Universidad Cesar Vallejo Practicas Pre Profesionales II

FACULTAD DE INGENIERÍA
LIMA NORTE

INFORME DE PRÁCTICA PRE – PROFESIONAL II

SERVINTEC PERU S.A.C.
ÁREA DE SISTEMAS
PROYECTO ACADÉMICO:
 Reingeniería del Proceso de Gestión de Incidencias.

Practicante:

Collantes Sánchez Andrés Francisco

Docente:

Rudy Chapoñan Macarena

Supervisor:

Jhonatan Monzon
Jefe inmediato:

Jose Virto Tomasto

I N G E N I E R Í A DE SITEMAS

SETIEMBRE - DICIEMBRE 2015

Lima – Perú

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PRESENTACIÓN

El presente proyecto es un requisito exigible para el curso de Prácticas Pre-Profesionales II,

por lo que estamos realizando nuestras debidas prácticas, que son necesarias para fortalecer
nuestro desarrollo como profesionales en Ingeniería de Sistemas, en la empresa SERVINTEC
PERU SAC, una empresa peruana fundada en abril del 2007, dedicada a brindar los servicios
de ingeniería, ejecución de obras civiles y electromecánicas de la más alta calidad, acorde
con los adelantos tecnológicos para la implementación de proyectos globales en
infraestructura, mantenimiento comercial e industrial. Nuestro equipo humano está
compuesto por un conjunto de experimentados profesionales del sector y amplia
experiencia en las más grandes empresas nacionales e internacionales. Se iniciaron para
servir y contribuir al desarrollo de las empresas e instituciones de nuestro país.
El área de Sistemas es donde nos encontramos realizando nuestras Prácticas Pre
Profesionales II, donde dicha área está orientado al diseño, implementación y
mantenimiento de los elementos que constituyen lo que podemos llamar la infraestructura
informática de la Institución, entendiendo por tal los elementos físicos, lógicos,
configuraciones y procedimientos necesarios para proporcionar a toda la Institución los
servicios informáticos necesarios para desarrollar sus actividades.

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INDICE GENERAL

PRESENTACIÓN 2

ÍNDICE 3

INTRODUCCIÓN 4

CAPITULO I: GENERALIDADES

1 Descripción del Sector 6

2 Descripción General de la Empresa 6

2.1 Breve descripción general de la Empresa 6
2.2 Organización de la Empresa 8
2.3 Descripción del Área donde realiza sus practicas 9

3 Funciones del Ingeniero 9

3.1 Funciones del departamento donde se desarrollan las practicas 9
3.2 Perfil del profesional, descripción del puesto de trabajo 10

CAPITULO II: PROYECTO O TAREA ACADÉMICA

1 TITULO 12
2 REALIDAD PROBLEMÁTICA 12
3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 13
4 ANTECEDENTES 14
5 MARCO TEÓRICO 17
6 METODOLOGÍA 26
7 OBJETIVOS 30

REFERENCIAS BIBLIORÁFICAS 31
ANEXOS

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INTRODUCCIÓN

En el área de sistemas en la cual estamos llevando a cabo nuestras prácticas pre profesional
hemos podido notar que existe una deficiencia en el control, seguimiento, monitoreo y
registro de incidencias en el uso de las Tecnologías de Información con los que cuenta la
empresa. Podemos percibir un sistema de trabajo o proceso ya implantado que no cumplen
con los requerimientos necesarios para la gestión de incidencias ocurridas al usuario, por lo
que nos impulsó a contribuir con el desarrollo y reorganización específicamente del proceso
de gestión de incidencias, ya que es una de las especialidades donde tenemos conocimientos
y podemos aportar mejores ideas y a la vez adquirir más conocimientos la cual fortalezca los
ya obtenidos.
A continuación mediante este documento, ponemos a disposición el siguiente informe del
desarrollo de nuestras Prácticas Pre Profesionales que se están llevando a cabo en la empresa
SERVINTEC PERU SAC, con la finalidad de que nosotros los alumnos lográramos conocer tanto
la infraestructura, organización y funciones que cumple dicha institución y área.
Motivo por el cual, disponemos en detalle a través de este informe las diversas actividades
que estamos realizando en nuestro centro de prácticas.

