Mercadona: Una Propuesta de Inversión

ANÁLISIS DE UNA PROPUESTA DE
INVERSIÓN
17 de Octubre de 2.010
( + ) VALUE
Fco. Fdez. Reguero
Análisis propuesta de inversión: MERCADONA S.A.
Índice
Pág.
Introducción 2
Previas 3
Breve descripción del negocio 4
Puntos de venta actuales 8
Análisis de una propuesta de inversión: MERCADONA S.A. 10
Criterios económicos para la selección 10
Breve nota sobre sus estados financieros 11
La Cuenta de Pérdidas y Ganancias 11
El Balance 12
El Activo 12
El Pasivo 17
El Patrimonio neto 20
El Estado de Flujo de Efectivo 22
Posición de Mercadona dentro del Retailer Global 23
Valores de Gestión de negocio que apoyan nuestra decisión de inversión 24
Valoración 25
Valor en el Mercado bursátil 25
Valoración simple por una empresa de capital riesgo 26
Valoración por Bono-Capital. La teoría de Warren Buffet 26
Valoración por Descuento de Flujos de Caja 28
Valoración por la fórmula de Gordon y Shapiro 30
Bibliografía 31
Papeles de trabajo 32
1
INTRODUCCIÓN
Desde que nací vivo en el Sector de la Distribución Alimentaria.

La he visto desarrollarse en España y he pasado por la distribución
tradicional, el cash and carry, el discount, la franquicia, el
hipermercado, el supermercado, ... soy un hombre de la distribución.
Mis estudios en Empresariales me llevaron a dirigir la empresa

familiar, a desarrollarla y a participar igualmente en el desarrollo del
sector en España.
Acabada mi etapa como propietario de mi empresa de distribución,

tras crisis empresarial, empiezo a trabajar por cuenta ajena en
proyectos conectados con el sector – sector mayorista hortofrutícola-
y auditoría.
Mi vuelta plena al sector se realiza a través de un amigo, futuro
franquiciado de un Hiper Continente, hoy Carrefour.
Posteriormente, y ya son 11 años, vuelvo al sector con una de las
empresas líderes del sector en España, realizando distintas funciones
en los Departamentos de Operaciones e Inmobiliario.
... no hay duda, soy un hombre de la Distribución, y creo que estoy
capacitado para hablar de ella en primera persona, como actor.
-----------------------------------------------------------------------------
Este trabajo no hubiese sido posible si no me hubiese despertado la
curiosidad. Primero, de ampliar mis conocimientos leyendo,
analizando e interpretando los modelos financieros incluidos en el
libro de Mary Buffet y David Clark titulado “ Warren Buffet y la
interpretación de estados financieros”. Segundo, del pique que me
produjo que Alberto Cañabate en Invertia estimase el precio de
cotización de una futura salida al parqué de Mercadona. Tercero, de
las ganas que tenía de adentrarme en el análisis de una de las
empresas que admiro – casi todo el sector – desde que tuve
conocimiento del nacimiento y evolución de la misma.
------------------------------------------------------------------------------
Mi agradecimiento a las personas con las que trabajo a diario, y con
las que en ocasiones comenté mis avances y de las que recibí
consejos para mejorar mi análisis. Gracias Juve, José María y Tere.
Mi agradecimiento a May Buffet y David Clark por lo que me
enseñaron con la lectura de su libro.
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Este trabajo de análisis se lo dedico a mi mujer Alicia; a mis hijos
Kiko, Alberto y Ale; y las respectivas novias Janina y Virve que no lo
leerán por lo complejo, pero que algún día sabrán interpretar cuando
desarrollen sus capacidades como ingenieros y economistas.
Han sido casi seis meses, a ratos, en fines de semana, por fin se
acabó.
2
PREVIAS
Hasta ahora no tenemos constancia de que MERCADONA esté en

venta, o haya solicitado una valoración de su negocio a ningún banco
de inversión o experto, o que esté pensando en ampliar capital
social,... nada de nada.
Con este análisis sólo se pretende realizar una valoración de su

negocio, bajo mi buen o mal criterio, y no marcar bandas de precio
objetivo para inversores ávidos de entrar en esta Compañía.
Realizar una valoración sin información interna, sin conocer los

entresijos,... y sin un conocimiento de sus planes de negocio ( sólo la
información pública disponible ) limita el alcance de la misma, uno no
es un mago... una valoración es una opinión, nada más.
... que estén tranquilas las familias propietarias ROIG y GÓMEZ

SERRANO, no tengo más interés que el desarrollar un trabajo teórico
de valoración y expresar mis ideas sobre el desarrollo de esta gran
Compañía.
3
BREVE DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
Para introducirnos en el análisis de esta Compañía, a modo de

resumen, encontré en la enciclopedia libre wikipedia estas notas que
pienso son muy válidas y acertadas http://es.wikipedia.org/wiki/Mercadona
Recuerdo aquellos años 70-80, cuando Francisco Roig Ballester nos

enviaba sus elaborados cárnicos ( mortadelas en barra de 2kg y de
1kg– especialmente con aceitunas- , su jamón york en barra 2kg –
hoy sería magro de cerdo II -, su salchichón extra, sus cajas de
madera flejadas con alambre con paletillas y jamones curados,... ) a
través de agencia de transportes, y posteriormente a través de sus
representantes. Recuerdo especialmente al representante de Granada
D. Ricardo Ramos Ramos, .. una gran persona.
En aquellos años su competidor más directo era Campofrío, con sus
mortadelas de medialuna.
Éste, digamos, fue mi primer contacto con esta familia de
emprendedores.
Don Fco. Roig tenía algunas carnicerías en Valencia que se fueron

transformando en tiendas de Ultramarimos, y de ahí a la adquisición
por sus hijos de estas tiendas, anticipo del desarrollo de la Compañía
en el Sector de la Distribución Alimentaria.
Desde el inicio Juan imprimió un carácter muy especial a la misma.

Son años en los que se instalan los primeros discount en España, en
Madrid. Las Cadenas de discount CADA DIA y DIA inician su
desarrollo, y en base a estos modelos empiezan a desarrollarse con
pujanza por Valencia las tiendas MERCADONA.
En el año 1.973 se había inaugurado el primer PRYCA en Cataluña, y

hacia el ’75 HIPER en Málaga ( PRYCA ). Se iniciaba el desembarco
francés, y la distribución española no estaba preparada, y a su vez se
encontraba muy fragmentada.
Inicia MERCADONA una etapa frenética de aperturas de discount,

tiendas de 300-400 m2 con precios muy ajustados, en locales de baja
inversión, etc... Además, realiza varias Compras de Activos y/o
Sociedades del Sector.
...Pero los proveedores no estaban acostumbrados a que se
desarrollase ningún Operador nacional con ese ímpetu, y se asustan.
No comprenden que Juan Roig controla la financiación que ellos
mismos le ceden con carácter permanente ( se autofinancia ), y se
temen lo peor.
Algunos Operadores nacionales no pueden aguantar el empuje de
esta nueva Distribución : DIGSA, TRAGOZ, MAS x MENOS, ...
4
En el ANUARIO DE LA DISTRIBUCIÓN de 1.994 en la página 45 -

hace mención a que proviene de la editorial publicada en el nº76 de
la revista DISTRIBUCIÓN QUINCENAL - se expresa que muchos
especulan con que Mercadona puede presentar Suspensión de Pagos.
http://cid-5880fa347188541e.skydrive.live.com/self.aspx/Público/Distribuc%20Anual%201994%20-%20MERCADONA.jpg
MERCADONA es una empresa en construcción continua, en cambio

continuo, en adaptación continua al Jefe de su negocio – el cliente -.
A finales de los ’80 e inicios de los ’90, en función del cambio de
cultura comercial del cliente cambió su modelo de negocio.
Los iniciales discount se fueron transformando en establecimientos de

900 - 1.000 m2, con un lujo y esplendor que nada tiene que ver con
aquellos, aunque conserven su filosofía de escueto surtido . Se
introducen las cabeceras triples, el gres porcelánico en los suelos ( de
Pamesa ), ... y comercialmente se introduce la venta de platos
preparados – pizzas - y la venta complementaria ( patatas fritas,
picos y salsas en los rodapiés de las vitrinas de charcutería, etc... ).
Estas nuevas tiendas son visitadas por todos los Operadores, ya que
rompen los moldes de lo conocido. También llama la atención la
selección de surtido, y especialmente la poca profundidad de los
surtidos de Charcutería ( recuerdo especialmente la visita a la tienda
que tenían detrás de la Iglesia de la Virgen de la Zamarrilla en
Málaga ).
Las tiendas con el tiempo fueron aumentando de tamaño –hasta los
1.350 m2 de superficie media de sala de ventas – conforme se
incrementaban los servicios, sus valores añadidos.
En el último trimestre de 2.008, Juan Roig a la luz de la crisis, toma
la decisión de volver a “ la sencillez” del negocio:
“Si hace algunos años, el valor añadido fue la clave del consumo, la
actual situación ha provocado una “vuelta a la sencillez”, en palabras
de Juan Roig:
• Renovación del surtido para convertirse en “prescriptor”, es

decir “recetarle” a los clientes lo que deben comprar.
• Restringir la oferta en lineales, y sólo introducir aquellos por los
que el cliente estuviese dispuesto a pagar más.
Resultado previo:
• Aumento de 100.000 clientes día
• Incremento de un 3% del número de ticket/tienda/día : 2.078
vs 2.008
• Incremento de un 8% del volumen Kilo-litros ( 8.000 M )”1
Otro de los aspectos a destacar es el apoyo y desarrollo que brinda a

la implantación de nuevas tecnologías y sistemas de gestión en el
1
Fuente: Alimarket ( reinterpretado, no literal)
5
Sector. Mercadona fue pionera en España en la implantación del

EDIT, de la codificación ean, de las Cajas de Salida con Scanner, del
SPB (Siempre Precios Bajos), del Modelo de Calidad Total ( MCT ),del
análisis de la Cadena de Valor ( desde la materia prima hasta que
sale el producto por el TPV ), de la automatización de las
plataformas, del uso del tren para el transporte de mercancías,etc...
MERCADONA siempre fue por delante del Sector, y hoy sigue estando
en su modelo de gestión ...a años luz de la mayoría de Operadores.
Todos los logros de MERCADONA no serían posibles sin una fuerte

cultura de empresa. Su personal está involucrado, conoce
perfectamente como debe engranarse dentro de los objetivos y todos
van a servir al Jefe.
Mercadona desde sus inicios tuvo en mente la mejora continua de los

procesos, de los costes, etc... y separó los que eran necesarios de los
superfluos para lograr maximizar el beneficio de sus clientes. De ahí
nacen sus posicionamientos en las políticas de “Siempre Precios
Bajos” y posteriormente la Cadena de Valor.
“... un cliente, una ama de casa – profesional de la compra, de sus
suministros - es capaz de recordar sólo algunos precios. Si cada día,
o cada 15 días, el Operador de turno le sube o baja los precios en
función de su política promocional el cliente perderá la noción de
precio, y estará continuamente eligiendo los artículos ofertados en
folleto por cada Operador. Ahora, si un Operador es capaz de
ofertarle continuamente a un precio bajo y próximo al de folleto, esto
calará en su subconsciente con el tiempo y lo tendrá catalogado como
un Operador de confianza, que no le engaña...”.
Para transmitir esta confianza no le hace falta publicidad, ni folletos,
ni ... sólo le hace falta perseverancia y mantenimiento a largo plazo
de los precios ofertados.
MERCADONA transmite confianza, y esta llega al corazón del

consumidor. Esta es su principal fuerza, y base de su negocio.
Esta confianza hace que MERCADONA pueda prescribir a sus clientes,
a sus más fieles clientes, los artículos que se encuentran en mejor
relación calidad-precio en el mercado para ser adquiridos.
Esta misma confianza es la que intenta trasladar a sus Proveedores,

sus interproveedores, fabricantes de sus Marcas – Hacendado,
Deliplus o Del Bosque – con acuerdos de suministro a largo plazo.
Uno de los mayores problemas que puede tener cualquier proveedor
es el desconocimiento de lo que harán sus principales clientes de un
ejercicio a otro. Al disminuir el número de Operadores en el mercado
por la concentración que se está produciendo, algunos proveedores
tienen altos volúmenes comprometidos con algunos de éstos ( cuotas
> 20% de su producción ) y hace que estén continuamente en sus
manos,... o me das lo que te pido o corto.
6
Mercadona con los interproveedores establece reglas de juego claras

donde ambos – proveedor y operador – salen beneficiados. Como
Operador MERCADONA se dedica a la Distribución, a satisfacer las
necesidades del JEFE , y el Proveedor/Fabricante se dedica a lo que
mejor sabe hacer como es fabricar productos con una buena relación
calidad-precio. Del análisis de la Cadena de Valor – desde la Materia
prima hasta que el Cliente adquiere el producto – hay posibilidades
de mejora en costes, y estos deben ser analizados conjuntamente y
continuamente mejorados.
Todo lo expuesto, y que podías extraer de la visita a su página web, y

de los enlaces que os adjunto no se podría desarrollar sin una visión
de empresa, de negocio, a largo plazo. Los resultados de lo que HOY
es MERCADONA no son fruto de las decisiones de antes de ayer, sino
de un largo proceso – años- ganándose la confianza del JEFE.
7
PUNTOS DE VENTA ACTUALES

