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Unidad 3 La Estructura Organizacional y El Sistema de Calidad DEOR PDF
Unidad 3 La Estructura Organizacional y El Sistema de Calidad DEOR PDF
Desarrollo de Software
Semestre 5
Programa de la asignatura:
Estructura organizacional
Clave:
15143527
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Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software
Estructura organizacional
Unidad 3. La estructura organizacional y el sistema de calidad
Índice
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Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software
Estructura organizacional
Unidad 3. La estructura organizacional y el sistema de calidad
Presentación de la unidad
La presente unidad tiene como objetivo brindarte una amplia comprensión acerca del
sistema de gestión de la calidad, considerando que la gestión implica administrar a la
organización basándose en el concepto de sistema; porque para lograr la calidad en el
desempeño, en la producción, en los diversos procesos y procedimientos implicados en una
organización, se requiere de la participación de todas las áreas de una estructura
organizacional, además de otros factores tales como el entorno, el avance tecnológico,
etcétera.
En esta unidad se abarcarán dos conceptos fundamentales que abordan la calidad en las
organizaciones: el sistema de calidad definido como “la estructura organizativa, las
responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a
cabo la gestión de la calidad. Se aplica en todas las actividades realizadas en una empresa y
afecta a todas las fases, desde el estudio de las necesidades del consumidor hasta el
servicio posventa” (López, 2006, p. 12). Por su parte, el sistema de gestión de la calidad es
un “conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la
política y para lograr dichos objetivos, para dirigir y controlar una organización con respecto a
la calidad” (ISO, 2005, p. 9). El sistema de gestión de la calidad, nombrado de aquí en
adelante SGC, consiste en la interrelación de los elementos del sistema de calidad a partir
del enfoque basado en procesos orientado a la satisfacción del cliente, a través de la
administración de las actividades relacionadas entre sí, por medio del control continuo de
cada una de las actividades consideradas procesos de la organización (UADY, 2008).
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Unidad 3. La estructura organizacional y el sistema de calidad
Servicios
Criterios de evaluación
Alianzas para el desempeño en
Productos
una organización
Sociedad
Recursos Clientes
Procesos Resultados
Principios
Mejora continua
Enfoque en los accionistas
Aprendizaje
En esta unidad se explicará la relación e integración entre la gestión de la calidad del modelo
de excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management) y el del organismo de
normalización internacional ISO, así como las similitudes en sus objetivos, ventajas y
desventajas.
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Propósitos
Competencia específica
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La calidad ha sido tema de discusión durante muchas épocas. A partir de ella se pueden
tener marcos de referencia para desarrollar productos o servicios que cubran los criterios de
calidad, tales como cubrir las necesidades y expectativas del cliente; para lograrlo es
indiscutible la participación y compromiso de cada miembro de la organización.
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manos del cliente, pero se dejaba de lado aspectos tales como su satisfacción con el
producto o servicio (Cuatrecasas, 2012).
Fue a finales de la segunda guerra mundial cuando el concepto de calidad tomaría gran
importancia para las organizaciones. Después de la guerra hubo escasez en los bienes de
consumo en Estados Unidos, por ello la producción se convirtió en la prioridad de las
organizaciones pero la calidad tenía poca importancia. Ésta era responsabilidad exclusiva
del área de calidad, las áreas de dirección de las organizaciones mostraban poco interés por
el mejoramiento de la producción o la prevención de defectos y errores (Evans y Lindsay,
2008).
Esta nueva visión de calidad total o TQ, por sus siglas en inglés (total quality), es definida por
Evans y Lindsay (2008) como:
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A continuación se exponen los tres principios de la calidad total, según Evans y Lindsay
(2008):
Este principio señala que el cliente es el principal juez de la calidad; por ello los esfuerzos
de una organización deben expandirse más allá del simple cumplimiento de las
especificaciones, disminución de defectos y errores, así como la solución de quejas en el
producto o servicio. Señala que las organizaciones deben incluir productos o servicios que
complazcan al cliente de forma inmediata frente a sus exigencias cambiantes. La
organización debe tener una estrecha relación con sus clientes como para anticiparse a sus
necesidades, incluso antes de que éstas sean expresadas.
