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FUNDADO EL 15 D E JU LI O D E 1 9 0 6
ISSN Nº 0716-3835
CENTRO DE ESTUDIOS E INVESTIGACIONES MILITARES

DICIEMBRE - 2016 Nº 497
FU N DADO EL 15 DE J U L IO D E 1 9 0 6
D E L
C E N T R O D E E S T U D I O S E I N V E S T I GAC I O N E S M I L I TA R E S
DICIEMBRE - 2016 Nº 497
COMITÉ EDITORIAL:
PRESIDENTE
CRL. MARIO QUINTEROS GARCÍA
Director del Centro de Estudios e Investigaciones Militares, Ejército de Chile
INTEGRANTES
GDD JUAN CARLOS SALGADO BROCAL
Asesor del Centro de Estudios Estratégicos, Academia de Guerra del Ejército de Chile
DR. ALEJANDRO SAN FRANCISCO REYES
Académico de la Pontificia Universidad Católica de Chile
CRL. RODOLFO ORTEGA PRADO
Profesor de la Academia de Guerra del Ejército de Chile
GENERAL (EJÉRCITO ARGENTINO) JULIO HANG
Director del Instituto de Seguridad Internacional y Asuntos Estratégicos, Consejo Argentino para las Relaciones Internacionales
TCL. (EJÉRCITO DE TIERRA DE ESPAÑA) JESÚS DÍEZ ALCALDE
Investigador asociado del Instituto Español de Estudios Estadísticos
DR. RICARDO RIESCO JARAMILLO
Decano de la Facultad de Ciencias Políticas y Gestión Pública, Universidad San Sebastián
CRL. LUIS ROTHKEGEL SANTIAGO
Investigador del Centro de Estudios e Investigaciones Militares
COMITÉ EJECUTIVO:
CRL. JUAN SILVA GONZÁLEZ
Director
MARÍA IGNACIA MATUS MATUS
Editora
ANGÉLICA GUÍÑEZ HINOJOSA
Extensión y Difusión
SOF. RAMÓN LAZEN ESPÍNDOLA
Biblioteca
IMPRESO EN LOS TALLERES DEL INSTITUTO GEOGRÁFICO MILITAR

INSCRIPCIÓN Nº 92.946
Revista fundada el 15 de julio de 1906. Prohibida su reproducción parcial o total sin autorización. Las colaboraciones y los juicios en ella vertidos son de la
exclusiva responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento ni la doctrina del Ejército de Chile.
Centro de Estudios e Investigaciones Militares

Bandera 52, Santiago - Chile
Teléfonos: (56-2) 226683800 - 226683836
ISSN Nº 0716-3835
D E L
Nº 497 - DICIEMBRE 2016
EDITORIAL 5
ESCENARIO INTERNACIONAL 9
ASEAN REGIONAL FORUM (ARF): ¿UNA INSTITUCIONALIDAD DE SEGURIDAD PARA TODO EL ASIA PACÍFICO?
Verónica Neghme Echeverría 11
FUERZA TERRESTRE 23
ESTRATEGIA E HISTORIA MILITAR. INVESTIGACIÓN Y ESTUDIO DE LA INFERENCIA ESTRATÉGICA

CRL. Christian Bolívar Romero / CRL. (R) Rodolfo Ortega Prado 25
LA APLICACIÓN PRÁCTICA DEL MANDO TIPO MISIÓN

3ra Brigada Acorazada 43
DESAFÍOS DEL LIDERAZGO MILITAR EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE UNIDADES NO TRADICIONALES

CRL. Daniel Sandoval Bravo 63
LA IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACIÓN Y GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LA CREACIÓN DE VALOR

ORGANIZACIONAL: EL CASO DEL EJÉRCITO DE CHILE COMO AGENTE DE CONOCIMIENTO
TCL. (OSI) Miguel Ángel Fernández Jofré 87
EL MANDO Y CONTROL EN ESCENARIO DE MONTAÑA: UN DESAFÍO PARA LA FUERZA TERRESTRE

MAY. Osvaldo Alaniz Miranda 107
¿COMANDANTE DE ESCUADRA O COMANDANTE DE CARRO DE INFANTERÍA?

MAY. Hernán Tagle Canelo 123
EJÉRCITO Y SOCIEDAD 131
EL EMPLEO DE LAS UNIDADES DE INGENIEROS EN LAS MOOTW (CATÁSTROFES)

TCL. Lincoyán Patricio Díaz García 133
CIENCIA Y TECNOLOGÍA 145
INVESTIGACIÓN PARA EL COMBATE EN UNIDADES ACORAZADAS: PERFIL FÍSICO DIFERENCIADO

MAY. Claudio Nieto Jiménez / Profesor Ángelo Zaío Rosas 147
DISEÑO DE UN POLÍGONO DE TIRO VIRTUAL INALÁMBRICO, MODULAR Y TRANSPORTABLE PARA FUSIL GALIL EN
EL EJÉRCITO DE CHILE
CAP. Jorge Vásquez Albornoz 159
HISTORIA 175
CAMPAÑA DE NORUEGA, UN EJEMPLO DEL EMPLEO CONJUNTO EN LA CONDUCCIÓN OPERACIONAL

MAY. Ricardo Kaiser Onetto 177
COMENTARIOS DE REVISTAS MILITARES 189
NUEVA REVISTA FORTALECIENDO LÍDERES

María Paz Guerraty Droguett 191
REVISTA ARMAS Y SERVICIOS

Daniela Briones Riveros 193
NORMAS EDITORIALES 197

EDITORIAL
D E L
EDITORIAL
El “Memorial del Ejército de Chile” fue creado el 15 de julio de 1906 al alero del Estado Mayor
General del Ejército, con el objeto de: “mantener a la institución al corriente del desarrollo de la
ciencia militar, por medio de un órgano de publicación en el cual la oficialidad pueda ventilar las
cuestiones de interés común”.1
El año 2016 se cumplieron 110 años de vida del Memorial, con lo que se constituye en la pu-
blicación más antigua del Ejército de Chile, siendo una revista de difusión especializada en temas
relacionados con las ciencias militares. La presente edición contiene varios artículos vinculados
con el entorno internacional, fuerza terrestre, ejército y sociedad, ciencia y tecnología, historia y
reseña de revistas institucionales.
En ese orden de ideas se publica un artículo sobre Asean Regional Forum (ARF), donde se
contextualiza la naturaleza, logros y desafíos de la nueva arquitectura de seguridad considerando
el ARF como un foro que abarca toda la región del Asia Pacífico. Se plantean los desafíos en el
ámbito de la cooperación, sin desconocer los problemas y las disputas territoriales presentes en
esa región. Finalmente, se analiza la eventual postulación de Chile al ARF.
Con respecto a la fuerza terrestre, se presenta un artículo sobre estrategia e historia militar,
investigación y estudio de inferencia estratégica elaborado por el director y un profesor de la
Academia de Guerra, donde se trata la manera de escoger o desarrollar métodos adecuados para el
aprendizaje e investigación de la historia militar, entre otros propósitos. También hace una aproxi-
mación al análisis o estudio de las decisiones adoptadas por los mandos de las fuerzas enfrentadas.
La aplicación práctica del mando tipo misión, elaborado por la 3ra Brigada Acorazada, es un
artículo que presenta una breve reflexión sobre la doctrina y las experiencias de otros ejércitos en el
mando tipo misión y algunas experiencias de las unidades que conforman la 3ra Brigada Acorazada,
esperando que con la lectura de este artículo puedan aprovechar las experiencias y aplicarlas en
todas las tareas asignadas por el mando.
El artículo desafíos de liderazgo militar en la dirección y gestión de unidades no tradicionales,

