un subgrupo

representativo de la población del cual se recolectan los datos. Para el cálculo de la
muestra de los usuarios o suscriptores particulares, se tratará de una muestra
probabilística y el tamaño será obtenido con calculadora del tamaño de la muestra
disponible en línea, con los siguientes parámetros: 5 % de error y 95 % de intervalo
de confianza, con una población según el catastro de la Hidrológica de 48.000
suscriptores residenciales, quedando definitivamente constituida por 384 elementos
muestrales.
La aplicación del muestreo se hará por el método estratificado. El marco muestral

está definido por el catastro de la empresa. Por estar segmentados los suscriptores
residenciales en cinco tipos de tarifas, que representan los estratos socioeconómicos,
el total del tamaño de la muestra fue dividido en igual número de grupos (estratos),
quedando cada uno de ellos proporcionalmente representado de acuerdo a lo
establecido en el catastro. Los elementos muestrales serán seleccionados de cada
estrato siguiendo la selección sistemática.
Por otra parte, el investigador realizará el análisis de las estrategias aplicadas por
la empresa, revisará las variables producto de la actividad anterior y procederá a
listar y clasificar las variables esenciales, para posteriormente junto con los Gerentes
de Finanzas y Comerciales así como con los empleados operativos de dichas oficinas,
a establecer las relaciones entre las variables mediante la técnica de análisis
prospectivo MICMAC y de la matriz DOFA, todo esto con la finalidad de crear y
evaluar estrategias alternativas.
Como actividad final de este procedimiento, se hará la Propuesta de la estrategia

para el financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera andina C.A., que incluirá
entre otros aspectos, el Mapa Estratégico: imagen Objetivo, diagnóstico espejo y
destino estratégico, basándose en lo sostenido por Francés (Ob.Cit), enunciado de la
misión y visión, objetivos estratégicos, acciones para hacer efectiva la estrategia,
pautas para su implementación, indicadores para la evaluación de las acciones y un
esbozo del cuadro Integral de mando.
48
A continuación se presenta el esquema que detalla paso a paso el procedimiento de

trabajo utilizado, figura 3.
Procedimiento
Figura 3.Procedimiento.
PARTE IV
EL PRODUCTO
Fase I. Identificación de Variables.
El primer paso para el diseño e implementación de un plan estratégico es

diagnosticar los elementos que componen el sistema, internos y externos, lo que
implica que se siga el camino que exige el rigor científico. Para lo cual se realizaron
los procesos de Auditoría Interna y Externa que permitieron la identificación de las
variables, dichos procesos se describen a continuación:
Auditoría Interna
El procedimiento de auditoría interna permite a la organización identificar sus

fortalezas y debilidades, éstas nacen de otras actividades empresariales, como las
administrativas, financieras, comerciales, productividad y operaciones, entre otras
gestiones inherentes a la Empresa.
El detectar, evaluar y valorar las fortalezas y debilidades de la Hidrológica de la

Cordillera Andina C.A., en sus áreas funcionales es una actividad esencial de la
administración estratégica, puesto que ésta, aprovecha las oportunidades existentes y
crea otras nuevas y diversas para el porvenir, gracias a que fomenta la comunicación
e interacción entre los gerentes y los empleados en los distintos niveles jerárquicos de
la Hidrológica.
49
50
Por tal razón, efectuar científicamente un análisis de los distintos elementos del
ambiente interno es un excelente medio para mejorar el proceso financiero dentro de
la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A. lo financiero encierra quizá el proceso
medular en administración, es un componente fundamental de la gestión empresarial.
El sistema de las finanzas de la Empresa determina si las estrategias podrán
implementarse con éxito. Por otra parte, es importante señalar que el análisis de los
elementos internos se hace más fácil cuando se alienta a los miembros de la Gerencia
a discutir sus preocupaciones, exponer sus problemas, dar recomendaciones y
proponer sugerencias cónsonas con los intereses y objetivos organizacionales.
La Gerencia financiera de la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A., posee una

población de veinte (20) personas que se constituyen en elementos claves para esta
investigación, para la cual se elaboró un cuestionario (ver anexo Nº 1), para recolectar
la información requerida en función a los elementos internos y externos que la
conforman.
El cuestionario se diseñó con base a los aportes teóricos de Kotler (Ob.cit),

adecuado a las técnicas de auditoría de marketing propuestas por este experto y sigue
la metodología de Administración Estratégica propuesto por Fred David (Ob.cit),
todo esto con la finalidad de recoger toda la información requerida para definir
estrategias de financieras para la Hidrológica.
En este orden de ideas, se aplicó el instrumento que permitió recabar información

de los siguientes elementos internos usualmente estudiados en las auditorías de
marketing: misión, visión, normas y procedimientos financieros, talento humano, uso
de la tecnología de la información, comunicación interna, clima laboral, capacidad
financiera y capacidad operativa de la empresa Hidrológica de la Cordillera Andina
C.A, Barinas. Igualmente elementos y aspectos financieros, tales como la disposición
de información financiera veraz y oportuna, elaboración de estados financieros,
situación financiera y económica, técnicas en el manejo de las finanzas, presupuesto y
remesas presupuestarias, entre otros elementos. La población objeto de estudio en
esta fase, estuvo constituida por todos los empleados, tanto del nivel gerencial como
51
operativo, que en total suman 20. A continuación se presentan los resultados en forma
de gráficos, luego de procesar los datos con el programa estadístico SPSS versión
11.o.
Auditoría Interna. Aspectos Generales
Gráfico 01. Respuestas al ítem No 01: ¿Está definida la misión en la

Hidrológica De La Cordillera Andina C.A (HIDROANDES), Barinas?
Cuando se les preguntó acerca de si está definida la misión de la Hidrológica, tal y

como se observa en el gráfico más de la mitad de los empleados (55%) respondió
que no está definida la misión.
Gráfico 02. Respuestas al ítem No 02: ¿Conoce usted la misión de la

52
Al consultar si conocían la misión, el 65 % reconoció no conocerla, esta situación

trae como consecuencia que no se tiene claridad sobre la filosofía empresarial y con
los objetivos, que se trabaje dentro de un marco signado por la informalidad y sin
rumbo definido.
Gráfico 03. Respuestas al ítem No 03: ¿Se comunican las funciones que se
deben llevar a cabo en Hidrológica de la Cordillera Andina C.A
(HIDROANDES), Barinas, en cumplimiento de la misión?
Cuando se les consultó acerca de si se comunican las funciones para el

cumplimiento de la misión de la Empresa, el 70% respondió que no se comunican,
tal como se evidencia en el gráfico.
Gráfico 04. Respuestas al ítem No 04: ¿Está definida la visión en la

53
El gráfico muestra que el 65 % de los entrevistados afirmó que no está definida la

visión, resultado similar al del conocimiento de la misión.
Gráfico 05. Respuestas al ítem No 05: ¿Conoce usted la visión de la

Hidrológica de La Cordillera Andina C.A (HIDROANDES), Barinas?
Tal como los ítems anteriores, la mayoría de los empleados (70 de cada 100) no
conocen la visión, elemento importante de la filosofía de cualquier organización.
Gráfico 06. Respuestas al ítem No 06: ¿Se comunican las funciones en la

Hidrológica De La Cordillera Andina C.A (HIDROANDES), Barinas, en función
de la visión?
El 65% de los entrevistados afirmó que si se comunican las funciones para

alcanzar la visión.
54
Gráfico 07. Respuestas al ítem No 07: ¿Está informado sobre la existencia de

un manual para la realización de sus actividades financieras en la Hidrológica
De La Cordillera Andina C.A (HIDROANDES), Barinas?
Cuando se les solicitó respuesta en cuanto a si estaban informados sobre la

existencia de un manual para la realización de sus actividades financieras en la
Hidrológica, el 70% indicó que si existen manuales para realizar sus actividades.
Gráfico 08. Respuestas al ítem No 08: ¿Se asignan las funciones a través de
manuales?
Al momento de requerírseles sobre si sus funciones se expresaban en los

manuales, la mayoría, el 65%, respondió que sus funciones aparecían en los
manuales, tal y como se observa en el gráfico.
55
Gráfico 09. Respuestas al ítem No 09: de los siguientes manuales que se

mencionan a continuación ¿cuáles están relacionados con desempeño de sus
funciones?
Al indagar sobre cuales manuales están relacionados con sus funciones, el 40% de
ellos señaló que corresponden a manuales de cargo, 40 % a los de organización y 20
% los administrativos. Analizando lo anterior, se puede inferir que las funciones no
se comunican a través de este instrumento. Aunque, esa mayoría admita que existen
manuales, en éstos no se plasman sus funciones como empleados. Esta situación
incongruente, por demás, pudiera estar incidiendo negativamente en las labores de la
Organización y en sus resultados.
Gráfico 10. Respuestas al ítem No 10: ¿Cree usted que la Hidrológica De La

Cordillera Andina C.A (HIDROANDES), Barinas, tiene capacidad operativa
para solucionar los diferentes problemas de los suscriptores?
56
Cuando se consulta sobre la capacidad operativa para solucionar los diferentes

problemas de los suscriptores, tal como se observa en el gráfico, una mayoría
importante, el 75% responde que si tiene capacidad operativa. Esto representa una
fortaleza empresarial.
Gráfico 11. Respuestas al ítem No 11: ¿Cree usted que el talento humano de la
Hidrológica De La Cordillera Andina C.A (HIDROANDES), Barinas, está
capacitado para solucionar los problemas de los suscriptores?
Al solicitarle pronunciamiento acerca de la capacitación del talento humano de la

Empresa, casi la totalidad, como se describe en el gráfico, el 90% pronunció que la
Gerencia Comercial está dotada de personal idóneo y capacitado para realizar sus
funciones, cuestión que se interpreta como fortaleza organizacional.
De los anteriores resultados, se pudiera deducir quela Hidrológica De La

Cordillera Andina C.A, Barinas, a decir de la gran mayoría de sus empleados, tiene
gran capacidad operativa para su gestión y resolver problemas a los suscriptores, así
como también cuenta con un personal capacitado para realizar sus funciones y tareas.
Estos componentes internos pueden ser aprovechados para el beneficio de la
organización.
57
Gráfico 12. Respuestas al ítem No 12: ¿El clima laboral en la Hidrológica de

La Cordillera Andina C.A (HIDROANDES), Barinas es?
Acerca del clima laboral, el 50%, lo describe como incómodo, 30% como
conflictivo y el 20% como respetuoso. Estos resultados, que se observan en el
gráfico, sin duda, ilustran una problemática gerencial y laboral que pudiera ser
negativa para la gestión y resultados.
Aspectos Financieros
Gráfico 13. Respuestas al ítem No 13: ¿Considera usted que la Hidrológica