Con el fin de anticiparse a las necesidades de los clientes, las elaboran constantemente
nuevas formas para mejorar la relación con los “receptores de un producto o servicio que
proviene de un proceso productivo” (Cuatrecasas, 2012, p.578).
Tipos de
clientes
Clientes externos
Clientes internos
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“Secuencia de actividades que tiene como objetivos lograr un resultado” (Evans y Lindsay,
2008, p. 21).
Este principio enfatiza la importancia del trabajo en equipo mediante la relación cliente-
proveedor, y fomenta la participación de la fuerza laboral en la solución de problemas.
Implica la integración de todos los niveles de la estructura organizacional para alcanzar la
calidad total, ya que requiere la coordinación de las tareas entre las diferentes áreas, tales
como: diseño e ingeniería, ventas y producción. Por ejemplo, el área de producción es la
responsable de transformar los insumos en el producto final; sin embargo, se hace necesaria
la retroalimentación con ventas para conocer cuáles son las opiniones y necesidades de los
clientes. Es decir, aunque las áreas realicen funciones propias de su naturaleza, se hace
necesaria la integración y participación de todos para desarrollar un trabajo enfocado en la
calidad total.
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Este principio señala que todos los resultados deseados de la organización se logran, de
forma más eficaz, cuando los recursos y las actividades de la organización se estructuran,
administran y se conducen como procesos.
La calidad total implica analizar las actividades consideradas principales que realiza la
organización desde el enfoque de procesos, y no únicamente estudiarlos en el contexto de la
producción. Por ejemplo, este nuevo enfoque señala que un proceso no es solamente el
conjunto de actividades y operaciones en la transformación de los insumos en el producto
final, sino también lo son las actividades principales de la organización que constituyen su
funcionamiento y existencia. Muchas áreas de oportunidad para mejorar el desempeño de
una organización están en actividades que no son consideradas como un proceso.
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Los tres principios enunciados arriba están cimentados en el principal objetivo de la calidad
total que es obtener el máximo de ventajas competitivas y la satisfacción total de los
clientes: “el fundamento de la calidad total, es lograr que la empresa sea competitiva y
rentable [...] su objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes [...] garantizando que
todas las actividades de la empresa contribuyan al logro de sus objetivos” (Pérez, 1997, p.
168).
La competitividad es un factor del entorno que influye en la gestión para lograr la calidad
total, porque marca las tendencias y exigencias de los clientes sobre los cuales debe
responder la gestión (Cuatrecasas, 2012). Básicamente, los elementos a considerar para un
desarrollo competitivo en las organizaciones son los siguientes:
Elementos de la competitividad
La calidad está ligada a la competitividad, así como el costo de los productos o servicios, el
tiempo de entrega o respuesta y la satisfacción del consumidor. Competitividad significa “que
el sistema productivo debe estar capacitado para alcanzar, por lo menos, los niveles que
pueden asumir los competidores” (Cuatrecasas, 2012, p.578).
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•El único control de calidad son los consumidores, usuarios o clientes. El control de
Fase 1 calidad se centra en la revisión y control de los productos terminados.
•Se incorporan métodos estadísticos para controlar la calidad en las distintas fases
Fase 2 intermedias de la producción/operación.
•El concepto de control de calidad se amplía para incluir el estudio y análisis de los
Fase 4 procesos y sistemas que se utilizan en la producción/operación.
•Calidad total: sólo se logra cuando toda la empresa está decidida y claramente
Fase 10 orientada a la calidad.
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De acuerdo con el modelo EFQM, los criterios o áreas de la organización que pueden
utilizarse de forma genérica para evaluar y ponderar de manera independiente (área o
servicio) o conjunta (todas las áreas) el desempeño de la organización hacia la excelencia
son: liderazgo, planificación y estrategia, personas, alianzas y recursos, procesos, productos
y servicios, resultados en los clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad,
resultados clave. A continuación se muestra y explica el modelo EFQM (2013):
Agentes facilitadores
Resultados
Personas Resultados en
las personas
9% 9%
Liderazgo
Política y Procesos, Resultados en Resultados
estrategia productos y los clientes clave
servicios 9%
Alianzas y Resultados en la
recursos sociedad
9% 9%
Innovación y aprendizaje
Criterios del modelo de calidad total. Basado en EFQM, 2013.