es una reflexión y maduración de las experiencias y cambios personales y profesionales vividos
por el autor durante los últimos 16 años de carrera, respecto del ejercicio del liderazgo, desde el
ingreso del autor como alumno regular de ingeniería a la Academia Politécnica Militar (ACAPOMIL),
hasta el desempeño como Director del Instituto de Investigaciones y Control.
1 Directiva para la publicación del “Memorial del Ejército”, Santiago, 2 de mayo de 1906, publicada en la primera adición de la revista en
julio de 1906.
MEMORIAL DEL EJÉRCITO DE CHILE 7

La importancia de la identificación y gestión del capital intelectual en la creación de valor or-
ganizacional, el caso del Ejército de Chile como agente de conocimiento, es un artículo que expone
y define la ciencia del capital intelectual y su aplicación al campo de la defensa, analizando los
activos de naturaleza intangible como agentes creadores de valor institucional y proponiendo a la
vez el Modelo de Capital Intelectual en Defensa “MCID”, como instrumento que permite observar
y optimizar la gestión de los activos de naturaleza intangible en la institución.
El artículo Mando y control en escenarios de montaña, un desafío para la fuerza terrestre,
expone aspectos sobre una función de combate y función primaria del mando cuya planificación
y ejecución es crítica en la guerra en escenario de montaña, en donde la iniciativa, libertad de
acción y la aplicación de la filosofía del mando tipo misión son esenciales para conducir opera-
ciones continuas con un alto tempo y en un ambiente geográfico agreste, complejo y altamente
compartimentado, donde la maniobra, apoyos de fuego, técnico y apoyo de combate se tornan
extremadamente difíciles de ejecutar por efecto de la altitud, bajas temperaturas y morfología.
A continuación se presenta un artículo denominado ¿Comandante de escuadra o comandante de carro
de Infantería?, que ofrece una breve síntesis de la evolución de la infantería blindada en el Ejército de
Chile y a su vez ofrece la posibilidad de entender y contextualizar las sustanciales diferencias que tiene
la infantería blindada con los otros tipos de infantería. Todo lo anterior, tratando de romper o enfatizar
las diferencias entre el paradigma de un comandante de carro o el clásico comandante de escuadra.
En la sección de Ejército y Sociedad encontramos un artículo sobre el empleo de las unidades de
ingenieros en MOOTW, destacando la participación en la recuperación de zonas afectadas por catás-
trofes naturales o de origen antrópico en la historia de la nación. En el acápite Ciencia y Tecnología
se presenta una investigación para el combate en unidades acorazadas, perfil físico diferenciado y un
artículo sobre el diseño de un polígono virtual inalámbrico, modular y transportable para fusil Galil
en el Ejército de Chile.
En el segmento Historia presentamos la Campaña de Noruega, un empleo conjunto en la conduc-
ción operacional, ya que es considerada la primera operación militar de la Segunda Guerra Mundial
donde se combinó el empleo del Ejército, Armada y Fuerza Aérea. En ese contexto, constituye un
buen ejemplo que registra la historia militar durante esa guerra, para analizar la planificación de
una campaña mediante el empleo conjunto en la conducción operacional.
Como cierre, se presentan dos reseñas de revistas militares, una corresponde a la primera edición
de la revista del Centro de Liderazgo del Ejército “Fortaleciendo Líderes” y la edición julio-agosto de
2016 de la revista “Armas y Servicios”, publicada por el Departamento Comunicacional del Ejército.
Finalmente, instamos a nuestros lectores a participar con su valioso aporte y experiencia en

nuestra publicación, la que ha podido mantenerse vigente durante todos estos años gracias al trabajo
y esfuerzo desinteresado de muchos colaboradores, a quienes aprovechamos esta oportunidad para
expresarles nuestro más sincero reconocimiento y agradecimiento, contribuyendo así al prestigio del
Memorial del Ejército de Chile.
8 MEMORIAL DEL EJÉRCITO DE CHILE
ESCENARIO INTERNACIONAL
D E L
ASEAN REGIONAL FORUM (ARF): ¿UNA
INSTITUCIONALIDAD DE SEGURIDAD
PARA TODO EL ASIA PACÍFICO?
VERÓNICA NEGHME ECHEVERRÍA1
Resumen: En este estudio se analiza contextualizadamente la naturaleza, los

logros y desafíos de la nueva arquitectura de seguridad multilateral de ASEAN,
considerado el ARF como un Foro que abarca toda la región del Asia Pacífico.
Criticado por algunos, por su carencia de compulsión, aplaudido por otros, por
su éxito en construir confianzas entre los países de ASEAN y aquellos miem-
bros que no forman parte de este, el ARF presenta desafíos en el ámbito de la
cooperación, así como también tiene límites, que derivan de las competencias
y problemas en las que se han involucrado China por un lado, EE.UU. por el
otro (disputas marítimas y territoriales en el mar del sur de China, división de
las dos Coreas, Taiwán, etc.) y otros países. Aquí se propone como positiva la
postulación y eventual ingreso de Chile al ASEAN Regional Forum (ARF), que
forma parte del tercer pilar de la comunidad de Asean (la seguridad), vital
para la paz y estabilidad de la región, del mundo, así como también para los
intereses concretos de Chile para su desarrollo.
Palabras clave: Foro regional de asean, seguridad, estructura y funciones, sus
ventajas y límites, desafíos, solicitud de ingreso de Chile, beneficios.
Abstract: In this work the author describes the creation, nature and struc-
ture of the Asean Regional Forum as one of the sub region of Asean (ARF) a
multilateral mechanism, to ensure the maritime traffic in the region of the
whole region of Asia, to foster mutual and external trust and friendship among
its internal and members from the rest of the world, such as the European
Union and our country. The Forum has been successful in fostering trust,
but its critics rely in its lack of compliance, due to the serious problems of
the Asian region. The application of Chile as and external country outside of
Asean, is considered as positive in terms of cooperation, the application of
the concept delineated by The Unites Nations, of Preventive Diplomacy, as an
instrument to maintain the stability and Securiy not only of Asean, but of
1 Abogada. MA. Comunicación y Ciencia Política, Universidad de Minnesota EE.UU., ex Directora del Instituto de Estudios del Pacífico y
del Indico UGM, profesora de temas de Asia, Universidad Diego Portales.

