Cinco desafíos clave

del CRM
▲ Michael Gorsage

Su empresa tiene mejores productos, precios más

reducidos y una tecnología más avanzada que
sus competidores, pero éstos le llevan ventaja.
¿Qué es lo que tienen ellos que usted no tenga?
Probablemente, una estrategia de fidelización
de clientes más competitiva.

o dijo Sam Walton: “Existe beneficios. Un estudio tras otro

L un solo jefe: el cliente”.

Walton es considerado un
genio en el arte de las relaciones
con el cliente porque construyó un
negocio rentable a largo plazo en
un espacio en el que había poco
lugar para la innovación.
La completa interacción que
desarrolla una empresa con sus
clientes se está examinando y
analizando minuciosamente con el
objetivo de captar y retener a los
clientes más fieles y rentables.
¿Cuál es la razón de esta
intensa atención a la gestión de
relaciones con el cliente o CRM
(Customer Relationship
Management)? La razón es simple,
aunque muy convincente: los
han revelado el vínculo existente
entre la eficacia con la que una
empresa interactúa con sus clientes
y su rendimiento económico.
Asimismo, es bien sabido que el
coste de captar un nuevo cliente es
bastante más alto que el coste de
retener uno existente. Como
resultado, la inversión en
iniciativas de CRM ha sido
creciente. La empresa de
investigación IDC prevé durante
los próximos cinco años un índice
de crecimiento anual compuesto
del 29% para los servicios de CRM.
Sin embargo, invertir más
dinero no significa obtener más o
mejores resultados. Un reciente
estudio descubrió que entre el 70%
y el 75% de las iniciativas de CRM

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Cinco desafíos clave del CRM
fracasa. Además, el 63% de las
organizaciones globales fracasa a
la hora de adaptar sus iniciativas
de CRM para atender las
necesidades de los clientes.
¿Por qué unas cifras tan
negativas? Hasta cierto punto, las
empresas creen que la tecnología,
por sí misma, curará los problemas
de retención de clientes, por lo que
no desarrollan una visión
empresarial clara y unos requisitos
empresariales definitivos. Otra
razón es el crecimiento de Internet
y de las comunicaciones
inalámbricas. Una vez que uno
puede comunicarse con los clientes
one-on-one, los clientes esperan
que todo sea como ellos quieran y
cuando quieran,
independientemente del canal.
Además, los accionistas
esperan un crecimiento constante
de los beneficios y una rápida
respuesta ante las iniciativas
competitivas que aparecen en el
mercado. Las empresas que luchan
por alcanzar tan elevadas
expectativas consideran el CRM
como la nueva “solución mágica”
La regla de oro que les permitirá conquistar
para todos los clientes y accionistas.
escenarios es que Una perspectiva de ciclo
las interacciones de vida
Las empresas continúan
deben depender luchando por salvar los picos y
de las necesidades valles inherentes al mercado para
de los individuos crear productos que sean rentables
desde que nacen hasta que
en cada punto mueren. Poner en práctica una
de contacto iniciativa de CRM exitosa requiere
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un cambio en la manera de pensar
y la voluntad de adoptar una
perspectiva de ciclo de vida que
incorpore las cinco fases que
aparecen a continuación.
1. Colocar al cliente en el centro
del negocio
La clave para poner en práctica
una iniciativa de CRM de éxito
consiste en entender en primer
lugar y con exactitud qué es. Las
empresas, en su esfuerzo por
mejorar su competitividad y
beneficios, comienzan con un
análisis inicial, correcto o
equivocado, que las anima a seguir
la iniciativa. Una vez que intentan
aplicar el CRM a su negocio, suelen
surgir problemas. El más común es
creer que el CRM es la nueva
panacea para los males de la
gestión del cliente y que, cuando se
pone en práctica, produce
beneficios casi inmediatos.
Desafortunadamente, el CRM por sí
mismo no garantiza la retención de
los clientes.
Las empresas que se encuentran
en la vanguardia del CRM lo
consideran como una estrategia
que coloca al cliente en el centro
de la empresa. Además,
proporciona una visión global del
cliente a través de los productos,
servicios y canales de la
organización. En lo posible, el CRM
debe abordar las siguientes metas
empresariales:
• Aumento de la captación y
retención de clientes, así como
una mayor fidelidad.