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Los agentes facilitadores “cubren lo que una organización hace y cómo lo hace”. Informan
sobre cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea
(EFQM, 2013).
Los resultados “comprenden los criterios que permiten valorar lo que se ha conseguido o se
está logrando en la organización “(Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, 2013 b, p.11).
La acción de los agentes facilitadores produce un resultado que origina la retroalimentación
que impulsa nuevas acciones, es un proceso cíclico orientado a la mejora de los resultados.
(Euskalit, 2004). La innovación y aprendizaje hacen referencia al principio de la calidad total,
al aprendizaje continuo a través de los resultados obtenidos; es decir, su enfoque está en la
mejora continua, la cual se detallará más adelante.
Los criterios que marca este modelo sirven para evaluar el progreso de la organización hacia
la excelencia. Para desarrollarlos, cada criterio va a acompañado de un número variable de
subcriterios que se consideran al realizar la evaluación. (Euskalit, 2004). Finalmente, cada
subcriterio lleva consigo una lista de áreas para abordar, pero no es exhaustiva ni obligatoria,
pero aporta modelos que aclaran el significado de cada subcriterio.
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Criterios de evaluación de la gestión de la calidad en las organizaciones de a acuerdo al modelo EFQM. Tomado
de Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, 2001 a.
Una herramienta del modelo EFQM que permite medir los productos, servicios o procesos
contra los competidores líderes en el mundo, o con organizaciones reconocidas líderes en
cierta industria es el benchmarking, que “consiste en medir la actuación de una entidad
(organización, proceso, persona o producto) en comparación con la de las mejores en su
clase e identificar cómo lograron esos niveles de actuación usando la información como base
para determinar sus objetivos y estrategias” (Miranda, Chamorro y Rubio, 2007 p. 136).
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De acuerdo al SGC, para las organizaciones es más práctico identificar y mejorar sus
actividades si se visualizan y desarrollan como procesos. “Un sistema de gestión de la
calidad está compuesto por todos los procesos que se interrelacionan entre sí. Estos
procesos del sistema de gestión de la calidad comprenden procesos que directa o
indirectamente están presentes en la organización” (García y Quispe, 2003, p. 92). Para
implantar el SGC se deben identificar los procesos necesarios en toda la organización con el
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objetivo de asegurar que los resultados de los procesos, es decir los productos y servicios,
cumplan con los requisitos de calidad.
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Los principios del sistema de gestión de la calidad formulan la base de los requisitos para la
implementación de un sistema de gestión de la calidad. Cada requisito forma parte de una
red de interacciones que se desarrolla al interior de la organización entendida ésta como un
sistema (UADY, 2008) y (Nava, Jiménez y Charles, 2002).
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los requisitos de satisfacción del cliente. Esta evaluación tiene el objetivo de asegurar
a la organización, identificar y controlar lo que no cumpla con los requisitos
planteados por el cliente; así mismo, sugiere que a través del seguimiento de estos,
cuando se detecte una falla, se tomen las acciones oportunas antes de que el
producto o servicio final llegue a manos del cliente. Implica corregir, prevenir y
mejorar a través de la metodología de la mejora continua (IMNC, 2008).
La mejora continua también es conocida como ciclo PHVA, por las iniciales de las cuatro
etapas que se mencionan a continuación (Alcalde, 2010):
Hacer: Se forman y coordinan equipos de trabajo para implementar los procesos definidos.
Este ciclo de mejora continua indica que los pasos se repiten una y otra vez de forma
continua, consiguiendo en cada ciclo una mejora o la resolución de un problema, con ello se
avanza hacia su objetivo final: la calidad (Alcalde, 2010 ).
