Curso de Planeamiento Estrategico Modulo II Amb2018

CENTRO DE ESTUDIOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA SALUD M.
CURSO DE
POSTGRADO EN
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO Y
GESTIÓN DE LA
Director del curso y
contenidista: Mg. Dardo
CALIDAD EN
Ernesto Ledesma HOSPITALES E
INSTITUCIONES DE
SALUD
CENTRO DE ESTUDIOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA SALUD
Curso de posgrado en planeamiento estratégico y gestión
de la calidad en instituciones de salud. M.2
MÓDULO 2
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: ETAPAS

INICIALES
2
ÍNDICE DEL MÓDULO I
MAPA DEL MÓDULO.................................................................................................................................... 4

PRIMERA PARTE........................................................................................................................................... 7
A.INTRODUCCIÓN Y DEFINICIONES CLAVES .................................................................................... 7
A.1. El pensamiento estratégico ......................................................................................................... 9
A.2. Niveles de planeamiento .............................................................................................................. 9
SEGUNDA PARTE ....................................................................................................................................... 15
B.ETAPA I: ANÁLISIS DEL CONTEXTO .............................................................................................. 15
B.1. Análisis interno de la organización ...................................................................................... 16
B.2. Elaboración de una Matriz DAFO – FODA – DOFA o SWOT ......................................... 18
B.3. Análisis de los objetivos ............................................................................................................. 20
B.4. Evaluación de resultados y estadísticas .............................................................................. 22
B.5. Análisis de la Cultura Organizacional ................................................................................... 24
B.6. Opinión de profesionales y empleados ................................................................................ 27
C.CONCLUSIONES DEL MÓDULO II..................................................................................................... 33
TRABAJO PRÁCTICO - MODULO II ...................................................................................................... 34
ANEXO I - SÍNTESIS DE INDICADORES HOSPITALARIOS BÁSICOS ....................................... 35
ANEXO II EVALUACIÓN EPIDEMIOLÓGICA DE ÁREAS PROGRAMÁTICAS Y CENTROS
DE SALUD DEL PARTIDO DE ..... ........................................................................................................... 50
Tabla de figuras
Figura 1 – Etapas en el planeamiento estratégico .......................................................... 14
Figura 2 – Matriz DAFO ..................................................................................................... 19
3
MAPA DEL MÓDULO
Objetivos
Que usted pueda:
 Conocer las definiciones de estrategia, el pensamiento y planeamiento

estratégico.
 Identificar las importantes actividades y acciones a cargo de la Alta Dirección para
iniciar y desarrollar el Planeamiento Estratégico, y sus etapas.
 Realizar los pasos básicos del Análisis del Contexto y el Análisis Interno del
Hospital.
Contenidos
Para lograr estos objetivos, le ofreceremos información sobre:
Primera parte
A. Introducción y definiciones claves

A. 1. Pensamiento estratégico
A. 2. Niveles de planeamiento
A. 3. Ocho etapas para transformar su organización
A. 4. Qué se entiende por estrategia
Segunda parte
B. Etapa I, Análisis del contexto

B. 1. Análisis Interno de la organización
B. 2. Elaboración de una Matriz DAFO.
B. 3. Análisis de objetivos
B. 4. Evaluación de resultados y estadísticas
B. 5. Análisis de la cultura organizacional.
B. 6. Opinión de profesionales y empleados
C. Conclusiones del Módulo II
Anexo I: Síntesis de Indicadores Hospitalarios Básicos

Anexo II: Evaluación Epidemiológica de Áreas Programáticas y Centros de Salud
Conexiones
Estos conceptos serán las bases para comenzar la actividad de planeamiento y que
continuará en el Módulo III.
4
Palabras claves
planeamiento estratégico – contexto en salud – análisis interno del hospital
Bibliografía
1) Mintzberg, H. Quinn, JB, Voyer, J. (1997) El Proceso Estratégico. Conceptos, contextos

y casos. Prentice – Hall Hispanoamericana, S. A. México. Pag 2.
2) Chandler, Alfred, (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of American
Industrial Enterprise. Cambridge, Mass: M.I.T: Press, Pag.13.
3) Learned, E., R.C Chistensen, K. Andrews y W. D. Guth,(1969), Business Policy: Test

and Cases, Homewood, III.: Richard D. Irwin, Pag.15.
4) Ansoff, H. Igor. (1965) Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for
Growth and Expansion. Nueva York: McGraw-Hill, Pag. 118 -21.
5) Chaffee, Ellen Earle, (1985): “Three Models of Strategy”. Academy of Management

Review 10 89-98.
6) Decreto 21/2007, Misión de la Secretaría de la Gestión Pública, Jefatura de Gabinete

de Ministros, Gobierno Nacional.
7) Decreto Nº 828/2006 - B.O. 10/7/2006, Artículo 3°.

http://www.msal.gov.ar/htm/Site/instit_des_func.asp
8) Conger J. A. et al. (2000) El manual del cambio para líderes. Editorial Paidós. Buenos
Aires. Pag 149.
9) Mintzberg, H. Quinn, JB, Voyer, J. (1997) El Proceso Estratégico. Conceptos, contextos y

casos. Prentice – Hall Hispanoamericana, S. A. México. Pag 15.
10) Varo, J. (1994) Gestión estratégica de la calidad en los servicios sanitarios. Un

modelo de gestión hospitalaria. Ediciones Díaz de los Santos. Madrid.
11) Peters JP. A strategic planning process for hospitals. Edición en castellano: El proceso
de planificación estratégica para hospitales. Barcelona. Masson/SG.
12) Lemus, Jorge. (1991) Atención Primaria de la Salud y Áreas Programáticas

Hospitalarias. Pag 143 a 145.
13) Eliott Jacques. (1951) The Changing Cultura of a factory: A Study of Authority and
Participation in an Industrial Setting. Londres: Tavistock Institute, Pag. 251.
5
14) Morcillo, P. (2007) Cultura e Innovación Empresarial. La conexión perfecta. Thomson
Editores Spain. Madrid.
15) Storer, JAF, Freeman, E. y Gilbert D. JR. (1996). Administración. Pearson Educación.
México, Pag 2003.
16) Varo, J. (1994) Gestión estratégica de la calidad en los servicios sanitarios. Un

modelo de gestión hospitalaria. Ediciones Díaz de los Santos. Madrid. Pag 415.
17) Ouchi, W. (1982) Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge.
New York: Avon, 1982.Edición en castellano: Teoría Z. Barcelona: Orbis.
18) Sashkin M. (1982) A manager´s guide to participative management. New York: AMA
menbership Publications Division.
19) Schein EM. (1980) El cambio personal y organizacional a través de métodos grupales.
Barcelona: Herder.
20) Vroom VH. (1964) Work and motivation. New York: Wiley.
Trabajo interactivo
Participe en los foros, complete los trabajos prácticos y manténgase en contacto con su
tutor a través del correo electrónico.
Tema del Foro:

Participe si le es posible, en los últimos diez días del mes, con esta consigna para el
Segundo Módulo: “En su Hospital, ¿Se analiza periódicamente el Ámbito Interno? ¿Cuál
es su opinión?”.
Trabajo práctico
Estas actividades son de suma utilidad y además obligatorias para aprobar el módulo.
6
PRIMERA PARTE
Abordemos el logro de los primeros objetivos de este Módulo:
 Conocer las definiciones de estrategia, el pensamiento y planeamiento estratégico.

 Identificar las importantes actividades a cargo de la Alta Dirección para iniciar y
desarrollar el Planeamiento Estratégico y sus etapas.
A INTRODUCCIÓN Y DEFINICIONES CLAVES
¿Es posible aplicar el Planeamiento Estratégico en un Hospital?

Si así fuera....... ¿Por qué no se hace el planeamiento?
¿Cuáles son sus consecuencias?
Indudablemente, muchos hospitales aplican total o parcialmente el planeamiento

estratégico, pero justamente, las consecuencias de no planificar sistemáticamente,
desde el más alto nivel del Área Salud hacia los hospitales y centros de salud, están a la
vista.
Por lo tanto, y para cumplir con los objetivos propuestos en el curso, resulta
imprescindible sintetizar, para presentar al Equipo de Salud, los conceptos más
reconocidos y utilizados para definir la “Estrategia”.
Diversos autores señalan que fue Alfred Chandler 1), - Doctorado en Harvard, Profesor
e Investigador del MIT, de Johns Hopkins University, y en Harvard Business School,
como Profesor Emérito – que en el año 1992, luego de analizar a importantes empresas
americanas (Du Pont, Standard Oil of New Jersey, General Motors y Sears), intentó
definir la estrategia de la siguiente forma,
“...como la determinación de metas de la empresa a largo plazo así

como la adopción de cursos de acción (alternativas) y la asignación de
los recursos necesarios para alcanzar estas metas...”2)
Posteriormente, será Kenneth Andrews, Profesor de la Universidad de Harvard al igual

que Chandler, quien propuso una definición más abarcativa:
“...La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas,

así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas
metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad
a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará...”3)
Otro destacado y excepcional experto, Igor Ansoff, en 1965, afirmaba que:
7
“...la estrategia era un “hilo conductor” que corría entre las actividades
de la empresa y los productos/mercados...”4)
De estas hoy sencillas afirmaciones, puede extraerse la conveniencia de tener en cuenta

los siguientes aspectos:
a. Determinación de metas (en realidad objetivos cuantificados).

b. Prever alternativas (dentro de los escenarios posibles).
c. Utilización de recursos (todos; recursos humanos, económicos, infraestructura,
tecnológicos y científicos).
d. Elaboración de políticas y planes para alcanzar los objetivos.
e. Relación con los mercados (el contexto general).
f. Hilo conductor en las acciones.
g. La actividad profesional claramente definida.
En otro orden, Chaffee, refiriéndose a Andrews y Ansoff, considera que ellos tienen dos
formas, pero muy relacionadas, de concebir la estrategia; al primero lo denomina
“Modelo Lineal” porque este enfoque comprende la planificación, la determinación de
objetivos, porque existe un método, dirección y una secuencia de acciones.
En cambio, al método de Ansoff, lo llama “Modelo adaptativo”, porque intenta lograr la

adecuación más conveniente entre el ambiente de la empresa (contexto) y sus recursos.
5)
Otro enfoque, con una concepción similar al de Andrews y Ansoff, es el que señala James
Brian Quinn, pero aquí, llama la atención el término que usa Quinn en su ensayo
“Estrategias para el cambio”. Pues es muy probable que desde entonces, ya se haya
institucionalizado la palabra “cambio”, en la idea de elaborar estrategias superadoras, y
estrategias con acciones que contribuyan significativamente a producir impacto, tanto
en la organización como en la comunidad.
Desde Peter Drucker, como también C. Hofer, Henry Mintzberg, J. Pearce, Bracker, J.
Waters, Michael Porter, han incursionado y transmitido numerosos ensayos y tratados
referidos a la estrategia, que de una forma u otra, estarán presentes en los conceptos de
estos módulos.
Para comenzar con el proceso de planeamiento estratégico, se hace necesario aproximar

las definiciones de los términos más utilizados en Instituciones y Empresas, como
también en los ámbitos académicos y científicos.
8
A.1. El pensamiento estratégico
Los Directores y los integrantes de los Equipos de Dirección deben alcanzar

paulatinamente las características del “Pensamiento Estratégico”; ellas son:
Capacidad para observar y entender rápidamente los cambios que

se producen en el contexto general (político, social, económico,
tecnológico y en salud), las oportunidades que se presentan,
(adquirir servicios, tecnologías, incorporar expertos y científicos,
vender servicios no competitivos, y establecer alianzas
estratégicas con universidades, instituciones, con clientes,
proveedores y competidores), conocer las fortalezas de su
organización, como también las debilidades que posee y
eventuales amenazas.
A.2. Niveles de planeamiento
Para desarrollar y materializar el pensamiento estratégico, deben considerarse tres

niveles de planeamiento:
1) “Planeamiento Normativo”: 6) mediante el cual se establecen las

propuestas de las grandes políticas de acción, de acuerdo al contexto
nacional o regional. Se propone leer el Decreto Nro. 21/2007, Misión de
la Secretaría de la Función Pública, adecuado ejemplo de Planeamiento,
de las citadas características.
2) El “Planeamiento Estratégico”: 7) que permitirá determinar un rumbo,

prioridades y el marco de acción del Hospital a corto, mediano y largo
plazo.
El planificador en el Area de la Salud, tiene que conocer el Decreto Nro.