• Desarrollo de unas relaciones
duraderas y rentables.
• Generación de una experiencia
consistente, relevante y de gran
calidad con el cliente.
• Aprendizaje continuo sobre las
características y necesidades del
cliente, y comunicación de ese
conocimiento por toda la
organización.
• Entrega de productos y servicios
personalizados para atender las
necesidades de los clientes.
• Generación de mayor valor para
el cliente.
• Mejora de la gestión del coste.
Para implementar
correctamente el CRM, el directivo
debe descubrir la causa que está
impidiendo la consecución de los
objetivos de la empresa o negocio
y, después, debe determinar cómo
la gestión de relaciones con el
cliente puede ayudar a solucionar
ese problema.
2. Empezar con una estrategia
La siguiente fase consiste en
desarrollar una estrategia para su
implementación. Tradicionalmente,
los proveedores de software han
constituido la fuente principal de
información sobre el CRM y la
mayoría de las iniciativas ha
nacido en los departamentos de
tecnologías de la información. Por
tanto, no es sorprendente que los
profesionales piensen que todas las
Cinco desafíos clave del CRM
iniciativas de CRM comienzan con
la instalación de una herramienta.
Los trabajadores
No obstante, las herramientas no que interactúan
crean por sí mismas relaciones con los clientes
duraderas con el cliente.
deben tener las
Las empresas deben entender herramientas
claramente los requisitos necesarios
para captar clientes y después
y la autoridad
determinar las mejores estrategias necesarias
para su fidelización. para satisfacer
El campo de aplicación de una sus necesidades
estrategia de CRM debe ser de inmediato
amplio, considerar diversas
alternativas e influir en la
generación de ingresos de la
empresa. Por ejemplo, la estrategia
tiene que adoptar una perspectiva
de ciclo de vida del cliente,
complementar el negocio y sus
estrategias de marca, y extenderse
a través del marketing, las ventas
y el servicio al cliente. En pocas
palabras, las iniciativas de CRM
afectan a todas las unidades de
negocio.
No comprender todo esto puede
generar problemas, como le
ocurrió a un fabricante europeo de
coches. Aunque las unidades de
varios países se habían embarcado
en diversos proyectos de CRM, la
empresa nunca había definido una
estrategia global y completa de
gestión de clientes para toda la
organización. Sin esta estrategia
global, la empresa empezó a sufrir
interferencias en las
comunicaciones con los clientes y
duplicación de costes, y se vio
incapaz de ofrecer mayor valor
añadido a los clientes fieles.
Finalmente, el fabricante resolvió
3
Cinco desafíos clave del CRM
la situación volviendo atrás:
adoptó un enfoque de CRM de
arriba abajo para toda la empresa.
Así, en lugar de seleccionar una
solución y buscar un posible
problema, la empresa definió
primero el problema, desarrolló
una estrategia de CRM para
abordarlo y posteriormente
implicó a la organización en la
estrategia.
No se trata de todo o nada. De
hecho, se deben poner en marcha
estrategias para garantizar la
correcta implementación del
proyecto, para lo cual es necesario
un liderazgo fuerte y el apoyo
incondicional de la dirección de la
empresa.
3. Crear un proceso sobre
la base de los beneficios
La tercera fase consiste en
desarrollar el proceso. Algunas
organizaciones se centran sólo en
la reducción de costes como la
única justificación para perseguir
una iniciativa de CRM. Esto tiene
una razón lógica: resulta más fácil
medir la reducción de costes que
los ingresos potenciales; además,
los directivos desconfían de
inversiones sin unos beneficios
claros. Sin embargo, en el caso del
En una buena CRM, centrarse en la reducción de
costes en lugar de hacerlo en el
implementación incremento de ingresos puede
de CRM, acarrear varios problemas, uno de
los cuales es el seguimiento de
cada cliente iniciativas incorrectas.
recibe el nivel Las iniciativas de mayor éxito
de servicio adecuado son aquéllas que, desde el
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principio, explican detalladamente
cómo el CRM mejorará la cantidad
y la calidad de los ingresos de una
empresa. Antes de dar comienzo a
una iniciativa para estudiar el
rendimiento del CRM, es buena
idea comprender perfectamente los
aspectos que generan la
satisfacción del cliente y aquéllos
que generan valor para éste.
Por ejemplo, en contra de lo
que comúnmente se cree, la
medida clave para valorar si una
empresa ha generado valor para el
cliente no es la satisfacción de
éste, sino su fidelidad. De hecho,
las empresas que poseen clientes
fieles pueden obtener beneficios
un 60% más altos que sus
competidoras. Sin embargo, menos
del 10% de las empresas tiene una
visión única e integrada del
cliente, que es un requisito
imprescindible para ganar su
fidelidad.
A la hora de valorar el
rendimiento global del cliente hay
que tener en cuenta los siguientes
aspectos:
• La rentabilidad.
• La fidelidad.
• El valor de vida.
• La rentabilidad de la inversión
en CRM.
Además, cuando una empresa
pone en funcionamiento un
programa de medición del

