Enfoque Conductual de la administración

Aunque hubo ejemplos aislados (como el de Robert Owen) de administradores que prestaron atención al elemento
humano, no fue sino hasta 1930 cuando el enfoque del comportamiento se convirtió en parte importante de la
filosofía de la administración. La Gran Depresión, el movimiento obrero y, sobre todo, los resultados de la
investigación conductual precursora, fueron las principales causas de que se la reconociera.

LA GRAN DEPRESIÓN. La economía estaba en su clímax justo antes del tormentoso "crassh" de 1929. La
industria norteamericana había alcanzado resultados sorprendentes .......... la producción había alcanzado el clímax
mediante la Administración científica, ¿no era de pensarse que la "mano invisible" de la Política Económica del
Laissez faire se ocuparía de todo lo demás? Ciertamente, no lo hizo. Después del desplome, los administradores
comprendieron que no era suficiente atenerse solo a la producción interna y a la politicas económicas externas del
tipo "mano invisible". El mundo de los negocios se iba volviendo más complejo y la cosecha de la depresión en
desempleo, descontento e inseguridad, crearon muchos problemas humanos, que los gerentes tenían que reconocer
y encarar. Se crearon departamentos de personal o se les dio mayor importancia; todos los directores empezaron a
considerar, con un nuevo enfoque, los aspectos humanos de la administración. El movimiento obrero dio particular
realce a este despertar.

EL MOVIMIENTO OBRERO. El primer sindicato obrero norteamericano (el de los zapateros de Filadelfia) data
de 1792, pero no fue sino hasta 1935 cuando un congreso liberal aprobó la ley Wagner, que dio al trabajo
organizado el derecho de negociar colectivamente salarios, jornadas y condiciones de empleo. En el pasado, los
gerentes empíricos no reconocían la aportación del trabajo en el logro de los objetivos de la organización. En aras
de un mayor producción se sacrificaban el "salario justo", la jornada decorosa y las buenas condiciones de trabajo.
Algunos precursores inteligentes como Owen, Taylor, Henry Ford y Alfred P. Sloan, de la General Motors,
manifestaron su deseo
Sincero de dar al trabajador su "participación justa". Con todo, fuera de estas excepciones y de algunos gerentes
paternalistas, el trabajo fue explotado; pero cuando los sindicatos contaron con el apoyo de la ley, los gerentes
tuvieron que despertar y darse cuenta del problema. La reacción general fue luchar contra el sindicato o darse
cuenta de que no iba a desaparecer, por lo que era mejor pensar en su aportación. Aunque en esta época hubo
conflictos abiertos, la mayoría de los gerentes adoptaron la última posición y crearon departamentos de personal
para tratar con el sindicato o para establecer tan buenas políticas de trabajo que los sindicatos no fueran necesarios.
En ambos casos se dio un nuevo enfoque al aspecto conductual de la empresa.

LOS ESTUDIOS HAWTHORNE. Sin embargo, lo más importante en este aspecto fue el inicio de la investigación
conductual que desemboco en el movimiento de las relaciones humanas en la administración. Estos estudios
inician formalmente el enfoque del comportamiento de la administración. Se llevaron a cabo en la Hawthorne
Works de la Western Electric Company; Elton Mayo y un equipo de investigadores de Harvard iniciaron en 1927,
la fase preliminar del estudio en la sala de relevadores. Anteriormente, un grupo de empleados de la compañía no
había podido establecer una relación entre el nivel de iluminación y la productividad de los trabajadores. Mayo y
su grupo buscaron las causas. En vez de la iluminación alteraron el lugar de trabajo, el lugar y duración de los
descansos, la duración de los descansos, la duración de la jornada y de la semana de trabajo y métodos de pago;
además ofrecieron un almuerzo gratis a media mañana.

Al igual que sucedió con los experimentos con la iluminación, los experimentadores no pudieron determinar una
relación entre estas variables y un desempeño en constante aumento. ¿Qué estaba pasando?

Las dinámicas de grupo y el elemento conductual en el trabajo eran los dos elementos que intervenían en los
experimentos realizados con la iluminación en la sección de armado de reveladores en Hawthorne. Mediante
entrevistas con empleados de la fabrica y gracias a un estudio posterior para observar las dinámicas de grupo de los
alambradores, se descubrió el poder de la conducta humana en las empresas y lo descuidada que estaba. Los
estudios hechos en Hawthorne proporcionan una base histórica importante del enfoque conductual de la
administración, pues por primera vez se analizo en forma intensiva y sistemática, el factor humano. Los estudios
manifestaron, y así lo comprobaron las controversias durante los años posteriores a los resultados, la complejidad
de la conducta humana en el seno de las empresas. Sin embargo, la fase inicial del enfoque conductual, o sea, el
movimiento de relaciones humanas, pasó por alto esta complejidad.

ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS DE LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL.