828/2006, Art. 3º Funciones y Objetivos del Ministerio de Salud de la
Nación, por constituir la base esencial en esta materia, para todo el País.
http://www.msal.gov.ar/htm/Site/instit_des_func.asp
3) La “Planificación Operativa o Táctica”, que consistirá en elaborar los

planes detallados para alcanzar los objetivos y metas propuestas para
cada departamento o servicio hospitalario. Así se concretarán el “como”
se desarrollarán las actividades; el “cuándo” y sus “responsables”.
9
Así también, se determinarán las formas de controlar, evaluar y

reorientar la acción, de acuerdo a su evolución en el tiempo y
cronogramas previstos.
A.3. Ocho etapas para transformar su organización: 8)
Es bueno adelantar ideas de cómo empezar el Planeamiento en una Institución,

pues las fórmulas del éxito están apoyadas únicamente en la acción.
Así, los dirigentes del Hospital, tendrán que comprender, como ya lo han hecho los
líderes de numerosas organizaciones en el mundo, y tener en cuenta y aprovechar para
si y para la organización, las recomendaciones que hace por ejemplo, nada menos que
John P. Kotter, en el Capítulo 4, “El cambio radical”, ocho etapas para la transformación,
del tratado ya citado. En él, se especifican los grandes primeros pasos, necesarios, para
implementar las definiciones anteriores, y las que vendrán. Si se quiere comenzar
con Planeamiento, y se desea aplicarlo, la sucesión inicial de acciones será la siguiente:
1. Establecer un sentido de la urgencia:

a. Analizar las realidades del mercado y de la competencia.
b. Identificar y analizar las crisis potenciales o las oportunidades
importantes.
2. Formar una poderosa coalición de liderazgo:

a. Reunir un grupo con suficiente poder para liderar el esfuerzo de
cambio.
b. Alentar al grupo a trabajar en cooperación como equipo.
3. Crear una visión:

a. Generar una visión para contribuir directamente al esfuerzo de
cambio.
b. Desarrollar estrategias para realizar esa visión.
4. Comunicar la visión:
a. Utilizar todos los vehículos posibles para comunicar la nueva visión y
las estrategias.
b. Enseñar las nuevas conductas con el ejemplo de la coalición de
liderazgo.
5. Facultar a otros para que actúen sobre la base de la visión:

a. Librarse de los obstáculos para el cambio.
b. Modificar los sistemas o estructuras que socavan seriamente la
visión.
6. Planear y crear ganancias a corto plazo:

a. Planear mejoras visibles a corto plazo.
b. Crear esas mejoras.
10
c. Reconocer y premiar a los empleados comprometidos con la mejoras.
7. Consolidar las mejoras y producir aún más cambios:

a. Utilizar la mayor credibilidad para modificar los sistemas, las
estructuras y las políticas que no son compatibles con la visión.
b. Emplear, promover y desarrollar a los empleados que pueden
implementar la visión.
c. Revitalizar el proceso con nuevos proyectos, temas, y agentes de
cambio.
8. Institucionalizar los nuevos criterios:

a. Expresar las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito
empresarial.
b. Desarrollar los medios que aseguren el desarrollo y la sucesión del
liderazgo.
Estas simples ideas se comprenderán con mayor profundidad, cuando se esté

avanzando en la descripción de las etapas siguientes, y también, se irán agregando
otras acciones, incluso de mayor trascendencia aún.
A.4. Qué se entiende por “estrategia”
J. B. Quinn cita al Dr. Glueck, que afirma: “...la estrategia es un plan unificado,
comprensible e integral...diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la
empresa sean alcanzados”. (Glueck, 1990:9) 9)
Esta es una definición muy concreta, pero, avanzando un poco más, Quinn refiere
estudios realizados para comprender las estrategias de las empresas, y cita a Trilles,
1963: Christensen y otros, 1978, quienes señalan como criterios, los siguientes:
 Claridad en el planeamiento,
 Impacto motivacional,
 Consistencia interna,
 Compatibilidad con el entorno,
 Disponibilidad de los recursos necesarios,
 Grado de riesgo,
 Congruencia con los valores personales de
los directivos clave,
 Horizonte temporal adecuado, y
 Aplicabilidad...
11
Luego, Quinn agrega otros criterios más, que permitirían profundizar que tipo de
estrategia se está considerando en la organización, ellos son:
 Objetivos claros y decisivos

 Conservar la iniciativa,
 Concentración,
 Flexibilidad,
 Liderazgo coordinado y comprometido,
 Sorpresa, y
 Seguridad...
Indudablemente, una estrategia seria e inteligente posibilitará fortalezas competitivas a

la organización, para sobrevivir en un entorno o contexto hostil, imprevisto y
turbulento. Requiere esfuerzo. Pero no hacer nada, facilitará un fracaso más.
En cuanto a la selección de un modelo de estrategia, la mayoría de los expertos en

administración se inclinan por una estrategia “equilibrada”, llamada así, porque no se
desarrolla especialmente un área, en detrimento de otra, o desarticulando otras. Jaime
Varo 10), el reconocido experto en Gestión de la Calidad en el Área de la Salud, hace
referencia a tres grandes dimensiones:
1) Dimensión racional; que incluye desarrollar el Diagnóstico Estratégico, la

Definición de estrategias posibles, y la Elección de una de ellas. En cuanto al
Diagnóstico Estratégico, considera las siguientes actividades:
 Análisis del entorno.

 Análisis de las capacidades potenciales de la organización.
 Análisis de los actores y su influencia en la empresa.
El personal “clave”, en lo científico, académico + motivación + tecnología....

condicionarán....
los Resultados!!
12
2) Dimensión organizativa; que se responsabiliza por analizar internamente la
empresa, estudiar si las estrategias son viables, y seleccionar la más apropiada.
3) Dimensión Política; es imprescindible asumir verdaderamente el compromiso de

comenzar una nueva estrategia, definirla y evaluarla.
La secuencia de acciones se grafica en la página siguiente.
EVALUACIÓN
Estimado Cursante:
 Al responder las Preguntas 1 y 2 del TP, Ud. estará logrando los principales
Objetivos de la Primera Parte del Módulo II, al diferenciar los niveles de
planeamiento, y quedar orientado/da para comenzar las actividades.
 Mediante la Pregunta 3, Ud. tendrá la visión de conjunto sobre las cinco etapas
sugeridas para el Planeamiento Estratégico.
13
SECUENCIA DE ACCIONES APROPIADAS PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA
ANTIGUA
ANÁLISIS DEL ANÁLISIS INTERNO DEL

CONTEXTO HOSPITAL
ANÁLISIS DE OBJETIVOS
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
1 ETAPA
CULTURA INSTITUCIONAL
DIAGNOSTICO
ESTRATÉGICO
OPINIÓN DE PROFESIONALES Y
EMPLEADOS
¿QUÉ SE NECESITA?
2 ETAPA VISIÓN ?
VALORES ?
DEFINICIÓN DE MISIÓN ?
ESTABLECIENDO
OBJETIVOS ?
EL RUMBO POLÍTICAS ?
ESTRATEGIAS ?
3 ETAPA FACTIBILIDAD?
PLANIFICACIÓN PRESUPUESTOS?
IMPACTO?
4 ETAPA
NUEVA ESTRATEGIA A
DESARROLLO IMPLEMENTARSE
5 ETAPA
EVALUACIÓN
Figura 1 – Etapas en el planeamiento estratégico
14
SEGUNDA PARTE
Abordemos el logro del siguiente objetivo de este Módulo:
 Realizar los pasos básicos del Análisis del Contexto y el Análisis Interno del Hospital
B ETAPA I: ANÁLISIS DEL CONTEXTO
Será necesario conocer con detalle el estado actual del contexto y su posible evolución,
para imaginarse cómo podrá afectar la situación del Hospital y del Sistema de Salud.
Luego será imprescindible conocer cómo ha evolucionado la demanda de servicios, qué
ofrece el Hospital, la situación tecnológica, la situación financiera y la infraestructura.
a. El Contexto:
En el Módulo I, se han presentado con cierto detalle los numerosos aspectos que
comprende este Estudio del Entorno, imprescindible como punto de partida. De los
puntos abordados, pueden elaborarse informes parciales por dimensión, trabajar en
diversas comisiones y progresivamente, lograr definir los detalles de los aspectos ya
planteados.
J. Peters 11), seguramente, uno de los primeros en aconsejar la planificación estratégica

en los Hospitales, señala que será necesario realizar cinco análisis:
- Análisis de las tendencias ambientales.

- Análisis de las industrias de servicios sanitarios.
- Análisis de los grupos de interés en el Hospital.
- Análisis de las fuerzas del mercado local.
- Análisis de los recursos claves actuales y futuros.
En otro orden, y para comprender el entorno y lo que está ocurriendo en él, Jaime Varo
comenta que pueden utilizarse tres técnicas, que son tratadas ya desde los años 50.
1) Técnica de Proyección: que significa prolongar hacia delante lo que ha estado

ocurriendo en el pasado, con cierta tendencia. Se extrapola. Lamentablemente, se
sigue utilizando.
2) Técnica de Previsión: es imaginar, con cierto grado de probabilidad, la evolución
de ciertas variables, generalmente, características de los entornos lentos.
3) Técnica de Prospección, que construye una serie de escenarios futuros posibles.
Tiene características más actualizadas, como ser, un enfoque global, utiliza
variables cualitativas y cuantitativas, supone interrelaciones dinámicas, futuros
inciertos y se aplica la creatividad para la metodología de construcción de
escenarios.
15
B.1. Análisis interno de la organización
Significa analizar en forma integral todo el Hospital, con suficiente detalle, comenzando
con cada uno de sus sistemas esenciales, como ser:
a. Dimensiones relevantes:
1) El Sistema de Dirección.
- Conformación?
- Trabajo en Equipo?
- El Consejo Asesor Técnico Administrativo, (CATA), funciona?
2) Auditoría Médica.
- Se han elaborado Normas y manuales?
- Asesora a las áreas asistenciales y verifica su cumplimento?
- Utiliza y exige Protocolos de Diagnóstico y Tratamiento?
- Controla los registros estadísticos?
- Verifica el cumplimiento de las Políticas Institucionales?
- Resguarda los Bienes Patrimoniales?
- Realiza Trabajos de Investigación?
- Evalúa el Sistema de Admisión, derivación y registro de
Pacientes?
- Monitorea las prestaciones propias y las contratadas?
- Mide el aprovechamiento de los Recursos disponibles?
- Controla la corrección de la información y la razonabilidad del
manejo de fondos?
- Analiza y reFÓRMULAS los Contratos?
- Evalúa la Satisfacción de los Pacientes y sus Familias?
- Controla los Libros de Quejas y el tratamiento dado a ellas?
- Realiza los Informes Periódicos a la Dirección del Hospital?
- Elabora el Plan de Auditoría Anual?
- Elabora la Memoria del Hospital?
3) Control de Gestión.
- Evalúa y controla el cumplimiento de la Misión del Hospital.

- Las Políticas y Estrategias Institucionales?
- Evalúa el cumplimiento de los Objetivos por Departamentos y
Servicios.
- Evalúa si la organización es funcional?
- Actividades programadas de corto, mediano y largo plazo?
- Evalúa los Recursos Humanos, Recursos Físicos y Económicos?
- Analiza el Sistema de Información para la Toma de Decisiones?
- Evalúa el Presupuesto de Gastos, Recursos, de Inversiones, los
Estudios de Costos y evaluación de proyectos?
- Evalúa la Contabilidad Analítica del Hospital?
16
- Elabora su Plan de Control de Gestión Anual?
4) Los Recursos Humanos.

- Nivel de ausentismo?
- Motivación?
- Clima Institucional...y otros aspectos que se refieren en páginas
siguientes.
5) Docencia e Investigación.
- Se han establecido las Normas para elaborar los Trabajos de
investigación?
- Se controla su cumplimiento?
- Trabaja conjuntamente con el Comité de Ética, y otras Comisiones
Clínicas?
- Se cumplen los Convenios Académicos y Científicos con las
Universidades?
6) Los valores en que se sostiene la cultura organizacional.