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Planificar
Hacer
Actuar
Verificar
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tiempo van trabajando en el modelo de la calidad tota EFQM. Tanto el SGC como el modelo
de excelencia EFQM están enfocados en la mejora continua para alcanzar la calidad.
Cuando se dice que un atleta tiene mejor rendimiento que otro se está comparando el
desempeño de ambos competidores. Para establecer quién de los dos tiene mayor
resistencia y saber qué elementos fundamentan que uno sea el mejor corredor, es necesario
recurrir a una estandarización enfocada a este deporte. Lo que implica alcanzar ciertos
logros, pero para saber que se alcanzaron es necesario compararlos; en este caso, es
necesario medir el tiempo que realizó cada corredor y, en su caso, ajustarse a ellos para ser
competitivo a través de la práctica continua de la actividad, o quizás con un cambio de
estrategia. De la misma forma, en la organización es importante medir ciertas situaciones o
resultados que permitirán saber si está funcionando adecuadamente.
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Las normas que establece ISO son creadas y elegidas a través de un consenso de expertos
de todo el mundo que forman parte del organismo. Se evalúa qué estándares son requeridos
por el sector que solicita la implementación de normas.
Las normas que establece ISO son estándares porque representan parámetros
internacionales aceptados por diversas organizaciones y países. Su implementación, en los
diferentes tipos de organizaciones, tiene dos objetivos principales:
1. Coadyuvar a garantizar que los productos y servicios que consumen los clientes sean
seguros y de buena calidad.
De acuerdo a ISO, las normas de calidad pueden ser establecidas en tres categorías (ISO.,
2013):
2. Procesos: se refiere a las condiciones en que los productos y servicios deben ser
producidos, envasados o refinados.
Algunos ejemplos de los estándares más reconocidos en las organizaciones son (ISO,
2013):
ISO 9000: se refiere a la gestión de la calidad, proporciona orientación y
herramientas a las organizaciones que quieren asegurarse de que sus
productos o servicios sean acordes con los requerimientos del cliente, y que la
calidad de los mismos sea mejorada constantemente (ISO, 2013).
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Cada país adapta las normas que considere necesarias para las organizaciones. En México,
la NMX-CC-9001-IMNC-2008 nacional es similar a la norma internacional ISO 900: 2008,
que habla de los requisitos para implementar un sistema de gestión de la calidad. La norma
nacional NMX-F-CC-22000-NORMEX-IMNC-2007 es similar a la norma internacional ISO
22000:2005 sistemas de gestión de la inocuidad de los alimentos-requisitos para cualquier
organización en la cadena alimentaria (IMNC, 2008).
La DGN a nivel nacional establece una serie de normas que se clasifican en (SE, 2013):
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procedimientos mínimos que deben cumplir los bienes o servicios para que se puedan
comercializar en el país.
“Las NMX indican a los fabricantes y prestadores de servicios los parámetros que tienen que
alcanzar si es que quieren destacarse, por alguna razón comprobable, del resto de su
competencia”. (PROFECO, 2013)
Esta clasificación es una adaptación de las normas emitidas por la organización ISO, y cuyos
objetivos son muy similares “conseguir que los productos nacionales se fabriquen en
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condiciones tales que cumplan satisfactoriamente con los requisitos que demandan las
economías globales” (NYCE, 2013).
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Cuando se menciona que una organización es certificada por ISO es porque se le entrega un
documento por una organización validada por EMA, la cual verifica que aplique en su
sistema de administración, o en su producto, las normas ISO nacionales que son una
adaptación de las internacionales.
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Las normas internas de una organización están influenciadas tanto por los factores
contingentes (entorno, tamaño, estrategia, etcétera), como por el tipo de estructura
organizacional y por el tipo de organización, para nombrar algunos factores (Sandler, 2011).
Como ejemplo se propone que, en una organización de 200 empleados se hace necesario
establecer normas que regulen las actividades, como que después de usar el equipo de
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cómputo se debe limpiarlo y ponerle funda al teclado, o no dejar las luces del sanitario
encendidas.