De La Cordillera Andina C.A (HIDROANDES), Barinas dispone de información
financiera en forma veraz y oportuna?
58
Asimismo, al solicitarles su opinión en relación al conocimiento de la existencia

de información financiera veraz y oportuna como se resume en el gráfico, el 75% de
los encuestados dijeron que no, solo el 25% expresó que si se disponía de esta
información.
Gráfico 14. Respuestas al ítem No 14: ¿La empresa Elabora sus estados
financieros?
Se ilustra que el 65% de los empleados manifestaron que si se elaboran los estados
financieros, esto forma parte de buena práctica administrativa y contable.
Gráfico 15. Respuestas al ítem No 15: ¿Considera Ud. que la información

financiera y económica contenida en los estados financieros de Hidrológica De
La Cordillera Andina C.A (HIDROANDES), Barinas es utilizada para el análisis
financiero?
59
Se ilustra que el 90% de los empleados manifestaron que no es utilizada para el

análisis financiero, hay debilidad para la corrección de desvíos en las metas.
Gráfico 16. Respuestas al ítem No 16: ¿Cuál cree Usted es la importancia de

los estados financieros para la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A.,
Barinas?
Se ilustra que el 65% afirma que los estados financieros son importantes porque
permiten conocer la situación financiera y económica de la Empresa el resto se
inclina preferiblemente por la opción de gestión y control.
Gráfico 17. Respuestas al ítem No 18: ¿En qué aspectos de la empresa es

utilizado el análisis financiero realizado por la Gerencia Comercial de la
Hidrológica de la Cordillera Andina C.A., Barinas?
60
Se ilustra que el 70% de los empleados manifestaron que el análisis financiero es

utilizado de manera preferencial en las actividades administrativas de la Empresa ,
sólo el 15% opina que es utilizado para planeación y toma de decisiones.
Gráfico 18. Respuestas al ítem No 19: ¿Se elabora el estado de flujo de

efectivo en Hidrológica De La Cordillera Andina C.A (HIDROANDES),
Barinas?
Se observa gráficamente que el 80% manifiesta que en la Hidrológica si se

realizan los flujos de efectivo, esto es una buena práctica en el manejo financiero y
contable de la empresa.
Gráfico 19. Respuestas al ítem No 20: ¿Determina la gerencia de la

Hidrológica de la Cordillera Andina C.A, barinas razones financieras?
61
Como se exhibe en el gráfico, una mayoría determinante del 90% de los

empleados opina que no se determinan razones financieras en la Hidrológica, esto es
muy negativo para la sana práctica y manejo de las finanzas, además las razones
financieras proporcionan información valiosa para la toma de decisiones sobre
finanzas.
Gráfico 20. Respuestas al ítem No 21: ¿Cree usted que los directivos de la
Hidrológica de la Cordillera Andina C.A, Barinas son diligentes en la
tramitación de las remesas financieras procedentes del Ejecutivo Nacional?
A este respecto una mayoría significativa considera diligentes a las autoridades de

la empresa a la hora de tramitar los flujos financieros pertenecientes al presupuesto
anual, esto es positivo para que no se acumulen las cuentas por pagar a proveedores y
empresas operadoras.
62
Los Listados de corte Reinstalaciones
Nuevas Instalaciones
Gráfico 21. Respuestas al ítem No 22: Para dar cumplimiento a la

programación y metas establecidas y en relación a la recaudación ¿Con qué
frecuencia se actualizan?:
Al momento de interrogarles sobre la frecuencia de actualización de información

relacionada con listados de corte, reinstalaciones y nuevas instalaciones, se observa:
listados de corte; 50% opinó que se hacían semanalmente; el 25% quincenal y
mensual respectivamente; reinstalaciones; el 60% contestó diariamente. Nuevas
instalaciones; El 55% se inclinó por la opción mensual, un 5% diariamente, y por las
opciones semanal y quincenal 20% para cada una respectivamente.
63
De lo anterior, tal y como se presenta en el gráfico, se nota claramente que hay

mucha disparidad en cuanto los procedimientos y al conocimiento de actividades
primordiales, no se trabaja en equipo
Gráfico 22. Respuestas al ítem No 23: ¿La Hidrológica De La Cordillera

Andina C.A (HIDROANDES), Barinas, cuenta con recursos financieros para
garantizar una eficiente prestación del servicio?
En referencia a si la Hidrológica de La Cordillera Andina CA. (HIDROANDES),

Barinas, cuenta con recursos financieros para garantizar la prestación de un buen
servicio, como se aprecia en el gráfico, los empleados se pronunciaron casi de manera
absoluta, es decir, el 95% que no cuentan con los recursos financieros para garantizar
dichos procesos. Esto denota una convicción marcada y unánime de carencia de
recursos financieros, se imponen estrategias financieras efectivas para gestionar y
adelantar lo concerniente a mejorar las finanzas.
64
Aspectos presupuestarios, tecnológicos y de responsabilidad
Gráfico 23. Respuestas al ítem No 24: ¿Considera usted suficiente el

presupuesto anual del a Hidrológica De La Cordillera Andina C.A?
Tal y como se puede observar en el gráfico, el 90 % de los empleados, una

mayoría determinante considera insuficiente el presupuesto anual, lo que significa
que el presupuesto es deficitario para cumplir con los compromisos y operaciones.
Gráfico 24. Respuestas al ítem No 25: ¿Cree usted que los directivos de la
Hidrológica de La Cordillera Andina C.A, Barinas, son diligentes en la
tramitación de un presupuesto suficiente?
65
Según el 80 %, el tren directivo no es diligente y carece de iniciativa para lograr

un presupuesto acorde con las necesidades de la Empresa. Lo que hace pensar que
esto pudiera ser una causa grave de la escasez de recursos financieros.
Gráfico 25. Respuestas al ítem No 26: ¿Considera usted que la Hidrológica De

La Cordillera Andina C.A (HIDROANDES), Barinas se ha modernizado con
equipos automatizados de registros de clientes para mejorar el proceso de
recaudación?
Cuando se consultó respecto a este aspecto, como lo señala el gráfico, El 90%

opina que la Hidrológica no se ha modernizado con equipos automatizados de
registros de clientes para mejorar la recaudación.
Gráfico 26. Respuestas al ítem No 27: ¿Conoce usted de la existencia de un

Plan Comunicacional Externo de la Hidrológica De La Cordillera Andina C.A
(HIDROANDES), Barinas?.
66
En el gráfico se ilustran las respuestas respecto a si los empleados de la

Hidrológica conocen si existe en plan comunicacional externo, la mayoría
significativa, es decir, el 80% respondió que no conoce ningún plan de comunicación
externo, sólo un 20% dice conocerlo.
Gráfico 27. Respuestas al ítem No 28: ¿Quién es el responsable del

financiamiento de la Hidrológica De La Cordillera Andina C.A
(HIDROANDES), Barinas?.
En cuanto a la responsabilidad del financiamiento de la empresa, como se puede

ver en el gráfico, la gran mayoría de los empleados, el 95% opinó que la Junta
Directiva y la presidencia de la empresa los responsables principales del
financiamiento de la Hidrológica De La Cordillera Andina C.A (HIDROANDES),
Barinas. Sólo un 5% involucra al gerente de finanzas en esa responsabilidad.
67
Otros factores de incidencia financiera
Gráfico 28. Respuestas al ítem No 29: ¿Existen factores que afectan la

recaudación en la Hidrológica De La Cordillera Andina C.A (HIDROANDES),
Barinas?
Se observa que la totalidad de los empleados están seguros de la existencia de

diversos factores que inciden significativamente en la recaudación.
Gráfico 29. Respuestas al ítem No 30: ¿Cuáles de los siguientes factores

afectan la recaudación?
A este respecto, el 40% cree que la recaudación es afectada por la cultura de pago
de los suscriptores de la ciudad de Barinas, el otro 60% se inclinan por el régimen
tarifario, la política partidista y el mal servicio.
68
Auditoría Externa
Se trata de desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a

una empresa y de amenazas que ésta debería evitar. No se pretende desarrollar una
lista exhaustiva de todos los posibles factores, que pudieran influir en la empresa; lo
que se persigue es identificar las variables claves que ofrecen respuestas factibles.
Se estudió la opinión de los usuarios particulares, quienes constituyen las unidades

de análisis; el entorno económico, determinado por las fuentes de financiamiento y el
legal que regula las tarifas de los servicios públicos. Todo esto para palpar la opinión
de la población en estudio, que a juicio de Hernández (op.cit) es el conjunto de todos
los casos que concuerdan con una serie de especificaciones, y en el presente trabajo
del usuario suscriptor debidamente registrado por el sistema de catastro de la
Hidrológica de la Cordillera Andina C.A, HIDROANDES, Barinas.
Para conocer la opinión de las unidades de análisis o casos, se diseñó un

instrumento de recolección de información, tipo cuestionario, que permitió obtener
los siguientes datos: frecuencia con que se cancela el servicio, razones por las que no
se cancela el servicio de agua, atención en oficinas comerciales, satisfacción con el
servicio, si poseen dispositivo de medición y si éstos funcionan adecuadamente, si les
llega la factura oportunamente, continuidad en el servicio y la calidad del agua.
En cuanto a la muestra, se calculó respecto a los usuarios o suscriptores

particulares, con calculadora del tamaño de la muestra disponible en línea, con los
siguientes parámetros: 5 % de error y 95 % de intervalo de confianza, con una
población, según el catastro de la Hidrológica de 48.000 suscriptores residenciales,
quedando definitivamente constituida por 384 elementos muestrales. Para el entorno
económico, determinado por las fuentes de financiamiento, se recabó información
documental obtenida de la propia Hidrológica estudiada. Para el legal que regula las
tarifas de los servicios públicos se revisó el ordenamiento legal vigente. A
continuación se muestran los resultados.
69
Auditoría Externa. Opinión de los suscriptores
Gráfico 30. Respuestas al ítem No 01: ¿Con que frecuencia cancela el servicio
de agua potable?
En cuanto a la frecuencia de cancelación del servicio, tal y como lo describe el

gráfico, el 39,59 % nunca paga el servicio, el 38,54 lo hace pocas veces, el 15,10%
algunas veces y el 26% lo hace siempre. Como puede observarse la tendencia de pago
es bajísimo, entre los que nunca pagan y los que lo hacen pocas veces suman 78%
aproximadamente, el otro porcentaje no presenta una conducta de continuidad en el
pago. Esto refleja un grave problema a resolver por la Hidrológica, ya que, la
recaudación es una de sus principales fuentes de financiamiento.
Gráfico 31. Respuestas al ítem No 02: ¿Por qué razón usted dejaría de
cancelar servicio de agua potable?
70
En el gráfico, están representados los resultados respecto a las razones por las
cuales dejaría de pagar el servicio, el 21,88% dice por no tener dinero, el 25,78% cree
que debe ser gratis y que es una obligación del gobierno, un 15,63% contestó por no
tener una oficina de pago cerca, 29,69 % por inconformidad con el servicio y el
7,03% por todas las razones anteriores. Lo anterior refleja que la mayor parte de los
usuarios no pagan el servicio y lo hacen por múltiples razones, siendo la económica,
la percepción de un mal servicio las principales, la creencia en el proteccionismo del
estado y las pocas oficinas para pagar, las principales.
Gráfico 32. Respuestas al ítem No 03: ¿Cómo califica la atención en las

oficinas comerciales de HIDROANDES?
En cuanto a la atención al cliente en las oficinas comerciales, tal como se refleja

gráficamente, el 15,63% la considera muy mala, el 40,88 % opina que es mala, un
23,70% regular, buena el 12,76% y muy buena el 7,03%. Se nota claramente que,
según la mayoría de los encuestados, la atención es vista como mala o muy mala, en
el orden aproximado del 56%. Esta situación acarrea problemas de captación de la
recaudación, además puede disminuir la posibilidad de participación de la comunidad
en una gestión integral del servicio.
71
Gráfico 33. Respuestas al ítem No 04: ¿Cómo califica la prestación del servicio
de agua por parte de HIDROANDES?
El 42,18% califica como malo el servicio prestado por la Hidrológica, como se ve

en el gráfico, el 23,43 opina que es muy malo, 25% regular, 8,85% lo considera
bueno y 0,52% muy bueno. Como puede observarse una mayoría muy significativa
considera que el servicio prestado es malo, esta percepción desanima al usuario a
pagar el servicio, ya que se considera insatisfecho.
Gráfico 34. Respuestas al ítem No 05: ¿Posee Usted un medidor de agua en su