7) Los diversos Programas Asistenciales.
8) Los Departamentos y sus Servicios asistenciales.
9) Los Servicios de Apoyo.
10) Los Recursos Financieros. Resultados.
11) Estudios de Costos Hospitalarios.
12) Estadísticas y Resultados de Producción de Servicios.
Al respecto, se adjunta una “Lista de Indicadores Básicos” como Anexo I.
13) Infraestructura Edilicia.

14) Tecnología.
Todos los aspectos enunciados son importantes. Se han ampliados aquellos que
tienen que enfocarse especialmente, porque están mucho más relacionados con
el Planeamiento Estratégico, su Evaluación y Control.
Si se hace necesario “Evaluar un Área Programática”, se adjunta como Anexo

II, modificado de Lavandez y Col., López Alba y H. Palmer 12), una Lista de
Control que podrá orientar con detalle, los estudios y trabajos de evaluación que
se realicen en la misma.
17
B.2. Elaboración de una Matriz DAFO – FODA – DOFA o SWOT
Una vez que se va culminando el análisis detallado de las dimensiones claves, y otras
más, características del Hospital, Centro de Salud o Jurisdicción, podrá elaborarse una
Matriz DAFO, (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
Esta sigla, como se apreciará, tiene diferentes redacciones, pero esencialmente,

significan lo mismo; el Dr. Gustavo Malagón – Londoño, Docente y Miembro de Número
de la Academia Nacional de Medicina de Colombia, en su importante tratado sobre
“Administración Hospitalaria”, página 82, le llama Matriz DOFA. En inglés se la
denomina SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
Esta matriz permite visualizar el ámbito externo, entorno o contexto para determinar
qué oportunidades y amenazas surgen en el Sistema de Salud, la competencia, los
proveedores, las nuevas leyes y decisiones del Gobierno Nacional, Provincial o
Municipal, y que podrán incidir en el Hospital; por ejemplo:
Oportunidades:
¿Qué nuevas oportunidades surgen para el Hospital?
¿Cuáles son las tendencias en el Mercado de la Salud?
¿Qué innovaciones tecnológicas han surgido recientemente?
¿Qué exigen las nuevas disposiciones legales?
Amenazas:
¿Qué problemas deberá enfrentar el Hospital?
¿Qué actividades nuevas (servicios – tecnología) desarrolla la competencia?
¿Cómo asignan el Presupuesto del Hospital las Autoridades Sanitarias?
En cuanto al análisis interno, se podrá determinar las Debilidades y Fortalezas que

dispone el Hospital para cumplir su Visión y Misión, en cuanto a sus Recursos Humanos,
Tecnológicos, Infraestructura y Económicos – financieros, entre otros, y que en
definitiva, constituirán sus ventajas competitivas.
Si se analizan éstas, se podrá determinar, por ejemplo:
Debilidades:
¿Qué actividad/proceso principal se realiza deficientemente y puede mejorarse?
¿Qué aspectos deben evitarse?
¿Qué aspectos los observan negativamente nuestros pacientes?
¿Qué actividades, actitudes o falta de tecnología, impiden un mejor servicio?
Fortalezas:
¿Qué aspectos favorecen el cumplimiento de la Misión del Hospital?
¿Qué servicios del Hospital son altamente calificados?
¿Cuál es el Personal Profesional o Técnico, Clave?
18
¿Qué aspectos perciben los pacientes como de excelencia?
Con las respuestas a éstas y muchas otras preguntas más, se podrán relacionar y
desarrollar el enunciado de la futura estrategia del Hospital.
MATRIZ DAFO
¿FORTALEZAS?
ANÁLISIS ¿DEBILIDADES?
INTERNO
¿OPORTUNIDADES?
ANÁLISIS ¿AMENAZAS?
EXTERNO
Figura 2 – Matriz DAFO
Sobre el diseño de la estrategia, K. R. Andrews, citada por Henry Mintzberg en “El

Proceso Estratégico”, página 55, afirma:
“...el proceso intelectual de confirmar lo que una compañía podría hacer en

términos de las oportunidades del ambiente, de decidir qué puede hacer en
términos de su capacidad y poder, así como de reunir estas consideraciones
mediante un equilibrio óptimo...Aquello que quieren hacer los ejecutivos de
una compañía también, se debe incluir en la decisión estratégica...como un
imperativo ...de lo que debería hacer una compañía”.
Pues desde aquí se desarrollará todo un proceso puramente administrativo.
19
B.3. Análisis de los objetivos
Un objetivo es la determinación escrita de lo que se desea alcanzar, con la actividad

global de la Institución. De acuerdo a las diversas necesidades, tanto profesionales,
como de la Comunidad, en determinado tiempo.
Los objetivos tienen características distintivas, como las que se exponen a continuación:
a. Que deben consensuarse. Hay que estimular la participación de los diferentes

niveles de decisión en su redacción y aprobación.
b. Tienen que ser orientadores, coordinadores y desafiantes para la
organización.
c. Motivantes.
d. Deben ser comunicados permanentemente, en el ámbito interno y externo.
e. Detalladamente coordinados, pueden establecerse objetivos a corto plazo,
que contribuyan a los objetivos de largo plazo, también llamados, “Objetivos
Estratégicos”.
Los objetivos de los Departamentos Hospitalarios tienen que estar relacionados entre sí.
A su vez, los objetivos de cada departamento deben contener y coordinar los objetivos
de sus diferentes servicios.
Sobre los objetivos institucionales, su cantidad y jerarquía, se usan normalmente

diversas metodologías, considerando el diseño de objetivos generales, particulares y
específicos; objetivos principales y secundarios; y objetivos a corto y largo plazo.
Una idea general de la redacción de una Misión del Hospital serían los siguientes
párrafos:
“...El Hospital Universitario...tiene por Misión la provisión de los servicios sanitarios

especializados para la Atención Médica de la más alta calidad, a la población de.....y de
aquella que lo solicite.
Realizar funciones de Investigación y Docencia de pre y postgrado en Ciencias de la

Salud, con énfasis en la formación de nuevos especialistas ....
20
Compromiso con el entorno y la sociedad en que desarrolla su actividad, colaborando
con las instituciones e iniciativas de progreso que surjan en la Comunidad.... “
En estos párrafos se insiste en que la Misión Principal es la asistencia, la docencia y la

investigación. Los objetivos deben estar iluminados por estos tres aspectos esenciales
de toda realidad hospitalaria.
Evidentemente, es un error privilegiar uno sobre otro, o conformarse con la asistencia a

pacientes. De igual forma, los objetivos del Hospital deben conformar a los Pacientes, el
público en general, los profesionales de la salud, los directivos y a los responsables
políticos, o bien, a los propietarios del Hospital.
21
B.4. Evaluación de resultados y estadísticas
Los objetivos tienen que ser evaluables y cuantificables. Diversos expertos afirman que
las “Metas” son los objetivos con números. También, en administración, siempre se
escucha decir, ...”lo que no se mide no existe”...
Además de considerar los Indicadores Hospitalarios Básicos del Anexo I, y otros que
representen características propias de la Institución, cuando se realiza un Diagnóstico
Estratégico” no puede dejarse de incluir, como un factor de alta importancia, otros
números que constituyen factores decisivos del Hospital.
Las dimensiones a evaluar básicamente son las siguientes:
Dimensión “Satisfacción del paciente”:
Es consecuente con el cambio de paradigma enunciado en el Módulo I. por ello, habrá

que considerarse la realización de las siguientes actividades:
1) “Encuestas a pacientes internados”; es ideal que cada paciente o su familia,

completen una encuesta en las actividades de alta.
2) “Encuestas a pacientes ambulatorios”; realizada trimestralmente.
3) “Libro de Quejas y Sugerencias”; las quejas recibidas y la metodología de solución
adoptada.
4) Informes sobre los “Tiempos de Espera” que posee el Paciente ya sea para actos
quirúrgicos, internación o consultas ambulatorias.
5) Demora en entrega de resultados de laboratorios, biopsias, informes de Rx, etc.
b. Dimensión “Gestión de Procesos”
1) Sobre los procesos en pacientes ambulatorios:

- Consultas de primera vez y posteriores.
- Consultas por especialidad.
- Consultas por horarios.
- Consultas donde no concurrió el Paciente.
- Consultas y los Estudios realizados, (Rx, laboratorio rutinas, biópsias,
inmunohistoquímica, etc).
2) Sobre procesos de internación:

- Ingresos y egresos.
- Giro cama.
- Estancias medias.
- Mortalidad por servicios.
- Reinternaciones.
- Tasa de internación intrahospitalaria.
22
c. Dimensión “Gestión de Recursos Humanos”
1.) Evaluación de desempeño.

2.) Ausentismo.
3.) Ausentismo por enfermedad u otras causas justificables.
4.) Antigüedad en los cargos.
5.) Niveles de satisfacción del personal.
6.) Asistencia a actividades de capacitación en servicio.
7.) Asistencia a capacitación a Universidades.
8.) Formación para la “Alta Dirección”.
9.) Participación en congresos, jornadas y seminarios.
10.) Participación en Proyectos de Investigación Científicos.
d. Aspectos Económicos y Financieros:
1.) Comparación de la producción, los gastos, precios y resultados.

2.) Cuenta de Resultados, Ingresos y Egresos.
Intereses.
3.) Costos por Procesos.
4.) Desarrollo Presupuestario.
5.) Flujo de caja diario y mensual.
6.) Salarios y cargas sociales.
7.) Deudas.
8.) Acreencias.
Estos aspectos esenciales requieren que el Equipo de Salud, se involucre

decididamente en ellos….
e. Aspectos Legales:
1.) Juicios en trámite.
2.) Casos en tratamiento a cargo del Comité de Riesgos.
23
B.5. Análisis de la Cultura Organizacional
Hace más de cincuenta años, Eliott Jacques propuso una acertada y todavía en cierta
manera vigente, una definición de cultura de la organización, que expresaba:
“La forma acostumbrada o tradicional, de pensar y de hacer las cosas,

compartidas en mayor o menor medida por todos los miembros de la
organización, y que los miembros nuevos tienen que aprender y aceptar,
cuando menos parcialmente, para ser aceptados como servidores de la
empresa...” 13)
Normalmente, una cultura se verifica en aspectos diferenciados, lo que es visible, que

incluye la presentación formal de los edificios, sus símbolos e imágenes, sentido de
modernidad o con un importante antecedente histórico, el comportamiento y la
vestimenta de las personas, las ceremonias y actos académicos y la comunicación
interpersonal, que los Pacientes y la Comunidad pueden observar.
Los signos, valores y creencias, normalmente no son totalmente observables, pero

representan temas sustanciales de la cultura de la organización.
Coincidentemente, y para apreciar conceptos desde otros ángulos, el Dr. Patricio