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CAPITULO I

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GENERALIDADES
1. Descripción del Sector
En la actualidad la empresa SERVINTEC PERU SAC viene ejerciendo una gestión con
responsabilidad promoviendo la instalación de cajeros automáticos y la construcción
y montaje de instalaciones de servicios generales a la población que espera mejorar
su calidad de vida con el apoyo de nuevos proyectos o innovaciones.
SERVINTEC PERU SAC recibe ingresos económicos provenientes de varias fuentes como
por ejemplo; obras civiles y mecánicas para importantes empresas del sector eléctrico,
financieras, etc. Los cuales son asignados y/o redistribuidos para la realización de
diversos proyectos, obras, etc., dirigido a contribuir con el desarrollo y crecimiento de
la empresa para beneficio de los diferentes distritos y sus pobladores.
A nivel nacional la empresa, SERVINTEC PERU SAC está considerada como una de las
que mejor han redistribuido sus servicios comerciales de construcción y servicios
generales, así como su desempeño en el resanamiento de sus obras y las felicitaciones
de los usuarios por las gestiones que han ido realizando una buena labor municipal.
También actualmente se están evaluando diversos proyectos de inversiones de
empresas extranjeras que quieren alojarse en el distrito en el sector comercial,
Se espera de la gerencia actual sigan efectuando un buen análisis de los diversos
proyectos que existen y tomen las decisiones más acertadas por el bien y progreso de
todos los que residimos en este distrito.
.

2. Descripción General de la Empresa

2.1. Breve descripción general de la Empresa.

SERVINTEC PERU S.A.C. ES una empresa peruana fundada en abril del 2007, dedicada
a brindar los servicios de ingeniería, ejecución de obras civiles y electromecánicas de
la más alta calidad, acorde con los adelantos tecnológicos para la implementación de
proyectos globales en infraestructura, mantenimiento comercial e industrial.

Su equipo humano está compuesto por un conjunto de experimentados profesionales

del sector y amplia experiencia en las más grandes empresas nacionales e
internacionales.

Se inició para servir y contribuir al desarrollo de las empresas e instituciones de

nuestro país.

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Misión

Dar solución a nuestros clientes en todos sus requerimientos dentro del área de
ingeniería, elaboración y ejecución de proyectos, satisfaciendo todos los estándares
de calidad exigidos.

Visión

Ser una empresa líder en el sector de ingeniería y construcción, brindando un servicio

adecuado con estándares de calidad acorde con las más altas exigencias del
momento, buscando la satisfacción de nuestros clientes.

PAGINA WEB: www.servintecperu.com

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2.2. Organización de la Empresa.

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2.3. Descripción del Área donde realiza sus prácticas

Gran parte de la actividad que se desarrolla en el Área de Sistemas corresponde

a la administración de los sistemas operativos y al soporte a los usuarios de los
computadores, con los objetivos de garantizar la continuidad del
funcionamiento de las equipos (Hardware) y de los diversas aplicaciones
(software) al máximo rendimiento, y facilitar su utilización a todos las áreas de
la municipalidad.
Tiene como misión brindar un óptimo servicio de Tecnologías de Información y
Telecomunicaciones, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de las
diversas áreas de la institución, aplicando la calidad en el servicio para
garantizar un uso adecuado de los recursos tecnológicos.

PROVEEDORES CLIENTES

TODAS LAS AREAS TODAS LAS AREAS

PERTENECIENTES A AREA PERTENECIENTES A
LA EMPRESA LA EMPRESA
DE
SISTEMA
S

3. Funciones del Ingeniero

3.1. Funciones del departamento donde desarrolla la práctica.

 Instalación y configuración de equipos.

 Altas y bajas de usuarios.
 Instalación y configuración de aplicaciones.
 Mantenimiento de equipos de usuarios.
 Copias de seguridad de los datos de los usuarios y recuperación de los
mismos en caso de pérdida.
 Instalación, configuración y mantenimiento de las redes (LAN- WLAN).

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 Desarrollo de nuevas aplicaciones que permitan el mejor uso de los

equipos.
 Administrar y mantener la disponibilidad y funcionamiento de los
servidores (hardware y software).
 Elaborar proyectos e informes para la implementación de software y
hardware, y analizar y proponer nuevos programas y equipamientos.
 Mantener y controlar las licencias de software adquiridas por la
Institución.
 Asegurar la disponibilidad de las comunicaciones.
 Mejorar la funcionalidad del software asociado a las comunicaciones e
incorporarle novedades.