( Fuente: Base de datos Alimarket Feb’10 y elaboración propia )
Mercadona dispone de 1.264 Supermercados, con una superficie de

sala de ventas de 1.639.185 m2, que representan una Cuota nacional
de superficie del 14,1% ( el 6,4% del Censo de tiendas de la
Distribución Alimentaria organizada ).2
Suma de Superficie PGC(m2) Nº de tiendas Cuotas
Tipo Tipo Tipo
AUTOSERV. SUPER >= SUPER 400 a AUTOSERV.< SUPER >= SUPER 400 a % superficie
Total Total % tiendas
Provincia <= 399 m2 1.000 m2 999 m2 = 399 m2 1.000 m2 999 m2 PGC
A CORUÑA 19.974 19.974 14 14 5,9% 2,2%
ALAVA 0,0% 0,0%
ALBACETE 17.711 3.558 21.269 13 4 17 23,0% 11,6%
ALICANTE 110.229 16.124 126.353 80 18 98 22,3% 13,5%
ALMERIA 41.270 41.270 29 29 23,5% 9,2%
ASTURIAS 26.728 26.728 19 19 7,0% 4,0%
AVILA 4.165 4.165 3 3 10,3% 3,3%
BADAJOZ 23.211 23.211 16 16 12,1% 2,6%
BALEARES 25.331 13.797 39.128 20 16 36 13,9% 6,5%
BARCELONA 110.085 10.233 120.318 88 11 99 10,9% 5,2%
BIZKAIA 0,0% 0,0%
BURGOS 9.667 9.667 8 8 11,4% 6,6%
CACERES 11.233 11.233 7 7 11,6% 2,8%
CADIZ 64.849 986 65.835 46 1 47 19,8% 9,0%
CANTABRIA 5.502 5.502 4 4 2,8% 1,0%
CASTELLON 37.400 10.089 47.489 26 11 37 27,8% 16,3%
CEUTA 0,0% 0,0%
CIUDAD REAL 30.387 1.927 32.314 23 2 25 25,9% 11,6%
CORDOBA 34.685 450 35.135 24 1 25 16,6% 4,8%
CUENCA 8.525 8.525 6 6 17,2% 5,4%
GIRONA 23.049 2.281 25.330 17 3 20 10,0% 5,3%
GRANADA 38.556 893 39.449 28 1 29 19,3% 5,0%
GUADALAJARA 8.347 8.347 6 6 13,8% 8,6%
GUIPUZCOA 0,0% 0,0%
HUELVA 25.536 25.536 18 18 13,4% 4,5%
HUESCA 7.457 2.960 10.417 6 3 9 15,1% 6,8%
JAEN 28.773 999 29.772 20 1 21 18,6% 4,1%
LA RIOJA 9.380 9.380 7 7 11,1% 4,9%
LAS PALMAS 35.346 35.346 26 26 11,5% 4,5%
LEON 15.125 15.125 12 12 10,4% 5,9%
LLEIDA 280 5.010 1.580 6.870 1 4 2 7 6,7% 3,7%
LUGO 11.881 11.881 8 8 9,5% 3,4%
MADRID 120.961 7.150 128.111 92 9 101 10,6% 6,4%
MALAGA 97.203 7.342 104.545 72 9 81 23,1% 13,3%
MELILLA 0,0% 0,0%
MURCIA 76.860 6.113 82.973 56 7 63 24,6% 15,3%
NAVARRA 0,0% 0,0%
OURENSE 8.825 8.825 6 6 8,9% 3,2%
PALENCIA 1.480 1.480 1 1 3,3% 1,2%
PONTEVEDRA 13.862 13.862 10 10 5,5% 2,3%
SALAMANCA 8.124 982 9.106 6 1 7 11,6% 4,7%
SANTA CRUZ DE TENERIFE 44.031 5.647 49.678 31 7 38 20,0% 10,8%
SEGOVIA 1.413 1.896 3.309 1 2 3 12,2% 3,6%
SEVILLA 77.220 2.395 79.615 53 3 56 16,0% 6,8%
SORIA 2.800 2.800 2 2 13,0% 3,3%
TARRAGONA 21.230 2.838 24.068 17 3 20 12,0% 5,9%
TERUEL 2.725 1.908 4.633 2 2 4 15,0% 4,5%
TOLEDO 24.844 946 25.790 18 1 19 15,4% 5,8%
VALENCIA 676 149.081 37.797 187.554 2 111 43 156 26,7% 18,2%
VALLADOLID 22.294 22.294 17 17 14,4% 8,5%
ZAMORA 4.788 4.788 4 4 10,1% 3,4%
ZARAGOZA 29.251 934 30.185 22 1 23 11,5% 5,5%
Total general 956 1.496.404 141.825 1.639.185 3 1.099 162 1.264 14,1% 6,4%
Las Cuotas máximas de penetración se encuentran en Castellón

(27,8%), Valencia (26,7%), Ciudad Real (25,9%), Almería (23,5%),
Málaga (23,1%),...
2
Las cuotas están calculadas teniendo en cuenta la superf. PGC de SUPER + HIPER
8
Mercadona no se encuentra presente en las provincias de Ceuta,

Melilla, Navarra, Guipúzcoa, Vizcaya y Álava.
A partir del un 20%-25% de participación provincial Mercadona

empieza a tener problemas de canibalización, quitándose ventas unas
tiendas a otras próximas, y por tanto disminuyendo su venta x m2 de
superficie ( su productividad ).
Para otros Operadores, estas cuotas pueden no representar cuotas

límites de expansión, ya que la verdadera Cuota de Participación es la
Cuota de participación sobre ventas ( recordad que la “Venta x m2 de
Superf.” de Mercadona es de 9.050 € / m2, con datos cierre ej.’10 ).
Si estimamos unas Ventas Totales para la Distribución Alimentaria de
76.790 mill.€3, la Cuota de participación sobre ventas para
Mercadona sería del 19,3%.4
Por tanto, en la hipótesis de una cuota de participación de superficie
del 25% nacional para Mercadona representaría una cuota real de
participación sobre ventas del 34,2%. Esta cuota de superficie se
alcanzaría con la apertura de aprox.800 nuevas tiendas, y alcanzando
ventas anuales de aprox. 25.000 M€
Evolución de la superficie media de tienda.

Mercadona es el líder en Súpers > 1.000 m2 ( cuota superf. 36,13%).
Este tipo de Súpers es el más valorado por los consumidores.
La Superficie media de sala de ventas de una tienda Mercadona es de
1.297 m2. Esta superficie fue evolucionando en función de las
necesidades y tipología de tienda. Las Aperturas realizadas en 2.009
se realizan con una superficie menor que la de años precedentes,
baja un 22%, teniendo su razón en el nuevo desarrollo de tienda con
menor surtido, racionalizando la inversión,...
Año apertura Nº activas m2 S.Vtas Superf.media
< 1.990 96 112.806 1.175,06 Superficie media
1.990 9 13.809 1.534,33 1.600
1.991 16 20.012 1.250,75 1.550
1.992 8 12.259 1.532,38 1.500
1.993 8 8.730 1.091,25 1.450
1.994 11 12.505 1.136,82 1.400
1.995 15 14.671 978,07 1.350
1.996 16 14.546 909,13 1.300
1.997 24 22.811 950,46 1.250
1.998 43 45.931 1.068,16 1.200
1.999 53 57.653 1.087,79 1.150
2.000 87 105.237 1.209,62 1.100
2.001 91 125.564 1.379,82 1.050
2.002 101 144.543 1.431,12 1.000
2.003 98 136.571 1.393,58 950
2.004 107 144.882 1.354,04 900
2.005 110 152.849 1.389,54 850
2.006 111 154.932 1.395,78 800
2.007 94 132.549 1.410,10
2.008 92 126.273 1.372,53
2.009 74 80.052 1.081,78 Año apertura
1.264 1.639.185 1.296,82
3
Fuente: Indisa, datos 2.008
4
IRI estima unas Ventas Totales Retailers ‘08 de 67.540M €, teniendo Mercadona el 22,8% de cuota
9
EL ANÁLISIS DE UNA PROPUESTA DE INVERSIÓN :

MERCADONA S.A.
CRITERIOS ECONÓMICOS PARA LA SELECCIÓN DE

“MERCADON S.A.” COMO OBJETIVO DE INVERSIÓN
Mercadona es una empresa con ventajas competitivas duraderas, y

que ha demostrado su adaptabilidad a entornos competitivos
cambiantes.
Con palabras de Warren Buffet “son el comprador y el vendedor de
bajo coste de un producto o servicio que el público necesita
sistemáticamente”, es un killer de precios de coste y de precios de
venta. “Aquí se renuncia a los márgenes altos a favor del volumen, y
el aumento del volumen compensa con creces la reducción de
márgenes”.
Mercadona representa la cesta de la compra más económica.5
“A Warren le gusta pensar en estas compañías como propietarias de
la mente del consumidor”6
Mercadona está ahogando a muchos operadores, por falta de aire, no

les deja campo donde jugar, va por delante de todo el sector, ... y
siempre tomando decisiones pensando en el Jefe.
La presión a que tiene sometida Mercadona al sector, especialmente
a los Súpers, no es sólo a los pequeños operadores ( regionales y
locales ) sino a todos los que operan en él. Actualmente no hay
ningún operador que esté invirtiendo aprox. 500M€ y abriendo unas
70 tiendas al año. Baste decir que a nivel mundial DIA invirtió en
2.009 cerca de 900 M€, y Mercadona sólo opera en España.
En el cuadro adjunto se observa el nivel de concentración de la

distribución alimentaria, teniendo Mercadona una cuota en valor del
22,8% en 2.008 y que sigue aumentando.
5
www.observatorioprecios.es/ObservaPrecios/Resultados/Nacional/resultadosConsulta.htm?img=1&agr=
30&ind=10&orden=2-1
6
Extraído del libro: “Warren Buffet y la interpretación de estados financieros” de Mary Buffet y David
Clark ISBN:978-84-9875-026-3
10
BREVE NOTA SOBRE SUS ESTADOS FINANCIEROS

La Cuenta de Pérdidas y Ganancias:
Mercadona mantiene una Cuenta de Pérdidas y Ganancias con:
• Unos Márgenes sobre ventas para supermercado excep-
cionalmente bajos del 24%-25%, de forma duradera desde
hace al menos 6 años.7 Esto presiona a los PVP a la baja,
además de las ventajas en condiciones comerciales que le
proporciona su alto volumen de compra y sus interproveedores.
• Unos Gastos de ventas, Generales y Administrativos bajos y
más tratándose de un operador nacional y que sólo explota
supermercados( 19,1% s/ventas ).8 No es comparable, por la
tipología de negocios en explotación y su dispersión geográfica,
a los grandes operadores mundiales como Carrefour ( 16,5% )
o Walmart ( 19,7% ).
• Los Gastos por Amortización de su inmovilizado son
ligeramente altos ( 2,4% s/ventas ), en comparación con los
grandes operadores Carrefour ( 2,1% ) y Walmart ( 1,8% ).
Si comparamos los gastos por amortización con el margen
bruto, Mercadona gasta el 10,1% de su margen9, Carrefour el
10,2% y Walmart 6,7%.
Para realizar un buen comparativo sobre la amortización hay
que analizar las tablas que vienen utilizando. De una forma u
otra, lo que muestra la amortización es un nivel de inversión en
bienes de inmovilizado que deberán ser sustituidos o dados de
baja en un futuro, y eso supondrá salidas de caja.
Mercadona al igual que Carrefour deben trabajar en disminuir
este coste – la inversión relativa -, ya que para ellos no es una
ventaja competitiva y sí lo es para Walmart. Este mayor gasto
lastra el beneficio neto, la rentabilidad de la compañía.
• Ingresos netos por Resultados Financieros en los últimos años,
pero que afloran como gasto en 2.009. La situación, sin
información interna, es difícil de explicar ya que la empresa
tiene una liquidez neta de 1.420M €, aunque sólo mantiene
deudas financieras por 24,1M €. Por tanto, la deuda financiera
no es la que aclara los gastos financieros en que incurre
25,2M €. Posiblemente, los gastos financieros correspondan a la
financiación de acreedores por instalaciones.
Comparativo de peso relativo Rtdo. Financiero s/ Ebit:
Resultado Financiero / ebit ( % ) 2.009 2.008 2.007 2.006 2.005 2.004
Mercadona -2,5% 3,4% 2,7% 2,5% 1,9% -0,8%
Carrefour -20,3% -15,8%
Walmart -7,8% -8,2% -8,1% -7,4%
7
Grupo El Árbol: En 2.009 el 29,81% y en 2.008 29,06%. Teniendo en cuenta que tienen actividad
como mayoristas - Cash & Carry- y les debe presionar el margen medio a la baja. Obtuvieron un mayor
volumen de ingresos atípicos por aperturas
Grupo Consum Soc Coop 2.008: 28,78%. Walmart 2.009 : 26,6%.
8
Grupo El Árbol: En 2.009 el 30,95% y en 2.008 27,95%. Pese la puesta en marcha de Galerías Primero.
Datos 2.008:Grupo Consum Soc Coop 24,02%, Ahorramás 22,62%
9
Grupo El Árbol: en 2.009 s/ventas el 1,56% y en 2.008 1,35%, s/margen 5,21% y 4,7%
Grupo Consum Soc Coop 2.008: s/ ventas 2,7% y s/margen 9,26%
11
• Unos Beneficios antes de Impuestos del 2,5% de sus ventas, al

