19 Plan de Negocios U4 PDF

Unidad 4
Herramientas y
conceptos que
facilitan el armado
del Plan de Negocios
TEMARIO
Creatividad e innovación
El proceso creativo
¿Porqué ser creativo?
Algunas herramientas aplicadas a la creatividad
Análisis FODA (SWOT)
Fortalezas y debilidades
Oportunidades y amenazas
Ciclo de vida de un producto o servicio
El arte de la guerra y el pensamiento estratégico
Factores que colaboran con una estrategia exitosa
Sun Bin y su libro de estrategia
Definición de objetivos
Planificación de la producción
Algunas consideraciones sobre calidad
Valores de excelencia
Consideraciones sobre tecnología
Alianzas estratégicas
Diagrama Visión- Acción
Matriz de alianza estratégica
Estrategias genéricas de Michael Porter
Conclusiones
¿Cómo armar un plan de negocios?
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Creatividad e innovación
“…Crear significa poder comprender e integrar lo
comprendido en un nuevo nivel de conciencia. Significa
poder condensar el nuevo entendimiento en términos
de lenguaje [...]. Así, la creación depende tanto de
convicciones internas de la persona, de sus motivaciones,
cuanto de su capacidad para usar el lenguaje en el
nivel más expresivo que pueda alcanzar. Este hacer es
acompañado de un sentimiento de responsabilidad,
pues trátase de un proceso de concientización. “ Fayga
Ostrower (1990, p. 253)
El proceso creativo
Es común asociar creatividad con crear, renovar, rede-
finir, dinamizar, progresar, flexibilizar, intuir, descubrir,
auto desarrollarse, realizar con originalidad y otras desig-
naciones que apuntan hacia la divergencia, la búsqueda
de lo nuevo y de la acción diferenciada.
Algunas ideas han movilizado países enteros, como la de John F Kennedy de "en-
viar un hombre a la luna y regresarlo a salvo antes de que finalice la década".
La creatividad, denominada también “inventiva, pensamiento original, imagina-

ción constructiva, pensamiento divergente, pensamiento creativo”, es la gene-
ración de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y con-
ceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.
La creatividad se puede transformar en:
• Acto de inventar cualquier cosa nueva (ingenio, innovación).
• Capacidad de encontrar soluciones originales o no convencionales.
• Voluntad de modificar o transformar el mundo.
Unidad 4 : Herramientas y conceptos que facilitan el armado de plan de negocios
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La creatividad es un tema del que casi

todos alguna vez hablan, pero del que
muy pocos se involucran en serio con
ella. Hablar de creatividad, no significa
ejercerla.
La gran mayoría cree que la creatividad

es una iluminación. Que se nace creati-
vo. O que la creatividad se restringe a
algunas profesiones. Estas creencias, erradas, son las que hacen que la gente
no se ocupe de la creatividad o la postergue, pero todo el mundo sabe que los
creativos son los que cambian la humanidad.
Todos necesitamos de la creatividad, de modo que está en todos nuestros actos.

Por esta razón la creatividad no es campo específico de nadie. Pero nada sucede-
rá en la creatividad si no hay alguien que la provoque. La clave de la creatividad
es la motivación, o sea la disposición de una persona para detenerse y enfocar
la atención sobre determinado punto. Así se crea un motivo que nos lleva a la
acción. A partir de allí, solo se necesita tiempo, esfuerzo y atención, pues la vo-
luntad de aplicar la creatividad, ya existe.
¿Porqué ser creativo?

Para el caso de nuestro curso, el emprendedor es naturalmente un ser creativo,
cuando lleva adelante su idea está inventando un modo nuevo de hacer algo, un
producto o servicio inexistente, o la manera de realizar un proceso más eficien-
temente o a menor costo. La percepción de una nueva oportunidad de negocio,
surge de un proceso espontáneo creativo basado en la intuición, en la percep-
ción de una nueva veta no explotada, o en la necesidad de realizar algo nuevo
(crear). El impulso creativo es el motor de grandes proyectos, oportunidades
que se generan a partir de una concepción original.
La creatividad puede estar también en la decisión de realizar algo que ya existe

pero desde otra perspectiva, de un modo mejor, lo que le brinda la impronta del
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creador, diferenciando al objeto original

del creado, dotándolo do nuevas propie-
dades y/o características. Este es el caso
de la industria Japonesa. Es sabido que
los japoneses se caracterizan por tomar
un producto y mejorarlo de manera de
lograr un prototipo que supera sustan-
cialmente al original en muchos aspec-
tos. Este fue el caso de la industria auto-
motriz Japonesa y como se impuso en el
difícil mercado norteamericano, desplazando a la industria automotriz local.
El creativo por lo general es un ser que procura los medios para llevar adelante
sus creaciones. La necesidad de cambiar su mundo es la base de sus ideas. Esta
voluntad lo lleva a resolver los escollos que se le presentan en el camino cuando
implementa su proyecto. Busca alternativas para resolver cada interrogante, y no
es celoso de sus ideas ya que sabe que su valor está en crear y no en lo creado.
¿Qué significa ser un emprendedor creativo? Un emprendedor creativo es aquél

que halla las oportunidades que otros no encuentran y que crea las propias aun-
que halle las existentes. Aprende cuando no sabe, investiga cuando no lo necesi-
ta y cree que puede cuando no puede. Todos tenemos la misma capacidad para
sorprender con nuestros actos creativos, por ejemplo, usted y yo, no tenemos
nada diferente a otras personas creativas, excepto que algunos tendremos me-
nos entrenamiento que aquellas. Pero nada nos impide empezar hoy a trabajar
nuestro más importante músculo: el cerebro.
Un problema es información útil. Primero, un emprendedor creativo considera

a los problemas como situaciones normales en la vida de un hombre o mujer
de negocios. Luego, entiende que un problema le brinda información útil para
comprender y resolver situaciones conflictivas. Síntesis: natural y positivo para
cualquier tipo de negocio. Un emprendedor creativo enfrenta un problema sa-
biendo que siempre existen alternativas. Resulta mucho más fácil encontrarlas
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cuando iniciamos dicho camino con un ¡sí! en nuestra mente. ¿Cómo podremos ir
tras soluciones si decimos que no hay salida alguna?
Tormenta de ideas. Un emprendedor creativo se ejercita. Una de las técnicas

creativas más populares es el torbellino o tormenta de ideas (“brainstorming”
en inglés). Básicamente consiste en dejar que las ideas fluyan e ir anotándolas,
sin evaluarlas en un primer momento. Luego, en una segunda etapa, se toma
una a una y se evalúan ventajas y desventajas. Cuando surja el problema, ejercíte-
se con papel y lápiz en mano y pregúntese qué haría Usted para resolverlo. Deje
que fluyan y siga el procedimiento.
Ideas llamadas... locas. Un emprendedor creativo sabe que no existen ideas lo-
cas. O, mejor dicho, las ideas que parecen locas, imposibles, extrañas y segura-
mente criticadas por los demás, son las que no deben dejar escribirse. ¡Anótelas!
Semanalmente, tome su cuaderno y repase las ideas anotadas. Póngalas en con-
texto: el de su emprendimiento. Evalúe las ideas relacionadas con su negocio,
con sus objetivos, con sus clientes. Luego, evalúe qué recursos se necesitan para
implementarse.
Recuerde:
• Ser creativo ayuda al emprendedor a llevar adelante su negocio.
• Sea creativo en la generación de nuevas ideas o conceptos, o en el

