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DISTRIBUCIÓN ALIMENTARIA:
• SITUACIÓN DE MERCADO
• VARIABLES DE MEJORA
Según Funcas:
> El consumo parece que no va a despegar en 2.011. Se estiman crecimientos
nominales del 1%.
> Las cifras de desempleo continuarán aumentando al menos hasta el
3er.trimestre, con previsión de acabar el año en un 20,4% (superior al cierre de 2.010 ).
> Los costes laborales unitarios seguirán disminuyendo, recuperando
productividad-precio.
> La remuneración de los asalariados estimada de +0,7% será inferior a la
inflación prevista IPC del 2,8% ( IPC alimentos elaborados 3%, IPC alimentos no
elaborados 2% ).
> La inestabilidad política en Oriente Medio y Norte de África va a desestabilizar
al alza los precios de la energía, lo que repercutirá en la economía en general y en la
industria en particular ( costes de fabricación y transporte ).
Además, hay una presión creciente sobre las materias primas en general y productos
de primera necesidad. Países que estuvieron fuera de las turbulencias financieras
pueden verse amenazados por el alza de las mismas.
De prolongarse durante los próximos meses las alzas de los precios de la energía, no
sería descartable que el IPC en España alcanzase el 4% en 2.011.
Respecto de los tipos de interés, se ha dejado caer que a mediados de 2.011 el B.C.E.
podría aumentar sus tasas de interés. Las consecuencias han sido inmediatas en el
Euribor, tanto a un día como a un mes, situándose en las proximidades del 1,9%. Este
encarecimiento del crédito volverá a afectar a los proyectos de inversión, tanto de
empresas como de economías domésticas.
Posiblemente, para los más optimistas las previsiones de los organismos y economistas
sean pesimistas, pero el entorno macroeconómico no pinta bien en general.
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Situación de Mercado. Variables de mejora
Durante 2.010 la superficie comercial organizada de PGC excluidos los Cash & Carry
sólo aumentó un 0,6%, para una población de poco más de 47 millones de habitantes.
Hay cierta ralentización respecto años precedentes, concentrándose las aperturas de
2.010 en operadores que sustentan su negocio en el bajo precio Mercadona, Lidl,
Aldi,..
Se comenta en el sector que podría haber exceso de oferta comercial, siendo necesario
en algunos emplazamientos disminuir la superficie para poder rentabilizar los
comercios restantes.
Como muestra, se expresan los ratios de Superf x 1.000hab. de algunas provincias para
que reflexionemos sobre los mismos:
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Mercado de productos básicos que engloba Alimentación Envasada y Fresca, Limpieza, Higiene y Belleza, y que se desarrolla en
Hipermercados+Supermercados + Tradicional+ Especialista http://recursos.anuncios.com/files/407/04.pdf
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Situación de Mercado. Variables de mejora
Independientemente de las ayudas públicas que podría ser una ilusión, los operadores
deberían ser muy selectivos en los procesos de fusión o concentración que acometan,
siempre deberían buscar sinergias operativas y complementariedad de portfolios de
tiendas, filosofía y visión de negocio. “Juntarse por juntarse” o por necesidad, no es
válido a largo plazo.
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Boletín mensual de estadística MARM feb’11
http://www.mapa.es/estadistica/pags/publicaciones/BME/Boletin_Mensual_de_Estadistica_2011-02.pdf
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Situación de Mercado. Variables de mejora
“El plazo medio de pago a proveedores de cada operador viene determinado por los
plazos de pago pactados con sus suministradores y el mix de participación de los
mismos en la cesta de sus compras.
A partir del 01-01-2.013 el plazo medio de pago para distribuidores con un mix del 35%
en frescos y del 65% en el resto de productos estará próximo a los 50 días de media (
básicamente operadores minoristas de supermercados, autoservicios,...).
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Situación de Mercado. Variables de mejora
-Cada distribuidor soportaría los costes en que incurra el operador logístico por
sus servicios.