3.2. Perfil del profesional, descripción del puesto de trabajo.

Dominio en:
 Tecnologías de gestión modernas (Calidad Total, Firma Digital,
Reingeniería de procesos, etc.), para su aplicación en el área de
su competencia
 Sistemas operativos para distintas plataformas
 Administradores de bases de datos
 Sistemas de comunicaciones, en especial redes LAN y WAN
 Planificación y control de proyectos
 Desarrollo de sistemas de diversa envergadura, utilizando
metodologías estructuradas y herramientas específicas.
 Desarrollo de Aplicaciones Web/Escritorio utilizando :NET
 Metodologías de ingeniería de software y arquitectura de
aplicaciones
 Calidad de datos y herramientas de testing de sistemas.
 Administración de Servidores

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CAPITULO II

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PROYECTO O TAREA ACADÉMICA

1. Título

Reingeniería del Proceso de Control de Incidencias

2. Realidad Problemática

En la actualidad, la aplicación de tecnología significa la gestión de procesos veloces

de atención al cliente, debido a que agiliza todas aquellas tareas que podrían tener una
mayor duración y ser más complicadas de realizar sin ella, mejorando así los
procesos internos y externos, la organización de la información y la atención al cliente.

Por consiguiente, la tecnología es el apoyo primordial para cualquier empresa y más

aún para aquellas que poseen servicio de atención al cliente. Entre estos recursos
tecnológicos se puede mencionar la herramienta de sistema de gestión de incidencias,
la cual permite a los usuarios mantener un seguimiento de los problemas y resoluciones
durante su ciclo de vida. El uso de este tipo de sistema ha tenido un impacto importante
en la productividad de aquellas empresas que los utilizan, por lo que el desempeño
mejora debido a sus propiedades y a los beneficios que aporta.

En tal sentido, el estudio a continuación, basándose en la reorganización del proceso de

gestión de incidencias, está orientado a la optimización de procesos para la atención al
usuario de la empresa SERVINTEC PERU SAC, con el propósito de reducir tiempos de
procesamiento de información y de respuesta, lo cual se traduce a la obtención de
mayor eficiencia, control y calidad en los procesos, y por ende, el aumento de la
productividad de la empresa.

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3. Definición del problema

Los avances tecnológicos forman parte del desarrollo social, a través de ellos se han
impulsado desde nuevas formas de comunicación hasta lo que
son fuentes de empleo, es decir, no es sólo un aditamento opcional o un pasatiempo
de la nueva era. En la práctica, estas innovaciones de la rama tecnológica se han
convertido en parte fundamentales de la vida diaria de los seres humanos, los cuales se
abocan cada día al desarrollo de este campo por el interés de expandir los límites con sus
hallazgos.

SERVINTEC PERU SAC hoy en día cuenta con un pobre control de registros de incidencias
basados en registros casuales o a mano o sin ningún control actualizado, no se sabe cuáles
fueron las últimas modificaciones o mantenimientos de las máquinas y no se cuenta con
registros de atención al usuario por ende no se sabe las soluciones que se le puede
brindar al usuario con respecto a alguna incidencia en hardware o software.

Por ello es que se ha decidido realizar una reingeniería del proceso de gestión de
incidencias para darle una nueva estructura al proceso y reorganización de la información
para poder mantener el control y seguimiento de las incidencias logrando realizar una
línea base de ayuda rápida para futuras soluciones

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4. Antecedentes

Debido al gran número de incidencias que ocurren a lo largo del día en las empresas y a la
necesidad de resolverlas en el menor tiempo posible es conveniente el desarrollo de
una herramienta informática que permita a las personas encargadas de solucionar las
incidencias tener notificación de ellas en el menor tiempo posible sin que estas pasen por
departamentos intermedios. Por lo que se tiene como antecedentes casos de éxito en la
gestión de incidencias.

 Grupo Bimbo, una de las empresas panificadoras más grandes del mundo, que cuenta
con 12 plantas productivas entre España y Portugal y con 65 delegaciones y gerencias
de ventas, requería una solución para mejorar la gestión del departamento de
tecnologías de información y comunicaciones, especialmente en las áreas de atención a
los usuarios y de gestión del cambio. Después de la implantación de OpenView Service
Desk como herramienta de gestión de las actividades del departamento de TI, Bimbo ha
cubierto sus objetivos y ha abordado la continuación de la integración con OpenView
Manager para la monitorización de redes, sistemas y aplicaciones.
Abast System fue elegido por Grupo Bimbo para este proyecto por su amplia experiencia
en el mercado de las TI y especialmente en la implantación de proyectos basados en HP
OpenView, junto con su conocimiento de la Metodología ITIL®. Abast Systems, con un
amplio equipo de especialistas, es el principal partner de HP OpenView en España.