replanteo de soluciones existentes.
• El ser creativo lo ayudará a llevar sus ideas a la práctica.
• La creatividad no sólo aplica a lo inventivo sino que también al

modo en que se resuelven los problemas o se buscan alternativas
no exploradas para un dilema dado.
• Existen herramientas, individuales o grupales, que ayudan a desa-

rrollar el proceso creativo.
• Utilice la tormenta de ideas o “brainstorming” para desarrollar su

creatividad.
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• Ejercite el músculo más importante que tiene… “el cerebro”.
• Inicie su proceso creativo con un ¡SI! , Si puedo, en su mente.
• Evite la excesiva organización al comienzo ya que limita al proceso

creativo divergente.
Algunas herramientas aplicadas a la creatividad

Tormenta de ideas
Es la técnica para generar ideas, más conocida en

la actualidad. Fue desarrollada por Alex Osborn
(especialista en creatividad y publicidad) en los
años 30 y publicada en 1963 en el libro "Applied
Imagination". Es la base sobre la que se sostiene
la mayoría del resto de las técnicas.
El “brainstorming”, también llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas, llu-

via de ideas, es una técnica eminentemente grupal para la generación de ideas.
Los materiales de trabajo son: sala, sillas para el grupo, pizarra grande o cuader-
no de notas para apuntar las ideas, grabadora (opcional), reloj, los participan-
tes un facilitador o coordinador (dinamiza el proceso), un secretario (apunta las
ideas), y los miembros del grupo.
Etapas del proceso:
Etapa I. Calentamiento: ejercitación del grupo para un mejor funciona-

miento colectivo. Ejemplo: decir objetos que valgan menos de 1.000
pesos, nombrar todas las cosas blandas que se nos ocurra.
Etapa II. Generación de ideas: se establece un número de ideas al que

queremos llegar. Se marca el tiempo durante el que vamos a tra-
bajar. Existen cuatro reglas fundamentales que se deben tener en
cuenta: toda crítica está prohibida, toda idea es bienvenida, generar
tantas ideas como sea posible, el desarrollo y asociación de las ideas
es deseable.
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Los participantes dicen todo aquello que se les

ocurra de acuerdo al problema planteado y guar-
dando las reglas anteriores.
Etapa III. Análisis y conclusiones: con toda la infor-

mación recabada se realiza un análisis sacando
conclusiones que pueden surgir asociando las
ideas expuestas, tratando de relacionarlas creativamente.
¿Qué podemos hacer para mejorar el envase? Respuestas: No usar en-

vases, hacerlos más chicos, hacerlos más grandes, hacerlos de plástico,
hacerlos de madera, hacerlos de aluminio, darle forma ovalada, darle
forma cuadrada, darle transparencia, agregarle un mango, etcétera.
Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicación de una lista de

control; también se pueden agregar otras ideas. Osborn recomienda el empleo
de preguntas como las que siguen:
Idea: no salir de casa.
• Aplicar de otro modo - ¿Cómo vivir sin salir del coche?
• Modificar - ¿Cómo salir de casa sin usar el coche?
• Ampliar - ¿Cómo estar siempre fuera de casa sin coche?
• Reducir - ¿Cómo salir de coche sólo una vez por semana?
• Sustituir - ¿Cómo saber que los demás no sacan el coche?
• Reorganizar - ¿Cómo trabajar y vivir sin coche?
• Invertir - ¿Cómo vivir siempre en un coche?
• Combinar - ¿Cómo usar un coche varios desconocidos?
Tras éstas etapas, se pueden utilizar las siguientes técnicas para variar la forma
de trabajarlo: el trabajo del grupo es complementado y/o sustituido por el trabajo
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individual o por contactos intergrupales; la comunicación verbal es complemen-

tada y/o cambiada por comunicación escrita; la reunión de ideas sin valoración
es interrumpida por fases de valoración; el comienzo sin ideas ya existentes es
modificado mediante un inicio con un "banco de ideas"; la reunión constructiva
de estímulos es complementada por una compilación destructiva de desventa-
jas; la integración espontánea de ideas puede ser complementada y/o sustituida
por una integración sucesiva; la lista de control puede ser complementada y/o
cambiada por estímulos visuales.
Tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a
evaluar las ideas. Ejemplos: rentabilidad de la idea, grado de factibilidad, grado
de extensión de la idea.
Asimismo existen otras técnicas de creatividad disponibles que solo se mencio-

narán en este curso ya que no son el objeto del mismo. Al finalizar el curso se in-
cluye bibliografía que las detalla para aquel que quiera indagar más en detalle.
» Analogías
Consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de fren-

te se compara ese problema o situación con otra cosa.
» Lista de atributos
Es una técnica creada por R.P. Crawford, ideal para la generación de nuevos
productos. También puede ser usada en la mejora de servicios o utilidades de
productos ya existentes. Para que esta técnica dé resultados, primero se debe
realizar un listado de las características o de los atributos del producto o servicio
que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar nuevas vías que permitan
cambiar la función o mejorar cada uno de esos atributos.
» El arte de preguntar
Alex Osborn, experto en creatividad y creador del “brainstorming”, afirmaba

que "la pregunta es la más creativa de las conductas humanas". Osborn desarro-
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lló una serie de preguntas para su técnica que puede ser aplicada en la explora-
ción del problema.
» Relaciones forzadas
Método creativo desarrollado por Charles S. Whiting en 1958. Su utilidad nace de

un principio: combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva situa-
ción. De ahí pueden surgir ideas originales. Es muy útil para generar ideas que
complementan al “brainstorming” cuando ya parece que el proceso se estanca.
» Inversión de ideas
Consiste en "darle la vuelta" al objetivo creativo. Diferentes autores se refieren

a ella, por ejemplo Edward de Bono la considera una forma de presentar una
"provocación".
» Análisis morfológico
Es una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de ideas en un
corto período de tiempo y se desarrolló en los trabajos tecnológicos de la astro-
física y las investigaciones espaciales llevados a cabo en los años cuarenta, como
resultado de los trabajos del astrónomo Fritz Zwicky. Es una técnica combinato-
ria de ideación creativa consistente en descomponer un concepto o problema
en sus elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos
se construye una matriz que nos permitirá multiplicar las relaciones entre tales
partes. Así pues, en su forma más básica, el Análisis Morfológico no es más que
la generación de ideas por medio de una matriz.
» Factores claves de éxito
Si bien los Planes de Negocios poseen particularidades inherentes al tipo de ne-

gocio, nicho, o producto / servicio al que apuntan, podemos llegar a establecer
ciertos factores de aplicabilidad general que tienden a mejorar la calidad del tra-
bajo presentado.
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Estas consideraciones volcadas en el presente apartado constituyen factores de

forma y no de fondo, más allá de denominarlos como factores de éxito es de es-
perar que el éxito este sustentado en el contenido o fondo del plan de negocio,
ubicando estas recomendaciones como factores que contribuyen a presentar el
objeto del plan de un modo profesional y de acuerdo a los estándares asumidos
por inversores y empresarios.
• Extensión de un Plan de Negocios: evite realizar informes sabana