rendimiento, el objetivo debe ser
medir el valor de cada cliente y el
contacto con cada uno de ellos en
tiempo real o casi en tiempo real.
La organización debe ser capaz de
analizar los ingresos generados por
cada cliente (los costes de
captación, los tipos de
transacciones, la rentabilidad de
éstas y los costes de retención),
para llegar, en última instancia, a
lo que se denomina “visión total
del valor de vida del cliente”.
Evidentemente, resulta difícil
analizar la rentabilidad del cliente
en el tiempo. En este proceso
influyen muchos factores: los
competidores que abandonan el
negocio, la elasticidad del precio,
los problemas relacionados con la
calidad, etc. No obstante, aislar los
efectos de un programa de CRM
para mostrar la rentabilidad de una
inversión es a menudo la única
forma de conseguir consolidar el
proyecto.
4. Crear una organización
centrada en el cliente
La cuarta fase del ciclo de vida
de una iniciativa de CRM consiste
en transformar toda la
organización: convencer a cada
miembro de que comparta un único
enfoque del cliente. Desde nuestra
experiencia, las empresas más
importantes, con experiencias más
exitosas y rentables, introducen el
cambio mediante el desarrollo de
una arquitectura de CRM integrada.
En otras palabras, alinean e
incorporan todos los aspectos
relevantes del cambio organizativo.
Cinco desafíos clave del CRM
Las tres reglas fundamentales de
una arquitectura de CRM son las
Tratar a todos
siguientes: los clientes
de la misma forma
Alinear los canales y los procesos
Alineando todos los canales y puede deleitarlos,
procesos hacia los clientes pero en muchas
objetivo sobre la base del valor
que aportan al negocio, se
ocasiones no resulta
establece un sistema que fideliza, rentable
analiza y modela el
comportamiento del cliente. El
objetivo consiste en crear una
experiencia del cliente coherente
que sea importante para un cliente
específico o para un grupo de
clientes.
Un buen ejemplo lo
encontramos en una gran empresa
de alta tecnología. Como la
mayoría de las empresas de hoy
día, esta empresa posee una
infraestructura de tecnologías de la
información que dispone de
aplicaciones personalizadas que
permiten acceder a sus socios de
canal a información sobre
productos y servicios desde
múltiples lugares y mantener
numerosos perfiles de usuario, en
un esfuerzo por mostrar una única
cara al cliente. De esta forma, la
empresa integra a sus socios de
canal en su iniciativa de CRM.
Sin embargo, la primera
cuestión que se debería plantear
esta empresa antes de emprender
una iniciativa de CRM es la
siguiente: “¿Resulta esencial una
sola cara, independientemente del
número de divisiones o
departamentos que constituyen
la red?”.
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Cinco desafíos clave del CRM
A menudo, la respuesta es “No”.
O “No necesariamente”. Las
interacciones deberían ser
coherentes y relevantes para el
cliente. En lo que respecta a los
mercados B2C, esto significa que
todas las interacciones son las
mismas o similares a través de los
puntos de contacto con los clientes.
No obstante, en un entorno B2B, en
el que en potencia existen muchos
individuos con los que se puede
interactuar dentro de un
determinado negocio, la experiencia
puede ser ligeramente diferente de
un punto de contacto a otro. Aun
así, la regla de oro para todos los
escenarios es que las interacciones
deben depender de las necesidades
de los individuos en cada punto de
contacto y ser coherentes.
Alinear la organización
para proporcionar un valor
continuo al cliente
Un aspecto clave para una
arquitectura de CRM consiste en
definir y establecer funciones y
responsabilidades para atender
mejor las necesidades de los
clientes. Por ejemplo, para asignar
una responsabilidad clara al CRM,
una empresa debe nombrar un
El desafío cargo directivo que lidere la
para las empresas iniciativa.
consiste Además, se debe proporcionar a
en conseguir los trabajadores que interactúan
un equilibrio directamente con los clientes las
herramientas y responsabilidades
entre el valor necesarias para satisfacer sus
de cada interacción necesidades en tiempo real. Los
trabajadores de primera línea deben
con el cliente tener un acceso rápido y fácil a los
y su coste datos de compra esenciales, al
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historial de contactos y a la
información de producto, así como
a datos demográficos y de estilo de
vida. Es fundamental que los
trabajadores tengan una visión
horizontal del cliente, en lugar de
vertical. La visión vertical de un
cliente está compuesta por paredes
naturales que impiden a la empresa
ver lo que el cliente quiere, necesita
o espera. Las organizaciones líderes
promueven este nuevo enfoque a
través de mediciones e incentivos
empresariales centrados en el
cliente.
Integrar la tecnología
Cuando la tecnología y los
procesos de la empresa se integran,
ésta conoce mejor a sus clientes a
través de su ciclo de vida y de
cómo interactúan con ella.
¿Qué les ocurre a las empresas
que fracasan a la hora de integrar
las funciones y los canales
relacionados con el cliente? En
primer lugar, pierden la oportunidad
de crear mayor entusiasmo y
fidelidad del cliente, lo que se
traduce en una pérdida de ingresos.
En términos generales, cuanto más
sólida sea la arquitectura de CRM,
mejor podrá satisfacer la empresa
las expectativas y la fidelidad de sus
clientes. De esta forma,
incrementará las ventas y los
beneficios.
5. Personalizar los niveles
de servicio para abordar
la rentabilidad
La fase final del ciclo de vida
del CRM consiste en recoger los
 Cinco desafíos clave del CRM

