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Sinapsis s.a.
Ideas y Métodos para el futuro
PRE- EMPRESA, ELM~TODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
INDICE
INTRODUCCIÓN 7
El método PRE-EMPRESA 9
PARTE 1: LA IDEA EMPRESARIAL
• Capítulo 1: La empresa se crea aprovechando una oportunidad.... 13
PARTE 11: EL MERCADO
• Capítulo 2: El mercado indica la empresa que se necesita crear. 21
• Capítulo 3: La competencia también ofrece oportunidades 29
PARTE III: EL PRODUCTO
• Capítulo 4: Todo producto de éxito tiene una ventaja competitiva 37
• Capítulo 5: La combinación de calidad y precio es un arte estratégico 43
• Capítulo 6: El producto estrella es la locomotora de la empresa 49
PARTE IV: LA VERIFICACION CUANTITATIVA
• Capítulo 7: Para saber si has ganado tienes que conocer cuánto te ha costado .. 55
• Capítulo 8: Para ser competitivo hay que controlar los gastos 63
• Capítulo 9: Para ganar debes vender por encima de tu punto de equilibrio 67
PARTE V: EL FINANCIAMIENTO
• Capítulo 10: Hayque invertir solo lo indispensable 71
• Capítulo 11: Nunca solicites mas crédito del que puedes pagar 81
PARTE VI: EL DISEÑO DE LA GESTION
• Capítulo 12: Los gerentes no nacen, los gerentes se hacen 87
• Capítulo 13: La actividad determina la organización de la empresa 93
PRE- EMPRESA, ElMITOOOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ElMtTOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
En los próximos alIaS los jóvenes tienClt la posibilidad de desarrollar una llueva generación empre-
sarial audaz, modema, con visión estratégica; y realiZAr sus aspiraciones de desarrollo económico,
profesional y personal.
Este Proyecto, con sus jóvenes Asesores Empresariales, viene aplicando la metodología PreEmpresa
a varios miles de jóvenes el1 el ámbito nacional. Esta nueva versió'l de PreEmpresa incorpora,
además, los estudios recientes de sus autores sobre marketil1g. planeamielllo estratégico y desarro-
llo empresarial.
Si aplicas PreEmpresa COI1 decisión y creatividad estarás il1láando bien tu nueva vida como jove,l
empresario.
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PRE- EMPRESA, éLMtTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
El método PRE-EMPRESA
2. A partir de esa apuesta inicial, la persona realiza una secuencia de ejercicios que va
6~ enriqueciendo y dando forma a su idea empresarial.
~ 3. Cada capítulo corresponde a una Ley Básica de la actividad empresarial (No hay
empresa sin mercado. El producto estrella es la locomotora de la empresa, etc.)
4. Cada capítulo, entonces, posibilita practicar una ley y avanzar en el desarrollo de
la idea de empresa.
5. El método tiene tres grandes bloques:
• El desarrollo de una ventaja competitiva como factor decisivo en cualquier merca-
do.
• La verificación cuantitativa como instrumento indis-
pensable para calcular la rentabilidad de la empresa y
los requerimientos de inversión.
7. Porque en el futuro, la ventaja comparativa de las personas va a depender mucho • El dominio de las estrategias para tener éxito en el in-
de que manejen cuatro habilidades básicas: Comunicarse en inglés. trabajar con greso a los mercados y fortalecer su empresa.
Internet, tener visión empresarial y renovar su marco mental.
6. El método culmina con el desarrollo de un plan de ne-
8. Porque necesitamos prepararnos para los desafíos de la economía del siglo XXI. goCIo.
n
en un negocIO.
3. Comparar los resultados de los ejercicios con la realidad de su empresa para descu- LA EMPRESA SE CREA APRDVECHANDD
brir aquellos aspectos que no han sido tomados en cuenta y que pueden ser decisi-
vos para el camino al éxito de su iniciativa empresarial. lANA DPDRTlANIDAD
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PRE- EMPRESA, EL MtTODOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE· EMPRESA, EL MtTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Una idea empresarial se genera para atender Dót,de buscar oportunidades para la crea-
una demanda del mercado con potencial ción de empresas
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PRE· EMPRESA, a MITOOO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO PRE· EMPRESA, ELMtTODOOUETECONV1E~THN EMPRESARJO
Ejemplo 3: El empeoramiento en nuestro medio pero que pueden ser mejoradas en algún aspecto, y de esta manera
de los problemas de violencia y de- podemos capturar una porción interesante del mercado que ya están abasteciendo.
lincuencia, de las pandillas, los secues-
Ejemplo 1: Es tradicional encontrar en todas las ciudades de nuestro país, restauran-
tros y las bandas organizadas, creó
tes de comida china (llamados «chifas») y también restaurantes especializados en pesca-
la oportunidad para el surgimiento
dos y mariscos (llamados «cebicherías»). Algunos empresarios de estos últimos restau-
de las Empresas Privadas de Seguri-
rantes se han dado cuenta que existen platos que son comunes a ambos estilos de cocina,
dad, que prestan diferentes servicios
y han incorporado a su menú, platos a base de pescados y mariscos al estilo «oriental•.
relacionados con crear un ambiente
Esas .nuevas cebicherías» se han convertido en puntos de atracción culinaria y se en-
de mayor seguridad y tranquilidad
cuentran permanentemente llenos.
a las personas y empresas:
Ejemplo 2: Hasta hace unos años las estaciones de radio difundían toda clase de
• vigilancia de residencias y loca-
música de moda. Alguien se dio cuenta que los gustos de las personas diferían bastante,
les comerciales, industriales y banca-
pues mientras que a algunos les encanta la música folkIórica, a otros les gusta la salsa o
nos,
la música tropical, a otros el rock, y a algunos con gustos
• transporte de valores, más sofisticados, la música clásica o la instrumental. Aho-
• seguridad personal (guardaespaldas) ra es posible encontrar estaciones de radio con personali-
dad propia, dedicadas a transmitir un solo tipo de músi-
ca y orientados a satisfacer a segmentos del mercado es-
Situación 2 pecíficos.
Una necesidad atendida en forma inadecuada Situación 4
• Una necesidad puede estar siendo atendida por otras empresas sin que los consumi-
dores estén plenamente satisfechos. Esa situación es una magnífica oportunidad para la
creaLión de otros productos o servicios que llenen mejor las expectativas de los consumi-
Una actividad nueva siempre requiere activi-
dades complementarias -
• Una actividad nueva que alcanza el éxito ne-
dores. En nuestros países, por el bajo nivel de competitividad de la mayoría de las em- cesita un conjunto de productos o servicios comple-
presas, existe una gran cantidad de oportunidades de ese tipo, en todas las actividades mentarios al suyo para seguir desarrollándose. Esto
económicas. siempre crea oportunidades para una serie de otras actividades que brinde esos produc-
La formación de colas evidencia un exceso de demanda de un producto o servicio, o tos y servicios.
también cierta ineficiencia en la atención al público. Los productos de mala calidad (de Ejemplo 1: La introducción de una nueva marca de automóviles siempre genera la
poca duración, frágiles, de mala apariencia, etc.) dejan en evidencia la necesidad de necesidad de una gran diversidad de servicios complementarios tales como publicidad,
contar con productos nuevos, a precios similares, pero con mejor calidad. La inseguri- financiamiento, seguros contra choques y robos, mantenimiento y reparación de los
dad, incomodidad o alto costo de ciertos servicios estimulan el surgimiento de nuevas autos, venta de repuestos, autopartes, accesorios, etc.
modalidades de prestación de los que superen esos inconvenientes.
Ejemplo 2: La introducción del Seguro Médico Privado a través de las Empresas
Ejemplo: La inseguridad de los taxis particulares convencionales, en donde muchas Prestadoras de Salud ha despertado a nivel nacional el interés de los médicos y demás
veces se han producido robos, secuestros y violaciones, generó la oportunidad para el profesionales de salud a fin de crear Clínicas y Centros Médicos capaces de atender a los
surgimiento de las empresas que nuevos asegurados.
prestan el servicio de taxis, a las
que se puede contratar por te-
léfono, y que llevan un ade- Situación 5
cuado control de sus unidades
y sus choferes. Aparición de una tecnología nueva
• Toda tecnología nueva que se introduce en el mercado genera oportunidades insos-
pechadas gracias a los cambios de calidad y precio de los productos y servicios; ya los
Situación 3 procesos de readecuación técnica y cultural de las personas y empresasj y de la sociedad
en su conjunto.
La mejora de una empre-
sa ya existente
• Existen ciertas activida-
des que ya son tradicionales
PRE- EMPRESA, ELMITOOOOUETECONVIERTHN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOOUETECONVLERTHN EMPRESARIO
Ejemplo 1: La combinación de las tecnologías de las computadoras y los teléfonos pecial de aquellas cuyo color no proviene del uso de tintes químicos; debido al temor por
posibilitó el surgimiento de una gran cantidad de empresas que brindan productos y sus efectos sobre la piel. Las alpacas de color gris o marrón, que antes eran despreciadas
servicios tales como la interconexión nacional e internacional de las oficinas de los ban- hoy son las más cotizadas, y el algodón de colores originario del Perú tiene hoy una gran
cos, la instalación de los cajeros automáticos, la venta de productos a través de las demanda internacional.
computadoras personales, etc.
Ejemplo 2: La costumbre de usar togas en las ceremonias de graduación de la
Ejemplo 2: La introducción del teléfono celular en nuestra sociedad ha generado el secundaria, institutos y universidades, ha genera-
surgimiento de una serie de actividades complementarias, como la confección de fundas do la aparición de pequeñas empresas dedicadas
de cuero o plástico, la venta de tarjetas pre-pago, la venta de repuestos y accesonos, el a alquilar togas y birretes.
alquiler de celulares, etc.
• Resurgimiento religioso.
• Triunfo de lo individuaL
• El desarrollo de las telecomunicaciones.
• La mejora de la educación de la
población global.
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El Mercado es el conjunto de empre-
sas y personas que compran, consu-
men y venden los productos que es-
tás analizando o que pueden llegar a
hacerlos en un plazo breve.
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PRE- EMPRESA, EL M~TODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL M~TODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
La demauda
La Oferta es la suma de las capacidades empresariales ac- Conocer a los agentes más importantes de la demanda te permitirá satisfacer mejor
tuales y futuras de los fabricantes y de los productos o servi- sus necesidades y entender mejor sus expectativas. Ello te permitirá descubrir qué fac-
cios que buscan responder a las necesidades de los consumi- tores facilitarán o dificultarán el ingreso de tu producto al mercado. En primer lugar,
dores. debes analizar a tus clientes para identificar quién es e! comprador y quién el consumi-
dor. Las aspiraciones y preferencias de ambos son decisivas para establecer las caracte-
rísticas de los productos que debes elaborar. Frecuentemente, ambos son la misma per-
Conocer la demanda te permitirá identificar las necesidades insatis- sona. Por ejemplo, la persona que compra un helado es quien generalmente lo consume.
fechas o no atendidas adecuadamente, así como también la forma Pero en algunos productos la situación es muy diferente. Por ejemplo, las madres com-
cómo los consumidores esperan ser satisfechos. pran alimentos y ropas para sus hijos que serán consumidos por ellos y no por ellas.
Conocer la oferta actual o futura del producto o servicio que quie-
ras desarrollar, te permitirá conocer e! grado de competitividad de
ese mercado, identificar los espacios que aún quedan vacíos (las opor-
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: Clientes = Compradores + Consumidores :
tunidades) y la forma cómo enfrentar a tu competencia. • •
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PRE- EMPRESA, ELMÉroOOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, El. M¡TODOOUE TECONVIERTEEN EMPRESARIO
Conocer al decisor es crucial, porque todas nuestras estrategias deberán estar orienta- La Ilecesidad a satisfacer
das hacia éL En algunos casos especiales, el decisor no es el comprador ni el consumidor, El conocimiento de las necesidades de los consumidores es esencial, pues amplía nues-
sino es una tercera persona. tra visión, nos posibilita tener imaginación y ser 10 suficientemente creativos como para
Esto sucede en nuestro país, por ejemplo, en el caso de las medicinas. Muchos de los concebir los productos y servicios que mejor satisfagan las expectativas de los consumi-
medicamentos que se comercializan sin receta médica, como los analgésicos comunes, dores. Con ello lograremos mejorar nuestros productos y servicios, y obtendremos así
son adquiridos por los pacientes por sugerencia de los farmacéuticos y boticarios. Es por ventajas sobre nuestros competidores, muchas veces sin tener que invertir más que ellos,
eso que el esfuerzo de venta de los laboratorios que producen estas medicinas se centra simplemente utilizando nuestra inteligencia.
en las farmacias y boticas.
Tendencias de la demallda Cuanto mejor comprendas las necesidades de tu mercado, mayor será la visión
que tendrás de las oportunidades que se presenten alrededor de tu empresa.
La conducta de los compradores y consumidores no es estable. Los gustos y emociones
de los consumidores cambian permanentemente. Cada cierto tiempo los productos tie-
nen que adaptarse a esos gustos, es decir, a la moda del año o de la temporada. La Veamos un ejemplo: Antiguamente las peluquerías de señoras sólo hacían cortes de
globalización y el desarrollo de los medios de comunicación (televisión abierta y por cabello y peinados para sus clientas. Pasaron muchos años para que también se vendie-
cable, cine, revistas, Internet, etc.), han aumentado y acelerado esos cambios en los gus- ran cosméticos en esas peluquerías. Actualmente las empresas más exitosas de este rubro
tos de los clientes. se han convertido en verdaderos centros integrales de belleza, donde, además de los
Por ejemplo, cada temporada navideña aparece un juguete que rápidamente se con- servicios anteriores, las damas encuentran servicios de masajes, gimnasio, sauna, jacuzzi,
vierte en el ideal para todo niño o niña. Lo mismo sucede en cada temporada escolar, piscina, clases de aeróbicos, manicure, pedicure, etc.
donde la lonchera o el maletín toman formas completamente diferentes con respecto al Quienes creyeron que la necesidad que motivaba a las señoras para visitar la peluque-
año anterior. ría era apenas el corte de cabello y el peinado, hasta hoy son pobres.
Esas motivaciones cambiantes y los requisitos exigidos tan particulares son las mo-
das. Y dado que la principal característica de la moda es su volatilidad, de nada nos sirve
conocer la moda vigente hoy sino que es más importante comprender su evolución futu-
ra, que es conocida como las tendencias de la moda.
SegúnJay Conrad Levinson la mayoría de las personas reaccionan a una o
El conocimiento de la moda y de sus tendencias es trascendentaL Para algunos pro- más de las siguientes necesidades básicas:
ductos como las prendas de vestir, los calzados, la decoración, la música, etc., llega a ser o obtención de éxitos,
una condición indispensable para estar bien ubicado e incluso mantenerse en el merca-
o orgullo de ser propietario de algo,
do. o converuencla,
o comodidad,
EJEMPLOS DE PRODUCTOS Y LAS NECESIDADES QUE SATISFACEN o amor y amistad,
o seguridad,
PRODUCTOS NECESIDAD DEL MERCADO o desarrollo personal,
o afirmación de su personalidad,
Cámaras y materiales Perennizar recuerdos. fotográficos o status,
Cosméticos Rejuvenecimiento, belleza y autoestima. o salud y bienestar,
Electrodomésticos Tiempo libre y comodidad para el ama de casa. o ganancia (económica),
Lotería La ilusión de convertirse en rico, de la noche a la mañana. o ahorro o economía,
Cerveza Tener momentos de alegría. o competencia o rivalidad,
Televisión Entretenimiento y cultura en el hogar. o ambición y poder."
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PRE- EMPRESA, El MÍTODOQUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO PRE- EMPRESA, ElMÍTODO aUETE CONV'ERTEEN EMPRESARIO
Si una idea empresarial supera esta primera etapa de análisis, es posible que hayamos Conociendo la oferta
encontrado una buena posibilidad de ingresar al mundo de los negocios.
Sería muy ingenuo pensar que aquella idea empresarial que quieres desarrollar es
RJECUJERDA completamente original y que no se le ha ocurrido a nadie más, ahora o antes, en alguna
parte del país o del mundo. Ninguna empresa está sola en el mercado, y es seguro que ya
Una empresa no se concibe a partir de lo que tienes, produces o sabes existen otras empresas elaborando el mismo producto, brindando el mismo servicio, o
hacer. La empresa se concibe siempre a partir de las demandas del mercado
atendiendo la misma necesidad.
al que puedes llegar con tus capacidades y recursos.
No te preocupes por eso. La libre competencia es el motor más poderoso para el desa-
rrollo de una empresa. Ya verás cómo tus mismos competidores te ayudarán a crecer y
Plan de Negocios pueden generar algunas oportunidades que puedes aprovechar.
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PRE- EMPRESA, ELMtTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MtTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Existen mercados que son muy tranquilos y pacíficos, como el de las zapaterías. Allí
Producto o Servicio de Producto o Servicio Producto o Servicio
es posible ingresar al mercado sin mayores problemas ni restricciones, y los competido-
la Idea Empresarial Competidor Directo Competidor Sustituto
res no suelen iniciar guerras de precios u otras acciones ofensivas contra los «recién llega-
dos».
Cine Otros cines de la Otras formas de entreteni
localidad. miento: televisión abierta En cambio, existen otros mercados como el de las bebidas gaseosas o los detergentes,
y por cable, videos, radio, en donde e! grado de competencia es muy alto, y donde se generan grandes torbellinos
casinos y salones de juego, de acciones ofensivas para desalentar a las empresas que tratan de ingresar a él.
discotecas, pubs, etc. Por lo tanto, es esencial que puedas predecir, con cierto grado de certeza, e! comporta-
miento que tendrá la competencia hacia tu empresa y tu producto. Conocer con qué
Restaurante para vender Otros restaurantes que Otras formas de
armas te atacará tu competencia, te permitirá saber qué armas debes llevar contigo
menús para la gente que ofrecen e! mismo alimentación:
para salir airoso de la batalla.
trabaja en horario corrido. servICIO. loncheras, sándwichs,
personas que llevan menús
a las empresas, etc.
Chompas de alpaca Otros confeccionistas Otras formas de abrigarse
Nuestros polos Los nuesh'os no piel'.
de chompas de alpaca. en invierno: casacas, no se encogen den su colot, a través
chompas de fibras sintéti de los años
cas y artificiales,
ponchos,abrigos, sacos,etc.
Por esta razón, cuando recojas información para tu Estudio de Mercado, no centres
tu atención solamente en aquellos productos y servicios que obviamente son tus compe-
tidores directos, sino amplía tu visión hacia los productos o servicios sustitutos, ya que
de esta manera evitarás sorpresas desagradables y podrás tener una idea más completa
del mercado que enfrentarás.
El Grado de Competencia
Los caltales de comercializació"
Conocer quienes conforman nuestra competencia no nos sirve de mucho, si no trata-
No todas las empresas suelen entregar su producto o servicio directamente a sus clien-
mos de predecir su comportamiento frente a nosotros y las barreras que tendremos que
tes. Es muy frecuente que para realizar esa labor contraten a otras empresas especializa-
enfrentar para ingresar con éxito al mercado.
das en la distribución y venta de esos productos. Estas empresas son llamadas común-
mente intermediarios, y su labor constituye los canales de comercialización de nues-
tro producto.
El Grado de Competencia del Mercado es el nivel de dificul- Los intermediarios toman diferentes nombres en función de la labor que realizan. Por
tad para el ingreso de una empresa o un producto nuevo a ejemplo, los distribuidores se encargan de transportar e! producto desde la planta de
ese mercado. producción hasta su propio almacén o a los depósitos de los mayoristas, quienes a su
vez venden los productos a los minoristas, que son aquellos que tienen e! contacto direc-
to con los com pradores y consumidores finales.
Indudablemente, cada uno de los distintos intermediarios que participan en la
comercialización de nuestro producto, recarga un porcentaje sobre el precio, que es su
margen de ganancia. Este porcentaje varía desde un 10 % hasta elIDO %, en algunos
Ese grado de dificultad está dado por las exigencias legales, de calidad, de precio y de casos, dependiendo de la cantidad transada, de! precio del producto en la fábrica, de la
capital requeridos para entrar en e! mercado o por la agresividad y poder de tus posibles temporada de! año, etc.
competidores.
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PRE- EMPRESA, ELMÉTODOOVETECONVIfRTEEN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL~TODO OVE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Identificar y analizar los canales de comercialización que actualmente se encuentran vistoso, etc. Esos son sus puntos fuertes, y su pu-
operando para productos o servicios similares al tuyo, te ayudará a comprender las dis- blicidad los refuerza a través de imágenes y slogans
tintas modalidades en que los clientes son atendidos, así como te permitirá seleccionar al en los medios de comunicación.
canal más conveniente. Debes tener en cuenta que en algunos casos, los actuales inter- Al igual que ocurre con los puntos fuertes, desa-
mediarios ya cuentan con acuerdos de exclusividad con ciertos productores. De ser así, fortunadamente para los fabricantes y bene-
tu empresa necesitará establecer acuerdos similares con otros intermediarios, o en el ficiosamente para sus competidores, todos los pro-
peor caso, crear sus propios canales de comercialización. ductos o servicios poseen puntos débiles. Muchas veces
éstos son difíciles de descubrir, porque las estrategias co-
merciales de sus empresas productoras tratan siempre de ~~ 1
,La única razón por la que somos una de las principales empresas quimicas del minimizarlos, ocultarlos o disimularlos. Pero lo cierto es ~lJ1 " "
mundo es porque nuestros competidores son incluso menos expertos (que nosotros) en que existen, y deben ser aprovechados por la competencia
compretlder lo 'fue está ocurrietldo etl el mercado y lo 'fue eso puede para colocar sus propios productos en el mercado. Cada
sigtlificar para ellos... » segmento de mercado identifica diferentes puntos débiles
en un producto.
Un alto ejecutivo de Du Pont
Por ejemplo, el jabón Camay posee ciertos puntos débiles que han sido aprovechados
por sus competidores:
Los PUtltos fuertes y PUtltos débiles
Una vez que ya hayas identificado a tus productos competidores y a los sustitutos,
debes analizar cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
PUNTO DÉBIL COMPETIDOR ESTRATEGIA
Precio Rosas & Limón Es más grande, pero cuesta igual
Poca consistencia Moncler El Jabón que dura para toda la
y rápido consumo familia
Unputlto fuerte es una característica del producto o servicio No es germicida Neko, Sa(eguard Cuida la salud de la familia
que motiva a los clientes a consumirlo. No es humectante Nivea, Dove Jabón + crema
No es desodorante Rexona Protege todo e! día
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PRE· EMPRESA, ELMÉToooouETECONVIERTHNEMPRESARIO PRE· EMPRESA, EL MÉTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
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Por lo tanto, es importante que identifiques qué empresas son las que elaboran los Líderes
productos o servicios que has señalado como tus competidores y sustitutos. Conocerlas
te permitirá descubrir aspectos muy importantes: Tecnología y
+¡
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• Sus objetivos empresariales. Diseño
,, Em presas con
• Sus estrategias empresariales. Seguidores ¡+
,
, ...----~__l
mal posiciona-
miento: ni
• La forma cómo distribuyen sus productos en el mercado, ,,, calidad ni precio
• Sus puntos fuertes y débiles. Empresas
posicionadas Bajos Calidad o
• Sus políticas de precios. en precIos Ventaja Diferenciación
Costos
Competitiva
• Sus de reacción a la competencia ya las demandas de los consumidores.
El mapa de la competencia
¡PREGUNTAS QUE AYUDAN A CONOCER MEJOR A LA COMPETENCIA I
Identifica las principales empresas con las que tendrás que competir y, con la infor-
1. Qué están buscando los actuales competidores: Ganancia inmediata ?Creci- mación disponible, busca ubicarlas en un mapa de posicionamiento en el sector. Ello te
miento de su participación en el mercado? Mejorar su imagen? dará una buena idea del tipo de competitividad de las empresas con las cuales tendrás
que enfrentarte.
2. Como buscan vencer: Con precios bajos? Mejor Calidad? Mejor atención? Me-
nores costos?
3. En que aspectos la competencia es superior a nosotros? Yen cuáles es inferior?
4. Que puntos fuertes y puntos débiles de la competencia podemos aprovechar? RECUERDA:
5. Como reaccionará la competencia a nuestro ingreso a su mercado? Esfuérzate por identificar los puntos fuertes y puntos débiles de los produc-
tos competidores. Ambos pueden ayudarte a crear los puntos fuertes de tu
producto. Puedes superar los puntos débiles e incorporar los puntos fuertes.
Lo ideal es que logres identificar sus puntos fuertes y puntos débiles, no ya de sus
productos sino de la empresa productora en sí. Esos puntos fuertes y puntos débiles se
refieren básicamente a:
Normalmente las empresas que elaboran bienes de consumo, tales como ropas, zapa-
• Sus recursos financieros (capital invertido, dinero en efectivo, crédito disponible). tos, etc., para los sectores de bajos ingresos están posicionadas en precios, mientras que
• Su tecnología: maquinas y procesos productivos. las empresas que elaboran esos mismos productos para la clase media alta se posicionan
en calidad. Casi siempre, las empresas más rentables son aquellas que se posicionan en
• Su capacidad de aprendizaje, innovación y lanzamiento de productos nuevos.
calidad, pero requiere más creatividad y/o tecnología. Para posicionarse en precio se re-
• Su capacidad comercial: canales de comercialización, fuerza de ventas, mecanis- quiere, casi siempre, tener maquinaria que posibilite producir en grandes cantidades.
mos de publicidad, etc.
• Su imagen o fuerza de marca.
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PRE- EMPRESA, EL MÉTODO aUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MÉTODO aUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Plan de Negocios
El ambieltte competitivo
Se deberá señalar las principales empresas con quienes se tendrá que competir directa
e indirectamente. TDDO PRODIACTO DE ÉXITO TIENE lANA VEN-
En e! Plan de Negocios el análisis de la competencia deberá indicar:
TAJA COMPETITIVA
• Una descripción de las principales empresas competidoras, actuales y emergentes,
su nivel de participación en el mercado, cómo se agrupa o se segmenta, cómo vie-
nen evolucionando esos segmentos, qué alianzas estratégicas existen, etc.