VERÓNICA NEGHME ECHEVERRÍA
the rest of Asia. This region is an scenario of latent and future conflicts, in
which are involved countries such as the United States, China and some Asean
countries, the two Koreas, Taiwan and so for. Being Chile a smaller country,
outside of these conflicts, it can play a role of prevention of those problems,
therefore, contributing to the stability and peace of Asia. The author considers
as essential to the external members of the Forum, to be aware and study the
heterogeneous culture of Asia.
Keywords: Asean regional forum, cooperation, security, structure anf functions,
its advantages and its limits, challenges, chile’s application, benefits.
CONTEXTO MUNDIAL
El escenario de Asia Pacífico, en plena globalización, con problemas globales y también re-
gionales es muy diferente al de otrora. Al 2025,2 se estima que la globalización económica habrá
adquirido toda su dimensión, se habrá completado la emergencia de nuevos actores mundiales, la
transferencia de riqueza económica de este al oeste será una realidad; el océano Pacífico será el
centro de gravedad estratégico mundial: la influencia de los organismos y/o sujetos no estatales
habrá alcanzado una posición privilegiada; y los BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica)
serán una realidad geopolítica singular.3 El siglo XXI estará dominado por las economías del Asia
Pacífico, así como lo fue Europa en el siglo XIX y EE.UU. en el siglo XX, mientras que a medida
que avance el siglo XXI, se prevé que la zona atlántica norte irá perdiendo poder relativo a favor
de la región Asia Pacífico.
Por otra parte, datos del Banco Mundial confirman que ha habido un aumento de la riqueza
mundial generalizada. En 1990, el PIB mundial se estimó en unos 22 billones de dólares y
en 2011 se calculó en unos 77 billones de dólares. El PIB de China se calcula que alcanzará
unos 165 billones de dólares en 2020. Interesante resulta destacar que la crisis económica
mundial ha afectado mucho más a los países de Occidente que a los emergentes, aportando en
porcentaje a la economía global. Y lo que importa no es tanto la desaceleración económica
que se ha producido, incluso en China, sino el rebalanceo del crecimiento mundial, la creación
de nuevos centros emergentes de poder económico, entre los que se encuentran los países
del sudeste asiático, con dos países ricos: Singapur y Brunei, y varios emergentes: Malasia,
Tailandia, Indonesia y Vietnam.
Diversos informes del Real Instituto Elcano, de España, señalan que al 2015, Asia sería respon-
sable del 50% de la producción mundial, Europa y América del Norte un 15% cada uno, mientras
2 PÉREZ, Ventura. “Cambio en el Orden Mundial”, 23 septiembre 2016.

3 CENTRO SUPERIOR DE LA DEFENSA, CESEDEN, Cuadernos de Seguridad y Defensa, Ministerio de Defensa, España www.defensa.gov.es.hak
Institute, Singapur, 2016.

que América Latina y África de un 10%. La economía china doblaría en tamaño a la de EE.UU. y
Alemania será la única economía europea entre las diez grandes, por detrás de la India, que si
bien no está en el Pacífico, es un subcontinente que sale al Índico pero que irá insertándose en
los mecanismos del Asia Pacífico bilaterales y multilaterales, por su importancia estratégica, los
cambios económicos que está realizado y el potencial de su población.
EL SUDESTE ASIÁTICO COMO UNA SUBREGIÓN ESTRATÉGICA

Según Pravash Vandana y Malcom Cook,4 los cambios internos en países del sudeste asiático
en 2015 y la crisis económica mundial han afectado a las economías de la Asociación de Naciones
del sudeste asiático (ASEAN). De este modo, Brunei se ha visto golpeado por la recesión ya que
depende de las exportaciones de petróleo; mientras Singapur y Malasia, las economías más abiertas,
también se vieron afectadas. En tanto, los modelos políticos tradicionales continuaron en Filipinas
y en Laos, y en Malasia y Tailandia hubo ciertas inestabilidades políticas. En mayo de 2015 hubo
una fuerte crisis humanitaria debido a la llegada de los refugiados de Rohingya y su intento de
escapar en bote hacia Myanmar, lo que paralizó el estrecho de Málaca y el mar de Andamán, por
mencionar algunos eventos negativos.
Ellos fueron el reflejo de la diversidad y fluidez de la subregión como un todo y el interés

que tiene China, EE.UU., Japón e India. Estos cuatro poderes, en 2015 vieron sus intereses
económicos y estratégicos afectados en el sudeste asiático, lo que los incentivó a intensificar
sus acciones en ASEAN, la que con su proceso de integración gradual, ha adquirido mayor
relevancia.
Para China, ella es parte de su diplomacia periférica; para EE.UU. su influencia en esta
subregión del Asia, le permite mostrar su política del reequilibrio hacia el Asia. Para Japón,
ella es parte de su mayor vinculación económica, diplomática y de seguridad con el sudeste
asiático y también como una contribución a la seguridad regional. Japón y China están a su
vez interesados en involucrar a India en las ambiciones de los principales poderes en Asia y
globalmente, plasmada en el “Acta de Modi hacia el Este”, focalizada en integrar la economía
de India hacia el Asia Pacífico y hacia las redes del sudeste de Asia y expandir sus intereses
en materia de seguridad.
La publicación mencionada afirma que el sudeste asiático continuará su dinamismo económico

el año 2016, concretizando además las oportunidades para la Comunidad de Asia del este, lo que
debería llevar a sus países miembros a aplicar reformas estructurales para aprovechar las ventajas
de su proceso de integración. Dichos cambios se esperan en Filipinas, Laos, Myanmar. Sin embargo,
4 En: South East Asian Affairs 2016, Ed Malcom Cook, Daljit Singh, ISEAS, Yusof I

las amenazas fundamentalistas del Estado Islámico continuarán, así como las disputas en el mar
de China.
ASEAN: UNA SUBREGIÓN CON FUERTE INFLUENCIA CHINA