casa?
Como se representa gráficamente, el 65%, no tiene medidor de agua en su

vivienda, sólo un 35% posee medición. Esto atenta contra la recaudación, ya que,
agua que no se mide agua que no se cobra.
72
Gráfico 35. Respuestas al ítem No 06: ¿Considera Usted qué es fácil pagar el
servicio de agua potable y saneamiento en Hidroandes, Barinas?
Como se representa gráficamente, el 80%, considera difícil paga el servicio en las

oficinas de la Hidrológica, mientras que el 20 % expresó que es fácil.
Gráfico 36. Respuestas al ítem No 07: ¿Diga la razón por la cual es difícil
pagar el servicio de agua potable y saneamiento en Hidroandes, Barinas?
En estos resultados se observan varios problemas, uno es que no poseen

suficientes oficinas o cajas para pagar, esto a su vez congestionan las pocas ya
existentes, otra debilidad es que no han diversificado las modalidades de pago, puntos
de venta, transferencia en línea y otras. Todo esto incomoda al usuario y merma la
recaudación.
73
Gráfico 37. Respuestas al ítem No 08: ¿Cada cuánto tiempo llegan las facturas
por consumo de agua?
Como puede observarse en el gráfico anterior un 65% recibe su factura con dos
meses de retardo, este es un número importante de suscriptores que no acuden con
regularidad a las cajas de recaudación a pagar el servicio. Esto entre otras cosas ,
incide negativamente en los ingresos y flujos de efectivo.
Gráfico 38. Respuestas al ítem No 09: ¿Cómo llega el agua a su casa?
El 60% tiene cobertura por redes o acueductos, un 40% todavía carece de redes y
tuberías, recibe el agua por cisternas. Esto significa gran cantidad de dinero por pago
de transporte de agua.
74
Gráfico 39. Respuestas al ítem No 10: ¿En qué condiciones llega el agua a su
vivienda?
Como se representa gráficamente, el 65%, considera el agua suministrada como

de mala calidad, solo a un 35% le llega limpia.
Gráfico 40. Respuestas al ítem No 11: ¿Con qué frecuencia llega el agua a su
casa?
Estas respuestas nos ilustran la prestación de un servicio deficiente, el 50% afirma

que no le llega el agua, si no esporádicamente.
75
Gráfico 41. Respuestas al ítem No 12: ¿Por cuál de los siguientes medios de
comunicación recibe información de HIDROANDES?
Al consultarles sobre el medio de comunicación a través del cual La Hidrológica

de la Cordillera Andina (Hidroandes) se comunica con él, como usuario, como se
refleja en el gráfico, el 8,07% se manifestó que por TV, 7,03% por radio, 5,46%
contestó por prensa escrita, 4,94% a través de trípticos, el resto, es decir, 74,5%
manifestó que por ningún medio. Aquí se observa un grave problema de
comunicación externa y con el usuario que es el receptor del servicio y a la vez
importante fuente de recaudación.
Entorno Económico
Respecto a la descripción de resultados del entorno económico, orientado a las

fuentes de financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera Andina CA., se recurrió
al análisis documental y a datos obtenidos de la propia Hidrológica estudiada;
Informes de Gestión Anual de Los últimos cinco años, estados financieros, gacetas
oficiales, reportes de la Gerencia Comercial y otros documentos.
En el siguiente cuadro, identificado con el número 2 puede observarse que las

fuentes de financiamiento principales son los aportes del Ejecutivo Nacional por vía
del Presupuesto, y los ingresos propios obtenidos por la recaudación o cobro a los
76
usuarios como retribución por la prestación del servicio. Los referidos datos indican
claramente que el gobierno central no suministra oportunamente, ni de manera
completa el recurso financiero correspondiente a los montos presupuestarios. Al
analizar, por ejemplo el monto del presupuesto correspondiente al año 2010, éste es
de 65.581.629,57 bolívares fuertes y Ejecutivo Nacional sólo aportó financieramente
615.608,78, hasta la presente fecha. Esta situación se repite en todos los años, tal y
como se ilustra en el cuadro referido.
Cuadro 2
Fuentes de financiamiento
TRANSF. DEL
TOTAL PRESP.
AÑO Nº DE GACETA EJECUTIVO INGRESOS
MODIFICACIÓN
NACIONAL
2010 39082 65.581.629,57 615.608,78 22.216.178,96
2009 58652 64.365.805,25 730.000,00 17.541.716,29
2008 5834 26.853.846,29 3.424.000,00 12.932.956,98
2007 5798 31.252.092,19 2.804.274,26 11.375.723,70
2006 5750 16.890.098,63 1.450,00 9.291.433,20
Lo anterior plantea una problemática para la Empresa, ya que el presupuesto es

insuficiente y a esto se adiciona el hecho de que los aportes financieros con cargo a
esta asignación presupuestaria no se hacen completos, ni en forma sostenida y
oportuna. La situación planteada pudiera disminuir la capacidad de la Hidrológica
para cumplir con la responsabilidad constitucional de prestar eficientemente un
servicio vital para la población y la limita en su capacidad para atender los numerosos
problemas planteados por los usuarios.
77
En el cuadro comentado también se ilustra que la otra fuente de financiamiento es

la recaudación o ingresos propios, que representa el efectivo con el que realmente
dispone la Empresa, en forma segura, día a día para sus operaciones. Del análisis de
los datos recopilados, se observa como esta recaudación es insuficiente para cubrir la
brecha financiera. Sin embargo, se señala que ha venido creciendo tímidamente en los
últimos cinco años, siendo el aumento tarifario el elemento responsable más
sobresaliente de ese crecimiento.
Asimismo, se analizaron datos respecto a los montos financieros causados,

ejecutados, pagados y deudas de la Hidrológica durante los cinco últimos años. Tal y
como se refleja en el cuadro identificado con el número 3, la Empresa ha tenido la
necesidad de ejecutar sus presupuestos en forma total, y de sus compromisos con
terceros ha honrado cerca de un promedio anual del 69%, sin embargo, se le ha ido
acumulando deudas en forma significativa, que a la fecha están por el orden de
52.361.269,94 bolívares fuertes. Esto sin duda, es una carga muy pesada que merma
la capacidad de negociación con proveedores y empresas operadoras, además, limita
la capacidad de respuesta a las comunidades de la ciudad de Barinas.
Cuadro 3
Monto Ejecutado en Bs.
MONTOS TOTALES EN Bs. DE LO EJECUTADO

MONTO MONTO DEUDA
AÑOS
EJECUTADO PAGADO EXIGIBLE
2010 59.640.085,97 44.352.419,61 15.287.666,36
2009 50.568.841,64 38.979.325,65 11.589.515,99
2008 49.684.505,46 40.801.471,58 8.883.033,88
2007 24.064.177,85 14.249.575,31 9.814.602,54
2006 29.758.689,58 22.972.238,41 6.786.451,17
78
Otro aspecto importante que surge como resultado de esta investigación

documental y que tiene que ver directamente con las finanzas de la Hidrológica de la
Cordillera Andina C.A., tiene que ver con la manera como la empresa maneja su
producto, el agua, sujeto principal del proceso de comercialización y mercadeo de la
Empresa. Como se refleja en el gráfico identificado con el número 41, la producción
de agua se situó el año 2010 en 180.486.306 metros cúbicos y sólo se facturó
80.592.476,05 metros cúbicos, es decir, se dejó de facturar un aproximado de
100.000.000 metros cúbicos, o lo que es lo mismo el 55, 55 %. Y agua que no se
factura, no se cobra y por lo tanto esto se refleja negativamente en la recaudación y en
las finanzas de la Empresa, variable ésta que limita su funcionamiento y logro de
objetivos.
Gráfico 42. Agua Facturada Vs. Agua no Facturada 2010
La situación anteriormente ilustrada, se repite para los años anteriores, como se

observa el gráfico identificado con el número 60, el 54,6 % del agua producida no se
facturó.
79
Gráfico 43. Agua Facturada Vs. Agua no Facturada AA
En este orden de ideas, otro asunto importante objeto de este análisis financiero,
se refiere a datos obtenidos del Informe de Gestión Anual HIDROANDES (2010), y
que se resaltan en el cuadro número 4 y que también dibujan la seria problemática
financiera de la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A. Respecto a la medición que
hace la Hidrológica del consumo de agua de los consumidores o usuarios, se observa
que la Empresa requiere de 161.849 medidores instalados para realizar un proceso de
medición cónsono con sus necesidades, de esta cantidad sólo tiene 23.986 instalados,
es decir, existe un déficit de 137.863, o lo que es lo mismo un 85% aproximadamente.
Esto pudiera explicar, en parte la baja facturación, asunto éste que disminuye la
capacidad de cobro y genera pérdidas de gran magnitud, que se reflejan en los
estados financieros año tras año.
Cuadro 4.
Medición
Nº DE MEDIDORES NECESARIOS 161.849,00
Nº DE MEDIDORES INSTALADOS 23.986,00
DEFICIT 137.863,00
80
Por último, como parte complementaria de este análisis y en relación con el

financiamiento internacional por parte de Organismos Multilaterales u otras entidades
financieras externas, se indica que de la revisión hecha a los Informes de la Gestión
de HIDROANDES (Ob.Cit), del período estudiado no se consiguieron evidencias de
que se haya suscrito ningún convenio con este propósito. De datos revisados en
informes más antiguos y con intención de referirlos en estos resultados, los últimos
financiamientos internacionales, se suscribieron con la Corporación Andina de
Fomento C.A.F, uno en el año 1.996 cuyo objeto fue la Instalación del Centro
Automatizado de Control Operativo y el otro más reciente en el año 1.999 para
Mejoras en la Planta de Potabilización del Río Santo Domingo, ambos convenios de
financiamiento se hicieron por intermediación del Ministerio del Ambiente por
órgano del Ministerio de Finanzas. Ver cuadro 5.
Cuadro 5
Financiamiento internacional.
AÑO OBJETO ORGANISMO MONTO
Centro Control
1.996 C.A.F 18Mill $
Operativo
Mejoras Planta
1.999 C.A.F 10Mll $
Potabiliz
Entorno Legal
En cuanto al entorno legal, resulta primordial referir que, la Empresa estudiada

tiene la obligación por mandato constitucional de prestar un servicio eficiente y de
calidad a la población, ya que actúa en este sentido por delegación del nivel central.
Lo anterior está contenido en el artículo 117 que reza que todas las personas tendrán
derecho a disponer de bienes y servicios de calidad, así como a una información
81
adecuada y no engañosa sobre el contenido y características de los productos y

servicios que consumen, a la libertad de elección y a un trato equitativo y digno. La
ley establece los mecanismos necesarios para garantizar esos derechos, las normas de
control de calidad y cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de defensa del
público consumidor, el resarcimiento de los daños ocasionados y las sanciones
correspondientes por la violación de estos derechos.
Por otra parte, de la revisión documental se extrae que la competencia de la

prestación del servicio es concurrente del nivel central y los municipios, sin embargo
en la realidad no es así, ya que los municipios no han cumplido con la norma
constitucional y ha recaído la responsabilidad en el nivel central a través de las
hidrológicas regionales. La norma referida está contenida en el artículo 184 CRBV
(Ob. Cit), en los siguientes términos: es de la competencia del Municipio el gobierno
y administración de sus intereses y la gestión de las materias que le asigne esta
Constitución y las leyes nacionales, en áreas como Servicio de agua potable,
electricidad y gas doméstico, alcantarillado, canalización y disposición de aguas
servidas.
También es importante acotar, que si bien es cierto que la Hidrológica de la