Morcillo 14), resalta algo hoy decisivo, todo cambio va de la mano de la creatividad y la
innovación. En todo cambio cultural, la innovación en una cultura hospitalaria, por las
disciplinas que caracterizan a la institución, la intensa actividad docente y de
investigación científica, se torna insustituible. Para este cambio, Morcillo advierte sobre
una serie de “facilitadores”, y no puede dejar de comentar, las diversas “barreras” que se
levantarán para oponerse, al inicio de los procesos transformadores, generalmente
impulsabas por idiosincrasias conformistas, negativistas y pesimistas.
Entre las actividades “facilitadoras”, se destaca la “clasificación”, que se refiere a que

la Alta Dirección debe tener muy claro a dónde quiere llegar...su rumbo...pues el cambio
cultural debe tener finalidades muy bien pensadas, inteligentes y motivantes. Luego,
Morcillo, propone “comunicación”. Es sabido la necesidad de comunicar y que se tiene
que disponer de un Plan Institucional, pero también, resulta impensable querer iniciar
un cambio, sin justificar, explicar y convencer a los profesionales y empleados de lo que
se desea hacer.
En tercer lugar, se indica la palabra “comprensión”, y se afirma que todos tienen que
comprender el cambio y la “problemática de adaptación que genera”, resalta Morcillo en
la citada obra, Pag 226. En cuarto lugar, se habla de “coordinación”, y se refiere a saber
utilizar y articular las diferentes sinergias que genera el Proyecto.
Como quinta condición para facilitar el cambio, señala “confianza”, y que

evidentemente, la Alta Dirección, Jefes de Departamentos y Servicios tendrán que
promover, en todo el ámbito hospitalario. En sexto lugar, se refiere al “compromiso” de
los dirigentes, que dando ejemplo, tendrán que esforzarse por mostrar acciones
24
concretas y comprometidas con el cambio, ya que tendrán que lograr que se sume el
resto del personal del Hospital.
Como séptimo “facilitador” se cita a la “complicidad”, deseando representar la idea de

que el cambio “no se hace – para – sino que se realiza – con - los miembros de la
organización que tienen que respaldar la iniciativa”.
Por último, el octavo facilitador se denomina “colaboración”, y afirma Morcillo, la

propuesta debe ser ilusionante para que desarrolle en los empleados el gusto por el
esfuerzo y un espíritu de alto rendimiento.
En cuanto a las “barreras” que pueden presentarse, se destacan las siguientes: “Refutar
los nuevos patrones de comportamiento”. Morcillo dice al respecto que estos patrones
podrán desestructurar la conducta y la forma de ser de las personas. Luego, como
segunda “barrera”, menciona la “ruptura de uso”, refiriéndose a que el cambio propuesto
podrá afectar a los procesos de aprendizaje y otras estructuras de la organización.
Como tercer aspecto, cita la “rivalidad”, señalando a aquellos grupos de poder, afectados
por el cambio, que no querrán perder sus ventajas o privilegios anteriores, y que
además, pueden transformarse en contraculturas. Otro aspecto, quizás de especial
importancia es el no asignar los recursos indispensables al nuevo modelo propuesto.
Cabe destacar el concepto de “red de colaboración”, ya que en muchos casos se

observan en empresas....
....que no saben dar el lugar, incluir, involucrar a aquellas personas que desde
diferentes lugares de trabajo, constituyen una red propensa a colaborar
significativamente por los cambios, porque rechazan la situación negativa o los
actores actuales, porque desean el progreso, porque están adecuadamente
calificados y capacitados, o porque no aceptan la persistencia de las crisis
recurrentes....
Finalmente, y también coincidentemente con los expertos ya comentados, pueden

mencionarse los estudios realizados en más de doscientas empresas, por Kotter y
Heskett 15), Investigadores de la Escuela de Administración de Harvard, que trataban de
diferenciar dos factores de éxito de las culturas organizacionales”, y los porqué, en
algunas empresas, se posibilitaban lograr cambios, más que en otras. Así, determinaron
dos niveles claramente diferenciados, uno visible y otro invisible. En el primero, se
ubicaban los “estilos y patrones de conducta de los empleados”. En el segundo nivel, el
invisible, estaban los “valores compartidos y los supuestos que se sostienen desde largo
tiempo atrás. Estos últimos, son los más difíciles de cambiar.
Entre sus conclusiones, los autores afirman que la cultura puede tener “un impacto
significativo en el desempeño económico de la empresa a largo plazo”. Luego, en cuarto
lugar, se cita en la obra ya referida, que “...sí, se puede lograr que las culturas
corporativas, aunque sean difíciles de cambiar, refuercen más el desempeño”.
Indudablemente, estos son temas realmente decisivos a estudiar e investigar
25
detalladamente, ante la diversidad de instituciones y modelos de dirección en los
Hospitales de América Latina. Los aspectos normalmente abordados en el estudio de la
Cultura Organizacional, tendrán relación con las siguientes dimensiones:
1) Ritos y Ceremonias:
Son actividades relativamente formales, que permiten

fortalecer valores esenciales para la organización, y
resaltar las acciones de departamentos hospitalarios o
personas que con su proceder, representan ejemplos para
la organización y que habrá que imitar, entre ellos:
a) Reuniones en el Aula Magna y exposición de Trabajos

Científicos, presentados por sus autores.
b) Formación de Mandos Medios, Docentes e
Investigadores.
c) Reuniones de Capacitación Específica de la Alta
Dirección.
d) Ceremonias de Entrega de Premios y
Reconocimientos Anuales al Personal destacado.
e) ReFÓRMULASción o creación de nuevos equipos
técnicos.
f) Cenas Aniversarios, reuniones mensuales y otras
celebraciones, tendientes a fortalecer lazos y el
compromiso con la Institución.
2) Historias Institucionales:
Son los relatos de hechos destacados del Hospital, que lo

caracterizan y distinguen por sobre el resto de los otros
hospitales, y que deben entusiasmar y ser transmitidos a
las nuevas generaciones, como también, a los nuevos
profesionales y empleados.Promueven el reconocimiento
de aquellas personas destacadas, los Héroes del Hospital,
los antiguos Científicos, y los que constituyen modelos o
ideales a seguir.
3) Símbolos:
Representan profundos valores a través de cuadros, distintivos, banderas, logos de cada

departamento, que identifican y posibilitan el reconocimiento del paciente, los
profesionales en general y la Comunidad.
4. Lenguaje:
Está constituido por lemas, refranes, o palabras claves que identifican conductas,
objetivos, características diferentes y representativas del Hospital.
26
B.6. Opinión de profesionales y empleados
En todo planeamiento y análisis de la organización, constituye un aspecto esencial

conocer cuál es la opinión del personal, ya sean profesionales, técnicos o empleados.
Resulta decisivo, porque si se considera que las organizaciones deben de cambiar de
paradigma, y “enfocarse a la atención del paciente”, pues, existiría antes un Modelo
condicionante.... que estará representado por “concentrarse y demostrar que lo más
importante en el Hospital es el personal.”
Para ello, debe conocerse con profundidad y veracidad, la opinión que tiene el personal
de su situación en la organización. Al respecto, surgen en primera instancia cuatro
aspectos claves; primero, cuál es el nivel de participación que tiene en ella; segundo,
qué motivación los empuja; tercero, qué ocurre con los Programas de Capacitación; y
cuarto, qué se hace institucionalmente, en cuanto a “servicios” al personal.
En cuanto a los niveles de participación, hoy generalmente se reduce a un simple

intercambio de información entre la “Alta Dirección” y profesionales, en la búsqueda de
algún consenso, para facilitar el cumplimiento de los objetivos del Hospital.
Normalmente, existe un poder informal que ejerce el médico, fundamentado por el

sentido profesional y la necesidad de tomar decisiones para con los pacientes. El resto
de las actividades y decisiones, sólo son adoptadas por el Director, o en lo mejor de los
casos, por un Equipo de Dirección.
Así, afirma Jaime Varo,
“…las configuraciones de poder en el Hospital, ha conducido en la

mayoría de los hospitales a un progresivo languidecer de la actividad de
las comisiones clínicas, debido a su escasa efectividad; a un escaso
desarrollo de las comisiones de enfermería, prácticamente inexistentes
en el panorama hospitalario actual; y a una implicación cada vez menor
de los trabajadores hospitalarios en sus tareas, dada la escasa
responsabilidad, autodirección y autocontrol que se les ha permitido
asumir...”. 16)
En este estado de situación, se buscó provocar mejoras mediante la Dirección por

Objetivos (DPO), ya que en general, posibilitaba:
1) Definir áreas de responsabilidad de directivos y establecer sus objetivos.

2) Determinar metas cuantificables, acordadas entre Directivos y Jefes de
Departamentos.
3) Asignar los recursos y establecer cronogramas de actividades.
4) Seguimiento, evaluación y control.
27
Si bien, era un proyecto que permitía salir de la inercia imperante, recibió fuertes
críticas, ya que promovía el individualismo, el interés económico y no siempre producía
motivación del personal.
Otro aporte significativo en su momento, fue el realizado por Ouchi 17), que mediante
su reconocido Trabajo de Investigación, le posibilitó enunciar la “Teoría Z”, que en
síntesis, trataba de igualar la “preocupación por la producción de la Teoría X”, y el
“Interés por la persona de la Teoría Y”.
Según los supuestos de la Teoría Z, también citados por J. Varo, y que es conveniente
recordar, son los siguientes:
1) La confianza. Fundamentada en un clima moral en toda la empresa.

2) La sutileza del pensamiento, la inteligencia.
3) La equidad. Probablemente la forma más humana de justicia, a la cual suaviza
adecuándola a la realidad.
4) El clima de trabajo comunitario. Se ha sugerido que los trabajadores encuentren
a través del trabajo en equipo la sensación de pertenencia al mismo.
5) La lealtad recíproca. La empresa debe la misma fidelidad a sus empleados que
éstos a ella.
6) La mejora continua. Incluso lo que hoy se hace bien puede mejorarse.
7) El empleo a largo plazo.
8) La participación de los trabajadores en la toma de decisiones.
9) Los sistemas lentos de promoción.
10)La participación en la cultura y valores de la empresa.
Estos criterios condicionan el modelo de gestión, y da origen a las siguientes

peculiaridades de las Empresas Z:
1) Formación de todos los empleados.

2) Existencia de un Plan de Capacitación constante e integral.
3) Política encaminada a disminuir la rotación del personal.
4) Grupos de trabajo.
5) Sistema de decisión consultivo.
6) Interés de la Dirección por los trabajadores.
7) Adopción de un proceso más lento para evaluar y promocionar al personal.
8) Sistema de comunicación abiertos.
9) Total congruencia de las políticas y los objetivos definidos por la empresa.
28
Hasta aquí se han señalado numerosos aspectos que han configurado los diversos
modelos de dirección, y que en forma parcial, han caracterizado la participación del
personal en el Hospital. Así también, muchas de estas dimensiones no fueron
contempladas en ciertos establecimientos de salud.
En su importante tratado sobre Calidad Estratégica, Jaime Varo, promueve, hace tiempo
ya, claras ideas sobre participación, que indudablemente, contribuirán a optimizar la
relación profesional-hospital, si se observaran y practicaran. Así, por ejemplo, cita la
opinión de Sashkin 18), que afirma que la participación podría materializarse en las
siguientes figuras: a) en el establecimiento de metas; b) en la toma de decisiones; c) en
la solución de problemas; y d) en el desarrollo e implantación de cambios.
En el primer caso, significa involucrar a los trabajadores, los mandos medios y los
grupos, “…en mayor o menor medida, en la determinación de las metas que han de
alcanzar al desempeñar sus tareas o en cuanto al resultado de su trabajo…”, es decir,
establecer qué cantidad y calidad de prestaciones estarán obligados a desarrollar, por
día, por mes y al año.
Edgard Schein 19), uno de los más reconocidos y prestigiosos investigadores sobre el
comportamiento de las organizaciones, afirmaba: “…los trabajadores, mandos
intermedios y subordinados, generalmente aceptan una cuantas reglas formales
impuestas, en muchas ocasiones, por ellos mismos…”
En cuanto al segundo aspecto, la toma de decisiones, será el resultado de un

intercambio de opiniones y fundamentos, referidos a diversas alternativas y a la
resolución por consenso.
En todas estas consideraciones, es imprescindible aclarar, no pueden prevalecer

consensos tomados desde diversas posturas políticas o ideológicas; debe prevalecer el
criterio profesional y ético por sobre ellas.
En un tercer aspecto, y para la toma de decisiones, resulta imprescindible involucrar al

empleado, en dar respuesta adecuada al/los problemas planteados, y en lograr las
metodologías más convenientes para asegurar la producción.
Al respecto, Vroom afirma: “…parece ser que la participación en la solución de

problemas conduce a un mejor clima y efectividad en la organización…”
En cuanto a los procesos de cambio, constituyen éste un tema clave en los últimos
tiempos, pues, todo profesional tiene el compromiso de encabezar propuestas de
cambio.
Sólo basta observar alrededor, o en las instituciones hospitalarias provinciales, para

comprender la realidad e importancia de esta idea.
29
Todos, indefectiblemente, deben ser “agentes de cambio”.
Son numerosos los trabajos de investigación que ponen en evidencia la necesidad de

lograr una alta participación del personal en los proyectos de cambio, como también,
reconocer que estos, contribuirán en mayor medida aún, si se tiene en cuenta, las
normales “resistencias al cambio” que se producen en las instituciones”, cuando se
intenta modificar el status cuo vigente.
Quintanilla es contundente,
“…la participación en el cambio es la forma más auténtica, completa y compleja

de implantar la participación en la empresa…”
Surgen aquí, en cuanto a la participación del personal, serios interrogantes, que

orientarán diversos estudios y necesarios trabajos de investigación. A ellos, habrá que
incluir ¡qué ocurre con la motivación del personal?...
En cuanto a la Motivación del Personal, Varo resalta:
“…La necesidad de las organizaciones de delegar atribuciones y

responsabilidades para resolver los problemas y el aumento de las exigencias de
autonomía, desarrollo personal y autorrealización por parte de los trabajadores
confieren a la motivación una relevancia cada vez mayor en las empresas. En este
contexto, la motivación deja de ser un mecanismo psicológico de manipulación y
se convierte en un procesos científico de adecuación de las estructuras y
procesos empresariales a los deseos y expectativas de los miembros de la
empresa…”
Estos párrafos, citados por Varo, son una clara advertencia, para que los directivos
utilicen positivamente el tiempo, contemplando estas dimensiones.
Así, puede percibirse la importancia de considerar, qué ocurre en cuanto a las

motivaciones del personal, más aún, si se tiene en cuenta que existen diversas
necesidades humanas que son fuertemente motivadoras, desde las necesidades
fisiológicas, muy estudiadas por la psicología, cómo también las necesidades de logro,
de autorrealización, de poder y de competencia.
La administración hospitalaria de las últimas décadas ha considerado la conocida