El sudeste asiático es una subregión de Asia, en donde se sitúan países ricos, emergentes y
otros pobres, como Laos, Myanmar y Cambodia (los dos últimos, en proceso de cambios internos).
China es un poder económico natural en el sudeste asiático, agrupado en ASEAN, cuyos 10 países
están en un exitoso proceso gradual de integración entre ellos, a futuro con China, Corea del Sur y
Japón (ASEAN más 3) y con Australia, Nueva Zelandia, India que conformarían el denominado ASEAN
más 6. Importante es la diáspora china que llegó a esta subregión tras la revolución nacionalista
en el continente, que son los que ahora ostentan el poder económico en la mayoría de los países
miembros de ASEAN, denominados “los chinos de ultramar”.
De ahí la influencia natural de China en ASEAN, no solamente en el ámbito económico-

comercial, sino también cultural. En lo que respecta a la seguridad y defensa, el tema es más
complejo porque China mantiene su posición de defender su soberanía en el mar del Sur y sus
territorios, que como sabemos, también son reclamados por países del sudeste asiático (Vietnam,
Filipinas, Tailandia, más cercanos a EE.UU. para su seguridad y defensa). Es aquí en donde se
sitúa el mayor punto de conflicto entre EE.UU. y China, aparte del tema de Taiwán que es de
más largo plazo.
Asia y el sudeste asiático son una región y subregión que no solamente se abastece de los
países emergentes, sino también produce riqueza. La mayor parte del comercio mundial de grandes
volúmenes se realiza por tráfico marítimo5 y en su geografía existen importantes rutas comercia-
les, las que son objeto de piratería marítima, siendo el más importante el estrecho de Málaca, y
también el océano Índico. Por este y otros problemas de seguridad, es que se ha hecho necesaria
la creación de este Foro Regional en materia de seguridad y defensa (ARF).
La importancia de ASEAN no es solamente económica-comercial, ya que en la actualidad las

grandes empresas de Europa, Japón, EE.UU. y Corea del Sur, hacen uso de encadenamientos pro-
ductivos y de distribución de sus productos, abaratando costos, sino que por lo mismo, adquiere
una relevancia geopolítica. Las aguas territoriales de ASEAN cubren un área tres veces más grandes
que sus contrapartes terrestres. La población en total de sus países asciende a 630 millones (8,8
% de la población mundial). Si ASEAN fuese una sola entidad, sería la sexta economía más grande
del mundo, además de EE.UU., China, Japón, Alemania y el Reino Unido.
5 Ver informes Unctad en www.unctad.org estadísticas sobre comercio marítimo y www.reingex.com EEIN, Escuela de Negocios, transporte
marítimo.

Geopolíticamente, además, se debe considerar que ASEAN tiene límites terrestres con India,
China, Bangladesh, Timor del Este y Papúa Nueva Guinea y límites marítimos con India, China
y Australia, lo que nos da una dimensión de posibles conflictos como acercamientos en otras
áreas (comercial). No es extraño, por lo tanto, que las potencias extrarregionales como EE.UU. y
China, así como otras menores, hayan ingresado al ARF, pues la seguridad tanto territorial como
marítima es clave por la connotación que está adquiriendo ASEAN como una comunidad integrada
gradualmente tanto económicamente y ahora como una Comunidad de Seguridad, pues solo existen
acuerdos bilaterales en esta materia.
Tanto la comunidad de Asean económica como la de seguridad se identifican con el deno-

minado “Asian Way”, para algunos un término conceptualmente vago, pero que describe las
relaciones intraculturales entre los países miembros de ASEAN, y de Asia, para distinguirlos de
los de Occidente:6 el consenso, los acuerdos −a veces un tanto informales− o formales, parecen
predominar. En tanto, los problemas de seguridad son globales y/o regionales, entre los que
figuran: la piratería marítima, el crimen organizado, la existencia de países no solamente con
poder económico sino también nuclear, la constante amenaza o disuasión de Corea del Norte, el
reclamo de las islas del mar del Sur de China por países del sudeste asiático con China, el tema
de Taiwán, separatismos y acción de ISIS y tantos otros, los que al parecer requieren de una
responsabilidad compartida. De ahí que el ARF se haya creado como iniciativa de ASEAN con sus
códigos: diálogo informal, oficial, multilateral, para fomentar consultas, promover la confianza
y la diplomacia preventiva en la región (esta última como ya señalamos, es una iniciativa de
Naciones Unidas).
CREACIÓN DEL ASEAN REGIONAL FORUM (ARF)

El único caso de integración regional y gradual que opera por consenso es ASEAN. En la reunión
de Singapur en 1994, los ministros de países miembros decidieron crear el Asean Regional Forum,
cuyos objetivos se encuentran en la Declaración de Ministros, de la primera reunión de Asean
Regional Forum (ARF). “La necesidad de un entorno seguro para el comercio y tráfico marítimo, que
asciende a más de un 50%, ha llevado a la creación de este Foro Regional de ASEAN, en la reunión
de ministros en Singapur en 1994, el que aboga por las relaciones compartidas, el diálogo, las rela-
ciones de confianza y la toma de decisiones por consenso, rechazando la injerencia de otros Estados
en su soberanía”,7 al estilo del “Asian Way”.
Su estructura es simple: la presidencia del ARF le corresponde al presidente de ASEAN, el que

rota anualmente. El documento formal del Foro es la declaración emitida después de cada reunión
6 Ver artículo BENKEL, Erik “Asean and ARF in East Asia´s Security Arquitecture”, DIIS, Danish Institute Studies, Copenhagen, report 2008:4.
7 www.asean regional fórum.