Cordillera Andina C.A es un ente descentralizado, de derecho público y con
personalidad jurídica propia, no es menos cierto que tiene una fuerte dependencia del
nivel central. Este tramita y aprueba su presupuesto, le otorga el financiamiento
interno, toma decisiones, le impone las tarifas y da los lineamientos en cuanto a
políticas de prestación del servicio y todo esto lo hace a través de HIDROVEN y la
Superintendencia Nacional de los Servicios de Agua Potable y de Saneamiento,
artículo 28 Ley de Prestación del Servicio de Agua Potable y Saneamiento (2002).
Una última e importante consideración y análisis del entorno legal es que la

Hidrológica de la Cordillera Andina C.A, se rige por el régimen tarifario impuesto
por el Gobierno Central, lo que le impide ser flexible o realizar modificaciones que
permitan paliar su difícil situación financiera. Su marco de acción en este sentido está
definido en la Gaceta Oficial número 374.372 del 25 de enero del 2010. Según el
82
artículo 2 de este instrumento legal se le asigna a HIDROANDES un precio medio

referencial de 0.60 bolívares fuertes por metro cúbico de agua, más un factor que se
aplica dependiendo del uso, la zona geográfica y la actividad económica a la cual está
destinado el Inmueble y que oscila entre 0.75 y 3 bolívares fuertes. Estas bajas tarifas,
llamadas sociales, están subestimadas en virtud de los costos de operación,
distribución y mantenimiento de las redes de acueducto y actividades conexas, a la
vez que pudiera ser una de las razones de la baja recaudación de acuerdo a lo ya
analizado anteriormente. Ver cuadro 6
Cuadro 6
Aspectos Legales
ARTICUL
INSTRUMENTO CONTENIDO
O
Impone prestación servicios eficientes y

117
Constitución calidad.
Nacional
Competencia concurrente de municipios y nivel
184
central en prestación de servicio.
Ley de Prestación del

Servicio de Agua Centraliza decisiones en HIDROVEN y
28
Potable y Superintendencia Nacional.
Saneamiento
Gaceta Oficial
2 Régimen Tarifario.
374.372
83
Fase 2: Análisis.
Una vez identificadas las variables del sistema, con la realización de las auditorías
internas y externas, se procedió a realizar el Análisis Estructural o Fase II, tal como se
describe a continuación:
El análisis estructural es una herramienta para la estructuración de una reflexión

colectiva, que permite describir un sistema mediante la elaboración de una matriz de
relaciones directas de todos sus elementos. Por lo que el autor del presente trabajo
usó la herramienta de análisis prospectivo MIC MAC, Matrices de Impactos
Cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación, que tuvo por objeto
identificar las principales variables estructurales, así como, determinar de forma
contraintuitiva, sus principales influencias y dependencias.
En una primera etapa, se definieron y describieron las variables que caracterizan el

sistema estudiado y su entorno (internas y externas), basado en los resultados de la
fase anterior de Auditoría Interna, Auditoría Externa y revisión documental con el
concurso y criterio de los empleados que conforman las Gerencia Comercial y
Financiera de la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A., así como del resto de los
Gerentes de la empresa. Todo lo anterior con la finalidad de saber el comportamiento
actual y descubrir las tendencias futuras. A continuación se relacionan las variables
resultantes:
1. Misión (Ms)
2. Visión (Vs)
3. Manuales (Mn)
4. Capacidad operativa (cap op)
5. Talento humano (talen hum)
6. Clima laboral (cli lab)
7. Plan de comunicación externo ( PL.C.Ex )

84
8. Información Financiera ( InfoF)
9. Análisis financiero ( AnaF)
10. Gestión de recursos financieros (GesF)
11. Capacidad financiera (CapF)
12. Eficiencia en gestión Presupuestaria (EfiGPp)
13. Tecnología de la Información (TecI)
14. Cultura de pago (CulPg)
15. Atención al cliente (AtCl)
16. Calidad del servicio (CalSer)
17. Calidad del agua (calAg)
18. Infraestructura comercial ( Inf Co)
19. Financiamiento nacional (F nac)
20. Recaudación (recaud)
21. Financiamiento internacional (F int)
22. Régimen tarifario (reg tarf)
23. Marco legal regulatorio (marc leg)
24. Eficiencia en cobranza (Ef Cob)
25. Presupuesto Anual (PpAn)
26. Medición (Med)
27. Agua no contabilizada (AgNoCont)
Una vez listadas las variables, se procedió a alimentar el programa con los datos
para obtener las matrices de entrada, ponderando el peso de su influencia en el
sistema, con la siguiente clasificación: de 0 a 3, con la capacidad de informar sobre
85
las posibles influencias:0: Ninguna influencia, 1: Bajo, 2 ,Promedio, 3: Fuerte, P:

Potencial.
De este procedimiento se obtuvo la matriz de entrada MID o de influencia directa,

que se ilustra a continuación en el cuadro número 7. Igualmente surge la matriz
MIDP o de influencias directas potenciales que se observa en el cuadro 8.
Cuadro 7
Matriz MID. De Influencias Directas

1 : Ms
2 : Vs
3 : Mn
4 : Cap op
5 : Tal hum
6 : Cli lab
7 : Pl. C. Ext
8 : InfoF
9 : AnaF
10 : GesF
11 : CapF
12 : EfiGPp
13 : TecI
14 : Culpg
15 : AtCl
16 : CalSer
17 : CalAg
18 : Inf Com
19 : Fnac
20 : recaud
21 : Fint
22 : RegTarf
23 : MarcLeg
24 : Ef Cob
25 : PpAn
26 : Med
27 : AgNoCont
1 : Ms 0 2 1 P 3 2 3 P P 3 P 1 1 P 3 3 3 2 2 3 3 0 0 3 3 3 3
2 : Vs 3 0 2 3 3 2 3 P P 3 P 3 2 P 3 3 3 3 2 3 3 0 0 3 3 3 3
3 : Mn P P 0 2 3 3 3 2 P 3 P 3 3 0 3 3 3 P P 3 3 P 3 3 P 3 2
4 : Cap op 3 3 3 0 3 3 3 1 3 3 3 3 0 P 3 3 3 0 3 3 3 P 0 3 3 3 3
5 : Tal hum 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 P P 3 3 3 3
6 : Cli lab 1 1 1 3 3 0 3 P P 3 P 3 3 P 3 3 3 3 P 3 P 0 0 3 P 1 P
7 : Pl. C. Ext 3 3 3 3 3 3 0 P P P 3 P 1 3 3 3 P 3 3 3 3 3 P 3 3 0 0
8 : InfoF 0 0 3 3 3 P P 0 3 3 3 3 3 0 P 3 0 3 3 3 3 0 0 3 3 3 3
9 : AnaF 0 0 0 3 3 0 0 3 0 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 0 0 3 3 3 3
10 : GesF 3 3 P 3 3 3 2 3 3 0 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 0 0 3 3 3 3
11 : CapF 3 3 P 3 3 P 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 P 0 3 3 3 3
12 : EfiGPp 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 0 3 3 3 3 3 3 3 P 0 3 3 P P
13 : TecI 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 P P 3 3 3 3
14 : Culpg 3 3 0 3 3 0 3 0 0 0 3 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 3 P 3 3 P P
15 : AtCl 3 3 3 3 3 3 3 3 3 P 3 P 3 3 0 3 3 3 3 3 3 1 1 3 3 2 P
16 : CalSer 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 0 0 3 3 3 3
17 : CalAg 3 3 3 3 3 P P P P P 3 P 3 3 3 3 0 3 3 3 3 0 0 3 3 0 0
18 : Inf Com 3 3 P 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 3 3 3 1 1 3 3 3 3
19 : Fnac 3 3 P 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 3 3 3 P 3 3 3 3
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
20 : recaud 3 3 P 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 P 3 3 3 3
21 : Fint 3 3 P 3 3 P 3 3 3 3 3 P 3 3 3 3 3 3 3 3 0 P P 3 3 3 3
22 : RegTarf P P P 3 P P 3 3 3 P 3 P P 3 3 3 3 3 3 3 P 0 3 3 3 P P
23 : MarcLeg P P 3 P P P P P 0 1 0 1 P 0 3 1 3 3 3 2 3 3 0 3 3 0 0
24 : Ef Cob 3 3 3 3 3 P 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 P P 0 3 0 0
25 : PpAn 3 3 0 3 3 P 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 P P 3 0 3 3
26 : Med 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 P P 3 3 0 3
27 : AgNoCont 3 3 P 3 3 P 3 3 3 3 3 3 3 P 3 3 P 3 3 3 3 0 0 3 3 3 0
86
Cuadro 8
Matriz MIDP. De Influencias Directas Potenciales
1 : Ms
2 : Vs
3 : Mn
4 : Cap op
5 : Tal hum
6 : Cli lab
7 : Pl. C. Ext
8 : InfoF
9 : AnaF
10 : GesF
11 : CapF
12 : EfiGPp
13 : TecI
14 : Culpg
15 : AtCl
16 : CalSer
17 : CalAg
18 : Inf Com
19 : Fnac
20 : recaud
21 : Fint
22 : RegTarf
23 : MarcLeg
24 : Ef Cob
25 : PpAn
26 : Med
27 : AgNoCont
1 : Ms 0 2 1 3 3 2 3 3 3 3 3 1 1 3 3 3 3 2 2 3 3 0 0 3 3 3 3
2 : Vs 3 0 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 0 0 3 3 3 3
3 : Mn 3 3 0 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2
4 : Cap op 3 3 3 0 3 3 3 1 3 3 3 3 0 3 3 3 3 0 3 3 3 3 0 3 3 3 3
5 : Tal hum 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
6 : Cli lab 1 1 1 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 3 3 1 3
7 : Pl. C. Ext 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0
8 : InfoF 0 0 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 0 3 3 0 3 3 3 3 0 0 3 3 3 3
9 : AnaF 0 0 0 3 3 0 0 3 0 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 0 0 3 3 3 3
10 : GesF 3 3 3 3 3 3 2 3 3 0 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 0 0 3 3 3 3
11 : CapF 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3
12 : EfiGPp 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3
13 : TecI 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
14 : Culpg 3 3 0 3 3 0 3 0 0 0 3 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
15 : AtCl 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 1 1 3 3 2 3
16 : CalSer 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 0 0 3 3 3 3
17 : CalAg 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 0 0 3 3 0 0
18 : Inf Com 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 3 3 3 1 1 3 3 3 3
19 : Fnac 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 3 3 3 3 3 3 3 3
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
20 : recaud 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3
21 : Fint 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3
22 : RegTarf 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3
23 : MarcLeg 3 3 3 3 3 3 3 3 0 1 0 1 3 0 3 1 3 3 3 2 3 3 0 3 3 0 0
24 : Ef Cob 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 0 3 0 0
25 : PpAn 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3
26 : Med 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3
27 : AgNoCont 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 3 3 3 0
La Matriz de Influencias Directas (MID) del cuadro 7 representa las influencias

directas y las dependencias entre las variables actuales, que corresponden a la
situación actual. En el cuadro 46 se presenta la Matriz de influencias directas
Potenciales (MIDP) que es un complemento de la matriz MID, que se corresponde
con el escenario futuro, teniendo en cuenta también las posibles relaciones. Las
influencias se ponderan de 0 a 3:
0 = Para variables que no guardan ninguna relación.
1 = Para variables que guarden relación débil.