 Ayuntamiento de Oviedo
Xperta da servicio al centro de atención a usuarios del Ayuntamiento de Oviedo.
Controla la gestión de incidencias informáticas de más de 800 usuarios municipales.
Además de la gestión de incidencias, esta en uso la aplicación de inventario y la base de
datos de conocimiento disponible en el aplicativo.
Xperta ha supuesto un nuevo cauce de comunicación entre los trabajadores municipales
y los servicios de TI que permite agilizar la gestión diaria de incidencias y peticiones
permitiendo un completo seguimiento de todas las tareas llevadas a cabo por el
departamento de TI.

 El Banco de Santa Cruz

Es una institución financiera argentina, de capitales públicos y privados, perteneciente
al Grupo Petersen, uno de los conglomerados industriales más importantes del país, y al
cual pertenecen también los bancos de San Juan, Santa Fé y Entre Ríos. Su actividad está
centrada en la provincia de Santa Cruz, con especial vinculación con la administración
pública y los negocios locales.

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Esta institución financiera seleccionó la herramienta e-PULPO (Plataforma de

Unificación Lógica de los Procesos Organizativos) —desarrollada por Ingenia— para
gestionar sus sistemas de seguridad de la información, con la colaboración de Microsis
(partner de Ingenia en Argentina).

Banco de Santa Cruz es un organismo privado pero sujeto a las normas emitidas por el
Banco Central de la República Argentina, cuya función principal es supervisar el
funcionamiento del sistema financiero del país. En el campo de la tecnología de la
información y comunicación, la principal norma aplicable es la A 4609 sobre los
“Requisitos mínimos de gestión, implementación y control de los riesgos relacionados
con tecnología informática y sistemas de información”.

A través de la plataforma “ePULPO Cloud” en modo SaaS, el banco cuenta con asistencia
en la gestión de riesgos de TI y la gobernabilidad del área de sistemas y TI, así como para
dar cumplimiento a una gran cantidad de requerimientos establecidos por el Banco
Central de la República Argentina, a través de la Comunicación “A” 4609, entre los que
encontramos:

- Análisis de Riesgo de Tecnología Informática y recursos asociados, a través de la

herramienta PILAR, que también da el soporte necesario para la implantación del Plan
de Continuidad del Negocio.

- Gestión, control y monitoreo de las actividades del área, a través del software
DotProject.

- Inventarios de activos informáticos y no informáticos, a través de la aplicación GLPI que

adicionalmente brinda soporte para el registro, control y gestión de incidencias.

- Normas, procedimientos y documentación de los sistemas y aplicativos, con el soporte

del software Alfresco.

- Información de gestión de las áreas, gestión de planes de acción, planificación y

ejecución de proyectos y planes para el tratamiento de riesgos, cuadro de mandos con
métricas e indicadores para la medición de planes y objetivos.

 Fagor Ederlan es un grupo líder en automoción, centrado en Chassis y Powertrain, que

responde al mercado, como un proveedor de soluciones completas, cubriendo el

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máximo valor añadido en cada una de nuestras líneas de producto. Pertenecen a

Corporación Mondragón, el mayor grupo cooperativo del mundo. Integrados en su
división de automoción, desarrollamos nuestra actividad como cooperativa cuya razón
de ser es la generación de empleo. En Fagor Ederlan Tafalla fundición de bloques y
culatas para motores.

Resumen del caso de éxito: Fagor Ederlan Tafalla S.Coop. gestiona con éxito su
inventario de PCs y la gestión de incidencias gracias a la utilización de ProactivaNET.

Información clave:
Sector de la empresa: Industria.
Módulos implantados: Inventario, Service Desk: Gestión de Incidencias y Peticiones.

 El Grupo Europac (Papeles y Cartones de Europa, SA) es un compañía presente en

todos los sectores de la industria del papel y el cartón para embalaje, desde la
gestión integral de residuos y la explotación forestal como fuente de las materias
primas necesarias para la fabricación de papeles reciclado y kraftliner en sus plantas
de España, Francia y Portugal, hasta la producción de plancha de cartón y cajas
como producto final. Además, la compañía tiene una potencia instalada de 153 MW
para satisfacer la demanda de energía vinculada al proceso de producción de papel.

Resumen del caso de éxito: EUROPAC, compañía líder en el sector de embalaje en

la Península Ibérica, utiliza ProactivaNET para gestionar con éxito su amplio parque
informático, así como toda la electrónica de red.

Información clave:
Sector de la empresa: Industria.
Módulos implantados: Inventario: Electrónica de Red.

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5. Marco Teórico

Reingeniería:

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse

como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las
más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos
autores:

Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos partir de
una situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos que volver a
crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible,
¿cómo sería mi nueva empresa?”