igual que Carrefour, pero inferiores a los de Walmart del
5,4%.10
• Unos Impuestos sobre Beneficios con una tasa media del 25%,
relativamente bajos, lo que pone en sospecha que actualmente
disfrute de ventajas fiscales que no podrá mantener sine die.
Por el lado internacional, Carrefour pagó una tasa media 33,6%
y Walmart del 32,3%.11
• Un Beneficio Neto del 1,9% sobre ventas, inferior al de Walmart
del 3,7%.
Resultado Neto ( % s/ventas ) 2.009 2.008 2.007 2.006 2.005 2.004
Mercadona 1,9% 2,2% 2,6% 2,1% 1,9% 1,9%
Carrefour 1,7% 2,4% 2,5% 2,6% 2,7%
Walmart 3,7% 3,4% 3,5% 3,7%
Lo importante es ver qué evolución histórica muestra el importe

de sus Beneficios Netos - su tasa de crecimiento -. Mercadona
mantiene una tasa ’09-’04 del 12% (vs 12,1% para las ventas),
Carrefour ’08-’04 del –6,2% (vs 4,5% para las ventas) y
Walmart ’09-’06 del 5,8% (vs 5,5% para las ventas).12
Creciendo Mercadona sólo en el mercado nacional ¿cuánto
tiempo podrá mantener esas tasas de crecimiento?
Comparar a Mercadona en ratios de explotación con Walmart o

Carrefour - cuando no son comparables ni por dispersión geográfica,
ni por tipología de explotación de negocio, ni por volumen - nos
marca la distancia de mejora que podrían sufrir sus cuentas cuando
aumente su volumen y centrado sólo en el supermercado. Mercadona
en 2.009 facturó 14.402M €, frente a Carrefour en 2. 008 que facturó
86.966,8M € o Walmart en 2.009 405.046M $.
El Balance de Mercadona
“... la mayor parte de los fracasos...han estado causados por la bebida y por las
deudas...” de Warren Buffet .
El Activo. “Aquí se guarda todo lo bueno: dinero en efectivo, la planta y los
equipos, las patentes y todo lo que genera riqueza”.
ACTIVO
2.009 2.008 2.007 2.006 2.005 2.004
Cifras expresadas en miles Euros
ACTIVO NO CORRIENTE 2.519.145 2.428.822 2.249.681 1.999.723 1.770.138 1.517.969
Inmovilizado intangible 69.032 85.396 66.247 34.807 23.714 16.546

Inmovilizado material 2.369.514 2.297.423 2.144.863 1.933.640 1.717.172 1.477.760
Inversiones financieras a LP 68.603 37.743 38.571 31.276 29.252 23.663
Activos por Impuesto diferido 11.996 8.260
ACTIVO CORRIENTE 2.040.005 1.895.395 1.588.424 1.580.012 1.221.630 1.050.888
Existencias 540.868 531.096 485.022 469.476 391.917 360.197

Deudores comerciales 68.244 47.256 60.651 82.646 87.793 80.403
Inversiones financieras a CP 1.554 2.316 80.864 2.431 924 877
Periodificaciones a CP 8.440 12.379 10.428 7.395 11.453 11.300
Efectivo y otros act.equiv. 1.420.899 1.302.348 951.459 1.018.064 729.543 598.111
TOTAL ACTIVO 4.559.150 4.324.217 3.838.105 3.579.735 2.991.768 2.568.857
10
Grupo El Árbol 2009: 0,33%. Soc. Coop Consum ejerc.’08: 1,58%
11
Grupo El Árbol 2009: 0% ( por bases negativas ). Soc. Coop Consum ejerc.’08: 0,07% ( como
Cooperativa tiene un régimen especial, además de deducción por inversiones)
12
Grupo El Árbol ’09-’07 : % CAGR Beneficio Neto 12,6%, % CAGR ventas 6,7%
12
El “activo no corriente” nos expresa la inversión en activos

productivos de difícil liquidación en el corto plazo, son necesarios
para la explotación del negocio y sufren un efecto de desgaste y/o de
depreciación.
Las mejores empresas para un inversor, son las que mantienen su
ventaja competitiva sin tener que estar continuamente modernizando
sus instalaciones. No cambiar instalaciones equivale a beneficios
sistemáticos.
El Sector de la Distribución es altamente competitivo y a veces
requiere que para continuar siendo competitivos liquidar activos que
se han quedado obsoletos aún no habiendo llegado al final de su vida
útil ( Mercadona cerró 20 tiendas en 2.009 ).
Las empresas que tienen una ventaja competitiva duradera son
capaces de mantenerla sin acudir a endeudarse, son capaces de
financiar sus proyectos con su propia generación interna de recursos.
Mercadona mantiene un alto nivel de inversiones. Es una empresa

todavía en construcción y que espera alcanzar un estándar óptimo de
explotación.
Aprox. a la INVERSIÓN 2.009 2.008 2.007 2.006 2.005 % CAGR
Diferencial Inmov. Neto Año n - n-1 55.727 171.709 242.663 227.561 246.580
Diferencial Inversiones Financieras 30.860 -828 7.295 2.024 5.589
Amortizac. Año n 348.609 387.614 390.390 323.031 276.646
Inversión teórica ( por deducción ) 435.196 558.495 640.348 552.616 528.815 -4,8%
Inversión declarada Memoria Anual -573.000 -572.000 -602.000 -565.000 -519.000 2,5%
Anteriormente ya expresamos una opinión

sobre sus gastos de amortización, altos, y es
que es de esperar que cuando finalice la
construcción y adaptación de sus plataformas
baje su nivel de inversión ( al menos en
España ).
Fuente: Memoria ‘09
• El Inmovilizado intangible está compuesto por derechos
susceptibles de valoración económica, identificables, tienen
carácter no monetario y carecen de apariencia física.
2.009 2.008
Inmovilizado intangible
Concesiones 40.287 39.085
Aplicaciones informáticas 12.277 25.369
Otro Inmov. Intangible 16.468 20.942
69.032 85.396
Mercadona ha contabilizado fuertes deterioros ( 48% ) en la
partida de Aplicaciones Informáticas.
El mayor valor de su intangible no tiene reflejo contable, nos
referimos a su marca.
13
• El Inmovilizado Material son los bienes físicos, muebles o

inmuebles, que la empresa necesita para realizar su proceso
productivo.
2.009 2.008
Inmovilizado material
Terrenos y Construcciones 1.345.217 1.256.607
Instalaciones Técnicas y otro Inmo. Mat. 931.567 968.717
Inmov.en curso y anticipos 92.730 72.099
2.369.514 2.297.423
Mercadona, para sus 74 aperturas de 2.009 destinó aprox.
180M€. Además invirtió en la remodelación de 24 tiendas, y se
pusieron en marcha nuevas plataformas y almacenes (ver
Memoria’09 http://descargas.mercadona.com/memorias2009/CAST/Memoria09.pdf).
Si comparamos el esfuerzo en inversión de Inmovilizado que
necesita Mercadona por cada unidad de venta, es inferior al que
realizan Walmart y Carrefour:
Inmovilizado / Ventas ( % ) 2.009 2.008 2.007
Mercadona 16,5% 16,1% 16,5%
Carrefour 17,4% 18,6%
Walmart 25,3% 23,8% 26,0%
• En cuanto a sus Inversiones Financieras destaca el aumento
que experimenta la inversión en Instrumentos de Patrimonio de
otras empresas ( proyectos con algunos interproveedores ).
2.009 2.008
Inversiones financieras a LP
Instrumentos de patrimonio 27.822 2.400
Valores representativos de deuda 30.069 25.187
Créditos y otros activos financieros 10.712 10.156
68.603 37.743
Estas inversiones a largo plazo, especialmente las de
patrimonio, representan una ventaja competitiva de Mercadona
ya que se valoran como máximo a su valor de coste que puede
ser inferior a su valor de mercado. Invertir en interproveedores
es dar mayor valor a la propia Mercadona.
El “activo corriente”, o también llamado activo operativo del negocio.

Para Mercadona su activo corriente representa el 44,7% de su activo
total, siendo para Walmart sólo el 28,3% y para Carrefour el 38,1%.
2.009 2.008
ACTIVO CORRIENTE 2.040.005 1.895.395
Existencias 540.868 531.096

Deudores comerciales 68.244 47.256
Inversiones financieras a CP 1.554 2.316
Periodificaciones a CP 8.440 12.379
Efectivo y otros act.equiv. 1.420.899 1.302.348
Es el “ciclo de efectivo que se dedica a la compra de inventario,... que

se vende y se convierte en cuentas a cobrar”.
14
• Efectivo y equivalentes. Mercadona tiene una gran reserva de

efectivo, genera más del que necesita, siendo su nivel de deuda
financiera muy baja. El efectivo representa el 69,6% de su
activo corriente, siendo para Walmart el 16,4% y para
Carrefour el 26,8% aunque ambos con mayores niveles de
deuda.
Las posibilidades de éxito ante la adversidad en Mercadona son
altas, debido a este exceso de tesorería sin apenas deuda. Esto
representa una ventaja competitiva importante frente a la
mayoría de operadores nacionales que van detrás del dinero.
• Existencias. Mercadona dispone de uno de los surtidos más
limpios y con menos carga de obsoletos del mercado (muertos).
Este hecho minimiza sus pérdidas conocidas y desconocidas
sobre el mismo.
La tasa de crecimiento ’09-‘04 de sus existencias fue del 8,5%
frente a su crecimiento en ventas del 6,6%, y ello debido al
incremento de su número de puntos de venta ( CAGR 10,1% ).
La rotación de sus stocks es de sólo 18 días, cifra muy baja
para los operadores nacionales de súpers de alimentación.
Si comparamos el esfuerzo en inversión de mercaderías que
necesita Mercadona por cada unidad de venta, es claramante
inferior al que necesitan Walmart y Carrefour:
Existencias / Ventas ( % ) 2.009 2.008 2.007
Mercadona 3,8% 3,7% 3,7%
Carrefour 7,9% 8,4%
Walmart 8,2% 8,6% 9,4%
Deudores
• comerciales. Mercadona como operador de
supermercado carece de deudas de clientes, por lo que este
saldo debe provenir de saldos deudores con proveedores
básicamente.
Este ciclo de efectivo guarda relación en parte con el Período Medio
de Maduración en una empresa comercial:
Período Medio Maduración
"MERCADERÍAS" 2.009 2.008 2.007 2.006 2.005
Rotación de Stocks 20,4 21,3 20,4 19,8 19,4
Rotación de Clientes 203,0 214,5 145,6 107,2 93,0
Rotación de Proveedores -5,5 -5,6 -5,6 -5,1 -5,0
Días de Stocks 17,9 17,1 17,9 18,4 18,8

Días de Cobro 1,8 1,7 2,5 3,4 3,9
Días de Pago -66,1 -65,2 -65,6 -71,3 -72,7
Días de Financ.cedida de proveedor -46,5 -46,4 -45,3 -49,4 -50,0
Tasa Ac.Anual media Pérd.días finac.Pro -1,81%
Mercadona obtiene una media de 46 días de financiación cedida por el
proveedor13, lo que le provoca sus excesos de liquidez y lo que
además le dota de un magnífico colchón para cuando se produzca la
temida reducción de plazos de pago con la entrada en vigor de la
nueva ley.
13
Que se traduce en unos ingresos por ventas de 1.833M € en 2.009.
15
Mercadona domina a la perfección este circuito operativo, y es una de

sus ventajas competitivas más importantes frente a los operadores
nacionales.
El resto del “activo corriente” corresponde a:

• Las Inversiones de corto plazo que desconocemos si pueden
convertirse en liquidez inmediata
• Las Periodificaciones de corto plazo – o Gastos Diferidos – que
pueden corresponder a anticipos por gastos no realizados pero
pagados, o recuperaciones de impuestos,... No implican una
conversión en liquidez, pero sí una “no salida de Caja”.
No podemos precisar que estos “otros activos corrientes” constituyan
una ventaja competitiva en Mercadona.
Los “Activos totales y su rentabilidad”. La eficiencia con la que se

utilizan los activos la calcularemos a través de la tasa de rendimiento
de los activos – ROA – ( beneficio neto / activo total ).
¿ Hasta qué punto el valor y la rentabilidad de los activos en
Mercadona representa una ventaja competitiva duradera?
El Activo total neto de Mercadona asciende a 4.559M €, y su
rentabilidad del 5,9%.
Rentabilidad Activo Total ROA 2.009 2.008 2.007 2.006 2.005 2.004
Mercadona 5,9% 7,4% 8,8% 6,8% 6,1% 6,0%
Carrefour 2,8% 3,9%
Walmart 8,7% 8,4% 8,1%
Siendo una sociedad, sin apenas deuda financiera, rentable, con

beneficios permanentes,... éste podría ser su precio mínimo de
adquisición para un inversor. ¿cuántos inversores estarían dispuestos
a movilizar al menos 4.559M €?
Si Mercadona fuese una empresa cotizada, y yo estuviese buscando
una inversión con una ventaja competitiva duradera lo tendría en
cuenta.
Creo que pocos inversores – capital riesgo y operadores del sector –
estarían en disposición actualmente de movilizar este capital, y
menos de ámbito nacional.14
Hasta ahí representa una ventaja competitiva, pero no creo que
duradera e infranqueable.
Duradera e infranqueable sería movilizar 170.706M $ para adquirir
los activos de Walmart.
No tanto los activos de Carrefour 52.082M € ( a 31-12-2.008 ).15
Si tomamos de referencia el 8,7% de ROA de Walmart, un inversor

no estaría dispuesto a pagar más de 3.090M € por los activos de
Mercadona o 17.597M € por los de Carrefour.
14
La Tasa compuesta de crecimiento de 2009 – 2004 % CAGR fue del 12,2% frente a la tasa de
crecimiento de ventas del 12,1%.
15
Capitalización de mercado a 10-09-2010: Carrefour 26.402M € ; Walmart 188.990M $
16
El Pasivo. Las Obligaciones que tiene contraídas la empresa.