87
2 = Para variables con relación moderada.
3 = Para variables con relación fuerte.
P= Relación de variables no inmediata sino con horizonte de potenciarse en

futuro.
Como primer resultado relevante, el software arroja las variables según fueron
ponderadas por el equipo de trabajo, mostrando a la izquierda del gráfico, la
clasificación directa, y a la derecha el resultado de la clasificación indirecta:
MICMAC, resultado de la operación matemática del programa. Tal como se muestra
en el gráfico 43.
Grafico 44. Clasificación indirecta.
Como puede apreciarse, no se observa variación evidente entre ambas columnas,

lo que puede interpretarse que no hay variables ocultas, y que el equipo de trabajo
tiene una imagen clara de la realidad del sistema. Solo cambia de posición de manera
88
llamativa, la variable agua no contabilizada, que pasa del lugar 16 de la clasificación

directa, a la posición 13 de la indirecta.
El siguiente grafico número 44, arrojado por el programa es una de las

herramientas más importantes, ya que permite la ubicación de las variables en
términos de influencia y dependencia, así como determinar las variables más
influyentes del sistema. Se trata de un plano donde el eje de las abscisas corresponde
a la dependencia y el eje de las ordenadas a la influencia.
Gráfico 45. Plano de Influencias Directas
Las variables o componentes del sistema objeto de estudio se presentan

en un plano de dos ejes, teniendo en el grado de influencia (eje vertical) y el
grado de dependencia (eje horizontal) como resultado de las relaciones
evaluadas por los expertos en la calificación de la matriz. En el cuadro 43 se
presentan cuatro cuadrantes o ubicaciones, con un significado enmarcado en la
siguiente clasificación:
89
En el cuadrante 1 de las variables de poder, entendidas como variables

que presentan niveles de influencia alta dentro del sistema estudiado y cuya
dependencia del resto de componentes es relativamente baja, en el presente
caso no se observan variables en dicho cuadrante.
En relación al cuadrante 2, se ubican las variables de conflicto, aquellas que

después de la calificación, resultan con niveles de influencia y dependencia altos;
pueden ser entendidas como aquellas variables que podrían estar generando
situaciones de doble vía, dada la influencia en otras variables del sistema, y de estar
condicionadas por el comportamiento de las variables que las influyen. Tal como se
aprecia en el gráfico 43, la gran mayoría de las variables del sistema se ubican en este
cuadrante, confiriéndole la característica de inestable. Se destacan como las
influyentes y más dependientes: Talento humano, Calidad del servicio, Recaudación,
Infraestructura comercial, Financiamiento nacional y Financiamiento internacional.
Con respecto al cuadrante 3, se aprecian las variables Plan de comunicación

externo, Calidad del agua y Misión, las cuales son consideradas de dependencia o
efecto, se localizan en niveles altos de dependencia; presentan una influencia baja en
el sistema estudiado; este factor hace que se consideren como variables que reciben
los efectos de los cambios que ocurren en las variables con las cuales presentan
relaciones.
En el cuadrante 4 se identifican las variables de indiferencia, que en el presente

estudio corresponden al Marco legal y Régimen tarifario, las cuales resultaron con
niveles de influencia y dependencia relativamente, considerándose así componentes
del sistema que no ejercen un peso relevante en las relaciones, pero que dependiendo
de su naturaleza y teniendo en cuenta el conocimiento y reflexión de los expertos,
pueden potenciar su movimiento hacia los diferentes cuadrantes del gráfico de
influencia y dependencia.
Las variables de pelotón situadas sobre los límites medios del gráfico y cuyo
comportamiento no se puede enmarcar de manera definitiva en uno de los cuatro
cuadrantes. Así, surge este pequeño espacio, que se denomina cuadrante de pelotón,
90
cuyas variables no definen su naturaleza en términos de influencia y dependencia,

sino que podrían considerarse como aquellos componentes “camaleón” que,
dependiendo de las variaciones del sistema, adquieren un rol o comportamientos
diferentes, asumiendo el papel de variables inciertas, susceptibles a los cambios que
presente el sistema. Este grupo de componentes se ubica en las medias de los ejes,
en la actual investigación se ubicaron las variables manuales, cultura de pago y clima
laboral.
Visto lo anterior, es importante destacar que se trata de un sistema inestable, ya

que el grupo de variables o componentes se localiza, en su mayoría, en el cuadrante
2; el comportamiento y variaciones hacen que se presenten cambios inesperados y
frecuentes, existiendo en los sistemas de esta naturaleza variables que presenta
relaciones de doble vía (influencia y dependencia), variables que reciben los efectos
de las dos anteriores y aquellas indiferentes y camaleón.
Los resultados anteriores se ilustran en el gráfico a continuación con el No.45.

Denominado gráfico de influencias directas y que se determina a partir de la Matriz
de Influencias Directas (MID).
Gráfico 46. Influencias Directas.

91
Como puede observarse, en el sistema todas las variables están interrelacionadas

de manera fuerte, condición que debe ser considerada para la planificación estratégica
prospectiva.
Visto lo anterior, se observa el Plan de influencias y dependencias indirectas, tal y

como se ilustra en el grafico número 46 y que se determina a partir de la Matriz de
influencias indirectas.
Gráfico 47. Plano de Influencias y Dependencias Indirectas
Como se comentó arriba, no hay diferencias relevantes entre la clasificación

directa e indirecta de las variables del sistema, llama la atención el discreto
desplazamiento de la variable presupuesto anual, hacia el área de las variables más
influyentes o variables clave, lo que sugiere la necesidad de que a futuro mediato
deba darse mayor importancia, ya que éstas sobredeterminan el sistema.
Como puede observarse en el gráfico de la influencia indirecta, identificado con el

número 47, las variables con más influencia indirecta son Recaudación, Talento
humano y Calidad de servicio, aspectos que serán considerados en la elaboración de
la propuesta estratégica.
92
Gráfico 48. Influencias Indirectas.
Ahora, se observa en el gráfico número 48, el plano de influencias y dependencias

directas y potenciales. Este plano se determina a partir de la matriz de MIDP.
Gráfico 49. Plano de Influencias Directas Potenciales.

93
En este plano que es usado para la elaboración de estrategias a largo plazo, se debe
resaltar que en el cuadrante 1 se ubica la variable Régimen tarifario, desplazándose
desde el cuadrante 4 al 1, transformándose en una variable de poder, muy influyente
y menos dependiente, condición indispensable para la planeación de escenarios de la
empresa a largo plazo. En el cuadrante 2 se aprecian cambios significativos en la
posición de las variables Financiamiento internacional y capacidad financiera,
convirtiéndose junto a la recaudación y Talento humano en variables a considerar en
la planificación futura.
Se observa igualmente que las variables Plan de comunicación externa y Calidad

del agua se movilizó del cuadrante 3 al 2, proyectándose como más dependientes e
influyentes. Es de acotar que aún con los cambios descritos, la mayoría de las
variables del sistema se ubican en el cuadrante 2, por lo que a futuro el sistema sigue
luciendo inestable. De las variables pelotón del plano de influencias directas, solo
permanece Cultura de pago. Todas estas observaciones se evidencian en el grafico 49,
que se muestra a continuación.
Gráfico 50. Influencias Directas Potenciales.

94
Para finalizar este segmento, se presenta un resumen de las catorce principales

variables, según los resultados arrojados por el software MIC MAC:
1. Talento humano.
2. Recaudación
3. Calidad del Servicio
4. Infraestructura comercial
5. Financiamiento Nacional
6. Financiamiento Internacional
7. Tecnología de la información
8. Capacidad operativa
9. Presupuesto anual
10. Plan de comunicación externo
11. Capacidad financiera
12. Calidad del Agua
13. Régimen tarifario
14. Agua no contabilizada.
Matriz FODA
Como herramienta para confeccionar la propuesta, se hizo uso de la matriz FODA,

en la que fueron ubicadas las variables según resultaron de la investigación y análisis
precedente (procesos de auditoria interna y externa y análisis prospectivo con
herramienta MICMAC). Se ubicaron las variables como oportunidad, amenaza,
fortaleza o debilidad. Cuadro No 9
95
Cuadro 9
Oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades para el financiamiento de la

Hidrológica de la Cordillera Andina C.A.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
2. tecnologías de la información 1. Régimen tarifario
3. recaudación 2. Presupuesto Anual
4. Plan de comunicación externo 3. Financiamiento nacional
5. Calidad del servicio
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Misión
1. Capacidad operativa
2. capacidad financiera
2. Talento humano
3. Agua no contabilizada
Ahora bien, habiéndose identificado las oportunidades, amenazas, fortalezas

y debilidades vinculadas al financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera Andina
C.A., Barinas, se procedió a interrelacionarlas, para identificar las estrategias
(cuadro 10).
96
Cuadro 10
Matriz DOFA asociada al Financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera

Andina C.A., Barinas.
FORTALEZAS
1. Capacidad Operativa
2. Talento humano
OPORTUNIDADES AMENAZAS
2. tecnologías de la información 1. Régimen tarifario
3. recaudación 2. Presupuesto Anual
4. Plan de comunicación externo 3. Financiamiento nacional
5. Calidad del servicio
ESTRATEGIAS "FO" ESTRATEGIAS "FA"
F1.O1.O3. Aprovechar la capacidad operativa

F2.A1. Utilizar la capacidad del talento humano para el
para propiciar el financiamiento internacional,
diálogo compartido y divulgación, como mecanismo
aumentar la recaudación y optimizar la
para disminuir los efectos causados por las imposiciones
atención, gestión y solución a los diferentes
regulatorias tarifarias
problemas de los suscriptores.
F2.A2.A3. Tramitar y gestionar diligentemente ante el

F2.O1.O5 Mantener el estándar de capacitación Ministerio de Finanzas el suministro oportuno y
y eficiencia del recurso humano como sostenido de las remesas financieras provenientes de
indicadores de importancia para la obtención de presupuesto nacional y mantener una comunicación
financiamiento internacional y optimizar la abierta y reciproca por medio de esfuerzos coordinados
calidad del servicio. con el Ejecutivo Nacional que contribuyan al éxito de la
organización.
F2.O4.O5. Aprovechar la capacidad del
F2.A1.A2. Aprovechar las relaciones existentes entre
talento humano, en el diseño e implementación
gerente y trabajador, a fin de mantener informado al
de un Plan de Comunicación Externo, para una
usuario sobre las decisiones, política de precios
mejor difusión de las bondades del servicio, su
emanadas del nivel central y capitalizarlas y contribuir
repercusión en la gestión y un usuario más
al ppto anual.
satisfecho.
F2.O2.O4 Promover el uso de los distintos
canales de comunicación tecnológicos entre el
personal, gerencia y de éstos con la comunidad
ofreciéndoles nuevas modalidades de
participación a través de la tecnología de la
información.
F1.O2.O3.O5 Complementar la capacidad
operativa con mejoras tecnológicas de
información que permita mejorar los registros del
cliente, medición de consumo, facturación,
permitiendo aumentar considerablemente la
recaudación.
97
DEBILIDADES
1. Misión
2. capacidad financiera
3. Agua no contabilizada
4. Infraestructura comercial
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
2. tecnologías de la comunicación
1. Régimen tarifario
3. recaudación
2. Presupuesto Anual
4. Plan de comunicación externo
3. Financiamiento nacional
5. Satisfacción del usuario
ESTRATEGIAS "DO" ESTRATEGIAS "DA"
D1.O4.O3 Redactar, formalizar y comunicar de misión, D4.A1.A2. Implementar la agilización de los trámites de
ya que ésta es un vehículo eficaz de comunicación, da la infraestructura comercial para minimizar el efecto de
claridad a los objetivos de la Gerencia, permitiendo la las variaciones del marco regulatorio y comunicar
optimización de los recursos financieros y mejorar la efectivamente al usuario sobre cambios en precios y
recaudación. tarifas, para contribuir con un mejor presupuesto anual.
D2.D4..O2.O5 Mejorar la capacidad financiera y

