5.

Taylorismo

El concepto de taylorismo procede de los postulados del

estadounidense Frederick Winslow Taylor (fig. 5.1), un economista e
ingeniero nacido en 1856 y fallecido en 1915. Taylor ideó la
organización científica del trabajoque se basa en la
especialización de los trabajadores, el control del tiempo
destinado a cada actividad y la división de tareas. Fig. 5.1 Frederick W. Taylor

El taylorismo se centró en el estudio de la

organización interna de la fábrica(fig. 5.2), y tuvo una
importante influencia en la evolución de la economía
capitalista moderna. Compartió con los neoclásicos la
convicción de que no existían intereses contrapuestos
entre los trabajadores y los capitalistas, y focalizó su
preocupación en el comportamiento de las unidades Fig. 5.2 Organización interna de la fábrica

productivas.
Taylorismo
(Organización científica del trabajo)

Se centra en

Organización interna de la
fábrica

Basada en

Postulados de Frederick
Winslow Taylor

Los cuales son

Especialización de los Control de tiempos División de tareas

trabajadores

Fig. 5.3 Mapa conceptual Taylorismo

 La organización científica del trabajo
Para lograr el máximo de eficiencia productiva, Taylor proponía e implementó en la
práctica los siguientes pasos (Fig. 5.4)

Fig. 5.4 organización científica del

trabajo

Los resultados del método taylorista

Taylor estaba convencido de que el aumento de la

productividad(fig. 1.15) que se lograría con su método
abarataría el costo de los productos, favoreciendo la
posición de la industria norteamericana en el mundo y
mejorando el nivel de vida de los trabajadores.
Procuraba aprovechar al máximo los tiempos de
trabajo, combatiendo las tendencias al ocio y los
"tiempos muertos" en la fábrica, es decir, aquellos
espacios de tiempo en los que no se estaba produciendo
nada. Fig. 1.5 Aumento de productividad
Taylor confundía en muchos casos el aumento de la productividad (que se puede
lograr de muchas maneras) con la mera intensificación del
ritmo de trabajo. Consideraba que las herramientas de trabajo,
como las máquinas, debían ser sencillas y fáciles de usar para
que los trabajadores pudieran aprender rápidamente a
manejarlas.

Para Taylor, la división del trabajo(fig. 5.5) dentro de

la fábrica debería llevarse al máximo: cada trabajador
tendría una tarea específica, cuyos tiempos estarían
cuidadosamente cronometrados. El proceso de
trabajo sería planificado en las oficinas de la empresa,
luego de estudiar cada aspecto del proceso de producción.
Fig. 5.5 División del trabajo

Taylor no consideraba que pudiera haber entonces conflictos entre obreros y patrones
(fig. 5.7), ya que creía que ambos coincidirían en mejorar la producción y las
remuneraciones, y por lo tanto no veía la necesidad de existencia de los sindicatos
para defender a los trabajadores. Su método estaba diseñado para premiar
naturalmente a aquellos que más rindieran y castigar a los que no cumplieran con los
objetivos fijados por la dirección "científica" de la empresa.
Fig. 5.6 Método de Taylor
Impacto del taylorismo en la economía
Fig. 5.7conflictos entre obreros y
mundial patrones

Las innovaciones en la forma de organización fabril

que propuso Taylor fueron adoptadas en numerosas
empresas industriales en los Estados Unidos y,
posteriormente, en Europa. Estos cambios significaron
una modificación en las relaciones laborales y en la
forma de producir, que se volvió más eficiente pero, al
mismo tiempo, más deshumanizada, ya que los ritmos de trabajo intensos y
A p r o v e c h a r a l M a y o r B a jo s
m a x im o lo s p r o d u c ti c o s to s d e
repetitivos repercutieron desfavorablemente en la salud y la motivación(fig. 5.8) de
los trabajadores.

En

tie m p o s v id a d p r o d u c to
ningún
psicológicos
momento
que se
se contemplaron
producirían a
los
partir
estandarización del trabajo, así como el impacto de la rutina
y el aislamiento del trabajador en relación con sus
efectos
de la

compañeros durante la larga jornadalaboral.

Fig. 5.8Motivación inexistente
El taylorismo no procuraba aprovechar los conocimientos
y la creatividad de los trabajadores para mejorar la
producción.

