13 - Asociatividad Empresaria - Unidad 2 v2017 (Pag29-52) PDF

Unidad 2
El proceso asociativo
Temario
I. El desafío de crear un grupo asociativo

II. Las etapas iniciales de conformación del grupo asociativo
III. El Plan de Acción
· UNIDAD 2 · ASOCIATIVIDAD EMPRESARIA
· 30 · Lic. Luis Di Pietro Paolo ·
Introducción
En esta Unidad ingresamos en el proceso concreto de conformación de un
grupo asociativo, mostrando los desafíos a enfrentar y los factores que
colaboran para su logro.
Luego abordamos las principales etapas que recorre la dinámica de creación

de un grupo asociativo empresarial, poniendo especial atención en el Plan
de Acción.
Relación con otras unidades

Esta Unidad presenta los aspectos operativos en la generación de un grupo
asociativo empresarial y debe completarse con el contenido de la Unidad
siguiente, donde se analizan los instrumentos jurídicos disponibles.
Objetivos Específicos
 Identificar los factores que inciden en el éxito o fracaso de las
experiencias asociativas.
 Describir las etapas iniciales propias de todo proceso asociativo

empresarial.
 Analizar los elementos que conforman un Plan de Acción.

ASOCIATIVIDAD EMPRESARIA · UNIDAD 2 ·
· Lic. Luis Di Pietro Paolo · 31 ·
I. Los desafíos de crear un grupo asociativo
Recordemos que la asociatividad empresarial es:
Un mecanismo de cooperación entre micro y pequeños empresarios,

manteniendo su independencia jurídica y su autonomía gerencial, en un
esfuerzo conjunto para la obtención de objetivos comunes.
Por lo tanto:
 Es una estrategia colectiva de trabajo entre empresas y/o comercios.
 Con una planificación de acciones conjuntas para alcanzar un
objetivo determinado.
 Donde se potencian las capacidades individuales de las empresas y se
amplían los recursos.
 Que tiene flexibilidad organizativa.
a) Las resistencias iniciales
Frente al desafío de conformar un grupo asociativo es lógico encontrar

resistencias iniciales: “para qué me voy a reunir con otros si solo estoy
bien”, “es difícil ponerse de acuerdo”, “no tengo tiempo”, “los empresarios
“de acá” son muy particulares” y decenas de otras frases similares que
acostumbran aparecer.
En consecuencia es necesario insistir en la motivación inicial que hace que

nos unamos detrás de un objetivo común: “nos asociamos porque es un
buen negocio”.
También tiene que estar claro para cada participante que asociarse a un
grupo no significa desaparecer como empresa o negocio ni “mezclar las
cajas” sino que nos unimos para objetivos específicos como pueden ser:
 Mejorar la tecnología.
 Ampliar los mercados.
 Incrementar conocimientos.
 Mejorar la capacidad de gestión.
 Encarar negocios que individualmente no se podrían realizar.
 Identificar nuevos segmentos y nichos de mercados.
 Desarrollar la imagen corporativa del conjunto.
La “idea fuerza” que debe guiar un proceso asociativo es: colaborar

primero para competir después.
Factores de éxito de las experiencias asociativas
● Confianza y cooperación entre los socios.

● Transparencia y mecanismos de control en todas las fases de la
asociación.
● Un objetivo común suficientemente ambicioso y compartido.
● Una planificación adecuada de la asociación.
● Una coordinación profesionalizada.
● Identificar y ejecutar actividades que ayuden al logro del objeto de la
asociación.
● Apoyo institucional de organismos y programas.
Tomado de Carlos Salas Carlos.salas@incae.edu
b) Por qué puede fracasar una experiencia asociativa
Es necesario tener en claro que no siempre prosperan los proyectos

colectivos y se consiguen los objetivos propuestos. Muchas veces ocurre
que estas experiencias no van más allá de las conversaciones iniciales y no
logran entusiasmar a los potenciales actores y ponerse en marcha. En esto
incide mucho cuan fuerte sea la “cultura asociativa” y el clima institucional
del entorno social pero también puede deberse a la ausencia de ciertos
factores y condiciones que se requieren para poner en marcha y darle
continuidad a un proyecto asociativo.
Mencionemos algunas de ellas:
1. Falta de una cultura de cooperación entre empresas
Suele ocurrir que la predisposición para un comportamiento interactivo de

competencia y cooperación entre los empresarios no está aún incorporada
en el imaginario social de muchos empresarios y organizaciones sociales.
Por lo cual los intereses particulares priman sobre los colectivos. Es esta
dificultad para cooperar y, por lo tanto, para abandonar parcialmente el
comportamiento individual, lo que aparece como uno de los principales
escollos.
2. La ausencia de un entorno institucional que estimule y de

soporte a la existencia de mecanismos de cooperación
La existencia de una pesada red burocrática puede dificultar la interacción

ágil de los agentes económicos y sociales, y crea barreras que
desestimulan el desarrollo de mecanismos de cooperación. A ello habría que
agregar que las propias estructuras que deben fomentar la relación entre
las empresas han puesto, en ocasiones, más énfasis en obtener un
“tratamiento especial” de las autoridades públicas que en sacar máximo
provecho, en el campo económico, de la acción conjunta.
No olvidemos que desde el sector privado se implementan Programas con
organismos internacionales que propician la asociatividad. Tal el caso del
Programa de CAME “Desarrollo de PyMES en Centros Comerciales a Cielo
Abierto”.
3.- La falta de difusión de las iniciativas que pueden ser mostradas

como “buenas prácticas” o experiencias exitosas de asociatividad
Las experiencias que se han realizado en el pasado deben ser tomadas en