recaudación haciendo uso de los distintos medios
D3.A2.A3 Disminuir significativamente el agua no
tecnológicos en materia de información, y comunicación,
contabilizada, eso mejoraría la capacidad presupuestaria
ya que estos les permite a las organizaciones ser
y el financiamiento del nivel central.
competitiva y lograr la satisfacción del usuario y alcanzar
los objetivos estratégicos de la organización.
D3.O1.O5. Disminuir el índice de agua no contabilizada,

requisito para la obtención de financiamiento
internacional para mejorar el servicio y tener un mayor
número de usuarios satisfechos.
D4.O2.O3.O4.O5 Adquirir nuevas tecnologías, mejorar
la infraestructura comercial que le permitan a la Gerencia
la transmisión y recepción de información a sus clientes
de forma rápida y oportuna y aumentar la recaudación.
97
98
Estrategias FO
1. Aprovechar la capacidad operativa para propiciar el financiamiento

internacional, aumentar la recaudación y optimizar la atención, gestión y
solución a los diferentes problemas de los suscriptores.
2. Mantener el estándar de capacitación y eficiencia del recurso humano como

indicadores de importancia para la obtención de financiamiento internacional
y optimizar la calidad del servicio.
3. Aprovechar la capacidad del talento humano, en el diseño e implementación

de un Plan de Comunicación Externo, para una mejor difusión de las
bondades del servicio, su repercusión positiva en la gestión y un usuario más
satisfecho.
4. Promover el uso de los distintos canales de comunicación tecnológicos entre

el personal, gerencia y de éstos con la comunidad ofreciéndoles nuevas
modalidades de participación a través de la tecnología de la información.
5. Complementar la capacidad operativa con mejoras tecnológicas de

información que permita mejorar los registros del cliente, medición de
consumo, facturación, permitiendo aumentar considerablemente la
recaudación.
Estrategias FA
1. Utilizar la capacidad del talento humano para el diálogo compartido y

divulgación, como mecanismo para disminuir los efectos causados por las
imposiciones regulatorias tarifarias
2. Tramitar y gestionar diligentemente ante el Ministerio de Finanzas el

suministro oportuno y sostenido de las remesas financieras provenientes de
presupuesto nacional y mantener una comunicación abierta y reciproca por
medio de esfuerzos coordinados con el Ejecutivo Nacional que contribuyan al
99
éxito de la organización.
3. Aprovechar las relaciones existentes entre gerente y trabajador, a fin de

mantener informado al usuario sobre las decisiones, política de precios
emanadas del nivel central y capitalizarlas y contribuir al presupuesto anual.
Estrategias DO
1. Redactar, formalizar y comunicar de misión, ya que ésta es un vehículo eficaz

de comunicación, da claridad a los objetivos de la Gerencia, permitiendo la
optimización de los recursos financieros y mejorar la recaudación.
2. Mejorar la capacidad financiera y recaudación haciendo uso de los distintos

medios tecnológicos en materia de información, y comunicación, ya que estos
les permite a las organizaciones ser competitiva y lograr la satisfacción del
usuario y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
3. Disminuir el índice de agua no contabilizada, requisito para la obtención de

financiamiento internacional para mejorar el servicio y tener un mayor
número de usuarios satisfechos.
4. Adquirir nuevas tecnologías, mejorar la infraestructura comercial que le

permitan a la Gerencia la transmisión y recepción de información a sus
clientes de forma rápida y oportuna y aumentar la recaudación.
Estrategias DA
1. Implementar la agilización de los trámites de la infraestructura comercial para

minimizar el efecto de las variaciones del marco regulatorio y comunicar
efectivamente al usuario sobre cambios en precios y tarifas, para contribuir
con un mejor presupuesto anual.
2. Disminuir significativamente el agua no contabilizada, eso mejoraría la

capacidad presupuestaria y el financiamiento del nivel central.
100
Fase 3. Propuesta de la Estrategia Financiera para la Hidrológica de la

Cordillera Andina C.A., Barinas.
Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos son los requeridos para alcanzar el éxito de la

organización, señalan la dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia,
revelan las prioridades, se centran en la coordinación y constituyen la base para que
las actividades de la planeación estratégica resulte efectiva. Éstos deben ser
ambiciosos, mesurables, conscientes, razonables y claros.
El Implementar y mantener una estrategia financiera amerita la integración y

coordinación en las actividades de todos los miembros de la Gerencia Comercial y
Financiera además, se requiere de recursos financieros, tecnológicos que conlleven a
al éxito en la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A. Los que a continuación de
nombran serían los objetivos estratégicos:
1. Diseñar, formalizar e implementar un plan estratégico financiero.

2. Sensibilizar al recurso humano de la Empresa en relación a las bondades del
plan estratégico.
3. Especializar al personal de la Gerencia Comercial y Financiera en lo inherente
a atención al público para propiciar una comunicación abierta y reciproca y
mejorar la cultura de pago.
4. Fortalecer la capacitación para la eficiente gestión financiera de la Gerencia
Comercial y Finanzas.
5. Identificar elementos que contribuyan a un mejor financiamiento.
6. Recurrir a los avances innovación tecnológica, para apoyar el proceso financiero
en la Gerencia Comercial y Finanzas.
7. Disminuir en forma sostenida el alto índice de agua no contabilizada.

101
Se considera que con estos objetivos estratégicos se logrará que la Hidrológica se

consolide como una Organización de gran importancia en el ámbito del tratamiento,
suministro y saneamiento de agua potable en la ciudad de Barinas.
Acciones estratégicas.
Ahora bien, dicho lo anterior y para conseguir lo objetivos estratégicos se

proponen las siguientes acciones estratégicas. Estas son necesarias para establecer
objetivos anuales, formular políticas, motivar al empleado, vinculados al esfuerzo
sistémico de la organización para el cumplimiento de su misión, en concordancia con
la visión.
Estas acciones estratégicas se describen a continuación:
Objetivo estratégico 1:
Diseñar, formalizar e implementar un plan estratégico financiero
Acciones estratégicas:
1. Hacer uso de los conocimientos, herramientas y buenas prácticas en

materia financiera del área de servicios.
2. Establecer metas y acciones a corto, mediano y largo plazo..
3. Optimización de recursos financieros, humanos y tecnológicos.
4. Aprovechar la importancia que el personal le otorga a la actividad
financiera de la Empresa.
5. Diversificar las modalidades de captación del recurso financiero.
6. Recurrir a la radio, TV regional y prensa para comunicarse con el
público usuario.
Sensibilizar al recurso humano de la Empresa en relación a las bondades del plan

estratégico financiero.
102
A. Mejorar las relaciones interpersonales entre los miembros de la

Empresa..
B. Crear un ambiente laboral amistoso, de equipo, realizando actividades
de acercamiento personal.
C. Incentivar la motivación de los empleados en función de mejorar lael
rendimiento del área financiera..
D. Diseñar e implementar manuales de Procedimiento Administrativo y
reglamento interno del área, que incorporen elementos del plan estratégico
financiero..
E. Propiciar rotaciones de puestos internamente, para que todos estén
informados adecuadamente sobre todas las actividades de la Gerencia
Comercial y financiera.
F. Realizar actividades de contacto frecuente de los empleados con las
diversas comunidades.
Especializar al personal de la Gerencia Comercial y Financiera en lo inherente a

atención al público para propiciar una comunicación abierta y reciproca y mejorar la
cultura de pago.
A. Coordinar las actividades laborales en función de integrar al personal

para que exista una comunicación idónea.
B. Actualizar los sistemas de información y comunicación necesarios para

dar respuesta inmediata a los usuarios.
103
C. Desarrollar e implementar un plan de comunicación interna que

permita conocer y apropiar la misión y valores institucionales, orientados a
fomentar una visión integral de trabajo.
D. Crear mecanismos de difusión que permitan mantener informado al

personal sobre su situación laboral, de manera que se tome en cuenta en la
solución de problemas de la Empresa.
E. Crear mecanismos de difusión que permitan mantener informada a la

comunidad sobre las averías, racionamientos e interrupciones del servicio, de
manera que se tome en cuenta en la solución de problemas de la población.
Fortalecer la capacitación para la eficiente gestión financiera de la Gerencia

Comercial y Finanzas.
A. Dar prioridad a proyectos de financiamiento.
B. Crear un equipo coordinador y de trabajo permanente para impulsar y

priorizar la puesta en marcha de proyectos de capacitación en el área..
C. Sistematizar las experiencias exitosas en gestión financiera, a fin de

intercambiar y enriquecer nuevos proyectos.
D. Diseñar e implementar campañas de sensibilización a los empleados de

la Empresa para que participen en la gestión comunicacional externa de la
institución.
E. Capacitar al personal en la aplicación de software o herramientas

financieras modernas.
Identificar elementos que contribuyan al financiamiento creativo.

104
Acciones Estratégicas:
A. Implementar actividades que propicien la participación de todos los

empleados de la Gerencia Comercial y Finanzas en los espacios de
intercambio de valores, costumbres, culturas, gustos, entre otros, que
fortalezcan la integración y la unidad.
B. Sistematizar las experiencias de otras empresas de servicio en el área

financiera.
C. Integrar a todos los empleados en la confección de la filosofía

empresarial de la Gerencia y la Empresa. Esto permite que el personal esté
comprometido con la misión y visión, además propicia la creatividad y aporte
de ideas y soluciones.
D. Motivar a las personas de manera que persigan los objetivos con

energía.
E. Vincular la estructura de recompensas al logro de los resultados

planeados.
Recurrir a los avances innovación tecnológica, para apoyar el proceso financiero

en la Gerencia Comercial y Finanzas.
Acciones Estratégicas:
A. Identificar en el mundo empresarial los avances tecnológicos acordes

con el plan estratégico propuesto.
B. Incluir en el presupuesto anual recursos para la adquisición de nueva

tecnología.
C. Adquirir nueva tecnología recurriendo al mejor apalancamiento

financiero.
105
D. Dotar de infraestructura tecnológica al proceso de cobranzas y

recaudación.
E. Capacitar al personal sobre el uso de la nueva tecnología.
Objetivo Estratégico 7:
Disminuir en forma sostenida el alto índice de agua no contabilizada.
A. Presupuestar la adquisición de cantidad suficiente de equipos de micro

medición.
B. Adquirir medidores residenciales de manera suficiente y sostenida.
C. Detectar fugas en las redes y solventar averías.
D. Reemplazar tuberías y redes obsoletas.
E. Adquirir nuevos equipos de macro medición
Pautas para la implementación de las acciones estratégicas.
Ahora bien, para la implementación de las acciones estratégicas ya descritas, en

aras de la consecución de los objetivos estratégicos financieros de la Hidrológica de
la Cordillera Andina C.A., Barinas, es necesario desarrollar una cultura, crear una
estructura organizacional eficaz, dar una nueva dirección a los esfuerzos,
desarrollar y utilizar sistemas de información; además de vincular la remuneración
del empleado con el desempeño de la organización.
El éxito de esta etapa depende de la capacidad de los gerentes para motivar a los
empleados. De allí que, para desarrollar estrategia financiera eficaz p son necesarias
las siguientes pautas:
106
a) Mantener al personal informado adecuadamente.
b) Acrecentar la identidad, la participación y la cohesión en la Empresa.
c) Lograr que todo el personal del área se actualice en materia financiera
d) Elaborar e insistir con presupuestos para la adquisición y mejoras de