beneficios de éste. Hoy día, el cambio tecnológico se acelera y los

concepto de “deleitar al cliente” ha
creado la percepción de que las
empresas deben superar las
expectativas del cliente en cada
punto de contacto y después tomar
asiento para contemplar el flujo de
beneficios. Sin embargo, en la
mayoría de los casos, no es
necesario ni resulta rentable.
En una buena implementación
de CRM, cada cliente recibe el nivel
de servicio adecuado. Después de
todo, no todos los clientes se
desarrollan de la misma forma.
Tienen necesidades, expectativas y
comportamientos distintos, y
aportan un valor diferente a una
empresa. Tratarlos de la misma
forma, proporcionando a todos
ellos un servicio de alto nivel,
puede deleitarlos a todos, pero por
lo general no resulta rentable.
clientes son cada vez más
exigentes –y están más confusos–,
por lo que la gestión de relaciones
con el cliente también debe
evolucionar. La rapidez de
actuación y la distancia que una
empresa recorra hasta llegar a estar
verdaderamente centrada en el
cliente estarán determinadas por la
propia estrategia de la empresa, su
entorno competitivo y su habilidad El ritmo del cambio
para cambiar. ■
tecnológico se acelera
© A.T. Kearney y PMP. 2003.
y los clientes son cada
vez más exigentes,
por lo que la gestión
de relaciones
con el cliente
debe evolucionar

De la misma manera, no todas

las interacciones con los clientes se
desarrollan igual. Algunos requieren
experiencias de “gran contacto”,
mientras que para otros puede ser
más apropiado el self-service. El
desafío para las empresas, desde el
punto de vista de la gestión del
cliente, consiste en conseguir el
equilibrio entre las necesidades y el
valor de cada interacción con el
cliente y el coste de atender esa Michael Gorsage
transacción. Recuerde que a
Vicepresidente del Área
menudo la coherencia define y
Tecnológica de A.T. Kearney
establece el tono de la interacción
y experto en estrategia de
con el cliente en el futuro, en
información, diseño de red,
especial su fidelidad.
estrategia empresarial, gestión
de relaciones con el cliente
A medida que los mercados
y diseño organizativo.
continúan madurando, el ritmo del