A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa

necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar
mejoras drásticas en la gestión, existen muy diversas definiciones de entre las cuales
destacamos:

• “Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio,

procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los
cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar)

De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus términos
con la definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y
Champy:

• “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos claves:

1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el

individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su
funcionamiento.

¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas?

Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre
los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas
preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería

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inicialmente determina qué es lo que debehacer la empresa y, posteriormente, cómo

debe hacerlo.

2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra,
puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. Nose trata de hacer cambios superficiales
o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La
BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para
llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un
proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o
modificarlo ligeramente.

3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la
Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales
(propias de procesos de mejora o modificación leve).

4. Proceso: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es

“procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por
lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante
la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la
cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que
el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos,
responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los proceso

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS

Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la BPR, el objetivo

fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de
reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo,
hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y técnicas que se
emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos
instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes:

1. Visualización de procesos: herramienta defendida por Barret que considera

que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del
proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los
componentes del proceso objetivo. Seprevén las tareas elementales de cada
proceso, los costes que este engendra, así como los plazos de cada fase.

2. Investigación operativa: la investigación operativa (IO) es una metodología que

proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar

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a mejorar la entrega de servicios. Usada con éxito en distintas disciplinas

sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo
Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas
de IO en los países en vías de desarrollo. utiliza técnicas sistemáticas de
investigación en cinco pasos básicos: identificación del problema, selección de
la estrategia de solución, prueba de la estrategia y evaluación, difusión delos
resultados y, finalmente, la utilización de los resultados.

3. Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniería de

Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la
gestión del cambio organizativo. Un cambio tan drástico como el que propone
la Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar traumático para los
empleados de la compañía, ya que, de repente, van a escuchar cómo los
directivos les dicen que el modo en el que hacían las cosas hasta el momento
ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a
que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos los
empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la gestión del
cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc.se convierte en
una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la
resistencia que el factor humano presenta.

4. Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a los

competidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata de
analizar los puntos fuertes y débiles delos productos líderes en el mercado, con
el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en
las organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica se emplea
habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio
nuestros productos. No obstante, también se puede aplicar a la BPR a la hora
de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.

5. Infotecnología: según Hammer, esta es la herramienta básica de la

Reingeniería de Procesos. De entre todas estas herramientas, destacaremos
la infotecnología, ya que se trata de la más importante de todas. La mayor
parte de las acciones de Reingeniería se han fundamentado en la tecnología,
dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aquí mencionados.

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Gestión de incidencias:

Incidencia: Para EMPRE (2010) el concepto de Incidencia es entendido en el sistema de

gestión de calidad de la empresa, como todo aquel suceso que tiene relación directa o
indirecta sobre la marcha normal de las actividades.
Entre ellas se pueden encontrar las sugerencias, quejas y reclamaciones relacionadas con
nuestros clientes, proveedores o personal; la detección de materiales no conformes tanto
durante el control de recepción y almacenamiento, como en las labores de corte o tras la
entrega, etc. Las incidencias pueden tener su origen en el incorrecto diseño de uno o varios
procesos o en la incorrecta ejecución de los procesos establecidos e incluso en la falta de
recursos necesarios.

ITIL (2011) plantea que la Gestión de Incidencias tiene como objetivo resolver cualquier
incidente que cause una interrupción en el servicio de la manera más rápida y eficaz
posible, no debe confundirse con la Gestión de Problemas, pues a diferencia de esta última,
no se preocupa de encontrar y analizar las causas subyacentes a un determinado incidente
sino exclusivamente a restaurar el servicio. Sin embargo, es obvio, que existe una fuerte
interrelación entre ambas.

Las propiedades y funcionalidades de la Gestión de Incidencias se resumen sucintamente

en la siguiente imagen:

Figura02: Gestión de Incidencias

Fuente: ITIL 2011

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1. Introducción y Objetivos

Los objetivos principales de la Gestión de Incidentes son:

 Detectar cualquiera alteración en los servicios TI.

 Registrar y clasificar estas alteraciones.
 Asignar el personal encargado de restaurar el servicio según se define en el SLA
correspondiente.
 Esta actividad requiere un estrecho contacto con los usuarios, por lo que el
Centro de Servicios (Service Desk) debe jugar un papel esencial en el mismo.