2.009 2.008 2.007 2.006 2.005 2.004
PASIVO NO CORRIENTE 127.872 47.487 39.224 42.708 35.481 37.398
Provisiones a LP 15.099 22.891 15.254 13.546 6.007 6.128

Deudas a LP 21.698 23.452 23.970 29.162 29.474 31.270
Pasivos por impuesto diferido 91.075 1.144
PASIVO CORRIENTE 2.546.237 2.635.616 2.448.688 2.501.929 2.145.038 1.887.784
Deudas a CP con entidades de créd. 2.426 2.238 2.149 2.124 2.129 2.048
Acreedores comerciales y otras ctas a pagar

Proveedores 1.949.407 1.955.349 1.845.610 1.906.627 1.659.122 1.451.037
Proveedores empresas del grupo 5.862 336.017 200 3.877
Acreedores varios 262.025 151.362 317.663 312.564 286.114 269.351
Personal 161.563 52.625 131.358 143.989 80.559 71.167
Otras Deudas con Administrac Públicas 164.954 138.025 151.908 136.625 116.914 90.304
2.543.811 2.633.378 2.446.539 2.499.805 2.142.909 1.885.736
TOTAL PASIVO EXIGIBLE 2.674.109 2.683.103 2.487.912 2.544.637 2.180.519 1.925.182
El “Pasivo Corriente” son las deudas y las obligaciones a las que debe
hacer frente la compañía dentro del año fiscal.
• Las Deudas financieras a corto plazo de Mercadona son apenas
inexistentes ( el 0,05% del total activo ), y deben corresponder
a la amortización financiera de la Deuda de largo plazo o
previsión de intereses vencidos y no devengados.16
• Los Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar, o también
llamado Pasivo Comercial, representa en Mercadona el 55,8%
de su total activo y el 95% de todo su pasivo exigible.17
El saldo de proveedores representa en Mercadona 3,6x el valor
de sus stocks de Mercaderías, cuando en Walmart es de 1,5x.
Esto está relacionado con las plazos de pago y la rotación de
sus stocks ( lo que antes denominamos esfuerzo de inversión
por unidad de venta ) según la tipología de artículos a la venta.
El Pasivo corriente total y su coeficiente de solvencia. El coeficiente

de solvencia expresa la relación entre el Activo corriente y el Pasivo
corriente, cuando más alto sea más liquidez tendrá la compañía para
hacer frente a su pasivo corriente.
Mercadona viene mejorando constantemente su coeficiente de
solvencia ( tasa compuesta de crecimiento 2009-2004 del 7,6% ).
Walmart mantiene un coeficiente de solvencia superior.
Coeficiente de solvencia 2.009 2.008 2.007 2.006 2.005 2.004
Mercadona 0,80 0,72 0,65 0,63 0,57 0,56
Walmart 0,87 0,88 0,81
Carrefour 0,70 0,65
Las empresas del sector de la distribución alimentaria suelen

mantener Fondos de Maniobra negativos, proviniendo básicamente de
recursos de proveedor ( cobran a menor plazo que pagan ). Por ello,
16
En Walmart representa el 2,9% de su total activo
17
Para Walmart representa el 29,6 de su total activo y el 50,7% de su pasivo exigible
17
para analizar la solvencia hay que precisar más que en el simple

análisis de este coeficiente:
2.009 2.008 2.007 2.006 2.005 2.004 % CAGR
Activo Comercial 617.552 590.731 556.101 559.517 491.163 451.900 6,4%
Pasivo Comercial 2.543.811 2.633.378 2.446.539 2.499.805 2.142.909 1.885.736 6,2%
Necesidades de Financiación -1.926.259 -2.042.647 -1.890.438 -1.940.288 -1.651.746 -1.433.836 6,1%
Activos Líquidos 1.422.453 1.304.664 1.032.323 1.020.495 730.467 598.988 18,9%

Pasivo CP no comercial 2.426 2.238 2.149 2.124 2.129 2.048 3,4%
Liquidez Neta = LN 1.420.027 1.302.426 1.030.174 1.018.371 728.338 596.940 18,9%
FM = NF + LN -506.232 -740.221 -860.264 -921.917 -923.408 -836.896 -9,6%

% sobre Total Activo -11,1% -17,1% -22,4% -25,8% -30,9% -32,6%
Variación de NF 116.388 -152.209 49.850 -288.542 -217.910

( + representa Salida de Caja )
Venta media diaria 39.459 39.133 35.575 30.921 26.306 22.313 12,1%
Días de Financiación de NF perdidos -3,38 -0,94 -9,61 -0,04 -1,47
Días medios obtenidos financ. NF -48,82 -52,20 -53,14 -62,75 -62,79 -64,26 -5,3%
Tasa Ac.Anual media Pérd.días NOF -5,35%
Se observa que el Fondo de Maniobra de Mercadona mejora cada

año, a una tasa de crecimiento CAGR del 9,6%, y todo ello debido a
la capitalización continua de la casi totalidad de sus beneficios netos.
Su Fondo de Maniobra es 3,8 veces superior a sus Necesidades de
Financiación, lo que le dota de una envidiable fortaleza en el corto
plazo ( si FM > NF hay estabilidad y solvencia en el corto plazo ).
En 2.009 su Fondo de Maniobra ya sólo financiaba el 11,1% de su
Activo total.18
Anteriormente expresamos que la financiación cedida por el
proveedor ascendía en Mercadona a 46,5 días, siendo ésta inferior a
la que obtiene de la totalidad de gestión productiva de 48,82 días.
Como se observa en el cuadro superior, Mercadona viene
disminuyendo los días de financiación obtenidos de sus proveedores y
acreedores a una tasa del –5,35% ( preparando la puesta en vigor de
la nueva Ley de plazos de pago ).
La Liquidez Neta de Mercadona es equivalente a casi 36 días de
ventas, y al 9,6% de sus ventas19 (ver comentarios anteriores
incluidos en apartado de Efectivo del Activo corriente).
Sin temor a equivocarnos, podemos decir que esta posición de
Liquidez Neta no la tiene ningún otro operador de supermercados
nacional, y constituye una ventaja competitiva importante 20
El “Pasivo no Corriente” son las deudas y las obligaciones a las que

debe hacer frente la compañía en un plazo superior a un año.
• Desconocemos la procedencia de los saldos de Provisiones,
aunque corresponderán a obligaciones que la empresa estima
se devengarán frente a terceros tales como Obligaciones por
18
En Walmart en 2.009 el F.M. sólo financiaba el 4,2% de su Activo total.
19
En Walmart en 2.009 la Liquidez neta es equivalente a 2,7 días de ventas, y al 0,7% de sus ventas
20
En 2.008 Ahorramás tenía una Liquidez neta equivalente a 10,2 días de ventas, y al 2,8% de sus
ventas
18
prestaciones al personal, Actuaciones medioambientales, por

reestructuración u otras.
• Los Pasivos por Impuestos diferidos, son aquellos que deben
pagarse pero que aún no se han liquidado. Al igual que los
Activos por Impuestos diferidos – que no comentamos en el
Activo – serían los que habría que cobrarse pero que aún no se
han liquidado.
Ambos corresponden a las diferencias temporarias que surgen
entre resultado contable y la base imponible del impuesto.21
• El importe de Deuda financiera de largo plazo es muy baja,
testimonial, y más teniendo en cuenta la liquidez neta que
presenta Mercadona. Además, viene disminuyendo su valor
desde hace 5 años al menos.
“Las compañías con una ventaja competitiva duradera
muestran normalmente muy poca – o ninguna – deuda a largo
plazo... Esto es así porque estas empresas son tan rentables
que se autofinancian cuando deben ampliar negocio o realizar
adquisiciones, por lo que nunca deben pedir prestado grandes
cantidades de dinero”...” las compañías con una rentabilidad
suficiente como para saldar toda su deuda a largo plazo en tres
o cuatro años son buenas candidatas en nuestra búsqueda del
negocio excelente con una ventaja competitiva a largo plazo.22
Ésta sí representa una ventaja competitiva duradera de
Mercadona.
Mercadona no tendría ningún problema para conseguir
Préstamos de largo plazo por valor de 1.000M €.23
Si analizamos el “coeficiente deuda-fondos propios”, tendremos claro

de dónde obtiene Mercadona sus fondos para financiar sus
operaciones – aunque creo que ya resulta obvio -.
En las empresas de corte industrial, lo ideal, es que este coeficiente
sea < 1, pues implica una financiación mayor de recursos propios
sobre deuda ( para financiar con garantías su activo fijo y corriente ).
En una empresa del sector de la distribución – especialmente la
alimentaria -, este coeficiente será normalmente > 1, pero es de gran
importancia analizar su evolución temporal y su comportamiento
frente al sector.
Relación Pasivo total / Fdos Propios 2.009 2.008 2.007 2.006 2.005 2.004
Mercadona 1,42 1,63 1,84 2,46 2,69 2,99
Walmart 1,41 1,50 1,53
Carrefour 3,76 3,41
Se observa que los niveles de riesgo y apalancamiento de Carrefour

son más de 2 veces los de Walmart o Mercadona.
Para Mercadona y Walmart representan ventajas competitivas
duraderas dentro de su sector.
21
En la pág.10, en el análisis de la Cta de Pérd. y Ganancias, apartado dedicado al Impuesto sobre
beneficios ya mostramos sus bajos niveles –25%- frente al tipo de gravamen actual del impuesto -30%-
22
Clark ISBN:978-84-9875-026-3
23
Walmart podría amortizar su Deuda de largo plazo en menos de 2,5 años
19
El Patrimonio neto. Constituye la parte residual de los activos de la

empresa, una vez deducidos todos sus pasivos. Incluye las
aportaciones realizadas, ya sea en el momento de su constitución o
en otros posteriores, por sus socios o propietarios, que no tengan la
consideración de pasivos, así como los resultados acumulados u otras
variaciones que le afecten.
2.009 2.008 2.007 2.006 2.005 2.004 % CAGR
PATRIMONIO NETO 1.885.041 1.641.114 1.350.193 1.035.098 811.249 643.675 24,0%
Fondos Propios 1.882.965 1.639.408 1.350.193 1.035.098 811.249 643.675 23,9%

Capital escriturado 15.921 15.921 15.921 15.921 15.921 15.921
Prima de emisión 1.736 1.736 1.736 1.736 1.736 1.736
Reservas 1.602.008 1.308.255 996.336 775.636 610.789 472.950
Acciones en patrimonio propias -6.968 -6.968
Resultado del ejercicio 270.268 320.464 336.200 241.805 182.803 153.068
Ajustes por cambio de valor 974 0 0 0 0 0
Subvenc., donac.y legados recibidos 1.102 1.706
Los “Fondos Propios”, representan...“la cantidad de dinero que han

aportado inicialmente los propietarios / accionistas de la compañía
y/o que han dejado en el negocio para que éste pueda seguir
funcionando”. 24
En el caso de Mercadona sus fondos propios aumentaron a una tasa
compuesta de crecimiento 2009-2004 del 23,9%, muy superior al de
su volumen de negocio, debido acumulación de su beneficio no
distribuido.25
Mercadona es una empresa de carácter familiar, no cotizada, con lo
que los Saldos de “Acciones en patrimonio propias” corresponden a
alguna venta de acciones – por salida o disminución – de alguno de
sus socios, y no tiene el carácter de inversión planificada de los
excesos de liquidez que potencian la rentabilidad del resto de
accionistas ( para posterior reducción de capital ).
Mercadona carece de “Acciones Preferentes”, lo que constituiría un