equipos de información , operativos y comunicación.
e) Mantener y contratar al personal idóneo para atención y mejoras en la

calidad del servicio prestado.
f) Obtener mayores beneficios relacionados con la capacidad de realizar

una gestión más eficiente, invirtiendo en recursos humanos y materiales, así
como permitir y promover la participación del personal de la Hidrológica,
para que éste intervenga de manera directa en el proceso de financiero.
g) Crear compromiso por parte de sus integrantes y la cohesión de los

valores que forman parte de la cultura organizacional y filosofía empresarial.
h) Dotar a los empleados de información que puede ser de utilidad para

su gestión y favoreciendo así la participación.
i) Mejorar la atención ofrecida a los usuarios y suscriptores.
j) Promover la comunicación como actividad de aprendizaje, ayuda,

educación y apoyo en la Organización.
k) Dar participación a los empleados en las decisiones en materia de

captación financiera.
Indicadores para la evaluación de las acciones estratégicas.
Visto lo anterior, es necesario proponer una batería de indicadores que permitirán

evaluar y hacer seguimiento a las acciones estratégicas planteadas, con miras a
alcanzar los objetivos estratégicos establecidos. Estos indicadores son útiles por que
107
permiten detectar desviaciones y corregirlas oportunamente, en favor de lograr los

propósitos que se han trazado. De seguidas se presentan los indicadores aludidos:
Objetivo estratégico 1: Diseñar, formalizar e implementar un plan estratégico

financiero.
Meta: Mantener al personal informado sobre el plan estratégico.
Indicadores: Objetivos fijados / Objetivos alcanzados.
Objetivo estratégico 2: Sensibilizar al recurso humano de la Empresa en relación a

las bondades del Plan estratégico Financiero.
Meta: Lograr la integración del personal, Mantener un flujo de comunicación

efectiva entre la gerencia y trabajadores, Lograr que el personal se integre a la
solución del problema.
Indicadores: Sugerencias del personal / acciones Implementadas, Número de

actividades formativas realizadas/ número actividades planificadas..
Objetivo estratégico 3: Especializar al personal de la Gerencia Comercial y

Financiera en lo inherente a atención al público para propiciar una comunicación
abierta y recíproca y mejorar la cultura de pago.
Meta: Ofrecer un servicio eficiente a los clientes que acuden a la mencionada

oficina, Optimizar el buen funcionamiento de la oficina con sus clientes y así crear un
flujo de comunicación efectiva
Indicadores: Calidad del servicio ofrecido, Número de quejas procesadas.
Número de sugerencias aceptadas.

108
Objetivo estratégico 4: Fortalecer la capacitación para la eficiente gestión

financiera de las Gerencias Comercial y Finanzas.
Metas: Integrar al personal para el alcance de los objetivos, participación,

dinámicas en el abordaje de soluciones a problemas de financiamiento.
Fomentar el pensamiento proactivo de los miembros de la oficina.
Promover la participación e Incentivar la creación de compromiso
Indicadores: Números de campañas realizadas / números de campañas a realizar.

Número de equipos de trabajo formados por año. Número de proyectos financieros
implementados/ números de proyectos financieros programados.
Objetivo estratégico 5: Identificar elementos que contribuyan a un mejor

financiamiento.
Meta: Internalizar los elementos que permiten el financiamiento efectivo.
Lograr la comprensión y el compromiso del personal del área financiera.
Indicadores: Número de sugerencias por parte del personal de la oficina / número

de sugerencias adoptadas. Número de diligencias ante entidades realizadas por año.
Objetivo estratégico 6: Recurrir a los avances e innovación tecnológica, para

apoyar el proceso financiero.
Metas: Dar respuesta inmediata a las necesidades presentadas por los clientes,
Mejorar el servicio prestado, Actualización de los distintos equipos de tecnologías de
información y comunicación.
Indicadores: Números de problemas solucionados / número de reclamos.
Numero de facturas actualizadas / número de facturas a actualizar.
Objetivo estratégico 7: Disminuir en forma sostenida el alto índice de agua no

contabilizada
Metas: Disminuir al 10% el índice
Indicadores: Porcentaje de agua no contabilizada.

109
Mapa estratégico: imagen objetivo. Diagnóstico espejo y destino estratégico.
A continuación se presenta Imagen objetivo, Diagnostico Espejo y Destino

Estratégico.
Cuadro 11
Imagen objetivo, diagnóstico espejo y destino estratégico en las cuatro

perspectivas (propuesto)
DESTINO
IMAGEN-OBJETIVO DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
(10 años) ESPEJO (actual)
(5 años)
Comunidad plenamente  Comunidad muy insatisfecho  Recuperación del
satisfecho por el servicio por el servicio prestado. reconocimiento de la
prestado. Comunidad con un buen
plan estratégico.
Tener una cartera de  Muy baja e inestable cartera de  Recuperar y estabilizar
clientes alta, estable, con clientes, con muy mala cultura significativamente la
buena cultura de pago, alta de pago, muy mala recaudación cartera de clientes y
recaudación. mejorar la recaudación.
Medir, facturar y cobrar  Bajísimas medición,  Aumentar
toda el agua que se facturación y recaudación. significativamente la
produce medición, facturación y
recaudación.
Mantener el RRHH  RRHH capacitado, mal  RRHH clave bien
altamente capacitado, remunerado y desmotivado capacitado y con mejoras
comunicado y motivado. salariales y
motivacionales.
110
Comunidad
Lograr una Atender al Contribuir al Alimentar una

comunidad bien Cliente con mejor nivel de cultura de pago
informada y Excelencia vida de la
satisfecha población
Cliente
Incrementar la Mantener Aumentar la

comunicación
satisfacción del recaudación
bidireccional con el
cliente o usuario cliente o usuario
Procesos
Adecuar las Crear un plan Exigirle más

redes de Comunicacional operatividad a
acueductos y Interno y las empresas
Cloacas optimizar operadoras
operaciones
Incrementar la Disminuir la Usar los medios

medición de comunicación
brecha en adecuados
facturación
Capacidades
Mejorar la actitud de la Seguir capacitando y Vincular a los

población con mejoras motivando al personal pobladores con el RR
en el servicio de RR HH HH de la Empresa
Grafico 51. Mapa estratégico simplificado de la Gerencia Comercial

Hidrológica Cordillera Andina C.A., Barinas
111
Misión y Visión (propuestas) la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A,

Barinas.
Misión
Garantizar de manera eficiente, la prestación de los servicios de abastecimiento de

Agua Potable, Recolección y Disposición de Aguas Servidas a los clientes de la
ciudad de Barinas, promoviendo el proceso de Descentralización y la Participación
de una Comunidad Informada, por una Mejor Calidad de Vida disponiendo de un
Recurso Humano Satisfecho, Idóneo y capaz.
Visión.
Ser una Gerencia que contribuya a la sustentabilidad y autonomía financiera de la

Empresa, que le garantice a nuestros clientes la excelencia en la Prestación del
Servicio de Agua Potable y Saneamiento, a través de la optimización e identificación
del Recurso Humano con la organización.
Cuadro de mando integral.
Como parte final de la propuesta, a continuación en el cuadro 13, el cuadro de

mando integral.
112
Cuadro 12
Mando Integral Simplificado Hidrológica Cordillera Andina C.A.,
Barinas.(Propuesto)
Perspectivas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Integración Diseño e
Comunidad Número de
comunidad al implementación
Comunidad Informada y protestas
servicio a Plan
satisfecha comunales.
mediano plazo Comunicacional.
Número de
reclamos Aumentar cartera Mejorar atención
Incrementar procesados. de usuarios en al cliente.
Clientes satisfacción del 20%.
Mejorar el
suscriptor Disminuir servicio zonas
Número de reclamos en 25% populares.
sugerencias
Tramitación de
Incrementar Ppto presupuesto y
Aumentar
Presupuesto. en 125%. financiamiento
finanzas y
Bolívares. Totalidad de suficiente.
Operatividad.
desembolsos. Mejorar
Medición.
Comunicación capacidad de
Procesos Incrementar
bidireccional Facturación. facturación
facturación y
Gerencia medición y
Recaudación. medición en
Comercial- recaudación.
50%.
Usuario Repuesta del
usuario. Feedback del Implementación
usuario Plan
comunicacional.
Firma de
Mantener convenios
Número de educativos y
personal y 5 cursos anuales
cursos y talleres. entrenamiento
usuario por empleado.
Capacidades adecuadamente Sueldos. del personal.
comunicado Aumento salariar
Talleres con la Talleres y
capacitado y de 35% anual.
comunidad reuniones
motivado comunicacionale
s con usuarios.
Nota. Elaborado por el Autor (2011)

113
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119
ANEXOS
ANEXO A: INSTRUMENTO
CUESTIONARIO
ESTRATEGIA PARA EL FINANCIAMIENTO DE LA HIDROLÓGICA

DE LA CORDILLERA ANDINA C.A (HIDROANDES), BARINAS.
AUDITORIA INTERNA
ASPECTOS GENERALES
1) ¿Está definida la misión en la Hidrológica De La Cordillera Andina C.A

(HIDROANDES), Barinas
Si _____
No _____
Si su respuesta es afirmativa pase a la siguiente pregunta, de lo contrario pase a la

pregunta Nº 4.
2) ¿Conoce usted la misión en la Hidrológica De La Cordillera Andina C.A

Si _____
No _____
3) ¿Se comunican las funciones que se deben llevar a cabo en la Hidrológica De

La Cordillera Andina C.A (HIDROANDES), Barinas, en cumplimiento de la misión?
Si _____
No _____
4) ¿Está definida la visión la Hidrológica De La Cordillera Andina C.A

Si _____
120
No _____

pregunta Nº 7.
5) ¿Conoce usted la visión la Hidrológica De La Cordillera Andina C.A

Si _____
No _____
6) ¿Se comunican las funciones en la Hidrológica De La Cordillera Andina C.A

(HIDROANDES), Barinas, en función de la visión?
Si _____
No _____
7) ¿Está informado sobre la existencia de un manual para la realización de sus

actividades financieras en la Hidrológica De La Cordillera Andina C.A
Si _____
No _____

pregunta Nº 9.
8) ¿Se asignan las funciones a través de manuales?
Si _____
No _____

pregunta Nº 10.
121
9) De los siguientes manuales que se mencionan a continuación ¿cuáles están

relacionados con desempeño de sus funciones?
_____Manuales de cargo
_____Manuales de la organización
_____Manuales administrativos
_____Otros
Especifique: ___________________________________________
10) ¿Cree usted que la Hidrológica De La Cordillera Andina C.A

(HIDROANDES), Barinas, tiene capacidad operativa para solucionar los diferentes
problemas de los suscriptores?
Si _____
No _____
11) ¿Cree usted que el talento humano de la Hidrológica de La Cordillera Andina

C.A (HIDROANDES), Barinas, está capacitado para solucionar los problemas de los
suscriptores?.
Si _____
No _____
12) El clima laboral en la Hidrológica de La Cordillera Andina C.A