El movimiento de las relaciones humanas giró esencialmente alrededor del supuesto de que si la gerencia podía
hacer felices a los empleados, se obtendría el máximo rendimiento. Además, todo el mundo sabía que el dinero era
el medio de hacer felices a los empleados, aparte de la seguridad y de las condiciones del trabajo. En la figura 1.1
se muestra el enfoque de las relaciones humanas.

Figura 1.1 Enfoques de relaciones Humanas. Inicio

Enfoque de sistemas de la administración

El enfoque de sistemas empieza cuando el enfoque de proceso termina en su esfuerzo por unificar la teoría
administrativa. En tanto que los enfoques cuantitativo y conductual tomaron caminos opuestos al de proceso, en el
enfoque de sistemas se ha intentado conciliarlos para formar una teoría general administrativa. Hoy día es la base
teórica más ampliamente aceptada de la administración moderna.

Durante mucho tiempo se ha presentado un enfoque de sistemas. Ludwing Von Bertalanffy, biólogo y filósofo, a
quien se le considera como el fundador de la teoría general de los sistemas, señala que la teoría de sistemas se
remonta a los tiempos antiguos. Sin embargo, es el propio Von Bertalanffy el que usó por primera vez la
terminología y el que dio significado moderno a la teoría general de los sistemas. Es un articulo publicado en
alemán en 1928 se refirió a "la teoría de sistemas del organismo". En los años treinta y en varias publicaciones
inmediatamente posteriores a la segunda Guerra Mundial se ocupó de la teoría general de los sistemas. En el
enfoque de Sistemas contribuyeron, además de Von Bertalanffy, ya fallecido, un buen numero de autores
conocidos, de muchas disciplinas académicas. Más adelante, se versa sobre la teoría general de los sistemas, se
ocupa con más detalle de esta evolución, Tanto en el trabajo de Federick W. Taylor como en los de investigadores
de operaciones de la segunda guerra mundial se encuentran indicios de la teoría de sistemas aplicados a la
administración. Sin embargo, como escuela especifica y como base teórica es relativamente nuevo el enfoque de
sistemas administrativos. Quizá la obra de Jonson, Kast y Rosenzweig, que data de 1963, presenta el primer
enfoque de sistemas ampliamente reconocido, que analizo en concreto y que dio un marco conceptual a la
administración. Hoy día, casi todos los textos sobre administración incorporan un enfoque de sistemas. Inicio

Enfoques Cuantitativos o de la ciencia de la administración y Modernos

Los Enfoques Cuantitativos o de la ciencia de la administración que se concentran en la
aplicación de técnicas matemáticas para solucionar problemas administrativos y mejorar la toma de
decisiones.

Las técnicas aplican criterios de decisión “económicos” , tales como costos, ingresos y rendimiento sobre
la inversión. También incluyen modelos matemáticos que siguen reglas y formulas sofisticadas.
Entre los fundamentos de la ciencia de la administración encontramos varias aplicaciones como el
pronóstico matemático que ayuda a hacer proyecciones futuras útiles en el proceso de planeación; el
modelado de inventario ayuda a controlar inventarios al establecer matemáticamente cuánto ordenar y
cuándo; la programación lineal se usa para calcular la mejor forma de asignar recursos escasos entre
usuarios competidores; la teoría de colas o de líneas de espera ayuda a asignar personal de servicio o
estaciones de trabajo para reducir al mínimo el tiempo de espera del cliente y el costo del servicio; los
modelos de red fragmentan tareas grandes en componentes más pequeños para permitir un mejor
análisis, planeación y control de proyectos complicados; y la simulación que desarrolla modelos de
problemas con el fin de someter a prueba diferentes soluciones bajo distintos supuestos.

Los Enfoques Modernos que se concentran en la perspectiva de sistemas de las organizaciones y la

teoría de contingencia en un ambiente dinámico y complejo.

La teoría de contingencia sostiene que no existe una forma única y “ mejor”para administrar; la mejor
elección dependerá de la situación particular.

Las tendencias actuales que enfatizan la excelencia de la calidad y el desempeño, la conciencia de la

globalización y la función de liderazgo para una nueva administración.

CONCLUSIONES

El enfoque matemático o cuantitativo en la administración constituye un desarrollo de la racionalidad