cuenta y analizadas para aprender de sus aciertos y también de sus
errores. La construcción de la confianza entre los empresarios aparece como
uno de los elementos claves y para ello el contar con alguna experiencia
exitosa como efecto demostración resulta, asimismo, de máxima
importancia.
Finalmente también puede ocurrir que, al momento de crear el grupo,

estructurarlo y ponerlo en marcha, incidan algunos de los siguientes
factores:
 No existe una institución u organismo que convoque, incentive a

asociarse y trabajar en común, preste asistencia técnica y provea de
financiamiento para el inicio del proceso.
 Los objetivos son divergentes entre los socios lo cual dificulta la
identificación de una estrategia común.
 Los objetivos no son suficientemente ambiciosos o no están
claramente definidos.
 No existe un proyecto bien elaborado con su secuencia de etapas y

acciones que se convierta en una “hoja de ruta” para los
participantes.
 No se han definido claramente dentro del grupo asociativo las reglas
de juego, y las responsabilidades y deberes de cada uno.
 No se cuenta con un perfil adecuado de líder promotor o coordinador
de acuerdo con las necesidades del momento del grupo asociativo.
 La coordinación y/o gerenciamiento no está suficientemente
profesionalizada como para mantener activo y cohesionado al
conjunto y generar propuestas y actividades.
Tengamos en cuenta que:

- Son pocos los que llegan.
- Generalmente se habla mucho y se hace poco.
- Hay que evitar el desaliento cuando no se consiguen
resultados inmediatos.
- Ver para creer. Hay quienes necesitan ver resultados
para sumarse y /o seguir adelante. De allí la
importancia de proponerse inicialmente objetivos y
metas alcanzables.
- No descuidar la planificación.
Las dificultades y obstáculos que se han señalado para avanzar en la

conformación de un grupo asociativo hace necesario encontrar herramientas
que nos permitan alentar la participación activa de los actores involucrados.
Una de ellas es la facilitación.
c) La facilitación
La facilitación es una herramienta de dinámica de grupo sumamente

utilizada al momento de generar la sinergia interna necesaria para
consolidar un grupo asociativo.
La facilitación apunta a lograr que las personas desarrollen o refuercen

actitudes, sentimientos y actividades relacionados con un objetivo común a
partir de la interacción que cada participante vive consigo mismo, con sus
pares y el contexto. Es una herramienta que sirve al grupo; quien facilita
propone metodologías diversas para que se llegue a soluciones
consensuadas (Harari Milrad, 2007).
La facilitación busca que los participantes manifiesten y adopten

determinadas destrezas, conductas y actitudes que ayuden a lograr:
a. Autorreflexión sobre sí mismo, los valores que se sustentan, sus

organizaciones y el contexto en el cual viven.
b. Apertura de mente para leer la realidad e identificar sus múltiples

aristas.
c. Desarrollar posturas creativas para enfrentar los problemas y buscar
soluciones nuevas y diferentes a los conflictos de siempre
d. Actitud motivacional que genere interés, entusiasmo y compromiso
en el proceso y en los productos de la facilitación
e. Inclinación a la participación abierta, activa, de respeto y de escucha
hacia los otros
La facilitación tiene que impulsar el ejercicio de un pensamiento crítico,

esto es, un pensamiento:
Analítico, capaz de identificar los diversos componentes de una situación
dada,
Sintético, esto es, la capacidad de llegar a conclusiones sobre el fenómeno
analizado, Sistémico y articulado, que capte la situación en toda su
complejidad y las interrelaciones presentes.
La participación se hace realidad a través de la toma de decisiones

conjuntas estableciendo un ambiente horizontal y democrático. En este
sentido, sólo habrá participación real y activa si las personas involucradas
pueden influir directamente sobre los eventos y procesos. La facilitación
apunta a establecer relaciones de horizontalidad y búsqueda de logros
comunes deseados por los participantes.
El facilitador propone ejercer una mirada prospectiva, esto es, un

enfoque de futuro y de posibles escenarios basados en las potencialidades,
incorporando herramientas para la formulación de imágenes-objetivos que
unan, movilicen e impulsen compromisos de todo el grupo de manera
creativa y positiva. Por ejemplo, si se está trabajando con comercios
ubicados en un área céntrica, un ejercicio de este tipo es el de identificar
escenarios alternativos en caso que se peatonalice la calle comercial, o
que se encare un programa de dinamización comercial junto con el
municipio, o las ventajas y amenazas que trae la instalación de un shopping
en las cercanìas.
Este enfoque prospectivo no desconoce los problemas, necesidades y

amenazas existentes, pero no se condiciona por ellos. Ser prospectivo o
estratégico significa saber realizar un viaje al futuro, posicionarse en él y
articular los resultados que se quieren alcanzar. Esto permite visualizar
escenarios deseables y probables que van a servir de referencia para
emprender hacia ellos acciones y proyectos que permitan hacer realidad la
visión que se ha definido.
Por lo general la facilitación se utiliza en dos momentos claves del proceso:
a. La definición y formulación de la visión estratégica final.

b. La elaboración y definición de etapas del Plan de acción.
II. Las etapas iniciales del proceso asociativo
“Si primero pudiéramos saber dónde estamos y hacia dónde vamos,

podríamos juzgar mejor qué podríamos hacer y cómo hacerlo.”
Abraham Lincoln
En líneas generales se pude decir que todo proceso asociativo se inicia con
tres etapas bien definidas:
a. Sensibilización
b. Definición del Objetivo (la Visión)
c. Institucionalización
a. Primera Etapa: la Sensibilización
El proceso se inicia motivando y sensibilizando a los futuros integrantes

acerca de la importancia de trabajar conjuntamente. Para ello se realiza una
caracterización de la situación presente y se motiva al grupo proponiendo
un objetivo que interese a todos por igual.
 Se identifica la situación actual, donde aparecen las desventajas y