Las normas internas sirven para recordar a los empleados que la organización establece
lineamientos, los cuales hay que seguir para alcanzar los objetivos organizacionales y por
ende lograr la calidad (Sandler, 2011). También marcan la actuación de los miembros de la
organización frente a situaciones que podrían influir en el logro de los objetivos; por ello es
necesario reforzar el control estableciendo normas internas (Sandler, 2011). Pueden ser
empleadas como elementos de medición, es decir, saber qué tanto se están llevando a cabo
las actividades de acuerdo a lo establecido, y qué tanto están ayudando en la
implementación y aseguramiento de la calidad; además brindan información sobre si es
necesario adecuar las normas o mantenerlas igual, a través de su medición, por medio de
indicadores.
¿Qué es un indicador? Según Vargas y Aldana (2007) “se refiere a la información numérica
que cuantifica (mide) las dimensiones de entrada, salida y desempeño de procesos,
productos y servicios de la organización. Estas variables permiten medir, evaluar y comparar,
cuantitativamente en el tiempo, su propio comportamiento respecto de sus similares” (p.
137).
Se puede distinguir entre dos tipos de indicadores. Los cuantitativos “son una representación
numérica de la realidad, su característica más importante es que, al encontrarse valores
diferentes estos pueden ordenarse de forma ascendente o descendente” (DANE, 2009, p.
15). Por ejemplo, los resultados por semana o mes pueden ser ordenados de acuerdo a su
valor numérico.
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refieren a una escala de cualidades. Se pueden expresar así: categóricos por ejemplo
bueno, malo, regular, malo; y binarios por ejemplo sí o no” (DANE, 2009, p. 15-16).
Se propone un ejemplo para explicar ambos tipos de indicadores: en una organización que
fabrica pintura esmalte de uñas, forzosamente se trabaja con productos químicos que
pueden dañar al medio ambiente y al personal. Ante esto, la organización toma medidas
como pueden ser brindar de equipo especial al personal, además de establecer acuerdos
con organizaciones especiales que reciclan los residuos que se generan de la producción.
Ahora, ¿cómo mide la organización que sus acciones han sido las mejores? Se plantea que
dentro de las políticas de la organización está la revisión periódica de la salud de los
trabajadores, sobre la cual se elabora un reporte que será comparado con reportes
anteriores; a partir de ahí se pueden valorar en buena, mala, regular. La organización,
basándose en esos resultados, verifica que sus acciones de cuidado a los trabajadores
fueron eficientes o no están dando resultados. Igual sucede con los residuos de los
esmaltes; realiza contrastes de la venta de los residuos y su regeneración a partir de
procesos químicos con las acciones que realizaba anteriormente que eran sólo pagar para
que se llevarán los residuos. Contrasta la información y se da cuenta que esto le ha
generado ingresos.
Así se tiene que los criterios para clasificar a los indicadores resulta ser bastante amplio,
además puede estar orientado a diferentes aspectos y puntos de vista de la organización
(Fleitman, 2007, p. 88).
De acuerdo al modelo de gestión de la calidad total y al SGC, las actividades deben estar
enfocadas en procesos con su propia medición de la calidad.
1. Objetivo que se pretende alcanzar. Justificar el por qué emplear cierto indicador.
Analizar cómo beneficia al usuario/cliente.
2. El enfoque del indicador debe estar dirigido hacia la medida de los resultados de los
objetivos planteados, brindar información para medir y comparar con los objetivos y
políticas de calidad de la organización.
3. Debe definirse por acuerdo entre los responsables de las áreas y la dirección.
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Estos sería un ejemplo de aplicación de los principios generales sobre los cuales se deben
crear indicadores para medir diversos aspectos de la organización orientados a la
excelencia, entendida como la calidad en la gestión de la organización. Es importante
recordar que su creación no depende únicamente del área de calidad, implementar
indicadores es un trabajo integral que compete a todos los miembros, además de que la
creación de indicadores está en función de los objetivos de cada organización.