Las modernas formas de gestión empresarial han dejado de lado algunas de las ideas
de Taylor, buscando la participación creativa de los trabajadores y la formación de
equipos en los cuales las tareas
Tabla secomparativa
5.1Tabla realizan en forma
pros rotativa.
y contras del taylorismo

6. Fordismo

El ingeniero y empresario estadounidense Henry Ford (fig. 6.1) modificó de una forma
radical las costumbres y los hábitos de consumo de la sociedad, gracias a su
innovadora forma de entender la producción industrial. Por una parte, fue capaz de
producirautomóviles económicos y fiables, al alcance de un gran número de
consumidores; por otra, transformó los métodos de trabajo de la industria, para
hacerla más productiva.

El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena(fig. 6.2)que llevó a

la práctica Henry Ford, fabricante de automóviles de Estados Unidos, a partir de 1908.
Se trata de dividir el trabajo de producción en diferentes etapas, en las que
trabajadores o máquinas, especializados exclusivamente en esa fase de la

Fig. 6.1Henry Ford

producción, las realizan de forma rápida y eficiente.

UE ln dc aoe uns mat r oe oln pl t oo r e l U n a u m e n t o e n l a p rE o l d d u e c s c a i ró n o . l o U d n e a e u mE pl e rc ne o ts no a t s er o nd l e lp a og pr ar e on l d et u a m c m t p i avr eñi d so aa . dr i o d e d e c a l od sa r t i rt am b o a s j a d d e o rt r a b a j o

Fig. 6.2Producción en cadena

aede unme m lp a er e n s t a r i o d e
opel o mr seo npdr iru tle amc s t aoi v s i d d a e d
pdt r re a o b cgd aaru ajd co n ac i
ót r n a m . b a ñj a o d . o r

Fig. 6.3Resultado de un trabajo en línea de ensamble

El arrollador triunfo del Ford T
 F
m
s
i
d
r
o
c
r
o
l
y
a
T
b
e
Él y sus sociosJohn y Horace Dodge, empezaron a cosechar los primeros éxitos, y
con ellos llegaron las diferencias de criterio.Los Dodge se inclinaban por un modelo
de lujo y alto precio, en tanto que Ford propugnaba
exactamente lo contrario, es decir, un coche muy sencillo y
popular, y sobre todo barato.

Ford deja a los hermanosDodge y a partir de diferentes

intentos, nace el Ford T (fig. 6.4), que sale a la venta en
1908. Tan sólo cinco años después, Henry Ford ya es
capaz de poner en la calle 25.000 unidades anuales a un
precio de 500 dólares, con unos beneficios superiores a
los once millones de dólares.

Los
Sistema de
Fig. 6.4 Ford T

producción Ford

Fig. 6.5 Sistema de producción Ford

inicio
Manufactura esbelta no se centran solamente en Toyota; Henry Ford tuvo una parte
importante dentro de todo este proceso.
de la
C
u
F
I
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2
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n
0
3
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P
H
5
h
y
La clave de la producción en masa no era solo ensamblar en línea sino que, a través
de las partes intercambiablesy de fácil ensamble, la línea de ensamble (fig. 6.6) se
hiciera posible. Para lograr la intercambiabilidad Ford estandarizó las piezas usadas a
través de sus operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los
equipos que le permitían maquinar partes.


Fig. 6.7 Línea del tiempo Ford

Características del sistema Ford

Fig. 6.6 Línea de ensamble

Los trabajadores en la Línea de Ensamble deberían de realizar 1 ó 2 tareas

sencillas.
Los supervisores no realizaban actividades de ensamble, se aseguraban que los
Operadores siguieran las instrucciones.
Las instrucciones eran desarrolladas por el Ingeniero Industrial quien también
era responsable de mejorar el Proceso.
Se evaluaban a los Gerentes de Fabrica con los criterios Eficiencia y Calidad.

Este sistema se consideró idóneo hasta la década de los 70 del siglo XX, en la que
comenzaron a verse sus inconvenientes:
 A
C
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u
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l
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a
j
e
ó
d
t
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b
h
í
q
,
á Fig. 6.8 Deficiencias del sistema de producción Ford

Los principios innovadores de Ford

Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford fue el primero que realmente pensó
esbeltamente (lean thinker).