carencias que sufren las empresas.
 Se presentan las ventajas que se conseguirían trabajando
asociadamente.
 Se mencionan experiencias y buenas prácticas de otros lugares y
sectores.
Una vez sensibilizados acerca de la importancia de producir un cambio en el

modo tradicional de actuar, se apunta a identificar aquellas coincidencias
entre las empresas que las impulsen a participar en una experiencia
conjunta; esto es, cuál es el denominador común que las une, cuáles
beneficios y ventajas se quieren alcanzar de manera que la mayoría
encuentre beneficioso participar.
En este caso se puede utilizar como herramienta un análisis de fortalezas y

debilidades de las diversas dimensiones del funcionamiento de la empresa:
marketing, capacitación, formación de los recursos humanos, imagen e
identidad, vinculación con los sectores institucionales, prestación de
servicios, etcétera.
Se insiste con el concepto de sinergia aplicada de manera que los

empresarios perciban las ventajas de trabajar juntos y no separadamente.
Se estimula que se vayan concretando los primeros avances en la
concertación de acuerdos entre empresas de diferentes rubros, pero que
trabajan sobre los mismos clientes, a fin de lograr complementación e

integración en términos de ofertas y prestación de servicios.
La capacitación contribuye fuertemente a este propósito de integración. La

adopción de un modelo de actualización y capacitación, tanto con los
empresarios como con el personal, favorece la creación de una conciencia
colectiva y colaborativa.
Cómo se va creando y conformando un espíritu asociativo?
-Encontrando denominadores comunes.

-Trabajando en base a los mismos.
-Desarrollando acciones que les permitan consolidarse.
Por lo cual:
-El interés del conjunto debe primar sobre el de las partes, caso contrario
se producirá la ruptura o el mal funcionamiento.
-Deben controlarse los focos de conflicto.
-Hay que evitar las disparidades de fuerza; las empresas que se unen deben
tener dimensiones similares.
-Los problemas deben mensurarse y resolverse en conjunto.
-Los compromisos entre las partes deben ser honrados.
Recordar que la asociatividad es inestable por naturaleza, por lo

cual siempre hay que estar atento a su fortalecimiento.
b. Segunda etapa: la definición de la Visión
La formulación de la Visión es un momento de naturaleza proyectiva que:

 Moviliza valores, deseos, compromisos, consolidados en situaciones-
objetivo, orientadas al futuro
 Proporciona direccionalidad y sentido a las acciones
Es el momento en que un actor o una organización identifica y expresa con

precisión lo que quiere lograr en el futuro. La visión es la descripción de un
futuro deseable, realista, creíble y comunicable.
Se da una relación de ida y vuelta (dialéctica) entre la organización y la
visión. La organización es quien define la visión pero, a su vez, la visión
constituye a la organización. Un objetivo común define o cohesiona al grupo
asociativo.
La “visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el

futuro. La “misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla
qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para
aproximarse a la visión que ha definido. La visión tiende a ser más
abstracta que el enunciado de la misión, que, por su parte, debe ser más
concreta y prospectiva. Un enunciado de visión "pinta una escena" de
realizaciones ideales en el futuro, mientras que la declaración de la misión

proporciona una guía inmediata.
Ejemplos de Visión y de Misión
Declaración de ARCOR (Empresa de alimentos y golosinas)
Nuestra Visión: Ser la empresa N° 1 de golosinas y galletas de

Latinoamérica y consolidar nuestra participación en el mercado
internacional.
Nuestra Misión: Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de

gratificarse con productos de calidad a un precio justo creando valor para
nuestros accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y
medio ambiente a través de una gestión basada en procesos sostenibles.
Declaración de Ford Motor Company (compañía automotriz)
Nuestra Visión: Convertirnos en la compañía principal del mundo de

productos y servicios para el automóvil.
Nuestra Misión: somos una familia global, diversa, con una herencia
orgullosa, confiada y apasionada en proporcionar productos excepcionales y
servicios.
Declaración de Gas Natural (multinacional energética española)
Nuestra Visión: ser un Grupo energético y de servicios líder y en continuo

crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar
una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida
a sus accionistas, una ampliación de oportunidades de desarrollo profesional
y personal a sus empleados y una contribución positiva a la sociedad
actuando con un compromiso de ciudadanía global.
Nuestra Misión: atender las necesidades energéticas de la sociedad,

proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad, respetuosos
con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y
sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias
profesionales.
El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la Visión de su

empresa:
● ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos

años?
● ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?
● ¿Quiénes trabajarán en la empresa?
● ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
● ¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en

general que tenga relación con ella?
Actividad de autoaprendizaje Nº 3
Considere el siguiente caso clásico de lo que es contar con una visión

clara y compartida:
Una persona que camina por enfrente de una gran construcción se

detiene a conversar con algunos de los obreros. Se acerca al primero y
le pregunta: “¿qué haces?”. Este le contesta: “estoy levantando un
muro”. Hace la misma pregunta al segundo y éste le responde: “me
estoy ganando la vida”. Finalmente se acerca al tercero y éste le
responde “Estamos construyendo una catedral”.
¿Cuál de los tres cree que entiende mejor las metas de la organización y
por lo tanto, puede tomar las mejores decisiones en base a los
objetivos?
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c. Tercera Etapa: la institucionalización del grupo asociativo
Una vez que es manifiesta la voluntad y la decisión de trabajar

asociadamente y se han definido los grandes objetivos comienza la etapa
de “institucionalización” del grupo que comprende:
 Conformación de un marco asociativo, es decir bajo cuál forma

jurídica va a operar esta nueva entidad que se ha creado
 La definición de los criterios de selección del gerente
 La elaboración de un reglamento interno
 La elaboración de un acta constitutiva del grupo
De los objetivos que se proponga la organización y de su modalidad