Los indicadores de calidad; “son instrumento de medición, basados en hechos y datos, que
permiten evaluar la calidad de los procesos, productos, y servicios para asegurar la
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Por ejemplo, en los call center se establecen tiempos para atender las llamadas que
realizan los clientes de un servicio sobre información de nóminas. Considerando que se
establece que se contesten 100 llamadas por día, si el empleado sólo logra atender 80 se
dice que tuvo una eficiencia de 80%, y la diferencia de 20 llamadas es lo que le faltó para
ser eficaz.
La eficiencia y eficacia son importantes para valorar los resultados de las diferentes
funciones y actividades de la organización, para tomar decisiones oportunas que le
permitan mejorar y por ende seguir existiendo.
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Los indicadores de calidad son una herramienta que permite llevar un seguimiento de las
fallas que pudieran estar afectando el desempeño de la organización y tomar decisiones al
respecto. Si requieres más información y herramientas estadísticas para diseñar indicadores
y aplicarlos, puedes recurrir al documento Guía para diseño, construcción e interpretación de
indicadores (DANE, 2009).
1. Fijar y comunicar
3. Contrastar los
objetivos a toda la
resultados con
organización
los objetivos
planteados
Objetivos de
indicadores
4. Controlar el
2. Motivar y
cumplimiento de
centrar
los objetivos
esfuerzos
2. Motivar y centrar esfuerzos: cuando en los directivos tienen identificados factores claves
para logro de los objetivos, puede comunicar a los empleados la importancia de la
participación de sus actividades para el logro de los mismos (Heredia, 2001).
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3. Contrastar los resultados con los objetivos planteados: brinda información sobre si se
alcanzaron los objetivos a través de compararlos con los resultados obtenidos (Heredia,
2001).
La utilización de estándares e indicadores permiten saber en qué posición está ubicada con
respecto a su competencia, además de que le brinda información oportuna para la toma de
decisiones para seguir existiendo y mejorando. Para asegurar la implementación de la
gestión de la calidad, la norma ISO 9001 señala que es necesario contar con documentación
que respalde los objetivos, y políticas de la organización, a través de un manual de calidad y
de procedimientos. Esta documentación permite dar a conocer a todos los integrantes de la
estructura organizacional las normas que se establecen, así como los indicadores y
estándares que encaminen a la organización a la calidad. El siguiente tema tratará acerca de
los documentos que respaldan la calidad en una empresa tales como los manuales y los
objetivos, y cómo influyen en la gestión de la calidad.
Para conseguir que las políticas sean llevadas a cabo es necesario establecer
procedimientos, “actuar de modo que las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen
siempre del mismo modo” (Rodríguez, 2002) a través de la elaboración de manuales.
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En este sentido, el manual resulta ser un instrumento de apoyo para la organización que
permite dirigir la actuación del personal, pero también pone de manifiesto las
responsabilidades y tareas de cada área encaminadas a la realización de los objetivos
organizacionales de calidad.
Por el tema que compete en esta unidad únicamente se hablará de los manuales de calidad
y de procedimientos por dos razones, porque a través del primero se establecen por escrito
se comunican, a todos los miembros de la organización, los objetivos, políticas y metas
planteadas, así como las referencias normativas; además, el manual de calidad es un
requisito para asegurar la calidad en los productos y servicios de acuerdo al SGC.
Son un soporte porque, a través de ellos, se sustentan y comunica congruentemente cómo
realizar las actividades que ha establecido la organización para alcanzar la calidad (Abril y
Enriques, 2006).
Manual de calidad: sus objetivos son definir las funciones, responsabilidades, actividades,
recursos y procedimientos que la organización establece a todos sus miembros, y asegurar
la gestión de la calidad. A través de él se describe la política de calidad de la organización y
la misión de cada elemento involucrado en el logro de la calidad.
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Índice general.
Portada.
Bitácora de cambios realizados al manual: lleva un registro de cambios y
actualizaciones, debe contener la fecha del cambio, quién lo realiza, justificación
breve y, finalmente, la validación por parte del director de la organización.
Catálogo de áreas autorizadas: incluye una relación de áreas de la organización,
que están validadas por la dirección, para realizar cambios o modificaciones en el
manual.