“Teoría de Maslow”, el “Modelo de higiene – crecimiento, la Teoría dual de Herzberg y la
“Teoría de las Expectativas”, FÓRMULASda por Vroom.
Las dimensiones, que habrá que reconsiderar en próximos estudios para conocer la
situación actual en las motivaciones del personal, serían, según Herzberg, las que
figuran a continuación:
30
1) Reconocimiento: Indudablemente, la falta de reconocimiento, es
claramente motivo de insatisfacción, individual o colectivo del personal.
2) Logro: es el éxito en el trabajo o bien, los fracasos.
3) Posibilidad de desarrollo personal.
4) Promoción.
5) Salario.
6) Relaciones interpersonales.
7) Capacidad directiva de los jefes: La competencia o incompetencia de los
mandos, tanto para desempeñar su función como para resolver problemas
que afectan a las tareas del trabajador, puede ser fuete de satisfacción o
insatisfacción.
8) Responsabilidad. El aspecto negativo incluye la excesiva, insuficiente o
inadecuada responsabilidad.
9) Políticas, normas y procedimientos de gestión de la empresa. La
satisfacción o insatisfacción está generada por la política general y de
personal, las normas y procedimientos que favorecen o no la ejecución del
trabajo.
10) Condiciones de trabajo. Comprende las condiciones ambientales o del
entorno del trabajo.
11) Trabajo en sí mismo: Interviene cuando la tarea que se realiza es causa de
satisfacción o insatisfacción.
12) Vida privada: Abarca cualquier aspecto que afecte la vida privada y genere
sentimientos de insatisfacción.
13) Status.
14) Seguridad en el trabajo: Se incluye cualquier signo objetivo que dé lugar a
sentimientos de seguridad o inseguridad en el empleo.
Independientemente de considerar válidos o no los estudios de Herzberg, y aceptarlos o

rechazarlos, es indudable que estas dimensiones influyen hoy en la motivación y
conducta de las personas en un Hospital, y necesariamente, tienen que ser analizadas.
Luego, en cuanto a la “Teoría de las Expectativas” de Vroom 20), muy respetada en

ámbitos empresariales, posibilita analizar variables relacionadas a los procesos sobre el
esfuerzo, la dirección y el cambio de comportamiento, explica Jaime Varo.
Sobre ella resalta el concepto de resultado y se pondera el concepto de considerar al

resultado como “la consecuencia del trabajo de una persona…” y que este trabajo,
puede tener un primer nivel, entendiendo por tal, el producto que se obtiene, medido
en cantidad y calidad. En segunda instancia, los resultados de segundo nivel son las
recompensas o penalizaciones que el trabajo recibe como consecuencia de haber
alcanzado un nivel concreto de ejecución o por realizar las actividades propias de su
puesto de trabajo. Se clasifican en resultados intrínsecos, que son administrados por
31
el propio trabajador, y se relacionan con el éxito, responsabilidad, trabajo en sí mismo,
promoción y reconocimiento.
Por otro lado, los resultados extrínsecos, que son los administrados por la empresa.
“…provienen de los factores del entorno del trabajo, de los factores de higiene: política
y normas, capacidad de los jefes, relaciones.
Otro aspecto que resulta elemental en la formalidad del planeamiento, es el desarrollo y

evaluación de los Programas de Capacitación, cómo también, estimular, autorizar,
asegurar, reconocer y valorar la actualización y formación del personal en
ámbitos universitarios.
Finalmente, debe destacarse que la institución proporciona o puede proporcionar

“servicios” a su personal, entre ellos, actividades de esparcimiento, talleres de reflexión
y autoayuda, apoyo psicológico y otras actividades que contribuyen al bienestar físico y
espiritual del personal y de sus familias.
De igual forma, contribuyen al bienestar, el rápido acceso a cajeros automáticos

bancarios, jardines maternales, bibliotecas actualizadas, redes de computación,
publicaciones, el otorgamiento de becas, viajes a congresos y otras actividades
académicas, y otros beneficios, que en realidad, muestran la preocupación de la
Dirección por apoyar a su personal. Todos los aspectos señalados deben ser
orientadores para explorar y conocer las percepciones, sentimientos y opiniones del
personal para con su Institución. Resultan decisivos, si se quiere planificar el hospital
con sentido realista, pensamiento estratégico y una nueva visión de futuro Institucional.
32
C CONCLUSIONES DEL MÓDULO II
En este Segundo Módulo se han presentado definiciones claves en cuanto al

Planeamiento se refiere, considerándose aquellas que se destacan por su claridad, en un
ámbito muy diverso como son estas acciones de planificar, desarrollar, evaluar.
Así también, se han presentado las etapas más reconocidas en el Planeamiento, y que
con un sentido práctico, agrupan ciertas actividades relacionadas, dándoles una
secuencia y una orientación accesible y sencilla de aplicar en los Trabajos de Equipo. De
esta forma, se comienza con la Primera Etapa, el análisis del contexto, que incluye el
análisis interno del Hospital, y que permitirán comprender las circunstancias y hechos
objetivos que podrán afectar o favorecer el desarrollo de las actividades hospitalarias.
Al respecto, deben resaltarse el análisis de la cultura organizacional y la opinión de

profesionales, ya que conocerlas, facilitarán las decisiones e integración de esfuerzos
para iniciar con mayores probabilidades de éxito, las estrategias de cambio. Finalmente,
se incluyen dimensiones e indicadores relevantes para conocer la situación y resultados
de las acciones desarrolladas anteriormente en el Hospital, como también en Áreas
Programáticas y Centros de Salud.
EVALUACIÓN.
Estimado Cursante:
Mediante las respuestas de las Preguntas Nro. 4, 5 y 6 del trabajo práctico, Ud. podrá
autoevaluarse y diferenciar los dos tipos de análisis, primero el Contexto. El segundo,
el imprescindible Análisis Interno del Hospital o Institución, que le posibilitarán
diseñar posteriormente, las estrategias, y los planes operativos con mayor realidad.
Todos estos aspectos se integran en el Módulo III.
33
TRABAJO PRÁCTICO - MÓDULO II
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO – ETAPAS INICIALES.
1. Cómo entiende Ud. las diferencias entre niveles de planeamiento. ¿Puede dar un
ejemplo?
2. ¿Qué opinión le merece los ocho puntos de Kotter? ¿Qué otros puntos agregaría?
¿Pueden ser aplicables al Hospital?
3. De acuerdo con los conceptos y gráfico presentados, ¿Cuáles son las Etapas sugeridas
de todo Planeamiento Estratégico? ¿En su opinión, cuáles son los aspectos distintivos
de cada una?
4. Ud. ha desarrollado un Análisis del Contexto? ¿Qué experiencias extrajo al respecto?

¿Cuáles son a su juicio, las cinco dimensiones más importantes?. Dé sus
fundamentos.
5. Con respecto al Análisis Interno del Hospital. ¿Por qué dimensiones comenzaría Ud.
el análisis? Exprese sus fundamentos. ¿En su Hospital, qué aspectos se han realizado
hasta estos momentos?
6. Referente al Análisis Interno, ¿qué otros aspectos incluiría?
Nota: En general, son preguntas de opinión, utilice el espacio que considere

conveniente.
34
ANEXO I - SÍNTESIS DE INDICADORES HOSPITALARIOS BÁSICOS
INDICADORES DE PROCESOS DE INTERNACIÓN Y

AMBULATORIOS
DEFINICIONES GENERALES
MONITOREO: Es la actividad de evaluación de una organización que asegura el

conocimiento de la utilización de los recursos y que podrá facilitar una mayor eficiencia,
para cumplir así los objetivos prefijados. Es una herramienta indispensable de la
Gestión, la Administración Hospitalaria y Gestión de la Calidad de una organización.
INDICADOR: Es una expresión matemática, que cuantifica el estado de la característica o

un hecho que se quiere controlar.
Los resultados pueden ser expresados en números y porcentajes, que están referidas a
períodos de tiempos determinados.
INDICADOR DE GESTIÓN: Es la expresión cuantitativa del comportamiento o

desempeño de una unidad o departamento, cuya magnitud al ser comparado con algún
nivel de referencia podrá señalar una desviación sobre la cual se deberán tomar
acciones correctivas o preventivas según el caso.
La expresión cuantitativa de un Indicador de Gestión permite analizar como está

administrada una unidad (servicio – departamento) de un Hospital, la utilización de
recursos (eficiencia), cumpliendo con un programa (efectividad).
ESTÁNDAR: Representa el modelo a donde se quiere llegar, es un valor alcanzable si se

realizan bien las actividades.
Debe tratar de elaborarse y mantenerlo actualizado.
El desvío de los estándares no debe ser responsabilidad de los operarios o una meta a
superar.
PROCESO DE ATENCIÓN MEDICA: Serie de hechos, articulados donde uno de ellos es

un fin o terminación del anterior, y una condición necesaria para el que sigue, durante el
proceso mismo.
35
ANÁLISIS DE INDICADORES EN EL PROCESO DE ATENCIÓN DE PACIENTES

AMBULATORIOS
1. CANTIDAD DE ITEMS AMBULATORIOS

CONCEPTO
Cantidad absoluta de Ítem Ambulatorios consumidos en un período determinado.
INCLUSIONES
Medicamentos, Consultas, Practicas e Intervenciones realizadas en el ámbito del
Hospital, o Departamento, Servicio o Centro de Salud.
DIMENSIONES
Por Hospital, por Departamento o por Servicio, o Centro de Salud, por Períodos a
determinar.
RESULTADO
Valores absolutos o porcentuales.
UTILIDAD
Permite conocer el total de Ítem consumidos en, o con motivo del acto medico de la
consulta ambulatoria en el ámbito del Hospital.
Los Ítem son los comprendidos en las Inclusiones: Medicamentos, Consultas, Practicas
(Laboratorio, Anatomía Patológica, Imágenes, etc.), Intervenciones Quirúrgicas;
Prácticas efectuadas en forma ambulatoria, en el área del Hospital.
El seguimiento en el tiempo, expresados de manera porcentual, da una idea del

comportamiento de diferentes Ítem como resultado de un acto médico ambulatorio,
analizar la conducta prescriptiva de medicamentos, el uso de tecnología para
diagnostico, etc., dando una visión global de la manera en que se efectúa trabajo medico,
en cuanto al consumo de estos recursos; es una valoración cuantitativa del acto médico.
Las Dimensiones permiten diferentes aperturas o niveles de discriminación, lo que
permite ampliar el análisis.
2. VALORACIÓN DE ITEMS AMBULATORIOS

CONCEPTO
Valorización absoluta de Ítem Ambulatorios consumidos en un período determinado
INCLUSIONES
Valorización de consumos en Medicamentos, Consultas, Practicas, Intervenciones, en
relación a la actividad ambulatoria. La lectura se efectúa a través de una Tabla de valores
unificadas de contratos. Los Medicamentos se actualizan por valores vigentes al
momento de la prestación.
El resto de los valores de los otros Ítem (honorarios y gastos), solo se modifican frente a
36
cambios en el Nomenclador Nacional.
EXCLUSIONES
Tablas de contratos particulares por Empresas, o contratos especiales (módulos, etc.)
DIMENSIONES
Por Hospitales, por Departamentos o por Servicios, por Períodos a determinar.
RESULTADO
Valores absolutos o porcentuales
UTILIDAD
A través de la valorización de estos consumos de Ítem, se puede asignar un valor al acto
médico, conociéndose de esta manera la composición del Gasto Médico de los procesos
ambulatorio.
Las aperturas por Servicios, permite analizar el comportamiento del Gasto Medico
Ambulatorio, en los Períodos determinados, evidenciando un aspecto más de la actividad.
3. TASA DE CONSUMOS DE ITEMS AMBULATORIOS EN RELACIÓN A CONSULTAS