El siguiente diagrama resume el proceso de gestión de incidentes:

Figura03: Resumen de la Gestión de Incidencias

Fuente: ITIL 2011

Aunque el concepto de incidencia se asocia naturalmente con cualquier

malfuncionamiento de los sistemas de hardware y software según el libro de
Soporte del Servicio de ITIL un incidente es:

“Cualquier evento que no forma parte de la operación estándar de un servicio y que

causa, o puede causar, una interrupción o una reducción de calidad del mismo”.

Por lo que casi cualquier llamada al Centro de Servicios puede clasificarse como un
incidente, lo que incluye a las Peticiones de Servicio tales como concesión de nuevas
licencias, cambio de información de acceso, etc. siempre que estos servicios se
consideren estándar.

Cualquier cambio que requiera una modificación de la infraestructura no se

considera un servicio estándar y requiere el inicio de una Petición de Cambio (RFC)
que debe ser tratada según los principios de la Gestión de Cambios.

Los principales beneficios de una correcta Gestión de Incidentes incluyen:

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 Mejorar la productividad de los usuarios.

 Cumplimiento de los niveles de servicio acordados en el SLA.
 Mayor control de los procesos y monitorización del servicio.
 Optimización de los recursos disponibles.
 Una CMDB más precisa pues se registra los incidentes en relación con los
elementos de configuración.
 Y principalmente: mejora la satisfacción general de clientes y usuarios.

Por otro lado una incorrecta Gestión de Incidentes puede acarrear efectos adversos
tales como:

 Reducción de los niveles de servicio

 Se dilapidan valiosos recursos: demasiada gente o gente del nivel
inadecuado trabajando concurrentemente en la resolución del incidente.
 Se pierde valiosa información sobre las causas y efectos de los incidentes
para futuras reestructuraciones y evoluciones.
 Se crean clientes y usuarios insatisfechos por la mala y/o lenta gestión de sus
incidentes.

Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestión de Incidentes se

resumen en:

 No se siguen los procedimientos previstos y se resuelven las incidencias sin

registrarlas o se escalan innecesariamente y/o omitiendo los protocolos
preestablecidos.
 No existe un margen operativo que permita gestionar los “picos” de
incidencias por lo que éstas no se registran adecuadamente e impiden la
correcta operación de los protocolos de clasificación y escalado.
 No están bien definidos los niveles de calidad de servicio ni los productos
soportados. Lo que puede provocar que se procesen peticiones que no se
incluían en los servicios previamente acordados con el cliente.

2. Registro y Clasificación de Incidentes

 Registro

La admisión y registro del incidente es el primer y necesario paso para una

correcta gestión del mismo. Las incidencias pueden provenir de diversas

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fuentes tales como usuarios, gestión de aplicaciones, el mismo Centro de

Servicios o el soporte técnico, entre otros.

El proceso de registro debe realizarse inmediatamente pues resulta mucho

más costoso hacerlo posteriormente y se corre el riesgo de que la aparición
de nuevas incidencias demore indefinidamente el proceso.

La admisión a trámite del incidente: el Centro de Servicios debe de ser

capaz de evaluar en primera instancia si el servicio requerido se incluye en
el SLA del cliente y en caso contrario reenviarlo a una autoridad
competente.

Comprobación de que ese incidente aún no ha sido registrado: es moneda

corriente que más de un usuario notifique la misma incidencia y por lo
tanto han de evitarse duplicaciones innecesarias.

Asignación de referencia: al incidente se le asignará una referencia que le

identificará unívocamente tanto en los procesos internos como en las
comunicaciones con el cliente.

Registro inicial: se han de introducir en la base de datos asociada la

información básica necesaria para el procesamiento del incidente (hora,
descripción del incidente, sistemas afectados...).

Información de apoyo: se incluirá cualquier información relevante para la

resolución del incidente que puede ser solicitada al cliente a través de un
formulario específico, o que pueda ser obtenida de la propia CMDB
(hardware interrelacionado), etc.

Notificación del incidente: en los casos en que el incidente pueda afectar

a otros usuarios estos deben ser notificados para que conozcan como esta
incidencia puede afectar su flujo habitual de trabajo.

 Clasificación

La clasificación de un incidente tiene como objetivo principal el recopilar

toda la información que pueda ser de utilizada para la resolución del
mismo. El proceso de clasificación debe implementar, al menos, los
siguientes pasos:

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 Categorización: se asigna una categoría (que puede estar a su vez

subdividida en más niveles) dependiendo del tipo de incidente o del
grupo de trabajo responsable de su resolución. Se identifican los
servicios afectados por el incidente.

 Establecimiento del nivel de prioridad: dependiendo del impacto y

la urgencia se determina, según criterios preestablecidos, un nivel
de prioridad.