aplicada a la toma de decisiones, la cual se asume guiada por la optimización. Sin embargo, H. Simon
contribuyó con la idea de la racionalidad “acotada”, la cual se arroga la idea de que la racionalidad
optimizante es imposible en la mayoría de los procesos de toma de decisiones, resultando por lo tanto
necesario acotar dicha racionalidad, sustituyendo así la optimización, por la satisfacción de ciertos
requisitos previamente establecidos. Es indudable que el enfoque matemático ha contribuido
sustancialmente a la noción de “cientificidad” de la tarea administrativa.
 Sin embargo, es preciso reconocer que se ha exagerado el papel de las matemáticas en la
administración, muy en especial cuando se asume que el aspecto humano es en realidad la parte vital
de las organizaciones, y que su comportamiento constituye la parte más desafiante del quehacer
gerencial. Los aspectos de conducta, los conflictos humanos, los problemas de la dirección y la
motivación son, a menudo, el componente más difícil del trabajo del administrador, y muy difícilmente
pueden someterse a modelos matemáticos que sean capaces de determinar las mejores soluciones. En
todo caso, los procesos de análisis cuantitativo ayudan a construir racionalmente los problemas, a
determinar racionalmente las alternativas más idóneas y, sobre todo, a evaluar las opciones más
relevantes, de modo que en áreas como la administración de la producción, la administración
financiera, entre otras, el análisis cuantitativo sea necesario y muchas veces indispensable. Por su
parte, el acomodo de la estadística en el campo de la administración es por demás abundante. El
análisis sustentado en procesos estadísticos, manejando la teoría de las probabilidades, el muestreo,
los diseños experimentales, entre otros, son base de muchas decisiones en todos los campos de la
actividad de las organizaciones empresariales. Los estudios en recursos humanos, en mercadotecnia,
en producción, finanzas, operaciones, manejo de inventarios, en fin, son algunos ejemplos de cómo la
estadística, tanto la descriptiva como la inferencial, puede ayudar a resolver satisfactoriamente
problemas administrativos. Por demás está también enfatizar el papel de la estadística en el campo de
la investigación, tanto la pura como la aplicada. Por lo tanto, debemos concluir que el papel de los
métodos cuantitativos de decisión, o investigación de operaciones, es fundamental en la
administración científica.

La organización por procesos: se emplea en empresas en las que los procesos o actividades de valor están
claramente definidas. Se basa en la necesidad de que haya una relación estrecha entre los procesos para evitar
que se pierda información por el camino y la empresa funcione como un todo integrado. Un ejemplo son las del
sector eléctrico.
PROVEEDOR COMPRAR -PRODUCIR-- VENDER/DISTRIBUIR CLIENTE
La finalidad de la gestión por procesos es mejorar los resultados de la organización de manera compatible con la
consecución de niveles superiores de satisfacción de sus clientes y grupos de interés a través de:
 Reducción de costes innecesarios (actividades sin valor añadido).
 Acortar los plazos de entrega (incluyendo los de lanzamiento).
 Mejorar la calidad y valor percibido por el cliente.
 Control efectivo y coordinación de los trabajos realizados en la empresa.
 Cualquier evaluación y acreditación exige esta dinámica.
Características de la Organización basada en procesos:
 Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad de la Empresa.
 Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante).
 Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la Empresa o que proporcionan
ventaja competitiva.
 Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido percibido por el cliente.
 Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfacción.
 Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qué y para quién se hacen las cosas)
y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace).
 Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad parcial).
 El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade valor a la organización en torno a resultados no
a tareas.
 Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
 Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivo de mejora.
 Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
 Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar
los gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).
 Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común.
 Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación con la evaluación del
desempeño personal.
En general la diferencia es que en una organización por funciones, las actividades funcionales se agrupan y
administran como entidades independientes y en una orientada a procesos se organizan de acuerdo con procesos
o líneas de productos y se enfocan en los procesos de negocio clave que se debe realizar perfectamente bien con
el propósito de satisfacer al cliente. Las diferencias se resumen en el siguiente cuadro:

Leer más: http://www.monografiass.com/trabajos98/administracion-procesos-enfoque-proceso/administracion-