Hoja de autorización: contiene las firmas del responsable de elaborar el manual, de
un supervisor, y la firma de la dirección como aprobación final.
Misión y filosofía de la organización: indican los valores que pueden ser los
propios de la organización, o definidos específicamente sobre calidad.
Política de calidad; una política es: “un conjunto de lineamientos directivos
relacionados a un tema particular” (Álvarez, 2006, p. 64). Por ejemplo, una política de
calidad puede ser entregar el producto o servicio con ciertas características: buena
presentación, empaque personalizado, entregar a tiempo, llevar el producto a
domicilio.
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través de qué medios se les convoca para brindar el servicio de tecnología, cómo se
decide su contratación, cómo se les paga, etcétera.
Existen diferentes tipos de manuales pero, de manera general, todos señalan la relación que
existe entre las funciones, jerarquías y responsabilidades de las áreas que integran la
organización, y son una herramienta eficaz para el desarrollo de un sistema de calidad.
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Es importante qué distingas las diferencias entre ambos manuales con este fin se expone a
continuación una comparación entre ambos (López, 2006, y Álvarez, 2006):
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Las normas ISO 9000 pueden ser empleadas como referencia para la definición de los
objetivos, debido a que están basadas en un análisis cauteloso de las principales
competencias y demandas de organizaciones y clientes.
Los objetivos que se plantea una organización deben ser alcanzados en el tiempo
establecido, para ello se tiene que comunicar a todas las áreas cuál será su participación.
Los objetivos tienen que ser evaluados y valorados por el área de dirección para constatar
que se cumplieron; de no ser así, evaluar posibles fallas y redirigirlas.
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En todos los niveles y áreas de la organización se toman decisiones, se eligen entre dos o
más alternativas. Para objeto de este tema se comenzará por definir qué es un problema o
desviación y qué significa la toma de decisiones.
Los problemas que pueden surgir en una organización son múltiples, una propuesta para
identificarlos es a partir de la mejora continua que implica los siguientes pasos (Fleitman,
2007 y Guajardo, 2003):
Planificación
1. Definir cuál es el problema: Se puede emplear la herramienta de causa-efecto que se
explica al final de esta propuesta de identificación de problemas.
2. Delimitar el alcance del problema: si es en un área de la organización, en un proceso,
etcétera.
Hacer
3. Recabar información al respecto: como registro de ventas, datos que proporcionen bases
para analizar el problema,
Verificar
4. Analizar el problema: implica causas que impiden la operación normal de un proceso y la
definición detallada del problema en función de alternativas, soluciones y restricciones. Se
incluye la aplicación de instrumentos de evaluación estadísticos.
Actuar
5. Proponer soluciones a través de la toma de decisiones: la toma de decisiones es “un
proceso que comienza por identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la eficacia
de la decisión” (Robbins, 2005). Implica considerar diferentes alternativas y optar por la más
viable para los objetivos de la organización.
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Paso 1. Definir el fenómeno o causa identificados, este tiene que ser específico y preciso.
Paso 3. En los rectángulos más grandes que se ubican a la izquierda se colocan los criterios
principales que pueden contribuir al problema por ejemplo: mano de obra, maquinaria,
métodos y procedimientos, materiales, medio ambiente.
Paso 5. Se realiza una lluvia de ideas para identificar las causas, e irlas anotando en la rama
del criterio al que corresponda.
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2. Criterio 1. Criterio
general de la general de la
causa del causa del
problema problema
Causa
Causa Causa
secundaria
secundaria secundaria
s
ss s Aquí se
expone el
Causa Causa problema
secundaria Causa secundaria a resolver
s secundaria s Causa
secundaria
3. Criterio 3. Criterio s
general de la general de la
causa del causa del
problema problema
Ejemplo de diagrama causa-efecto o espina de pescado. Tomado de Euskalit, 2013.
Los altos directivos de esta dependencia han realizado una reunión para identificar las
posibles causas que afectan a este proceso que la organización considera prioritario para la
institución y, posteriormente, impulsar acciones para mejorarlo.