Al pasar de los años, se ha notado que todos los principios del sistema de producción
Fordson completamente consistentes con el Sistema de producción Toyota.

7. Toyotismo

Antecedentes

Se denomina Toyotismo a un modo

de producción en cadena que aeb
reemplazó al fordismo en los
primeros años de la década de e
1970.Su impulsor fue Taiichi Ohno,
un ingeniero de Toyota.
LRP P i LR a e n ira de e n t r edau e t se auc s sc i
dodi n i ee ndc n t c ee t d i re o c e r n ac m
Fig. 6.9 Principios innovadores de Ford

na iced a ms cn e b a i s bo l m a e in m sa b e l y
sf a b ba c l l c ie l c s i o y
re e nf n a q s e c ua s i ml e r b i l
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8
7
9 El nacimiento de la manufactura esbelta

Fig. 7.1 Línea del tiempo Toyotismo

Taiichi Ohno

Nacido el 29 de febrero de 1912 en Manchuria, una región al noroeste de China, y

fallecido en Toyota City en 1990. Ingresó en Toyota en el año 1943 como jefe de taller
de maquinaria. A partir de aquí, su intenso trabajo sobre análisis de rutinas de trabajo,
tiempos de ciclo y experimentación con el flujo de proceso, junto con un exhaustivo
estudio de los textos de H. Ford le llevaron a desarrollar el mejor sistema de producción
de la historia: El Sistema de Producción de Toyota, también llamado Lean
Manufacturing.

Experimentos de Taiichi Ohno en Toyota

MIEM n fi sue cpljiteoe i cfnrauc c inoi acn i o n a l Fig. 7.2 Taiichi Ohno

Fig. 7.3 Experimentos Taiicho Ohno en Toyota

Sistema de Producción de Toyota

El Sistema de Producción de Toyota es un método viable para fabricar productos ya

que es una herramienta efectiva para obtener el fin último, utilidades. Mediante la
reducción de costos, o la mejora de la productividad, eliminando desperdicios
comomano de obra e inventarios excesivos.

El Sistema de producción Toyota opera sobre la fuerza de trabajomediante dos formas

que se complementan
 B a s e s o b j e t i v a s I n c e n t i v a r S u j e
d e l a a l a
t o s
p r o d u c t i v i d a d p r o d u c t i v i
d e l s u j e t o d a d p r o d
u c t i v
o s
Fig.7.4 Fuerza de trabajo

Por un lado se encuentran las bases objetivas de la productividad del sujeto, en

donde el cuerpo y el tiempo de trabajosometidos mediante dispositivos de control.
Por el otro se incentiva a la productividadmediante dispositivos tendientes al
involucramiento de los sujetos en los objetivos de productividad y calidad de la
empresa.

Estas dos formas de construcción de “sujetos productivos” se desarrollan en

simultáneo y dan como resultado la “eficacia” delFig.7.5 Involucramiento en objetivos
Toyotismo como modelo de
producción.

Dentro del sistema se deben alcanzar tres sub-

metas:

 Control de Calidad.
 Aseguramiento de calidad.
 Respeto por la humanidad.

Toyota estableció los siguientes sistemas y métodos:

 Sistema KANBAN
 Método de suavización de la producción.
 Acortamiento del tiempo de preparación.
 Estandarización de las operaciones.
 Layout de Máquinas y Trabajadores multi-funcionales.
 Actividades de mejora por pequeños grupos y sistemas de propuestas.
 Sistema de control visual.
 Fig. 7.6 Sistema de Producción Toyota
Los productores LEAN proponen perfección.
I. Continua reducción de costos
II. Cero defectos,
III. Cero inventarios
IV. Variedad de productos.
ADN de Toyota

El conocimiento tácito que sustenta el Sistema de

Producción de Toyota se puede reducir en cuatro
reglas básicas. Estas reglasguían el diseño,
operación y mejoramiento de cada actividad,
conexión y el camino para todos los productos y
servicios.Son estas reglas las que construyen la
esencia del sistema Toyota. Lo cual explica del por qué
Fig. 7.8 Comparación ADN de
se piensa de un ADN de Toyota. Toyota

Siempre que Toyota define una especificación, está estableciendo grupos de hipótesis
que pueden ser probadas. En otras palabras está siguiendo el Método Científico, para
efectuar cualquier cambio, Toyota usa un proceso riguroso de resoluciones de
problemas que exigen una evaluación detallada del estado actual de las cosas y un
plan de mejora que, de hecho, es una prueba experimental de los cambios
propuestos.