(no se ilusione no serán leídos en su totalidad), generalmente pier-
den contundencia y foco.
• Presentación: el Plan de Negocio debe estar incluido en una car-

peta con tapa transparente para poder visualizar la carátula con la
información de contenido.
• Organización de la información: cada nueva sección debe iniciar en

página nueva: la información debe venir acompañada de gráficos
explicativos que refuercen las afirmaciones desplegadas, indicando
las fuentes de información que sustenten los diagramas.
• Consistencia: el plan no debe incluir información contradictoria o

de dudosa validez.
• Conocimiento exhaustivo: el orador debe poder responder aserti-

vamente cada una de las preguntas que su público le formule. Es
importante antes de presentar el plan ensayar cada una de las posi-
bles dudas de la audiencia. Una respuesta con dudas o desconoci-
miento puede tirara por la borda todo nuestro trabajo y esfuerzo.
• Convicción: muestre convicción en la presentación del Plan de Ne-

gocio. Si Usted no está convencido en algún aspecto del plan, no
invierta un minuto en presentarlo, por más que intente disimularlo,
la comunicación inconsciente se transmite a la audiencia.
• Evitar el optimismo: en general todo emprendedor es excesiva-

mente optimista acerca de su negocio, proyecto o empresa. Este
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tipo de actitud puede llegar a nublar el juicio a la hora de analizar

con rigor los eslabones del Plan de Negocios. Como consejo adop-
te una postura equilibrada. Si no lo logra solicite asistencia a algún
socio o persona de confianza para analizar cada uno de los puntos
del Plan de Negocios.
Análisis FODA (SWOT)

Como su palabra lo indica FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Ame-
nazas), o su versión en inglés SWOT, (Strenght, Weaknesess, Oportunities and
Threats, representa un esquema estándar para realizar análisis comparativos en-
tre mi negocio y la competencia, (entre otras utilidades).
A través del análisis de las fortalezas y debilidades de mi negocio en un entorno

dado, (mercado), donde existen oportunidades y amenazas, puedo representar
mi negocio en un mapa de posicionamiento de cuatro cuadrantes donde ubico
diversos competidores y puedo analizar mi posicionamiento respecto de ellos.
En el diagrama de la figura 14 vemos cuatro cuadrantes. El mejor cuadrante es

aquel que tiene valores positivos para las oportunidades y las fortalezas (Cua-
drante I, C-I). Asimismo, el peor cuadrante es el C-III donde prevalecen las debili-
dades y las amenazas sobre las oportunidades y las fortalezas. Los cuadrantes
C-II y C-IV, pueden ser más o menos convenientes entre ellos dependiendo del
tipo de negocio y del tipo de análisis particular que estamos realizando.
Asimismo, del análisis de cada variable puedo definir estrategias que tiendan a
minimizar o eliminar cada una de las adversidades de mi negocio, e identificar en
las fortalezas los puntos que generen una ventaja competitiva especialmente si
para la competencia no representan fortalezas.
Fortalezas y debilidades
Identifique (internamente) las fortalezas y las debilidades de su empresa. Ejem-
plos de fortalezas pueden ser la educación, experiencia y reputación. Una debili-
dad podría ser la falta de supervisión.
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Realice un listado de fortalezas y otro de debilidades y asígnele

un valor de 1 a 5 a cada uno de las fortalezas donde 5 es muy im-
portante y 1 es poco importante. Realice lo mismo para las debi-
lidades con una escala entre -1 y -5 donde -5 es muy importante, y
-1 es poco importante.
Realice lo mismo para cada uno de sus competidores
Oportunidades y amenazas
Identifique (internamente) las oportunidades y amenazas de su empresa. Ejem-
plos de oportunidades pueden ser las variaciones del tipo de cambio, el ingreso
de un nuevo proveedor de materia prima, el desarrollo de un nuevo tipo de com-
bustible. Una amenaza puede ser el inminente desembarco de un competidor
extranjero, etcétera.
Realice un listado de oportunidades y otro de amenazas y asíg-

nele un valor de 1 a 5 a cada uno de las oportunidades donde 5 es
muy importante y 1 es poco importante. Realice lo mismo para las
amenazas con una escala entre -1 y -5 donde -5 es muy importan-
te, y -1 es poco importante.
Realice lo mismo para cada uno de sus competidores
Una vez identificadas cada una de las características que componen las forta-
lezas, las debilidades, las oportunidades, y las amenazas, debemos proceder a
sumarlas del siguiente modo:
Sumar los puntos asignados a cada uno de los factores que describimos dentro
de las fortalezas y las debilidades y guardamos el valor resultante. Si el resulta-
do es positivo significa que estaremos situado en el eje de las fortalezas, caso
contrario estaremos ubicados en el eje de las debilidades. Por otro lado suma-
mos los puntos asignados a cada factor que describimos en las oportunidades
y amenazas, y guardamos el valor resultante. Si el valor es positivo quiere decir
que las oportunidades en su conjunto son más importantes que las amenazas en
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su conjunto y nos ubicaremos en el cuadrante de oportunidades. Caso contrario

las amenazas serán más importantes y nos ubicaremos en el eje negativo corres-
pondiente a las amenazas.
Ahora tomamos los dos resultados y ubicamos el punto que surge de tomar el
primer calculo como coordenada “Y”, y el segundo como coordenada “X”, en el
Gráfico de la figura 16.
Figura 26 - Diagrama FODA
Grafique de este mismo modo los resultados en el diagrama FODA para el resto
de la competencia. En la figura 16 podrá ver un mapa FODA - Posicional, donde:
• Mi negocio y el competidor 1 están en el cuadrante CI.
• El negocio del competidor 2 esta en el cuadrante C-II.
• El negocio del competidor 3 está en el cuadrante C-IV.
• El negocio del competidor 4 está en el cuadrante C-III.