“pasivo muy caro”, aunque técnicamente sea considerado como
capital.26
La acumulación de “Reservas” que registra Mercadona – gracias a la
bajísima distribución de beneficios, inferior al 10% de su resultado
neto – la dota de una fortaleza espectacular ( tasa CGAR 27,6% )27.
Evolución de los Fondos Propios 2.009 2.008 2.007 2.006 2.005 % CAGR
Fondos propios 1.882.965 1.639.408 1.350.193 1.035.098 811.249 23,4%
Dividendos -26.711 -24.281 -21.105 -17.956 14,2%
% s/ resultado ejercicio -8,34% -7,22% -8,73% -9,82%
24
Clark ISBN:978-84-9875-026-3
25
Los fondos propios de Walmart en el período 2009-2007 aumentaron a una tasa del 4,6%.
26
Las acciones preferentes no tienen derecho a voto, aunque sí a dividendos ( fijos o ajustables ) que
deben pagarse antes de los que corresponderían a los propietarios titulares de acciones ordinarias. Como
deuda resulta muy cara, ya que se trata de distribución de dividendos, posterior al hecho de la
imputación de gastos financieros previo al cálculo de resultado neto y de impuestos sobre beneficios.
27
Los dividendos se calcularon por deducción, enlazando ejercicios, con lo que podría haber alguna
discrepancia con la realidad de sus cuentas depositadas ( trabajé con la Memoria de su pág. web ).
20
La inexistencia de Acciones Preferentes, el ritmo de crecimiento de

sus Reservas, y como resultado la fortaleza de sus Fondos Propios no
la tiene ningún otro operador de supermercados nacional, y
constituye una ventaja competitiva importante. Mercadona, tal y
como acumula capital, si fuese una cotizada estaría en disposición de
comprar acciones propias con sus excesos de liquidez ( tan del gusto
de W. Buffet ), constituyendo uno de los sellos distintivos de las
empresas con ventajas competitivas duraderas.
“... si una compañía no ve aumentar sus reservas, tampoco podrá
hacer crecer su patrimonio neto. Si su patrimonio neto no crece, es
muy improbable que pueda convertirnos en ricos a largo plazo”.
“... cuantas más ganancias guarde una compañía, más rápidamente
crecerán sus reservas acumuladas, lo cual, a su vez, hará aumentar
el ritmo de crecimiento de las ganancias futuras”... con estos
excedentes ...”debe ir comprando compañías con una ventaja
competitiva duradera”.28
La Rentabilidad de los Fondos propios. Se utiliza para analizar la

eficacia del equipo directivo a la hora de utilizar el dinero de los
accionistas - ratio de fondos propios sobre sus beneficios netos ROE -
Rentabilidad Recursos Propios ROE 2.009 2.008 2.007 2.006 2.005 2.004
Mercadona 14,3% 19,5% 24,9% 23,4% 22,5% 23,8%
Carrefour 13,4% 17,0%
Walmart 21,1% 21,1% 20,5%
Mercadona obtiene una rentabilidad superior a la de Carrefour,

aunque en declive – al igual que Carrefour -. Esto puede denotar
signos de agotamiento de su modelo al estar restringido al ámbito
nacional. Los excesos de liquidez que acumula Mercadona no están
produciendo mejoras de rentabilidad para sus socios.
No ocurre así con Walmart que sigue aumentando su rentabilidad.29
28
Clark ISBN:978-84-9875-026-3
29
Ratios de Soc.Coop.Consum:
2008 2007 2006 2005 2004
11,74% 14,49% 9,33% 9,01% 9,87%
Ratios de Ahorramás:
2007 2006 2005
16,7% 18,6% 17,0%
21
El Estado de Flujo de Efectivo. “Hay una diferencia enorme entre el

negocio que crece necesitando una gran cantidad de capital,y el negocio que crece
sin necesidad de capital ” de Warren Buffet .
“El estado de flujo de efectivo sólo nos dirá si la compañía ingresa
más efectivo del que gasta, o si gasta más efectivo del que ingresa”.
En el cuadro adjunto se observan las variaciones de flujos de

Mercadona en 2008 y 2009, que aún siendo positivas pierde
capacidad de generación por 232,3M € ( -66,21% ) pese a que sus
ventas aumentaron un 0,8%.
Estado de Flujos de Efectivo ( en miles de € ) 2.009 2.008
- DE LAS ACTIVIDADES DE EXPLOTACIÓN 585.488 974.174
- DE LAS ACTIVIDADES DE INVERSIÓN -437.845 -597.996
- DE LAS ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN -29.092 -25.289
VARIAC.NETA DEL EFECTIVO O EQUIVALENTES 118.551 350.889
Nosotros vamos a fijarnos en el Flujo de Efectivo de las Actividades
de Inversión, especialmente en los Gastos de Capital que son los
invertidos para la adquisición de activos que tienen una naturaleza
más permanente ( se mantienen durante más de un año ), como los
bienes inmuebles, las plantas de producción y los equipos, las
patentes,...
FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE INVERSIÓN 2.009 2.008
62100 - 6. Pagos por inversiones (-) -477.344,00 -623.278,00
62102 - b) Inmovilizado intangible -12.652,00 -31.932,00 GC
62103 - c) Inmovilizado material -433.858,00 -571.595,00 GC
62105 - e) Otros activos financieros -30.834,00 -19.751,00
62200 - 7. Cobros por desinversiones (+) 39.499,00 25.282,00
62201 - a) Empresas del grupo y asociadas 621,00
62203 - c) Inmovilizado material 35.644,00 24.363,00 GC
62205 - e) Otros activos financieros 3.234,00 919,00
62300 - 8. Flujos de efectivo de las actividades de inversión (6 + 7) -437.845,00 -597.996,00
En pág. anteriores comentamos – con datos de Balance y Cta. de

Pérd.y Ganancias - los esfuerzos que realizaba Mercadona en la
inversión en comparación a Walmart y Carrefour.
La imagen posterior presenta los esfuerzos en Gastos de Capital que
realiza cada uno de ellos en comparación con sus Beneficios Netos:
Mercadona 2.009 2.008 2008-2009
Gastos de Capital -410.866 -579.164 -990.030
Beneficios Netos 270.268 320.464 590.732
-152,0% -180,7% -167,6%
Wal-mart 2.009 2.008 2.007 2.006 2006-2009

Gastos de Capital -12.184.000 -11.499.000 -14.937.000 -15.666.000 -54.286.000
Beneficios Netos 14.848.000 13.899.000 13.137.000 11.284.000 53.168.000
-82,1% -82,7% -113,7% -138,8% -102,1%
Carrefour 2.008 2.007 2.006 2.005 2.004 2006-2010

Gastos de Capital -3.660.000 -2.564.000 -2.680.000 -2.213.000 -1.919.000 -13.036.000
Beneficios Netos 1.538.000 2.479.200 2.431.600 1.582.100 1.745.400 9.776.300
-238,0% -103,4% -110,2% -139,9% -109,9% -133,3%
Lo ideal serán series de datos a 10 años pero no los disponía, así que
con lo expuesto es Walmart quien realiza el menor esfuerzo <100%.
Las empresas con una ventaja competitiva duradera suelen dedicar
un % menor de sus beneficios a Gastos de Capital que sus
competidoras, y éste actualmente no es el caso de Mercadona.
22
POSICIÓN DE MERCADONA DENTRO DEL RETAILER GLOBAL

Mercadona ocupa la posición 38 del Rk publicado en 2.010 por
Deloitte, sobre las empresas de retailers a nivel global con datos de
2.008.30
Si sólo tenemos en cuenta los retailers de alimentación, ésta ocuparía
la posición número 29.
Mercadona lleva algunos años analizando el mercado internacional

próximo, como Marruecos, Portugal, Francia e Italia.
Desde 2.005 se viene comentando que la empresa elegida en Italia es
ESSELUNGA, actualmente con 141 tiendas en el norte de Italia -
Lombardia, Toscana, Emilia Romagna, Piemonte, Veneto y Liguria - y
ventas en 2.007 de 5.400M €.31
Pienso que las mejores opciones serían la apertura de tiendas en

países limítrofes, y desde sus plataformas, tal como Portugal y
Francia.
Parece ser que Juan Roig tiene como meta la internacionalización de
la compañía como máximo en 2.011.
30
http://www.deloitte.com/assets/Dcom-
Global/Local%20Assets/Documents/Consumer%20Business/dtt_globalpowersofretailing2010.pdf
31
http://www.esselunga.it/default.aspx
23
VALORES DE GESTIÓN DE NEGOCIO QUE APOYAN NUESTRA

DECISIÓN DE INVERSIÓN
En el sector de la distribución alimentaria se requieren empresas con
un alto volumen de negocio, ya que los costes de estructura de
funcionamiento son importantes y los descuentos por volumen de
compra crecientes. Mercadona en España ocupa una posición de
liderazgo.
Me siento especialmente “Seguro” con una inversión en Mercadona

por:
- Volumen de negocio en constante crecimiento.
- Adaptación constante a las exigencias de sus clientes, unos
provocados por nuevas tendencias, otros por agentes externos
que afectan a su bolsillo, ... Transmite confianza.
- Ha sabido crear cultura, una nueva cultura de empresa y de
gestión de negocio en beneficio de trabajadores, clientes,
proveedores y propiedad.
- Es un killers de costos, lo que le da una ventaja competitiva
duradera frente a otros operadores. Los clientes perciben que
esta reducción va en su beneficio: la Cesta más económica.
- Centra su negocio en lo que mejor sabe hacer, en el
supermercado, no se distrae en otras líneas de la distribución.
- Diversificación geográfica en el territorio nacional, salvo en las
comunidades que pueden representar un “riesgo” para
operadores foráneos ( País Vasco, Ceuta, Melilla ).
- La dirección está en manos de la propiedad mayoritaria, se
juega su patrimonio con sus decisiones.
- Prudencia en la gestión de riesgos. Lleva años meditando la
salida al exterior y no encuentra la opción adecuada.
- Es pionera en la implantación de nuevos sistemas de gestión y
distribución. Su mejora es continua. Sus decisiones “marcan” el
camino que seguirá el resto de distribuidores.
- Las decisiones se toman para objetivos a largo plazo, no trata
de maximizar beneficios en el corto.
- Solidez de Balance, con bajo nivel de endeudamiento, y
excedentes de tesorería crecientes. Los excedentes de
tesorería, bien invertidos en negocios con ventajas competitivas
duraderas, pueden multiplicar sus beneficios actuales.
- La red de distribución está prácticamente creada, así que
durante los próximos años disminuirá probablemente su nivel
de inversión dedicando sus esfuerzos a las nuevas tiendas.
- Equipo de Gestión multidisciplinar / multiformato / multiárea. El
equipo de Dirección regularmente intercambia sus puestos de
trabajo, ya que deben conocer todas las áreas del negocio.
24
VALORACIÓN
VALOR EN EL MERCADO BURSÁTIL
Mercadona no es una empresa cotizada, con lo que a lo sumo lo que

podemos es aproximar un precio en función de las cotizadas del
sector.
Alberto Cañabate expresó el 15-03-10 en Invertia un valor de
capitalización de aprox. 4.000M €, si llegase a cotizar en el Ibex,
colándose en el top20 del Ibex.32
La valoración de Alberto se basaba en 2 múltiplos medios habituales
de empresas del sector para este tipo de análisis:
Valor Ac tual ME R C ADO NA '09
E bitda '09 724.952
Múltiplo 6,4
Valor E quity 4.639.692,8
Valor Ac tual ME R C ADO NA '09

R es ultado neto'09 270.268
Múltiplo 14,3
Valor E quity medio 4.252.262,6
Como precio de mercado, esta aproximación expresa la situación de

depresión y atonía inversora actual, pero no el verdadero VALOR de
Mercadona.
Veamos la evolución en los mercados de CA y WMT:
El momento actual no es el más propicio para salir a lanzar una OPV,

es más bien el momento de realizar compras selectivas para los
inversores que buscan valor a largo plazo.
La verdad, es que si un banco de inversión piensa convencer a Juan

Roig de que este precio es el adecuado para su salida al parqué
español... ¡¡¡flaco favor!!!
¡¡¡Si sale a este precio, hay que apuntarse antes de que se agoten!!!
32
http://www.invertia.com/noticias/noticia.asp?idNoticia=2307526
25
VALORACIÓN SIMPLE POR UNA EMPRESA DE CAPITAL RIESGO