• Un mapa de la competencia que evidencie su posicionamiento en términos de cali-
dad y/o precio.
• Un análisis de quienes están posicionados en los segmentos de mercado de mayo-
res tasas de crecimiento y rentabilidad. «La Ventaja Competitiva es como tener un revólver en una lucha de cuchillos.»
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PRE- EMPRESA, EL MÉToooOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOOUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
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PREo EMPRESA, aMFrOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARJO PREo EMPRESA, EL MÜOOOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO
Los estudiosos del marketing Vincent Barabba y Gerald Zaltman han descubierto que
todo mercado tiene una «voz:." a través de la cual nos habla de sus necesidades insatisfe-
chas.
El empresario que desee alcan- Posicionar un producto es colocarlo en la
zar el éxito debe ser capaz de es- mente de los consumidores como sinónimo
cuchar esa «voz», para dar al de mejor opción para satisfacer una determi-
mercado exactamente lo que' nada necesidad.
necesita, creando así una venta-
ja competitiva importante.
Generalmente, las ventajas
competitivas surgen de la con-
frontación de las características
esperadas por el mercado en un Por ejemplo, los consumidores de pilas desean que éstas duren muchísimo. La mayo-
prod ucto o servicio determinado ría de los fabricantes prefirieron ofrecer al mercado pilas cada vez más baratas, sacrifi-
(calidad esperada) y los puntos dé- cando con ello parte de su duración. Durace//, sin embargo «escuchó esa voz del merca-
biles de los productos o servicios que ya do» y desarrolló una tecnología que le permite obtener pilas más durables. Sobre la base
se encuentran en el mercado. de ese «punto fuerte» se lanzó a posicionarse en la mente de los consumidores. Hoy en
día, si uno pregunta en cualquier país del mundo qué pila considera es la más durable, la
Por ejemplo, algunos puntos débiles de productos altamente conocidos en el mercado respuesta es casi unánime: Duracell.
han propiciado el surgimiento de otros productos que han convertido ese punto débil en
su ventaja competitiva: .Es nuestra creencia que las ventajas competitivas habrát, de el/contrase
más ell saber cómo y c/lálldo IIsar la informaciól/ q/le simplelllellte en
tel/erla ... el uso efectivo de la información requiere dos competencias especiales.
A la primera la llamamos ,cllriosidad colllpetellte». Se trata de utta curiosidad
PUNTO DÉBIL VENTAJA COMPETITIVA
hacia los acoltlecimientos del mercado que sean de importancia actllal y futura,
La excesiva cantidad de agua Detergentes con menos capacidad
unida a la habilidad para satisfacer esta curiosidad con información oportUtta,
para el enjuague que requieren de producir espuma: Magia Blanca,
relevante, precisa y económica. A la segunda competencia la llamaremos «sabi-
algunos detergentes. Toppaz. dllría competente». Tiene que ver con la habilidad de traducir la información en
acción efectiva al hacer la cosa correcta y hacerla correctameltle.»
La blandura de algunos jabones Jabones con mayor consistencia Vincent P. Barabba - Gerald Zaltman
de tocador que se deshacen en y duración: Moncler.
contacto con el agua.
El alto precio de ciertos artefactos Productos son similares desempeños
eléctricos de calidad. que los más caros, pero a un precio
mucho menor: Samsung, Le. .Lograr percepciones diferenciales en la mente de las personas es la realidad del
marketing, yen concreto de la comunicación. El manejo de esas percepciones es
El excesivo peso de la leche Leche en polvo vendida en sobres: crucial. Intentar cambiar lo que hay en la meltle no es, en absoluto, una estrategia
evaporada envasadas en latas. Anchor, Aurora, etc. eficaz. La estrategia (eficaz) es modificar y adecuar a nuestros intereses lo que
hay en ella.'
Raúl Peralba
Una vez que hayas seleccionado el punto fuerte de tu producto que utilizarás como
ventaja competitiva, deberás convertirlo en el símbolo que 10 identifique, y se transfor-
mará en la imagen del producto que buscarás colocar en la mente de los consumidores.
Esa es la esencia del Posicionamiento.
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PRE- EMPRESA, liMITaDO OUE TI CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELMITODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
«El negocio consiste, en realidad, en manejar il1tangibles que están en la mente del
consumidor. Este elige sobre la base de lo que está disponible en el mercado; no
puede elegir el1tre lo que no hay y, en realidad, no puede estar seguro de que lo que
está comprando sea lo que verdaderamente quiere. Esto quiere decir que existen
tantas demandas como ofertas creativas. La clave del negocio es encontrar un
conjunto oferta-demanda rentable, sustentable y valorable, que sintonice COll el
LA COMBINACiÓN DE CALIDAD
entorno adaptándose a sus vaivenes. Hay que buscar la rel1tabilidad en un merca- Y PRECIO ESIAN ARTE ESTRATÉGICO
do y 110 solamente facturar o ganar mayor participación».
Gerardo Saporosi
+
Precio
máximo
Dentro de ese marco existe una diversidad de calidades
y precios que se pueden aplicar a un producto.
~
La forma de combinar esos dos elementos dependerá de
los objetivos y condiciones de la empresa.
+
Calidad
mínima
Si la calidad es inferior a la expectativa mínima del
mercado, éste lo rechaza, y lo saca de sus opciones.
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PRE- EMPRESA, EL MITODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELM~TODOQUETECONVIERTEENEMPRESARlO
Todos nosotros esperamos un cierto nivel mínimo de calidad de cada producto o servi- Para hacer un par de zapatos, la empresa <<A.» requiere 3 pies cuadrados de cuero,
cio que consumimos. Cuando ese nivel no es alcanzado por un producto o servicio, sim- porque e! diseño de las piezas sobre la manta de cuero lo hace el zapatero de acuerdo con
plemente lo rechazamos, y si podemos, hasta pedimos la devolución de nuestro dinero, y su particular criterio y experiencia. Pero la empresa «B» que es similar puede requerir
lo que sí es seguro, es que nunca lo volveremos a comprar, e incluso, advertimos a nues- solamente 2.5 pies cuadrados para hacer el mismo par de zapatos, porque e! zapatero
tros familiares y amigos que no lo hagan. hizo e! patronaje de una mejor manera, porque asistió a un curso de capacitación técni-
ca, y es capaz de ahorrar material. Ese mayor grado de eficiencia en e! empleo de los
Ese nivel de calidad mínimo varía de producto a producto, o de servicio a servicio, y
materiales, puede hacer que mientras la empresa «A» ofrece e! par de zapatos a SI. 70.00,
también del segmento de mercado al cual se orienta. Por ejemplo, lo mínimo que exigi-
la empresa «B» lo haga a sólo SI. 60.00. ¿A quién crees que preferirá el mercado?
mos que tenga un televisor a colores (independientemente de la marca que sea) es que la
imagen no esté distorsionada, se vean todos los coJores, su sonido no contenga ruidos
extraños, y capte todos los canales de señal abierta. Si un televisor no cumpliera con La tecllología
alguna de estas características sería prácticamente invendible. Una vez determinado el diseño final de tu producto, debes concretarlo con e! mayor
grado de eficiencia posible. Uno de los factores más importantes para lograrlo es la tec-
Así como hemos logrado identificar un nivel de calidad mínimo, existe también un
precio máximo que los consumidores están dispuestos a pagar por un producto o servi- tlología.
cio. Este precio máximo generalmente está dado por e! precio de los productos competi-
dores, y ¡cuidado', con los sustitutos.
La Tecnología es la combinación específica de habilidades,
Si e! precio de tu producto o servicio supera ese nivel máximo, los consumidores prefe- conocimientos, procedimientos, instrumentos, herramien-
rirán adquirirlo de tu competencia, así hayas volcado en él la mejor ventaja competitiva tas, maquinarias y equipos necesarios para elaborar un pro-
y su calidad sea excelente. ducto determinado.
Imagina que has diseñado un excelente televisor a colores, cuya imagen y sonido son
lo más cercano que se haya logrado a la realidad, al extremo que e! perro de tu casa no
deja de ladrar al ver la pantalla pues supone que las personas de la imagen son «extraños
Recuerda que generalmente existen muchas formas distin-
de carne y hueso». Pero la inversión que has efectuado para lograr ese desarrollo tecnoló-
tas para elaborar un mismo producto, desde las tecnologías
gico, te obliga ofrecer e! modelo de 14 pulgadas a US$ 10,000. A ese nivel de precio muy
artesanales (que producen pocas unidades) hasta las modernas
pocos podrán adquirirlo, aunque todo el mercado reconozca que es el mejor. Quizás si el
aplicaciones de la automatización (que producen miles de unidades por día). Que tu
precio se acercase a los US$ 500 el éxito podría sonreírte.
mercado sea quien te ayude a decidir cuál de ellas emplearás en tu empresa.
Recuerda siempre que cuanto mayor sea el precio de tu producto, tu mercado se irá
Siguiendo con el ejemplo de! par de zapatos, una empresa «C» es posible que pueda
reduciendo, porque e! poder de compra de tus potenciales clientes es siempre limitado.
emplear sólo 2 pies cuadrados de cuero para confeccionar el mismo producto, simple-
mente porque contrató los servicios de una empresa que emplea un moderno sistema de
Producielldo COIl eficietlcia
patronaje por computadora. De esa forma la empresa «C» puede ser capaz de ofrecer e!
Las ganancias de una empresa nacen de la diferencia entre Jos ingresos por ventas de mismo par de zapatos a SI. 55.00. ¿A quién crees ahora que preferirá e! mercado?
sus productos y lo que le costó producirlos. Mientras menos le cueste lo que produce, es
Pero ¡cuidado!, emplear la última tecnología, la más moderna y
decir, mientras más eficiellte sea una empresa, mayores serán sus ganancias.
sofisticada, no es siempre lo que más conviene para
En e! mercado globalizado de hoy, la búsqueda de mayores niveles de eficiencia es ganar e! mercado. Para seleccionar la tecnología más
una de las principales preocu paciones de los ejecutivos de todas las empresas que quie- adecuada hay que considerar, además de la cali-
ran mantenerse en operación. Olvidarse de esta variable es la más importante causa de! dad y el precio, un tercer aspecto: el tamaño del
fracaso de muchas empresas. mercado que pretendemos atender. Ten presen-
te que en nuestro país la mano de obra es abun-
dante y relativamente barata en términos inter-
nacionales. Y es mucho mejor, en igualdad de
costos y calidad, crear mayor cantidad de pues-
tos de trabajo que invertir en una máquina que
O
La EficiellcÚl es la obtención de buenos resultados uti-
sólo emplearemos una fracción del tiempo labo-
lizando el mínimo de recursos.
ral, simplemente porque nuestro mercado es in-
"P" de ,bood", 1, ,""bd,d de l' p,",ooción qoe poole gen""
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PRE- EMPRESA, aMÉTOOOQUE TECONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MiTOOO OUE TE CONVIERTE EN EMPIillARJO
1. La Minimización de la Inversión
Muchos empresarios que inician un negocio comienzan comprando toda la maquina-
ria y equipo que requieren para elaborar ellos mismos su producto, y olvidan que ésa no
es la única manera que tienen de conseguir el mismo producto y terminan por gastar
todo su capital o endeudarse más de 10 necesario. Si puedes comprar algunas partes y
piezas componentes de tu producto a otras empresas, hazlo!
Las modernas plantas de fabricación de automóviles cuentan con cientos de empresas
proveedoras, cada una de las cuales se ha especializado en la fabricación de una parte del
automóvil: los faros, las consolas, la caja de cambios, los aros, los inyectores, los radiado-
res, etc. Cada uno de esas fábricas trabajan con cientos de proveedores de sus propios
insumas y partes menores. De esa forma han conseguido altos niveles de estandarización
y bajos costos de producción. De esta manera el pequeño empresario no necesita invertir en toda la maquinaria reque-
rida para la producción, y el dueño de la máquina sub-contratada le saca el máximo
2. La concentración en plasmar la ventaja competitiva provecho a su inversión haciéndola trabajar mucho más.
Lo ideal es contratar fuera de la empresa aquella parte del proceso productivo que Un buen ejemplo de este mecanismo de sub-contratación son los talleres de bordados
nosotros consideramos que no pone en riesgo nuestra ventaja competitiva. Y si ésta no industriales, que brindan ese servicio a cientos de talleres de confecciones, cuyos propie-
está ligada directamente con el producto en sí (por ejemplo por imagen, por tarios ya no necesitan invertir decenas de miles de dólares para contar con una máquina
comercialización o por oportunidad), podríamos contratar la producción íntegramente bordadora propia, pero sí son capaces de poder ofertar al mercado polos, camIsas y
fuera. Pero nunca te olvides de verificar la calidad de los productos que recibas. A tus blusas bordadas.
consumidores no les podrás decir que tu producto falla porque esa pieza no la hiciste tú.
Una conocida marca de productos alimenticios en conserva pertenece a una empresa, 4. La relación de proveedores
que llamaremos ,<AA", que no posee planta de producción propia, todo lo que ofrece al La comptetitividad de tu empresa no depende sólo de sus capacidades sino también
mercado es hecho por otras empresas, siguiendo las estrictas pautas de calidad que ,<AA" de las otras empresas con las cuales trabaja, particularmente con sus proveedores de
han elaborado. Y más aún, en cada planta de producción que contrata «AA" coloca insumas y de servicios.
personal de su planilla para que realice el control de calidad. De esa manera no pone en
riesgo su ventaja competitiva: la calidad que proyecta en cada producto. Para las empresas comerciales esto es todavía más importante. Hay quienes dicen que
el comercio es un arte en que el 50% está en saber comprar, y el otro 50% en saber
3. La búsqueda de la eficiencia vender.
Siempre debemos concentrarnos en aquellos factores en los cuales somos más eficien- En una economía en donde los márgenes de precio en venta no son muy altos, saber
tes que los demás. Si encontramos alguna otra empresa que tiene la calidad requerida y qué productos o insumas, dónde y cómo comprar puede ser determinante para la ga-
es más eficiente que nosotros en algún paso del proceso productivo, lo más conveniente nancia de la empresa.
es sub-contratarla. Un buen mapeo de los proveedores debe determinar.
La sub-contratación es un sistema de producción en el cual cuando una empresa reci- · La existencia de los insumas, sus costos y la confianza en su calidad.
be un pedido, no lo asume sola totalmente, sino que contrata a otras empresas para
· La disponibilidad de los volúmenes necesarios para atender los pedidos o preparar
producir parte del pedido o los componentes del producto que será ensamblado poste-
riormente. las campañas comerciales.
A través de la sub-contratación, hoy plenamente vigente en los países desarrollados, · Los tiempos de entrega, la anticipación de los pedidos y los requerimientos de Stock
es posible que muchas pequeñas empresas puedan producir volúmenes importantes sin Sus modalidades de ventas y los requerimientos de financiamiento y/o crédito.
contar con todas las máquinas que necesitan, contratando a otras empresas que sí po-
seen las máquinas que se requieren para fabricar las piezas que conforman el producto Las rivalidades existentes entre ellos y sus posibles relaciones de lealtad con la em
solicitado por el mercado. presa o con la competencia, etc.
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PRE- EMPRESA, UM~TODOQUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, U~TODOQUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
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PRE- EMPRESA, El MÉTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ElMÉTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARJO
Deberás elegir como producto estrella a aquél que te permita optimizar las capacidades
El Prodllcto o Servicio Estrella reúne las mejores carac- de tu empresa; es decir, aquel producto que te permita obtener mayores resultados con
terísticas esperadas por el mercado y que la empresa está el mínimo uso de recursos.
en condiciones de lograrlas adecuadamente
Es muy difícil que dos productos sean igualmente eficientes en términos de los recursos
que demandan. Casi siempre uno se destaca respecto de los otros, porque requiere me-
Identificando a nuestra estrella nos inversión, menos material, menos tiempo de elaboración, menos esfuerzo en la mano
de obra, etc.
A veces es difícil seleccionar al producto estrella dentro del
grupo de los productos que estamos en capacidad de ofre- En conclusión, el análisis imagen-mercada-recursos es el que mejor te ayudará a identi-
cer al mercado, quizás porque hemos distribuido nuestro ficar al producto estrella dentro de tu constelación de productos.
esfuerzo por igual en el desarrollo de todos y cada uno de
ellos. Aquí te damos algunas ideas para que logres identifi-
car a tu producto estrella. EJEMPLOS DE PRODUCTOS ESTRELLA
En primer lugar, debes relacionar el producto con tu idea de empresa y la imagen que
quieres proyectar hacia fuera. I Empresa 11 Constelación de Productos 11 Producto Estrella I
Por lo tanto, debes identificar al producto que más se identifique con la imagen pre-
sente y futura de la empresa que deseas proyectar. Por ejemplo, si tu idea es crear un
EMBOTELLADORA Fanta, Sprite, Coca Cola, Coca Cola
restaurante que venda pollos a la brasa, tu producto estrella necesariamente será un
LATlNOAMER1CANA Simba, Pasteurina.
componente del producto "pollo a la brasa» (pollo, papa o ensalada), y no los helados u
SA
otros platos que también podrás vender allí.
En algunos casos más de un producto puede relacionarse con la clase de imagen que
queremos proyectar, por ejemplo, en el caso de un restaurante de comida criolla, cual- CORPORACJON Guaraná, Viva, Morena, Cerveza Cristal
quiera de los platos tradicionales de nuestra comida podría ser considerado el producto BACKUS Cerveza, Cristal,
estrella: el arroz con pato, ellomito saltado, el sancochado, etc. En esas circunstancias, Soda Backus, Tónica,
sería difícil decidir por nuestra propia cuenta cuál podría ser el producto estrella. Backus, Maltina, etc.
En estos casos, será el mercado quien te ayudará a identificar el producto estrella. Debe-
rás investigar el segmento o nicho de mercado que has elegido, para determinar el pro- TECNOQUIMICA SA Lacas, Colas, Pegamentos, Pinturas
ducto que más se acerque a lo que el consumidor desea. Pinturas, Témperas, etc.
Para obtener esta clase de respuestas del mercado, es crucial que hayas desarrollado la
capacidad de «oír la voz del mercado». Es decir, que estés en capacidad de descubrir
aquellas necesidades insatisfechas de tus potenciales consumidores. NABISCO PERU Pipos, Crisp, Chocoloco, Galleta Soda
Galletas, Vainilla, Cuá Cuá,
Es frecuente que los empresarios pasen por alto este análisis, y lancen su constelación de Galletas Soda, Charada, etc.
productos al mercado sin haber iden-
tificado claramente su producto es-
trella, confiando en que .Ia mano in- SONY Radios, Cámaras de Vídeo, Televisores
visible del mercado» les ayudará a VHS, Cassettes, Televisores, (Trinitron)
identificarlo. Pero esta estrategia re- Walkman, Watchman, etc.
quiere mucho más recursos de los
que cuenta una empresa que se ini- Cillta Scotch
3M Pegamentos, Post it,
cia y no es la más adecuada.
Cinta Seotch,
El segundo aspecto que debes consi- Disquetes, Scotch brite, etc.
derar es la capacidad de tu em-
presa. Si estás en condiciones de ela-
borar ese producto y garantizar vo-
lumen y calidad.
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PRE- EMPRESA, EL M~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELM~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
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h·- Desarrollo del Producto
to es más de lo que el mercado espera o está acostumbrado a recibir. Basta que una
empresa se diferencie para que el mercado comience a exigirles lo mismo a los competi-
Estrella
dores. Por ejemplo, el arroz seleccionado puede ser «pre-lavado. y ofrecido «listo para
Una vez que hayamos cocmar».
identificado nuestro producto
El producto potencial es todo lo que la empresa imagina que se puede hacer con el
estrella, debemos pensar en
producto para mantener o ganar ventajas competitivas. Por ejemplo, ¿es posible ofre-
cómo desarrollarlo efectiva-
cer el arroz «pre-cocido»? Al momento de definir tu producto estrella, debes decidir en
mente. Para lograrlo debemos
qué nivel de los mostrados anteriormente se va a situar. Indudablemente, no te reco-
tener presente que el merca-
mendamos que ofrezcas un producto o servicio genérico, pues tus ingresos serán peque-
do interpreta los productos en
ños.
cuatro niveles:
PRODUCTO GENERICO
PRODUCTO
• POTENCIAL
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PRE- EMPRESA, EL MhoooOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELMITODOOUETECONVIERTHN EMPRESARIO
El gráfico anterior te enseña que las ganancias son mayores cuanto más creativo seas
y puedas desarrollar productos que más se acerquen a las expectativas de los consumi-
dores.
Ecltattdo ttúmeros
Una idea empresarial puede parecer muy buena hasta que calculamos sus costos.
Recuerda que para que ella sea realmente interesante, debe permitir a la empresa ganar
más dinero de lo que ella gasta. Por lo tanto, antes de efectuar inversiones debemos
establecer los costos de producción y operación de la empresa para conocer con claridad
Tu producto estrella deberá ser un producto y realismo su potencial económico. Si un empresario no lleva el control de sus ingresos y
aumentado o potencial. sobre todo de sus egresos, no sabrá si la empresa está ganando o perdiendo, hasta que
sea demasiado tarde.
Los ingresos son relativamente sencillos de controlar a través de las facturas o boletas
de venta que emite la empresa, cuyo número no suele ser muy grande, ya que en cada
comprobante de pago se pueden incluir varios productos.
Una empresa, por más pequeña que sea, tiene siempre un gran número de egresos,
que son difíciles de controlar si no ordenamos los comprobantes de pago que recibimos.
RECUERDA:
La ganancia es la diferencia entre los ingresos y los egresos de una empresa
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PRE· EMPRESA, ElMITOOOoUETECONVIERTE EN EMPRESARIO PRE· EMPRESA, El MÉTOOOoUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Controlando t/l/estro dinero. • La Contabilidad de Costos, que se encarga del registro y control de los costos y
Una empresa realiza una infinidad de transacciones cada día: compra, vende, paga gastos de la empresa.
cuentas, paga sueldos, etc- La contabilidad nos proporciona la información necesaria Todos los egresos (desembolsos y deducciones de dinero) que realiza una empresa
para conocer la situación de la empresa en un momento dado (a través del balance) y para comprar, producir y vender pueden ser divididos en dos grandes grupos:
nos informa sobre los resultados de las operaciones de la empresa en un período determi- • Los costos.
nado de tiempo (mediante el estado de pérdidas o ganancias).
• Los gastos.
La contabilidad ha venido desarrollándose conjuntamente con la Los principales costos de una empresa son:
dLtividad empresarial, y se ha vuelto más compleja en la medida que • Materias primas e insumas (si es una empresa productora).
las empresas han incrementado el nivel de sus operaciones. • Materiales e insumas (si es una empresa prestadora de servicios)
La contabilidad no sólo es indispensable para la gerencia de la empresa, sino también • Remuneraciones del personal de producción o de servicios.
para que los socios y el Estado conozcan con claridad el desempeño económico y finan-
ciero de la empresa. Para facilitar ese conocimiento, las empresas están legalmente obli- • Compra de mercaderías (si es una empresa comercial).
gadas a elaborar informes especiales llamados Estados Eh/ancieros. • Fletes (por el transporte de materiales o mercaderías).
• Alquiler del taller (para las empresa productoras).
Los estados financieros son reportes de la situación de una • Servicios Públicos (agua y energía eléctrica).
empresa en un momento o en un período dado.
• Depreciación de máquinas y equipos (pérdida de valor que sufren por el desgaste o
la obsolescencia).
Comúnmente, los estados financieros son tres: (ver cuadro de la siguiente página)
• Balance General. Conociendo nuestros gastos.
• Estado de Pérdidas y Ganancias o de Resultados.
• Estado de Origen y Usos de Fondos. Los Gastos son aquellos desembolsos y deducciones
generados por la administración de la empresa.
RECUERDA:
Sólo si dispones de Estados Financieros actualizados, podrás tomar las
Los principales gastos de una empresa son:
mejores decisiones respecto a tu empresa en todo momento.
• Remuneraciones del personal administrativo (gerentes, secre-
tarias, contador, auxiliares. etc.).
Usando la Contabilidad.
• Remuneraciones y comisiones de los vendedores.
Como los ingresos son relativamente fáciles de identificar y registrar en todas las
empresas, la contabilidad ha puesto especial cuidado en desarrollar técnicas para el con- • Alquiler de las oficinas y de las tiendas.
trol de los egresos, ya que é~tos son muy grandes en número, pero suelen ser relativa- • Comunicaciones (teléfono, fax, correo, mensajería, etc.).
mente pequeños en valor, y no son tan fáciles de identificar, registrar y controlar.
• Publicidad.
Por esta razón la Contabilidad ha sido dividida en dos grandes grupos:
• Útiles de oficina.
• La Contabilidad General, que se encarga de la elaboración de los estados finan-
cieros de la empresa. • Movilidad.
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PRE- EMPRESA, EL MÉTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MÉTODO OUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
EJEMPLOS DE PRINCIPALES COSTOS POR ACTIVIDAD ECONOMICA • Depreciación de muebles y enseres de oficinas y tiendas.
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PRE- EMPRESA, ELMÉTODOOUE TECONVIERTE EN EMPRESARJO
PRE- EMPRESA, EL MÉTODO QUETECONVIERTE EN EMPRESARJO
La unidad de costeo es la base del cálculo de los costos Es importante que determines con claridad tu unidad de costeo, porque todos los
variables, y generalmente es el principal producto o servi- costos variables estarán referidos a esa unidad.
cio que vende una empresa. Son ejemplos de costos fijos:
• Los sueldos y salarios del personal estable.
• El alquiler del taller.
EJEMPLOS DE UNIDADES DE COSTEO Y DE COSTOS VARIABLES
• Los pagos de la maquinarias compradas al crédito (Ieasing).
Empresa Unidad de Principales
I 1I
Costeo
I Costos Variables
Restaurant-Pollería 1 pollo a la • 1 pollo a la brasa
brasa con papas de 1.2 kg.
y ensalada. • _ kg. de papas
• 1 tomate
• 1/8 de lechuga
• 1/12 kg. de carbón
• 1 caja de plástico o
cartón
Mueblería 1 juego de comedor • 50 pies de madera
(el más vendido) • 4 planchas de triplay
• _ galón de laca
• 1/8 kg. de clavos
RECUERDA:
• 1/8 galón de cola
Cinema 1 entrada Una de las principales causas de la muerte de las iniciativas empresariales
• 1 boleto impreso
es que se terminen los recursos antes de que la empresa se vuelva rentable.