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De este análisis podemos inferir que la situación más competitiva se presenta

para el competidor 1. Nuestro negocio si bien está en el cuadrante óptimo está
relativamente más abajo en el mismo con respecto al competidor 1
El competidor 2 posee fortalezas pero se mueve ligeramente hacia las amena-

zas.
El competidor 3 posee grandes debilidades si bien esta en un mercado donde

posee grandes oportunidades.
Por último el competidor 4 es el más perjudicado ya que su negocio maximiza las

debilidades y las amenazas del mercado.
De este modo si tuviéramos que elaborar un ranking de competencia podríamos

aseverar lo siguiente:
1. Competidor 1.
2. Mi negocio.
3. Competidor 2.
4. Competidor 3.
5. Competidor 4.
De más está decir que este tipo de análisis es de suma utilidad para elaborar
estrategias de mercado, analizando la potencialidad de mi competencia, y fijan-
do objetivos claros en cuando al mapa de posicionamiento con respecto a mis
competidores.
También podemos entender en un mercado oligopolio de oferta o de competen-

cia perfecta de oferta cuales son nuestros competidores directos.
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Ciclo de vida de un producto o servicio

Los productos tienen un ciclo de vida el cual requiere un estudio cuidadoso. Vir-
tualmente, todos los productos dejan de ser novedosos y atractivos. Los manu-
factureros también aceleran este proceso con la introducción de nuevos bene-
ficios.
Hoy día, los consumidores están preparados para esperar las innovaciones de los
productos y reaccionan favorablemente ante los nuevos cambios. (Ver figura 17)
Figura 27 – Ciclo de vida de un producto /servicio
El ciclo de vida de un producto se divide en 4 etapas:
Introducción: en este paso se introduce un producto al mercado. Por primera

vez, el producto está disponible para la compra por parte del consumidor. Se
trata de ganar el reconocimiento del producto. La introducción de un producto
toma tiempo y el crecimiento de las ventas es lento.
Crecimiento: si el nuevo producto satisface la necesidad en el mercado, enton-

ces pasa a esta etapa. Las ventas crecen rápidamente y el producto ha ganado
amplio conocimiento en el mercado. En este nivel los consumidores han desarro-
llado expectativas claras y preferencias fuertes. La empresa trata de establecer
lealtad a la marca.
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Madurez: en ésta etapa las ventas bajan y el producto entra en el nivel de madu-
rez. La etapa de madurez es más larga que la anterior y requiere cambios fuertes
en el área de mercadeo. Es difícil entrar a un mercado específico durante esta
etapa porque usualmente un número pequeño de empresas dominan el merca-
do. En este punto, los consumidores han desarrollado lealtad hacia una de las
marcas en el mercado. La clave para entrar al mercado durante esta etapa es
trayendo algunas características diferentes para llamar la atención.
Deterioro: ésta es la etapa final del ciclo de vida del producto. Se caracteriza por
la disminución total de las ventas en el mercado. Las compañías liquidan el inven-
tario y otros activos con el fin de aumentar el dinero en efectivo.
El arte de la guerra y el pensamiento estratégico

A través del libro “El arte de la Guerra” Sun Tzu, explica las diversas tácticas de
guerra para salir victorioso en un enfrentamiento. Hoy en día es un clásico aso-
ciar estas recomendaciones a la estrategia empresarial de mercado. Es así que
valiéndonos de las recomendaciones del libro podemos realizar una asociación
a otros conceptos más conocidos por nosotros como ser el liderazgo, la estrate-
gia, o la competencia.
Sun Tzu fue un general chino que vivió alrededor

del siglo V antes de Cristo. La colección de ensayos
sobre el arte de la guerra atribuida a Sun Tzu es el
tratado más antiguo que se conoce sobre el tema. A
pesar de su antigüedad los consejos de Sun Tzu siguen
manteniendo vigencia.
Es así como podemos asociar en dicho libro “Enemigo a Competencia", o “Te-

rreno de guerra a Mercado”, y así sucesivamente. Es recomendable a la hora de
elaborar nuestra estrategia hacer uso de las recomendaciones de Sun Tzu, en-
tendiendo el paralelismo entre el enemigo y la competencia como un factor de
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vida o muerte, (conceptos que se manejan en dicho libro),

para el empresario o emprendedor que se arriesga a crear
un nuevo producto / servicio o negocio.
De este análisis se deriva que el éxito o fracaso de un em-

prendimiento (guerra), parte del análisis profundo y el co-
nocimiento exhaustivo del mercado (terreno de guerra), y
la competencia (enemigo).
"Con una evaluación cuidadosa, uno puede vencer; sin ella,

no puede. Muchas menos oportunidades de victoria tendrá
aquel que no realiza cálculos en absoluto”.
Asimismo continuando con la importancia que tiene el conocimiento de nuestro

negocio, podemos citar el siguiente párrafo del libro:
“…un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla

después; un ejército derrotado lucha primero e intenta
obtener la victoria después…”. Esta es la diferencia
entre los que tienen estrategia y los que no tienen planes
premeditados.
Factores que colaboran con una estrategia exitosa

Acera del éxito de nuestro negocio producto o servicio podemos analizar las
circunstancias más importantes que condicionan el éxito. Según Sun Tzu estas
cinco son las maneras de conocer al futuro vencedor:
• Saben cuándo luchar y cuándo no.
• Saben discernir cuándo utilizar muchas o pocas tropas.

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• Tienen tropas cuyos rangos superiores e inferiores tienen el mismo

objetivo.
• Se enfrentan con preparativos a enemigos desprevenidos.
• Tienen generales competentes y no limitados por sus gobiernos ci-

viles.
“Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien

batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te
conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si
no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás
peligro en cada batalla…”
Ahora bien, estos conceptos nos ayudan a crear

una estrategia en sintonía con los objetivos que se
derivan de nuestra visión de negocio. Entonces, el
conocimiento y entendimiento tanto de nosotros
como de nuestra competencia y del mercado (con-
sumidores), nos da una señal clara de nuestro éxito
futuro ya que nos permite crear condiciones más que favorables relativas a la
competencia basándonos en el correcto uso de los factores que disponemos,
organización, capital, tecnología, tiempo, infraestructura, etcétera.
Sun Bin y su libro de estrategia

Sun Bin, descendiente directo del autor de El arte la guerra y que escribiera un
siglo después, se puede considerar un continuador del mismo. Aunque ya se co-
nocían algunos fragmentos, fue en 1972 cuando se encontró el texto de su obra.
El autor, Sun Bin, " el mutilado ", está considerado también como uno de los más
importantes estrategas de la antigua China y fue discípulo del mítico sabio taoís-
ta " El maestro del valle del demonio ", reconocido como el más grande teórico
del arte de la estrategia.
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¿Qué debo hacer si soy más fuerte y dispongo de más fuerzas que mi enemigo?
Cuando tus fuerzas son mayores y más poderosas, pero todavía preguntas como
emplearlas, esta es la forma de garantizar la seguridad de tu nación. Cambia el
mando por una fuerza auxiliar. Desordena las tropas en filas confusas, para que
el adversario se confíe y entonces seguramente entrará en batalla.
¿Qué debo hacer cuando el enemigo es más numeroso y más fuerte que yo?
Ordena que la vanguardia sea replegable, asegurándose de esconder la reta-

guardia, de forma que la vanguardia pueda retirarse con seguridad. Despliega las
armas de largo alcance en la línea de frente, las armas cortas atrás, con arqueros
móviles para apoyar una presión sostenida. Haz que la fuerza principal quede
inmóvil y espera a ver qué es lo que el enemigo puede hacer.
¿Cómo se debe atacar a los que están desesperados?
Espera hasta que encuentren un medio de sobrevivir.
¿Cómo se ataca a fuerzas iguales?
Hay que confundirlas y dividirlas. Concentro mis tropas para separar las del ene-
migo sin que éste se de cuenta de lo que está sucediendo. Sin embargo si el ene-
migo no se divide, asiéntate y no te muevas; no luches cuando no haya duda.
¿Hay alguna forma de atacar una fuerza diez veces mayor que la mía?
Sí. Ataca cuando no estén preparados, actúa cuando menos se lo esperen.
¿Son puntos críticos para el arte de guerrear, la planificación, el impulso, la estra-