CONCEPTO
Relaciona la cantidad Ítem consumidos con número de Consultas Ambulatorias
INCLUSIONES
Medicamentos, Practicas, Intervenciones Ambulatorias.
FÓRMULAS/S
Cantidad de Ítem consumidos Ambulatorio
Cantidad Total de Consumo Ambulatorio
Cantidad de Medicamentos
Cant. Total de Consumo Amb.
Cantidad de Practicas Ambulatorias
Cant. Total de Consumo Ambulatorios
Cantidad de Intervenciones Ambulatorias
Cantidad Total de Consumo Ambulatorio
RESULTADO
Los insumos ambulatorios consumidos en relación con Consultas Ambulatorias, en un
período determinado.
UTILIDAD
Las diferentes aperturas que permiten cada uno de los Ítem: Medicamentos ( vacunas,
antibióticos, etc.), Prácticas (de laboratorio, imágenes, etc.), permiten analizar la manera
de conducir una consulta, en cuanto a los consumos de recursos aplicados a la resolución
de la misma.
37
Los condicionantes de esta tasa pueden variar por hábito prescriptivo del profesional, o
por demanda de la población, evidenciable cuando se hace el análisis por Empresas o por
Grupos Etarios. Por lo tanto, el análisis puede ampliarse al comportamiento que existe
por Empresas, Servicios, relacionarlos a su vez con tipo de consultas (programadas, de
urgencia), por edad, sexo, etc.
4. GASTO PROMEDIO DE ITEMS AMBULATORIOS RELACIONADOS A CONSULTAS
CONCEPTO
Relaciona el Gasto Ambulatorio de los Ítem con cantidad de consultas.
INCLUSIONES
Medicamentos, Prácticas, Intervenciones.
DIMENSIONES
FÓRMULAS
Valorización Ítem Ambulatorios (Medición de Practicas)
Cantidad de Consultas Ambulatorias
RESULTADO
Representan los Gastos de Medicamentos, Prácticas, e Intervenciones por Consultas
Ambulatorias.
UTILIDAD
Conocer el comportamiento de las variables producidas en cuanto a Gastos Ambulatorios
en Prácticas, medicamentos y otros insumos hospitalarios.
5. CANTIDAD DE CONSULTAS AMBULATORIAS POR EDAD, SEXO, TIPO DE

CONSULTAS Y HORARIOS
CONCEPTO
Son cantidades absolutas de Consultas Ambulatorias de acuerdo a Edad, Sexo, Tipo de
Consulta, por ejemplo, programada o espontánea, y Bandas Horarias.
INCLUSIONES
Total de Consultas Ambulatorias clasificadas por Edad, Sexo, Horarios y Tipos de Consultas
DIMENSIONES
38
FÓRMULASS
Total de Consultas Ambulatorias por Edad

Total de Consultas por Consultas Ambulatorias
Total de Consultas Amb. por Sexo

Total de Consultas por Consultas Ambulatorias.
Total de Tipo de Consultas (programadas, urgencias, etc)

Total de Consultas Ambulatorias
RESULTADO
Valor/es absoluto/s o porcentual/es
UTILIDAD
Muestra en los diferentes conceptos (edad, sexo, etc.) su incidencia y comportamiento
con referencia al total de Consultas Ambulatorias. Es otra manera de caracterizar la
demanda.
Permite un análisis del comportamiento en cada caso, a fin de ajustar y conducir los
recursos de manera adecuada a la demanda.
6. PORCENTAJE DE CONSULTAS EN EL SERVICIO DE GUARDIA

CONCEPTO
Son los porcentuales de Consultas de Guardia, con referencia a Consultas Ambulatorias.
INCLUSIONES
Total de Consultas de Guardia o Primeros Auxilios, y todas las Especialidades, que
participen de el Servicio de Guardia y Consultas Ambulatorias.
DIMENSIONES
Por Hospitales, o correspondientes a cada Departamento o por Servicios, por Períodos de
tiempo a determinar
FÓRMULASS
Total de Consultas en Guardia en un período
Total de Consultas Ambulatorias en un período
RESULTADO
Valor/es absoluto/s o porcentual/es
UTILIDAD
Mide el peso de las consultas de emergencias, en el conjunto total de atenciones
ambulatorias.
39
Analizarlas por Servicios, Empresas, permite conocer el comportamiento en cada caso, a
fin de ajustar y conducir los recursos de manera adecuada a la demanda.
7. PROMEDIO DIARIO DE CONSULTAS AMBULATORIAS

CONCEPTO
Son cantidades promedios de Consultas Ambulatorias, en un período determinado.
INCLUSIONES
Total de Consultas Ambulatorias incluyendo el total de ellas de acuerdo a Edad, Sexo,
Horarios y Tipos de Consultas
FÓRMULASS
Total de Consultas Ambulatorias de un período
Total de Días de un período
RESULTADO
Valor/es promedios
UTILIDAD
Muestra la potencialidad del Hospital para dar satisfacción a la demanda de consultas
externas.
El conocimiento por Hospital, Departamento o Servicios, permite un análisis del

comportamiento en cada caso, a fin de ajustar y conducir los recursos de manera
adecuada a la demanda.
8. RAZÓN DE CONSULTAS EXTERNAS - EGRESOS

CONCEPTO
Esta relación mide la capacidad de la institución de resolver las demandas, sin
necesidad de recurrir a la internación, en un período determinado.
INCLUSIONES
Total de Consultas Ambulatorias, incluyendo total de ellas de acuerdo a Edad, Sexo,
Horarios y Tipos de Consultas, relacionándolas con el Total de Egresos producidos en
igual período o lapso de tiempo
FÓRMULASS
Total de Consultas Ambulatorias de un período
Total de Egresos de igual período
RESULTADO
Valor/es absolutos o porcentuales.
40
UTILIDAD
Muestra la potencialidad del establecimiento para dar satisfacción a la demanda de
consultas externas, sin necesidad de recurrir a una internación.
ANÁLISIS DE INDICADORES EN EL PROCESO DE ATENCIÓN DE PACIENTES

INTERNADOS
1. CANTIDAD DE EGRESOS
CONCEPTO
Cantidad absoluta de Egresos de todas las áreas de Internación que se han
producido en un período determinado
INCLUSIONES
Incluye todos los Egresos producidos en un período determinado, comprendiendo
todas las áreas de internación, de todos los servicios de la Institución.
DIMENSIONES
Por Empresas, por Hospital, Departamentos, Servicios, por Pabellones, por
Diagnósticos, Patologías, Tipo de Internaciones, por Períodos a determinar.
RESULTADO
UTILIDAD
Permite conocer la cantidad (absoluta o porcentual) de Egresos producidas desde todos
los sectores de internación del Hospital.
La discriminación por Pabellones, da una idea del movimiento en cada uno de ellos; el
análisis por Empresa permite conocer el movimiento que generan las mismas en las
derivaciones que se hacen al Hospital.
Las aperturas que se efectúan por servicios, caracterizan la actividad de internación de

los mismos. Permite conocer las variaciones estacionales, cuando se consideran
períodos comparativos.
Otras opciones: por Edad, Sexo, Diagnósticos, Patologías, Tipo de Internaciones, etc. Por
Departamentos, permite analizar el tipo de Egresos, según sean estos Clínicos o
Quirúrgicos.
2. CANTIDAD DE DÍAS DE PENSIÓN

CONCEPTO
Cantidad absoluta de Días de Pensión producidos en un período determinado.
41
INCLUSIONES
Incluye todos los Días de Pensión de las diferentes áreas de internación producidos
en un período determinado
DIMENSIONES
Diagnósticos, Patologías, Tipo de Internaciones, Períodos a determinar
RESULTADO
UTILIDAD
Permite conocer la cantidad absoluta o porcentual de Días de Pensión consumidos en los
sectores de internación del Hospital.
La discriminación por Pabellones, da una idea del movimiento de cada uno de ellos; el
análisis por Empresa permite conocer el movimiento que generan las mismas en las
derivaciones que se hacen al Hospital, y la utilización que se hacen de diferentes
sectores de internación.
3. PROMEDIOS DE DÍAS DE ESTADA
CONCEPTO
Es el promedio de Días de Estada relacionado con el total de Egresos de un período
determinado
INCLUSIONES
Incluye todos los Egresos y Días de Pensión de las diferentes áreas de internación
producidos en un período determinado. Pueden o no incluir Hospital de Día. Se
aconseja excluir los Días de Pensión del Hospital de Día, con el objeto de ser más
especifico en el análisis de los resultados.
EXCLUSIONES
No incluye pacientes NO egresados en el período de análisis
DIMENSIONES
Por Empresas, por Departamentos, Servicios, por Pabellones, por Diagnósticos,
Patologías, Tipo de Internaciones, Períodos a determinar
FÓRMULAS
Total de Días de Estada
Total de Egresos
42
RESULTADO
Valores promedios
UTILIDAD
Es un indicador demostrativo de la conducta frente a una internación, que puede
complementarse al relacionarlo con Departamentos (diferencias de promedios entre
casos Clínicos y Quirúrgicos), Servicios, Diagnósticos/Patologías (diferencias según
Patologías), por Empresas (diferencias de promedios estadías entre pacientes de obras
sociales y ART).
4. CANTIDAD DE INTEM DE INTERNACIÓN
CONCEPTO
Brinda información cuantificada de los Ítem (Medicamentos, Prácticas, Consultas,
Pensión, Intervenciones) consumidos en Internación.
INCLUSIONES
Incluye todos los Ítem de internación, de diferentes áreas afectadas a la internación,
producidos en un período determinado
DIMENSIONES
Por Empresas, por Hospital, Departamentos, Practicas, Servicios, por Pabellones, por
Diagnósticos, Patologías, Tipo de Internaciones, Períodos a determinar
RESULTADO
Valores absolutos de Ítem facturables en Internación
UTILIDAD
Es un indicador demostrativo de la conducta frente a una internación, de acuerdo a los
consumos de recursos hecho durante la Internación.
Puede realizarse aperturas por diferentes Dimensiones (Empresas, Patologías,

Departamentos, Servicios, etc.). Se pueden obtener datos de consumos promedios por
egresos.
FÓRMULAS
Cantidad de Ítem (Medicamentos, Practicas, etc.) de números Egreso/s
Total de Egresos del Período
5. CANTIDAD DE INTEM DE INTERNACIÓN

CONCEPTO
Brinda información valorizada de Medicamentos, Prácticas, Consultas, Pensión,
Intervenciones, consumidos en Internación.
INCLUSIONES
43
Incluye todos los Ítem de internación, de diferentes áreas afectadas a la internación,
producidos en un período determinado
DIMENSIONES
Por Empresas, por Departamentos, Practicas, Servicios, por Pabellones, por Diagnósticos,
Patologías, Tipo de Internaciones, Períodos a determinar
RESULTADO
Valores absolutos de Ítem facturables
UTILIDAD
Es un indicador demostrativo de la conducta frente a una internación referenciada a una
tabla e valores unificada para todas empresas. Da una significación de la composición del
Gasto Medico generado en cada Egreso, pudiendo efectuarse discriminaciones por
diferentes Dimensiones (Empresas, Patologías, Departamentos, Servicios, etc.).
Es un dato del real valor del Gasto Promedio por Egreso.
FÓRMULAS
Valorización de Dimensiones (Medicamentos) de número de Egreso/s

6. EGRESOS POR DIAGNOSTICO O PATOLOGÍA

CONCEPTO
Brinda información de todos los Diagnósticos y Patologías, según ICD 10, de los
Egresos.
INCLUSIONES
Incluye todos los Egresos de internación, en diferentes áreas, producidos en un
período determinado, relacionados con Códigos de ICD 10. Puede o no considerarse
Hospital de Día
DIMENSIONES
Por Empresas, por Hospital, Departamentos, Servicios, por Pabellones, por Períodos
a determinar. Pueden considerarse unidades de consumos o gastos generados por
Diagnóstico o Patologías.
RESULTADO
Valores absolutos y porcentuales de Diagnósticos y Patologías
FUENTE DE DATOS
Base Central de Datos. Tabla de Códigos de ICD 10
44
FÓRMULAS
Valorización Total de Egresos por Diagnóstico / Patología