 Asignación de recursos: si el Centro de Servicios no puede resolver

el incidente en primera instancia designara al personal de soporte
técnico responsable de su resolución (segundo nivel).

 Monitorización del estado y tiempo de respuesta esperado: se

asocia un estado al incidente (por ejemplo: registrado, activo,
suspendido, resuelto, cerrado) y se estima el tiempo de resolución
del incidente en base al SLA correspondiente y la prioridad.

3. Análisis, Resolución y Cierre de Incidentes

En primera instancia se examina el incidente con ayuda de la KB para

determinar si se puede identificar con alguna incidencia ya resuelta y
aplicar el procedimiento asignado.

Si la resolución del incidente se escapa de las posibilidades del Centro de

Servicios éste redirecciona el mismo a un nivel superior para su
investigación por los expertos asignados. Si estos expertos no son capaces
de resolver el incidente se seguirán los protocolos de escalado
predeterminados.

Durante todo el ciclo de vida del incidente se debe actualizar la información

almacenada en las correspondientes bases de datos para que los agentes
implicados dispongan de cumplida información sobre el estado del mismo.

Si fuera necesario se puede emitir una Petición de Cambio (RFC). Si la

incidencia fuera recurrente y no se encuentra una solución definitiva al

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mismo se deberá informar igualmente a la Gestión de Problemas para el

estudio detallado de las causas subyacentes.

Cuando se haya solucionado el incidente se:

 Confirma con los usuarios la solución satisfactoria del mismo.

 Incorpora el proceso de resolución a la KB.
 Reclasifica el incidente si fuera necesario.
 Actualiza la información en la CMDB sobre los elementos de
configuración (CI) implicados en el incidente.
 Cierra el incidente.

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6. Metodología

Para Molina (2012) La metodología Rápida se compone de varias técnicas

administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos,
medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se
basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando
cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología
se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de
negocios sin tener que basarse de expertos de fuera:

 Etapa 1 – Preparación

Su objetivo es movilizar, organizar y estimular a la gente que realizará la

reingeniería. La etapa de preparación produce un alegato para el cambio;
la organización, y misión del equipo de reingeniería; y un plan de cambio.

 Etapa 2 - Identificación.

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al

cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye
la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc.
Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.

 Etapa 3 - Visión.

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de

producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso
debe ser comprensible para todo el personal, describir las características
primarias del proceso, debe declarar por lo menos cualitativamente, y de
preferencia cuantitativamente como se va a mejorar el rendimiento del
proceso rediseñado, debe ser motivadora e inspiradora, debe ser evidente
que la visión representa un rompimiento con el modo de pensar y los
supuestos que llevaron al proceso actual.

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 Etapa 4 – Solución

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural

organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la
visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso.
El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser
congruentes.

 Etapa 5 – Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando

el diseño de la etapa 4

EVALUANDO ETAPA 4 - DE ACUERDO A LA SITUACIÓN DE ESTUDIO

 Etapa 4. Diseño técnico

El objetivo del diseño técnico es especificar las variables técnicas del nuevo
proceso. Esta etapa genera descripciones de tecnología, estándares,
procedimientos, sistemas y controles empleados por el proceso
rediseñado. Junto con el Diseño social generan diseños para la interacción
de los elementos sociales y técnicos. Finalmente, produce planes
preliminares para el desarrollo de sistemas y procedimientos;
aprovisionamiento de máquinas, programas y servicios; mejora de
instalaciones; pruebas, conversión e implantación. La etapa de diseño
social produce: descripciones de la organización y de dotación de personal,
puestos de trabajo, trayectoria de la carrera e incentivos en el nuevo
proceso rediseñado. Junto Diseño técnico, produce diseños para la
interacción de los elementos social y técnico. Finalmente, produce planes
preliminares de contratación, formación y reorganización del personal. La
etapa de diseño técnico consta de las cuatro tareas siguientes:

 Tarea 1. Obtener el modelo de datos:

Esta tarea persigue modelar las relaciones entre las entidades,

identificando dirección y tipo de relación. Es el primer paso de modelado

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delos datos, para determinar los almacenamientos de datos necesarios. Se

trata de obtenerlos datos para representar un diagrama entidad/relación.
La presente etapa sólo necesita conocer las entidades y reconocer que el
diseño técnico incluirá un almacén de datos (Archivo o tabla) de
información sobre la entidad.