(HIDROANDES), Barinas es:
_____Agradable
_____Respetuoso
_____Armonioso
_____Conflictivo
_____Incómodo
_____Otros
122
Especifique: ______________________________________________
ASPECTOS FINANCIEROS
13) ¿Considera usted que la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A., Barinas,

dispone de información financiera formulada en forma veraz y oportuna?
a) Si________
b) No_______
14) ¿La empresa elabora sus estados financieros?
a) Si
b) No
15) ¿Considera usted que la información financiera y económica contenida en

los estados financieros elaborados la Gerencia Comercial de la Hidrológica de
la Cordillera Andina C.A., Barinas es utilizada para el análisis financiero de la
empresa?
a) Si____
b) No____
16)¿Cuál cree usted es la importancia de los estados financieros para la

a) Permiten conocer la situación financiera y económica de la empresa_______
b) Permiten conocer el desarrollo de la gestión y el control de la

empresa_________
c) Permiten conocer las estrategias y tácticas empresariales______
17) ¿En qué aspectos de la empresa es utilizado el análisis financiero realizado

123
por la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A., Barinas?
a) Toma de decisiones
b) Planeación
c) Control
d) Actividades Administrativas
e) Todas las anteriores
f) Ninguna de las anteriores_____
18) ¿Se elabora el estado de flujo de efectivo en la Gerencia Comercial de la

a) Si
b) No
19) ¿Determina la Gerencia Comercial de la Hidrológica de la Cordillera

Andina C.A., Barinas razones financieras?
a) Si
b) No
20) Cree usted que los directivos de la Hidrológica de la cordillera Andina C.A.,
Barinas son diligentes en la tramitación de las remesas financieras procedentes del
Ejecutivo Nacional?
___Si
___No
21) Para dar cumplimiento a la programación y metas establecidas y en relación a

la recaudación, ¿Con qué frecuencia se actualizan?:
Los listados de corte

124
____ Diario
____ Semanal
____ Quincenal
_____ Mensual
_____ Otros
Especifique: ____________________________________________
Reinstalaciones
_____Diario
_____Semanal
_____Quincenal
_____Mensual
_____Otros
Especifique: ____________________________________________
Nuevas instalaciones
_____Diario
_____Semanal
_____Quincenal
_____Mensual
_____Otros
Especifique: ____________________________________________
22) ¿En la Hidrológica De La Cordillera Andina C.A (HIDROANDES), Barinas,

se cuenta con recursos financieros suficientes para garantizar una eficiente prestación
del servicio?
125
Si _____
No_____
ASPECTOS PRESUPUESTARIOS, TECNOLÓGICOS Y DE

RESPONSABILIDAD.
23) Considera ud. suficiente el presupuesto anual de la Hidrológica?
a) Si____
b) No____
24) ¿Cree usted que los directivos son diligentes en la tramitación de un

presupuesto suficiente para la Hidrológica?
Si _____
No _____
25) ¿Considera usted que la Hidrológica De La Cordillera Andina C.A

(HIDROANDES), Barinas se ha modernizado con equipos automatizados de registros
de clientes para mejorar el proceso de recaudación?
______ Mucho
______ Poco
______ Muy poco
______ Nada
26) ¿Conoce usted de la existencia de un Plan Comunicacional Externo de la

Si _____
No _____
126
27) ¿Quién es el responsable del financiamiento de las operaciones y

funcionamiento de la Hidrológica De La Cordillera Andina C.A (HIDROANDES),
Barinas?
______ Junta Directiva
______ Presidente
______ Gerente de Finanzas
______ Ninguno
______ Otros
Especifique: ____________________________________________
OTROS FACTORES DE INCIDENCIA FINANCIERA.
28) ¿Existen factores que afectan la recaudación en la Hidrológica De La

Cordillera Andina C.A (HIDROANDES), Barinas?
Si _____
No _____
Si su respuesta es afirmativa pase a la siguiente pregunta.
29) ¿Cuáles de los siguientes factores afectan la recaudación?
_____ La política
_____ las tarifas
_____ Pobreza
_____ Cultura de pago
_____ Mal servicio
_____ Gestión comercial

127
_____ Ninguno
______Otros
Especifique:______________________________________
AUDITORIA EXTERNA
OPINIÓN DE SUSCRIPTORES
1) ¿Con que frecuencia cancela el servicio de agua potable?
_____Siempre
_____Casi siempre
_____algunas veces
_____pocas veces
_____Nunca
2) ¿Por qué razón usted dejaría de cancelar servicio de agua potable?
____Por no tener dinero
____por inconformidad con el servicio
____Por no contar con una oficina de atención al cliente cercana
____Por todas las anteriores
____Por ninguna razón dejaría de cancelar
3) ¿Cómo califica la atención en las oficinas comerciales de HIDROANDES?

128
____Muy buena
____Buena
____regular
____Mala
____Muy mala
4) ¿Cómo califica la prestación del servicio de agua por parte de HIDROANDES?
____Muy buena
____Buena
____regular
____Mala
____Muy mala
5) Posee ud medidor de agua en su casa?
_____Si
_____No
6) Considera usted que es fácil pagar el servicio de agua potable y saneamiento en

Hidroandes, Barinas ?
Si_______
No_______
7) Diga usted la razón por la cual le parece difícil pagar el servicio
Son pocos los puntos de pago____________
Son limitadas las modalidades___________
Largas colas______________
No llegan los recibos_______

129
8) Cada cuánto tiempo le llegan las facturas por consumo de agua?
___Quincenalmente
___ Mensualmente
___ Cada 45 días
___ Cada dos meses
___ cada 3 meses
___ Casi nunca
____Nunca
9) Cómo llega el agua a su casa?
____Por cisterna
____Por tubería
____Otra manera
10) En qué condiciones llega el agua a su vivienda?
___Muy turbia
___Turbia
___Clara
___Muy clara
11) Con qué frecuencia le llega el agua a su casa?
___Nunca
___Casi nunca
___Dos veces por semana
___Una vez por semana

130
___tres veces por semana
___Todos los días
___Otras
12) ¿ Por cuál de los siguientes medios de comunicación recibe información de

HIDROANDES?
___Televisión
___Radio
___Prensa
___Conexión a Internet
___Cuenta de correo electrónico
___Material impreso (trípticos, volantes)
___Otro ___________
___Todos
___Ninguno
131
11) Con qué frecuencia le llega el agua a su casa?
___Nunca
___Casi nunca
___Dos veces por semana
___Una vez por semana
___tres veces por semana
___Todos los días
___Otras
12) ¿ Por cuál de los siguientes medios de comunicación recibe información de

HIDROANDES?.
___Televisión
___Radio
___Prensa
___Conexión a Internet
___Cuenta de correo electrónico
___Material impreso (trípticos, volantes)
___Otro ___________
___Todos
___Ninguno
132
CURRÍCULO VITAE DEL AUTOR
El autor del presente proyecto de trabajo especial de grado, Juan José Román Valero,
es Licenciado en Administración Comercial egresado de la Universidad Centro
Occidental Lisandro Alvarado en 1983 y Magister en Gerencia de las Finanzas y los
Negocios Universidad Yacambú año 2005. Dedicado a labores de Control Fiscal y
Auditoría Interna y Externa, ocupando los Cargos de Director de Control Posterior de
la Contraloría General del estado Lara desde 1985 al 1987 Y Contralor General del
Estado Lara período 1989 al 1991. Igualmente ha desempeñado el cargo de Contralor
o Auditor Interno el Instituto de Crédito Agrícola y Pecuario, Hidrológica de la
Cordillera Andina C.A y actualmente en Sistema Hidráulico Yacambú, funciones
éstas ejercidas desde 1997, entre otros cargos. Ha laborado en la empresa privada
como asesor de Control y Seguimiento en empresas Como Elequies C.A y Walco
Industrial C.A, entre otras. Actualmente cursa Especializaciones en Gerencia
mención Mercadeo en la UNY y en Gerencia de las Organizaciones URBE.

Universidad Yacambú

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VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

ESTRATEGIA FINANCIERA PARA LA HIDROLOGICA DE LA

Autor: Juan José Román Valero

Barquisimeto, Abril de 2012

ESTRATEGIA FINANCIERA PARA LA HIDROLOGICA DE LA

Trabajo especial de grado presentado como requisito parcial para

Autor: Juan José Román Valero

Barquisimeto, Abril 2012

ESTRATEGIA FINANCIERA PARA LA HIDROLOGICA DE LA

Por: Juan José Román Valero

Trabajo Especial de Grado aprobado, en nombre de la Universidad Yacambú,

Quien suscribe, Juan José Román Valero titular de la Cédula de Identidad

En la ciudad de Barquisimeto, a los veintitrés (23) días del mes de Abril de

Juan José Román Valero

I SITUACIÓN OBJETO DE ESTUDIO............................................................ 3

II SOPORTE CONCEPTUAL ............................................................................. 9

III ORIENTACION PROCIDEMENTAL............................................................. 45

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 113

1 Ingresos de Hidroandes C.A.………………………………………… 5

42 Agua Producida 2010 78

ESTRATEGIA FINANCIERA PARA LA HIDROLOGICA DE LA

Autor: Juan José Román V.

Descriptores: estrategia, planificación estratégica, gerencia financiera, estrategia

Las empresas Hidrológicas del país, son organismos descentralizados

Este Proyecto de Trabajo Especial de Grado, consta de tres partes. En la

SITUACIÓN OBJETO DE ESTUDIO

Descripción de la Situación Objeto de Estudio

Según la Organización de las naciones Unidas (ONU) (2010), en el mundo,

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en sus artículos 82 al

En 1991 se inició el proceso de supresión del INOS, dándose el nacimiento de este

HIDROVEN le asigna a estas hidrológicas regionales responsabilidades como

En ese mismo sentido, las empresas responsables de estos ambiciosos cometidos

Ahora bien, el caso particular, objeto del presente estudio es la empresa

como urbanas de la ciudad de Barinas, beneficiando 245.008 habitantes de una

Por tratarse de un servicio de vital importancia, derecho humano fundamental,

Además, es inquietante la disminución progresiva y también sostenida de los

Además, el crecimiento demográfico interanual en la ciudad de Barinas del 3,7 %,

“Diseñar estrategias para el financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera Andina

1. “Diagnosticar la situación actual del financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera

2. “Describir las fuentes de financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A.”

3. “Proponer estrategias para el financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera Andina

Además de los objetivos e interrogantes de la investigación propuesta, se hace

La Empresa Hidrológica de la Cordillera Andina C.A, cumple con una función

Por lo dicho anteriormente, esta investigación es conveniente porque permitirá

Los conocimientos obtenidos también influirán e impactarán positivamente en la

humano, crecimiento empresarial y operativo, lo que por añadidura garantizaría el

Además de lo señalado, este trabajo tendrá una importante repercusión social en el

De igual manera, es importante resaltar que el basamento teórico de la

Para finalizar, en cuanto al aporte metodológico es importante resaltar que la

Al inicio de este capítulo es conveniente mencionar que no se han realizado en el

En primer lugar, Hernández (2006), en su investigación de título “Diseño de una

La investigación fue realizada bajo el enfoque cuantitativo, descriptiva, no

La investigación fue realizada bajo el enfoque cuantitativo, descriptiva, no

Por su parte, Gil (2007) en su investigación titulada “Formulación de un Plan

El método quedó enmarcado dentro de la modalidad de proyecto factible, apoyada

Tomó como población al personal gerencial y administrativo de la Empresa ,

Concluyó con el diseño del plan consistió en la formulación de 18 estrategias

Del mismo modo, Luna (2007), en su tesis titulada “Análisis crítico de la

Dicha investigación fue de naturaleza documental, apoyada en el método

Igualmente, Godinez (2009), en su Tesis titulada “Análisis Financiero para el

El autor recurrió al método científico inductivo y de análisis. Por las