UTILIDAD
Al relacionar el Gasto Medico por Diagnóstico / Patología con la valorización de los
Egresos, da una idea de la inversión promedio necesaria para el diagnostico y
tratamiento de ese cuadro. Otras relaciones de utilidad dependen de las referencias o
aperturas por las diferentes Dimensiones.
7. PRÁCTICAS POR EGRESO

CONCEPTO
Brinda información de todas las Prácticas (Laboratorio, Radiología, etc.) en relación
con los Egresos en un período determinado.
INCLUSIONES
Incluye todas las Prácticas de internación, en diferentes áreas, producidos en un
período determinado, relacionados con los Egresos
DIMENSIONES
Por Empresas, por Servicios, por Pabellones, por Patologías, por Períodos a
determinar. Pueden considerarse unidades consumidas o valores promedios.
FÓRMULAS
Cantidad total de Prácticas (según Dimensiones)
Cantidad Total de Egresos (según Dimensiones)
Cantidad Est. Radiológicos (según Dimensiones)

RESULTADO
Promedio de Prácticas solicitadas en Internación que se relacionan con los Egresos
producidos en un período determinado.
UTILIDAD
Los resultados orientan acerca de la aplicación de tecnología para la resolución de
Patologías, puede hacerse monitoreos comparativos por: Servicios, por Empresas, etc.
para resolver una misma Patología, durante una Internación en un período determinado.
8. VALORIZACIÓN DE LAS PRÁCTICAS POR EGRESO
CONCEPTO
Brinda información de los Gastos generados por todas las Prácticas (Laboratorios,
Radiología, etc.) en relación con los Egresos en un período determinado.
45
INCLUSIONES
Incluye todas las Prácticas de internación, en diferentes áreas, producidos en un
período determinado, valorizadas y relacionadas con los Egresos
DIMENSIONES
Por Empresas, por Hospital, Servicios, por Pabellones, por Patologías, por Períodos a
determinar. Pueden considerarse los valores promedios de las mismas y relacionarlo
con egresos..
FÓRMULAS/S
Valorización de Practicas (según Dimensiones)

Valorización Estudios Radiológicos (según Dimensiones)

Valorización Estudios Laboratorio (según Dimensiones)

RESULTADO
Promedio de Prácticas solicitadas en Internación que se relacionan con los Egresos
producidos en un período determinado.
UTILIDAD
Los resultados orientan acerca del Gasto por Egresos generados por las Prácticas
indicadas para la resolución de Patologías, puede hacerse monitoreos comparativos por:
Servicios, por Empresas, etc. para resolver una misma Patología, durante una
Internación en un período determinado.
9. MEDICAMENTOS POR EGRESOS

CONCEPTO
Brinda información de todos los Medicamentos (Antibióticos, Vacunas, Prótesis,
Materiales Descartables, etc.) relacionados con los Egresos.
INCLUSIONES
Incluye todas los Medicamentos indicados o prescriptos en Internación, en diferentes
áreas, en un período determinado, relacionados con los Egresos
DIMENSIONES
Patologías, por Tipo de Medicamentos, por Períodos a determinar
Pueden considerarse unidades consumidas o valores promedios, y de acuerdo a las

Dimensiones, en el primer caso –unidades consumidas-, orienta acerca de la
utilización de recursos terapéuticos para la resolución de los casos, y cuando se
consideran los Gastos de Medicamentos por Egresos, dimensiona la erogación
46
producida en promedio, para la resolución de cada alta producida, en diferentes
sectores de internación, por empresas, en un período de tiempo determinado
FÓRMULASS
Cantidad total de Medicamentos (a determinar )
Gasto Total de Medicamentos (a determinar )

RESULTADO
Promedio de Medicamentos prescriptos en Internación que se relacionan con los
Egresos producidos en un período determinado, y que gasto promedio que se efectuó en
este Ítem por cada Egreso, en un período de tiempo. Otras variables, en este sentido, es
hacerlo de acuerdo a las Dimensiones.
UTILIDAD
Los resultados orientan acerca del hábito prescriptivo para la resolución de Patologías,
puede hacerse comparativa por Hospitales, Departamentos, Servicios, por Empresas, etc.
para resolver una misma Patología, durante una Internación en un período determinado.
Se puede ponderar los gastos promedios de Medicamentos para la resolución de los
egresos.
10. DIAGNÓSTICOS O PATOLOGÍAS POR EGRESOS

CONCEPTO
Brinda información de cantidades absolutas o porcentuales de Diagnósticos / Patologías
por Egresos, en un período determinado.
INCLUSIONES
Incluye todas los Diagnósticos y Egresos, producidos en un período determinado.
DIMENSIONES
Por Empresas, por Hospitales, Departamentos, Servicios, por Pabellones, por Patologías,
por Tipo de Medicamentos, por Períodos a determinar.
FÓRMULAS
Cantidad total de x xx Diagnósticos / Patologías
RESULTADO
Relacionan los Diagnósticos con los Egresos producidos en un período determinado.
Otras variables, en este sentido, es hacerlo de acuerdo a las Dimensiones.
47
UTILIDAD
Los resultados orientan acerca de la patología asistida con mayor frecuencia. Sirve para
instrumentar programas de prevención, cuando se conocen estos datos.
Hay factores condicionantes como la edad, sexo, empresas, etc.
Permiten la orientación y el ordenamiento de los recursos disponibles, teniendo en

cuenta la demanda, atendiendo a los Diagnósticos / Patologías.
11. TASA QUIRÚRGICA

CONCEPTO
En un Indicador que denota la tendencia quirúrgica de las prestaciones que se
brindan.
INCLUSIONES
Incluye los Totales de las Intervenciones Quirúrgicas, Diagnosticas y Terapéuticas, y
Total Egresos, producidos en un período determinado. Se pueden considerar las
Intervenciones Quirúrgicas como Simples y Complejas
DIMENSIONES
Por Empresas, por Hospitales, Departamentos, Servicios, por Pabellones, por
Patologías, en Períodos a determinar.
FÓRMULAS
Cantidad total de Intervenciones Quirúrgicas de un período
Cantidad Total de Egresos (según Dimensiones) de un período
RESULTADO
Relacionan las prácticas quirúrgicas con los Egresos producidos en un período
determinado. Otras variables, en este sentido, es hacerlo de acuerdo a las Dimensiones.
UTILIDAD
Esta tasa orienta acerca de la tendencia intervencionista de la institución. Sirve para
instrumentar programas de orientación de los recursos, sobre todo en las áreas
quirúrgicas.
Hay factores condicionantes como la edad, sexo, empresas, etc. Permiten la prevención y
el ordenamiento de los recursos disponibles, teniendo en cuenta la demanda,
atendiendo a los Diagnósticos / Patologías.
12. TASA DE MORTALIDAD HOSPITALARIA

CONCEPTO
En un Indicador que denota el riesgo de muerte entre todos los pacientes egresados
por cualquier causa de una institución.
48
INCLUSIONES
Incluye todas las Defunciones durante un período, Total de Egresos, producidos en el
mismo período.
DIMENSIONES
Patologías, en Períodos a determinar.
FÓRMULAS
Total de Defunciones de un Período
Total de Egresos de ese período (según Dimensiones)
RESULTADO
Relacionan el riego de muerte con los Egresos producidos en un período determinado.
Otras variables, en este sentido, es hacerlo de acuerdo a las Dimensiones.
UTILIDAD
Este indicador está muy influido por la estructura de la población, la patología que se
trata y por cada servicio en particular. Este indicador es útil para reconducir los
recursos en caso que los índices estén por encima de los esperados, justificándose de
esta manera el hecho de poder incluirlos en las discusiones de los Comités de Historias
Clínicas, donde se pueden evaluar las concomitancias diagnosticas presuntivas con los
resultados finales.
49
ANEXO II EVALUACIÓN EPIDEMIOLÓGICA DE ÁREAS PROGRAMÁTICAS Y
CENTROS DE SALUD DEL PARTIDO DE .....
Se puede analizar cada Área Programática en general y cada Centro de Salud en

particular, “a través de un sistema protocolizado, modificado de Lavandez y Col., López
Alba y H. Palmer, que permite orientar una evaluación de la eficiencia total del área
programática y los centros de salud”. 12)
1. SOBRE LOS ASPECTOS GENERALES:
PUNTAJE OBTENIDO %
ASPECTOS A EVALUAR OPTIMO
A. LOCALIZACIÓN:
1.1 Se tiene definida el área programática ? 20
1.2 Se tiene identificada claramente las subareas 20
operativas o de riesgo/ infl. Y responsable?
1.3. Se conoce la localización de otros efectores de 10
salud del área ?
SUBTOTAL 50
B. POBLACIÓN:
1.4. Se incluyó este criterio para marcar el área ? 20 (1)
1.5. Se conoce la población desagregada por edades? 20 (1)
1.6. Se conoce la cobertura por otros sistemas? 10 (1)
1.7. Se conoce la población sin cobertura? 20
1.8. Se sabe cual es la población por riesgos? 20
1.9. Se tiene realizado el árbol poblacional? 10
1.10. Se sabe la que es cubierta por centros de salud? 20
SUBTOTAL 120
C. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS:
1.11. Están identificados los medios de 10
comunicación ?
1.12. Se conoce el Nro de Escuelas y de alumnos? 20
1.13. Se tiene indicadores por edad y sexo? 10
1.14. Se conoce el porcentaje de empleos? 10
1.15. Se conoce la tasa de desocupación? 10
1.16. Se conoce la Pobl. Econ. Activa? 10
1.17. Se ha identificado los medios de producción? 10
1.18. Se conoce el estado de saneamiento y medio 20
ambiente?
SUBTOTAL 100
NOTA: (1) se excluye a los Centros de Salud del referido indicador.
50
PUNTAJE OBTENIDO %
2. POLÍTICA SANITARIA:
2.1. Se tiene y conoce la política de salud de la 20
jurisdicción ?
2.2. Se tiene y conoce las misiones y funciones / 20
área?
2.3. Se tiene y conoce las normas programáticas de 20
su área o centro de salud?
2.4. Puede aplicarse estas normas generales 10
sanitarias?
2.5. Existen acuerdos programáticos con otros 10
efectores?
2.6. Existen programas por escrito? 10
2.7. Existe conocimiento de estos programas por 10
efectores hospitalarios?
SUBTOTAL 100
3. EQUIPO INTERDISCIPLINARIO
3.1. Cuenta el área programática con jefe? 20 (1)
3.2. El área cuenta con personal de carrera? 20 (1)
3.3. Se cuenta con:
1 Sanitarista o administrador de servicios 10 (1)
2 Epidemiólogo 10 (1)
3. Sociólogo 5 (1)
4. Antropólogo 5 (1)
5. Salubrista 5 (1)
6. Bioquímico 5 (1)
3.4. El jefe posee antecedentes en salud pública / 10 (1)
áreas afines?
3.5. Existe evaluación del personal? 10
3.6. Existe posibilidad de reasignación de personal? 10
3.7. Existe registro y categorías? 10
SUBTOTAL 120
51
4. REDES DE SERVICIOS
4.1. Existen estudios de accesibilidad Geog. / Econ. / 10
Cultural?
4.2. Se tienen identificados los establecimientos que 10 (1)
conforman la red de servicios de acuerdo a su
complejidad?
4.3. Se tiene clasificados los centros de salud? 10 (1)
4.4. Existen protocolos escritos de referencia y 10
contrarreferencia?
4.5. Existen estudios de calidad de atención? 10
4.6. Existen estudios de impacto? 10
4.7. Existen estudios de control de gestión? 20
Producción, eficiencia, eficacia, etc.
4.8. Existe análisis de satisfacción de la población? 10
4.9. Existen estudios de evaluación de programas? 10
SUBTOTAL 100
PUNTAJE OBTENIDO %
5. TECNOLOGÍA ADECUADA
5.1. Existe inventario actualizado? 10
5.2. Las necesidades de tecnología están definidas? 10
5.3. Existe mantenimiento? 10
5.4. Existen planes de seguridad? 10
5.5. Existe programa de evaluación de tecnología? 10
5.6. La tecnología es provista por la unidad de 10
origen?
SUBTOTAL 60
52
6. INSUMOS:
6.1. Existe por escrito necesidades de insumos? 10
6.2. Corresponde a las necesidades? 10
6.3. Los provee la unidad de Organización? 10
6.4. Están definidos por escrito los mecanismos de 10
utilización y control de calidad de los insumos?
6.5. Se conocen los niveles de consumo? 10
6.6. Existe un vademécum básico de insumos por centro? 10
6.7. Existen criterios de vencimiento, caducidad, etc. 10
SUBTOTAL 70
7. ORGANIZACIÓN:
7.1. Se dispone de organigrama del área / distrito? 10
(1)
7.2. Existen representantes intersectoriales? 10
7.3. Existen efectores identificados por nivel de 10
complejidad y áreas de influencia, para referencia y (1)
contrarreferencia ?
7.4. Existen funciones determinadas para personal? 10
7.5. Existen normas operativas para el área? 10
(1)
7.6. Existe organización Adm. del Personal? 10
7.7. Existe ingreso por concurso? 10
7.8. Están identificados los perfiles de c/ función? 10
7.9. Existe concurso para la conducción? 10
7.10. Existe evaluación de objetivos institucionales? 10
SUBTOTAL 100
53
PUNTAJE OBTENIDO %
8. PROGRAMACIÓN:
8.1. Existen isocromos desde efectores al hospital? 5 (1)
8.2. Existen isocromos para el tercer nivel? 5 (1)
8.3. Está definido el proceso de programación local? 10 (1)
8.4. Existe un mapa inteligente del área? 10 (1)
8.5. Los programas se basan en el perfil 10 (1)
epidemiológico ?
8.6. Existen estudios epidemiológicos básicos? 10
8.7. Existe integración vertical y horizontal? 10
8.8. Hay metas cuanti cualitativas? 10
8.9.Los programas contemplan: objetivos, estructura, 20
procedimientos, medidas de control y evaluación?
8.10. Existen programas de capacitación? 20
8.11. Existen evaluaciones mensuales de gestión? 10
8.12. Existen estudios epidemiológicos de ISS? 10
8.13. Existe supervisión programada? 10
8.14. Existe auditoría? 20
8.15. Existen programas consensuados con los 20 (1)
servicios del hospital?
8.16. Se efectúan reuniones periódicas de 20
evaluación?
SUBTOTAL 200
9. NORMAS, REGLAMENTOS Y PROCEDIMIENTOS:

9.1. Están definidas por escrito todas las actividades? 20
9.2. Están ordenadas por criterio de prioridad? 10
9.3. Existen procedimientos de planificación 10
participante?
9.4. Existen responsables? 10
9.5. Los procedimientos incluyen objetivos, recursos, 10
ejecutores, tiempos, pasos, aspectos claves.
9.6. Están publicados los procedimientos? 10
9.7. Son evaluados, revisados y modificados 10
oportunamente?
SUBTOTAL 80
54
10. EPIDEMIOLOGÍA Y SISTEMA DE INFORMACIÓN
ACCIÓN
10.1. Se tiene definida la información específica de los 10
programas (protocolozada)?
10.2. Se tiene definida la información central del área 10
requerida para la toma de decisiones? (1)
10.3. Existe sistema de información informatizado? 5
10.4. Se recibe y envía la información recabada? 5
10.5. Existen historia clínica protocolizadas? 10
10.6. La información es consolidada y analizada 10
epidemiológicamente en los diferentes niveles?
10.7. La información es procesada e interpretada a nivel 10
de la jefatura del área? (1)
10.8. Se discuten los resultados con otros efectores o la 10
comunidad?
10.9. La información es utilizada para la toma de 10
decisiones y la planificación?
10.10. Existen trabajos de investigación – acción? 10
10.11. Existe capacitación en epidemiología? 20
10.12. Existe promoción del raciocinio epidemiológico? 10
10.13. Existe capacitación en metodología de la 20
investigación?
10.14. Existe publicaciones propias epidemiológicas? 20
10.15. Se forma parte de una red epidemiológica? 10
10.16. Se tienen estudios de condiciones de vida y salud 20
poblacionales?
10.17. Se llevan estudios de tendencia? 10
SUBTOTAL 200
55
PUNTAJE OBTENIDO %
11. COORDINACIÓN
11.1. Se han definido relaciones funcionales y de 20
coordinación con los servicios e instituciones?
11.2. Están contactadas las instituciones con las 10
cuales se debe coordinar / sector público/ obras
sociales / Org. / privadas / Otras?
11.3. Existe coordinación con los efectores de 20
medio ambiente / agua / basuras / bomberos / etc?
11.4. Existen órganos de coordinación / comités 10
/de distritos, consejos de escuelas, etc.?
11.5. Se realizan reuniones periódicas de 10
coordinación ?
11.6. Se incluye en estas reuniones el análisis de la 10
información producida en los diversos niveles?
11.7. El jefe de área es el miembro del comité 10 (1)
técnico administrativo del hospital / base?
11.8. El jefe del área interviene en los programas 10 (1)
del hospital base?
11.9. Se realizan actividades conjuntas de salud con 10 (1)
intra y extra sectoriales?
11.10. Se realizan actividades conjuntas de salud 10
con otros sectores y/o otras instituciones?
11.11. Los diferentes niveles de atención que 10
conforman la red de servicios están estrechamente
coordinados?
11.12. Está claramente definido quién es el 20
responsable de evaluar la coordinación, y esta es
evaluada?
SUBTOTAL 150
56
PUNTAJE OBTENIDO %
12. PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO

12.1. Están claramente definidas las fuentes de 10 (1)
financiamiento?
12.2. Estás fuentes provienen del hospital base? 10 (1)
12.3. Existe periodicidad y oportunidad en los 10
fondos?
12.4. Existe un monto establecido para el área 10 (1)
programa o centro?
12.5. Existe un monto estudiado para cada programa 10 (1)
y efector periférico?
12.6. Existen otras fuentes alternativas 10
(donaciones)?
12.7. Existen estudios costo / beneficio por 10
actividad?
12.8. Existen estudios de inversión por grupo de 10 (1)
riesgo / año?
12.9. Existe presupuesto por programa? 10 (1)
12.10. El financiamiento de la atención primaria es 10
comparable al resto de los servicios?
SUBTOTAL 100
13. EDUCACIÓN PARA LA SALUD

13.1. Se ha identificado las necesidades de 20
capacitación continua del personal?
13.2. Se han identificado las necesidades de 20
educación para la población del área o centro?
13.3. Se conocen los recursos necesarios para ello? 10
13.4. Se han producido los materiales necesarios 10
para encarar este tema en cada programa, (video,
publicaciones, audiovisuales, etc)?
13.5. Existen infraestructura tecnológica para las 10
actividades (retroproyectores, proyectores, etc)?
13.6. Existe un equipo responsable de esta 10
actividad?
13.7. Se utilizan los medios de comunicación masiva? 10
13.8. Se estudia el impacto y se evalúa el resultado de 10
la educación para la salud?
SUBTOTAL 100
57
14. PARTICIPACIÓN COMUNITARIA / SOCIAL

14.1.Se han identificado los actores sociales de la 20 (1)
comunidad?
14.2. La comunidad está representada en el área 20 (1)
programática?
14.3. La comunidad está representada en cada 20
programa y en cada centro de salud?
14.4. Ha intervenido la comunidad en la 20
planificación?
14.5. Existe participación en la definición de 10
prioridades programáticas?
14.6. Existe participación en la evaluación? 10
14.7. Existen representantes de la comunidad 10 (1)
organizada (consejos vecinales, concejales, etc)?
14.8. Funciona el consejo de la salud o equivalente? 10
14.9. Existen consejos de salud en las escuelas? 20
14.10. Existe capacitación del equipo para la 20
participación comunitaria ?
14.11. Existen actividades de capacitación para la 20
participación en los líderes naturales de la
comunidad?
14.12. Existe formación de agentes de salud 20
comunitarios o equivalentes?
SUBTOTAL 200
PUNTAJE OBTENIDO %
EFICIENCIA TOTAL DEL CENTRO DE OPTIMO
SALUD
TOTALES 1400
PUNTAJE OBTENIDO %
EFICIENCIA TOTAL DEL ÁREA OPTIMO
PROGRAMÁTICA
TOTALES 1800
58

Curso de Planeamiento Estrategico Modulo II Amb2018

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CENTRO DE ESTUDIOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA SALUD M.

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: ETAPAS

ÍNDICE DEL MÓDULO I

MAPA DEL MÓDULO.................................................................................................................................... 4

MAPA DEL MÓDULO

 Conocer las definiciones de estrategia, el pensamiento y planeamiento

A. Introducción y definiciones claves

B. Etapa I, Análisis del contexto

C. Conclusiones del Módulo II

Anexo I: Síntesis de Indicadores Hospitalarios Básicos

planeamiento estratégico – contexto en salud – análisis interno del hospital

1) Mintzberg, H. Quinn, JB, Voyer, J. (1997) El Proceso Estratégico. Conceptos, contextos

3) Learned, E., R.C Chistensen, K. Andrews y W. D. Guth,(1969), Business Policy: Test

5) Chaffee, Ellen Earle, (1985): “Three Models of Strategy”. Academy of Management

6) Decreto 21/2007, Misión de la Secretaría de la Gestión Pública, Jefatura de Gabinete

7) Decreto Nº 828/2006 - B.O. 10/7/2006, Artículo 3°.

9) Mintzberg, H. Quinn, JB, Voyer, J. (1997) El Proceso Estratégico. Conceptos, contextos y

10) Varo, J. (1994) Gestión estratégica de la calidad en los servicios sanitarios. Un

12) Lemus, Jorge. (1991) Atención Primaria de la Salud y Áreas Programáticas

16) Varo, J. (1994) Gestión estratégica de la calidad en los servicios sanitarios. Un

Tema del Foro:

 Conocer las definiciones de estrategia, el pensamiento y planeamiento estratégico.

A INTRODUCCIÓN Y DEFINICIONES CLAVES

¿Es posible aplicar el Planeamiento Estratégico en un Hospital?

Indudablemente, muchos hospitales aplican total o parcialmente el planeamiento

“...como la determinación de metas de la empresa a largo plazo así

Posteriormente, será Kenneth Andrews, Profesor de la Universidad de Harvard al igual

“...La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas,

Otro destacado y excepcional experto, Igor Ansoff, en 1965, afirmaba que:

De estas hoy sencillas afirmaciones, puede extraerse la conveniencia de tener en cuenta

a. Determinación de metas (en realidad objetivos cuantificados).

En cambio, al método de Ansoff, lo llama “Modelo adaptativo”, porque intenta lograr la

Para comenzar con el proceso de planeamiento estratégico, se hace necesario aproximar

Los Directores y los integrantes de los Equipos de Dirección deben alcanzar

Capacidad para observar y entender rápidamente los cambios que

A.2. Niveles de planeamiento

Para desarrollar y materializar el pensamiento estratégico, deben considerarse tres

1) “Planeamiento Normativo”: 6) mediante el cual se establecen las

2) El “Planeamiento Estratégico”: 7) que permitirá determinar un rumbo,

El planificador en el Area de la Salud, tiene que conocer el Decreto Nro.

3) La “Planificación Operativa o Táctica”, que consistirá en elaborar los

Así también, se determinarán las formas de controlar, evaluar y

A.3. Ocho etapas para transformar su organización: 8)

Es bueno adelantar ideas de cómo empezar el Planeamiento en una Institución,

1. Establecer un sentido de la urgencia:

2. Formar una poderosa coalición de liderazgo:

3. Crear una visión:

5. Facultar a otros para que actúen sobre la base de la visión:

6. Planear y crear ganancias a corto plazo:

7. Consolidar las mejoras y producir aún más cambios:

8. Institucionalizar los nuevos criterios:

Estas simples ideas se comprenderán con mayor profundidad, cuando se esté

A.4. Qué se entiende por “estrategia”

 Objetivos claros y decisivos

Indudablemente, una estrategia seria e inteligente posibilitará fortalezas competitivas a

En cuanto a la selección de un modelo de estrategia, la mayoría de los expertos en

1) Dimensión racional; que incluye desarrollar el Diagnóstico Estratégico, la

 Análisis del entorno.

El personal “clave”, en lo científico, académico + motivación + tecnología....

3) Dimensión Política; es imprescindible asumir verdaderamente el compromiso de

La secuencia de acciones se grafica en la página siguiente.

SECUENCIA DE ACCIONES APROPIADAS PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

ANÁLISIS DEL ANÁLISIS INTERNO DEL