De ser cierta la valoración de salida al mercado que expresaba
Invertia, una empresa de capital riesgo podría estar interesada en
adquirir Mercadona aún a costa de pagar una prima de control.
Actualmente Walmart cotiza con un ratio capitalizac./ebitda de 6,34x,

y éste podría ser su ratio de referencia / valor.
C AP ITAL R IE S G O
Wal-mart Cifras en 000.000 $ Valor Ac tual ME R C ADO NA '10
E bitda '10e 850.542
Ebitda -e 33.129,00
Múltiplo 6,34
Capitalizac. 209.884,89 Valor E mpres a: 5.392.434
Capital / Ebitda 6,34 C aja Neta '10e 1.603.777
Aunque pagase una prima de control de 328,41M €, estaría pagando

sólo 3,5x frente a su valor de referencia de 6,34x.
C AP IT AL R IE S G O
Valor Ac tual ME R C ADO NA '10 Valor E s timado ME R C ADO NA '15
E bitda '10e 850.542 E bitda '15e 1.168.955
Múltiplo 3,50 Múltiplo 6,34
Valor E mpres a: 2.976.896 Valor E mpres a: 7.411.177
C aja Neta '10e 1.603.777 C aja Neta '15e 3.042.239
Valor E quity 4.580.672,7 Valor E quity 10.453.415,6
Nº veces 2,28 -4.580.672,7

TIR 17,9% 0
Ante una expectativa de salida en 2.015 de la inversión realizada - al
múltiplo mínimo actual de Walmart – por 10.453M € el inversor
obtendría 2,28x lo invertido o una tasa interna de rentabilidad del
17,9%.
VALORACIÓN POR BONO CAPITAL – LA TEORÍA DE W.BUFFET

“Busco negocios en los que crea ser capaz de predecir cómo serán dentro de diez o
quince años” de Warren Buffet .
“...las compañías con una ventaja competitiva duradera muestran
una fuerza y una predictibilidad tan grandes en el crecimiento de sus
beneficios que este crecimiento convierte sus acciones en una especie
de bonos de capital, con unos cupones – o pago de intereses – cada
vez mayores. Los bonos son las acciones o el capital de la compañía,
y los cupones/pago de intereses son los beneficios antes de
impuestos ( no los dividendos que reparte la compañía, sino los
beneficios reales del negocio antes de pagar impuestos )".
“... la ventaja competitiva duradera crea un rendimiento subyacente
muy elevado gracias al crecimiento continuo de las ganancias. Este
aumento conlleva un eventual aumento en el precio de las acciones
cuando el mercado reconoce el aumento del valor subyacente de la
compañía.” 33
33
Clark ISBN:978-84-9875-026-3
26
Cuando una empresa tiene una ventaja competitiva duradera, el

mercado bursátil al final le reconoce su valor, y éste se encuentra
siempre relacionado con el rendimiento a largo plazo de los bonos
corporativos ( los tipos de interés a largo plazo son los que
determinan la realidad económica del valor de las inversiones ).
Una vez establecidas las bases teóricas del modelo pasemos a

desarrollar el supuesto de inversión:
Valor del Bono de Ktal
Tasa Dto. largo plazo % 5,09% Bonos corporativos a LP
% CAGR BAI 8,64% medio 2004-2015
Precio de compra '10 4.252.263 Bono Capital

BAI '10 444.840
Rdto.bono Capital 10,5%
PER '10 13,28 = Precio / BDI
Valor del Bono de Ktal ´10 8.739.480 BAI capitalizado con Tasa LP
BAI '15 673.313 BAI estimado según CAGR

Rdto.Bono Capital '15 15,8% Rdto.sobre inversión 2.010
Rdto. Descontado % 12,4% Rdto bono descontado con Tasa LP
Valor Bono de Capital '15 13.228.153 BAI capitalizado con Tasa LP
Cupón Bono ( BAI desc.) 525.303 525.303 525.303

Valor Intrínseco '10 6.974.197 = Per x Cupón Bono
Valor Bono de Capital '15 13.228.153 Posible valor de mercado a LP
Rentabilidad Bono anual 25,48% Tasa compuesta a 5 años TIR
Nº veces 3,11
Al no tener claro un tipo de interés medio a largo plazo en España,

para bonos u otro tipo de inversión de renta fija, adopté la de la
Deuda a 30 años del Estado español del 5,09%.34
La tasa de crecimiento medio del beneficio antes de impuestos para
el período 2.004 y estimación hasta 2.015 queda fijada en el
8,64%.35
Si realizáramos una Inversión al precio de cotización estimado por
Alberto Cañabate, y teniendo en cuenta que el beneficio antes de
impuestos ( BAI ) estimado para 2.010 es de 444,84M €
obtendríamos un rendimiento por nuestro Bono Capital del 10,5%.
El PER que hemos pagado ha sido de 13,28x.
Actualmente el Mercado en 2.010 no reconoce el verdadero valor de
nuestra inversión, pero está claro que cuando la reconozca ésta
guardará relación con la rentabilidad a largo plazo del bono. De ahí
deducimos que el Valor del Bono de Capital en 2.010 es de
8.739,48M €. Por tanto, de inicio es una buena inversión.
Confío en que Mercadona será capaz de alcanzar sus tasas medias de
crecimiento de BAI, con lo que se estima que en 2.015 el Valor del
34
http://www.bde.es/webbde/es/estadis/infoest/e0902.pdf
35
En el siguiente apartado veremos el modelo propuesto de cuenta de explotación a largo plazo, y de él
es del que hemos extraído algunos de estos datos.
27
Bono Capital podría alcanzar los 13.228M €. Esto nos ofrecería, como
inversores de largo plazo, rendimientos anuales del 25,48% y habría
multiplicado por 3,11x nuestro valor de la inversión.
El Cupón del Bono de Capital de 2.015 descontado a 2.010 ( su valor
actual ) incluidas sus tasas de crecimiento, nos indica un importe de
525,3M € que si el mercado de valores en 2.015 sigue con la misma
atonía que el actual ( PER 13,28x ) nos aproxima un valor intrínseco
mínimo para 2.010 de 6.974M €.
¿Cuál sería el momento de vender?

• Cuando la empresa pierda su ventaja competitiva, ya que
mientras ésta perdure mayores serán las ganancias.
• Cuando necesitemos dinero para realizar otra inversión aún
mejor y a un precio mejor
• Cuando en un mercado eufórico, alcista, los precios suban
hasta niveles superiores a PER 40x . Pero no nos equivoquemos
y volvamos a entrar en otra compañía en esos momentos, sino
que aguardemos invertidos en Bonos o Letras del tesoro a que
de nuevo los mercados se tornen bajistas.
Cuando vendemos una de estas grandes inversiones, lo que hacemos

es invitar a Hacienda al festín, a participar de nuestros beneficios, así
que si la invitamos en varias ocasiones en la vida de una inversión no
conseguiremos hacernos inmensamente ricos.
VALORACIÓN POR DESCUENTO DE FLUJOS DE CAJA

Para mi este es el método de valoración que creo es el más
adecuado, y nos expresa el valor de la compañía por lo que es,
independientemente de las influencias externas de los mercados.
Para realizar una valoración de este tipo necesitamos un plan de

negocio a largo plazo, unas cuentas de explotación con unas
estructuras definidas, unos niveles de inversión estimados para el
desarrollo de su negocio, unas tasas de interés adecuadas,... y una
subjetividad objetiva /analítica importantes para extrapolar nuestros
cálculos a largo plazo.
Nosotros hemos partido de sus Cuentas de Pérdidas y Ganancias de

2004 a 2009, y desde éstas hemos construido las correspondientes
hasta 2.015. Frente a tasas de crecimiento de ventas históricas del
12,1% trabajamos con el 4,8% de media, en ebitda del 10,5% vs
6,6%, en cash flow 10,2% vs 7,1%, ...36
Como hipótesis de trabajo en nuestro modelo incluimos:
36
Ver Cuentas de Explotación en Papeles de Trabajo
28
• Niveles de Inversión – capex – para el mantenimiento y

crecimiento de su negocio del 75% del Cash Flow generado
cada año.
• Tasa de descuento del 8,03%. Para mí y para esta empresa es
la adecuada, ya que expresa el coste de oportunidad de una
inversión alternativa con los niveles de riesgo que implica
Mercadona, su bajísima deuda, su gestión local – España -, su
modelo de gestión de negocio y de riesgos, ...
La tasa es similar a la utilizada en otros análisis de empresas de
primer nivel, como SAN o TEF.
Rentabilidad exigida por el Mercado según grado de endeudamiento
Rentabilidad del Mercado sin endeudamiento 8,00% Ku
Proporción Recursos Ajenos / Totales 1,26% PRA
Proporción Recursos Propios / Totales 98,74% PRP
Tipo impositivo 28,00% t
Coste de Recursos Ajenos antes Impuestos 4,50%
Tasa de actualización 8,03% Ke = Ku + ((PRA/PRP) * (1-t) * (Ku - Cte RA))
La prima de riesgo implícita en la tasa de descuento es del

2,6%, para mí adecuada, ya que el riesgo debe estar implícito
en las proyecciones de las Cuentas de Pérdidas y Ganancias
que nos sirven de base para el cálculo de los FCL.37
No utilizamos el coste medio – wacc – al tratarse de una
empresa atípica en su financiación en el Sector.
CÁLCULO DEL COSTE DE CAPITAL - WACC - MERCADONA S.A.
WACC antes de impuestos % tasa % Pond.
Deuda 24.124,00 1,264% 4,50% 0,057%
Capital 1.885.041,00 98,736% 5,38% 5,316%
1.909.165,00 100,00% 5,37% = wacc = cppc
WACC después de impuestos
Tipo impositivo 28%
Deuda 24.124,00 1,264% 4,50% 0,041%
Capital 1.885.041,00 98,736% 5,38% 5,316%
1.909.165,00 100,00% 5,357% = wacc = cppc
El resumen de nuestro modelo se expresa en el cuadro adjunto,

aunque el lector deberá revisar las Cuentas de Pérdidas y Ganancias
incluidas en los Papeles de Trabajo:
Tasa de descuento 8,03%

Tasa de crecimiento FCL n+1 5,46% La Tasa media del período es de 9,5%, pero sólo tomamos a LP la media del último año.
FCL 2016 377.519 ( FCL 2015 + tasa crecimiento )
VT 14.704.996
van 1.492.076
van VT ( valor presente ) 9.993.044
Valor Empresa =EV 11.485.120 Pero el comprador sólo asume compromisos por 11.485 M€ al tener Caja excedentaria
( - ) Deuda -24.124
( + ) Tesorería 1.420.899 Tesorería a cierre de 2.009
Valor Fdos Propios 12.881.895 El accionista recibirá 12.881 M€ si vende la totalidad de la empresa
EV / Ebitda x 13,5
El Valor de los Fondos Propios de Mercadona se estima en 12.882M €.

En función de los precios de entrada en la inversión tendríamos unos
márgenes de seguridad superiores al 60%:
37
Ver Papeles de Trabajo : Apartado “Tasas”
29
Precio entrada Capital Riesgo

Valor Equity 4.580.672,7
V.I. Fondos propios 2010 12.881.895
Dto ( Margen seguridad) -64,4%
Precio entrada valoración Invertia
Valor Equity 4.252.262,6
V.I. Fondos propios 2010 12.881.895
Dto ( Margen seguridad) -67,0%
VALORACIÓN POR LA FÓRMULA DE GORDON & SHAPIRO

Utilizamos las mismas hipótesis que las incluidas en las Cuentas de
Pérdidas y Ganancias que nos sirvieron de base para el análisis de
DFC
Resultado ejercicio 2.010 e- 320.284

Tasa de descuento 8,03%
Tasa de crecimiento de beneficios 5,79% Tasa de crecimiento de beneficios estimados de 2009 - 2015
Valor de los Fdos Propios para tasa crec. a perpetuidad del
Valor Gordon & Shapiro 15.086.828
sus Beneficios del 5,79% y tasa de descuento del 8,03%
La valoración de los Fondos Propios de Mercadona ascendería a

15.086M €.
Nota: Lo expresado en este informe es un mero ejercicio, no implica

de ningún modo una recomendación de inversión para nada. Allá
cada cual con sus inversiones.
30
BIBLIOGRAFÍA
Se utilizaron las siguientes fuentes:
Perdonad el desorden, pero ... si alguien desea conocer algún artículo

en especial que me lo solicite.
31
PAPELES DE TRABAJO
32
0(5&$'21$6$&LI$
$&7,92 3$6,92
&$*5
&LIUDVH[SUHVDGDVHQPLOHV(XURV &LIUDVH[SUHVDGDVHQPLOHV(XURV
$&7,9212&255,(17( 3$75,021,21(72
,QPRYLOL]DGRLQWDQJLEOH )RQGRV3URSLRV