ministerial. El ARF es apoyado por el ARF Senior Officials en reuniones anuales. Ellos representan
las áreas focales del Foro que son: el contraterrorismo y el crimen transnacional; la seguridad
marítima y la no proliferación y desarme.
El ARF incluye un ejercicio bianual militar-civil, conocido como el DIREX (ejercicio de alivio
de desastres). El primero en realizarse fue en mayo 2009 en Filipinas; el segundo, en Manado,
Indonesia en 2011 y el tercero en Hua Hui, Tailandia, en 2015.
ARF cuenta con un cuerpo de expertos y personas eminentes, conocido como “Track One”, que
se reúnen anualmente para proveer recomendaciones, consejos a los oficiales del ARF, así como
también lo asesoran instituciones no oficiales, tales como el Consejo para la Seguridad y Coope-
ración para Asia (ESCAP) e institutos de ASEAN y de Estudios Estratégicos (IISIS), que conducen
seminarios y trabajos en seguridad.
En 1995, se establecieron las tres fases para su desarrollo: la primera, desde la construcción
de confianzas (relevante en el “Asian Way”), la segunda, ir hacia una diplomacia preventiva para
en el largo plazo, (tercera), hacia una capacidad de resolución de conflictos.
Con sus 27 miembros tan diversos, la construcción de confianzas es vital (ASEAN, Australia,
Bangladesh, Canadá, China, la Unión Europea, India, Japón, Corea del Norte, Corea del Sur, Mon-
golia, Nueva Zelandia, Pakistán, Papúa Nueva Guinea, Timor del Este, EE.UU. y Skri Lanka). Ya
existen conflictos entre algunos países de ASEAN y China por la soberanía marítima y terrestre
de las islas del mar del Sur de China, la misma Corea del Norte es un problema no solo para Corea
del Sur con su programa nuclear, sino para toda el Asia y otras potencias involucradas en ella.
Podríamos afirmar que esta etapa inicial está en curso, no obstante el ARF ya ha dado algunos
pasos en tal dirección tales como: el esforzarse por construir un sentido de Comunidad Estratégica
en la reunión de 2008 del Foro; la “Declaración, una Visión”, constituye un mapa guía de la orien-
tación del ARF hasta el 2020; también se implementaron acciones para dicha visión y un plan de
acción, que incluyó la segunda etapa en la reunión de 2011, con el desarrollo de una capacidad
de diplomacia preventiva entre sus miembros.8 La denominada “Diplomacia Preventiva”, concepto
emanado de Naciones Unidas, concebida como un conjunto de técnicas diplomáticas para evitar el
surgimiento de disputas y para prevenir que estas tengan una escalada y se conviertan en conflicto.
En los propósitos de la “Diplomacia Preventiva”, hay mucho del “Asian Way”, esto es acciones
tendientes a construir confianza, misiones de investigación de hechos, sistemas de alerta tem-
prana (para desastres naturales), desplazamiento de tropas preventivas, diseño e implementación
8 En www.defat.go.au/international.relations.

de zonas desmilitarizadas. Se trata de evitar no solo el conflicto, sino también su estallido. Para
las máximas autoridades de Naciones Unidas, la diplomacia preventiva “es una necesidad, no una
opción voluntaria”.9
Cabe preguntarse, ¿hasta dónde la diplomacia preventiva puede actuar para no vulnerar el
principio de no injerencia entre los Estados promovidos por ASEAN y el ARF con los mecanismos
de la diplomacia preventiva? O ¿sería necesario crear nuevos instrumentos que se adecúen a las
demandas regionales? Si bien Asia y ASEAN es una región bastante consolidada económicamente,
es necesario acercarse a ella desde sus propias claves, que son diferentes a las de la cultura
occidental. Ello es válido para las organizaciones de seguridad, que están menos desarrolladas
multilateralmente y para el ARF, que al incorporar miembros externos y adquirir una dimensión
más amplia, con actores extrarregionales se está extendiendo hacia una organización para todo
el Asia Pacífico; y deben por lo tanto, conocer los modus operandis asiáticos (diálogo, decisiones
por consenso, gradualidad ausencia de conflictos, no intervención y mínima institucionalidad).
Para otros,10 cualquier proceso de regionalización (léase ASEAN), requiere de actores que actúen
conjuntamente porque según ella, el desarrollo futuro de una región excede el control de la toma
de decisiones de cada uno por separado. Inicialmente, los miembros de ARF eran solo 18, hoy lo
conforman 27, porque a los países de ASEAN se han venido sumando otros miembros, entre ellos
EE.UU., Rusia, la Unión Europea que ya solicitó su ingreso. Actores que incluso van más allá del
Asia Pacífico (UE), pero que han percibido la relevancia económica-comercial y geopolítica de
ASEAN y los conflictos que allí se dan, junto con zonas estratégicas, donde se hace necesaria la
prevención de conflictos, así como y también la ayuda humanitaria, cuando es del caso. ASEAN
cubre cerca de 4,4 millones de km2, es decir, 3% del total de la tierra del mundo.
TAREAS Y METAS DEL ASEAN REGIONAL FORUM (ARF)

Al ser una plataforma de diálogo multilateral, la tarea del ARF ha sido la de desempeñar
hasta ahora, un papel constructivo y de cooperación en temas de seguridad, de intereses
comunes en la región. ARF es un foro que refleja la convergencia de intereses estratégicos de
actores regionales y extrarregionales. Heller11 considera que los efectos de este Foro no son
suficientes para asegurar completamente la paz y la estabilidad en Asia Pacífico, ya que cual-
quier institución lo haría.
En tanto Blake Berger, considera que el ARF no solo se ha expandido en número de miembros,
sino también en actividades desde su reunión 21, incluyendo el contraterrorismo, la cyber segu-
9 Documento ONU “Operaciones de Paz en Naciones Unidad 2011”.

10 EMMERS, Ralph. “Cooperative Security and the Balance of Power in Asean and the ARF”, Ed. Rutledge.
11 HELLER, Dominic: “The Relevance of the Asean Regional Forum”, en www.researchgate/publications abril, 2005.

ridad, el combate al crimen transnacional y al tráfico de drogas, la no proliferación y el desarme,

y la protección del medioambiente y de la seguridad marítima.12 Este mismo autor considera que
el ARF además de profundizar en el diálogo para desarrollar confianzas mutuas, ha tenido un
profundo impacto en acercar y fomentar tanto la cooperación y operatividad civil-militar, como
la militar-militar.
En materia de desastres naturales, ha contribuido a la formación de entidades como el Centro

de Coordinación de ASEAN para la Asistencia Humanitaria y el manejo de los desastres, con sede en
Yakarta, Indonesia, el Centro de Coordinación de Desastres para la Asistencia Humanitaria (AHA),
en Singapur, y el Centro de Coordinación Regional Changi (RHCC).
Katya13 considera que la seguridad en Asia Pacífico radica principalmente en mecanismos

bilaterales, a diferencia de Europa. Existen acuerdos entre EE.UU., Australia y Japón; Corea del
Sur, Filipinas y ahora a nivel multilateral el ARF, el que según él ha sido eficiente en construir
mecanismos de confianza, diplomacia preventiva, ayuda a difundir las normas de ASEAN. En
materias de protección, como es el caso de medidas antiterroristas, ha tenido algún progreso.
Pero, le faltaría más compulsión, para dejar de ser un mero foro de conversación. El ARF es-
taría según este autor dividido entre países más activos (Australia, Canadá, EE.UU., Japón) y
los “reticentes”, en donde se situarían los países de ASEAN, lo que le impediría al Foro tener
mayor fuerza.
Ello no es extraño, justamente por el “Asian Way” que se observa en otras áreas, de construir
confianzas, ser graduales en los procesos y tratar de evitar conflictos. Actúan por consenso en
APEC (Consejo Económico de la Cuenca del Pacífico), los países más occidentales se adaptaron a
esto, aun cuando ha sido en materias comerciales, más dinámicos que los asiáticos en la modalidad
bilateral. APEC ha sido necesario para algo fundamental con Asia, como es el contacto personal
a alto nivel, cultivar la amistad y construir confianzas, para pasar al plano bilateral, lo que les
facilitó la negociación y concreción de tratados de libre comercio entre las diferentes vertientes
de la cuenca del Pacífico.
Al parecer, en el ARF ha sido al revés en materias de seguridad, partiendo de lo bilateral a lo