tegia y el engaño?
No. La planificación es un medio de reunir un gran número de personas. El impul-

so se utiliza para asegurar que los soldados luchen. La estrategia es un medio de
coger desprevenido al enemigo. El engaño es un medio de frustrar la oposición.
Todos estos elementos pueden aumentar las posibilidades de ganar, pero no son
los elementos más cruciales.
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Entonces, ¿qué es lo que es crucial?
Evaluar la oposición, imaginar las zonas de peligro, garantizar la vigilancia del

terreno..., son los principios generales para los jefes. Garantizar tu ataque allí
donde no haya defensa es lo esencial para el arte de la guerra.
Definición de objetivos
Toda formulación de un proceso plantea como meta primaria el cumplimiento de
un objetivo. Cuando iniciamos el proceso de definición de nuestro Plan de Nego-
cios debemos establecer cuales son los objetivos que nos proponemos cumplir,
una vez que nuestro negocio esté en marcha.
Es fundamental definir “a priori” los objetivos que deseamos cumplir y esta-

blecer, como vamos a llegar al cumplimiento de los mismos. También debemos
contemplar los mecanismos por los que mediremos la evolución y finalmente el
cumplimiento de los mismos.
Parea nuestro curso: “Un objetivo es un resultado específico

que se prevé alcanzar por medio de la implantación del Plan
de Negocios.”
Los objetivos deben ser realistas y prácticos, por ello deben cumplir con determi-
nadas características:
• Orientados a resultados específicos.
• Realistas, alcanzables.
• Aceptables para todas las áreas de la empresa.
• Claros, fáciles de comprender.
• Flexibles.
• Susceptibles de ser controlados.
• Establecidos en forma tal que fijen un resultado clave.

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Distintos tipos de objetivos

Existen dos grandes áreas de objetivos:
Área externa: que involucra todos los objetivos relacionados con los merca-
dos de la empresa y la interrelación que mantiene la empresa con ellos.
Área interna: son aquellos objetivos que están relacionados con los proce-
sos, los procedimientos, instalaciones, métodos de trabajo, organización,
etc. que son necesarios para producir, comprar, gestionar y comercializar
los productos y servicios de la empresa.
Sin embargo dentro de estas grandes áreas existen otras tres áreas de objetivos
que son claves para la empresa:
• Objetivos de posicionamiento.
• Objetivos de ventas.
• Objetivos de rentabilidad.
Figura 28 – Clases de objetivos

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Objetivos de posicionamiento
Los objetivos de posicionamiento son aquellos vinculados a cómo queremos que
nos vean los clientes actuales y potenciales.
“El posicionamiento de una empresa representa la forma

como el público (clientes actuales y potenciales) la perciben
y recuerdan”
Hay quienes dicen que el posicionamiento es la personalidad que distingue al

comercio o empresa, que deriva de la imagen que genera y que en definitiva co-
incide con lo que se denomina trayectoria.
Un clásico ejemplo de cómo posicionarse lo constituyen los restaurantes, así en-

contramos los de comidas rápidas al mediodía al estilo Estados Unidos (hambur-
guesas, salchichas, pizzas); los de comidas tipo caseras; los de ambiente acoge-
dor para reuniones íntimas y tranquilas; los especializados en comidas típicas de
distintas regiones o culturas.
En la formación del posicionamiento es fundamental la percepción del consumi-

dor, es decir, cómo nos ve, escucha o interpreta. En muchas oportunidades la
gente –clientes y potenciales clientes- se hace una imagen del comercio o em-
presa que no se corresponde con la realidad interna de la organización, debido
a comunicaciones erróneas que surgen de la misma. Por ejemplo, si el público ve
un comercio sucio, desorganizado, mal iluminado, interpretarán que el resto de
la organización está en idénticas condiciones.
Recuerde que en función de esas percepciones el público percibirá y recordará a

su empresa y en esos mismos términos hablará de ella con los amigos, familiares,
colegas y conocidos.
145
Ejemplos de objetivos de posicionamiento:
Modificar el posicionamiento de mi gimnasio “unisex”, para transmitir una ima-

gen de salud, vitalidad, rejuvenecimiento, sensualidad.
Modificar el posicionamiento de mi autoservicio de alimentos, para transmitir

una imagen de lugar de soluciones rápidas, eficientes y de calidad para
quienes preparan la alimentación del hogar.
Factores que hay que tener en cuenta para lograr el posiciona-

miento
Los cinco principales factores que contribuyen a formar el posicionamiento
son:
• Productos y servicios: le aportan a sus clientes los resultados últi-

mos, los beneficios que están buscando.
• Atmósfera o clima: hacen que el cliente se sienta bien cuando visi-

ta su comercio o empresa.
• Comunicación formal: le dicen a la gente lo que Usted desea que

conozcan de su comercio o empresa.
• Comunicación boca a boca: es más importante para la pequeña

empresa o comercio que la comunicación formal. Puede ayudar a
potenciar la imagen del comercio o bien a arruinarlo.
• Relaciones personales: es la parte donde se le hace saber al cliente

que es importante. Junto con la atmósfera o clima o ambientación
forman el “sentirse bien”.
146
La importancia del posicionamiento radica en que es lo que permite a un comer-

cio o empresa diferenciarse de sus competidores.
Es importante darles alguna razón a los clientes para que seleccionen nuestro
producto / servicio y no el de los competidores.
El posicionamiento permite responder con mayor precisión y eficacia a las nece-

sidades, deseos y expectativas de los “segmentos” de mercado que a la empresa
le interesa satisfacer.
Todos los mercados se subdividen en grupos más pequeños cuyas necesidades,

deseo y expectativas son similares. La experiencia demuestra que cuando subdi-
vidimos los mercados en grupos más pequeños que tienen características simila-
res entre sí, los productos o servicios pueden adaptarse mejor a las necesidades
y por lo tanto satisfacer en forma más contundente a los clientes.
En definitiva los negocios ya sean basados en un producto o servicio, atienden

determinados segmentos de consumidores. Es decir, quienes compran en su co-
mercio o empresa tienen con seguridad particularidades que les son comunes.
La identificación de ese segmento y su conocimiento le permitirá descubrir otras
necesidades a satisfacer, la tendencia de esos grupos consumidores y el perfec-
cionamiento y / o mayor adaptación de los productos y servicios que hoy ofrece.
Segmentar le permitirá:
• Atender mejor las necesidades de los clientes actuales.
• Atraer mejor al segmento más rentable adaptando la atmósfera y

los productos.
• Atraer al segmento que mejor responda a las fortalezas de su ne-

gocio.
Un ejemplo: porqué atraer al segmento de las adolescentes si el segmento de las