procesos-enfoque-proceso.shtml#ixzz4ZY1PgsVh

Enfoque a procesos. Principios ISO 9001

El cuarto principio de los sistemas de gestión de la calidad basados en ISO 9001:2008 es el "enfoque a procesos".
El sistema de gestión de la calidad tiene como objetivo conseguir mejoras en la satisfacción de los clientes y está
formado por un conjunto procesos interrelacionados entre sí.
Cada uno de los procesos puede definirse como el conjunto de actividades o etapas sucesivas encaminadas a la
consecución de un objetivo, como ejemplo de procesos podemos hablar de: proceso de relación comercial, proceso
de compras, proceso de gestión de recursos humanos, etc.
La definición de un proceso, para su posterior gestión, implica las siguientes etapas:
 Definición del objetivo del proceso. Por ejemplo: conseguir relaciones comerciales, proporcionar materias primas de
calidad o disponer de personal competente para el desarrollo de las tareas.
 Definición de las etapas o actividades que componen el proceso. Por ejemplo, para un proceso comercial: Análisis
de posibles clientes, Contacto con posibles clientes, realización de oferta, firma de contrato, etc.
 Definición de las responsabilidades y recursos necesarios para cada una de las etapas del proceso.
 Definición de verificaciones y toma de datos a realizar para el posterior análisis de indiciadores de desempeño del
proceso.
El "enfoque a procesos" consiste en dividir el sistema en procesos, conocer y gestionar las relaciones existentes
entre ellos y decidir y emprender mejoras individuales para cada unos de los procesos.
¿Qué implica el "enfoque a procesos" en la gestión de una empresa?
 Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr los objetivos planteados
 Establecer las responsabilidades y obligaciones para la gestión de las actividades clave de cada proceso.
 Identificar las interfaces y relaciones de las actividades entre los distintos puestos de trabajo definidos en la
organización.
 Conocer y evaluar la incidencia de cada actividad o proceso respecto a la percepción de satisfacción del cliente.
¿Qué beneficio obtengo con el "enfoque a procesos"?
 Reducción de costes y tiempos de los procesos mediante el uso eficaz de los recursos.
 Obtención de resultados mejorados, coherentes y predecibles.
 Priorización y centralización de las oportunidades de mejora.
La estructura de "20 elementos" de la Norma ISO 9001:1994 ha sido reemplazada por un sistema de la gestión de
la calidad basado en procesos.
 Figura 1. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos (tomado de la Norma ISO
9000:2000)
Comprensión del enfoque basado en procesos
Uno de los ocho principios de gestión de la calidad sobre los que se basa la serie de las Normas ISO 9000:2000 se
refiere al "Enfoque basado en procesos", de la siguiente forma:
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
La Norma ISO 9000:2000 define un Proceso como:
"Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados".
 Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos.
 Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo las condiciones
controladas para aportar valor.
Los elementos de entrada (entrada) y los resultados (salida) pueden ser tangibles o intangibles. Ejemplos de
entradas y salidas y pueden incluir equipos, materiales, componentes, energía, información y recursos financieros,
entre otros. Para realizarse las actividades dentro del proceso tienen que asignarse los recursos apropiados. Puede
usarse un sistema de medición para reunir información y datos con el fin de analizar el desempeño del proceso y
las características de entrada y de salida.
Leer más: http://www.monografiass.com/trabajos98/administracion-procesos-enfoque-proceso/administracion-
procesos-enfoque-proceso.shtml#ixzz4ZY48wvbP

EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS APLICADO

AL PROCESO ADMINISTRATIVO
FRANCISCO VELÁSQUEZ

Director del Programa de Administración de Empresas Plan Diurno. Ingeniero Electricista

de la Universidad del Valle. Magister en Administración del Instituto de Estudios Superiores
de Monterrey. Campus Ciudad de México.

RESUMEN

El presente artículo corresponde a una reflexión sobre el proceso administrativo de las

organizaciones (las funciones de planeación, organización, dirección o influencia y control)
desde la perspectiva del enfoque de sistemas y de contingencias. Para ello se abordan los
planteamientos más representativos de los distintos enfoques, desde el enfoque clásico,
hasta los aportes más contemporáneos. El artículo finaliza con una descripción del proceso
administrativo según la tipología de la organización (mecánico-estable y orgánica-
adaptativa) y las implicaciones que tiene para la gerencia.

El enfoque de sistemas para la administración se fundamenta en la teoría general de

sistemas. Ludwig von Bertalanffy, científico que trabajó principalmente en las áreas de la
fisica y de la biología, ha sido reconocido como el fundador de la teoría general de
sistemas. Bertalanffy elaboró una teoría interdisciplinaria capaz de trascender los
problemas exclusivos de cada ciencia y de proporcionar principios (sean físicos, biológicos,
psicológicos, sociológicos, químicos, etc.) y modelos generales para todas las ciencias
involucradas, de forma tal que los descubrimientos efectuados por cada ciencia pudieran
ser utilizados por los demás.

La Teoría General de la Administración experimentó una gradual y creciente ampliación de

enfoque, desde el enfoque clásico, el enfoque de las relaciones humanas y el enfoque
holístico. El enfoque clásico mediante la concepción de la organización formal y técnica
buscó dar respuesta a los problemas de productividad y eficiencia organizacional. En este
enfoque es muy clara la contribución de la ingeniería y el supuesto de que la única
motivación de los individuos en las organizaciones es la motivación económica.

El enfoque de las relaciones humanas trabajó sobre la organización informal y con "rostro
humano" y también buscó dar respuestas a los problemas de productividad y eficiencia
organizacional. En este enfoque es muy evidente la contribución de la psicología y de la
sociología y el supuesto de que el hombre es un ser social y que su respuesta en términos
organizacionales está más en función del grupo que como ser individual.

El enfoque holístico mediante la concepción de la organízación como un sistema abierto,

flexible, que depende de los cambios del entorno y de la tecnología, no solamente da
respuesta a los problemas de productividad y eficiencia organizacional, sino a los
problemas de eficacia organizacional. En este enfoque es muy clara la contribución de la
filosofía, la psicología, la sociología y sobre todo la generación de conocimiento teniendo
presente la interdisciplinariedad. En este enfoque se percibe al hombre como un ser
complejo, al que además de satisfacerle las necesidades fisiológicas y sociales, se le deben
satisfacer las necesidades psicológicas y trascendentales.

APORTES DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS A LA

ADMINISTRACION

Sistema: Unidad completa y organizada, compuesta por dos o más partes

interdependientes, componentes o subsistemas y delineada por límites identificables de
suprasistema ambiental.