multilateral, y en ese sentido, el Foro estaría, en nuestra opinión, cumpliendo con los objetivos
para los cuales se creó. Lo que pareciera cierto es que para los conflictos existentes de mayor peso
(mar del Sur de China), el organismo por sí solo no podría detener las tensiones o los estallidos
mayores, aun cuando las grandes potencias pertenecen a este Foro. Aunque por otro lado, como
12 BERGER, H. Blake, “The Critical Role of the Asean Regional Forum in building cooperation and trust”, en http:/ueropesworid.org/autor/
blakehberger, 7 de agosto de 2015.
13 KATYA, Weber, “The Asean Regional Forum and Security Governance in Asia Pacific”, en www.ace.pitt.edu/33159/1/weber

afirma Benkel,14 ASEAN está abocada a cumplir con el tercer pilar de su proceso de integración,
que va desde una comunidad económica-comercial, a una social, cultural y hacia una Comunidad
de Seguridad, con el ARF, aun cuando esta última no está madura.
Al ser un régimen de comunidad en integración de seguridad, los países miembros no esperan

ni se preparan para el uso de la fuerza militar en sus relaciones entre sí. Lo anterior explicaría
la propuesta de un Código de Conducta en la última reunión del ARF en Laos, en julio de 2016,
en el marco de un Tratado de Amistad y Cooperación de las relaciones interestatales de países
de ASEAN. En nuestra opinión, es difícil pensar que frente a conflictos mayores que dicen re-
lación con potencias que no forman parte de ASEAN (China, EE.UU. y Japón) y que involucran
también a países miembro de la Comunidad, ellas se plieguen a dicho código del todo. Y esa
es la mayor aprehensión que se advierte en la literatura, respecto de la operatividad del ARF.
En la mencionada reunión de Laos, se fijaron las tareas para ese año: continuar con las medidas
de confianza que son necesarias para la región; se dio la bienvenida a Filipinas y a Canadá; se
destacó la importancia de la seguridad en el uso de las TI (Tecnologías de la Información). En
lo concreto, el organismo se propuso detener, prevenir y eliminar la pesca ilegal; se enfatizó la
importancia de la cooperación civil-militar para aliviar los efectos de los desastres naturales y se
resaltó la importancia de tener como socios a organizaciones como la red de Institutos de Defensa
(NADI), del Consejo para la Cooperación en Seguridad en Asia Pacífico (CSCAP) y con el Instituto
de Estudios Internacionales Estratégicos (ASEAN-IISIS), los que le dan un mayor valor agregado
a la arquitectura de ASEAN en materias de Seguridad de A-Asean), para promover la confianza y la
transparencia entre los países participantes del ARF; de igual forma se dio la bienvenida al Anual
Security Outlook (ARF-ASO) a promover un mayor número de participantes en dicha publicación.15
CHILE Y SU POSTULACIÓN AL ARF

Chile ha venido construyendo vínculos sólidos con ASEAN en materia de comercio, a través de
los Tratados de Libre Comercio, con la mayor parte de sus países miembros: Tailandia, Malasia,
Singapur, Brunei, Vietnam, Indonesia (actualmente en negociación) y con los países externos
miembros del ARF, a nivel transpacífico (TPP). Asimismo, ya existen vínculos concretos entre
la Alianza del Pacífico y ASEAN (plan de acción común), de la cual Chile forma parte, junto a
México, Perú y Colombia, y lo relevante es que en julio del año 2016, Chile fue aceptado for-
malmente por ASEAN para adherirse al Tratado de Amistad y Cooperación (TAC), lo que convierte
14 BENKEL, op. cit.

15 Ver Asean Regional Forum. Departament of Foreing Affairs and Trade, Australian Goverment, 2016 en www.dfat.go.au/international
Relations.

a nuestro país en un socio de diálogo con ASEAN,16 todo ello ha sido sustancial para preparar
nuestro ingreso al ARF, ya que en el “ASEAN Way” los vínculos de amistad y los comerciales,
ya nos sitúan en un buen pie para ello. En julio de 2015, Chile presentó su postulación de
ingreso a este Foro.
El ingreso de Chile al ARF nos pondría en un buen pie para contribuir desde el nivel político,
a la estabilidad de uno de los más importantes polos económicos a nivel mundial como es ASEAN.
Existe claridad respecto de la necesidad de mantener la estabilidad en dicha zona, por su relevancia
y potencial económico, siendo vital su seguridad marítima por las disputas existentes en el mar del
Sur de China. Asimismo, dicho Foro involucraría a Chile en forma directa en iniciativas y desarrollo
de formulación de políticas de seguridad en toda la región Asia Pacífico (que como expresamos,
ARF es un foro que tiene miembros extra ASEAN).
Según el Centro de Investigación de Defensa (IED), el ingreso de Chile al ARF “subsanaría la

relativa ausencia de dirección política con la que el nivel militar había cooperado con sus pares en esta
región, en instancias tales como el Western Pacific Naval Symposium (WPNS), el Pacific Arms Chiefs
Conference (PACC), así como también, los ejercicios navales RIMPAC (16) IED considera además, que
la participación de Chile en el ARF, exigirá el desarrollo de una política de cooperación de seguridad
en Asia Pacífico, para contribuir concretamente a la estabilidad de dicha región, vital para nuestros
intereses, sin herir sensibilidades de potencias de mayor magnitud en Asia”.17
En concreto, desde los vínculos comerciales (Tratados de Libre Comercio), con Tratado de
Amistad y Cooperación (TAC), Chile ya ha establecido diálogo y lazos indirectos y directos
con la Comunidad Comercial y Social de ASEAN, haciendo relaciones de confianzas mutuas. El
tercer pilar de ASEAN, se está formando hacia una Comunidad de Seguridad, en la que Chile
participaría –de ser aceptado en el ARF, a nivel de iniciativas de seguridad, de políticas de
cooperación para la seguridad en la región Asia Pacífico (a nivel preventivo, mediante la de-
nominada “Diplomacia Preventiva” (Cancillería), y también podría hacerlo a nivel de la red
de centros de Estudios ARF– Asia Pacífico-ASEAN como las ya mencionados anteriormente;
contribuir a la publicación Anual Security Outlook (ARF-ASO) con Centros del Ejército y de la
defensa chilenos, con ideas conjuntas, renovadas y estudios en profundidad de los posibles
factores de inestabilidad de la región. La prevención y manejo de desastres naturales es otro
tema en el que tanto Asean como Chile en el ARF, pueden cooperar y aprender de experiencias,
a la vez que realizar acciones conjuntas.
16 Para más detalles de nuestros vínculos con Asean y países miembros, en www.direcon.gob.cl “Chile estrecha sus relaciones con Asean,
Andrés Rebolledo, ex director de la Dirección Económica de la Cancillería, 1 agosto 2016.
17 “La postulación de Chile al Asean Regional Forum (ARF)”, documento del Centro de Investigación de Defensa, 29 de agosto de 2015,
Santiago de Chile.