mujeres mayores de treinta años cuenta con mayor poder adquisitivo y
tiene mayores problemas con el cuidado de la salud y la silueta?.
147
Objetivos de ventas
Dependiendo del tipo de negocio, los objetivos de venta pueden estar basados
en distintos factores. Para el caso de comercios, el potencial de ventas depende
fundamentalmente de su localización y del área geográfica o área de influencia
que la rodea, para el caso de una producción industrial, depende de factores
como tamaño de mercado, capacidad de producción, posibilidad de agruparse
en cooperativas de ventas o de exportación, etcétera.
Para fijar los objetivos de ventas deberá responder, preguntas como éstas:
» ¿Cuantos clientes potenciales existen en el área de influencia?
» ¿Cuántos de ellos son empresas industriales, empresas comerciales o consu-
midores finales?
» ¿Cuál es la tendencia que muestra cada una de esas categorías de clientes?
» ¿Cuál es mi capacidad de producción?
» ¿Cuál es el tamaño de mercado al que apunto?
» ¿Cuánta competencia hay y como se distribuye el mercado?
» ¿Cuál es la edad promedio de los consumidores a los que apunto?
En función de esta información y de la información histórica puede fijar la cifra

anual de ventas esperada, es decir el objetivo o previsión de ventas para el año.
Objetivos de rentabilidad
Una vez que se cuenta con el objetivo de ventas se puede establecer el objetivo
de rentabilidad, que se determina en dinero y representa los beneficios que se
esperan obtener como resultado de las actividades de la empresa.
Beneficio es la diferencia que existe entre los ingresos y los

costos totales de una empresa durante un determinado
período de tiempo.
148
Planificación de la producción
La planificación es la selección y organización de las acciones futuras que de-
berán ejecutar las personas que trabajan en la empresa y que, partiendo de los
recursos que se prevé estarán disponibles, se estructuran armónicamente con
miras al logro de determinados resultados, previendo el establecimiento de los
mecanismos que permitan el control del cumplimiento de los mismos.
Implica referirse a situaciones futuras deseadas y posibles. Esta última palabra

nos hace pensar que existen ciertas limitaciones a los objetivos planteados. Una
vez que se determinan los objetivos se trata de establecer la forma de alcanzar-
los, es decir la estrategia para alcanzar el objetivo.
En el armado de una estrategia participan cinco factores básicos:
• Recursos
¿Qué elementos debemos utilizar para poder alcanzar los objetivos y metas es-
tablecidos con anterioridad? ¿Están disponibles? Si no están disponibles, ¿pode-
mos conseguirlos? ¿Podemos realmente controlarlos?
• Acciones
¿Qué pasos debemos dar para alcanzar los objetivos? ¿Qué debemos hacer? ¿Cuál
es la relación que deberá existir entre ellos? ¿Cuál es el orden de prioridades?
• Personas
¿Qué acciones debe ejecutar cada persona? ¿Qué características deben poseer
esas personas? ¿Están disponibles esas personas? Si no están disponibles, ¿pode-
mos contratarlas?
• Controles
¿Qué mecanismos y sistemas deberemos establecer para verificar y medir el

cumplimiento de las acciones, pasos, progresos, etcétera?
149
• Resultados
¿Qué resultados reales y concretos se pretenden lograr? ¿Pueden ser cuantifica-

dos? ¿Se han definido con suficiente especificidad? Esos resultados, en conjunto,
¿aseguran el logro de los objetivos y metas globales de la empresa?
Los planes tienen que cubrir todas las áreas de la empresa, se deben elaborar
con cierta anticipación (uno o dos meses) a la puesta en práctica a fin de revi-
sarlos y corregirlos. El plan detallado tiene que contemplar un tiempo de la vida
de la empresa, por ejemplo un año, aunque algunos de los objetivos planteados
sean a largo plazo.
Algunas consideraciones sobre calidad

La actual globalización de la economía y el comercio ofrece a las empresas múl-
tiples oportunidades para ampliar sus mercados. Pero también implica una ame-
naza, por cuanto la penetración del mercado local será el objetivo de otras orga-
nizaciones.
Para poder competir exitosamente en el actual entorno, caracterizado por su

creciente agresividad, el nivel de calidad de la empresa tiene que ser superior – o
por lo menos comparable – al de las organizaciones que operan en el mercado
internacional y son reconocidas como modelo.
Valores de excelencia
Los valores de la excelencia no son inmutables sino que evolucionan en función
de los cambios que se producen en el entorno en el que se aplican. Mencionare-
mos a continuación algunos de los principales, aclarando que todos tienen igual
importancia independientemente del orden en que se los enumera:
» El enfoque en los clientes y el mercado: el concepto de calidad evolucionó
significativamente durante las últimas décadas. De entenderse como un va-
lor referido a características físicas de bienes materiales, pasó a centrarse en
la satisfacción del cliente con lo que recibe (bienes o servicios). La empresa
150
asegura su supervivencia a través de la satisfacción de las necesidades y ex-

pectativas de los clientes, obteniendo su lealtad en términos de recompra o
de recomendación. El cliente se constituye así en el árbitro final de la calidad
de los productos y servicios brindados por la empresa. Para definir el nivel
de competitividad de una empresa, es fundamental determinar el nivel de
satisfacción y lealtad de sus clientes a través de mediciones periódicas y ob-
jetivas, y comparar esos resultados con los de sus principales competidores o
los de empresas consideradas como modelo a nivel local e internacional.
» La responsabilidad social de la empresa: las empresas comprometidas con
la excelencia contribuyen a elevar la calidad de vida de la comunidad en la
que operan. Se distinguen por las acciones que realizan para proteger y me-
jorar el medio ambiente, excediendo el simple cumplimiento de la legisla-
ción. Estas empresas promueven la difusión y la práctica de los principios de
la excelencia en la comunidad y contribuyen al desarrollo de sus servicios de
salud, educativos, culturales y recreativos.
» El liderazgo de las máximas autoridades de la empresa: las máximas au-
toridades de la empresa incluyen a sus dueños o a quienes representan el
más alto nivel de autoridad y a quienes dependen directamente de ellos. Son
quienes definen los valores que guían el desempeño de la empresa, la visión
o ideal en el que desean convertirla, la misión o actividades a las que se dedi-
ca y sus objetivos a corto y largo plazo. A través de su ejemplo cotidiano, las
máximas autoridades demuestran su compromiso de conducir a la empresa
por el camino de la calidad hacia la excelencia.
» El aseguramiento de la calidad: la calidad se prevé y se diseña. La empresa
realiza actividades sistemáticas para garantizar la calidad de sus procesos,
productos y servicios. Analiza los componentes clave de los procesos, inclu-
yendo la investigación y el desarrollo, el diseño, la producción, la calidad de
los proveedores e integrantes de la cadena de distribución y la evaluación del
producto o servicio resultante. La empresa puede asegurar formalmente su
nivel de calidad a los clientes mediante el otorgamiento de garantías expre-
sas o a través de certificaciones expedidas acorde con normas internaciona-
les (ISO 9000, 14000, etcétera).
151
» La mejora continua, la creatividad y la innovación: las empresas compro-