asociativa dependerá en buena medida la elección del instrumento jurídico
que el grupo asociativo adopte para organizarse formalmente. Esta
cuestión será analizada con más detalle en la Unidad tercera.
En el próximo capítulo abordaremos el momento clave de diseñar y poner
en ejecución el Plan de acción del grupo asociativo.
Lectura recomendada
La construcción de la asociatividad y la cooperación

empresarial entre pequeños productores apícolas
Programa de Fortalecimiento del Sector Apícola de los Departamentos San
Justo y San Javier – Santa Fe.
El proyecto de fortalecimiento del Sector Apícola surgió en el año 2003, en

el marco del Programa de Desarrollo Local y Competitividad Pyme. El mismo
fue gestionado por la Fundación Potenciar en alianza con actores locales de
los Departamentos San Justo y San Javier, en la Provincia de Santa Fe,
Argentina y cofinanciado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID-
FOMIN).
Anteriormente al año 2003, se produjeron intentos fallidos para conformar

una institución que agrupara a los productores de la región. Se habían
impulsado experiencias asociativas desde el Ministerio de la Producción de
la Provincia, desde el INTA (Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria)
a través de su grupo Cambio Rural, en el seno de algunas Sociedades
Rurales o bien desde la iniciativa misma de los productores mediante la
conformación de cooperativas.
Analizadas estas experiencias en forma conjunta con los productores, el

municipio, la sociedad rural y expertos del BID, se detectó que los fracasos
estuvieron ligados no sólo a la evolución de los precios de la miel, sino al
objetivo primordial trazado por estos organismos e instituciones:
comercializar la producción en forma conjunta. No existía entre los
productores locales lazos de confianza, en muchos casos nunca se habían
establecido vínculos personales, todos estaban acostumbrados a trabajar en
forma individual. Era difícil pensar que bajo este clima en el cual se
interponían sistemáticamente intereses particulares sobre los colectivos, se
lograrían llevar adelante transacciones económicas conjuntas.
A partir de éste análisis se decidió realizar un taller de diagnóstico, en

donde los apicultores locales pudieron expresar sus problemas y
necesidades. Para ello se realizó una convocatoria masiva, invitando a los
productores de la región a participar de las jornadas.
De esta manera se desarrolló el primer taller de diagnóstico del Sector

Apícola del Departamento San Justo, con una participación de 60
apicultores. Como primera actividad se identificó a los productores locales,
se los caracterizó y agrupó según el nivel de actividad, capacitaciones
recibidas, tiempo que le dedicaban a la actividad, entre otras variables.
En base a esta identificación se delinearon actividades atendiendo a las

características y demandas específicas de cada grupo. Una vez identificado
el sector, los responsables del Programa trabajaron en la construcción de la
visión del grupo, el fortalecimiento de la confianza y por último en la
institucionalidad.
La construcción de la visión
El trabajo de construcción de la visión fue otro disparador del debate grupal

y de la construcción de una identidad. Mediante trabajos coordinados por un
consultor y aplicando metodologías participativas se llegó a la siguiente
definición de la visión:
“Producción apícola integrada regionalmente;

sustentable en términos económicos y en su relación
con el medio ambiente. Ordenada territorialmente, con
productores especializados y dinámicos”.
A partir de esta planificación participativa, se acordó trabajar sobre los

factores de éxito de la actividad: sanidad de los planteles, cantidad y
calidad de la miel, subproductos y floración.
Surgió también por parte de los productores la necesidad de constituir una

Cámara que los agrupara, con especial atención en la formación de los
dirigentes.
En relación a la visión planteada, también se relevaron una serie de

situaciones problemáticas que, a entender de los productores, impedían el
logro de los objetivos propuestos:
 Problemas de rentabilidad.
 Calidad de la producción.
 Ordenamiento territorial.
De acuerdo a las opiniones de los productores, las causas que originaban

éstas restricciones eran el individualismo y la poca integración de los
productores de la región, la falta de capacitación y la carencia de un
ordenamiento territorial. En consecuencia se definieron los siguientes
lineamientos estratégicos:
1. Integración de la actividad regional.
Se establecieron actividades a desarrollar para el logro de este objetivo:

Sensibilización y motivación a productores a fin de concientizar sobre los
beneficios del trabajo asociativo, capacitación de dirigentes y desarrollo de
un espacio institucional.
2. Capacitación constante de los productores regionales en

temáticas relacionadas al manejo integral de la explotación
apícola.
Se formularon actividades críticas a desarrollar mediante un programa de

capacitación en tecnología producción, incluyendo sanidad y genética;
programa de capacitación en gestión empresarial; programa de capacitación

en conocimiento y operaciones de mercado.
3. Establecimiento de un plan de ordenamiento territorial de la

actividad.
Se adoptó la decisión de realizar un estudio y dimensionamiento del sector

a nivel regional; proceso de información y sensibilización a productores,
establecimiento de un órgano de discusión y elaboración de propuestas.
La confianza
Se trabajó con el objetivo de fortalecer la confianza y para esto el Programa

estableció como premisa fundamental respetar todos los requerimientos y
actividades surgidas en los talleres que se llevaron adelante con los
apicultores locales y en los cuales se consensuaron pautas de trabajo a
seguir. También se determinó mantener un tratamiento igualitario con
todos los productores.
Por otro lado, el Programa orientó las primeras actividades hacia un

escenario en el cual se pudieran compartir experiencias y llevar adelante
acciones que no tuvieran elementos discordantes. En definitiva, iniciar un
proceso asociativo en donde los productores no colocaran en juego
información confidencial, sino, por el contrario, creasen un espacio de
aprendizaje en donde se generara un buen ambiente de trabajo.
Construcción de institucionalidad
Como consecuencia de haber definido un cronograma de trabajo se fueron