&RQFHVLRQHV &DSLWDOHVFULWXUDGR
$SOLFDFLRQHVLQIRUPiWLFDV 3ULPDGHHPLVLyQ
2WUR,QPRY,QWDQJLEOH 5HVHUYDV
$FFLRQHVHQSDWULPRQLRSURSLDV
,QPRYLOL]DGRPDWHULDO 5HVXOWDGRGHOHMHUFLFLR
7HUUHQRV\&RQVWUXFFLRQHV
,QVWDODFLRQHV7pFQLFDV\RWUR,QPR0DW $MXVWHVSRUFDPELRGHYDORU
,QPRYHQFXUVR\DQWLFLSRV
6XEYHQFGRQDF\OHJDGRVUHFLELGRV
,QYHUVLRQHVILQDQFLHUDVD/3
,QVWUXPHQWRVGHSDWULPRQLR 3$6,9212&255,(17(
9DORUHVUHSUHVHQWDWLYRVGHGHXGD
&UpGLWRV\RWURVDFWLYRVILQDQFLHURV 3URYLVLRQHVD/3
'HXGDVD/3
$FWLYRVSRU,PSXHVWRGLIHULGR 3DVLYRVSRULPSXHVWRGLIHULGR
$&7,92&255,(17( 3$6,92&255,(17(
([LVWHQFLDV 'HXGDVD&3FRQHQWLGDGHVGHFUpG
'HXGRUHVFRPHUFLDOHV $FUHHGRUHVFRPHUFLDOHV\RWUDVFWDVDSDJDU

3URYHHGRUHV
,QYHUVLRQHVILQDQFLHUDVD&3 3URYHHGRUHVHPSUHVDVGHOJUXSR
$FUHHGRUHVYDULRV
3HULRGLILFDFLRQHVD&3 3HUVRQDO
2WUDV'HXGDVFRQ$GPLQLVWUDF3~EOLFDV
(IHFWLYR\RWURVDFWHTXLY
7HVRUHUtD
2WURVDFWLYRVHTXLY

727$/$&7,92 727$/3$6,92
&$*5 5HQWDELOLGDG5HFXUVRV3URSLRV
$FWLYR&RPHUFLDO 5HQWDELOLGDGGHVX$FWLYR
3DVLYR&RPHUFLDO
1HFHVLGDGHVGH)LQDQFLDFLyQ

$FWLYRV/tTXLGRV
3DVLYR&3QRFRPHUFLDO
/LTXLGH]1HWD /1
&RHILFLHQWHGHVROYHQFLD
)0 1)/1 0HUFDGRQD
VREUH7RWDO$FWLYR :DOPDUW
&DUUHIRXU
9DULDFLyQGH1)
UHSUHVHQWD6DOLGDGH&DMD
5HODFLyQ3DVLYRWRWDO)GRV3URSLRV
9HQWDPHGLDGLDULD 0HUFDGRQD
'tDVGH)LQDQFLDFLyQGH1)SHUGLGRV :DOPDUW
'tDVPHGLRVREWHQLGRVILQDQF1) &DUUHIRXU
7DVD$F$QXDOPHGLD3pUGGtDV12)
3HUtRGR0HGLR0DGXUDFLyQ
0(5&$'(5Ë$6
5RWDFLyQGH6WRFNV
5RWDFLyQGH&OLHQWHV
5RWDFLyQGH3URYHHGRUHV
'tDVGH6WRFNV

'tDVGH&REUR
'tDVGH3DJR
'tDVGH)LQDQFFHGLGDGHSURYHHGRU
7DVD$F$QXDOPHGLD3pUGGtDVILQDF3UR

$SUR[DOD,19(56,Ï1 &$*5

'LIHUHQFLDO,QPRY1HWR$xRQQ
'LIHUHQFLDO,QYHUVLRQHV)LQDQFLHUDV
$PRUWL]DF$xRQ
,QYHUVLyQWHyULFDSRUGHGXFFLyQ
,QYHUVLyQGHFODUDGD0HPRULD$QXDO
(YROXFLyQGHORV)RQGRV3URSLRV &$*5

&DSLWDOHVFULWXUDGR
3ULPDGHHPLVLyQ
5HVHUYDV
5HVXOWDGRGHOHMHUFLFLR
)RQGRVSURSLRV
'LYLGHQGRV
VUHVXOWDGRHMHUFLFLR
0HUFDGRQD

*DVWRVGH&DSLWDO
%HQHILFLRV1HWRV

:DOPDUW

*DVWRVGH&DSLWDO
%HQHILFLRV1HWRV

&DUUHIRXU

*DVWRVGH&DSLWDO
%HQHILFLRV1HWRV

0(5&$'21$6$&LI$
$&7,92 3$6,92

&LIUDVH[SUHVDGDVHQPLOHV(XURV &LIUDVH[SUHVDGDVHQPLOHV(XURV
$&7,9212&255,(17( 3$75,021,21(72
,QPRYLOL]DGRLQWDQJLEOH )RQGRV3URSLRV

&RQFHVLRQHV &DSLWDOHVFULWXUDGR
$SOLFDFLRQHVLQIRUPiWLFDV 3ULPDGHHPLVLyQ
2WUR,QPRY,QWDQJLEOH 5HVHUYDV
,QPRYLOL]DGRPDWHULDO 5HVXOWDGRGHOHMHUFLFLR
7HUUHQRV\&RQVWUXFFLRQHV
,QVWDODFLRQHV7pFQLFDV\RWUR,Q $MXVWHVSRUFDPELRGHYDORU
,QPRYHQFXUVR\DQWLFLSRV
6XEYHQFGRQDF\OHJDGRVUHFLELGRV
,QYHUVLRQHVILQDQFLHUDVD/3
,QVWUXPHQWRVGHSDWULPRQLR 3$6,9212&255,(17(
9DORUHVUHSUHVHQWDWLYRVGHGHX
&UpGLWRV\RWURVDFWLYRVILQDQFLH 3URYLVLRQHVD/3
'HXGDVD/3
$FWLYRVSRU,PSXHVWRGLIHULG 3DVLYRVSRULPSXHVWRGLIHULGR
$&7,92&255,(17( 3$6,92&255,(17(
([LVWHQFLDV 'HXGDVD&3FRQHQWLGDGHVGHFUpG
'HXGRUHVFRPHUFLDOHV $FUHHGRUHVFRPHUFLDOHV\RWUDVFWDVDSDJDU

3URYHHGRUHV
,QYHUVLRQHVILQDQFLHUDVD&3 3URYHHGRUHVHPSUHVDVGHOJUXSR
$FUHHGRUHVYDULRV
3HULRGLILFDFLRQHVD&3 3HUVRQDO
2WUDV'HXGDVFRQ$GPLQLVWUDF3~EOLFDV
(IHFWLYR\RWURVDFWHTXLY
7HVRUHUtD
2WURVDFWLYRVHTXLY

727$/$&7,92 727$/3$6,92
([LVWHQFLDV9HQWDV

0HUFDGRQD
&DUUHIRXU
:DOPDUW
,QPRYLOL]DGR9HQWDV

0HUFDGRQD
&DUUHIRXU
:DOPDUW

0(5&$'21$6$&LI$

&XHQWDGH3pUGLGDV\*DQDQFLDV
9WDV 9WDV 9WDV 9WDV 9WDV 9WDV &$*5
5+9HQWDV
&LIUDVH[SUHVDGDVHQPLOHV(XURV
9HQWDV
&RQVXPRPHUFDGHUtDV
2WURV,QJUHVRVGHH[SORWDF
*DVWRVGH3HUVRQDO
2WURV*DVWRVGH([SORWDF
$PRUWL]DF,QPRY
,PSXWDF6XEYHQFLRQHVQRILQDQ
'HWHULRUR\UHVXOWDGRSRUHQDM,Q £',9
5(68/7$'2'((;3/27$&
,QJUHVRV)LQDQF
*DVWRV)LQDQFLHURV
'HWHULRUR\UHVXOWDGRSRUHQDMLQ
5(68/7$'2),1$1&,(52
5(68/7$'2$17(6'(,038
,PSXHVWRV%HQHILFLRV
5(68/7$'2(-(5&,&,2
$PRUWL]DFLRQHV
3URYLVLRQHV
(%,7'$

&$6+)/2:
,QYHUVLRQHV

9DULDFLyQGH12)
)&/

9DQ)&/
YDULDF)&/
7DVDGHGHVFXHQWR
7DVDGHFUHFLPLHQWR)&/Q +D\LQFRQVLVWHQFLDHQODFLIUDVGH)&/DOQRGLVSRQHUGHLQIRUPDFLyQILGHGLJQDGHVXV,QYHUVLRQHVUHDOHVKLVWyULFDV
)&/PHGLR /D,QYHUVLyQH[SUHVDGDHVGHVX0HPRULDGHSiJZHE\QRODGHO(VWDGRGH)OXMRVGHHIHFWLYR
97
YDQ
YDQ97
9DORU(PSUHVD (9
'HXGD
7HVRUHUtD
9DORU)GRV3URSLRV SRUVXKLVWyULFR
(9(ELWGD[

$PRUWL]DFLyQPDUJHQ
5HVXOWDGR)LQDQFLHURHELW

0HUFDGRQD
&DUUHIRXU
:DOPDUW
5HVXOWDGR1HWRVYHQWDV

0HUFDGRQD
&DUUHIRXU
:DOPDUW
5HQWDELOLGDG5HFXUVRV3URSLRV52(

0HUFDGRQD
&DUUHIRXU
:DOPDUW
5HQWDELOLGDG$FWLYR7RWDO52$

0HUFDGRQD
&DUUHIRXU
:DOPDUW

0(5&$'21$6$&LI$
&XHQWDGH3pUGLGDV\*DQDQFLDV
9WDV9WDV9WDV 9WDV 9WDV 9WDV &$*5
5+9HQWDV
9HQWDV
&RQVXPRPHUFDGHUtDV
2WURV,QJUHVRVGHH[SORWDF
*DVWRVGH3HUVRQDO
2WURV*DVWRVGH([SORWDF
$PRUWL]DF,QPRY
,PSXWDF6XEYHQFLRQHVQRILQDQF
'HWHULRUR\UHVXOWDGRSRUHQDM,QPRY
5(68/7$'2'((;3/27$&
,QJUHVRV)LQDQF
*DVWRV)LQDQFLHURV
'HWHULRUR\UHVXOWDGRSRUHQDMLQVWUXPILQ
5(68/7$'2),1$1&,(52
5(68/7$'2$17(6'(,038(6726
,PSXHVWRV%HQHILFLRV
5(68/7$'2(-(5&,&,2
$PRUWL]DFLRQHV
3URYLVLRQHV
(%,7'$
&$6+)/2:

,QYHUVLRQHV&DVK)ORZ
9DULDFLyQGH12)
)&/

9DQ)&/
YDULDF)&/
7DVDGHGHVFXHQWR
7DVDGHFUHFLPLHQWR)&/Q /D7DVDPHGLDGHOSHUtRGRHVGHSHURVyORWRPDPRVD/3ODPHGLDGHO~OWLPRDxR
)&/ )&/WDVDFUHFLPLHQWR
97
YDQ
YDQ97YDORUSUHVHQWH
9DORU(PSUHVD (9 3HURHOFRPSUDGRUVyORDVXPHFRPSURPLVRVSRU0¼DOWHQHU&DMDH[FHGHQWDULD
'HXGD
7HVRUHUtD 7HVRUHUtDDFLHUUHGH
9DORU)GRV3URSLRV (ODFFLRQLVWDUHFLELUi0¼VLYHQGHODWRWDOLGDGGHODHPSUHVD
(9(ELWGD[
5HVXOWDGRHMHUFLFLRH
7DVDGHGHVFXHQWR
7DVDGHFUHFLPLHQWRGHEHQHILFLRV 7DVDGHFUHFLPLHQWRGHEHQHILFLRVHVWLPDGRVGH
9DORUGHORV)GRV3URSLRVSDUDWDVDFUHFDSHUSHWXLGDGGHO
9DORU*RUGRQ 6KDSLUR
VXV%HQHILFLRVGHO\WDVDGHGHVFXHQWRGHO
0(5&$'21$6$&LI$
(VWDGRGH)OXMRVGH(IHFWLYR