RR ee gg lala NN oo .. 1234
Fig. 7.9 ADN de Toyota

Regla No.1¿COMO TRABAJA LA GENTE?

Todo trabajador deberá ser altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia,
cronometraje y resultado.

Los gerentes de Toyota no les dicen específicamente

a los trabajadores ni supervisores como hacer su
trabajo. Lo que hacen es que los trabajadores
descubran las reglas como resultado de resolver
Fig. 7.10 Resolviendo problemas
problemas.

 Explica de qué manera la gente desempeña sus actividades individuales de

trabajo.
 Esto se aplica no solo en los procedimientos repetitivos sino a toda la gente
sin importar su jerarquía.
 Las reglas se descubren como resultado de resolver problemas.
 El secreto está en los detalles.

Regla No. 2 ¿DE QUE MANERA SE CONECTA LA GENTE?

Toda conexión cliente proveedor debe ser directa y debe existir una forma no incierta de
enviar pedidos y recibir respuestas.

 Explica cómo se conectan unos con otros.

 Cada conexión debe estar estandarizada y directa, especificando la forma y
cantidad de los bienes y servicios que
se proveerán.
 Es un requisito pedir ayuda inmediata.

Fig. 7.11 Flujo de información directa

Regla No. 3 ¿COMO SE CONSTRUYE LA

LINEA DE PRODUCCIÓN?

El camino para todos los productos y servicios debe ser simple y directo.

 Las líneas de producción no deben cambiar a menos que se rediseñen.

  Los bienes y servicios no fluyen a la siguiente persona o máquina disponible,
sino a una máquina o persona especifica.
 Cada proveedor conectado al cambio es necesario y cualquier proveedor no
conectado no es necesario.

REGLA NO. 4 ¿COMO MEJORAR?

Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo

al método científico, bajo la guía de un
profesor, en el nivel más bajo de la
organización.

 Enseñara a mejorar sus habilidades de resolución de problemas a través del

rediseño de su propio trabajo.
 Crear equipos de mejoramiento compuesto de gente que este directamente
afectada y la gente responsable de supervisar los caminos que estén
involucrados.

Los experimentos del Sistema de Producción de Toyota

Cuando se administran las organizaciones de acuerdo a las cuatro reglas,

los individuos están continuamente llevando a cabo experimentos,
probando en la práctica las hipótesis incorporadas en los diseños de las
actividades de trabajo individuales, conexiones de cliente-proveedor,
ruta de flujo y los esfuerzos de mejora.

NSP r o o v e e r N o t i e n e d e f e c Señales
t o s P r deo v e une nor vproblema
SPS eeu e p d uS e e d e
Regla Hipótesis Respuestas
1 La persona o máquina
tev i e r n s i o n S e p
La actividad
u e d e e n t r e e g r s
se
a i r o i n n r m e
realiza
e q d u i e a r t
P u e d e p S r e o pd uu ec id r e s ip n r o g capacidadi a d m a e a
Determinar
n p t e e t i c i o n el nivel real de
e u n c e i rr a e r n d ue ns p a e m rverdadera
d b lai ic e i on persona
st e s a n o de
puede hacer el trabajo como
ppp urr oo e dd d uu e cc ii rr
está especificado
como se especifica.
d
destreza
Fig. 7.13Acuerdos de trabajo de
y s e g lau r o
o la

eSir e q u lae r i actividad se realiza máquina

. Entrenar o modificar como
eservicio
como nse in n t u r en g se especifica, el bien o El resultado es defectuoso se requiera
dd ea f a Fig. 7.12 Resultados ideales (personas, máquinas y grupos de trabajo)
estará libre de Modificar el diseño de la
defectos
aga rme n b e i requisiciones actividad
2
epor
Las
cp e t t i c erbienes a n r t e y servicios son mantienen el paso de las Determinar
de clientes Las respuestas no la mezcla