metidas con la calidad procuran constantemente la mejora de sus procesos,
productos y servicios. Para lograrlo, estimulan el aprendizaje continuo de
sus miembros y crean un ambiente propicio para el desarrollo de la creativi-
dad y la innovación.
» La administración de los procesos: toda actividad desarrollada por la em-
presa es un proceso, es decir, una combinación de recursos en una serie de
actividades sistemáticas que generan un resultado que satisface los reque-
rimientos del cliente. El éxito en la gestión se fundamenta en la medición de
los resultados y la introducción continua de mejoras.
» El desarrollo y el compromiso del personal: la calidad la construyen las
personas. Un producto o servicio es el resultado de las acciones de todos los
individuos que integran la empresa. Que ese resultado sea de buena calidad
dependerá de que cada uno haga las cosas bien y desde la primera vez. Las
máximas autoridades deben crear un clima de confianza y respeto hacia los
empleados, que promueva su desarrollo, crecimiento y participación. Se re-
quiere también que deleguen a los restantes niveles la autoridad necesaria
para que puedan realizar eficientemente sus tareas y dotarlos de recursos
acordes.
» Las relaciones con los proveedores e integrantes de la cadena de distribu-
ción: la empresa procura el desarrollo de relaciones a plazo con sus provee-
dores clave y con los principales integrantes de su cadena de distribución,
basadas en la mutua confianza y en una integración adecuada, generando
valor agregado para los participantes y para los clientes.
» La orientación hacia los resultados: si una empresa mejora continuamente
la calidad de sus productos, servicios y procesos, ello deberá reflejarse en la
tendencia sostenidamente positiva de sus indicadores económicos, finan-
cieros y operativos.
152
Consideraciones sobre tecnología

Cada día que pasa los negocios o empresas se vuelven más dependientes de la
tecnología. Nos guste o no la tecnología brinda factores de diferenciación y me-
jora la competitividad de nuestros productos o servicios.
El emprendedor de nuestros días entiende esta importancia y vislumbra la tec-

nología como una aliada que facilita los procesos productivos de su empresa ne-
gocio o proyecto, colabora con la organización interna de la empresa y permite
gestionar de un modo eficiente nuestra relación con el mercado en cuanto a la
competencia y nuestros clientes.
Podemos asumir la siguiente clasificación en cuanto a las áreas de aplicación

tecnológica:
• Tecnología aplicada a los procesos productivos.
• Tecnología aplicada a la gestión organizativa.
• Tecnología de gestión de clientes.
Tecnología aplicada a los procesos productivos

Para el caso de un producto está asociado con toda aquella tecnología base de la
producción. Todo equipamiento asociado a la línea de producción, maquinaria, o
software de control, esta incluido en esta categoría. Ejemplos son, los sistemas
de control automatizado (PLC, “Programmable Logic Controller”), los robots de
producción industrial, los sistemas de alimentación interrumpida, etcétera.
Dentro de esta categoría encontramos tanto tecnología tangible (“hardware”),

como intangible (“software”).
Tecnología aplicada a la gestión organizativa

Básicamente es toda aquella tecnología que sirve de soporte a los procesos orga-
nizativos de una empresa o negocio. Dentro de esta categoría incluimos el equi-
pamiento informático, las redes de computadoras, el software de base como
ser sistemas operativos, sistemas administrativos, sistema de correo electrónico,
153
sistemas de control de presentismo, sistemas de facturación, sistemas de reclu-

tamiento, sistemas de control de inventario, sistemas de control de gestión, sis-
temas de control de proyectos, etcétera.
Dentro de esta categoría encontramos tanto tecnología tangible (“hardware”),

como intangible (“software”).
Tecnología de gestión de clientes

Dentro de esta categoría incluimos toda aquella tecnología que nos acerca a
nuestros clientes y prospectos o futuros clientes y nos permite realizar una me-
jor gestión de los mismos.
En este caso estamos hablando de tecnología intangible o “software”.
Uno de los estándares al respecto hoy impuesto en la mayoría de las empresas

es el CRM o “customer relationship management”), que nos permite organizar
nuestra cartera de clientes pudiendo obtener información de su comportamien-
to en cuanto a los procesos de interacción con nuestra empresa.
También podemos mencionar los sistemas de gestión de venta entre los que
tenemos los sistemas de telemarketing, base de datos de prospectos y clientes,
sistemas de encuestas de clientes, y sistemas de análisis estratégico de cuentas.
Alianzas estratégicas
La alianza estratégica tiene como principal objetivo la expansión o crecimiento
del negocio, o la introducción en un nuevo mercado, o la incorporación de un
nuevo producto o servicio.
En su libro Clínica empresaria Gerardo Saporosi menciona:
“Sin importar el tamaño de una empresa la alianza estratégica

es una filosofía de expansión que puede ser impulsada por una
corporación existente o por una emprendimiento que realiza
sus primeros pasos en el negocio”.
154
En esta asociación tenemos dos componentes con intereses complementarios

cuyos objetivos son comunes aportando cada uno lo que mejor hace o posee:
• La corporación aporta capital, gestión “management” y conoci-

miento del mercado.
• El emprendimiento aporta innovación, velocidad de respuesta,

adaptación rápida al medio.
Diagrama Visión- Acción

Cuando dos empresas analizan la posibilidad de establecer una alianza estratégi-
ca deben compartir entre otras cosas su visión y su cultura organizacional. Esta
a su vez debe estar ubicada en el diagrama visión acción (Ver figura XXI), en el
cuadrante que maximice la acción y visión correspondiente a una cultura em-
prendedora.
Figura 19 - Mapa Visión Acción

155
Para poder evaluar las similitudes y diferencias entre los aliados debemos elabo-
rar un diagrama como el de la figura xx donde posicionaremos nuestra empresa
o negocio con la del aliado.
Mediremos en el eje x la capacidad de acción de los líderes de cada empresa o

emprendimiento en una escala de uno a diez, donde diez es la mayor capacidad
de acción posible.
En el eje y ubicaremos la capacidad de visión de los líderes en cuanto a su com-

prensión del mercado y del negocio y su posibilidad de detectar nuevas opor-
tunidades. Asignaremos un valor a cada empresa en una escala de uno a diez
donde diez es la mayor capacidad de visión posible.
Ubicaremos en la matriz de la figura XXI los resultados de este análisis tanto

para nuestro negocio o empresa como para la de nuestro aliado. Cuanto más
cercanos estemos de nuestros aliados en el diagrama mejor, y cuanto más cerca
de la cultura emprendedora estemos ambos mejor aún.
Matriz de alianza estratégica