$)/8-26'(()(&7,92'(/$6$&7,9,'$'(6'((;3/27$&,Ï1
5HVXOWDGRGHOHMHUFLFLRDQWHVGHLPSXHVWRV
$MXVWHVGHOUHVXOWDGR
D$PRUWL]DFLyQGHOLQPRYLOL]DGR
E&RUUHFFLRQHVYDORUDWLYDVSRUGHWHULRUR
F9DULDFLyQGHSURYLVLRQHV
G,PSXWDFLyQGHVXEYHQFLRQHV
H5HVXOWDGRVSRUEDMDV\HQDMHQDFLRQHVGHOLQPRYLOL]DGR
I5HVXOWDGRVSRUEDMDV\HQDMHQDFLRQHVGHLQVWUXPHQWRVILQDQFLHURV
J,QJUHVRVILQDQFLHURV
K*DVWRVILQDQFLHURV
N2WURVLQJUHVRV\JDVWRV
&DPELRVHQHOFDSLWDOFRUULHQWH
D([LVWHQFLDV
E'HXGRUHV\RWUDVFXHQWDVSDUDFREUDU
F2WURVDFWLYRVFRUULHQWHV
G$FUHHGRUHV\RWUDVFXHQWDVSDUDSDJDU
H2WURVSDVLYRVFRUULHQWHV
2WURVIOXMRVGHHIHFWLYRGHODVDFWLYLGDGHVGHH[SORWDFLyQ
D3DJRVGHLQWHUHVHV
F&REURVGHLQWHUHVHV
G&REURVSDJRVSRULPSXHVWRVREUHEHQHILFLRV
)OXMRVGHHIHFWLYRGHODVDFWLYLGDGHVGHH[SORWDFLyQ
%)/8-26'(()(&7,92'(/$6$&7,9,'$'(6'(,19(56,Ï1
3DJRVSRULQYHUVLRQHV
E,QPRYLOL]DGRLQWDQJLEOH
F,QPRYLOL]DGRPDWHULDO
H2WURVDFWLYRVILQDQFLHURV
&REURVSRUGHVLQYHUVLRQHV
D(PSUHVDVGHOJUXSR\DVRFLDGDV
F,QPRYLOL]DGRPDWHULDO
)OXMRVGHHIHFWLYRGHODVDFWLYLGDGHVGHLQYHUVLyQ
&)/8-26'(()(&7,92'(/$6$&7,9,'$'(6'(),1$1&,$&,Ï1
&REURV\SDJRVSRULQVWUXPHQWRVGHSDWULPRQLR
H6XEYHQFLRQHVGRQDFLRQHV\OHJDGRVUHFLELGRV
&REURV\SDJRVSRULQVWUXPHQWRVGHSDVLYRILQDQFLHUR
E'HYROXFLyQ\DPRUWL]DFLyQGH
'HXGDVFRQHQWLGDGHVGHFUpGLWR
3DJRVSRUGLYLGHQGRV\UHPXQHUDFLRQHVGHRWURVLQVWUXPHQWRVGHSDWULPR
D'LYLGHQGRV
)OXMRVGHHIHFWLYRGHODVDFWLYLGDGHVGHILQDQFLDFLyQ
'(IHFWRGHODVYDULDFLRQHVGHORVWLSRVGHFDPELR
($80(172',60,18&,Ï11(7$'(/()(&7,922(48,9$/(17(6
(IHFWLYRRHTXLYDOHQWHVDOFRPLHQ]RGHOHMHUFLFLR
(IHFWLYRRHTXLYDOHQWHVDOILQDOGHOHMHUFLFLR
(VWDGRGH)OXMRVGH(IHFWLYRHQPLOHVGH¼

'(/$6$&7,9,'$'(6'((;3/27$&,Ï1
'(/$6$&7,9,'$'(6'(,19(56,Ï1
'(/$6$&7,9,'$'(6'(),1$1&,$&,Ï1
9$5,$&1(7$'(/()(&7,922(48,9$/(17(6
)/8-26'(()(&7,92'(/$6$&7,9,'$'(6'(,19(56,Ï1

3DJRVSRULQYHUVLRQHV
E,QPRYLOL]DGRLQWDQJLEOH *&
F,QPRYLOL]DGRPDWHULDO *&
&REURVSRUGHVLQYHUVLRQHV
D(PSUHVDVGHOJUXSR\DVRFLDGDV
F,QPRYLOL]DGRPDWHULDO *&
)OXMRVGHHIHFWLYRGHODVDFWLYLGDGHVGHLQYHUVLyQ
&È/&8/2'(7$6$6'(,17(5e6$3/,&$'$6(1(/352<(&72
&È/&8/2'(/&267('(&$3,7$/:$&&0(5&$'21$6$
:$&&DQWHVGHLPSXHVWRV WDVD 3RQG
'HXGD
&DSLWDO
ZDFF FSSF
:$&&GHVSXpVGHLPSXHVWRV
7LSRLPSRVLWLYR
'HXGD
&DSLWDO
ZDFF FSSF
5HQWDELOLGDGTXHVHUHTXLHUHDORV5HFXUVRV3URSLRV
5HQWDELOLGDGGHDFWLYRVVLQULHVJR %RQR(VWDGR
5HQWDELOLGDGGHO0HUFDGR
%HWD
&$30
5HQWDELOLGDGH[LJLGDSRUHO0HUFDGRVHJ~QJUDGRGHHQGHXGDPLHQWR
5HQWDELOLGDGGHO0HUFDGRVLQHQGHXGDPLHQWR .X
3URSRUFLyQ5HFXUVRV$MHQRV7RWDOHV 35$
3URSRUFLyQ5HFXUVRV3URSLRV7RWDOHV 353
7LSRLPSRVLWLYR W
&RVWHGH5HFXUVRV$MHQRVDQWHV,PSXHVWRV
7DVDGHDFWXDOL]DFLyQ .H .X35$353 W .X&WH5$
&iOFXORGH%HWDGHVDSDODQFDGD
:DOPDUW &DUUHIRXU

'HXGD
&DSLWDO

%HWDDSDODQFDGD <DKRR
7D[H PHGLDHMHUFLFLR
%HWDGHVDSDODQFDGD

s>KZ/KE^DZK͗/EsZd/
sĂůŽƌĐƚƵĂůDZKEΖϬϵ
ďŝƚĚĂΖϬϵ ϳϮϰ͘ϵϱϮ
DƷůƚŝƉůŽ ϲ͕ϰ
sĂůŽƌƋƵŝƚǇ ϰ͘ϲϯϵ͘ϲϵϮ͕ϴ
sĂůŽƌĐƚƵĂůDZKEΖϬϵ
ZĞƐƵůƚĂĚŽŶĞƚŽΖϬϵ ϮϳϬ͘Ϯϲϴ
DƷůƚŝƉůŽ ϭϰ͕ϯ
sĂůŽƌƋƵŝƚǇ ϯ͘ϴϲϰ͘ϴϯϮ͕ϰ
sĂůŽƌƋƵŝƚǇŵĞĚŝŽ ϰ͘ϮϱϮ͘ϮϲϮ͕ϲ
3UHFLRHQWUDGD&DSLWDO5LHVJR
sĂůŽƌƋƵŝƚǇ ϰ͘ϱϴϬ͘ϲϳϮ͕ϳ
9,)RQGRVSURSLRV
'WR0DUJHQVHJXULGDG
3UHFLRHQWUDGDYDORUDFLyQ,QYHUWLD
sĂůŽƌƋƵŝƚǇ ϰ͘ϮϱϮ͘ϮϲϮ͕ϲ
9,)RQGRVSURSLRV
'WR0DUJHQVHJXULGDG
W/d>Z/^'K
sĂůŽƌĐƚƵĂůDZKEΖϭϬ sĂůŽƌƐƚŝŵĂĚŽDZKEΖϭϱ
ďŝƚĚĂΖϭϬĞ ϴϱϬ͘ϱϰϮ ďŝƚĚĂΖϭϱĞ ϭ͘ϭϲϴ͘ϵϱϱ
DƷůƚŝƉůŽ ϯ͕ϱϬ DƷůƚŝƉůŽ ϲ͕ϯϰ
sĂůŽƌŵƉƌĞƐĂ͗ Ϯ͘ϵϳϲ͘ϴϵϲ sĂůŽƌŵƉƌĞƐĂ͗ ϳ͘ϰϭϭ͘ϭϳϳ
ĂũĂEĞƚĂΖϭϬĞ ϭ͘ϲϬϯ͘ϳϳϳ ĂũĂEĞƚĂΖϭϱĞ ϭ͘ϯϵϲ͘ϳϳϱ
sĂůŽƌƋƵŝƚǇ ϰ͘ϱϴϬ͘ϲϳϮ͕ϳ sĂůŽƌƋƵŝƚǇ ϴ͘ϴϬϳ͘ϵϱϭ͕ϲ tĂůͲŵĂƌƚ &LIUDVHQ
(ELWGDH
1YHFHV &DSLWDOL]DF
7,5 &DSLWDO(ELWGD

3(5 0HGLR H

&DUUHIRXU
:DOPDUW
%212&$3,7$/
9DORUGHO%RQRGH.WDO
7DVD'WRODUJRSOD]R %RQRVFRUSRUDWLYRVD/3
&$*5%$, PHGLR
3UHFLRGHFRPSUD
%RQR&DSLWDO
%$,

5GWRERQR&DSLWDO
3(5
3UHFLR%',
9DORUGHO%RQRGH.WDO %$,FDSLWDOL]DGRFRQ7DVD/3
%$,
%$,HVWLPDGRVHJ~Q&$*5
5GWR%RQR&DSLWDO
5GWRVREUHLQYHUVLyQ
5GWR'HVFRQWDGR 5GWRERQRGHVFRQWDGRFRQ7DVD/3
9DORU%RQRGH&DSLWDO
%$,FDSLWDOL]DGRFRQ7DVD/3
&XSyQ%RQR%$,GHVF

9DORU,QWUtQVHFR
3HU[&XSyQ%RQR 6HUHILHUHDYDORUUHDOGHPHUFDGRQRUHFRQRFLGRD~Q
9DORU%RQRGH&DSLWDO
3RVLEOHYDORUGHPHUFDGRD/3
5HQWDELOLGDG%RQRDQXDO 7DVDFRPSXHVWDDDxRV7,5
1YHFHV
7,5

:DO0DUW6WRUHV,QF:07
3HULRG(QGLQJ -DQ -DQ -DQ
$VVHWV
&XUUHQW$VVHWV
&DVK$QG&DVK(TXLYDOHQWV
6KRUW7HUP,QYHVWPHQWV
1HW5HFHLYDEOHV
,QYHQWRU\
2WKHU&XUUHQW$VVHWV
7RWDO&XUUHQW$VVHWV
/RQJ7HUP,QYHVWPHQWV
3URSHUW\3ODQWDQG(TXLSPHQW
*RRGZLOO
,QWDQJLEOH$VVHWV
$FFXPXODWHG$PRUWL]DWLRQ
2WKHU$VVHWV
'HIHUUHG/RQJ7HUP$VVHW&KDUJHV
7RWDO$VVHWV
/LDELOLWLHV
&XUUHQW/LDELOLWLHV
$FFRXQWV3D\DEOH
6KRUW&XUUHQW/RQJ7HUP'HEW
2WKHU&XUUHQW/LDELOLWLHV
7RWDO&XUUHQW/LDELOLWLHV
/RQJ7HUP'HEW
2WKHU/LDELOLWLHV
'HIHUUHG/RQJ7HUP/LDELOLW\&KDUJHV
0LQRULW\,QWHUHVW
1HJDWLYH*RRGZLOO
7RWDO/LDELOLWLHV
6WRFNKROGHUV
(TXLW\
0LVF6WRFNV2SWLRQV:DUUDQWV
5HGHHPDEOH3UHIHUUHG6WRFN
3UHIHUUHG6WRFN
&RPPRQ6WRFN
5HWDLQHG(DUQLQJV
7UHDVXU\6WRFN
&DSLWDO6XUSOXV
2WKHU6WRFNKROGHU(TXLW\
7RWDO6WRFNKROGHU(TXLW\
1HW7DQJLEOH$VVHWV
)GR0DQLREUD

,QYHQWDULRVREUHYHQWDV
&iOFXORGH%HWDGHVDSDODQFDGD
:DOPDUW &DUUHIRXU

'HXGD
&DSLWDO

%HWDDSDODQFDGD <DKRR
7D[H PHGLDHMHUFLFLR
%HWDGHVDSDODQFDGD

1HW6DOHV
3(5,2'(1',1* HQH HQH HQH HQH HQH HQH HQH HQH &$*5
,QFRPH6WDWHPHQW
2SHUDWLQJ5HYHQXH5HYHQXH6DOHV
7RWDO5HYHQXHV
1HW6DOHV
&RVWRI6DOHV
0DUJLQ
'HSUHFLDWLRQDQGDPRUWL]DWLRQ
&RVWRI6DOHVZLWK'HSUHFLDWLRQ
*URVVSURILWPDUJLQ
*URVV0DUJLQWRWDOUHYHQXHV
*URVV2SHUDWLQJ3URILW
6HOOLQJ*HQ $GPLQLVWUDWLYH([SHQVH
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Mercadona: Una Propuesta de Inversión

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Inmovilizado intangible 69.032 85.396 66.247 34.807 23.714 16.546

ACTIVO CORRIENTE 2.040.005 1.895.395 1.588.424 1.580.012 1.221.630 1.050.888

Existencias 540.868 531.096 485.022 469.476 391.917 360.197

TOTAL ACTIVO 4.559.150 4.324.217 3.838.105 3.579.735 2.991.768 2.568.857

El “activo no corriente” nos expresa la inversión en activos

Mercadona mantiene un alto nivel de inversiones. Es una empresa

Anteriormente ya expresamos una opinión

• El Inmovilizado Material son los bienes físicos, muebles o

El “activo corriente”, o también llamado activo operativo del negocio.

Existencias 540.868 531.096

Es el “ciclo de efectivo que se dedica a la compra de inventario,... que

• Efectivo y equivalentes. Mercadona tiene una gran reserva de

Días de Stocks 17,9 17,1 17,9 18,4 18,8

Mercadona domina a la perfección este circuito operativo, y es una de

El resto del “activo corriente” corresponde a:

Los “Activos totales y su rentabilidad”. La eficiencia con la que se

Siendo una sociedad, sin apenas deuda financiera, rentable, con

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El Pasivo. Las Obligaciones que tiene contraídas la empresa.

Provisiones a LP 15.099 22.891 15.254 13.546 6.007 6.128

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