ids n a e m n s op e edi y o r i nd i
verdadera y volumen de la

os
acs iet o a g s m u r e o n
te
 específicas en mezcla y requisiciones demanda, y la capacidad
volumen verdadera del proveedor;
reentrenar, modificar
El proveedor puede El proveedor está sin uso, actividades o reasignar pares
responder a las necesidades esperando requisiciones cliente-proveedor como sea
del cliente requerido
3 Todo proveedor conectado a Una persona o máquina no Determinar por qué el
la ruta de flujo es requerido se requiere en realidad proveedor era innecesario, y
Cualquier proveedor que no Un proveedor no rediseñar el flujo/ruta
esté conectado a la ruta de especificado surte un Investigar por qué se requirió
flujo no es necesario producto o servicio el proveedor no especificado y
intermedio rediseñar la ruta de flujo
4 Un cambio específico en El resultado obtenido es Entender cómo se realizó la
una actividad, conexión o diferente al esperado actividad en realidad, o cómo
flujo mejorará la calidad, se operaron las conexiones o
costo, tiempo de respuesta, flujos. Determinar los
tamaño de lote o seguridad, verdaderos efectos del
en un monto específico. cambio. Rediseñar el cambio.
Tabla 7.1 Hipótesis de experimentos

14 Principiosde Toyota

En Toyota es la genta la que lleva el Sistema de Producción a su propia vida, por medio
del trabajo, la comunicación y la resolución de problemas en conjunto. El sistema de
producción provee las herramientas a la gente para que mejoren continuamente su
trabajo. Este sistema implica depender más de la gente, ya que es una cultura, más que
un conjunto de técnicas de eficiencia y mejora.

Principio 1 “Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso
a costa de resultados financieros a corto plazo”

 Hay que tener una filosofía que sea más importante que cualquier decisión a
corto plazo.
 Toda organización debe trabajar, crecer y alinearse por una meta que sea
más importante que el dinero.
 Sé responsable, procura decidir por ti, actuar con confianza en ti mismo, y en
tus habilidades. Acepta tus responsabilidades por tu conducta.
Principio 2 “Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se
hagan evidentes”

Identifica y elimina los Despilfarros de los procesos: En este apartado nos referimos a lo
conocido en japonés como MUDA.

 Sobreproducción (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de

volumen de producción de ritmo de fabricación)
 Defectos (averías, chatarras, reproceso, etc.)
 Transportes (transporte de productos, cargas, descargas, etc.)
 Esperas (de material, de documentación, de persona, etc.)
 Operaciones innecesarias (por útiles o instrucciones inapropiadas, por
exceder lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera)
 Movimientos innecesarios (búsquedas, distancias, falta de ergonomía, etc.)
 Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio)
 Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se llega a
aprovechar: conocimientos, ideas, experiencia…)

Principio 3 “Aplica PULL (jalar) para evitar la sobreproducción”

 Provee a tus clientes dentro del proceso de producción con lo que
necesitan, cuando ellos lo requieren y en la cantidad que lo ocupan.
 Minimiza los inventarios y el trabajo en procesos, guardando solo
pequeñas cantidades de cada producto y reabasteciendo frecuentemente.
 La forma más sencilla de establecer estos sistemas de comunicación que
posibilitan la tracción es mediante Kanban.

Principio 4 “Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no

como la liebre.”

Elimina los desperdicios, la sobrecarga de trabajo de las personas, de los

equipos y las fluctuaciones en los planes de producción.
Principio 5 “Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir
resultados de calidad a la primera”
La calidad pare el cliente es algo que agrega valor.
Haz que tu equipo sea capaz de detectar problemas y de detenerse por sí
solos.
El principio de Cero Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production System) al
pilar “JIDOKA”. JIT y JIDOKA son los dos pilares del TPS.

Principio 6 “El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y el

empowerment de los empleados”
 Usa métodos estables y repetitivos para mantener y ser predecible en los
tiempos y las entregas de tus procesos.
 Mejora los procesos y después actualiza los estándares con esas mejoras.
Permite la creatividad y las expresiones individuales para lograr esto.

Principio 7 “Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentes”

 Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal conocer de
un vistazo si las condiciones en las que se trabaja corresponden o no al
estándar.
 Reduce tus reportes a una hoja de papel, aun para las decisiones financieras
más importantes.