Subsistemas o componentes: Por definición un sistema está compuesto por partes o

elementos interrelacionados. Todo sistema tiene al menos dos elementos, y estos
elementos están interconectados.

Holismo, sinergismo, organicismo y gestalt: La unidad no es sólo suma de las partes,

el sistema sólo se puede explicar a sí mismo como totalidad.

Sistema abierto: Sistema que intercambia información, energía o materiales con su

entorno. Los sistemas en general son relativamente abiertos o relativamente cerrados.

Entrada-Transformación-Salida: El sistema, en su relación dinámica con su entorno

recibe insumos, los transforma de alguna manera y genera salidas.

Límites de sistema: El sistema posee límites que lo separan de su entorno. El sistema

relativamente cerrado posee límites rígidos e impenetrables. El sistema abierto posee
límites permeables entre él mismo y su suprasistema.

Entropía: Grado de desorden. El sistema abierto tiene la capacidad de disminuir esta

entropía y equilibrarse, gracias a su interrelación con el entorno.

Homeostasis: El sistema abierto se mantiene en equilibrio dinámico con respecto a

entradas y salidas de materiales, energía e información.
Retroalimentación: Es la información de entrada acerca de las propias salidas de la
organización y le sirve para corregir desviaciones o ajustarse a un nuevo estado.

Jerarquía: Jerarquización de los componentes de un sistema.

Elaboración interna: El sistema abierto se mueve hacia una gran elaboración y hacia
altos niveles de organización.

Búsqueda de múltiples metas: El sistema, como una organización social, está

compuesto de individuos y subunidades con diferentes valores y objetivos.

Equifinidad: Alcanzar el mismo fin con diversas entradas y variando sus actividades.

Evolución del sistema: La capacidad de evolución de un sistema depende de la habilidad

de moverse hacia formas más complejas de diferenciación e integración, mayor variedad
en el sistema de facilitar una habilidad para tratar con las contrariedades y oportunidades
que caracterizan el entorno.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA TEORIA DE LA ORGANIZACION

Chester Barnard fue uno de los primeros escritores que en la administración utilizó el
enfoque de sistemas. Hebert Simon y sus colaboradores consideraban la organización
como un sistema complejo de procesos de toma de decisiones. Simon ha avanzado en la
búsqueda de un nuevo conocimiento disciplinario. El enfoque de sistemas ha sido
promovido por muchos otros escritores en la ciencia de la administración. Churchman
figuró entre los primeros en destacar esta posición. El enfoque de sistemas ha sido
adoptado y utilizado ampliamente en la Administración. Al principio, los modelos que se
empleaban eran cerrados. Más recientemente, técnicas como el análisis de decisiones han
adoptado un enfoque de sistemas abiertos.

El sociólogo George Homans utiliza los conceptos de sistemas como la base para su
investigación científica en grupos sociales. Desde su punto de vista, una organización está
formada por un sistema ambiental externo y un sistema interno de relaciones que son
interdependientes. Hay tres elementos en un sistema social: las actividades, son las
tareas que la gente desempeña; las interacciones, ocurren entre las personas en el
desempeño de dichas tareas, y los sentimientos, que desarrollan entre las personas.
Estos elementos se refuerzan mutuamente, es decir, las actividades conjuntas conducen a
interacciones y sentimientos.

MODELO GENERAL DE LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

Las organizaciones son sistemas abiertos que se necesita gestionar cuidadosamente,

satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias
cambiantes del entorno. El autor Samuel Certo, en su libro Modern Management, presenta
el modelo que se considera en el presente artículo.
Una organización recibe insumos de la sociedad como son: personas, materiales, dinero e
información, ésta los transforma o procesa en salidas que son productos, servicios y
recompensas para sus miembros, lo suficientemente buenas para mantener sus
participaciones en ella.

Un punto de vista integral de las organizaciones

Debido a los insumos, salidas y procesos que afectan o involucran a la organización como
un sistema abierto; una organización no es simplemente un sistema técnico o social. Es la
estructuración e integración de las actividades humanas alrededor de varias tecnologías.

La tecnología afecta a los tipos de insumos de la organización, la naturaleza de los

procesos de transformación, y las salidas del sistema.

Sin embargo, el sistema social determina la eficacia y la eficiencia de la utilización de la

tecnología.

Parsons, Petit y Thompson: Conciben a la organización dividida en niveles. En cada uno de

ellos la orientación del sistema general es diferente.
El subsistema operativo: Es el que tiene relación directa con la racionalidad económica
técnica.

El nivel estratégico: Se enfoca a aspectos con un alto grado de incertidumbre en

términos de entradas del entorno sobre las cuales se tiene poco o ningún control. Por lo
tanto, el gerente a este nivel debe tener un relativo punto de vista de sistema abierto y
concentrarse sobre estrategias adaptativas e innovadoras.

El nivel coordinativo: Opera entre el operativo y el estratégico y sirve para coordinar a

los dos. Transforma lo incierto del entorno en la necesaria racionalización económica y
técnica de la entrada al subsistema operativo.