La alta dirección designa a los responsables de las diferentes áreas involucradas con el
proceso elegido, para que identifiquen la conexión existente entre éste y otros internos, así
como los de otras instituciones, por lo que se conforma un grupo operativo de los jefes de las
áreas jurídica, recursos humanos y finanzas, para identificar y coordinar la instrumentación
de acciones. A partir del diagrama de causa-efecto se obtienen las siguientes respuestas:
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2. Equipo 1. Personal
Desmotivado
Equipo Falta
obsoleto personal
Demora en el
pago de
pensiones
No son claros -
No se revisan -No se
los procesos consideran las -
necesidades del
3. cliente. 3. Materiales
Procedimientos -No se cumple
el tiempo
estimado de
respuesta
2. Se detecta que no se están siguiendo procedimientos del manual, pero que también
existen procedimientos que no están en él.
3. Se evalúa la eficiencia de los procedimientos que si están presentes en el manual con los
objetivos planteados por la organización.
3.1. De acuerdo a las políticas de calidad de la institución, se planteó que el tiempo estimado
de pago para el afiliado debería de ser de 180 minutos. Actualmente el tiempo es de 700
minutos.
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3.2. La organización realiza una encuesta de liderazgo en la que detecta que los objetivos no
están siendo comunicados claramente al personal.
4. Para la solución de los problemas planteados la institución reconoce que se debe hacer un
gran esfuerzo en todos los niveles de la institución, ya que creen que es necesario sustituir
normas, eliminar trámites, realizar adecuaciones en la estructura organizacional y los
procedimientos. Realiza una lluvia de ideas entre las áreas involucradas para plantear
soluciones a los problemas detectados.
5. Las posibles respuestas son: realizar mejoras en los procesos, capacitar al personal,
integrar equipos de trabajo multifuncionales, implementar cursos de liderazgo.
La matriz propone ponderar entre una y otra decisión para resolver el problema, partir de
criterios por los que se rige la organización, y que están plasmados en su política de calidad.
Estos podrían ser: determinar tiempos de entrega del servicio, mejorar continuamente sus
procesos para la satisfacción del cliente, cumplir con las normatividad aplicable a la
organización.
Ponderación
1: importante 5: muy 10:
importante indispensable
Criterios
Rapidez Fiabilidad Costo efectividad Total
Mejoras en los 20 40 45 10 115
procesos
Capacitar al 20 10 50 10 90
personal
Equipos de 40 25 30 21 126
trabajo
multifuncionales
Cursos de 10 20 30 32 92
liderazgo
Criterios de la organización
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Los criterios de los indicadores los diseña la organización. De acuerdo a los resultados, la
toma de decisiones tendría como prioridad formar equipos de trabajo multifuncional para
resolver problemas, a partir de varios enfoques de especialistas; posteriormente, realizar la
siguiente acción y así sucesivamente (Climent, 2005).
Ahora bien, se ha señalado cómo identificar un problema y cómo solucionarlo; sin embargo,
la filosofía de la mejora continua señala que es mejor prevenirlos porque implica menores
costos en tiempo y ganancias. Lo anterior se logra con el seguimiento de los procesos a
través de la evaluación y análisis continuo, antes de que el producto o servicio llegue a
manos del cliente final, y como apoyo están los manuales que puedan ser consultados ante
dudas de cómo realizar el trabajo, o qué acciones tomar ante una falla en los procesos.
También la inversión en la capacitación y la creación de grupos de trabajo son actividades
que involucra la mejora continua. Tomar decisiones a tiempo genera ventajas competitivas
frente a otras organizaciones.
Cierre de la unidad
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Fuentes de consulta
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García, M., Luna, P. y Chaparro, R. (2005). Modelo para el desarrollo de los procesos
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Informática, Universidad Autónoma de Querétaro. Recuperado de
http://docente.ucol.mx/juancont/documentos/cap02/90.pdf
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Sandler, E. (2011). Empresario claves para ser exitoso. Buenos Aires: M&A diseño y
comunicación.
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