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01.1.b. Principios de Gestion Por Procesos
01.1.b. Principios de Gestion Por Procesos
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Principios de la Gestión y Organización
de Calidad. Gestión por Procesos
(01.1.b. Principios de la Gestión por Procesos)
VALOR AÑADIDO
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Principios de la Gestión por Procesos
De manera resumida, los pasos a seguir para llevar a cabo una gestión
por procesos son:
ശശ Llevar a cabo la identificación y secuenciación de los procesos, que dará lugar
al denominado mapa de procesos.
ശശ Describir los procesos de manera suficientemente detallada.
ശശ Llevar a cabo el seguimiento y la medición de los mismos, a través de los co-
rrespondientes indicadores.
ശശ Realizar la mejora de los mismos.
2. Tipos de procesos
Los procesos pueden ser llevados a cabo por uno o varios depar-
tamentos de la empresa. En algunos tipos de organizaciones, ge-
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Sin embargo en otro tipo de actividades del sector servicios, con fre-
cuencia la división se hace atendiendo a las actividades a llevarse a
cabo.
Ejemplo: En empresas del sector sanitario hospitalario, la gestión por procesos se
haría acorde con las áreas de Diagnóstico, hospitalización, urgencias, quirófanos,...
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Ejemplos:
1º. En un centro de enseñanza superior son procesos auxiliares todos los rela-
cionados con la gestión administrativa (proceso de matrículas, pago de ta-
sas, reclamaciones,…), cantinas y/o comedores, instalaciones deportivas, etc.
2º. La calidad asistencial pública hospitalaria es con frecuencia un ámbito de
mejora para las Administraciones por el importante impacto social que con-
lleva. Una contribución decisiva podría venir dada por la sistematización de
la gestión por procesos.
La identificación de procesos asistenciales podría ser:
ശശ Procesos estratégicos:
ശശ Plan de I+D+i
ശശ Plan de Formación del personal sanitario
ശശ Plan de Gestión
ശശ Plan de Calidad
ശശ Establecimiento de alianzas estratégicas
ശശ Atención al cliente
ശശ Procesos operativos: Todos los procesos clínico asistenciales.
ശശ Fractura de cadera
ശശ Insuficiencia cardíaca
ശശ Síndrome febril de larga duración
ശശ Trastorno de la conducta alimentaria
ശശ Politraumatismos
ശശ Procesos auxiliares:
ശശ Almacén
ശശ Farmacia
ശശ Mantenimiento
ശശ Laboratorios
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tión. Sin menoscabo de que ésta se potencie a través de incentivos por parte
de la Dirección.
Ejemplo: Dependerá de la organización de la Planta. Podría tratarse de Jefes
para cada una de las áreas de actividad que conforman el proceso: Unidad
de lavado, unidad de troceado, unidad de clasificación y unidad de calenta-
miento/enfriamiento.
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Función del proceso: Ofrecer a los clientes las piezas limpias según sus especificaciones
Entradas Salidas
Animal sin piel Piezas (muslos, jamones, pechugas, lomos)
Responsable del proceso Departamentos implicados
Departamento de Producción,
Responsable de la carnicería
Departamento de Maquinaría
Otros procesos relacionados: Despellejado, Control de Calidad, Ventas
Maquinaria: Máquina lavar, pelar y escaldar patas y panzas, máquina cortacabezas, maquina
despezuñadora, discos neumáticos e hidráulicos, guillotinas, vaivén, cuchillos, sistemas anticon-
taminantes.
Objetivo asociado Estándar de proceso
I=( Piezas fuera de especificación/Producción)x 100
I<5%
(En tanto por ciento)
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ശശ Revisión de los procedimientos de control para asegurar que son los adecuados y
que nos permiten la pronta detección de las desviaciones.
ശശ Realizar pruebas de ensayo/error con frecuencia.
ശശ Tratar siempre de maximizar la eficiencia/eficacia del proceso, tratando de mejo-
rar el resultado y optimizándolo con respecto a los recursos utilizados.
1. Madurez
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1. Representación de procesos
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Guías,
Directrices,
Métodos
Personas Recursos
Acuerdo Reder
Gestión Consejo
Administración
Objetivos Clientes
Inform. Externa Gestión Integrada
de Procesos Clave Objetivos Centros
Inform. Interna
Empresa Sanitaria Objetivos Sociedad
Sist. Infor.
Profesionales
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Las características que debe cumplir un buen indicador son los siguientes:
ശശ Medibles o mensurables: Es decir, deben permitir conocer el grado de consecución
alcanzado en relación al concepto al que representan.
ശശ Realistas: Deben representar objetivos que deben poder alcanzarse, aunque, de
entrada, constituyan un reto o desafío.
ശശ Objetivos: Deben evidenciar de manera clara la evolución del parámetro que re-
presentan.
ശശ Fiable: Proporcionan confianza y dan una información ajustada a la realidad.
ശശ Comprensibles, sencillos, es decir, fáciles de definir y utilizar.
ശശ Compatibles y coherentes con otros indicadores del sistema con la finalidad de
permitir realizar comparaciones y análisis.
ശശ Cuantificables. Debe ser posible asignarles un valor numérico.
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1. Clasificación de indicadores
ശശ Preindicadores: son aquellos que se identifican antes de que ocurran los he-
chos. Por ejemplo, tendencias económicas, tendencias del voto en el año de
elecciones, etc...
ശശ Indicadores concurrentes: son aquellos que se identifican por adelantado, pero que
permiten medir el desarrollo de la acción. Por ejemplo, cifra de ventas en unidad
de tiempo, producción por hora de trabajo, número de retrasos al mes, etc...
ശശ Indicadores terminales: sólo pueden medirse después de ocurridos los hechos,
por lo que tienen poca utilidad. Por ejemplo, el número de ascensos.
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V. Objetivos e indicadores
La existencia de un sistema estratégico para medir el rendimiento ofrece
a la Dirección de la empresa una forma de establecer y comunicar las
prioridades y de motivar a las personas, incluso en las actividades más
complejas.
1. Selección de información
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Los indicadores se usan con carácter habitual para valorar las tenden-
cias. La información debe abarcar varios períodos, para poder extraer
conclusiones válidas.
4. Selección y técnicas
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VII. Informes
1. Cuadro de mando
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ശശ Aumento de ingresos.
ശശ Fidelización de clientes y apertura a nuevos nichos de mercado.
ശശ Optimización de costes y mejora de productividad
ശശ Uso de activos y promoción de nuevas inversiones
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