- El fabricante podría situar en la plataforma las referencias que estime, siempre
que pague por el “aparcamiento” en que incurran algunas referencias de baja
rotación.
En función de cómo se distribuya la financiación de la inversión de estas plataformas,
se podrían distribuir los costes de mantenimiento”. 3
LA DEMANDA
La demanda viene expresada por las cifras del Gasto Familiar de la EPF ( INE).4
El gasto total durante el período 2009-2006 aumentó un 2,3% en tasa anual, frente al
gasto de base alimentaria que incrementó un 2,7%. En gasto medio por persona los
incrementos no tuvieron similar comportamiento, debido a que los aumentos de
población lo fueron con hábitos de gasto menor ( gasto total 0,9% vs 0,4% base
alimentaria ).
En 2008 se rompió la tendencia histórica de disminución del peso de la cesta de la
compra en el total gasto familiar, y ello debido especialmente al trasvase del consumo
de fuera del hogar. Esta tendencia no se mantendrá, y conforme mejoren las rentas
disponibles para consumo, el peso tenderá de nuevo a este 17% o inferior.
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Comentario extraído de http://desdemiatalaya-paco.blogspot.com/2010/12/una-reflexion-sobre-el-impacto-de-la.html
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El gasto expresado de Base Alimentaria- Oferta Supermercado es de elaboración propia. Otros autores podrían tener cálculos
distintos, pero pienso que es el que expresa la oferta comercial de un supermercado mediano de 800m2-1.200m2. No hay datos
publicados aún del Gasto Familiar EPF de 2.010.
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Situación de Mercado. Variables de mejora
Estos datos son muy significativos, ya que si el gasto medio por persona muestra
tendencia a disminuir y la superficie comercial sigue en aumento, la productividad
expresada en ventas por m2 de superficie de la distribución en su conjunto disminuirá.
Estos hechos de carácter general, nos hacen reflexionar sobre las nuevas aperturas,
siendo muy selectivos con las nuevas ubicaciones. Los analistas de mercado deben
“ponerse las pilas” y entrar en el análisis de los comportamientos del cliente de su área
de mercado objetivo. Ya no son válidos sólo análisis de población, edad, gasto, perfil
socio-económico, ventas de la competencia, etc… sino que hay que entrar a analizar el
comportamiento de los clientes objetivo, si la oferta existente satisface a los mismos, si
nuestra entrada conllevará el satisfacer una demanda no satisfecha, etc..
Sin lugar a dudas, hay que investigar los perfiles de comportamiento de los clientes y
desarrollar proyectos donde se minimicen los desajustes entre nuestra oferta y la
demanda. Estos desajustes de perfil son los que provocan la mayoría de cierres de
negocio, o de traspaso de tiendas entre operadores, más que la ausencia de demanda.
Los clientes en 2.010 premiaron con su elección para las compras de alimentación a los
establecimientos de precio bajo y de descuento, siendo los grandes perdedores lo
hipermercados y los que realizan ventas de corte tradicional.
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http://www.kantarworldpanel.com/kwp_ftp/Spain/NdP/20110209_balance2010/20110209_balance2010_presentacion.pdf
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Boletín mensual de estadística MARM feb’11
http://www.mapa.es/estadistica/pags/publicaciones/BME/Boletin_Mensual_de_Estadistica_2011-02.pdf
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Situación de Mercado. Variables de mejora
Ante esta perspectiva, los operadores y la industria no se pueden poner a verlas venir,
a esperar a que repunte el consumo. Hay que ponerse a trabajar, a remangarse.
A veces hablamos del mercado como algo etéreo, sin cuerpo, como si fuese algo difícil
de atrapar y al que se le atribuyen grandes beneficios o grandes maldades. No es
cierto, el mercado tiene un cuerpo especial y queda delimitado.
En nuestro mercado, la oferta la representan los puntos de venta ( los operadores del
mercado ) y la demanda los clientes que acuden a las mismas. La función del operador
( y que constituye su negocio ) es satisfacer la demanda de sus clientes objetivo,
concentrando y seleccionando para sus establecimientos el mayor/menor número de
productos elaborados y/o fabricados por sus empresas proveedoras.