La tarea gerencial: Su papel es el de abarcar y ligar los subsistemas de una

organización. El enfoque de sistemas sugiere que el gerente se dedique a situaciones que
son dinámicas, inciertas y frecuentemente ambiguas.

El gerente tiene un papel vital de percibir y determinar las relaciones ambientales y de

diseñar los subsistemas internos.

Una de sus funciones claves es la del desarrollo congruente entre la organización y su

entorno y de diseñar subsistemas internos que sean convenientes a los objetivos de
eficiencia, eficacia y satisfacción de los participantes. El anexo muestra las dimensiones de
la tarea gerencial según el nivel jerárquico.

Enfoque de sistemas de proceso administrativo

Henry Fayol plantea que en una organización sea grande o pequeña, simple o compleja se
da un conjunto de actividades, una de ellas, que es la más importante, es la actividad
administrativa y dentro de ésta surge el proceso administrativo caracterizado por las
funciones de planeación, organización, dirección o influencia y control. Las actividades que
menciona Fayol se describen así:

Actividades técnicas: Relacionadas con la producción, transformación y fabricación.

Actividades comerciales: Compra, venta e intercambio.

Actividades financieras: Captación y administración de capitales.

Actividades de seguridad: Protección de bienes y personas.

Actividades contables: Inventarios, balances, costos, estadísticas.

Actividades administrativas: Planeación, organización, dirección y control.

Las funciones del proceso administrativo se describen a continuación.

PLANEACION

La planeación implica la elección de las tareas que deben ser ejecutadas para alcanzar las
metas organizacionales, esbozando la forma como dichas tareas deben ser realizadas, e
indicando el momento en que se deben ejecutar. La actividad de planeación se concentra
en el logro de metas. Los administradores, a través de sus planes, describen en forma
exacta lo que las organizaciones deben hacer para tener éxito. Lo que interesa a los
administradores es el éxito organizacional en el futuro cercano o a corto plazo, así como el
éxito en el futuro más distante o a largo plazo.

El sistema de planeación consideraría los siguientes elementos (insumo, proceso y

producto) para el sistema general de la organización.
Los responsables de la planeación buscan responder a las siguientes preguntas
trascendentales:

1. �En qué dirección debe estar desplazándose la organización?

2. �En qué dirección está desplazándose actualmente la organización?

3. �Debería hacerse algo para cambiar esta dirección?

4. �Continúa la organización en la dirección apropiada?

ORGANIZACIÓN

La organización puede concebirse como la asignación de las tareas desarrolladas durante

la planeación de diversos individuos, grupos o de ambos dentro de la empresa. Esta
función crea los mecanismos para poner los planes en acción. Las personas que operan
dentro de la organización reciben asignaciones de trabajo que contribuyen al logro de las
metas. Las tareas están diseñadas de tal forma que el rendimiento individual contribuya al
éxito de los departamentos, el cual contribuiría al éxito de las divisiones, y éste a su vez al
éxito general de la organización.

El subsistema organización consideraría los siguientes elementos (insumo, proceso y

producto) para el sistema general de la organización.

Los responsables de la organización buscan dar respuestas a consideraciones relacionadas

con la estructura, la amplitud de control, la división del trabajo y nivel jerárquico de la
organización.

INFLUENCIA

La influencia es otra de las funciones básicas dentro del proceso administrativo. Esa
función también se conoce como motivación, liderazgo, dirección o desempeño, y se
relaciona principalmente con las personas dentro de las organizaciones. La influencia
puede definirse como el proceso de guiar las actividades de los miembros de una
organización en direcciones apropiadas. La dirección apropiada, tal como se usa en esta
definición, es cualquier dirección que ayude a la organización a desplazarse hacia el logro
de metas. El propósito final de la influencia es incrementar la productividad. Las
situaciones de trabajo orientadas hacia el aspecto humano normalmente generan niveles
más elevados de producción en el largo plazo que las situaciones de trabajo que las
personas encuentran desagradables.

El subsistema influencia consideraría los siguientes elementos (insumo, proceso y

producto) para el sistema general de la organización.

Los responsables de la influencia y el control buscan dar respuestas a consideraciones

relacionadas con el ejercicio del liderazgo, la motivación, el manejo de grupos y los
procesos de comunicación.

CONTROL

El control es la función administrativa a través de la cual los administradores: (a) reúnen

información que mide el desempeño reciente dentro de la organización; (b) comparan el
desempeño actual con los estándares preestablecidos de desempeño, y (c) a partir de esta
comparación, determinan si la organización debe ser modificada para satisfacer los
estándares preestablecidos. El control es un proceso continuo. Los administradores reúnen
constantemente información, hacen sus comparaciones, y tratan de encontrar nuevas
formas de mejorar la producción a través de modificaciones organizacionales.

El subsistema control consideraría los siguientes elementos (insumo, proceso, producto)

para el sistema general de la organización.

Los pasos fundamentales de la función de control consisten en medir el rendimiento,

comparar el rendimiento medido con los estándares y tomar la medida correctiva.