CONCLUSIONES
En este estudio concluimos que el ASEAN Regional Forum es un organismo multilateral que si
bien ha sido una iniciativa de Asean, abarca toda la región Asia Pacífico, tanto por el número y la
condición de potencias y países extrarregionales que la conforman y por las materias a la que está
abocado para construir confianzas mutuas, vitales para su estabilidad.
Al constituirse como un foro multilateral, es posible que ASEAN haya podido apaciguar gran
parte de las rivalidades existentes en Asia Pacífico. No obstante, en la era del Pacífico, es preci-
so considerar que ni Asean ni el ARF pueden ser enfocados con capacidad independiente de las
relaciones con sus Estados y con los actores más poderosos. En otras palabras, importan más las
posturas que asuman frente a la región los principales poderes involucrados: China, Japón, EE.UU.,
India y la misma ASEAN, en conjunto. ARF está inserto en una comunidad basada en la hegemonía
y el equilibrio de los poderes mundiales.
ARF es importante porque en pleno cambio de las relaciones de poder en el siglo XXI, ASEAN
tiene la posibilidad de ejercer un papel activo, en conjunto con todos sus miembros, en materias
de seguridad de toda la región Asia Pacífico (cuenca americana, asiática, Oceanía). Pero esta
arquitectura de seguridad asiática multilateral tendrá un papel limitado, comparado con el que
ostentan las grandes potencias, y a su vez, para ellas existen límites para que concurran a todo el
marco normativo y extensión del ARF. En cierta forma, ARF desempeña un rol “disuasivo” para los
intereses de las grandes potencias. De ahí, quizás, la voluntad de ASEAN para que se adhieran más
países extra Asean como Chile –que mantienen una trayectoria sólida de vínculos con ASEAN–.Chile
puede colaborar con las nuevas iniciativas del Foro en materia de Seguridad Marítima, terrorismo,
aumentando la eficiencia y coherencia del ARF y de Asean.
Finalmente, se estima positivo un posible ingreso de Chile al ARF, porque ampliaría las posibili-
dades de cooperación en seguridad con Asean y Asia, aunque ello obligará a todos los estamentos
o niveles involucrados (diplomáticos, de la defensa y seguridad) a entender las sensibilidades y
códigos de las culturas asiáticas, sin las cuales no se podría avanzar en materias de seguridad y
defensa. Chile, como país pequeño, pero que tiene lazos con las grandes potencias, tendría que
mantener una posición de equilibrio frente a ellas en estas materias. Un intercambio académico
interdefensa-militar, podría ayudar a empatizar con las sensibilidades asiáticas y el “Asean Way”.
El ARF podría ser una instancia para ello.

FUERZA TERRESTRE
D E L
ESTRATEGIA E HISTORIA MILITAR
INVESTIGACIÓN Y ESTUDIO DE LA
INFERENCIA ESTRATÉGICA
Coronel CHRISTIAN BOLÍVAR ROMERO1
Coronel (R) RODOLFO ORTEGA PRADO2
Resumen: Escoger o desarrollar adecuados métodos para el aprendizaje

e investigación de la historia militar permite, entre otros propósitos, una
aproximación al análisis o estudio de las decisiones adoptadas por los
mandos de las fuerzas enfrentadas. En la medida de que las metodologías
sean efectivas, el estudio no se transforma en la simple memorización o
relato de una cronología de sucesos, por el contrario, permite comprender
y desentrañar las motivaciones y resoluciones de los protagonistas de
batallas y campañas, donde las deducciones sobre la estrategia emplea-
da, muchas veces está cubierta de una bruma historiográfica, que se ha
manejado al margen de la rigurosidad que la investigación de la historia
militar exige. Para lo anterior, una de las fórmulas que se propone es que
el investigador oriente sus pesquisas siguiendo las etapas del proceso de
planificación militar y en ese contexto, aplique ciertas técnicas que le
ayudarán a estudiar, investigar e inferir sobre las decisiones estratégicas
implementadas.
Palabras clave: Historia militar, aprendizaje de la historia, investigación de
la historia militar, inferencia estratégica.
Abstract: Choosing or developing appropriate methods for military history

learning and research, amongst other purposes, allows an approach to the
analysis or study of the decision taken by the commanders of the opposing
forces. To the extent that those methodologies are effective, the study will
lead to a comprehensive understanding of motivations and resolutions made
by the protagonists of battles and campaigns, where a historiographical haze
covers the deductions of the strategies used by commanders, left out of the
1 Graduado del Joint Services Command and Staff College, Reino Unido. Master of Arts en Estudios de Defensa, King´s College London.
Magíster en Ciencias Militares. Profesor de Academia en las asignaturas de Historia Militar y Estrategia y Táctica y Operaciones. Actual-
mente se desempeña como Director de la Academia de Guerra del Ejército de Chile.
2 Doctor por la Universidad Complutense de Madrid (Instituto Universitario Ortega y Gasset: programa América Latina Contemporánea).
Actualmente se desempeña como profesor del Departamento de Estrategia y Geopolítica de la Academia de Guerra y Director Académico
del Magíster en Historia Militar y Pensamiento Estratégico del mismo instituto.