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Situación de Mercado. Variables de mejora
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Situación de Mercado. Variables de mejora
puede serlo para otro puesto que la demanda potencial existe, vive y consume allí, en
su área de influencia.
Otras veces los operadores con sus anagramas/rótulos confunden a sus clientes. Tener
el mismo rótulo, nombre comercial, para una tienda de 300m2, de 900m2 ó de
2.000m2, franquicia, discount,... carece de sentido, confunde al cliente y finalmente
perjudica en su imagen al operador. Por tanto, la oferta debe ser segmentada
dependiendo de los valores diferenciales que se quieran transmitir con cada rótulo.
Un cliente acostumbrado a visitar una tienda de 1.000m2 con unos niveles de servicio
y surtido que satisfacen sus necesidades, cuando se desplaza y va visitar otra del
mismo rótulo pero de 300m2 se siente desolado, defraudado. Consecuencia, cambia
de operador, cambia de tienda.
Mejor comprendido sería la utilización de un rótulo distinto, para segmentar la oferta -
la tienda -, utilizando como refuerzo la pertenencia a un Grupo. El cliente con rótulos
distintos segmenta la oferta, sabe lo que va a encontrar.
Si la variable precio adquiere esa importancia y los clientes pueden llegar a realizar una
compra puramente técnica, los ingresos unitarios se podrían igualar, y el operador
para defender la rentabilidad de su negocio tendría que tener una envidiable
estructura de costes de funcionamiento y unos niveles de cesión de márgenes de sus
fabricantes/proveedores del máximo nivel.
Ninguna empresa, por definición debería soportar más gasto en sus estructuras que el
necesario para su funcionamiento. Continuamente las empresas deben estar
analizando sus costes de funcionamiento, mejorando procesos y reduciendo costes
innecesarios. Todas las empresas en su funcionamiento, en sus estructuras, deben ser
killers de costes, representan su ventaja competitiva y se juegan en ella su
rentabilidad.
De cara al cliente, en función de su modelo de negocio (venta asistida vs libre servicio )
mantendrá unos costes diferenciados, pero básicamente en su gestión interna y
control deben ser competitivos.
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Situación de Mercado. Variables de mejora
Internacional Nacional
CARREFOUR 100% super 95% detall 100% super Super+franq. 15% C&C Mix total
Wal-mart
GRUPO MERCADONA 8.000M € 1.100M € 1.100M € 900M € 650M €
2008 2009 2009 2009 2008 2007 2007 2007
Gastos de personal 12,6% 13,3% 13,2% 15,8% 14,9% 11,9%
Otros gastos de explotación 16,5% 19,7% 6,5% 11,6% 10,8% 5,7% 11,8% 7,7%
Variac. provisiones tráfico y pérd.créd.incobrables 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Dotaciones para amortizaciones de inmovilizado 2,1% 1,8% 2,4% 3,5% 2,7% 1,9% 1,9% 1,7%
Gastos financieros y gastos asimilados 0,6% 0,5% 0,1% 2,3% 0,8% -0,7% 0,0% -0,7%
Total Costes de funcionamiento 19,2% 22,0% 21,6% 30,7% 27,5% 22,7% 28,6% 20,5%
¿Hasta qué punto el pricing puede enmascarar una situación de costes alta?
El pricing, además de "hacer ver" a los clientes el nivel de competitividad de una
compañía, debe propiciar la consecución del nivel de ingresos que la misma necesita
(en margen y ventas ).
Cuando hay diferenciales de costes de 10 p.p. ( 10%) y de volumen de compra de
10.000M €, me parece que no hay pricing que valga, que sea capaz de mantenerte en
un índice 100 en Pvp respecto de tu competencia y que además propicie el nivel de
ingresos que tu negocio necesita.
Bajar costes, es la parte más fácil para aumentar la rentabilidad de un negocio. Subir
ventas es "harina de otro costal".
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