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES

Los conceptos de sistema nos proveen un modelo amplio para entender a todas las
organizaciones. La contingencia reconoce que el entorno y los subsistemas internos de
cada organización son únicos y proveen las bases para diseñar y administrar
organizaciones específicas. Contingencia representa el punto de vista medio entre:

a. El concepto de que los principios de organización y de administración son universales.

 b. El concepto de que cada organización es única y que cada situación debe ser analizada
separadamente.

Características de la organización mecánico-estable

1. El entorno es relativamente estable y predecible.

2. Las metas están bien definidas.

3. La tecnología es relativamente uniforme y estable.

4. Existen actividades rutinarias y la productividad es el mayor objetivo

5. La toma de decisiones es programable. La coordinación y los procesos de control tienden

a mantener una estructura fija.

Características de la organización orgánico-adaptativa

1. El entorno es relativamente cierto y turbulento.

2. Las metas son diversas y cambiantes.

3. La tecnología es compleja y dinámica.

4. Existen muchas actividades no rutinarias en las cuales creatividad e innovación son

importantes.

5. El proceso de toma de decisiones es heurístico. La coordinación y el control ocurren a

través de juicios recíprocos. El sistema es menos jerarquizado y más flexible.

La contingencia reconoce similitudes y diferencias entre organizaciones pero mantiene

énfasis en que el papel primario gerencial es el de buscar congruencia entre sus
subsistemas.

Los conceptos de sistemas de contingencias no nos proveen principios generales para

administrar a todas las organizaciones, pero sí pueden proveer importantes lineamientos
para un diagnóstico organizacional y acciones generales en una situación específica.

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La función de planeación

Organización mecánico-estable

 En condiciones estables, hay mayor tendencia a confiar en reglas y políticas establecidas.

Los planes son más detallados y para el pronóstico se utilizan datos históricos.
 En condiciones estables y previsibles tienden a ser válidos los supuestos sobre el "hombre
económico" y se pueden aplicar métodos de toma de decisiones de rutina o
"programadas". Entre estas se incluyen el uso del hábito, la escritura de la organización y
la "investigación de operaciones".

Organización orgánico-adaptativa

Aquí se usan las reglas y políticas establecidas. Los planes son menos detallados y hacen
hincapié en los hechos principales. Para el pronóstico se confía menos en datos históricos y
más en la intuición y la creatividad.
 En condiciones imprevisibles, son apropiados los métodos de toma de decisiones no
rutinarias o no programadas. Entre estas se incluyen la heurística y la creatividad.

La función de organización

Organización mecánico-estable

 En condiciones estables, los empleos son altamente especializados. Se insiste más en

organizar la compañía por funciones de negocios (producción, mercadeo, finanzas etc),
más bien que por líneas de producto. También hay más personal de "estado mayor" o
asesor, y departamentos.

Organización orgánico-adaptativa

En condiciones diversas y cambiantes, los empleos suelen ser de más vasto alcance y los
individuos realizan labores diversas. Las compañías tienden a organizarse por productos y
cada gerente de producto tiene su propia unidad de producción, mercadeo y compra a su
disposición. Se utiliza menos el Estado Mayor.

La función de influencia

Organización mecánico-estable

 Las condiciones estables y de rutina parecen asociarse generalmente con una supervisión
autoritaria y rigurosa. Las conclusiones de las investigaciones sugieren que un líder
"orientado a la tarea" es más apropiado en tales condiciones, pero que debido a la
naturaleza intrínseca de las labores de rutina, la supervisión no debe ser demasiado
"rigurosa".
 El personal se motiva para realizar aquellas tareas en que se ve una posibilidad razonable
de tener éxito. Por tanto, cuando la estructura, el liderazgo y el clima son apropiados, la
motivación es más alta.
 Los mismos que en el caso de las grandes organizaciones, la estructura y la administración
del grupo tienen que ser adecuadas para la tarea. Por ejemplo, estructuras bien definidas,
jerárquicas de grupo, parecen ser más apropiadas para problemas de rutina.

Organización orgánico-adaptativa

Las condiciones rápidamente cambiantes se han asociado con un líder más participante.
Los resultados de las investigaciones sugieren que tal comportamiento "orientado a las
personas" por parte del líder puede ser efectivo en tales condiciones; sin embargo, si el
oficio es demasiado ambiguo, el líder debe suministrar la necesaria estructura inicial.

Aquí parecen ser más importantes incentivos "de más alto nivel", tales como un empleo
más interesante y la posibilidad de "realización".

Estructuras orgánicas que fluyan libremente parecen más apropiadas para problemas
ambiguos. Además, el liderazgo participante parece mejor para resolver problemas
complejos en grupos y comités.

La función de control Organización mecánico-estable

Cuando la tarea es de rutina, los criterios de desempeño son más y exigen eficiencia. Hay
más puntos de control y la administración comprueba frecuentemente los resultados.

Los individuos tienen menos control o influencia sobre sus oficios.