Transporte público 1 vuelta completa • 2 galones de gasolina Los costos fijos están, casi siempre, entre las razones principales.
• Propina de cobrador
Los expertos en desarrollo empresarial opinan que la reducción de los
• Propina del contolador
costos fijos es una de las condiciones indispensables para el éxito de una
Supermercado 1 compra • 1 bolsa de plástico iniciativa empresarial.
(mínimo)
Trata siempre de tener los menores costos fijos que puedas, pues de esa
• 1 ticket de compra
forma tu empresa tendrá suficiente flexibilidad para enfrentar las tempo-
Confecciones 1 polo de manga corta • 0.20 Kg. de tela de punto radas de bajas ventas.
• 3 metros de hilo
Si se puede tener costos fijos cero es mejor.
• 1 etiqueta
• 1 bolsa de plástico
Consultorio médico 1 consulta • 1 receta impresa
• 1 recibo de honorarios
profesionales
PRE· EMPRESA, EL MÉTOOOaUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
RECUERDA:
Los gastos nos ayudan a determinar la eficiencia operativa de la empresa.
• Servicios públicos (agua, electricidad, etc.) Algunos empresarios, preocupados por la pérdida de competitividad de sus produc-
• Utiles de escritorio. tos, dedican gran parte de su tiempo en investigar cómo reducir sus costos de produc-
• Mantenimiento de los equipos de oficina. ción, invirtiendo en nueva tecnología, mejorando la productividad de sus trabajadores,
comprando mejores y menos costosas materias primas e insumas. Pero esos mismos pre-
• Artículos de limpieza y aseo. ocupados empresarios no suelen ver sus altos gastos de representación (restaurantes,
• Gastos de representación. viajes, etc), o apreciar que las líneas telefónicas de la empresa están siempre ocupadas
por llamadas personales de los trabajadores, o que los útiles de escritorio desaparecen
• Permisos y licencias.
como por arte de magia, o que los vehículos de la empresa consumen demasiado com-
• Alquiler de las oficinas. bustible. Y así, la empresa sigue siendo tan poco competitiva como antes.
Como su nombre lo indica, el costo total del producto es la suma de todos los
Los gastos financieros son aquellos generados por las costos y gastos incurridos hasta el momento en que es ofrecido al cliente.
operaciones realizadas por la empresa con su banco,
EDPYME u otra entidad financiera con la que trabaja.
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PRE- EMPRESA, EL MÉTODO aUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PRE- EMPRESA, EL~ToDOauE TECONVIERTE EN EMPRESARIO
Producto
o Servicio
Principales componentes del costo total I
I Costos
11
Gastos I
Detergentes Materias primas Publicidad PARA GANAR DEBES VENDER PDR ENCIMA
Productos minerales Combustibles y Intereses bancarios
energía eléctrica DE TIA PIANTD DE EQIAILlBRID
Joyería de oro Materia prima Publicidad
Bebidas gaseosas Regalías por e! uso Publicidad
de la patente.
Bodega Energía eléctrica Permisos y licencias
Clínica Honorarios de los Intereses bancarios
profesionales de la salud Poniéndole precio a nuestro producto
Hasta este momento nos hemos preocupado por identificar nuestros costos y gastos,
pero para poder tener una imagen clara de la viabilidad de tu idea empresarial es necesa-
rio que puedas identificar e! precio de tu producto o servicio.
El precio de venta es el valor que nosotros cobraremos a nuestros clientes por la venta
de nuestro producto o la prestación de nuestro servicio.
Ten presente que el precio de venta que te debe interesar no es necesariamente e!
precio que paga el consumidor final, sino e! precio que cobrarás por el producto o servi-
cio. Recuerda que existen productos que pasan por «muchas manos» (intermediarios),
y que el precio que recibe e! productor es varias veces menor que el que paga e! consumi-
dor final.
El precio de venta se determina a partir de! costo total al que se le debe sumar nues- .
tra ganancia yel Impuesto Ceneral a las Ventas (I.C.Y).
Hay que recordar que muchas veces nuestra empresa no será por sí sola capaz de
determinar el precio de venta, sino que será el mercado el que determine ese valor, pues
la competencia ya ha fijado un precio para ese producto.
En esas circunstancias, la competitividad de una empresa estará dada por e! costo
total, ya que el precio de venta y el I.C.Y se considerarán fijos.
A la diferencia entre este precio de mercado (ya fijado por la competencia), e! LC.Y y
e! costo total de la empresa se le denomina margen comercial.
Si el margen comercial es grande, tendrás una importante ventaja, y hasta podrás • Pero, si el punto de equilibrio se encuentra ligeramente por debajo del número de
establecer estrategias comerciales que incluyan descuentos o promociones especiales, unidades que piensas vender, ¡cuidado! Ese resultado, a primera impresión, indica
como «las docenas de 13 unidades», o «pague 5 y lleve 6», entre otras. que tu idea no parece muy rentable, ya que basta un pequeño incremento en
los costos o una pequeña rebaja en el precio para que comiences a perder dinero.
Calculando el punto de equilibrio
La experiencia nos ha enseñado que una situación ideal es cuando existe una relación
Una de las formas más rápidas y claras para determinar la factibilidad económica y de por lo menos 1:3 entre el volumen de ventas del punto de equilibrio con el mercado
comercial de una idea es comparar el mercado potencial con el punto de equilibrio. potencial de tu empresa.
De esta forma, tendrás un «colchón de seguridad» suficiente que podrá absorber cual-
quier error o imprecisión de los datos y/o cálculos que hayas consignado.
El punto de equilibrio es el menor volumen de ventas necesario para man-
tener la empresa, sin ganar ni perder dinero.
Una vez conocidos los costos y gastos de un producto, así como su precio de venta,
estamos en condiciones de poder calcular su punto de equilibrio.
RECUERDA:
Para hallarlo, primero debemos identificar:
Nunca te embarques en un negocio o empresa sin antes hacer el cálculo
• los costos y gastos fijos mensuales (CGF), que son la suma de los costos y del punto de equilibrio. Es preferible que pierdas media hora de tu tiem-
gastos fiJos que pensamos desembolsar en un mes normal de operaciones. po, en vez de perder los ahorros de toda tu vida.
• Los costos y gastos variables unitarios (CGVU), que son la suma de los costos
y gastos variables por cada unidad de costeo que hemos calculado.
• El precio de venta unitario (PVU), que es el precio al que pensamos vender
cada unidad de nuestro producto o servicio.
y luego, aplicar la siguiente fórmula:
El resultado que obtendrás te dará el número de unidades del producto o servicio que
debes vender al mes para cubrir todos los costos y gastos. Esto significa que vendiendo al
nivel del punto de equilibrio, la empresa no gana ni pierde.
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PRE· EMPRESA, EL MÍTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PRE· EMPRESA, ELM~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Plan de Negocio
Aspectos Fillallcieros
La sección financiera de un Plan de Negocios es decisiva para la obtención del
financiamiento necesario para su ejecución, un error en esa sección puede dejar la em-
presa sin poder implementar su plan, aunque todas las demás secciones estén bien he-
chas.
HAY QIAE INVERTIR SÓLD LD
Los componentes indispensables en la sección financiera de un plan de negocios son: INDISPENSABLE
• Proyecciones de los Estados de Pérdidas y Ganancias.
• El balance de apertura.
El flujo de caja proyectado.
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PRE- EMPRESA, ELMÉTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELMÉTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Plan de Negocio riesgos de esa inversión. U na excepción en esta regla es cuando el empresario tiene
una larga experiencia en el negocio, y seguridad en los resultados proyectados en
Capital de Trabajo un horizonte de mediano plazo (tres a cinco años), en ese caso el componente cre-
diticio puede ser más alto en el financiamiento de la empresa e incluir componen-
La forma en que colapsan la mayoría de las empresas en sus inicios es el agotamiento
tes de los activos fijos. Pero aún así el criterio orientador debe ser la adquisición
del Capital de Trabajo antes que las operaciones alcancen el punto de equilibrio. El esti-
gradual de activos fiJOS costosos.
mado de este ítem debe ser realista y dar un margen de seguridad para el manejo de las
contingencias más probables. • El Capital de Trabajo podrá contar con aportes del capital social de la empresa, de
inversiones de terceros y de créditos. Al constituir una SOCiedad se debe ser muy
El tiempo prudencial para calcular el Capital de Trabajo requerido para una empresa
cuidadoso en la selección de los socios, se debe considerar que la empresa durará
o negocio que recién se inicia, es de tres meses y debe incluir la primera campaña comer-
muchos años, que necesitará una asamblea de socios que sea estable~ y que los
cial. Su tiempo deberá incluir la preparación, realización y cierre de la campaña.
intereses y aspiraciones de cada uno deben estar explícitas desde el mlClO.
El Capital de Trabajo incluye los siguientes rubros básicos:
• Las inversiones de terceros tienen, por lo general, altas expectativas de rentabili-
• Los artículos que se compran para revender a los clientes (si la empresa es comer- dad. Es mejor que estén orientadas a financiar campañas comerciales de corta
cial) o los insumas y materia prima necesarios para la producción (si la empresa es duración (tres a seis meses) en las cuales los resultados de mercado son altamente
productiva). confiables. La modalidad de pago más interesante para el empresano es un pago
• Los sueldos del empresario y empleados estables y eventuales, incluidas las respon- único al culminar la campaña comercial. Con ello se logra liquidez durante la cam-
sabilidades sociales y tributarias. paña y se cumple con el pago en el momento pico de los ingresos.
• Las rentas de alquiler de todas las instalaciones no propias, incluidos los depósitos • Los préstamos bancarios a micro empresas casi siempre tienen tasas de interés efec-
en garantía. tivas relativamente altas (20 a 35% anuales en dólares), requieren que el empresa-
rio tenga una buena historia crediticia, que la empresa tenga su documentación
• Los servicios públicos (agua, electricidad, pagos municipales) y de comunicación legal y que pueda brindar garantías reales. Sus montos y modahdades de pago
(teléfono, correspondencia).
deberán estar claramente sustentados en un análisis financiero y en un flUJO de
• Los servicios de asesoría legal y contable. caja confiable.
• Los costos de las campañas publicitarias. • Esos créditos, normalmente, se pagan en varias cuotas.
• Los gastos de transporte y viajes, del empresario y empleados. • Las garantías bancarias pueden involucrar los activos de la empresa, sus máquinas,
• Pago de los préstamos y sus intereses. equipos, insumas, etc., o el patrimonio del empresano.
• Otros gastos diversos. • El monto del patrimonio de la empresa (no comprometido con otras deudas) es un
referente importante para cualquier institución banca na. SI los SOCIOS han reahz~
La forma en que se finattciará la empresa do una inversión significativa en la empresa, se espera que la empresa sea mas
solvente y que haya mayor voluntad de pago de sus socios.
• Esta sección debe explicar cómo se financiará la operación de la empresa en sus
inicios y las fuentes de ese financiamiento. • Existen los capitales de riesgos que aportan algunos inversionistas para las empr~
sas con un alto potencial de crecimiento. Los .Joinl Vemures>, en que dos o mas
• Las tres modalidades básicas de financiamiento de una empresa que se inicia, ade- inversionistas o empresas aportan recursos en torno a un Plan de NegocIOS con
más de los parientes y amigos, son: objetivos comunes. La ampliación del capital, en que los socios actuales buscan
• El capital social pagado (las inversiones realizadas por los propios socios). otros socios para ampliar el patrimonio de la empresa y su hqUldez. Cada una de
esas modalidades tiene ventajas y desventajas, y requisitos específicos que deben
• Inversiones realizadas por no socios.
ser analizados por el empresario.
• Los créditos adquiridos.
• El criterio que debe primar en esa sección es el uso mínimo de los créditos, para Las proyecciones financieras
evitar que la empresa colapse antes de alcanzar el punto de equilibrio. Las proyecciones financieras incluyen tres aspectos:
• En una pequeña empresa que se inicia, las primeras inversiones deben estar cubier- • El Balance de Apertura.
tas, básicamente, por el capital social pagado y los capitales de riesgo, es decir, por • Los Estados de Resultados Proyectados.
las inversiones de los propios socios o de otras empresas que quieren compartir los
• El Flujo de Caja Proyectado.
PRE- EMPRESA, ELMÉTooooUE TE CONVIERTE EN EMPRESARJO
PRE- EMPRESA, EL MÉTODO QUE TE CONVIERTEEN EMPRESARIO
. El grado de detalle de las proyecciones financieras depende del volumen de las inver- Mercadería 3,600.00
SlOnes que se realizarán. Si las inversiones son muy pequeñas, es posibles simplificarlas
notablemen te. Mano de Obra - 60000
En todos los casos se debe considerar la elaboración del Flujo de Caja para e! período Movilidad (fletes) 80.00
necesarIo, para rea]¡zar el pago total del financiamiento solicitado. Agua, Luz 5000
El Punto de Equilibrio Impuestos 30.00
Inversión: Este cuadro nos permitirá saber al detalle la manera en que se efectuará
la inversión, desagregándola por aportes (propio, familiar o financiamiento). I N"Cuota Saldo Amortización I Interés Cuota
Es posible que queden muchos espacios en blanco, pero lo importante no sólo es conocer 1I
Capital I I Mensual
la inversión total que se piensa efectuar, sino también las precisiones de esta inversión. 1 1,000.00 250.00 45.00 295.00
Flujo de caja: El flujo de caja es una proyección de ingresos y egresos, cuya diferen- 2 75000 250.00 33.75 283.75
cia nos permite conocer los saldos de efectivo de la empresa o negocio. 500.00 250.00 22.50 272.50
3
Tiene mucha importancia porque nos ayuda a administrar los recursos de efectivo y 4 250.00 250.00 11.25 261.25
conocer posibles déficit de dinero en el período proyectado; es decir, nos ayuda a preve-
nir problemas de liquidez que puedan afectar al negocio. Totales 1,000.00 112.50 1,112.50
En la fila de ventas a partir de la columna N°1, se debe colocar los totales de los ingresos
por ventas; luego se debe calcular los egresos.
Como se puede ver, la columna de amortizaciones es constante, el cálculo del interés
Recolltettdaciotles: se efectúa sobre los saldos de capital y se tiene, finalmente, un cuadro o cronograma de
pagos de cuotas decreciente.
• No inflar ventas.
No reducir o disminuir costos.
Por último, el flUJO de caja se debe ajustar con los resultados que se vayan ejecutando,
para que sea de mayor utilidad en la vida de la empresa.
Cálculo de la cuota: Existen cuotas crecientes, decrecientes y fijas; esta última es la
más usada actualmente y la manera correcta de calcularla, es utilizando una fórmula
C00m , ,
que se llama Factor de Recuperación de Capital (FR.C.). ~El'JsUAL ••
Para efectos de contar con un cálculo referencial de la cuota y que éste sea realizado
por el joven de manera sencilla, se puede proceder de la siguiente manera: Atto RJrI-~'11
1. Dividir el monto del crédito entre el plazo solicitado (A).
2. Multiplicar la tasa de interés por el monto del crédito (B).
3. Sumar (A) + (B)
Ejemplo:
= importe de cuota referencia!.
lNTE-RES
•
/
..
Monto del préstamo SI. 1,000.00
Plazo 4 meses
Interés Mensual 4.5%
(A) = 1,000.00 = SI. 250.00 (amortización)
(B) = 1,000.00 x 0.045 (tasa de interés/lOO) = SI. 45.00
(A) +(B) = SI. 295.00
lo más exacto sería que se calcule la cuota con el factor de recuperación de capital;
otra opción es averiguar el monto de dicha cuota en la entidad financiera. Es preferible,
desde nuestro punto de vista, que el joven vaya manejando de manera gradual estos
conceptos y pueda enseñarles a elaborar el siguiente cuadro de pagos de acuerdo al ejem-
plo anterior.
79 .~
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'1
PRE· EMPRESA, El MfTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Financiando tu idea
Ahora que sabes los recursos que requieres invertir para poner en marcha tu idea
empresarial, debes poner especial cuidado en determinar de dónde provendrán los fon-
dos para todos esos recursos.
La primera fuente de financiamiento a la que acude un empresario son sus ahorros, es
decir, aquella parte de su patrimonio que él ha atesorado para disponerla en el momento
que la necesite.
Si estás dispuesto a invertir tus ahorros, entonces el financiamiento que requieres está
dado por la diferencia entre la inversión total menos tus ahorros.
Buscalldo (olidos
Cuando los ahorros no son suficientes para financiar la puesta en marcha de una
empresa, el empresario suele acudir generalmente a los parientes y amigos, a quienes les
solicita préstamos que serán pagados con las ganancias futuras de la empresa.
Cuando éstos tampoco son suficientes, hay que pensar en dos alternativas: buscar un
socio capitalista o acudir a una institución financiera.
Buscar un Socio Capitalista es una opción rápida para contar con el financiamiento
necesario para montar una empresa, pero suele ser bastante riesgosa para el empresario.
El socio capitalista, con la autoridad que le proporciona el haber aportado el capital,
puede tomar ciertas decisiones sobre la marcha de la empresa que restan autonomía al
empresario emprendedor, el que tuvo la idea inicial.
Además, el riesgo más grande que corre un empresario que tiene un socio capitalista,
no es precisamente que la empresa no funcione. Por el contrario, cuando la empresa
alcanza el éxito es el momento, donde generalmente se presentan los problemas. No es
raro que el socio capitalista intente asumir la gestión de la empresa al darse cuenta que
es rentable. Por lo tanto, la decisión de buscar un socio capitalista debe ser muy bien
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PRE- EMPRESA, ELMITOOOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
PRE· EMPRESA, EL M~TOOO ~UE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
meditada, y debe basarse en una gran confianza. Existen buenas experiencias de asocia- Obtener un crédito del Sistema Financiero no es sencillo, pero tampoco es difícil. Las
CiOnes con SOCIOS caplta]¡stas, por lo que no debes desechar esta alternativa. instituciones financieras saben que otorgar un préstamo implica un riesgo implícito de
La otra alter~ativa a. tu alcance es buscar los fondos necesarios para la no pago y que este riesgo es mayor en el caso de una empresa que se inicia. Muchas
ImplementaclOn de tu Idea empresarial en el Sistema Financiero. veces, ideas o proyectos aparentemente muy rentables, fracasan por una mala gestión
del empresario. Y cuando las empresas fracasan, los préstamos otorgados para financiarlas
tienen muy pocas posibilidades de recuperación.
El Sistema Fittallciero es el conjunto de las instituciones y Por esa razón, las instituciones financieras no suelen otorgar préstamos sin antes estu-
empresas legalmente autorizadas para captar dinero del diar los proyectos muy bien, y además, suelen pedir mayor información no sólo de la
público y prestarlo, o controlar adecuadamente el manejo idea empresarial sino principalmente de las personas que llevarán a cabo dicha idea.
del dmero de un país. Usualmente, las instituciones financieras catalogan a las personas en dos categorías:
solventes e insolventes, según su capacidad para asegurar el pago del crédito solicita-
do.
En el Perú, elSistema Financiero lo conforman: los bancos (multipropósito y de consu-
mo), las fmancleras, las EDPYMES, las cajas rurales de ahorro y crédito, las cajas muni-
Clpales, el Banco Central de Reserva, COFIDE, las compañías de seguros y las empresas Una institución financiera denomina solveltcia a la ca-
de LeaSl/lg. pacidad que tiene una persona para afrontar las res-
El Ba;'co es una empresa del Sistema Financiero que capta dinero de las empresas y la ponsabilidades de un crédito (pago del mismo más los
poblaclOn, presta servicIOs de administración de ese dinero, como por ejemplo, cuentas intereses respectivos), independientemente del posible
comentes y transferenClas, y lo aplica, generalmente, en operaciones de crédito de corto éxito de su idea empresarial.
plazo (hasta de un año).
Las Empresas Fiuaucieras son instituciones del Sistema Financiero que sólo realizan Generalmente, una persona es declarada solvente cuan-
operaciones de mediano y largo plazo (dos a 10 años). do es propietario de bienes que pueden ser usados como
garautía del préstamo.
Las Cajas Municipales y lasEDPYMES son instituciones del Sistema Financiero crea-
das principalme~te para atender los requerimientos financieros de la micro y pequeñas
empresas del pals. Una Garalttía es un bien que entrega una persona a
una institución financiera como respaldo del compro-
Las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito son instituciones del Sistema Financiero que miso de pago del crédito solicitado.
se onentan pnnClpalmente a apoyar la actividad agrícola y agroindustrial en el interior
del país.
Las Empresas de Leasiltg se dedican a poner a disposición de las empresas producto-
ras y comerctales, ble~es de activo fijo (máquinas, equipos, unidades móviles) mediante De acuerdo a la legislación financiera, la garantía debe tener un valor igual o superior
la modalidad de alquiler con opción final de compra. al crédito solicitado y si el empresario no cumple con pagarlo dentro del plazo acordado,
la institución financiera ejecutará la garantía y la hará suya.
A d,iferencia ?e ti que ya tienes una idea de negocio que consideras rentable, existen
muchíSimas mas personas que poseen algo de dinero, pero no tienen idea empresarial Las garantías pueden ser de varios tipos:
alguna.
• Reales, cuando son bienes muebles (máquinas, equipos, herramientas, mobiliario
. UsuaL~ente, estas personas entregan ese dinero que no saben en qué emplear a una de oficina, automóviles, etc.).
mstltuclon fmanclera (un banco o una financiera) en calidad de depósitos en ahorros • Hipotecarias, cuando son bienes inmuebles (terrenos, casas, edificios, etc.).
por lo cual recibirán un pago periódico, llamado interés pasivo. '
• Financieras, cuando son depósitos monetarios que quedan en custodia de la enti-
A su vez, las instituciones financieras colocan ese dinero recibido del público a perso- dad financiera.
nas o empresas que tienen proyectos rentables o que ya están operando y que requieren
mayor capital para crecer. Por estos préstamos, las instituciones financieras cobran una • Personales o avales, cuando la garantía es otorgada por otra persona, que a su
cantidad de dinero, llamado interés activo. vez, también es solvente. Esta segunda persona suele firmar un documento, que
puede ser un pagaré o una letra de cambio, asumiendo el compromiso de pagar el
El negocio de las instituciones financieras es que siempre el interés activo (que co- préstamo en caso que la persona que recibió el crédito no pagase.
bran) es mayor que elll1terés pasivo (que pagan).
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PRE- EMPRESA, ELMtTODOOUETECONVIERTEl.N EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MtTODOQUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Aún cuando da la impresión que las instituciones financieras se preocupan demasia- • Créditos de largo plazo, pagaderos en períodos mayores a dos aíi.os.
do por las garantías, el verdadero criterio de evaluación de un crédito lo da la rentabili-
dad de la idea empresarial, ya que el negocio de las instituciones financieras es prestar los créditos de corto plazo adoptan una serie de formas, cada cual con sus propias
dmero y recuperarlo con sus respectivos intereses, y no la venta o el remate de las garan- limitaciones y beneficios:
tías, que suele hacerse después de largos y costosos procesos judiciales. • la tarjeta de crédito, te permite hacer compras a sola firma y pagaderas hasta en
un año, pero las tasas de interés suelen ser altas.
Si vas a solicitar un crédito a una institución financiera tienes que brindar toda la
información posible sobre tu idea empresarial, de tal manera que el funcionario evaluador • los sobregiros, te permiten girar cheques por una cantidad superior a los depósi-
del crédito reconozca el valor y la viabilidad de ella. tos, su tasa de interés es muy alta, y debe ser pagado tan pronto como sea posible.
la información que vayas a presentar deberá contener lo siguiente: • los pagarés, son compromisos de pago que firma la persona que recibe el crédito,
sus tasas de interés son relativamente menores que los anteriores.
a) El Resumen Ejecutivo, que contiene información muy sucinta sobre el giro de la
empresa, su ubicación, su estructura legal, los nombres de los propietarios, la can- los créditos de corto plazo deben destinarse a capital de trabajo, mientras que los
tldad de fondos requerida y los términos en que se pagará el préstamo. créditos de mediano y de largo plazo suelen destinarse a la compra de activos fi jos.
b) los estados financieros, generalmente compuesto por el último balance de la Una fuente de financiamiento distinta a las instituciones financieras la constituyen los
empresa yel estado de resultados, o el balance de apertura si la empresa es nueva. proveedores.
c) Experiencia y antecedentes, que contiene loscurriculum vitae de los propietarios Dependiendo de las relaciones personales que se puedan establecer con ellos, los pro-
de la empresa, con especial énfasis en su experiencia en el negocio. veedores pueden entregar sus productos (materias primas, insumas, mercaderías, etc.) y
no requerir el pago inmediato, sino otorgar plazos de pago que podrían llegar a 15 o 30
d) Descripción del producto ° servicio, resaltando sus ventajas competitivas.
días, o aún más. El resultado en la práctica es similar a obtener un crédito de corto plazo
e) Estrategia de ventas, que contiene la identificación del mercado y la forma en de una institución financiera.
que se propone llegar a él.
f) Pronóstico de flujo de caja, creado a partir del pronóstico de las ventas y las Allalizalldo tll posible fillallciamiellto
necesidades de efectivo que requiere el negocio. Un error muy común entre los empresarios que inician
g) Estado del patrimonio personal, que contiene la descripción de los principales un negocio es que suelen solicitar todo el crédito que pue-
bIenes personales (casa, automóvil, terreno, etc.) y cuentas de ahorro, de los socios den conseguir, sin pensar en las posibilidades reales de pago
de la empresa. de su empresa. Generalmente, lo que ocurre es que en poco
tiempo se les presentan las primeras dificultades, que
Sólo cuando la institución financiera considera que el préstamo tiene altas posibilida- muchas veces terminan en lamentables fracasos y ban-
des de ser recuperado, ya sea mediante el pago directo, si la empresa es exitosa, o me- carrotas.
dIante la ejecución de garantías, si la empresa fracasa, es que hace la entrega del dinero.
Una habilidad que debe tener un empresario es la de
las instituciones financieras dividen sus operaciones de crédito en dos grandes grupos: concebir el inicio de su empresa con el mínimo de ca-
• los créditos persollales, que son otorgados a personas naturales. pital.