estableciendo condiciones de base para el trabajo conjunto entre los
miembros del sector. Esto permitió pensar nuevamente en crear una
asociación que les otorgara representatividad a los apicultores del
Departamento.
En mayo de 2004 se constituyó formalmente la Asociación de Apicultores

del Departamento San Justo, ubicada físicamente en la Sociedad Rural de
San Justo. Su creación tuvo como principal fin promover la asociatividad
entre los apicultores de la región, diseñando e implementado acciones
tendientes a mejorar la performance de los asociados y del sector en
general, trabajando en forma articulada con los diferentes actores del
territorio.
http://www.conectadel.org/wp-
content/uploads/downloads/2013/07/1__APICULTORES.pdf
III. El Plan de acción
“Nunca hay viento favorable para quien no sabe adónde ir”
(Séneca, siglo I DC)
Luego de haber establecido el objetivo que se propone el grupo - mediante

la definición de la Visión - y de haber avanzado en su institucionalización
llega tal vez el momento más importante del proceso asociativo que es el
del diseño y puesta en marcha del Plan.
El objetivo general del Plan de Acción tiene que ser mejorar la

competitividad y posicionamiento de esta iniciativa empresarial asociada.
A su vez puede tener objetivos específicos cualitativos y cuantitativos. Los

primeros se refieren al fortalecimiento de la nueva entidad creada, al
posicionamiento de la marca que le da identidad, al posicionamiento de
cada una de las empresas que componen el grupo, etcétera.
Los objetivos cuantitativos pueden referirse al mejoramiento de los niveles

de facturación de las empresas asociadas, la reducción de los costos de las
compras de insumos, la reducción de los costos de publicidad, promoción y
comunicación comercial.
Desde el punto de vista de la organización del grupo asociativo el Plan de

Acción permite:
 Que la entidad disponga de un instrumento de gestión elaborado de

manera analítico que brinde el marco de trabajo de la gerencia de la
entidad.
 Que la gerencia cuente con una herramienta de gestión que marque
el lineamiento de trabajo propio e institucional, estableciendo
objetivos.
 Que se disponga de un medio de supervisión y control de parte de la
entidad para con el cumplimiento de los objetivos institucionales y
con la actividad de la gerencia de la entidad.
 Que los asociados cuenten con un plan escrito sobre el que puedan
aportar ideas y mejoras, e incluso asumir compromisos en el
desarrollo e implementación de algunos de sus puntos.
Este el momento también del desarrollo de instrumentos de promoción

comercial (página web, folletos, etcétera). Paralelamente la organización
profundiza las negociaciones con el sector público, organismos
internacionales, y fuentes posibles de financiamiento.
Primera Fase del Plan de Acción - El diagnóstico de situación
Cuando se trabaja en el desarrollo de un Plan de Acción es menester

preguntar cuál es el posicionamiento del producto actualmente. Para esto se
requiere tomar en cuenta la opinión y sensibilidad del mercado en general
en relación con el producto. Esto se puede obtener a través de encuestas y
entrevistas informantes claves como empresarios, prestadores de servicios,
comerciantes y al público en general
Toda esta información es útil para la elaboración del diagnóstico de

situación, para el cual se suele utilizar la metodología FODA (Fortalezas,
Debilidades, Amenazas, Oportunidades) y puede tener como dos
momentos: el análisis de cada empresa individualmente, y luego el análisis
del grupo asociativo como tal.
Oportunidad: un acontecimiento que representa una buena ocasión para

alcanzar una ventaja competitiva.
Por ejemplo: una normativa que restringe las importaciones de productos

industriales y, por tanto, favorece el desarrollo del mercado interno.
Amenaza: es un reto impuesto por una tendencia o un acontecimiento del

entorno desfavorable, que produciría, en la ausencia de una acción
intencionada, la erosión de una actual condición ventajosa.
Por ejemplo: la instalación de un gran supermercado para los comercios

minoristas
Ningún cambio es de por sí una oportunidad o una amenaza. Lo importante

es discernir que representa para la organización y si la respuesta
estratégica es la adecuada.
El posicionamiento de la organización
La fase de análisis o diagnóstico concluye con la determinación del

posicionamiento del grupo que se crea en materia de competitividad.
El cruce de las fortalezas y debilidades que presentan los diversos

componentes de la oferta con las amenazas y oportunidades que se
derivan del análisis externo establece un marco referencial para determinar
el posicionamiento actual de la organización frente a los retos del futuro.
Ventaja comparativa: hace mención a la ventaja inicial que ha disfrutado

histórica e inercialmente, por los motivos que sea, una organización
respecto a la competencia.
Ventaja competitiva: Es el dominio y control por parte de una empresa de

una característica, habilidad, recurso o conocimiento que incrementa su
eficiencia, mejora su competitividad y le permite distanciarse de la

competencia.
Un problema es una brecha entre una realidad o un aspecto de la realidad

observada y un valor o deseo de cómo debe ser esa realidad para un
determinado observador.
Este análisis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades provee

elementos para la elaboración de un Plan de Acción ajustado a las
necesidades del grupo asociativo creado.
Segunda fase del Plan de Acción – Definición de las estrategias y

líneas de acción
La segunda parte del Plan de Acción apunta a definir las estrategias y

acciones concretas que se utilizarán para el logro de los objetivos
planteados en la primera fase.
Se pueden considerar los siguientes “ejes de actuación” que permiten

ordenar el conjunto de acciones para su implementación.
Eje organizacional: cómo fortalecer el soporte organizacional, esto es la

organización Directiva y la organización física de la entidad que debe
disponer de recursos humanos y operativos suficientes.
Eje organización comercial: el emprendimiento empresarial se

sustentará en dos soportes clásicos, la oferta de productos y servicios y la
demanda que se pueda generar a partir de la intervención directa del grupo
asociativo.
Eje de vinculación con los asociados: La responsabilidad primaria le

cabe al gerente de la entidad quien tendrá como funciones la de mantener
un vínculo permanente con los socios, a fin de evaluar posibilidades de
mejoramiento de sus servicios, establecer tácticas de asociación con otras
empresas o grupos asociativos, hallar nuevos nichos de mercado, etcétera.
Una vez desarrolladas y evaluadas las estrategias propuestas para cada

tema crítico, deben ser traducidas en actividades y proyectos de actuación
específicos y detallados.
En relación con el Plan de Acción recordemos:
● Las metas y objetivos deben ser claros y factibles.