De acuerdo al nivel de integración que presentan las alianzas estratégicas y del
origen de los recursos que componen la misma, podemos establecer distintas
clases de alianzas (Ver figura XXI):
• Alianzas “intrapreneuring”: la empresa utiliza recursos internos

para ingresar a un nuevo negocio, integrando las estructuras nue-
vas con las de la organización.
• Alianzas “Internal venturing”: los recursos que asigna una organi-

zación son aislados de la estructura corporativa pero siguen siendo
internos. En estos casos la organización decide separar su operato-
ria de la que asigna al ingreso a un nuevo mercado o negocio.
• Fusión y adquisición: consiste en la compra de una compañía con

su posterior fusión a la estructura existente. En este caso es obvio
que la fuente de los recursos para ingresar a un nuevo negocio es
externa.
156
• Alianzas externas: consiste en establecer una alianza con otra em-

presa para ingresar en un nuevo mercado o negocio. En general
cuando una organización desea asociarse con una empresa peque-
ña utiliza esta alianza. Esto sucede ya que la primera posee algún
producto o servicio que la otra desea incorporar pero que le resulta
o de gran inversión o de desarrollo en un periodo prolongado, con
lo cual la mejora alternativa es la alianza, preservando las caracte-
rísticas de dinamismo e innovación de la empresa pequeña.
Figura 19 - Matriz de alianzas estratégicas

157
Estrategias genéricas de Michael Porter

Cuando hablamos de estrategias de posicionamiento en un sector del merca-
do basándonos en la competitividad frente a nuestros competidores Michael
Porter, establece que existen dos tipos genéricos de los que se desprenden los
demás (Ver figura XXII):
• Estrategia de bajo costo: nuestro producto o servicio debe ser

competitivo en precio, pero manteniendo las características que
nuestros clientes valoran de lo contrario entraremos en un proce-
so de degradación de rentabilidad.
• Estrategia de diferenciación: a través del desarrollo de característi-

cas únicas de nuestro producto o servicio, o de mejoras sustancia-
les por sobre la competencia y apreciadas como valor por nuestros
consumidores.
Para poder lograr el posicionamiento deseado, debemos adoptar una de ellas

y desarrollarla en nuestra empresa o negocio arrancando desde la visión, hasta
la formulación de los componentes de la cadena de valor de nuestra empresa o
negocio.
Figura 20 - Estrategias GenéricasConclusiones

158
Conclusiones
A lo largo de las cuatro Unidades didácticas hemos desarrollado los conceptos
más importantes relacionados con la formulación de un Plan de Negocios.
Es importante que cuando inicie el proceso de elaboración de su plan, tenga

en cuanta las ideas y las recomendaciones explayadas en este curso. De este
modo Usted podrá asegurarse la correcta producción del informe, lo cual le pro-
porcionará las herramientas para asegurarse el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
Si bien existen diversos escritos y literatura relacionada con el tema de este cur-
so, he incluido en las referencias, bibliografía que sea complementaria con los
conceptos que se presentaron en las cuatro Unidades.
Recuerde
• Siempre es mejor, al realizar cualquier tipo de emprendimiento, la

formulación de un Plan de Negocios.
• Usted podrá elaborar un Plan de Negocios cualquiera sea el tipo

de negocio que encare, siguiendo los pasos desarrollados en este
curso.
• Usted puede llevar adelante su proyecto, si tiene dudas en cual-

quier aspecto de la formulación del plan de negocios, busque ase-
soramiento.
• Desarrolle una actitud asertiva a la hora de iniciar las acciones de

puesta en marcha de su negocio

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Unidad 4

La creatividad, denominada también “inventiva, pensamiento original, imagina-

La creatividad es un tema del que casi

La gran mayoría cree que la creatividad

Todos necesitamos de la creatividad, de modo que está en todos nuestros actos.

¿Porqué ser creativo?

La creatividad puede estar también en la decisión de realizar algo que ya existe

creador, diferenciando al objeto original

¿Qué significa ser un emprendedor creativo? Un emprendedor creativo es aquél

Un problema es información útil. Primero, un emprendedor creativo considera

Tormenta de ideas. Un emprendedor creativo se ejercita. Una de las técnicas

• Ser creativo ayuda al emprendedor a llevar adelante su negocio.

• Sea creativo en la generación de nuevas ideas o conceptos, o en el

• El ser creativo lo ayudará a llevar sus ideas a la práctica.

• La creatividad no sólo aplica a lo inventivo sino que también al

• Existen herramientas, individuales o grupales, que ayudan a desa-

• Utilice la tormenta de ideas o “brainstorming” para desarrollar su

• Ejercite el músculo más importante que tiene… “el cerebro”.

• Inicie su proceso creativo con un ¡SI! , Si puedo, en su mente.

• Evite la excesiva organización al comienzo ya que limita al proceso

Algunas herramientas aplicadas a la creatividad

Es la técnica para generar ideas, más conocida en

El “brainstorming”, también llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas, llu-

Etapas del proceso:

Etapa I. Calentamiento: ejercitación del grupo para un mejor funciona-

Etapa II. Generación de ideas: se establece un número de ideas al que

Los participantes dicen todo aquello que se les

Etapa III. Análisis y conclusiones: con toda la infor-

¿Qué podemos hacer para mejorar el envase? Respuestas: No usar en-

Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicación de una lista de

Idea: no salir de casa.

• Aplicar de otro modo - ¿Cómo vivir sin salir del coche?

• Modificar - ¿Cómo salir de casa sin usar el coche?

• Ampliar - ¿Cómo estar siempre fuera de casa sin coche?

• Reducir - ¿Cómo salir de coche sólo una vez por semana?

• Sustituir - ¿Cómo saber que los demás no sacan el coche?

• Reorganizar - ¿Cómo trabajar y vivir sin coche?

• Invertir - ¿Cómo vivir siempre en un coche?

• Combinar - ¿Cómo usar un coche varios desconocidos?

individual o por contactos intergrupales; la comunicación verbal es complemen-

Asimismo existen otras técnicas de creatividad disponibles que solo se mencio-

Consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de fren-

Alex Osborn, experto en creatividad y creador del “brainstorming”, afirmaba

Método creativo desarrollado por Charles S. Whiting en 1958. Su utilidad nace de

Consiste en "darle la vuelta" al objetivo creativo. Diferentes autores se refieren

» Factores claves de éxito

Si bien los Planes de Negocios poseen particularidades inherentes al tipo de ne-

Estas consideraciones volcadas en el presente apartado constituyen factores de

• Extensión de un Plan de Negocios: evite realizar informes sabana

• Presentación: el Plan de Negocio debe estar incluido en una car-

• Organización de la información: cada nueva sección debe iniciar en

• Consistencia: el plan no debe incluir información contradictoria o

• Conocimiento exhaustivo: el orador debe poder responder aserti-

• Convicción: muestre convicción en la presentación del Plan de Ne-

• Evitar el optimismo: en general todo emprendedor es excesiva-

tipo de actitud puede llegar a nublar el juicio a la hora de analizar

Análisis FODA (SWOT)

A través del análisis de las fortalezas y debilidades de mi negocio en un entorno

En el diagrama de la figura 14 vemos cuatro cuadrantes. El mejor cuadrante es

Realice un listado de fortalezas y otro de debilidades y asígnele

Realice lo mismo para cada uno de sus competidores

Realice un listado de oportunidades y otro de amenazas y asíg-

Realice lo mismo para cada uno de sus competidores