• los créditos empresariales, que son otorgados a empresas e instituciones. En realidad, esa capacidad de generar una dinámi-
Generalmente, las pequeñas empresas se inician solicitando un crédito de monto rela- ca de crecimiento de la ganancia y desarrollar la em-
tivamente reducido. Por ello los empresarios lo hacen a título personal, ofreciendo sus presa en base a la mínima inversión indispensable, es uno de los rasgos fundamentales
bienes familiares como garantía. del espíritu empresarial.
Una vez que van creciendo sus operaciones, y principalmente a la medida en que van Por lo tanto, cuando calcules tus requerimientos de financiamiento ten en cuenta lo
generando una estrecha vinculación con la misma institución financiera, es que logran siguiente:
obtener créditos empresariales. 1. Sé realista, es decir, considera sólo los recursos realmente indispensables para al-
Por otro lado, las instituciones financieras hacen una división de sus créditos en fun- canzar los objetivos que te propongas.
ción del plazo de pago: 2. Sé minucioso, es decir, determina con detalle todo el capital que se requiere para
• Créditos de corto plazo, pagaderos en períodos menores de un año. realizar cada operación en tu empresa.
Tú que has decidido ingresar al mundo de los negocios, quizás te sorprendas al saber
que un buen empresario es aquel que combina la capacidad de desarrollar ideas empre-
sariales con las habilidades básicas de un buen gerente.
Las habilidades de un gerente no suelen ser innatas, sino que se desarrollan como
cualquier otra cualidad personal. Como en e! caso del deporte o del arte, la clave está en
aprenderlas en la época oportuna y practicarlas constantemente.
Cuando una empresa recién se inicia, es frecuente que el empresario asuma las labo-
res de gerente. A medida que la empresa crece y se desarrolla, los empresarios contratan
personas especializadas en las funciones gerenciales, y así van disponiendo de! tiempo
necesario para iniciar otras actividades empresariales.
PRE- EMPRESA, ELMITODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MfTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Gerenciar es un término que la administración moderna ha creado para definir todas • Verificables cualitativa y cuantitativamente (deben identificarse los logros y
las labores que realizan los gerentes dentro de una empresa. cuándo éstos son alcanzados).
Pero, ¿qué es lo que exactamente hace un Gerente? Una vez identificados los objetivos el empresario o e! gerente deben establecer las
Si les preguntas a los propios gerentes qué es lo que hacen durante e! día, de seguro principales acciones que requieren realizar para alcanzarlos en e! menor tiempo y al
tendrías una larga lista de labores, que podrías agrupar en cuatro funciones básicas: menor costo posible.
• Planeación Esas acciones deben incluir a todas las areas de la empresa y ser lo suficientemente
flexibles para ser reajustadas cuando las circunstancias cambien.
• Organización
Tienes que tener especial cuidado en establecer una forma de evaluar y medir e! cum-
• Dirección plimiento de tus planes. Si no lo haces, nunca sabrás si has logrado alcanzar lo que te
• Control propusiste.
4
los objetivos son los resultados que perseguirá la empresa Ten presente que todos los recursos de la em-
alcanzar en un tiempo dado. presa requieren ser organizados:
• Organización del espacio: referida a los recursos materiales (las ubicaciones de
1 las oficinas y talleres, de las máquinas y equipos para producir eficientemente).
Para definir bien sus objetivos, e! empresario o el gerente
requieren de dos elementos: • Organización del dinero: referida a los recursos financieros (los sistemas de te-
sorería, contabilidad, crédito y cobranzas).
• Estar bien informado sobre las tendencias de! mundo que rodea la empresa.
• Organización funcional: referida a los recursos humanos (distribución de pues-
• Contar con un buen Diagnóstico de sus productos, de sus recursos y del funcio- tos, responsabilidades y labores), que será vista con más detalle en e! siguiente
namiento de la empresa.
capítulo.
Para que sean posibles de alcanzar, los objetivos deben ser:
• Organización de la tecnología: referida al manejo de la información dentro de
• Concretos (definidos en pocas palabras), la empresa (investigación, desarrollo, laboratorios, estudios de mercado, etc.).
• Claros (fácilmente entendibles por todo el personal), Según e! tipo de actividad a que se dedica la empresa, uno de estos recursos tiene un
• Factibles (posibles de ser alcanzados con los recursos disponibles), pape! determinante sobre los demás, y sobre la organización total de la empresa. Por
ejemplo:
• Ubicables en el tiempo (válidos para un período),
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PRE- EMPRESA, EL MITOOOQUETECONVIERTHN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETE CONVIERTHN EMPRESARIO
• En las empresas mineras la localización de la cantera y los requerimientos de ex- Muchos empresarios o gerentes empiezan a controlar sus planes cuando éstos ya han
tracción del mineral (recursos materiales) determinan la forma como se van a sido implementados hace algún tiempo y frecuentemente tienen sorpresas desagrada-
organizar los demás recursos. bles.
• En los bancos, los determinantes son los flujos financieros.
RECUERDA:
• En las empresas de software son los recursos humanos y la información los dos
El mejor control es el que se diseña antes de la puesta en marcha de
factores relevantes.
un plan y empieza en el mismo momento en que se inicia la
• En los periódicos y revistas, la organización de la empresa está dada por la forma implementación de dicho plan.
de captación, procesamiento y difusión de la información.
Desarrollalldo nuestras habilidades gerellciales
RECUERDA: Ahora que conocemos las funciones que realiza un gerente, nos damos cuenta que
La organización de nuestros recursos tiene como función básica el requiere dominar una serie de habilidades: tomar decisiones, tener buen juicio, deseos de
hacernos ágiles y eficien tes. ganar, saber ejercer su autoridad, etc.
Robert 1. Katz, de la Universidad de Harvard, es quien mejor ha definido las habili-
dades que debe poseer un buen gerente:
Pero no basta tener un excelente Plan Operativo y sobrados recursos a nuestra disposi-
ción, para tener asegurado el camino hacia el éxito. Recuerda que vas a trabajar con • Relaciones humanas: es la habilidad para trabajar en grupo e influir en el resto
i
personas, y cada una de ella es un mundo completamente distinto. para que se realice el trabajo de la mejor manera posible.
• Dominio técnico: es la habilidad de conocer de manera especializada una deter-
minada actividad (conceptos, métodos, procesos, procedimientos, instrumentos,
La función de Direccióll consiste en coordinar el trabajo técnicas, etc.).
de muchas personas para que todas juntas marchen ha- • Visión global: es la habilidad de ver la empresa como un todo, es decir, cómo
I\';:'_~"
v v cia el mismo destino. influye cada parte de la organización en las otras, y cómo influye la empresa en su
~ comunidad.
W
Una orquesta puede tener los mejores músicos del mundo,
los mejores instrumentos musicales y una partitura genial, pero RECUERDA:
si no tienen director no pueden lograr la armonía.
Estas son tres habilidades básicas. Nadie nace con ellas.
En las empresas ocurre lo mismo. Cada persona tiene una peculiar percepción de la Practícalas. Si logras desarrollarlas, no te será difícil alcanzar el
realidad, forma su propia opinión y reacciona en forma particular. Sin una dirección, la éxito.
tendencia es el caos. Alguien debe ser capaz de armonizar el trabajo de todos. Esta per-
sona necesariamente tendrá que ser el empresario o el gerente.
A menudo oímos que los empresarios dicen: «en mi empresa todo está bajo control». «El gerente de una empresa no debe ser apenas un operador efi-
Pero lo más probable es que eso no sea totalmente cierto. ciente, sino también un estratega efectivo. Es su responsabilidad
proveer un marco y la dirección a todas las operaciones de la com-
pañía. Él debe continuamente especificar dónde la compañía pon-
drá el énfasis en términos de productos, servicios y clientes. El
La función de Control es la readecuación permanente del accionar de
debe definir los criterios de desempeño y determinar qué compe-
la empresa de modo que lo que realmente se ejecute y se logre esté de
tencias especiales la compañía debe enfatizar. Él debe también
acuerdo con lo planeado.
establecer las prioridades y los cronogramas. Él debe establecer
los niveles (estándares) y los controles necesarios para monitorear
el progreso y poner límites a las acciones individuales. Él debe
El maquinista de una locomotora permanentemente ejerce una función de control obtener los recursos adicionales cuando la empresa lo requiera.»
sobre el tren. El maquinista tiene que acelerar o desacelerar el tren para cumplir con el
horario establecido. Robert L. Katz.
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PRE- EMPRESA, El MtTOOO OVE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ElMtTOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Plan de Negocio
La Organización
La organización de la empresa debe estar especificada a través de:
• Un organigrama de la empresa. LA ACTIVIDAD DETERMINA
• Una descripción de las funciones básicas de cada puesto.
• El perfil de capacidades requeridas para su ejercicio.
LA DRGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
• Los mecanismos de reclutamiento y selección del personal nuevo.
Identificando la actividad
Según e! tipo de actividad que desarrollan, podemos dividir las empresas en tres gru-
pas principales:
• Las empresas industriales, son aquellas que transforman materiales y los con-
vierten en los productos que se venden.
Por ejemplo, una carpintería adquiere
madera en tablas, cola, clavos,
etc., y elabora muebles EH
con ese material. El
PRE- EMPRESA, EL MtTOOO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELM~TOOOQUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
• Las empresas comerciales, son aquellas que com- que se acaben los recursos financieros antes que la empresa alcance e! punto de equili-
pran mercancías para luego venderlas, sin que ha- brio. Todos los estudiosos de las iniciativas empresariales opinan que un control estricto
yan sufrido alguna transformación significativa. de los recursos financieros es una de las condiciones indispensables de! éxito.
Por ejemplo, un supermercado compra sacos de 50 Los Rewrsos Materiales están compuestos por todos los bienes posibles de ser utili-
Kg. de frejol, los empaca en bolsas de 1 Kg. y así zados en la actividad de la empresa.
los vende al público. ... Forman parte de los recursos materiales: la maquinaria, los equipos, las herramientas,
los materiales e insumas para la producción, el mobiliario, e! local (si es propio), etc.
• Las empresas de servicios, son aquellas que sa-
tisfacen necesidades de los consumidores, en for- Debes tener presente que los recursos materiales de que dispongas deberán ser capa-
ma conjunta con ellos. Muchas de esas necesida- ces de plasmar en forma eficiente tu ventaja competitiva. Muchas nuevas empresas se
des no son materiales: educación, asesoría, pro- inician con máquinas y equipos obsoletos que desafortunadamente les impiden llegar al
tección, etc. mercado con productos y servicios de la calidad y e! precio que e! mercado necesita.
El conocimiento está constituido por los conocimientos de mercado, de producción y
Por ejemplo, una escuela es una típica empresa de de gestión útiles para e! funcionamiento de la empresa.
servicios porque la educación que imparte no es un bien
material, el aprendizaje es un proceso complejo que Forman parte de los recursos de conocimientos: los estu-
involucra al profesor (que brinda e! servicio) y al alum- dios de mercado, los métodos de gestión, las fórmulas de los
no (que es el consumidor). productos, las patentes, los procesos técnicos, etc.
La globalización de la economía mundial obliga a
Selecciollalldo lIuestros recursos todas las empresas, no importa su tamaño ni su locali-
zación geográfica, a estar permanentemente alertas y
Las empresas combinan diferentes recursos para alcanzar los resultados que desean. en conocimiento cabal de las tendencias de los merca-
Estos recursos pueden dividirse en: dos y de! desarrollo de nuevos productos y servicios. ~
• Recursos Humanos El conocimiento del negocio es el recurso de mayor =- "18
importancia en e! inicio de una empresa. Los inversionistas ~~ ~
• Recursos Financieros especializados en financiar iniciativas empresariales (capital
• Recursos Materiales de riesgo) afirman que e! conocimiento del empresario acerca de su mercado y de la
actividad es uno de los aspectos que ellos dan mayor peso en el momento de decidir
• Recursos de Conocimientos invertir su capital en una iniciativa empresarial.
Los Recursos Humanos lo conforman las personas que trabajan en la empresa: el Las ideas empresariales son más comunes que las capacidades para llevar a cabo esas
empresario, los gerentes, los empleados, la secretaria, los técnicos, los operarios, los cho- ideas. La acumulación de conocimientos del mercado y de gestión es un objetivo funda-
feres, los auxiliares, etc. mental de la fase inicial de cualquier empresa.
Los recursos humanos son, a la larga, la parte más importante de una empresa. Debes
tener especial cuidado en la selección de tu personal, como empresario que vas a dar RECURSOS CRITICaS SEGÚN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
empleo a familiares, amigos y vecinos. Deberás evaluar si las personas están en condicio-
nes de asumir las responsabilidades para las cuáles están siendo contratadas. Una perso-
na irresponsable y/o incompetente hace perder dinero a la empresa, daña el ambiente de RECURSOS RECURSOS RECURSOS RECURSOS DE
trabajo y desgasta las relaciones de amistad. Es mejor pecar por demasiado exigente que HUMANOS MATERIALES FINANCIEROS CONOCIMIENTOS
por condescendiente en la selección y renovación de contrato de su personal.
Los Recursos Financieros están compuestos por e! dinero invertido por el empresario I EMPRESAS INDUSTRIALES
en su empresa, sumado al dinero adicional que él estaría dispuesto a invertir y al crédito Personas ca paces Materias primas Capital para la Ventajas y
que puede conseguir.
de desarrollar y adecuadas. adquisición de las desventajas de los
Forman parte de los recursos financieros: el capital social de la empresa, los préstamos mejorar la cartera Máquinas y instalaciones, diversos productos
que los socios pueden otorgar a la empresa (adicional a su inversión inicial), los créditos de productos. equipos con las máquinas y los en el mercado.
que la empresa y cada uno de los socios puede conseguir del Sistema Financiero o de Personal técnico tecnologías materiales Métodos de trabajo.
otras fuentes. información
y de operarios apropiadas para indispensables, e!
Debes tener presente que los recursos financieros de que dispongas sean suficientes calificados. las condiciones proceso productivo tecnológica, patentes,
para sustentar las operaciones de tu empresa y otorgar e! crédito tradicional que las de competencia y el crédito a los fórmulas.
empresas de tu actividad otorgan a sus clientes, durante el tiempo que estimas demora- del mercado. clientes.
rás en llegar a tu punto de equilibrio. La muerte típica de las empresas que comienzan es
COtltÍltúa
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PRE· EMPRESA, ELMITOOOQUETECONVIéRTEEN EMPI\fSAlUO FRE- EMPRESA, EL M"TOOO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
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PRE· EMPRESA, El MtTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, El MtTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
«...una compañía que es mejor que otras en lo básico de su negocio - inventar produc-
tos y servicios, fabricarlos o prestarlos, venderlos, atender pedidos y servir a los clientes
- derrotara la competencia en el mercado.
Creemos que, en general, la diferencia entre las compañías ganadoras y las perde-
re
doras es que las primeras saben hacer su trabajo mejor. Si las compañías quieren
volver a ser ganadoras, tendrán que echar un vistazo a la manera de realizar su traba- LA VISiÓN ESTRATÉGICA ES
jo. Así de sencillo y formidable.
DECISIVA EN CIAALQIAIER NEGOCIO
Lo que las compañías tienen que hacer es organizarse en tOfllO al proceso
(de su trabajo) .•
Michael Hammer y James Champy
RECUERDA:
De todos los aspectos de la gerencia la visión estratégica es quizás la más importante.
La eficiencia en tus labores y en las del personal a tu cargo dependerá de que
estén bien organizados, con responsabilidades claras y complementarias, con La visión estratégica es la capacidad de ver el futuro del mercado y de la empresa, las
planes de acción y con mecanismos de evaluación y control de la realizado. oportunidades y amenazas que están surgiendo, de descubrir los factores del éxito en
ese entorno, y de diseñar estrategias o formas de manejar bien esos factores en los mo-
mentos decisivos.
La visión estratégica se plasma en un conjunto de decisiones que la gerencia toma
sobre el futuro y el presente de la empresa.
Ahora que te propones ser empresario, deberás marcar diferencias con tus nuevos El tercer componente refleja la habilidad del empresario y de sus gerentes para
colegas y competidores. Esas diferencias nacerán de un cambio de actitud. A partir de desarrollar los productos más competitivos, generar una situación de monopolio de va-
este momento, deberás aprender a razonar como un estratega. lor en ese mercado, obtener altas ganancias por un buen tiempo. Este aspecto está ligado
al surgimiento de las nuevas tecnologías, a los métodos de gestión y, en general, a la
Tu primer esfuerzo será identificar la idea que refleja la razón de existir de la empresa habilidad de! empresario de la calidad de sus productos y/o servicios con costos compe-
y que se convertirá en el faro que oriente todas sus actividades presentes y futuras: la titivos, es decir ser eficiente.
Misión.
La Misión es la diferencia que la existencia de la empresa hace para la Las leyes del Plalleamiellto Estratégico
sociedad; es el valor que la empresa transferirá a la sociedad con sus produc- La habilidad de elaborar estrategias efectivas requiere el manejo de tres leyes. Esas
tos y/o servicios en el largo plazo, es el aporte de la empresa al desarrollo de leyes están ligadas a las tres situaciones características de la vida de una empresa:
la sociedad, es el principal compromiso social de una empresa.
Los éxitos
La misión es importante porque determina el posicionamiento de la empresa en el
largo plazo. Además la misión es la brújula, que orienta e! análisis de! entorno y el desa- Los fracasos
rrollo de las estrategias de la empresa. Las derrotas
Si la misión no está clara el proceso de diseño estratégico se vuelve más difícil. Primera ley:
Si la misión es vieja, o desactualizada, todos los esfuerzos de la empresa por elaborar ÉXITOS = OPORTUNIDADES + FORTALEZAS
sus estrategias fracasan, o peor aún, las estrategias que logran elaborar no son efectivas
Esta ley evidencia que los éxitos son e! resultado de una feliz combinación entre las
y la empresa no logra un posicionamiento sólido en e! mercado.
oportunidades que ofrece e! entorno y las fortalezas que la empresa dispone y moviliza.
Los compollelltes de la MisiólI
Como ya fue señalado, la Misión es el valor que la sociedad recibe de la empresa en e!
largo plazo. Para concebir ese valor se requiere combinar tres elementos:
• Las aspiraciones personales y valores éticos de los fundadores y/o directivos de la
empresa.
• La forma como e! mercado aspira satis-
facer sus necesidades (el concepto de
valor que e! mercado proyecta ha-
cia la empresa).
Ello quiere decir que, al presentarse la oportunidad, si la empresa dispone de las forta-
• La forma como la empresa es ca- lezas necesarias para su aprovechamiento y las moviliza en forma inteligente puede
paz de producir ese concepto de
valor en forma rentable.
Cuando los factores internos, especialmente las fortalezas,
están en sintonía con las oportunidades, son altas las
probabilidades de éxito.
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PRE- EMPRESA, EL MtTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PRE- EMPRESA, EL MÉTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
alcanzar notables éxito. Ello significa también que es posible cosechar éxitos en cual- Tercera ley:
quier situación, siempre que se identifiquen las oportunidades y se movilicen las fortale-
zas correspondientes, sin importar si predominan o no los aspectos positivos o negativos
DERROTAS = AMENAZAS + DEBILIDADES
en las condiciones del entorno. Esta es la ley básica de la sobrevivencia, y explica la segunda causa de las muertes.
Esta ley significa que la derrota y/o destrucción de una empresa por un competidor u
Significa que los éxitos de las empresas no depende sólo de lo que hace el empresario
o de lo que produce la empresa, sino de cómo el empresario y la empresa logran aprove-
char las oportunidades que le ofrece el mercado.
Es fundamental conocer los Factores Clave de las Oportunidades pues ellos son los
parámetros básicos para evaluar nuestras fortalezas. Ouienes conocen bien los factores
Clave de las Oportunidades tienen mayor facilidad para obtener éxitos que los demás, Amenazas
tienen la llave del laberinto, el mapa del tesoro.
Segunda ley:
FRACASOS = OPORTUNIDADES VERSUS FORTALEZAS
Esta leyes la contraparte de la primera, es decir; los fracasos son los desencuentros Cuando las Debilidades ofrecen flancos a las Amenazas, son
entre las oportunidades y las fortalezas disponibles y/o movilizadas por la empresa. Es altas las probabilidades de derrota.
otra amenaza no depende de quien es el más fuerte, o el más inteligente, sino de quién
Factores IIlt'emos
consigue aprovechar mejor las debilidades del rival. Por lo general, si las Amenazas cuen-
FOItalezas y tan con el favor de nuestras Debilidades, ellas son casi inmunes a nuestras Fortalezas.
Debilidades Las probabilidades de ocurrir una derrota depende, principalmente, de que las Ame-
nazas encuentren los flancos por dónde atacarnos. Significa que las derrotas pueden
ocurrir en empresas muy fuertes y en las mejores condiciones del entorno; en forma
prácticamente independiente de cómo se están logrando interesantes éxitos. Esta terce-
ra leyes muy similar a la primera, vista con los ojos del enemigo; pues mIs debilidades
son sus oportunidades, y sus fortalezas son mis amenazas.
La habilidad de las personas responsables de la empresa para elaborar las estrategias
Cuando los factores internos, especialmente si las fortalezas y tomar las decisiones correspondientes depende mucho de su manejo de esas tres leyes
están en "desequilibrio" con las oportunidades, son altas las o tipos de combinaciones de factores externos e internos.
probabilidades de fracaso.
Ouienes comprenden bien esta ley estratégica logran conservar sus éxitos y vivir mu-
chosaños.
decir, que al presentarse una oportunidad, si la empresa no ha contado con las fortalezas
necesarias o no ha sido capaz de movilizarlas efectivamente, cosecha fracasos respecto a Los factores estratégicos
sus objetivos. Las estrategias se elaboran combinando estos cuatro tipos de factores, dos de ellos son
Lo más común es que la empresa ni siquiera haya visto la oportunidad (normalmente elementos del entorno, no controlados por la empresa, y dos de ellos son mternos o con-
las empresas desperdician nueve de cada diez oportunidades de negocio). Ese desequili- trolados por la empresa:
brio entre los requerimientos de las oportunidades y las fortalezas obligará a la empresa Factores del entorno
a priorizar objetivos internos. Los fracasos sistemáticos son la principal causa de muerte
de las empresas, y no tanto la competencia. • Oportunidades
Esos desequilibrios son las razones más importantes de por qué algunas empresas no • Amenazas
logran desarrollarse, a pesar de la existencia de oportunidades en su entorno. De nada Factores de la empresa
les sirve atribuir los fracasos a los reales o supuestos enemigos. Sólo los retrasa en la • Fortalezas
tarea, inevitable, de superar esos desequilibrios.
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PRE- EMPRESA, ELMÉTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO
PRE- EMPRESA, ELMÉTODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
• Debilidades
sor, cuyo pago se efectuaría mediante una comisión que recibirían por los aparatos
Los éxitos, fracasos y derrotas de las empresas dependen directamente de la habilidad de televisión que se vendieran en los hogares peruanos, ya que ellos percibieron que
del empresario para manejar esos cuatro factores. al establecer un canal de televisión, paralelamente estaban creando un mercado
para los televisores.
En los próximos capítulos desarrollaremos cómo identificarlos, analizarlos y combi-
narlos para producir estrategias efectivas. Lo interesante es que la nueva empresa se creó combinando al mismo tiempo opor-
tunidades y fortalezas de varios tipos:
Casos de éxitos y fracasos • la creciente demanda de la población peruana (mercado).
1. BiII Gates y las microcomputadoras • El interés de la empresa Philips de ingresar al mercado peruano (alianza).
En la mitad de los años 70, Bill Cates era un estudiante novato universitario de • Una línea de crédito de la banca (recursos).
Harvard, fanático de los programas de computación, que un buen día leyó en la
revista ,Electrol1lca Popular» una noticia que • y, con mucha decisión y audacia las combinó con sus fortalezas:
anunciaba que la empresa Intel, había inven- • Visión estratégica.
tado un chip que tenía mayor potencia que d-¡jl·~. • Buena imagen y relaciones sociales como empresarios.
los anteriores y que, probablemente, iba a
permItir la producción masiva de las • Conocimiento del negocio de la radio.
«microcomputadoras». Ese chip, 8080, pos- ~II • y capacidad gerencial.
teriormente fue utilizado en la fabricación
de las primeras computadoras personales, Hoy día, Panamericana Televisión se convirtió en la cadena de mayor cobertura del
las viejas XT. ,-- ,,; Perú, yesos tres hermanos formaron en su momento el grupo más importante de
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PRE· EMPRESA, ELMÉTOOO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUE TECONVIERTE EN EMPRESARIO
Ouien descubre las oportunidades primero gana tiempo para hacer ensayos, se evita El manejo de esos factores diferencia a quienes tienen éxito y quienes fracasan en el
los problemas de la competencia y obtiene más ganancia en los negocios. El que llega aprovechamiento pleno de la Oportunidad.
tarde se queda con las sobras.
Para el caso de las oportunidades de mercado esos factores constituyen los principales
Un buen ejemplo de esa flexibilidad mental es el caso de Cafetal. Normalmente las requerimientos de competitividad de esos mercados. Es decir, las fortalezas particulares
empresas productoras de café en el país consideran que la importación constituye una de las empresas exitosas en esos mercados. Existe una diversidad de métodos para iden-
amenaza para su mercado. Sin embargo, Cafetal transformó su propia percepción y tificar los requerimientos de competitividad de los mercados.
analizó esa «amenaza» como una oportunidad, importando café soluble colombiano,
Para los otros tipos de oportunidades (conocimientos, alianzas y recursos), no existen
aprovechando su sistema de distribución e incrementando así una línea más a sus ven-
tas. métodos desarrollados para su identificación.
Las sistematizaciones de las experiencias exitosas y las consultas con expertos son dos
Las Oportllnidades procedimientos relativamente eficaces para la identificación de los Factores Clave.