● Las acciones deben ser simples, comprensibles y centralizadas en el
objetivo.
● Estar preparado para los no-logros o fracasos.
● Verificar continuamente el proceso.
● Tener flexibilidad para cambiar y reorientar las acciones
La función del coordinador o gerente en el grupo asociativo
El gerente o coordinador del grupo es una pieza clave en el funcionamiento

del grupo asociativo y en el desarrollo del Plan de Acción.
El éxito del nuevo emprendimiento depende mucho de la capacidad

empresarial, conocimientos técnicos y organizativos del gerente. Su
principal actitud o cualidad debe ser la capacidad para consensuar
opiniones. Su tarea es colaborar en el logro de los objetivos y metas que ha
definido el grupo asociativo.
Debe poseer la capacidad de armonizar los diferentes intereses individuales

de las empresas de forma que no se impongan sobre los intereses del
grupo.
Tiene que tener habilidad para diseñar y ejecutar estrategias y acciones de

promoción comercial.
Cualidades y aptitudes que se necesitan:
 Debe ser objetivo, claro e imparcial.

 Capacidad de reducir los conflictos.
 Asumir un rol de componedor.
 Ser depositario de la confianza de las partes.
 Constituirse en referente para todas las partes y no en el actor
principal.
 Considerar el proceso desde la perspectiva estratégica (largo plazo),
política, estructural y emocional.
 Velar por el interés del conjunto y de largo plazo de las partes.
 Comprender la actividad, el entorno, el futuro y a los actores.
 Evaluar las alternativas estratégicas.
 Sumar para ganar.
¿Cómo se financia el gerente o coordinador?
El financiamiento del gerente o coordinador tiene distintos momentos y

fuentes. Inicialmente puede buscarse financiamiento en programas
gubernamentales o de cámaras empresariales, los cuales pueden hacerse
cargo de su sostenimiento por un período determinado. Paralelamente debe
ser producto de la contribución y aporte de las empresas que integran el
grupo. Finalmente debería sostenerse a partir de los beneficios que su
gestión como gerente le redunda al grupo (en términos de venta de
servicios, productos, etcétera)
Lectura recomendada
El coordinador del proyecto en el Programa “Sistemas

productivos locales”
La Subsecretaria de Gestión y Política de la Pequeña y Mediana Empresa del

Ministerio de la Producción de Argentina lleva adelante el Programa de
“Sistemas productivos locales”, promoviendo la innovación productiva a
través del apoyo a cooperativas o grupos asociativos.
De acuerdo al Programa, un “grupo asociativo” está formado por cinco o

más PyMEs ubicadas en un espacio territorial definido, con un proyecto
productivo en conjunto. Al asociarse pueden coordinar su actividad
económica de manera complementaria dentro de la cadena de valor,
vincularse a otros productores de su mismo sector, potenciar su capacidad
productiva y mejorar su funcionamiento en el conjunto de eslabones del
proceso productivo.
El grupo asociativo puede obtener asistencia técnica y económica para

implementar, desarrollar y fortalecer proyectos productivos.
Se puede acceder a aportes no reembolsables de hasta $1.500.000 para

proyectos de inversión de grupos asociativos nuevos; hasta $2.040.000
para grupos fortalecidos, y hasta $4.200.000 para la instalación de centros
y laboratorios de investigación, desarrollo e innovación en parques y áreas
industriales.
En el caso de GRUPOS ASOCIATIVOS nuevos o preexistentes los mismos

pueden contratar un COORDINADOR por el plazo de 1 (un) año para que los
asista en el desarrollo de un Plan Asociativo para el Desarrollo Productivo de
corto y mediano plazo con vistas a potenciar el desarrollo productivo de las
empresas integrantes y el proceso de integración asociativa.
Acerca del perfil y tareas del Coordinador
El propósito de la contratación del COORDINADOR es contar con un

profesional o persona idónea de la localidad o regiones aledañas abocado a
la conformación o consolidación del GRUPO ASOCIATIVO o de la
COOPERATIVA y a la tarea de gestión necesaria para la ejecución exitosa
del Plan.
Dicho COORDINADOR es propuesto por el grupo asociativo o la cooperativa

y aprobado por el programa. En el caso de dificultades en la elección de un
coordinador, cabe la posibilidad que sea propuesto por alguna institución
vinculada con el grupo asociativo o la cooperativa y/o por el programa,
previo consenso de las partes.
El coordinador debe tener un perfil acorde a las características del plan

presentado y reunir los siguientes requisitos:
 Poseer conocimiento del sector productivo al que pertenece el grupo

asociativo o la cooperativa.
 Establecer contacto con las instituciones que puedan contribuir al
fortalecimiento del grupo asociativo o de la cooperativa.
 Contar con capacidad de coordinación de grupos, construcción de
consenso y actitud proactiva.
 Poseer conocimiento en formulación de proyectos de inversión y en
los casos que corresponda se valorará la experiencia o conocimientos
en elaboración de diagnósticos.
 Tener disponibilidad para viajar.
El coordinador tiene a cargo –principalmente– las siguientes funciones:
 promover y consolidar relaciones de cooperación entre las empresas