 Tarea 2. Identificar mejoras del proceso:

- Considerar si recolocar los pasos entre las actividades, reasignar

responsabilidades, o mejorar la coordinación entre las actividades,
produce mejora de rendimiento.
- Instrumentar, informar y reubicar (en espacio y tiempo) los controles:
- Hay que identificar la información necesaria para medir y controlar el
rendimiento del proceso, definir los archivos, y añadir pasos al proceso
para captar, componer y difundir los datos. También hay que
aprovechar para reducir el número de tareas que no aportan valor
añadido al proceso, simplificando la estructura de control. Para ello:
integrar controles en las actividades con valor añadido, cambiar la
detección de errores por prevención de errores y/o pasar los controles
a puntos más próximos al error.
- Consolidar interfaces e información:
- Definir los cambios necesarios en el proceso para simplificarlas
interfaces (internas y externas), identificar y eliminar flujos de
información duplicados, y como consecuencia se eliminan las
conciliaciones.
- Redefinir alternativas:
- Evaluar la necesidad de casos especiales continuos (si hay) en el
proceso. Para ello, ver si se pueden segregar casos en procesos
separados, segmentándola entrada. Otra alternativa puede estar en lo
opuesto: unir dos procesos en uno solo. Una tercera vía puede surgir
al revisar las relaciones lógicas entre actividades para encontrar
oportunidades de transformar procesos serie en paralelo.

 Tarea 3. Modulizar:

- Definir partes en el proceso rediseñado que pueden ser desplegadas

independientemente, y que se denominan módulos, permitiendo que el

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proceso que puede distribuirse en el tiempo (subdivisiones)/espacio

(descentralización). Se trata de determinar dependencias entre las
actividades y entidades. Así, se podrá agrupar las actividades por
cambios relacionados y por proximidad temporal / espacial para
efectuar cambios e implantación.

 Tarea 4. Planificación final:

- Especificar el despliegue:
Seleccionar el despliegue de cada módulo en el tiempo, espacio y
organización, usando los módulos anteriores para evaluar alternativas
de estructuras (centralización/descentralización) e implantaciones (1ª
subdivisión, 2ª subdivisión). Debe ser simultánea al paso del diseño
social de redefinir las fronteras organizativas.

- Aplicar tecnología:
Aunque las decisiones finales respecto a la tecnología se tomen en la
etapa de implantación, en esta tarea se deben tomar decisiones
preliminares. El equipo de reingeniería debe considerar las
alternativas comerciales, las demostraciones y estimar el coste de la
implantación (dispone de toda la información en el benchmarking que
se hizo en la etapa anterior).

- Planificar la implantación:
Desarrollar planes preliminares para implantar los aspectos técnicos
del proceso rediseñado, incluyendo desarrollo, compras,
instalaciones, pruebas, conversión y despliegue. Han de estar
secuenciados en tiempo y deben empezar en paralelo con los del
aspecto social. Se presenta a los promotores (sponsors) las
recomendaciones de rediseño del proceso, coste, tiempo y plan de
implantación.

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Tabla1: Fases de la Reingeniería de Procesos

Fuente: Hammer y Champy (2010)

7. OBJETIVOS

 Mayores beneficios económicos debidos a la reducción de costes asociados

al proceso.
 Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo deservicio y
mejora de la calidad del producto/servicio.
 Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos
y tareas
 Mayor conocimiento y control de los procesos
 Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
 Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

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Referencias Bibliográficas

 ÁLVAREZ, M; B. RODRÍGUEZ (2002): Informe “La Reingeniería de Procesos como herramienta de

mejora de la gestión: el caso del Ayuntamiento de Gijón”. Publicado por la universidad de Oviedo.

 CHAMPY, J. ; M. HAMMER (1994): Reingeniería, Ed. Norma

 MATEOS, P. (1999): Dirección y objetivos de la empresa actual, Ed. Centro de estudios Ramón
Areces, S.A.

 NAVARRO, E: Informe “Competitividad, estrategia y excelencia operacional”

http://www.improvenconsultores.com/paginas/documentos_gratuitos/competitividad.php/dell

 SCHULDT, J (1998): Reingeniería de Procesos

http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen.htm

 L.Borbor, D. Quirumbay, K. Hermida, “Desarrollo de un Sistema Automatizado de control de

Incidencias y Requerimiento SACIR”, (Tesis, Licenciatura en Sistemas de Información (LSI-FIEC),
Escuela Superior Politécnica del Litoral, 2010).

 Banco central del Ecuador: http://www.bce.fin.ec

 Cámara de la Pequeña Industria del Guayas: http://www.capig.org.ec

 Superintendencia de compañía: http://www.supercias.gov.ec

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