Principio 8 “Utiliza tecnología fiable y contrastada que dé servicio a las personas y

procesos”

 Las nuevas tecnologías pueden llegar a ser complejas, difíciles de estandarizar y

poco fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que pongan
en peligro el Flujo.
 Rechaza o modifica tecnologías que vaya en contra de la cultura de la
organización.
Principio 9 “Desarrolla a líderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la
filosofía y la enseñen a los demás”

 Es mejor desarrollar a personas de la organización que traerlos de fuera, ya que

la experiencia y el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son muy
valiosos dentro de la misma. Estos “líderes” deben tener un comportamiento
ejemplar que inspire al resto.

Principio 10 “Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía

de la empresa”

 Crea una cultura fuerte y estable, en la que los valores y creencias de la

compañía se vivan y se compartan.
 Entrena a individuos y utiliza equipos multifuncionales para trabajar juntos y
lograr resultados excepcionales.

Principio 11 “Respeta a tus socios y proveedores, rétalos a mejorar y ayúdalos”

 Trátalos como una extensión de tu negocio.

 Reta a tus socios de negocios externos a crecer y desarrollarse.
 Ponles objetivos retadores y ayúdalos a alcanzarlos.

Principio 12 “Ve y observa por ti mismo para entender profundamente la situación”

 Resuelve los problemas y mejora los procesos buscando la causa raíz,

observando personalmente y verificando los datos, en vez de basarte en lo que
otra gente o la computadora te diga.

Principio 13 “Toma decisiones despacio y por consenso, considerando con

cuidado todas las opciones; después, implementa la decisión con rapidez.

 No tomes una decisión hasta que hayas considerado todas las alternativas.
Cuando tomes la decisión, impleméntala rápida, pero cuidadosamente.
  NEMAWASHI es el proceso de discutir problemas y sus soluciones potenciales
con todos los que se ven afectados por ellos, recopilando sus ideas y acordando
un camino a seguir.

Principio 14 “Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión

(Hansei) y la mejora continua (kaizen)”

 Protege la base del conocimiento organizacional desarrollando personal estable,

ascensos lentos, un sistema de sucesión de puestos muy cuidadoso y utiliza las
herramientas de mejora continua.
 Utiliza HANSEI (reflexión) en los puntos clave y después de terminar un
proyecto; identifica todo lo que le faltó. Desarrolla medidas para evitar los
mismos errores.
 Mediante el hansei mantenemos el kaizen: Mediante la reflexión crítica sobre los
procesos mantenemos la mejora continua.

Filosofía a largo plazo, el proceso correcto debe producir los resultados correctos,
agregar valor para la organización mediante su gente y aprender continuamente
mediante la solución de los problemas buscando la causa raíz.

8. OPEX Excelencia Operacional

Excelencia Operacional es una filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y resolución de

problemas que da como resultado la mejora continua de problema que da como
resultado las mejora continua en la organización, a través del enfoque en las
necesidades del cliente, “empowerment” de los empleados y la optimización de los
procesos.

Busca conducir a las empresas a incrementar la productividad la rentabilidad y la

competitividad en el mercado.

Proveedor Clientes
Materi Produc Produc
es to
a tos en
prima curso termin
Aprovisionamiento Distribución

 Compra  Almacenamiento
 Transporte  Embalaje
 Importación Producción  Expedición
 Recepción  Exportación
 Inspección  Transporte
 Almacenamiento  Entrega
Los 5 elementos de
Fig.la
8.1Excelencia
Donde se aplica Operativa
la excelencia operativa

1. Calidad: Del producto o servicio generado.

2. Rapidez: Tiempo transcurrido desde la petición del cliente hasta la entrega.
3. Fiabilidad: Cumplimiento sistemático de los plazos acordados de entrega.
4. Flexibilidad: Capacidad para hacer cambios rápidamente (diseño, variedad,
volumen, fecha)
5. Costo: Gestión de los procesos de transformación para generar el producto o
servicio.

C a lid R a p id e z F ia b lid a F le x ib l d a c o s t

S e r Pca pm zited cahm cbPeiar m loietnq uhlaesc orshla ce o sa tie m p o P e r m it e h a c e r la s c o s a r á p id a m e n t

Fig. 8.2 Elementos OPEX P e r m it e h a c e r la s c o s a d e fo r m a e c o n m ic a
Los vectores de la actuación de la excelencia operativa
.

Fig. 8.2 Vectores de actuación OPEX

Mejora continua

a) La mejora continua implica:

Equipos de mejora de procesos.

b) Herramientas:
Metodología Lean Manufacturing.
Metodología Six sigma.