e instituciones participantes y generar una visión común y una
estrategia compartida.
 acompañar a las empresas involucradas mediante actividades de
asistencia técnica y capacitación para adecuar sus procesos
productivos y comerciales a los requerimientos establecidos por la
estrategia asociativa delineada.
 efectuar un diagnóstico del sector o del grupo asociativo o de la
cooperativa, con un detalle de sus fortalezas y debilidades.
 elaborar planes y proyectos que mejoren la competitividad del grupo
asociativo o de la cooperativa y que puedan ser presentados ante
distintos organismos del sector público que brinden asistencia técnica
y económica.
 definir y poner en marcha acciones estratégicas para el desarrollo del
grupo asociativo o la cooperativa en el mediano y largo plazo.
 asesorar a las empresas del grupo asociativo o a la cooperativa al
momento de responder encuestas e información requerida por el
programa.
El desembolso de los honorarios correspondiente al coordinador será

implementado bajo los siguientes criterios: el programa reintegra el 100%
de los honorarios durante los primeros seis (6) meses y el 50% de dichos
honorarios durante los siguientes seis (6) meses, debiendo el resto ser
abonado por el grupo asociativo o la cooperativa.
Experiencia Asociativa
Acuerdo para el fortalecimiento del Cluster

Quesero en Tandil
El Cluster Quesero de la zona de Tandil, provincia de Buenos Aires se inició

en el año 2008 a través del proyecto “Construcción participativa de los
quesos de Tandil”. Dicho proyecto, perteneciente al Programa Institucional
de Alimentos de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de
Buenos Aires, fue ejecutado a través de la Facultad de Ciencias
Veterinarias, la Facultad de Ciencias Agrarias y Forestales de la Universidad
Nacional de La Plata, el Instituto Nacional de Tecnología Industrial, el
Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, INTA - Cambio Rural y el
Instituto Agrotecnológico de Tandil.
El proyecto tiene como objetivo articular a los productores y las

instituciones involucradas, para así generar y transferir herramientas
técnicas de producción, gestión y control sanitario para la revalorización de
los quesos como productos típicos de Tandil.
Nueve años después, el Clúster cuenta con alrededor de 20 socios y unas

28 fábricas relevadas en cuatro partidos de la Provincia de Buenos Aires:
Rauch, Ayacucho, Benito Juárez y Tandil, donde está radicado el 80% de las
firmas lácteas.
La mayoría de estas empresas son pymes de origen familiar que transmiten

el oficio de generación en generación, aunque se encuentran también
algunas que pueden ser consideradas industrias medianas. El sector genera
alrededor de 170 empleos directos en la ciudad, esto es, sólo contabilizando
las fábricas, sin tener en cuenta proveedores, servicios, bocas de venta,
administrativos y otros puestos generados por el efecto derrame.
La denominación de Clúster Quesero de Tandil responde a la destacada

tradición de la ciudad en la producción de quesos, aunque la dinámica del
sector requiere una visión regional, por la cual desde el Clúster se
contempla la posibilidad de incluir actores de nuevos partidos como Azul o
Mar del Plata.
La actividad del organismo abarca toda la cadena de valor, desde la

producción tambera hasta las bocas de venta; todos funcionan como socios
estratégicos con el objetivo de desarrollar el negocio de manera conjunta.
Se realizan capacitaciones y se comparte tecnología, además de fomentar
varios proyectos en común.
También se están analizando alternativas para procesar el suero en la

región, como la instalación de una planta de concentración, el
aprovechamiento a través de la fabricación de alimentos en base a suero

(bebidas, yogures, etc) y/o el aprovechamiento por medio de la
alimentación animal.
Estos proyectos se suman a las líneas que se vienen trabajando desde los
inicios del aglomerado, como la instalación de un laboratorio de análisis de
leche para el pago por liquidación única (que se estaría inaugurando a
mitad de año), la acreditación de una marca de procedencia y calidad para
dos tipos de quesos que se elaboran en la región (queso Tandil y
Reggianito), el trabajo en la adecuación de las plantas de tratamiento de
efluentes de las fábricas, la asistencia a productores en la gestión de
buenas prácticas de manufactura y habilitaciones, la capacitación
permanente a tamberos y personal de planta, entre otros.
Desde el Clúster se trabajan cuestiones públicas, sindicales, higiénicas y

comerciales. Reúne productores privados, instituciones públicas (UNICEN,
INTA, INTI, Escuela Agrotécnica), instituciones gremiales (CET, SRT,
Cuenca de Productores de Leche Mar y Sierras) y municipios. El concepto
puro de articulación de esfuerzos individuales en pos de un desarrollo y
crecimiento comunitario, o como se suele expresar “el todo es más que la
suma de las partes”.
La Secretaría de Emprendedores y PyME del Ministerio de Producción de la

Nación firmó en Agosto de 2016 un convenio por U$S 382.000 con el
Cluster para la ejecución de un proyecto que contempla, entre otros, la
mejora competitiva, el fortalecimiento del capital humano y el incremento
de la oferta de servicios tecnológicos, en el marco del Programa de
apoyo a la competitividad para micro, pequeñas y medianas empresas,
Mipymes, del Ministerio de Producción de la Nación.
El convenio consiste en un aporte no reembolsable con fondos provenientes

del Banco Interamericano de Desarrollo, que se otorga a la Unidad
Ejecutora del Programa para el cumplimiento del Proyecto
Prioritario. A través del Programa de Iniciativas de Desarrollo de Clusters,
que se financia a través del BID, el Ministerio de Agroindustria de la Nación
viene apoyando el desarrollo del Cluster Quesero de Tandil, a partir del
financiamiento de 4 ideas fundamentales: espacio Cluster, programa de
Mejora de Calidad, desarrollo comercial del Cluster y valorización del queso
de Tandil.
El proyecto de grupos asociativos, que reúne a productores de las