Una Oportllltidad es una situación externa, generada por terceros, básicamente no Los Factores Clave de las Oportunidades son los principales referentes para medir las
controlable, y favorable a la empresa, que puede ser aprovechada para el cumplimiento fortalezas y debilidades de una em presa o profesional.
de su misión y que le permitirá a la empresa y/o al empresario dar saltos cualitativos Un área fundamental del conocimiento del entorno es la comprensión de las oportu-
hacia el logro de sus objetivos.
nidades y de sus factores clave, y de las amenazas y como son sus estrategias.
Las oportunidades pueden ser de cuatro tipos:
La sistematización de las experiencias deben posibilitar conocer los factores clave de
• Demandas de mercado. Me guSt;;1 sus dis('oos. las oportunidades involucradas y la relación de las estrategias aplicadas respecto a esos
Soy elllpres;;1rlo y tengo
• Fuentes de conocimientos. 30.000 mil dólalPs ~ra Factores Clave.
inveltir PI1 111)<:1 c."mpresa
• Fuentes de recursos. se anim;lI ~ Ud? Las Amenazas
• Posibles aliados LasAlllenazas son factores negativos que actúan contra la misión o los objetivos de la
En los primeros capítulos de este libro hemos dado empresa o del empresario y que, en casos extremos, pueden poner en peligro su propia
una diversidad de ejemplos de oportunidades de mer- existencia.
cado. Aquí brindamos ejemplos de otros tipos. Detectar las amenazas en forma oportuna e identificar las debilidades de la empresa
• Los puntos fuertes de los competidores pueden que la exponen a las amenazas puede ser la diferencia entre la vida y la muerte. Los
ser interesantes fuentes de conocimientos sobre productos competidores, los proveedores irresponsables, los clientes deshonestos, etc.
cómo tener éxito en un mercado específico. son ejemplos de amenazas para las empresas que están iniciando sus actividades.
• Las líneas de crédito de los bancos, algún stock de insumos a bajos precios, otras La competitividad de una empresa no sólo depende de la habilidad del empresario de
empresas con sus máquinas subutilizadas y que las puede alquilar, o un técnico captar las oportunidades y amenazas del mundo que le rodea. Debe también preocu-
que está buscando empleo¡ todos esos son ejemplos de oportunidades de recursos. parse por dotar a su empresa de una actitud interna que le haga capaz de responder con
agilidad para aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas de una manera
• Una empresa que quiere comercializar nuestros productos o que nos necesita para conveniente.
comercializar su producción fuera de la capital son oportunidades de alianzas.
Aprovechar las oportunidades, o por lo menos, no desperdiciar la mayoría de ellas, es Identificando las fllentes
una habilidad que debes desarrollar si quieres convertirte en un empresario de éxito. Ver Oportunidades y amenazas tienen un origen común, y son tan complejas que a veces
pasar las oportunidades, sin aprovecharlas o ni tocarlas siquiera, siempre será la princi- no suele ser sencillo descubrir su verdadero sentido.
pal causa de fracaso para muchos.
Las principales fuentes de oportunidades y amenazas para las empresas son:
Los Factores Clave de las Oportunidades
• Las características y cambios en las demandas.
• Las características y cambios en la oferta.
Los Factores Clave de las Oportunidades son un pequeño • El surgimiento de las nuevas tecnologías y conocimientos.
grupo de factores y/o capacidades requeridas para lograr el
pleno aprovechamiento de la Oportunidad. • La política gubernamental (interna).
• Las políticas de otros estados.
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PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOOUETECONVIERTIEN EMPRI5ARJO
PRE- EMPRESA, EL MÉTOOOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
• Las condiciones sociales. • La TectlOlogía, crea oportunidades y amenazas en función de la relación estableci-
• Hechos de la naturaleza. da entre el que desarrolla la tecnología y el que controla el mercado. Si es la misma
empresa, se autogenera una oportunidad; si son empresas diferentes, ellas tendrán
Por ser su «hábitat» natural, el mercado es la principal fuente generadora de oportuni-
que negociar su participación: las computadoras pa/mlop están abriendo nuevas
dades y amenazas para las empresas. Enseguida señala-
mos algunos casos: oportunidades de mejoramiento de los servicios y la productividad, el surgimiento
de nuevos softlrlare para el diseño de planos de construcción está modificando en
• El illgreso de IIl1evos prodllctos o empresas Llévese dos polos impor. forma drástica la actividad de los arquitectos e ingenieros, etc.
al mercado, aunadas a la reacción de los tados por el precio de • Las cOlldiciolles sociales producen perturbaciones en el ambiente empresarial
competidores existentes que uno y gratis un llavero. que generan nuevas necesidades, oportunidades y amenazas, dependiendo de cómo
debe esperar el que ingresa. erta por hoy día ellas afecten directamente a una determinada empresa: las guerras producen mi-
La generalización del uso
graciones masivas, destruyen econornias enteras y abren oportunidades de servicio
computadoras ha generado
a los desplazados, la inseguridad ciudadana abre oportunidad para la creación de
nuevas demandas (software,
empresas de policías privados y de transporte de valores, etc.
asistencia técnica, muebles,
insumas, etc.) y ha anula- • Las fllerzas illcolltrolables de la lIatllraleza generan a diario oportunidades y
do otras como las máquinas amenazas: terremotos, Isunamis, inundaciones, sequías, huracanes, cambios en las
de escribir. corrientes marinas, heladas, deslizamientos de tierra, etc. Aún cuando suelen verse
como situaciones desfavorables, en muchos casos los desastres crean situaciones
• PresiólI de prodllctos SIlS-
beneficiosas para algunas empresas: reposición de vidrios de edificios y viviendas y
titlltos, que además de des-
de la industria de la construcción en general, la venta de medicamentos para el
pojarnos de una parte del
control de pestes y enfermedades, etc.
mercado, nos colocan un tope sobre los precios que podemos fijar, lo cual reduce la
rentabilidad del producto. El bajo costo del alquiler de los videos ha obligado a los Dónde buscar las amenazas
cines a modificar su funcionamiento y el tamaño de sus salas. Las amenazas son entes que operan o pueden operar en el futuro contra nuestros
• Rivalidad elltre los competidores, con la intención de mejorar su posición en el objetivos. Las amenazas son seres vivos. No son restricciones estáticas.
mercado, los competidores suelen utilizar tácticas como las guerras de precios, ofer- Un error frecuente es creer que las amenazas se reducen a la competencia. Sin embar-
tas promocionales, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e in- go en la vida real encontramos que muchos de los factores que ponen en riesgo los obje-
crementos en el servicio al cliente o la garantía. tivos de una empresa o persona provienen de otras fuentes.
• La Política gllberuamelltal puede generar oportunidades y amenazas para todas La amenaza debe existir o estar en proceso, no debe ser la falta de algo deseado, debe
las empresas de un país, a través de la promulgación de leyes que promuevan o ser la existencia de algún factor que afecta a la empresa. Mientras una amenaza esté
desalienten directa o indirectamente determinadas actividades empresariales. Las formulada como falta de algo no se tiene claro qué opera contra nuestros objetivos, ello
leyes contra la contaminación ambiental pueden motivar el cierre y el traslado de significa que el diagnóstico está confuso, está mezclado con los temores y con las
empresas químicas o minero-metalúrgicas hacia otras regiones o países, el otorga- insatisfacciones personales.
miento de concesiones, las vedas, la liberación de rutas, la creación de zonas fran-
cas, exoneraciones tributarias, etc. Los enemigos más peligrosos son aquellos que no conocemos, porque sin conocerlos no
podemos analizarlos ni prever sus posibles daños, ni prepararnos adecuadamente. Es
• Las Políticas de otros Estados, pueden afectar a las empresas de otro país de muy común que las empresas sean derrotadas por terceros, recién llegados, y no por su
manera positiva o negativa. El cierre de una frontera puede generar perjuicios a las competencia tradicional.
empresas exportadoras e importadoras del país vecino, porque no podrán vender
La reducción de las amenazas de las empresas a su competencia reduce el análisis
ni comprar los productos que usualmente comercian, pero generan oportunidades
para los productores nacionales, quienes verán incrementados sus mercados loca- estratégico a un análisis comparativo con la competencia, reduce la visión y dificulta el
posicionamiento en función del futuro y la expone a muchos riesgos.
les por la no importación de productos sustitutos: la prohibición de la compra de
pieles de especies en peligro de extinción, la prohibición del ingreso de productos Las amenazas pueden ser los productos que compiten con mi empresa, las costum-
pesqueros por razones sanitarias (cólera, etc.), la prohibición de circulación de ve- bres y los gustos de los clientes que causan problemas a la empresa, las demandas de
hículos antiguos por ser contaminantes (facilita la importación en el Perú de vehí- recursos, los intereses contrarios, las formas de pensamiento, los «mitos», etc., generadas
culos usados), etc. por las personas, empresas, instituciones públicas, instituciones privadas.
PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
PRE- EMPRESA, EL MÉTOOOOUE TECONVIERTEEN EMPRESARIO
los principales nichos donde explorar amenazas son: Cómo buscar las amenazas
• las conductas e ideas de los clientes.
Podemos considerar algunos métodos prácticos en la exploración de las amenazas.
• las tendencias de surgimiento de nuevos productos y empresas que atienden las • Detrás de toda derrota hay una acción combinada de debilidades y amenazas. Un
mismas necesidades o funcionalidades, o que se basan en las mismas fuentes de buen procedimiento para encontrar amenazas actuales es explorando los factores
recursos. I
externos presentes en las derrotas propias. Un procedimiento más agradable es
• Otras empresas, que no son competidoras, pero que están ligadas a las cadenas de explorar las amenazas que están o estuvieron detrás de las derrotas ajenas.
valor. Muchas veces son empresas con quienes se tiene relaciones estables de nego- • Detrás de todo problema existen amenazas y debilidades operando. la explora-
C10, y que, en muchos aspectos, son aliados. Y al mismo tiempo pueden ser fuentes
ción de los factores externos presentes en los problemas es otro procedimiento útil
de amenazas porque desestabilizan la cadena de valor y reducen la competitividad para encontrar amenazas.
de la empresa.
• El análisis de riesgos consiste en una forma de adelantarse a los problemas, antes
• El marco institucional y normativo de la actividad. que se presenten, y analizar los factores internos y externos que los podrían produ-
cir. (En el análisis de los riesgos no hay que dejarse manipular por los fantasmas del
pasado.)
Focalizar la exploración de las amenazas sólo en el análisis de la
competencia actual es, en la gran mayoría de los casos, un gran error. • Un cuarto método es explorar las posibilidades negativas que pasan o ya pasaron
por nuestras mentes o imaginar nuevas posibilidades y situaciones de riesgo y bus-
La gran mayoría de los problemas que las empresas tienen que afrontar
car los factores externos que intervendrían en su hipotética concreción. Este méto-
con su entorno no son con su competencia sino con otros grupos
do es un poco especulativo pero a veces es el más efectivo.
empresas y factores.
El error más común en la identificación de las amenazas es dejarse llevar por las
insatisfacciones y presentar como factor negativo todos los aspectos que quisiéramos
En el caso de los países menos desarrollados, como el Perú, las principales amenazas a que existieran, produciendo así un listado de faltas y de críticas a las políticas públicas.
las empresas no se originan en la competencia, provienen de las precariedades éticas y También es muy frecuente que en la identificación de las amenazas se filtren los prejui-
económicas de nuestras sociedades, de nuestros mercados e instituciones, especialmente cios, los miedos y las insatisfacciones. Ello lleva a reproducir viejos esquemas
de nuestros mismos clientes: interpretativos y a obviar la verificación si realmente la supuesta amenaza opera contra
- la fragilidad de las actividades económicas de los clientes. el objetivo.
la precariedad de la condición social de los clientes. los precios dumpi/lg de las importaciones, las políticas públicas contrarias al desarro-
llo, el centralismo del Estado, los monopolios comercializadores, los intermediarios, etc.,
- la (mala) cultura de negocios de los clientes. son amenazas obvias que, para muchos, no requieren de mayores evidencias. Sin embar-
- y otras tantas perlas de la llamada «viveza criolla». go, en la gran mayoría de los casos, son reacciones negativas de quienes no quieren ana-
lizar las deficiencias del entorno empresarial del país o no creen necesario identificar con
la irresponsabilidad de proveedores de insumas, partes y servicios. precisión sus propias debilidades.
- la inestabilidad de las empresas.2
Los Factores Clave de las Oportunidades
Todos los años se presentan meses en que los productos peruanos pueden ingresar en
forma favorable en los mercados de los países del hemisferio norte, sin que la competen- Igual que los acertijos, las oportunidades tienen sus códigos, sus condiciones de apro-
cia pueda hacer nada para impedirlo. Sin embargo, las posibilidades de ingreso a esos vechamiento. Quienes conocen esos códigos pueden ingresar por la puerta de la oportu-
mercados externos por parte de las empresas agroexportadoras peruanas son perma- nidad, quienes no los conocen están destinados a verla pasar.
nentemente amenazadas por factores localizados en el propio país, como los altos costos Los Factores Clave de la Oportunidades son un grupo pequeño de factores cuyo
y la mala calidad de los servicios e insumas, la incompetencia y la mala fe de algunas manejo determina la posibilidad o no de aprovechar la oportunidad. El conocimiento y
empresas intermediarias, la corrupción y burocratismo de algunas instituciones públi- manejo de esos factores filtra quienes pueden aprovecharla y quienes no lo harán.
cas, los impuestos antitécnicos, etc.
las oportunidades son muy variadas en sus requerimientos de aprovechamiento. Al-
gunas son fáciles de aprovechar, es cuestión de descu brir y cosechar; pero otras son muy
I Hay que caracterizar las necesidades del mercado más allá de las formas de la demanda. La demanda puede confundirse con
los productos que las satisfacen. Hay que buscar los competidores entre todas las empresas que en un mismo mercado están difíciles; están ahí delante de todos y muy pocos logran sacar provecho de ellas.
entre las opciones excluyentes de un comprador.
Los Factores Clave nacen de la oportunidad, son leyes internas de la propia oportuni-
2 Estas af~rmaciones fueron hechas pensando en la mayoría de las empresas que operan en países como el Perú! especialmente dad y que deben ser tomados como datos de la realidad, en la forma más realista posi-
las medianas y pequefias. Es posible que esa situación no sea 100% aplicable las fábricas de cervezas y de detergentes, y
algunos otros pocos casos en que esos mercados son altamente competitivos.
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PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
PRE- EMPRESA, EL MtTODO QUE TI CONVIERTEEN EMPRESARJO
ble. Son como las reglas gramaticales del idioma de la oportunidad. El primer esfuerzo • Una metodología de crédito que sea práctica tanto para el microempresario como
que debe hacer cualquier extranjero es entender esas reglas. Sin el conocimiento de esas para la empresa vendedora de maquinaria.
reglas no existe una verdadera sintonía con la oportunidad. • Conocimiento del impacto las tecnologías de equipos en la competitividad del
Por lo general las mejores oportunidades son difíciles de aprovechar. El mercado euro- subsecror.
peo de ropa de fibra de alpaca es un ejemplo, y según algunos expertos del sector textil, • El soporte técnico para la incorporación exitosa de la nueva maquinaria por el
todos los años se desaprovecha cerca del 40% de la creciente de esta demanda¡ pero la microempresario.
oferta peruana y latinoamericana no logra atender el grado de exigencia en diseño y
¿Cómo hacer para identificar los factores o requerimientos clave de las oportunida-
calidad de ese mercado cuyo principal Factor Clave es la calidad del diseño. Ouien logre
sintonizar con el gusto europeo y traducirlo en diseños de chompas tendrá altas proba- des?
bilidades de éxito en ese mercado. Hay dos gru pos de métodos que funcionan:
Los Factores Clave son el pequeño grupo de factores que tienen un rol determinante • Analizar las experiencias de éxito y fracasos, propias yajenas, buscando semejan-
para seleccionar quiénes aprovechan y quienes no aprovechan las oportunidades. Ob- zas y diferencias con otros casos, para encontrar los factores que desempeñaron un
viamente esta afirmación no es matemática. Con decisión e imaginación es posible crear papel importante en los desenlaces. Los métodos de sistematización de experien-
una diversidad de posibilidades que aumentan nuestras probabilidades globales de éxi- cias, especialmente de Bellchmarkil/g, son variantes ya validadas.
to. • Consultar a las personas que conocen bien su actividad, especialmente a quienes
Cuando alguna empresa, institución o persona posee los Factores Clave de la Oportu- han dirigido o están dirigiendo experiencias sobresalientes.
nidad entre sus fortalezas puede aprovecharla y alcanzar el éxito. Los demás pueden Los Factores Clave de las grandes oportunidades de mercado de una empresa son la
incluso detectar la oportunidad pero no podrán aprovecharla plenamente. Saber identi- base la identificación de capacidades que esa empresa necesita desarrollar para recorrer
ficar los Factores Clave de las Oportunidades y adquirirlos a tiempo es decisivo para un camino de éxitos en el futuro. El desarrollo de ese conjunto de capacidades ligadas a
avanzar en el logro de los objetivos. Es más importante entender los Factores Clave de los Factores Clave de las grandes oportunidades es lo que posibilitará a la empresa apro-
una oportunidad que diseñar estrategias para neutralizar los competidores. vecharlas cada día más. El esfuerzo de inversión de una empresa debe posibilitar un
Mientras más similares son las fortalezas de la empresa y los Factores mejoramiento continuo de las capacidades que posibilitan el dominio de los Factores
Clave de las Oportunidades que se le están abriendo, mayores serán sus posi- Clave de las oportunidades de mercado que se abren a la empresa.
bilidades de éxito. Los estudios de mercado deben posibilitar comprender mejor la naturaleza y las ca-
Para el caso de que la oportunidad sea la convocatoria de un concurso, los Factores racterísticas de los factores que están posibilitando las respuestas más exitosas, para
Clave están dados por los requerimientos de participación y por los conocimientos nece- mejorar los conocimientos sobre los Factores Clave.
sarios para elaborar una propuesta su perior a los demás. Los Factores Clave no son estáticos, cambian en la medida en que evoluciona la activi-
Pero en otros casos no es tan fácil la identificación de los Factores Clave. En un enfren- dad. El ingreso de nuevas tecnologías, la elevación de los estándares de la demanda, o la
tamiento competitivo entre dos empresas la balanza se inclinará gradualmente hacia presencia de nuevos tipos de productos puede alterar significativamente los Factores
aquella que tenga mejor conocimiento y desarrollo en los Factores Clave de las Opor- Clave. El surgimiento de la ~b ha modificado radicalmente los Factores Clave en la
tunidades de Mercado. industria delso(tware, la necesidad de las empresas de ingresar rápidamente a los méto-
dos de comercialización de la ~b ha hecho del lenguaje de adaptación Gava, por ejem-
EIl cualquier situación de Ilegocios, sólo ulla (raccióll de la miríada de (actores plo) uno de los Factores Clave, posibilitando a la empresa que lo posee (Su/IMicrosysrems)
presentes será la que determille básicamwte el resultado, y la estrategia sólo mejorar significativamente su posición competitiva en ese mercado.
tendrá éxito si logran controlarse esos (actores o si se aplican COIl habilidad y
conocimiento. A éstos les hemos dado el/tombre de (aClores clave del éxito.
RECUERDA:
En el caso de los helados, los (aClores clave son dos: la habilidad para determinar
las variaciones estacionales y la habilidad para asegurar una refrigeración econó- Mientras todos se estén lamentando por alguna circunstancia
mica durante todo el proceso de la distribución.• aparentemente perjudicial (una ley que restringe una actividad, la libre
importación, un desastre natural, la aparición de una nueva tecnología que vuelve
Kenichi Ohmae obsoleta todo lo que se empleaba anteriormente, etc.), tal vez tú puedas
Una institución de crédito orientada a los microempresarios ha detectado una opor- encontrar la gran oportunidad que se esconde tras esa situación repleta de
tunidad interesante, «la necesidad de los microempresarios de servicios crediticios para amenazas, y de esa forma, te conviertas en la única persona que le saque
su modernización tecnológica, especialmente en equipos». Los gerentes de esa empresa provecho.
han establecido como Factores Clave los siguientes:
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PRE- EMPRESA, EL MfTODO OUETE CONVIERTE EN EMl'RESARJO
Las Fortalezas
Las Fortalezas son aquellas capacidades internas de la empresa logradas en base a
una buena combinación de recursos, que le permiten cumplir su misión, lograr sus obje-
tivos y aprovechar las oportunidades.
Una de las principales labores del empresario es reforzar su empresa, en aquellos as-
pectos que le permitirán emplear mejor su ventaja competitiva y su producto estrella.
PRE- EMPRESA, ELMITOOOOUE TECONVJERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, El MfTOOO aUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Las áreas en donde buscar las Debilidades son las mismas donde pueden estar las • La red de relaciones que la empresa tiene montada con sus proveedores de insumas
Fortalezas. Sin embargo, merecen especial atención los aspectos de marco mental o for- y de soporte de conocimientos y tecnología, con los canales de comercialización, las
ma de pensar del empresario y del personal de la empresa como las conductas que difi- fuentes de financiamiento, etc.
cultan responder con eficacia a los desafíos que presenta a la empresa la vida cotidiana. • La red de alianzas estratégicas que tiene establecida esos mismos actores y/o con
El buen conocimiento de las Amenazas, especialmente la competencia, es una clave cualquier otra empresa o institución con quien se pueden establecer objetivos co-
para explorar la debilidades: es decir los aspectos de la empresa por donde las amenazas munes.
podrían atacar. Por lo general la publicidad de la competencia busca aprovechar los pun- En su patrimonio y recursos financieros con que cuenta la empresa; en los recursos
tos débiles de nuestros productos y/o servicios. existentes y la capacidad de producir y/o de obtener recursos en forma confiable; el
La competencia puede ser un buen apoyo para ayudarnos en la identifica- control de una patente o tecnología exclusiva, los estoques de productos e insumas, las
ción de nuestras Debilidades. proyecciones de ventas, la capacidad de endeudamiento, la solvencia económica y moral
de los socios, en el sistema de cobranzas, etc.
Dónde buscar las fortalezas y debilidades Michael Fairbanks y Stace Lindsay, expertos de MOltitor CompaltY, consultora especia-
Tanto las fortalezas como las debilidades requieren un examen cuidadoso que no deje lizada en análisis de la competitividad, opinan que un buen análisis comparativo de las
de mirar los aspectos que pueden ser decisivos en algún momento. estructuras de costo de la empresa y de sus competidores permite determinar en qué
aspectos arriba señalados, están sus ventajas y desventajas de la empresa respecto a la
Las principales áreas donde buscar las fortalezas y las debilidades son: competencia. Las fortalezas son los factores que hacen posible las ventajas competitivas
En la importancia de la misión de la empresa para el mercado hacia el cual se dirige y de una empresa, mientras que las debilidades son las causas de sus desventajas competi-
que plasma la visión estratégica del empresario y/o del gerente. tivas.
En el espíritu del empresario y/o del núcleo líder de la empresa, sus aspiraciones per- Existen muchas más oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de las men-
sonales, su identificación con la misión, su audacia, etc. cionadas en estos capítulos, la áreas de exploración y los ejemplos dados son sólo una
referencia a la que puedes acudir. No te limites cuando hagas tu propio análisis. El mun-
En el marco mental del empresario y/o del núcleo líder de la empresa; su conocimien-
do es siempre más complejo que las herramientas y los métodos desarrollados por los
to y forma de interpretar el mercado, las tecnologías, los productos; las expectativas de
especialistas.
los clientes y el ambiente competitivo; su creatividad para adecuarse a las nuevas situa-
ciones, las estrategias que logra elaborar y la capacidad gerencial desarrollada. Es tan importante no subestimar como no sobreestimar las fortalezas y las debilida-
des. En el mundo de los negocios es preciso ser objetivo y honesto consigo mismo (así
En las conductas y valores del empresario, el gerente y el personal de la empresa, y en
como lo debes ser con los demás).
el grado de liderazgo alcanzado en la empresa que son la base para la creación de una
cultura institucional. Hay que tener confianza en las capacidades propias y ser conciente de las limitacio-
En los sistemas de gestión que la empresa tiene operando y en el diseño organizacional nes.
que permiten su funcionamiento y el mejoramiento de su desempeño. Recuerda la frase de Sun T zu citada en un capítulo anterior: .Conoce a tu enemigo y
conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca estarás en peligro.•
En su localización respecto a las fuentes de insumas, los servicios y el mercado, la
calidad y costo de sus sistemas logísticos.
En la cartera de productos y servicios que puede producir, especialmente en sus ven-
tajas competitivas; los puntos fuertes y débiles de los productos respecto a la competen-
cia, sus estándares de calidad y costo, y en las tecnologías y métodos que están en la base
de sus procesos productivos.
En el nivel de calificación de los recursos humanos de la empresa, en su capacidad de
innovar y desarrollar nuevos productos y servicios, y generar nuevas ventajas competi-
tivas.
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PRE- EMPRESA, EL~ToDOauETEcoNVIERTEENEMPRESARIO
Cualquier persona puede aprender a pensar como estratega. Siempre que se dedique
a ello y estudie los autores adecuados.
Para ello deberá entrenarse en detectar oportunidades y amenazas, yen analizar sus
características; en identificar las fortalezas y debilidades de su empresa con objetividad;
y especialmente en conocer y/o inventar formas de interacción empresa-entorno. Esta
última habilidad corresponde a saber realizar análisis estratégico y a elaborar estrate-
gIas.
la competitividad se logra combinando estrategia y productividad operativa.
Alta
~
Ganadores
Si tienes
una buena
Calidad
dela ----------------------------------------------- estrategia
Estrategia y eres
~
eficiente,
puedes ser
un
Perdedores
ganador
Baja
Baja ========~> Alta
Productividad Operacional
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PRE- EMPRESA, ELMfTODO QUE TECONVIERTE EN EMPRESARIO
PRE· EMPRESA, ELMtTODOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Las estrategias empresariales se orientan a crear una ventaja competitiva lo más du- En ese triángulo la Empresa y la Competencia se disputan el Mercado. La batalla se
radera posIble. Para lograr esa ventaja competitiva la empresa debe hacer predominar la da entre la Empresa y su Competencia. El ganador se posiciona en los segmentos de
mejor calIdad o el menor precio. Mercado de mayor rentabilidad. En este planteamiento, todo el análisis estratégico em-
La productividad operativa se logra combinando bien todos los componentes de las presarial debe centrarse en establecer una ventaja competitiva que le permita conquis-
operacIOnes de la empresa (personal, capital, insumas, conocimientos, energía, etc.) para tar el Mercado, porque la misión de la'empresa se orienta a la satisfacción de las necesi-
lograr la más alta eficiencia. dades del mercado.