¿Qué es el enfoque de contingencias?

A Charles Kindleberger, economista reconocido en todo el mundo, le agradaba decir a sus alumnos en el MIT que
la respuesta a cualquier interrogante importante de la economía es: “depende”, y que la tarea del economista
consiste en especificar de qué depende y cómo.

“Depende” también es una respuesta adecuada para los aspectos importantes de la administración. La teoría de la
administración pretende determinar las relaciones pronosticables entre situaciones, actos y resultados. Por tanto,
no es raro que un enfoque de reciente data quiera integrar las diversas escuelas del pensamiento de la
administración concentrándose en la interdependencia de los muchos factores que implica una situación
administrativa.

Enfoque contingencial de la administracion (Parte 1)

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no.
Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o
por la evidencia y no por la razón. En un aspecto más amplio, el enfoque de la contingencia destaca
que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o
sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos
diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante. Los estudios actuales
sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de una
organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. La más
notable contribución de los autores del enfoque de la contingencia está en la identificación de las
variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para
entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones
debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones
organizaciones para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación
dada. Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales.
Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional.
Estudios de Dill, Burns y Stalker, Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward, Lawrence y Lorsch, entre
otros, demostraron particularmente la cuestión del impacto ambiental sobre la estructura y el
funcionamiento de la organización. El paradigma demostrado es similar al modelo de estímulo-
respuesta propuesto por Skinner, que se ocupa básicamente por la adecuación de la respuesta,
dejando de lado los procesos a través de los cuales un estímulo resulta en la emisión de una
respuesta. Para Skinner, el comportamiento aprendido opera sobre el ambiente externo para provocar
algún cambio en el ambiente. Si el comportamiento causa algún cambio en el ambiente, entonces el
cambio ambiental será contingente en relación con el comportamiento. La contingencia es una
relación del tipo si-entonces.

El enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración, por las
siguientes razones:

1.La teoría clásica concibió la organización como un sistema cerrado, rígido y mecánico (“teoría de la
máquina”), sin ninguna conexión con su ambiente exterior. La preocupación básica de los autores
clásicos era encontrar la “mejor manera” (the best way) de organizar, válida para todo y cualquier
tipo de organización. Con este principio se delinea una teoría normativa y prescriptiva (cómo hacer
bien las cosas), impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias, teniéndose
en cuenta una apreciable dosis de sentido común. Lo que era válido para una organización era válido y
generalizable para las demás organizaciones.
Además de esto, la concepción atomística del hombre (tomado aisladamente, únicamente como
apéndice de la máquina o como ocupante de un cargo), y monista de su comportamiento (el hombre
motivado sólo por las recompensas y sanciones salariales y materiales, es extremadamente limitada.

2.La teoría de las relaciones humanas, movimiento eminentemente humanizador de la teoría de las
organizaciones, a pesar de todas las críticas que hizo el enfoque clásico, no se libró de la concepción
de la organización como un sistema cerrado, ya que también su enfoque está totalmente orientado
hacia el interior de la organización. En ese enfoque introspectivo la mayor preocupación era el
comportamiento humano y la interacción informal y social de los participantes en grupos sociales que
moldeaban y determinaban el comportamiento individual. La tónica de las relaciones humanas fue el
intento por quitar el apoyo de la teoría de las organizaciones del proceso y de los aspectos técnicos
hacia el grupo social y los aspectos sociales y del comportamiento. También lo que era válido para
una organización humana era válido y generalizable para las demás organizaciones. De esta forma,
permaneció el carácter normativo y prescriptivo de la teoría, impregnada de principios y recetas
aplicables a todas las circunstancias. La concepción del hombre pasó de atomística a gregaria y social
(el comportamiento del individuo está influenciado por las normas grupales) y la explicación monista
de su comportamiento pasó a pluralista (el hombre es motivado por recompensas y sanciones sociales
y simbólicas), pero con algunas nociones ingenuas y románticas, que dificultaban su aceptación en la
práctica.

3. Igualmente la teoría de la burocracia, iniciada a partir de la traducción al inglés de las obras de

Max Weber, se caracterizaba por esa concepción introspectiva, restricta y limitada de la organización,
ya que sólo se preocupaba por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, hermético y
monolítico. El énfasis en la división racional del trabajo, en la jerarquía de autoridad, en la
imposición de reglas y disciplina rígida, y la búsqueda de un carácter racional, legal, impersonal y
formal para el alcance de la máxima eficiencia, condujeron a una estructura organizacional calcada
en la estandarización del desempeño humano y en la rutinización de las tareas para evitar la variedad
de las decisiones individuales. Con el diagnóstico de las disfunciones burocráticas y de los conflictos
se inicia la crítica a la organización burocrática y la revisión del modelo weberiano. Se verifica que el
modelo descrito por Weber no tomó en cuenta la interacción de la organización con el ambiente a
través de fronteras relativamente permeables de un sistema que no es totalmente cerrado y de su
adaptabilidad a las demandas externas.