localidades de Tandil, Ayacucho, Rauch y Benito Juárez, fue constituido con
el propósito de promocionar las acciones que ayuden a fortalecer las
capacidades locales de producción de quesos.
La región representa una de las cuencas lácteas más importantes del país,
integrada por más de 100 tambos y 25 industrias, y alcanza una producción
de leche aproximada de 400.000 litros diarios, de las cuales más de 70.000
son destinados a la elaboración de quesos.
“Uno de los ejes del trabajo es la asociatividad porque creemos que es muy
importante que las Pymes trabajen más en equipo y que se inserten en
cadenas de valor, locales, regionales y globales” dijo el Secretario de
Emprendedores y PYMES, Mariano Mayer.
Tomado de http://www.produccion.gob.ar/2016/08/29/produccion-firmo-
en-tandil-el-primer-acuerdo-para-proyectos-asociativos-en-la-provincia-de-
buenos-aires-56022
Resumen
 La “idea fuerza” que debe guiar un proceso asociativo es: colaborar
primero para competir después.
 No todas las experiencias asociativas tienen éxito. Distintos factores

pueden incidir para ello: falta de una “cultura asociativa”, ausencia de
un entorno institucional propicio a la cooperación, desconocimiento
de “buenas prácticas” anteriores o diversos factores a la hora de
definir el grupo asociativo y sus objetivos.
 La facilitación es una herramienta de dinámica de grupo que nos

ayuda a lograr una confluencia de intereses entre los miembros del
grupo, definir los objetivos y el plan de acción.
 El espíritu asociativo se va consolidando en la medida que

encontramos metas comunes y vamos ejecutando acciones en tal
sentido.
 Definir la “visión” de un grupo asociativo es establecer un objetivo de

largo plazo que movilice nuestras voluntades.
 El Plan de Acción es un instrumento de gestión que brinda el marco

de trabajo del grupo asociativo.
 Todo Plan de Acción parte de un diagnóstico de la situación; luego

define líneas estratégicas de trabajo y actividades concretas.
 La figura del coordinador o gerente juega un papel importante en la

puesta en marcha del grupo asociativo. Armoniza intereses
diferentes, ejecuta el Plan de Acción y propone nuevas actividades.

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Unidad 2

I. El desafío de crear un grupo asociativo

· 30 · Lic. Luis Di Pietro Paolo ·

Luego abordamos las principales etapas que recorre la dinámica de creación

Relación con otras unidades

 Describir las etapas iniciales propias de todo proceso asociativo

 Analizar los elementos que conforman un Plan de Acción.

· Lic. Luis Di Pietro Paolo · 31 ·

I. Los desafíos de crear un grupo asociativo

Recordemos que la asociatividad empresarial es:

Un mecanismo de cooperación entre micro y pequeños empresarios,

a) Las resistencias iniciales

Frente al desafío de conformar un grupo asociativo es lógico encontrar

En consecuencia es necesario insistir en la motivación inicial que hace que

La “idea fuerza” que debe guiar un proceso asociativo es: colaborar

· 32 · Lic. Luis Di Pietro Paolo ·

Factores de éxito de las experiencias asociativas

● Confianza y cooperación entre los socios.

Tomado de Carlos Salas Carlos.salas@incae.edu

b) Por qué puede fracasar una experiencia asociativa

Es necesario tener en claro que no siempre prosperan los proyectos

· Lic. Luis Di Pietro Paolo · 33 ·

Mencionemos algunas de ellas:

1. Falta de una cultura de cooperación entre empresas

Suele ocurrir que la predisposición para un comportamiento interactivo de

2. La ausencia de un entorno institucional que estimule y de

La existencia de una pesada red burocrática puede dificultar la interacción

3.- La falta de difusión de las iniciativas que pueden ser mostradas

Las experiencias que se han realizado en el pasado deben ser tomadas en

Finalmente también puede ocurrir que, al momento de crear el grupo,

 No existe una institución u organismo que convoque, incentive a

· 34 · Lic. Luis Di Pietro Paolo ·

 No existe un proyecto bien elaborado con su secuencia de etapas y

Tengamos en cuenta que:

Las dificultades y obstáculos que se han señalado para avanzar en la

La facilitación es una herramienta de dinámica de grupo sumamente

La facilitación apunta a lograr que las personas desarrollen o refuercen

La facilitación busca que los participantes manifiesten y adopten

a. Autorreflexión sobre sí mismo, los valores que se sustentan, sus

· Lic. Luis Di Pietro Paolo · 35 ·

b. Apertura de mente para leer la realidad e identificar sus múltiples

La facilitación tiene que impulsar el ejercicio de un pensamiento crítico,

La participación se hace realidad a través de la toma de decisiones

El facilitador propone ejercer una mirada prospectiva, esto es, un

Este enfoque prospectivo no desconoce los problemas, necesidades y

Por lo general la facilitación se utiliza en dos momentos claves del proceso:

a. La definición y formulación de la visión estratégica final.

· 36 · Lic. Luis Di Pietro Paolo ·

II. Las etapas iniciales del proceso asociativo

“Si primero pudiéramos saber dónde estamos y hacia dónde vamos,

a. Primera Etapa: la Sensibilización

El proceso se inicia motivando y sensibilizando a los futuros integrantes

 Se identifica la situación actual, donde aparecen las desventajas y

Una vez sensibilizados acerca de la importancia de producir un cambio en el

En este caso se puede utilizar como herramienta un análisis de fortalezas y

Se insiste con el concepto de sinergia aplicada de manera que los

· Lic. Luis Di Pietro Paolo · 37 ·

trabajan sobre los mismos clientes, a fin de lograr complementación e

La capacitación contribuye fuertemente a este propósito de integración. La

Cómo se va creando y conformando un espíritu asociativo?

-Encontrando denominadores comunes.

Recordar que la asociatividad es inestable por naturaleza, por lo

b. Segunda etapa: la definición de la Visión