El establecimiento de una buena posición
Decidiendo el tipo de ventaja competitiva en el campo de batalla (el Mercado) permi-
Basar la estrategia en precios bajos es lo más común. Sin embargo, no siempre es lo más tirá a la empresa estar en mejores condicio- Tengo muchas quejas
sobre sus amalgamas,
convemente. La capacidad de ingresar en los mercados y alcanzar un nivel de rentabili- nes para enfrentar al enemigo. si no las cambia tengo
dad interesante depende casi siempre de nuestra habilidad para ofrecer un mejor pro- Por lo tanto, para iniciar nuestro proceso que buscarme un nuevo
ducto y/o serviCIO. de establecimiento de estrategias, debemos
proveedor...
conocer en qué vértice del triángulo estraté-
.•Una compal/ia se diferencia de sus competidores cuando ofrece algo lÍ'zico y
valioso para los compradores, además de un simple precio bajo. La diferenciación
gico estaremos:
Si se presentan buenas oportunidades des- r::t
'al
le permite a la empresa cobrar un precio elevado, vwder una mayor cantidad de
de el mercado, como una creciente deman- F~
su producto a un precio determinado o bien obtener beneficios equivalentes, como
por ejemplo; mayor lea liad de los compradores en los periodos estacionales o da de un producto o servicio no atendida por
cíclicos de baja demanda.' nadie, y las fuerzas de mi Em presa corres-
ponden básicamente a los requerimientos de
Michael Porter competitividad o Factores Clave de esa Opor-
Según el rng. Kenichi Ohmae, la estrategia de una empresa puede basarse en uno de tunidad, la estrategia puede concentrarse en in-
tres aspectos, que él denomina los vértices del triángulo estratégico.3 gresar en el Mercado lo más rápido posible. En este
• El Mercado. caso es conveniente una estrategia centrada en el Mercado. Por lo
general esas son las estrategias más atractivas, dado que producen
• La Competencia. ganancias en forma inmediata.
• La Empresa. Si se presentan buenas oportunidades desde el Mercado, pero las fortalezas de mi
Empresa no corresponden a los requerimientos de competitividad, lo más conveniente es
concentrar los esfuerzos en el desarrollo de la misma empresa, mejorando sus productos
y/o servicios, su tecnología, su logística, su infraestructura, sus procesos, sus recursos
La Empresa
humanos, etc. También se busca ampliar la presencia en el mercado pero a un ritmo es
más moderado. En este caso la estrategia es centrada en la misma Empresa.
También puede justificarse una estrategia centrada en la Empresa cuando la compe-
tencia ha detectado un punto débil en nuestros productos y nos está quitando mercado
El Mercado I en forma notable. En este caso el objetivo de la estrategia es superar esa debilidad que
está siendo aprovechada por la Competencia.
Cuando nosotros detectamos un punto débil de la Competencia como una deserción
o el debilitamiento de la lealtad de sus clientes, y nuestras fortalezas son suficientes,
podemos concentrarnos en aprovechar la oportunidad brindada por ella. En ese caso la
estrategia estará centrada en la Competencia.
La Competencia En el caso de las estrategias de los seguidores o del Número 2, la estrategia se basa en
los puntos fuertes de la competencia, imitando sus productos, aprovechando su publici-
dad, acompañando sus iniciativas, etc.
Lo más parecido a concebir estrategias es el diseño de mapas de rutas viables sobre
terrenos poco conocidos, con dibujos de caminos, con señales de bifurcaciones, la locali-
3 Henry Mintzberg, "El proceso estratégico·, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México, 1991.
zación de los pueblos, de los cerros, los ríos, los puentes, los abrigos, las distancias y los
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PRE· EMPRESA, EL MÉTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE· EMPRESA, EL MÉTOOOOUE TE CONVIERTEEN EMPRESARIO
peligros, y notas con orientaciones (más o menos claras) sobre cómo no perderse y llegar Respecto a las fortalezas:
bien al objetivo.
3. Cómo aprovechar y desarrollar las fortalezas existentes en dirección a los Factores
El propósito particular de ese mapa es contar con una orientación para la diversidad Clave de las Oportunidades, en qué plazos es necesaria hacerlo.
de posibilidades en el flujo de las acciones, aumentar las probabilidades de éxito y, si- 4. Qué alianzas (estratégicas o tácticas) son necesarias para desarrollar las fortalezas
multáneamente, reducir las probabilidades de fracaso y de derrota. y alcanzar los niveles de capacidad exigido por las oportunidades.
Las estrategias describen los aspectos centrales del proceso básico que se propone de- 5. Cómo aprovechar al máximo las fortalezas actualmente disponibles, y qué tipo de
sarrollar y de cómo se piensa hacerlo. Puede contener un conjunto de orientaciones sobre
manejo de las oportunidades lo posibilitan.
las prioridades del período, un grupo de políticas a aplicar en un período, un diagrama
de flujo de objetivos propuestos, ordenados en el tiempo, y un plan de acciones con
Respecto a las ameuazas:
respuestas previstas para las posibles situaciones de contingencia.
6. Cómo neutralizar las amenazas y evitar que actúen contra los objetivos.
Los planes estratégicos son borradores en permanente mejoramiento. La principal
razón es 10 poco que se conoce del proceso que se está impulsando. A la medida que se va 7. Cómo manejar los problemas que puedan ser generados por las amenazas.
ganando conocimientos sólidos sobre las dinámicas del mercado, sobre la potencialidad
de ciertos productos, que se van logrando nuevas competencias, que se vislumbre las Respecto a las debilidades:
nuevas posibilidades, etc. se va logrando un mapa más completo, más confiable y más 8. Cómo superar las debilidades críticas que le abren las puertas a las amenazas.
detallado.
9. Cómo superar las debilidades que dificultan mejorar el desempeño respecto a los
En los planes estratégicos es práctico expresar las estrategias como la combinación de Factores Clave de las Oportunidades.
tres elementos:
• Las fases y objetivos que caracterizarán la evolución de la empresa. Respecto a la globalidad de la estrategia:
Ello implica una visualización básica de los objetivos o desenlaces que se proponen 10. Qué fases debe tener el proceso y qué objetivo o grupo de objetivos dará la lógica
alcanzar en cada una de dichas fases. de cada fase.
• Las líneas de acción que deberán realizarse en forma sistemática o muy frecuente, 11. Qué cambios inmediatos son indispensables para arrancar todo el proceso.
y que se priorizarán en la intervención, los ejes estratégicos y las estrategias princi- Estas once preguntas son las básicas. Cada situación particular requiere otras pregun-
pales, para cada una de las fases o objetivos definidos. tas y análisis específicos.
• Los criterios que deberán orientar las decisiones que permitan manejar los cambios
internos y del contexto para mantener la dirección básica. Ello implica los riesgos «Algunas empresas parecw considerar los movimiwtos competitivos totalmeme
que pueden presentarse y como evitarlos o manejarlos. como un juego de fuerza bruta: se agrupan todos los recursos para atacar al rtval.
Los puntos fuerces y débiles de una empresa ciertamwte ayudan a definir las
Checklist para peusar estrategias: oportunidades y amenazas a las que se enfrema. Sin embargo, todos los recursos
suelen /10 bastar para asegurar el resultado correcto si los competidores son rudos
Se sugieren algunas preguntas que pueden ser utilizadas como guías para pensar las
(o peor aún, si están desesperados y actúan irracionalmettte) en sus respuestas o si
estrategias o como Checklist para verificar si se ha pensado bien. Utilizadas en forma
los competidores están pugnando por objetivos diferetttes. Más aÚII, el poseer
combinada e iterativa, estas preguntas ayudan a concebir las estrategias:
pumas fuertes claros no siempre está realmeme a disposición de toda empresa que
busque mejorar su posición estratégica. Por último, con puntos fuertes claros, una
Respecto a las oportuuidades:
guerra filIal siempre es costosa para el vencedor lo mismo que para el derrotado, y
1. Cómo ampliar el nivel de aprovechamiento de las oportunidades con las fortalezas es mejor evitarla.'
disponibles, yen qué secuencia. Michael Porter
2. Cómo combinar las oportunidades de mercado, de tecnología, de recursos y de
alianzas para avanzar más rápido al futuro.
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Alto Al comienzo
Son importantes Primera prioridad de una
pero los resultados en las acciones de empresa es
no serán promoción y ventas. mejor
inmediatos.
priorizar este
Volumen
potencial de -----------------------r----------------------- segmento.
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Predisposición a comprar nuestros
Alta
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PRE· EMPRESA, ELMÉTOOOCUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE· EMPRESA, EL M~TOOO CUETE CONVIERTEEN EMPRESARIO
Estrategias para illcremelltar el valor de los productos y servicios • ¿Cómo los clientes transportan y almacenan los productos y/o servicios?
• Según Philip Kotler, uno de los más grandes teóricos del Marketillg, los profesionales • ¿Qué tipo de ayuda requieren los clientes para dar un buen uso a los productos
de marketillg y las empresas inteligentes no venden productos ni servicios a sus y/o servicios?
clientes sino .paquetes de beneficios». Es decir la utilidad o «valor de uso» de un • ¿Cómo hacen los clientes para resolver los problemas que tienen en su utiliza-
producto o servicio una vez que éste es utilizado por el cliente. ción?
A su criterio existen tres formas básicas de incrementar los .beneficios» o valor de uso • ¿Cómo hacen los clientes para realizar el mantenimiento, adecuación y repara-
de los productos y/o servicios: ción de los productos y/o servicios?
• Reduciendo el precio para el cliente. • ¿Cómo hacen los clientes para deshacerse de los productos y/o servicios cuando
• Ayudando a los clientes a reducir sus otros costos ya no necesitan utilizarlos?
• Ofreciendo más beneficios al cliente En cada uno de esos 10 elementos de la cadena de consumo puede haber alguna opor-
tunidad para ayudar al cliente a reducir sus costos y para aumentar el valor de los pro-
. Para una empresa que está comenzando la reducción del precio para el cliente es ductos y servicios que le brindamos.
siempre una estrategia interesante, pero implica que la empresa que la utilice dispone de
algunas de las siguientes características: Si logramos comprender bien la cadena de consumos de nuestros clientes podemos
incluir algunas características particulares en los productos y servicios que brindamos,
• Los precios de los insumas que utiliza son más baratos logrando ser muy efectivos para la reducción de los costos de nuestros clientes. E, mclu-
• Las tecnologías y procesos que utiliza son más eficientes. so, demostrarlo con algún cálculo numérico realista.
• Su localización y gestión logística le reduce los costos de adquisiciones y/o de distri- Ofrecer más beneficios al cliente es la estrategia que, por lo general, genera la
bución. mejor imagen de la empresa y hace más difícil la imitación de sus ventajas competitivas.
Un producto o servicio puede ser incrementar su valor de uso basado en algunos de los
• La escala en que opera le permiten tener costos operativos menores que los de la siguientes aspectos:
competencia.
Su diseño es a la medida del usuario, corresponde con mayor precisión a sus
• Sus productos eliminaron algunos aspectos superfluos logrando reducir los costos necesidades, como las cremas dentales para los niños, el comercio informal de cintas
sin disminuir sustancialmente el valor de uso. musicales, la búsqueda de productos solicitados por los
• La principal observación a esta estrategia, de precios bajos para el cliente, es que es clientes, etc.
muy difícil mantener esas ventajas respecto a la competencia en el largo plazo. El producto o servicio es más completo, sa-
Una observación cuidadosa de cómo opera el supermercado Metro, en la ciudad de tisface bien a un grupo mayor de necesidades,
Lima, permite detectar varios de esas características. como los champúes con crema de enjuague,
el aumento de la diversidad de productos de
Ayudar a los clientes a reducir sus costos puede ser una estrategia que per- una tienda, etc.
mita generar una ventaja competitiva sin tener que hacer grandes inversiones. El
Junto al producto se entrega servi-
mayor requisito para aplicarla es conocer muy bien la cadena de consumo de
cios de capacitación y asesoría para su
los clientes.
uso, como las empresas que venden software,
Para lograr ese conocimiento es conveniente hacer 10 preguntas: los vendedores de equipamiento de gimna-
sia, y los bancos en donde sus agentes de
• ¿Cómo los clientes encuentran y seleccionan
crédito fueron sustituidos por asesores de ne-
sus productos y/o servicios?
gocios.
• ¿Cómo deciden y hacen sus pedidos y com- Junto al producto se entregan otros
pras? productos complementarios o adicionales, como
• ¿Cómo son entregados los pedidos y/o brinda- las tinas de plástico que vienen con los detergentes
dos los servicios? para el lavado de ropa, los sorteos de autos que los bancos
ofrecen a sus clientes de ahorros, etc.
• ¿Cómo los clientes utilizan los productos y/o
servicios, y cómo los combinan con sus otros El producto y/o servicio tiene una garantía extra o de mayor duración, como
recursos y actividades? algunos productos electrodomésticos.
• ¿Cómo los clientes pagan por los productos y/ La atención es más rápida, como están haciendo algunas empresas de de/ivery de
o servicios? comidas.
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CARIO JI'
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PRE- EMPRESA, EL M~TOOO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETICONVIERTHN EMPRESARIO
Cualquiera de las tres estrategias de ampliación del valor de uso de los productos y especialmente para decidir los atributos y características que efectivamente los harán
servicios requiere un profundo conocimiento de su mercado, de las necesidades del clien- superiores en el mercado.
te y de la manera cómo concibe su satisfacción. La capacidad de sintonía con los clientes El objetivo en todos los casos es encontrar una forma de diferenciar nuestros produc-
y de imaginación de nuevos productos y servicios tiene un papel fundamental. toS y servicios respectos a la competencia.
La actitud más audaz consiste en generar nuevos conceptos de productos y servicios Esa diferenciación puede ser real o psicológica. Lo más importante es que e! cliente
en base a las tendencias de consumo que está emergiendo en los mercados. llegue a percibir una diferencia favorable, un mayor valor, que incline su declslOn.
La mezcla de/mercadeo o Marketillg Mix. Los expertos en marketing dicen que la diferenciación puede lograrse en base a los
•Un producto no es WI producto, siguientes aspectos:
a mellOS que sea vendido. Diferencias físicas. Las dos diferenciaciones físicas más eficaces son sus caracterís-
De lo contrario, es solo Ul1 pieza de museo,. ticas físicas (desempeño, belleza, durabilidad, adecuación, etc.) y su diseño.
Theodore Levitt Diferencia de disponibilidad. Las formas en que los clientes pueden adquirirlo:
tiendas, teléfono, correo, fax, comercio electrónico, etc.
•¡Wuchos piensan que el markerÍllg es una batalla de productos. Suponen que a la
larga, el mejor producto vencerá... Diferencia de servicios. La entrega de servicios comple-
mentarios como entrega, instalación, asesorías, manteni- Mucho gusto,
soy El Producto
Es una ilusión. No existe ulla realidad objetiva. No hay l¡echos. No hay mejores miento, reparaciones, etc. y soy bello y
productos. Lo lÍnico que existe en el mundo del marketing SOII percepciones en las Diferencias de precio. Se refiere tanto a ofertas y re- durable
mentes de los e/ientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo ducciones de precio o facilidades de crédito o compra finan-
demás es ilusión.
ciada.
Al Ries & Jack Trout Diferencias de imagen. Son los símbolos, ambientes, atmós-
feras, envase, marcas, garantías, etiquetas y mensajes que ge-
4Ps 1I 4Cs neran en el comprador una percepción especial del producto
Producto ~ Valor para el Cliente y de su uso futuro.
Precio C;~ Menor Costo Características de 1111 producto son todos aquellos ele-
mentos que sirven al consumidor para identificar, individua-
Plaza y Conveniencia lizar y distinguir el producto de la competenCIa.
Promoción ~ Comunicación Los commodities son aquellos productos cuyas características físicas son p,ráctica-
mente idénticas en todas las marcas, y es muy difícil lograr una dlferenCl~clOn en el
Para poder aplicar una de estas estrategias comerciales, debemos combinar los cuatro producto mismo. Como por ejemplo: los .metales, la sal, los Insumas qumucos, los
factores que abren la puerta del mercado, las 4P propuestas por ]erome McCarthy en champúes, los cuadernos, los disquetes, los Jeans, etc.
los años 60, y básicamente vigentes hasta hoy: .No existen Commodities.
• Producto. Todos los bienes y servicios son pasibles de diferenciación.
Theodore Levitt
• Precio.
El factor precio es muy distinto de los tres factores del marketil;g
• Plaza.
mix pues el precio es el único que genera ingresos. Todos los demas
• Promoción. factores, en sí mismos, sólo generan costos.
Philip Kotler sugiere que esas mismas 4P pueden transformarse en 4C cuando son Un elemento básico de toda estrategia de precios es poder
vistas por los compradores: elevarlos hasta donde la diferenciación del producto y/o
La base de cualquier negocio o empresa es su capacidad de ofrecer un producto o servicio lo permita.
servicio que tenga valor para sus clientes y que ellos estén dispuestos a pagar por ese El otro elemento es el análisis del impacto de los
producto o servicio un precio que le permita a la empresa operar y obtener ganancias. precios sobre el volumen de las ventas y la,veloci-
dad de ingreso a nuevos mercados. El propOSltO es
El factor prodllcto implica el desarrollo de bienes o servicios adecuados a las exactas que precios y los volúmenes de venta pOSibiliten
necesidades del mercado, no sólo en forma individual sino también en forma de líneas de la ganancia deseada y posible en un honzonte de
productos y/o colecciones (como en el caso de las prendas de vestir). La investigación y el
desarrollo de nuevos conceptos de productos juegan aquí un papel muy importante, W~~l~)",,----:,!;1~:-:::iiI"tiem po determinado.
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CARIO
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PRE- EMPRESA, ELMÉToooauE TECONVIERTE EN EMPRESARlO
PRE- EMPRESA, EL M~ToooaUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
(Precio X Volumen de Ventas) - (Costos Totales) = Ganancia Existen dos opciones básicas: las ventas directas al cliente y las ventas vía intermedia-
rios o ventas indirectas.
Para una empresa productora de bienes finales como calzados y confecciones, el factor
En el momento de poner el precio es conveniente hacer el estimado de la ecuación plaza comprende dos funciones distintas:
arriba con el mayor cuidado, la ganancia de tu empresa dependerá en forma crítica de
tus aCiertos y errores en la fijación de los precios. Una revisión del capítulo 5 de este libro
I
puede ser de utilidad, ahí explicamos algunos elementos de cómo manejar la relación Fabricante ~ Consumidor
I
precIO y calidad. Al mcrementar el valor del producto o servicio se hace más viable incre-
I
mentar su precio. Fabricante > Minorista Consumidor
I
En realidad pequeñas variaciones en los precios de venta de los productos puede tener Fabricante :> Mayorista Minorista Consumidor
un Impacto muy grande en la ganancia
Veamos algunos ejemplos de cómo una variación del 1% en los precios afecta la ga- Fabricante e> Distribuidor Mayorista Minorista Consumidor
nancia de algunas empresas.
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PRE- EMPRESA, El MÉTODO OVE TE CONVI ERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, El MtTOOOOVE TE CONVIERTEEN EMPRESARIO
Las formas básicas de promoción en e! marke- El merchandising es una forma particular de promoción de ventas, cuya característi-
ting mix son: Soy La Promoción ca es simular el ambiente o las circunstancias de uso habitual del producto o servicio. Es
y te ayudo a hacer muy utilizado en las ferias de moda para la juventud, o en las tiendas de juguetes para
• La pu blicidad conocidos tus
productos niños.
• La promoción de ventas Las relaciones públicas de marketing envuelve un conjunto de herramientas diver-
• Elmerclzalldisil1g sas y su propósito básico es ayudar a vender la imagen de la empresa a los clientes,
• Las relaciones públicas intermediarios y público en general.
En la medida en que la publicidad pierde parte de su efectividad, se reconoce más la
• Fuerza de ventas
importancia de la relaciones públicas de marketillg. Sus principales herramientas son:
La Publicidad es toda forma de divulgación re-
Las publicaciones como revistas, reportes anuales, manuales, folletos explicativos,
petida para presentar, atraer y despertar e! inte-
rés de! consumidor por un producto o servicio. etc.
Los eventos patrocinados por la empresa como los festivales, las ferias, los congresos,
El objetivo de la publicidad es que e! consumidor reconozca nuestro producto o servi- las competencias, etc.
cio como una opción, entre las demás existentes en el mercado, para la satisfacción de Las noticias sobre la empresa por medio de ruedas de prensa, presentaciones de li-
sus necesidades específicas. bros y publicaciones, inauguración de una planta o agencia, etc.
La publicidad es, por lo general, la forma más costosa de promoción de un producto Las donaciones a causas comunitarias, como los desastres, las obras de caridad, las
y/o servicio. La publicidad persigue tres roles fundamentales: becas a estudiantes, etc.
Transmitir informaciones utilizando para ello argumentos lógicos y racionales. La identidad visual como los papeles membretados, tarjetas de presentación, uni-
Atraer la atención de! consumidor potencial por su contenido creativo, buen gusto, formes de! personal, colores de las oficinas, etc.
belleza, ongmalIdad, humor, lenguaje, fondo musical, voz o por la combinación de ellos Para una empresa naciente las relaciones públicas de marketing pueden ser muy efec-
y otros recursos audiovisuales. tivas para generar una imagen positiva ante su mercado objetivo. En una pequeña em-
Despertar el interés, siendo capaz de sensibilizar al consumidor potencial y convertir- presa, esta función recae principalmente en el empresario.
lo en una persona propensa al acto de compra. La Fuerza de Ventas es la herramienta más efectiva de la promoción, pero es también
una de las más costosas. Mientras más complejo y menos conocido es el producto y/o
La principal dificultad en la publicidad es la superación de! ambiente, exceso de infor-
mación y saturación de mensajes en que hoy viven las personas; es lo desafiante que servicio más importante es la Fuerza de Ventas.
resulta generar mensajes capaces de despertar e! interés del público y de posibilitar una Los costos de la Fuerza de Ventas implican e! sueldo de los vendedores, su entrena-
percepción que lo lleve a decidir a favor de un producto o servicio. Se requiere una alta miento e información, los materiales que utiliza y todos sus gastos de operaciones. Ade-
dosis de creatividad lograrlo. más los vendedores solo toman el 30% de su tiempo para contactar con los clientes, los
otros 70% están dedicados a aspectos logísticos y administrativos de su trabajo.
En los últimos años se está generalizando la convicción de que lo más efectivo son los
mecanismos de publicidad directa, que elaboran mensajes específicos y las distribuyen a Dada su importancia decisiva en la fase inicial de las empresas es común que e! propio
las personas con alta probabilidad de compra. empresario sea el principal vendedor en los primeros meses de las operaciones. Sin em-
bargo, una empresa que aspire crecer debe formar su fuerza de ventas profesional desde
.La promoción de ventas son todos aquellos estímulos adicionales a la publicidad sus lruCIOS.
dmgldos a atraer a provocar la decisión de compra inmediata en los consumidores y/o
en los intermediarios. La modalidad de pago al personal de ventas se hace siempre ligada a los resultados, es
decir, se paga principalmente vía comisión de ventas. En ese campo no es conveniente
Actualmente las empresas están gastando más en promoción de ventas que en Publi-
intentar ahorrar. Los buenos vendedores son varias veces más efectivos que los medio-
cidad, pues está demostrando ser mucho más efectiva, especialmente en las campañas
comerciales. cres.
La efectividad de los vendedores depende mucho de la formación que reciben y de las
La promoción de ventas está constituida por mecanismos como, degustación de ali-
orientaciones que la empresa les brinde cuando salen al campo. Mientras más informa-
mentos y descuentos tipo 2 por 1 en los supermercados, descuentos en las entradas de
do esté el vendedor sobre las preferencias del cliente, mejores serán sus posibilidades de
cines los días lunes, los concursos (viajes al exterior), sorteos, canjes, etc.
éxito. Ello es verdad tanto cuando la Fuerza de Ventas es profesional, como en los prime-
La promoción de ventas permite incrementar las ventas en un corto plazo, pero no ros meses, cuando muchos empresarios asumen un rol protagónico en ese campo.
genera lealtad y, casi siempre, obliga a reducir los precios más de lo recomendable.
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CARio
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PRE- EMPRESA, EL M~TODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MÉTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESMlO
Plan de Negocios
La estrategia de precios
La estrategia de precios incide directamente en la velocidad de ingreso al mercado, en
la Imagen del producto y de la empresa, en la liquidez de la empresa y en su rentabilidad
al final de un período. Por lo tanto, los objetivos de la empresa respecto a esos aspectos
51 QIAIERES VENDER BIEN EN DICIEMBRE,
deben orientar la definición de la estrategia de precios.
PREPÁRATE DESDE ENERD
El primer paso en la definición de los precios de venta debe ser el cálculo de los costos
de los productos, que incluya todos los rubros en forma realista.
Establecer el margen de utilidad sobre el precio de venta, retirado el ICV, en relación
con los márgenes típicos de la competencia.
Definir si los precios de los principales productos y/o servicios se ajustarán o no a los
de la competencia, y cómo.
Definir si habrá o no diferenciación de precios por segmento de mercado, o por época
Preparálldot/os para tritlllfar
del año (campaña y entre campaña). El mercado es muy parecido al mar. Su superficie jamás está completamente tranqui-
Definir si habrán precios de introducción, descuentos por volumen u otro mecanismo la. Durante el año se presentan altas y bajas, olas y mareas. Todas las empresas tienen
de promoción. que conocer el ritmo particular de su mercado y saber «correr la ola» en los mejores
momentos.
Las políticas de precio deben contribuir en forma clara al logro de los objetivos de
mercado. Esto es importante para las pequeñas empresas, porque es en los puntos altos del
movimiento del mercado cuando pueden lograr volúmenes de ventas que permitan ob-
PromociólI y Velltas tener buenas ganancias, y que compensen las épocas de «vacas flacas». Estas épocas de
gran venta se denominan campallas comerciales_
Definición de los aspectos centrales de promoción y ventas de los productos y/o servi-
cios de la empresa o negocio. Considerando el tamaño de ésta, tener en cuenta los si- La Campaña Comercial es un esfuerzo especial que las empresas realizan para aten-
guientes aspectos: der un pico de demanda en un período de tiempo relativamente corto.