Fig. 8.3Herramientas de mejora continua

OAMCR en r g i a a n
lipeobn iz s rjg a i s c i o
dnejs tn e p i i o r
lpnotve a o rr oi c e
sdrcoa oo i s
mczased ar se ip tl i c o
esjctp e r tr eo
ncoAa e tc i
aonbés o g
ntci c t
io n s
nu
ou
a
Aprendizaje continúo
Creación de un entorno donde se fomenta el aprendizaje y el desarrollo del
conocimiento de la necesidad de producir innovaciones de manera continua.

Reingeniería de Procesos

Análisis del negocio desde la perspectiva de los procesos, en lugar de las funciones, y
rediseño de los procesos para optimizar la eficiencia operativa.

Organización de procesos críticos

Gestión y estructuración por procesos críticos en lugar de por funciones

Objetivos estratégicos

Enfoque tradicional: Objetivos relativos al producto.

Costos ABC

Filosofía de asignación de costos a las actividades de fabricación.

Análisis de la competencia

Medición continua de los productos y procesos de la organización frente a los líderes de

las competencia.

Visión OPEX

Ser reconocidos y admirados por la industria y las comunidades de clase mundial en

todas las áreas de OPEX.

Objetivos OPEX

 Lograr un ambiente de trabajo sin incidentes.

 Promover sitios de trabajo saludables y mitigar riesgos significativos para la
salud.
 Identificar y mitigar riesgos ambientales y de seguridad de los procesos.
  Operar instalaciones líderes en la industria por su integridad y confiabilidad.
 Utilizar los recursos y las instalaciones con eficiencia.

Sistema de Gestión de Excelencia Operacional

Establecer Visión y Objetivos

 Desempeño de Excelencia Operacional.

 Comportamientos.
 Comportamientos de los Líderes.
 Equipos e Instalaciones.
 Manejo sistemático.
Fig. 8.4 Sistema de Gestión de OPEX
Evaluación

 Una vez establecidos los objetivos, necesitamos evaluar las brechas

mayores en todas las áreas.
 Comportamientos de los líderes.
 Cultura Excelencia Operacional.
 Equipos e Instalaciones.
 Sistema de Gestión.

Planificación

 Integrar los planes de Excelencia

Operacional Dentro del Plan de Negocios.
 Desarrollan Planes detallados para el año siguiente.
 Asignar recursos y responsabilidad mayor.

Implementación

 Manejar Brechas en comportamientos de los Líderes y en cultura de

Excelencia Operacional.
 Desarrollar y mejorar los procesos de Excelencia Operacional según
prioridad.
 Corregir los problemas de las instalaciones.
  Identificar y manejar actividades nuevas y no planificadas que no estén
incluidas en el Plan de Negocios.

Revisión

 Revisar la implementación del Sistema de Gestión de Excelencia Operacional al

menos una vez al año.
 Ajustar donde sea requerido.

La excelencia operacional es la búsqueda de la realización de negocios de una manera

que mejore continuamente la calidad de los bienes y servicios; se reduce a logar la
superioridad competitiva desde el punto de vista del núcleo de la empresa “Procesos,
Personas, Tecnologías-Networks”:

9. CONCLUSIÓN

Se puede concluir que a través de los años la manufactura ha ido evolucionando y

en cada una de las épocas ha ido cambiando su forma de llevarla a cabo, así como
que cada una de las filosofías ha ido añadiendo algo nuevo para mejorarla y servir de
base para el desarrollo de nuevos y más completos conceptos de la misma.

Comenzado por Taylor y Henry Fordnos damos cuenta del cambio radical que sufrió
la industria manufacturera pasando de la Producción Artesanal a ser una producción
en Masa. Taylor por su método de la división del trabajo y Henry Ford por su
propuesta de la Línea de ensamble donde incremento la producción y dio origen a la
producción en masa y a la estandarización.

Y para finalizar el Toyotismo tomando como base las dos anteriores y adquiriendo
características de cada una fusionándolas con nuevos enfoques e innovaciones dio
lugar a toda una serie de cambios positivos para la industria manufacturera
principalmente a la automotriz, revolucionando la industria y la filosofía del trabajo
para así lograr el mejoramiento de los procesos, el aseguramiento y control de la
calidad, el bienestar de los trabajadores y la satisfacción del cliente.