• Definir los objetivos de posicionamiento (imagen) de los productos y/o servicios, y Tradicionalmente todo producto tiene «su campaña., es decir, una época del año en
de la empresa, que se buscará lograr en el período del Plan, y su relación con los que la demanda aumenta en forma significativa respecto al promedio del resto del año.
Objetivos de Mercado ya establecidos. El origen de ese crecimiento de la demanda puede deberse a diversas razones: cultura-
• Definir si se utilizarán mecanismos de ventas a distribuidores y/o ventas directas. les, religiosas, patrióticas, etc. Lo importante de las campañas es que deben ser aprove-
En caso se utilicen ventas a distribuidores, cómo operará la cadena de distribución chadas al máximo, pues generalmente ocurren sólo una vez al año, y que si no es explo-
y qué condiciones favorables se ofrecerán.En caso se utilicen ventas directas, cuáles tada en su momento, habrá que esperar doce meses para la siguiente.
serán las principales formas de venta: telemercadeo, visitas a establecimientos y
hogares, participación en ferias, etc. EJEMPLOS DE CAMPAÑAS COMERCIALES
• Definir cómo operará la fuerza de ventas (el equipo de vendedores), especialmente
en las campañas comerciales, cuáles son las capacidades básicas que tendrán los Costumbres culturales Carnavales, Día de la Primavera
vendedores y como se les formarán, qué tipo de estímulos se les ofrecerá, cómo Costumbres religiosas Navidad, Semana Santa, Señor de los Milagros, Cruz de
estarán organizados, quién los dirigirá y supervisará, cómo se evaluará su desem- Motupe, etc.
peño, qué materiales publicitarios de apoyo se le entregará, etc. Celebraciones Día de la Madre, Día del Padre, Día de San Valentín,
• Definir los tipos de crédito, los montos, las tasa de interés, períodos, criterios de Halloween, etc.
evaluación de los clientes, garantías, los mecanismos de cobranza, etc. Fiestas Patrias, Reincorporación de Tacna, etc.
Festividades patrioticas
• Definir qué campañas de promoción se realizarán, a quiénes estarán orientadas, Disposiciones legales Inicio del Año Escolar, elecciones, pago de impuestos, etc.
específIcamente, qué medios de comunicación se utilizarán, qué mensajes se emiti-
Acontecimientos Campeonato Mundial de Fútbol, Olimpiadas, etc.
rán, qué materiales de publicidad se producirán, etc.
periódicos
• Considerar los costos de las diversas modalidades de promoción y ventas, y su
Acontecimientos Visita del Papa, ecli pses, cometas, etc.
posible efectividad respecto a los objetivos de mercado.
excepcionales
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PRE- EMPRESA, UMÉTOOOOUETECONVIERTEEN EMPRESARJO PRE- EMPRESA, U MtTOOO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Conocimiento de la estacionalidad y de las características de las campañas comercia- 3. La programación de la campaña, porque para poder atender una campaña es
les para tu producto es una herramienta indispensable que deberás manejar como em- preciso trabajar muy arduo desde muchos meses antes:
presano.
EJEMPLOS DE LA RELACION PRODUCTO-CAM~AÑA
EJEMPLOS DE LA RELACION PRODUCTO-CAMPAÑA
PRODUCTO O SERVICIO COMERCIO
11
1 CAMPAÑA 11 PRODUCTO Selección de la cartera de productos
Desarrollo del producto
Carnavales Disfraces, máscaras, talco, pitos, chisguetes, Elaboración de la muestra Compras iniciales de prueba
serpentinas, matracas, pica-pica, etc.
Prueba de mercado Prueba de mercado
Inicio del Año Escolar Uniformes, libros, cuadernos, útiles escolares,
Promoción del producto Obtención de financiamiento
zapatillas, carpetas, escritorios, computadoras,
impresoras, pizarras, fotos, carnet, etc. Cronograma de la producción Compras
Día de la Madre Artefactos domésticos, cosméticos, prendas de vestir, Obtención del financiamiento Promoción
zapatos, viajes, llamadas telefónicas, cámaras y rollos Ventas
Producción
fotográficos.
Ventas Cierre de la campaña
Navidad Juguetes, prendas de vestir, calzado, arbolitos y
adornos navideños, viajes, llamadas telefónicas, El cierre de la cam paña Evaluación de la campaña
fuegos artificiales, etc. Evaluación de la campaña
Para la preparación y realización de una Campaña Comercial se deben seguir los Recuerda que una buena campaña puede hacer que tu empresa alcance fácilmente
siguientes pasos: sus objetivos.
1. Caracterización de la campaña, en donde debes identificar todos los aspectos
de interés de la campaña en que participarás:
• Productos generalmente vendidos, RECUERDA:
• Fechas y duración, ij ¿Ya VIS!~1a",á? I · El empresario que recién inicia sus operaciones arranca con sus resultados en
rojo, es decir durante varios meses su empresa gasta más de lo que recupera vía
• Potencial de ventas,
ventas.
• Análisis de la demanda, · Su empresa no es conocida, tiene muchas limitaciones comerciales, tiene que
• Análisis de la competencia, enfrentar una gran cantidad de situaciones no esperadas y sus recursos son
• Principales mecanismos de participación, muy reducidos.
· Si esos pocos recursos se agotan antes de haber logrado el punto de equilibrio su
• Requerimientos de capital,
iniciativa puede fracasar a pesar de todos sus esfuerzos y méritos.
• Las tendencias de la moda para la temporada,
· Saber diseñar y manejar las campañas comerciales para obtener buenos resul-
• Oportunidades y amenazas durante la campaña. tados y conseguir los fondos necesarios para mantener su empresa operando en
2. Establecimiento de la estrategia de la campaña, porque al igual como traba- los otros meses, puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.
jarás con las ventas de todo el año, deberás plantearte una estrategia comercial
específica para la campaña:
• Establecimiento del objetivo de la campaña.
• El producto central de la campaña.
• La imagen a proyectar.
• Diseño de la promoción.
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PRE- EMPRESA, EL MÉToDO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
RECUERDA:
Ante la ley, el empresario es quien promueve la
actividad de la empresa, y al mismo tiempo es su
principal responsable, ya sea haya constituido su
empresa como persona natural o como una persona
jurídica.
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PRE· EMPRESA, ELMÜOOOOUETECONVIERTHN EMPRESARIO PRE· EMPRESA, EL MÜODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Si quieres hacer una empresa solo, sin buscar otros socios, se te presentan dos opcio·
nes: RECUERDA:
• Operar como Persona Natural, a través de una empresa unipersonal. Por ejem- La decisión de iniciar tu em presa solo o con socios es
plo, e! señor Pedro Núñez puede desarrollar actividades empresarial sólo usando su una de las más importantes que deberás tomar como
nombre. empresario. No te precipites, analiza las ventajas y
desventajas de cada alternativa.
• Operar como Persona Jurídica a través de una Empresa Individual de Res-
ponsabilidad Limitada, conocida por las siglas E.LR.L. Por ejemplo, e! mismo
señor Pedro Núñez puede formar la empresa El Dorado E.I.R.L, o si gusta, puede Constituyendo nrlestra sociedad.
también utilizar su propio nombre Pedro Núñez E.I.R.L Si el empresario opta por asociarse con otras personas, porque considera que de esa
forma podrá obtener los recursos necesarios para llevar a cabo su empresa, la ley les
La diferencia entre estas das opciones se encuentra en e! nivel de responsabilidad que
permite escoger, entre otras, por las siguientes alternativas:
asume el empresario ante terceros (clientes, proveedores, Estado, bancos, etc.):
• La Sociedad de Responsabilidad Limitada, conocida por su sigla S.R.L.
• En una empresa unipersonal, e! empresario responde con todos sus bienes perso-
nales (su casa, automóvil, dinero, muebles, etc.), sin límite de ninguna clase. • La Sociedad Anánima, que actualmente tiene dos modalidades, la Sociedad Anó-
nima Abierta, conocida por su sigla S.A.A., y la Sociedad Anónima Cerrada,
• En cambio en una E.LR.L, el empresario sólo responde hasta por e! monto de!
patrimonio de la empresa; a eso se refiere la «responsabilidad limitada". conocida por su sigla S.A.e.
En esas formas empresariales (S.R.L., S.A.A. y S.A.c.) la responsabilidad es sólo por el
Por ejemplo, supongamos que el señor Juan Morales pide un crédito a un banco por SI
monto de! patrimonio de la empresa (responsabilidad limitada) .
. 10,000 para mejorar su taller de reparación de automóviles, El Rápido E.I.R.L Si solicita
el crédito a título personal, como persona natural, en caso de no devolución del présta- Las S.R.L., SAA. y SAC. se diferencian en el nivel de exigencia que la Ley obliga para
mo, e! banco podrá embargarle al señor Morales parte de sus bienes personales (su casa, determinados actos jurídicos (cambios de socios, asambleas, decisiones, etc.).
sus artefactos, sus muebles, etc.) hasta cubrir su deuda (más los intereses, las moras,
etc.). Pero, si ha solicitado e! crédito como El Rápido EIRL, y no devuelve el préstamo
recibido, el banco embargará los bienes que forman parte del patrimonio de EL RÁPI- PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE
DO EIRL (máquinas, herramientas, muebles, etc.) hasta cubrir el monto total de la UNA S.R.L, UNA S.A.e. y UN S.A.A.
deuda, pero no tocará los bienes del señor Morales (excepto en el caso que el mismo Sr.
Juan Morales haya sido fiador solidario de! préstamo otorgado a su empresa). I ASPECTO I1 S.R.L 11 S.A.e. IIS.A.A.
continúa
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PRE- EMPRESA, ELMÉTODO ~UE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MÉTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Para las pequeñas empresas, las S.R.L. y las S.A.e. son más prácticas. Y cuan- Nunca firmes un estatuto sin antes haberlo
do las operaciones de la empresa crezcan, es posible transformar la S.R.L. en S.A.c., y leido cuidadosamente varias veces.
aún en una S.A.A. sin mayor problema.
Cuando ya hayas decidido la forma de empresa que deseas constituir, debes acudir a
un abogado, qUien te redactará la Escritura de Cotlstitución de la empresa, que es la Una vez que los socios de la nueva empresa han firmado la Minuta, el Acta de Cons-
partida de nacimiento de la sociedad. titución y los Estatutos, deben acudir donde un Notario Público, quien se encargará, por
Este documento es muy importante porque en él se establecen las relaciones entre los cuenta de ellos, de inscribir dicho documento en los Registros Públicos.
distintos socios de una empresa, por eso necesariamente tiene que ser elaborado por un Pero el proceso de formalización no termirla allí. A continuación deberás acudir a la
abogado, quien redactará el documento de acuerdo con las instrucciones que recibe de SUNAT para obtener el número del Registro Unico del Contribuyente (RUC) de la em-
los SOCIOS, las cuales deben enmarcarse dentro de las disposiciones de la Ley General de
presa y al Municipio de tu distrito para obtener la Licencia Municipal.
SOCiedades y del Código Civil.
Además, posiblemente, también tendrás que acudir a otros organismos del Estado de
La Escritura de Constitución consta de tres partes: acuerdo al tipo de actividad que vas a desarrollar. Por ejemplo, si vas a abrir una botica
• La Mitluta, que es una carta de instrucciones que entregan los socios al Notario requieres inscribirte en el Ministerio de Salud, si vas a utilizar determinados insumas
solicitando la inscripción de la Sociedad en los Registros Públicos. químicos de uso restringido debes inscribirte en el Ministerio de Industria, etc.
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PRE· EMPRESA, EL MfTODO OUETE CONVIERTHN EMPRESARIO
Asumielldo respolIsabilidades
Una empresa no está sola en e! mundo, sino que es parte integrante de la sociedad. Por
consiguiente, toda empresa influye de manera directa en el bienestar de los miembros de
su comunidad.
Por 10 tanto un empresario, al convertirse en tal, asume desde e! inicio de sus activida-
des una serie de responsabilidades para con todas las personas relacionadas con su em-
presa:
• Socios
• Personal
• Proveedores
• Clientes
• Estado (Gobierno central)
• Municipalidad (Gobierno local)
• Medio ambiente en general.
Hemos visto que una empresa puede ser de propiedad individual o de varios socios, y
que dependiendo de esta decisión, puede constituirse de diferentes formas (EIR!.., S.R.L.,
S.A.c., etc.).
El empresario, es decir, el socio que lleva bajo sus hombros la administración y direc-
ción de la empresa, asume un compromiso de honor con sus demás socios, para incre-
mentar e! capital que todos aportaron para llevar a cabo esta empresa.
Al final de cada ejercicio, siempre y cuando las operaciones hayan generado ganan-
cias, los socios pueden repartirlas en función de sus respectivos aportes de capital. A este
reparto de ganancias se denomina distribución de utilidades.
Además, las empresas que cuentan con más de 20 trabajadores, deben reconocer a
favor de sus trabajadores un porcentaje de utilidades antes de! Impuesto a la Renta y
luego de haber compensado las pérdidas de ejercicios anteriores de acuerdo a la legisla-
ción del Impuesto a la Renta.
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PRE- EMPRESA, ElMITODOOUETICONVléRTEEN EMPRESARIO
PRE- EMPRESA, El MtTODO aUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Pero no todo ser? c?lor de rosa. En alguna ocasión, la empresa en vez de generar
ganancias, producIra perdidas. En tales circunstancias los socios deberán decidir si estas
pérdidas serán asumidas ~on parte del patrimonio de I~ empresa, o si ellos deberán hacer RECUERDA:
nuevos aportes de capItal para hacer frente a esas pérdidas, y no descapitalizar la
empresa. El recurso más importante de una empresa son sus recursos humanos.
Si lo sabes administrar bien, tu empresa podrá crecer y desarrollarse.
La empresa COtllO generadora de bienestar
Algunos empresarios piensan que el éxito o fracaso de una empresa sólo debe impor-
tarles a ellos o a sus SOCIOS, debido a que es su capital el que está en riesgo. La empresa y su comullidad
ysualmente, se ve a las empresas como Centros de Generación de Riqueza, pero es Toda empresa opera dentro de una comunidad y recibe de ella una serie de servicios:
mas Importante verlas como Centros de Generación de Empleo y de Bienestar. servicios públicos (energía eléctrica, agua y desagüe, teléfono, limpieza pública, etc.),
vías de comunicación (veredas, carreteras, etc.), mano de obra, etc.
_ Por tanto, todas las empresas tienen una obligación moral y económica con sus traba-
Jadores. El empleador, ya sea persona natural o jurídica, a quien el trabajador entrega su Toda comunidad espera que las empresas que operan dentro de sus jurisdicciones
fuerza de trabaJo,:s qUien paga la retlluneración, llamada también retribución, y res- retribuyan esos servicios creando empleo y riqueza, parte de la cual será distribuida
ponde por las demas oblIgaCIOnes laborales. Se espera que los trabajadores retribuyan a entre los miembros de su comunidad.
sus empleadores con su trabajo eficiente y comprometido con el desarrollo de su empre- Pero las relaciones Empresa-Comunidad usualmente van más allá del simple inter-
sa.
cambio de servicios. Una empresa no sólo está limitada a las cuatro paredes de su local.
Pero, hay que tener en cuenta que la relación empresa-trabajador no sólo se circunscribe Sus operaciones pueden trascender al ambiente que lo rodea y ejercer allí una acción
al pago de las remuneraciones pactadas. La Ley establece otros beneficios para los traba- nociva que atente contra el bienestar de su comunidad.
Jadores, que en conjunto se llaman los Beneficios Sociales. Los humos de las chimeneas, los desechos tóxicos vertidos al desagüe o directamente
Los principales beneficios sociales son: a los ríos, los residuos que se entierran sin el debido cuidado, el exagerado ruido de los
motores, el polvo que generan los movimientos de tierras y demoliciones, son algunos de
o El descanso semanal. Los trabajadores tienen derecho a descanso semanal remu-
los efectos nocivos del funcionamiento de empresas irresponsables.
nerado. ~n caso de no hacerlo ef:ctivo por voluntad del empleador y del trabaja-
dor, el calculo de la remuneraclOn por el trabajo en día de descanso semanal se Para minimizar estos efectos, las comunidades han establecido normas de protección
efectúa con una sobretasa del 100%, además de la remuneración por el día de des- ambiental, y exigen para el otorgamiento de los permisos de operación respectivos la
canso semanal. elaboración de un Informe de Impacto Ambiental.
o Las vacaciones. Es un período de descanso anual de 30 días pagados por la empre- Ten presente que muchas veces el cumplimiento de estas normas de protección am-
sa. Para obtenerlo el trabajador deberá haber laborado un año completo y cumplir biental puede ser decisivo para determinar la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo,
una Jornada míruma de 4 horas diarias. algunas empresas mineras y metalúrgicas deben considerar dentro de sus inversiones,
equipos y mecanismos para el tratamiento de polvos y humos, ya que de no hacerlo no
o ESSALUD. Se realizan aportaciones que los empleadores están obligados a pagar
podrán operar.
mensualmente, sobre el total de remuneraciones que abonan a sus trabajadores,
para permItIr que los trabajadores de las empresas y sus familiares directos reci-
Contribuyendo con el desarrollo del país
ban los servicios de atención médica y subsidios por enfermedad.
Así como las empresas reciben servicios de las comunidades donde se instalan, tam-
• La pensión de jubilación. Al trabajador se le descontará de su remuneración un
bién reciben otros servicios del Estado: orden (policía y ejército), estabilidad económica,
aporte que será entregado por una Administradora de Fondos de Pensiones (AFP)
educación, salud y vivienda para sus trabajadores, etc.
para constitUIr un Fondo Personal de Jubilación para cada trabajador.
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PRE- EMPRESA, ElMÉToooouETECONVIERTE EN EMPIillARJO PRE- EMPRESA, UMtTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARlO
La forma en que las empresas retribuyen ese servicio es a través de los impuestos, que • Los arbitrios, que representan el pago por los servicios de alumbrado público,
son pagos que realizan las empresas al Estado (Gobierno Central) por sus operaciones recojo de basura y el arreglo de parques y jardines públicos.
comerciales. • El Impuesto a los Atlllllcios, que es un pago anual por los letreros y anuncios
Los principales impuestos son: externos que utilizan las empresas para promover la venta de sus productos.
• El Impuesto General a las Velltas (IGV), que grava con el lB % del valor a casi • Los servicios de fumigación, que realizan los gobiernos locales periódicamente
todas las operaciones de compra-venta de bienes y servicios, con la excepción de (generalmente cada seis meses) para el control de insectos y roedores.
algunos productos como los alimentos en estado natural. • El Carnet de Sanidad, requisito obligatorio para todo el personal que esté en
• El Impuesto a la Rema, que grava las ganan- contacto directo con el público.
cias que obtienen las empresas durante el año. Los impuestos son importantes para el desarrollo económico y social del país. Ningún
Su valor varía proporcionalmente a las ganan- empresario debe negarse a pagarlos.
cias obtenidas (a más ganancias, mayor es el im-
puesto).
• Los derechos arancelarios, que son los impues-
tos que cobra el Estado por la importación de
bienes producidos en el exterior. Su valor varía, RECUERDA:
pero la mayor parte paga el 12 % del valor ClE Ninguna empresa exitosa en el mundo se ha
• El Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) , es desarrollado sobre la base de no pagar los
un impuesto de valor variable que se aplica so- impuestos que le corresponden.
bre determinados productos (combustibles, cer-
veza, gaseosas, licores, etc.), considerados
suntuarios.
• La contribución al SENATl (Servicio Nacional de Admitlistración en el traba-
jo Industrial), que la pagan las personas naturales o jurídicas que desarrollan
actividades industriales, comprendidas en la Categoría D de la Clasificación in-
dustrial Uniforme (CIIU), y las empresas que se dediquen a actividades de instala-
ción, reparación y mantenimiento, para sí o para otros; y se paga sobre el valor de
la planilla de la empresa.
Debemos recordar que sólo las empresas formales pagan la totalidad de los impuestos
que les corresponden. Las empresas informales suelen evadir los impuestos directos, por
ejemplo los derechos arancelarios incurriendo en contrabando, o el impuesto a la Renta,
al no declarar la totalidad de sus ingresos ni de sus ganancias, en sus Declaraciones Jura-
das.
Los impuestos indirectos, como el iGV yel iSC, son pagados parcialmente por los
informales, ya que al momento de adquirir sus productos (materiales o mercaderías) los
productores o distribuidores (que sí son formales) les aplican dichos impuestos.
Los gobiernos locales (las Municipalidades) también brindan una serie de servicios a
las empresas (recojo de desperdicios y basura, alumbrado público, ornato de parques y
jardines, ordenamiento del comercio, etc.), y por lo tanto también requieren que las
empresas, así como todos los vecinos, contribuyan para su sostenimiento.
Las principales contribuciones que realizan las empresas a los gobiernos locales son:
• La Licencia MIlllicipal, que autoriza el funcionamiento de cualquier estableci-
miento industrial, comercial o de servicio.
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PRE- EMPRESA, U MtTODO OUETE CONVllRTEEN EMPRESARIO
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PRE· EMPRESA, EL MÉTODO OUE TE CONVIERTEEN EMPRESARIO PRE· EMPRESA, EL MÉTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
• La productividad estimada. que deben realizar al mercado para identificar cualquier cambio que modifique las po-
sibilidades de éxito de «su» oportunidad.
• Los impuestos aplicables a la empresa.
Recuerda que el mercado es muy cambiante y lo que pudo ser un magnífico negocio
• La duración de las máquinas yequipos. hace unas semanas, hoy simplemente puede ser historia. Si demoraste demasiado en
• La estacionalidad de los precios de las materias primas e insumas, así como de los implementar tu idea empresarial, es posible que la competencia haya sido mucho más
productos terminados. rápida que tú, y la encuentres en cada esquina.
• El efecto de las estrategias comerciales sobre los precios (descuentos, ofertas, etc.). Si has tenido suerte, y la competencia no ha reaccionado aún, echa un nuevo vistazo
a los gustos de tus potenciales consumidores, y compáralos con los atributos de tu pro-
2. Verifica los cálClllos de requerimientos elt activos fijos y elt capital de trabajo, ducto estrella. Comprueba que ellos siendo válidos. Ten en cuenta que del éxito de tu l.
y de las posibilidades de adquisición producto estrella dependerá el éxito de tu empresa.
Muchas empresas fracasan porque no consideraron la compra de equipos esenciales
5. Analiza los riesgos que pueden presentarse etl el primer período de vida de la
para el funcionamiento de la empresa, o porque no consideraron el período de tiempo
que se necesitaba para poner en operación las máquinas desde su compra. eltlpresa
llevar adelante una idea empresarial implica asumir una serie de riesgos, que se origi-
Recuerda que existen máquinas que requieren innumerables ajustes para que pue-
nan tanto en las debilidades propias del inicio de las operaciones, como en las posibles
dan funcionar adecuadamente, ya veces este tiempo es bastante largo y puede durar
reacciones de los competidores que se sientan afectados por la nueva empresa.
meses. Asimismo, tienes que tener presente que algunas máquinas requieren personal
especializado para su operación y/o mantenimiento, que de no encontrarse a la mano, Entonces, es conveniente que previamente a la inversión analices hasta qué punto
existe la necesidad de formarlo, yeso requiere tiempo y dinero. estás en capacidad de asumir todos esos riesgos, y qué acciones deberás tomar para
Aquí es imprescindible un cálculo bastante exacto del capital de trabajo requerido, el minimizarlos.
cual debe contemplar todos los desembolsos necesarios para mantener la empresa en Muchas empresas han fracasado porque consideraban que el mercado al que ingresa-
condiciones de alcanzar cuanto antes su punto de equilibrio. ban era bastante «tranquilo», y fueron sorprendidas por las violentas reacciones de la
Por lo tanto, debes poner especial atención en lo siguiente: competencia, quienes valiéndose de su mayor experiencia bloquearon rápidamente a la
nueva empresa y la obligaron a salir del mercado. Guerras de precIOS, bOlcot a dlstnbul-
• Costos de adquisición de las máquinas, equipos y herramientas, y del tiempo re- dores, mayores plazos de crédito, nuevas ofertas, son sólo una pequeña muestra de las
querido para su pleno funcionamiento. posibles reacciones de una competencia poco dispuesta a permitir el ingreso de una nue-
• Número exacto del personal requerido, así como los costos de su capacitación y va empresa a «su» mercado.
adiestramiento, yel tiempo que necesitan para operar plenamente las máquinas.
6. Verifica si tu voluntad y tus capacidades persoltales te posibilitatl aslltltir ese
• Tiempo requerido por la empresa para alcanzar su punto de equilibrio.
reto
3. Comparación elttre los requerimielttos de iltversiótl y tu actual capacidad de Manejar una empresa requiere asumir una serie de responsabilidades, desafíos y ries-
eltdeudaltlieltto gos, y es un trabajo de «tiempo completo». Muchas empresas fracasan porque el empre-
Al analizar los dos puntos anteriores es posible que hayas modificado tus cálculos sario tenía otra actividad y sólo podía disponer de parte de su tiempo para maneJar los
iniciales de inversión. Por tanto, será muy conveniente que vuelvas a comparar tu <<llue- asuntos de la empresa.
va» inversión total respecto a tu real capacidad de endeudamiento. Si ése no es tu caso, analiza tu actitud frente a la nueva actividad que emprendes.
Si encuentras que ahora no estarás en condiciones de conseguir todos los fondos que Pues si estás pensando ingresar al mundo de los negocios sólo para ver qué tal te va,
requieres, es preciso que replantees el nivel de operaciones de tu empresa, reduciéndola porque si te salen mallas cosas tienes pensado volver a tu actividad normal (dependIen-
hasta el nivel de inversiones que sí está a tu alcance. te), tienes recorrido la mitad del camino al fracaso.
Es preferible comenzar pequeño para después ir creciendo en forma sostenida, que 7. Identifica la campaña comercial que te posibilitará despegar o alcanzar el
comenzar grande y después tener que reducir la capacidad. Recuerda, «se hace camino punto de equilibrio
al andan>.
Escoger la mejor oportunidad para entrar al mercado puede reducir drásticamente
4. Verifica que se maltteltgalt las cotldiciones favorables de mercado que dieron las posibilidades de fracaso de tu empresa. y las campañas comerCIales son el pnnclpal
origelt a tu idea empresarial y a tu producto estrella mecanismo que te facilitará el ingreso al mercado.
Luego de haber identificado «su» oportunidad, muchos empresarios se dedican a pla- Elige con cuidado la campaña que mejor se ajusta al tipo de producto o servicio que
near la implementación de su idea empresarial, y descuidan el permanente monitoreo ofreces, y prepárate adecuadamente para explotarla al máximo.
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PRE- EMPRESA, EL M~TODOQUETE CONVIERTEEN EMPRESARIO
PRE- EMPRESA, EL MttODO OUE TE CONVIERTE EN EMPIUSAPJO
8. Establece illstrumelltos de cOlltrol de los illgresos y gastos, así como de la Por eso te recomendamos, que antes de comenzar, fijes claramente una fecha (a los
calidad del producto o servicio tres o a los seis meses) en que harás un alto en el camino para ver qué ha sucedido con tu
Uno de los aspectos que ayudarán a tu empresa a vencer sus primeros momentos empresa, si los planes se han cumplido o si merecen alguna modificación.
críticos será la existencia de controles internos sobre dos factores clave: el dinero y la Recuerda que se te pueden presentar algunas situaciones negativas que si reaccionas
calidad. prontamente, las podrás resolver muy fácilmente, pero que si las dejas pasar unas sema-
Algunas empresas que tienen un marcado éxito inicial, fracasan al poco tiempo por- nas o meses pueden convertirse en insolubles y llevarte a la quiebra.
que no supieron controlar «la tentación del derroche» o porque trataron de reducir la Si sigues estas recomendaciones habrás minimizado los riesgos potenciales de fracaso
calidad inicial de su producto, en aras de su ambición de volverse ricos rápidamente. de tu idea empresarial.
Ten en cuenta que a veces el éxito puede ser muy peligroso, y que el empresario debe Sabemos que es difícil para una persona asumir por primera vez los riesgos inherentes
mantener siempre la tranquilidad. a toda actividad empresarial. Por eso, te recomendamos hacer una experiencia de nego-
cio que no implique grandes inversiones, y que te posibilite verificar en la práctica algu-
9. Verifica si CIImples COIl los requisitos legales nos de los supuestos de tu idea empresarial. Si no tienes la posibilidad de hacer esta
El cumplimiento de los dispositivos legales relacionados con tu actividad, especial- experiencia previa, inicia tu empresa con la menor inversión posible, y programa para el
mente aquellos hgados a sus responsabilidades tributarias. futuro el momento a partir del cual harás las inversiones de mayor valor.
Es deber de todas las empresas pagar puntualmente sus tributos. Es una condición Considera que en los momentos iniciales una empresa requiere de mucho tiempo y
indispensable para la continuidad de las instituciones democráticas y para el desarrollo energía de quienes la encabezan. Además, ten en cuenta que a pesar que se hayan hecho
del país. Y la función de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria todos los análisis y cálculos posibles, cuando una empresa se inicia, suelen presentarse
(Sunat) es detectar a todas las empresas que incumplan sus obligaciones tributarias. No situaciones impredecibles y muchas veces desconcertantes. Frente a ellas tendrás que
te amesgues en ese campo. No te olvides que existe pena de cárcel para quienes no tener la ca pacidad de responder acertada y oportunamente, así como la fuerza de vo-
pagan sus Impuestos. luntad para no desanimarte ante los primeros problemas.
Numerosas empresas han fracasado porque no tuvieron en cuenta aspectos tales como No temas pedir consejos. Si no sabes cómo hacer algo busca una persona que te pueda
la ubicación desu centro de producción o venta (que se encontraba en un lugar prohibi- ayudar. No te ahogues en tus propias limitaciones.
do), la ~rohlblClón del uso de determinado insumo químico (por ser tóxico), el horario de Crear una empresa no es algo imposible, ni siquiera demasiado difícil. Lo que requiere
atenClon, el empleo de personal inadecuado (menores de edad), etc. es que todos los pasos estén organizados y sean armónicos entre sí.
10. Establece UIl Plau de Trabajo COIl UII Por más que uno esté absorbido por las actividades cotidianas de la empresa, jamás
crollograma de actividades, de gastos y de ill- debe dejar de explorar las oportunidades que se puedan estar presentando.
gresos, claramellte viable Hay quienes tropiezan con pepitas de oro y no sienten más que el dolor en el dedo
Te recomendamos que la implementación de tu idea pulgar del pie.
empresarial sea un proceso ordenado. Por lo tanto, de- Jo.
berás establecer tu Plan de Trabajo, que contenga muy
detalladamente los plazos que asignas para cada acti-
vidad (consecución del crédito, búsqueda del local, com-
pra de los activos, etc.) y los desembolsos que irás
efectuando.
Asimismo, sería conveniente que establezcas un pre-
supuesto de ingresos, que te servirá de guía para esti-
mar el momento en que alcanzarás tu punto de equili-
brio.
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PRE· EMPRESA, EL MtTooo aUETE CONViERTI EN EMPIl1SA1\JO
Poo""m Sharma
Presidenta dd Club de Empresarios de la Universidad de Harvard
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PRE· EMPRESA, El M~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARlO
PRE· EMPRESA, El MÉToDO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Algultas pregulltas previas y sus proyectos futuros. Muchos grandes empresarios comenzaron en un proyecto
que no fueron ideas de ellos ni parecían interesantes en su comienzo. La clave está en
Tendrás que asumir múltiples tareas, resolver múltiples problemas y desarrollar múltiples saber hasta donde seguir y cuando retirarse para apostar en un proyecto nuevo.
habilidades. Necesitas encontrar una forma de ordenar todo ese esfuerzo para que no te Solo se vive una vez.
enredes ni te agotes. Amar Bhide, experto en iniciativas empresariales de la Universidad
de Chicago sugiere tres preguntas. b) Una estrategia adecuada: Es normal que, en sus inicios, una empresa opere con
una visión de corto plazo. El empresario, en e! fondo, no está 100% seguro de sus
• ¿Están bien definidos mis objetivos? verdaderas posibilidades de éxito. Sin embargo, al verificar el potencial de sus
• ¿Tengo una estrategia adecuada? productos y/o servicios y estimar mejor la verdadera escala de sus mercados, se
hace indispensable tener una visión estratégica definida. Una visión clara de los
• ¿Estoy en capacidad de ejecutar la estrategia? objetivos de la empresa y como se propone lograrlos orienta las decisiones cotidianas
a) Mis objetivos: Los objetivos de la empresa y las aspiraciones de! empresario están y permite al empresario estar mucho más seguro en el momento de tomarlas.
intrínsicamente relacionados. La energía para construir la empresa se origina en las
Una estrategia bien formulada debe permitir que la empresa crezca a la velocidad
aspiraciones personales del empresario. proyectada por sus creadores. Dificultades sistemáticas en e! logro de los obJetiVOs
El empresario debe verificar si están claros sus objetivos personales, es decir las razones de la empresa debe llevar e! empresario a verificar las hipótesis báSicas de su estrategia:
por la cuales ha decidido montar su empresa. Las cantidades de energías personales el tamaño del mercado al cual se dirige, de la ventaja competitiva de su producto
desplegadas por el empresario serán muy diferentes según las motivaciones que lo estrella, de sus ventajas y desventajas respecto a la competencia, del tipo de
llevaron a iniciar su empresa: posicionamiento que está buscando, del proceso de crecimiento imaginado, etc.
• Tener una fuente de ingreso que le permita seguir estudiando y/o mantener su Siempre que posible busque que tu empresa sea una nueva forma de hacer negocios
familia. y no solo un nuevo producto o servicio. Es más difícil copiar una empresa que un
• Responder a las expectativas de sus padres, de su novia(o) o de su esposa(o). producto.
• Ganar mucho dinero, lo más rápido posible.
• Desafiar a si mismo y medir sus capacidades y posibilidades. c) Mis capacidades: Toda estrategia tiene implicancias, es decir, exige ciertas
• Desarrollarse como persona creativa en alguna habilidad técnica y/o artística. capacidades de parte de quienes la ejecutarán. El empresario deberá desarrollar esas
• Ser un símbolo de éxito para su generación. capacidades personalmente. Al inicio de este capítulo hemos indicadoalgunas de las
• Crear una empresa líder en el país. Etc. capacidades genéricas que él deberá adquirir. Ahora corresponde ldentlftcar las
implicancias de la estrategia y evaluar las capacidades personales en términos muy
La misión y la visión de la empresa deberán estar en armonía con esas aspiraciones concretos y realistas.
personales del empresario para que brote en su espíritu la energía necesaria para
actuar como líder todos los días. La inteligencia para elaborar estrategias eficaces Al inicio no hay mucha división de! trabajo, ni muchas personas talentosas a quienes
depende también de esa armonía (aspiraciones personales) y (proyecto empresarial). entregar los trabajos más difíciles. Los fundadores deberán asumir múltiples
funciones. ¿Cuáles son esas capacidades indispensables para e! empresano que se
Es común que el empresario que recién comienza subestime sus aspiraciones inicia?
personales y las reduzca a tener una fuente estable de ingresos. Mientras más elevadas
son su aspiraciones mayor su potencial empresarial. El empresario debe tener claro 1) Cuáles son los requerimientos de capacidades para desarrollar mi empresa.
que el verdadero techo al desarrollo de su empresa serán sus aspiraciones personales.
I Para desarrollar y garantizar el valor de los productos y/o servicios.
Conviene entonces definir cuáles son sus objetivos personales de largo plazo y 11 Para ingresar en los mercados más interesantes. . . .
explicitar los riesgos que él está dispuesto a asumir para lograr esos objetivos. Los III Para establecer las relaciones necesarias con los proveedores y dlstnbUldores.
riesgos que el empresario esté dispuesto a asumir determinarán cuán ambiciosos IV Para generar una imagen de profesionalismo con los clientes e inversionistas.
serán los objetivos de la empresa y a que velocidad se propone crecer. v Para formar a los empleados con la cultura y las habilidades necesarias.
vi Para atraer capitales e inversiones para la empresa.
No siempre es posible que la primera iniciativa empresarial de un joven sea e! proyecto vü Para dirigir la empresa en su proceso de crecimiento hacia otra escala.
de su vida. Es común que e! empresario decida ser parte de un proyecto en e! cual él
no es el creador principal. En la vida se presentan muchas circunstancias que no se 2) Como están mis fortalezas y debilidades respecto a esos requerimientos? ¿Qué
pueden controlar todos los factores. En esos casos e! empresario se involucra e! aspectos están logrados y cuáles son los vacíos principales?
proyecto con todas sus energías, pero sin perder de vista sus aspiraciones personales;
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Peter Drucker, a los 92 años, es uno de los más destacados formadores de empresarios y La actividad empresarial, como todas las acciones humanas, deben estar dirigidas por la
gerentes del siglo XX. Es considerado el creador de la gerencia moderna y uno de los ética. En realidad, la realización de las principales aspiraciones de los seres humanos, a lo
pensadores más lúcidos en ese campo. Las medidas que sugeriremos enseguida se basan largo de la vida, depende de la adhesión a un cuerpo ético coherente.
en algunas reflexiones de Drucker.
La ética empresarial es un conjunto de criterios y valores que aplicas a las acciones de la
El empresario es una persona que se administra a sí mismo, es una persona empresa en forma permanente. Son verdades asumidos como tales por convicción, son
que organiza y dirige su propio proceso de desarrollo personal. Esa auto ad- ideales con los cuales quieres vivir, son cualidades con que deseas caracterizar la vida
ministración requiere tener claro algunos elementos: diaria de tu empresa. Ese conjunto de criterios y valores son componentes fundamenta-
les de la cultura empresarial, e incidirán tanto el éxito de la empresa y de sus líderes
1) Desarrollar una Visión Personal: El primer elemento es tener una visión como en la calidad de vida de quienes son parte de esa institución.
de futuro para sí mismo. Es buscar sus aspiraciones personales más profun-
das, sus sueños, sus ideas de realización personal. Y sobre esa base imaginar Cada persona, según su propia formación moral establece el cuerpo ético de su empresa.
una visión de sí mismo. Puede formularla en términos de posición alcanzada, Sin embargo, existen algunos valores que son ampliamente recomendados.
de rol que desempeña, del significado que asume, del patrimonio que adquie-
1. Paciencia
re, de las obras realizadas, etc. Es mejor que pongas por escrito esa Visión
Personal, para después tener un referente de evaluación o corrección. 2. Integridad
3. Humildad
2) Concentrarse en las aptitudes: Según Drucker, para ser exitoso uno debe
basarse en sus mejores fortalezas, no en sus debilidades. Su consejo es "con- La Paciencia: La paciencia es la cualidad de saber esperar el tiempo preciso para la
centrarse en las aptitudes", es situarse como persona en aquellas áreas donde maduración de los resultados y objetivos, es saber que todo tiene su ritmo y su tiempo,
puede generar mejores desempeños y resultados. La tarea es entonces identifi- es darse cuenta que el día no se inicia en la noche sino en la aurora, con el canto de los
car tus aptitudes. Es decir, identificar los tipos de actividades donde tienes pajaritos.
potencial de destacar. La primera vez que lo hagas serán sólo hipótesis, pero
monitoreando tu propio desempeño durante un tiempo llegarás a conocerlas La paciencia es un ejercicio de la inteligencia, es comprender el rol de las limitaciones y
con mayor precisión. Es común que otras personas perciban aptitudes nues- de los ritmos de los procesos, es saber el tiempo requerido para la maduración de los
tras que no logramos identificar. Pero la última palabra debe ser propia. éxitos en tu negocio. La paciencia no es falta de voluntad, es tener tranquilidad mientras
las condiciones evolucionan. Es no desesperarse por que los éxitos no estén llegando de la
3) Organizar el mejoramiento de las aptitudes: Una vez que tienes imagi- noche a la mañana. Es una actitud de vida indispensable para poder ser persistente, para
nada una visión y has identificado tus aptitudes deberás comenzar la organi- construir todo lo necesario para el logro de los objetivos propuestos, y no fallar por des-
zación de tu proceso de autodesarrollo. Ello exige las siguientes tareas: cuidos prevenibles.
a. Hacer el diagnóstico de tus actuales fortalezas y debilidades (preliminar).
La paciencia es una habilidad, es decir, es una capacidad que se adquiere con la práctica
b. Proponerse objetivos de desarrollo de sus aptitudes y logros de desempeño, diaria, como el manejo del auto o la organización en el trabajo.
y escribirlos. Y programar las actividades para lograr esos objetivos.
c. Organizar cada nueve o doce meses una verificación de los resultados obte- La paciencia es el antídoto del estrés. Es la capacidad de preservar tus ritmos internos en
nidos, llamado por Drucker "retroinformaciónn • niveles saludables. Aún cuando los negocios avanzan a 100 Km./hora. La paciencia es lo
que te permite dormir tranquilo y tener las energías necesarias para enfrentar los desa-
Según la experiencia personal de Drucker, ese sencillo procedimiento, en dos o tres años, fíos todas las mañanas. Tener claro las perspectivas de futuro y los procesos de madura-
permite conocer con exactitud las áreas en que tu tienes mayores aptitudes, los logros ción de tu negocio y saber basarse en los factores que objetivamente puedes controlar,
que estás alcanzando en el desarrollo de esas aptitudes, y las áreas en que no tienes ayudan mucho a tener paciencia en los momentos agitados. Mientras dirigía sus ejérci-
posibilidades de éxito, y que no debes desempeñarte. Con ello identificarás en qué áreas tos en las batallas, Napoleón esperaba pacientemente el momento en que surgiera la
tus habilidades no son o ya no son suficientes, qué nuevos conocimientos necesitas ad- oportunidad de victoria.
quirir y que vacíos debes llenar. Drucker insiste en que la diferencia entre la excelencia y
la mediocridad está en saber basarse en las aptitudes, y no en las debilidades. La integridad: La reputación es probablemente el patrimonio más valioso y más frágil
de una persona. La reputación vale más que el logro de los objetivos y mucho más que
sus recursos. La reputación nace y se recrea por una conducta íntegra, todo el tiempo.
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PRE· EMPRESA, El M~TODO QUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
La reputación de integridad es una condición indispensable para que el empresario sea más inteligentes y capaces que uno mismo. Es comprender el origen de las limitaciones
bien recibido en las infinitas puertas que tiene que tocar todos los días. La confianza con de los demás y reconocer sus propias limitaciones.
que los demás hacen negocio con un empresario dependen en forma crítica de su integri-
dad. La arrogancia es un defecto frecuente en los jóvenes que están obteniendo éxitos inicia-
les. Pero ello es muy perjudicial. Les bloquea el aprendizaje y deforma la personalidad.
Puede parecer que la integridad sea solo un slogan en la propaganda de los bancos e Edward de Bono y Peter Drucker comentan en sus obras que la arrogancia es la principal
instituciones financieras pero en realidad es una condición indispensable para construir traba para el desarrollo de las personas, especialmente de las personas audaces e inteli-
confianza y lealtad de sus clientes, socios, inversionistas y proveedores. gentes.
La integridad es un sinónimo de la honestidad. Es el cumplimiento estricto de la palabra Muchísimas persollas ... piellsall que ser "inteligellte" reemplaza la adquisición de
empeñada y de los compromisos asumidos; más allá de las circunstancias, intereses y collocimielltos.
costos. Si tu conducta es íntegra, especialmente en momentos críticos, las personas ten-
drán una confianza única para trabajar contigo, y te ofrecerán oportunidades que a
Elltonces el análisis de retroinformacióll pronto revela que el motivo prÍltcipal de su mal
desempeño es la simple falta de cOllocimientos
otros no ofrecen. En momentos favorables ello amplía enormemente tus posibilidades
de éxito, yen los momentos de dificultad ello puede significar la diferencia entre la vida Peter Drucker
y la muerte de tu empresa.
La arrogancia hace mucho más difícil la relación con los demás. Exige mucho más es-
En nuestros países, en que predomina una cultura de baja calidad, ganarse la reputación fuerzo para conseguir los mismos resultados. Es mucho más fácil conseguir la colabora-
de seriedad e integridad es, en si mismo, una importante ventaja competitiva. Muchos ción de los demás cuando se actúa con humildad. Las demás personas tienen mucho más
clientes prefieren trabajar con una empresa simplemente porque pueden confiar en que confianza y tranquilidad de trato con alguien que irradia una imagen de humildad que
todos los productos tendrán los mismos estándares que la muestra que les fue presenta- con alguien que se expresa en forma arrogante.
da. Ello es verdad en todos los mercados, pero es especialmente crítico en las actividades
orientadas a los mercados externos, en la exportación. Mirarse a si mismo con humildad le permite a la persona verse como parte de algo más
grande, le facilita elevar la trascendencia de su proyecto empresarial. La arrogancia baja
Ser honesto no significa ser ingenuo. Tener palabra no significa renunciar a los contratos el techo mental de las personas y evidencia la pobreza de sus aspiraciones personales. La
firmados. Siglos de experiencia han llevado a que las empresas operen con normas for- humildad le permite proyectarse por sobre los éxitos ya alcanzados como algo natural,
males de contractos y ello es muy bueno. Los contratos firmados conservan las amista- como el renacimiento del espíritu original de la empresa. Los mejores empresarios y líde-
des. res en general han sido persistentes cultivadores de la humildad.
Ser honesto es saber respetar no solo los términos sino también el espíritu de los contra- Pero humildad no es subestimar sus capacidades y potencialidades, ni es posicionarse en
tos. Ser honesto es verificar cuidadosamente y garantizar la calidad de los servicios y situación de inferioridad al relacionarse con los demás. Es confiar en sus propias capaci-
productos que el cliente está recibiendo, por respeto a su buena fe. Es mantener la cali- dades y estar tranquilo con lo que uno es, sin necesidad de probar nada a los demás. Y
dad de los insumas con los cuales se elaboran los productos aún que el cliente no tenga considerar a todos como personas tan o más capaces que uno mismo, y no preocuparse
forma objetiva de verificarlo. Es garantizar los resultados a pesar de las dificultades parella.
imprevistas.
La arrogancia provoca envidia, mientras la humildad inspira admiración. Si tu elevas tu
La integridad puede asumir muchas formas según el tipo de relaciones que tu negocio ego por encima de tus méritos muchos serán quienes disfrutarán de tus resbalones y
tIene que establecer todos los días, pero con el tiempo se va configurando un estilo de caídas.La arrogancia amplía el mapa de los enemigos, mientras la humildad genera leal-
hacer negocios que te va caracterizando como empresario y como persona, y vas impri- tades y sólidas alianzas. La arrogancia destaca los rasgos de mediocridad de la persona,
miendo en esa relaciones un nivel de confianza, lealtad y satisfacción con todas tus con- y la humildad evidencia los rasgos de grandeza.
trapartes.
El joven empresario debe ser especialmente cuidadoso de evitar la arrogancia y cultivar
Pero lo más valioso de la integridad es tu vida personal. Sólo las personas íntegras tienen la humildad, especialmente cuando los éxitos comienzan a llegar. No te olvides nunca
paz interior. Los desequilibrios internos de las personas deshonestas le siembra sus cami- que la arrogancia es el inicio de la decadencia. No dejes que la decadencia comience en tu
nos de angustias, fracasos y frustraciones. Las personas íntegras logran construir una misma juventud.
trayectoria para ellos mismos y para los demás.
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Preglllttas filtales si tus recursos financieros y tus tiempos permiten atender las necesidades de la empresa
en la escala de operaciones con que quieres iniciar.
En PreEmpresa te hemos entregado orientaciones para que puedas desarrollar tu idea de
empresa y puedas organizar tu vida empresarial. Antes de dar inicio a tus nuevas activi- Da una mirada a tus capacidades personales, especialmente a tu fuerza de voluntad,
dades tómate un tiempo para reflexionar y responder algunas preguntas. Son las mis- para verificar si reaccionarás bien a los desafíos y dificultades que se presentarán al
mas preguntas que Poonam Sharma, presidenta del Club de Empresarios de la Universi- comienzo.
dad de Harvard, propone a los jóvenes que se inician en la actividad empresarial.
Define tus prioridades. Como joven tienes varios objetivos en proceso. Quieres seguir
estudiando, y estar bien calificado es clave en el mundo de hoy. Es preferible que
• ¿Cómo piensas medir tu éxito?
postergues el inicio de tu vida empresarial a que trunques tu formación y tu carrera
• ¿Estás listo para "avanzar solo"? profesional.
• ¿Tus medios permiten realizar tus planes?
Posiblemente tengas varias otras ideas de negocio en la cabeza y sientes que se te
• ¿Cuáles son tus prioridades? presentan muchas opciones de futuro, etc. Si decides iniciar tus actividades empresariales
no dejes de chequear si la vida que estás teniendo corresponde a tus aspiraciones más
La medición del éxito depende de las aspiraciones de cada persona. Acuérdate de la
profundas.
sección sobre la importancia de tus aspiraciones personales y seleccione o desarrolle la
imagen que mejor refleja tu idea de éxito empresarial: La prlleba del espejo
¿Tener un millón de dólares?
Peter Drucker sugiere la Prueba del Espejo. Ella consiste mirarse al espejo y preguntarse
¿Ser feliz? todas las mañanas si la persona que están viendo es la clase de persona que desean ser,
¿Ser respetado? respetar y creer.
¿Lograr que tus padres estén felices contigo?
¿Tener recursos para continuar tus estudios?
¿Viajar a Europa por seis meses?
Te deseamos suerte.
¿Ganar algún premio?
Nuestros países necesitan de jóvenes empresarios exitosos,
¿Ser presidente de una gran empresa? que sean paradigmas para los demás.
¿Ver tu foto en las revistas de negocios? TU PUEDES SER UNO DE ESOS PARADIGMAS.
¿Tener una casa grande y bonita?
Para avanzar solo necesitas tener una idea clara de cómo deseas que sea tu vida en los
próximos años. Necesitas imaginarte en la conducción de la empresa, asumiendo todas
las responsabilidades del caso, aprendiendo sobre la marcha, trabajando mucho más de
los que quisieras, dejando de ir a la playa, perdiendo fiestas y películas por no tener
tiempo o para conservar energías para el día siguiente, etc.
Deberás estar claro que en la mayoña de las situaciones que vas a vivir tendrás que
decidir solo, con información insuficiente, arriesgando lo logrado hasta el momento, etc.
Tener claro que no todo saldrá bien, que tendrás que recomenzar varias veces, y que
nadie sabrá los esfuerzos que tuviste que hacer para llegar adonde has llegado.
"Es el trabajador solo quien hace el primer avance en un tema: los detalles
pueden ser trabajados por un equipo, pero la primera idea se debe al espíritu
emprendedor, al pensamiento y a la percepción de un individuo."
Sir Alexander Fleming, descubridor de la penicilina.
Los medios y los planes deben ser consistentes. Tu estás muy motivado y la ambición
te impulsa hacia delante, pero da una mirada al grado de realismo de tus planes. Verifica
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FormacióVl Empresarial
de la JlAveVltlAa
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~,.. SINAPSIS S.A. es una empresa privada dedicada a brindar consultoría y asesoría
~ .... a instituciones y empresas con el objeto de que eleven sus niveles de eficiencia. Ha
,~ desarrollado el método PRE EMPRESA que será aplicado en los talleres de
capacitación a los futuros jóvenes empresarios. El uso de este método les permitirá
Sinapsis S.A. la identificación de oportunidades de negocios en el mercado y conocer si éstas son
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viables.
Es una empresa privada del sistema financiero creada como sociedad anónima, que
tiene como objetivo brindar servicios financieros al Sector de la Pequeña y
Microempresa. EDYFlCAR tienen su origen en el Programa Crediticio de CARE·
Perú, que durante trece años apoyó al sector de la microempresa ya las actividades
generadoras de ingresos realizadas por mujeres y otorgó cerca de 40 millones de
EDl'YME EDYfICAR dólares a nivel nacional.