CRL. CHRISTIAN BOLÍVAR ROMERO / CRL. (R) RODOLFO ORTEGA PRADO
rigor required by military history research. To achieve this, it is proposed that

the researcher guide their inquires following the steps of the military planning
process, and under that context, to implement varied techniques that will help
him to study, research, and infer strategic decisions.
Keywords: Military history, history learning, military history research, strategic
inference.
INTRODUCCIÓN
En 1887, el año que inicia su funcionamiento la Academia de Guerra,3 el teniente coronel
Emilio Körner Henze (1847-1920) y el sargento mayor Jorge Boonen Rivera (1858-1921), ambos
profesores de la Escuela Militar y de la Academia de Guerra, publican el Tomo I de Estudios sobre
la Historia Militar.4 Texto que, previamente, el presidente de la república, José Manuel Balmaceda
Fernández (18 de septiembre de 1886 y 29 de agosto de 1891)5 había ordenado que fuera revisado
por el general Marco Aurelio Arriagada6 y los coroneles Manuel Bulnes Pinto y Arístides Martínez.
La comisión aludida recomendó al presidente Balmaceda, con fecha 17 de junio de 1887 la apro-
bación del texto propuesto por Körner y Boonen. En el informe de aprobación, entre otras materias
se indica: los autores dan definiciones generales de estrategia, necesarias para poder estudiar con
fruto las materias tratadas en el cuerpo de la obra. Todas ellas están claramente explicadas y, en
general, la demostración se apoya sobre ejemplos históricos bien elegidos…7 Además, señalan que
queda de manifiesto la carencia de libros de estrategia en la Academia de Guerra, que como se ha
indicado, recién comenzaba a funcionar como tal.
El libro aludido es de importancia no solo por la fecha en que queda a disposición de la primera
promoción de oficiales que se formó en la Academia de Guerra, sino también por hacer alusión
directa a la “estrategia militar”, separándola de la táctica:
La conducción de las tropas dentro del campo de batalla corresponde a la “táctica”; antes y
después del combate, a la “estrategia”; por lo cual estas dos ramas del arte militar, sólo completán-
dose mutuamente y marchando de acuerdo, podrán llenar satisfactoriamente las aspiraciones de la
conducción de la guerra.8
3 Por Decreto del 31 de mayo de 1887, se dispone que la Academia inicie su funcionamiento el 15 de junio de 1887, en el local de la
Inspección General del Ejército.
4 KÖRNER HENZE, Emilio; BOONEN RIVERA, Jorge (1887). Estudios sobre la Historia Militar, Tomo I, Santiago: Imprenta Cervantes. Disponible
en la Biblioteca Central del Ejército.
5 El Decreto de fundación de la Academia es del 9 de septiembre de 1886, firmado por Domingo Santa María. Es decir, el presidente
Balmaceda llevaba poco días en el cargo.
6 Primer Director de la Academia de Guerra entre agosto de 1887 y agosto de 1889.
7 KÖRNER HENZE, op. cit., p. IX
8 Ibídem, p. 2.

Además, los autores aseveran que las nociones de la táctica eran hasta ese entonces conoci-
das por los aportes de Von Lettow Vorbeck y por la Guía para el estudio de la táctica en las reales
escuelas militares de Prusia,9 donde los autores dan a conocer las definiciones de estrategia que
consideran básicas para que los alumnos efectúen el estudio de la historia militar que comprende
el libro que presentan. Por ello, con el título “Nociones de Estrategia”, Körner y Boonen, incluyen
una serie de aproximaciones teóricas relativas a ese nivel de la conducción.10
A partir de ese referente, se observa que en los programas docentes de la Academia de

Guerra, para la formación de los oficiales de Estado Mayor del Ejército de Chile, la estrategia y
la historia militar han estado presentes desde la creación del instituto. Inicialmente como ramo
de “Historia Militar”, y en las últimas décadas, con la denominación de “Estrategia Militar”. Esta
última es más visible en los currículos de los años precedentes a la Segunda Guerra Mundial,
período en que empiezan a dar frutos los aportes de tratadistas militares o llegan en forma
consolidada las experiencias de la Primera Guerra Mundial, como también las traducciones que
se habían efectuado de Vom Kriege en 1909, que posteriormente se vitaliza con la traducción
del profesor O.J. Mattijs Jolles (Nueva York, 1943).11 Previamente, en 1936, se publicaron en
Chile dos artículos de militares franceses que marcan un hito en este sentido: “El aprendiz
de estratega” del general Camón (1928) y “El método en el estudio de la estrategia”, del ge-
neral Víctor Cordonnier (1858-1936), ambos difundidos a través del Memorial del Ejército de
noviembre-diciembre de 1936.
A partir de aquel entonces, la historia y la estrategia conformaron una sola asignatura por la
mutua interrelación de sus fines. Gradualmente, esta asociación se fue sistematizando y profundi-
zando. Preferentemente en forma separada (el conocimiento histórico y la teoría estratégica), pero
con el mismo propósito, enseñar estrategia. Así, diversos textos y artículos de historia militar, junto
a otros exclusivamente teóricos sobre la misma, fueron conformando y dando vida a un proceso
formativo de los oficiales de Estado Mayor.12
La experiencia docente en este sentido, indica que estudiar la historia militar e intentar
comprender las perspectivas estratégicas ocasionan más de una dificultad. No basta con seguir
los modelos clásicos y conformarse con los referentes de las líneas interiores, exteriores, orden
oblicuo, disuasión, directa o indirecta, entre otras. Menos aún, dejarse llevar por lo que sos-
tienen sucesivos historiadores. El análisis de las batallas y el estudio de la historia militar en
general, no es la simple memorización encadenada de incidentes o combates. Por el contrario,
9 Una edición traducida, corregida y aumentada de Guía para el estudio de la táctica en las reales escuelas militares de Prusia, fue realizada
por Jorge Boonen Rivera y publicado en Santiago, Imprenta Cervantes, 1895. Disponible en la Biblioteca Central del Ejército de Chile.
10 KÖRNER HENZE, op. cit., pp. 2-7.
11 Nota introductoria de Michael Howard y Peter Paret en: Carl von Clausewitz, De la Guerra, Madrid: Ministerio de Defensa, 1999, p. 19.
12 Departamento de Estudios Estratégicos, “La formación como estratega de un oficial de Estado Mayor del Ejército de Chile”, Santiago:
Memorial del Ejército de Chile Nº 488, 2012, p. 109.

la interpretación y la crítica de las fuentes se han posicionado para inferir sobre las estrategias
empleadas, más aún cuando en la actualidad las formas estratégicas en los conflictos o guerras
llevan consigo el análisis de esfuerzos fragmentados convergiendo conclusivamente respecto
de sus fines.
El presente artículo tiene el objetivo de aportar sugerencias metodológicas para abordar el

estudio de la historia militar y, fundamentalmente, para inferir la estrategia militar a la luz de la
interpretación de los hechos y no de las evidencias explicitadas por sus protagonistas. Para ello,
inicialmente, se ha estimado conveniente exponer una síntesis de la metodología en la investi-
gación histórica; luego, se enuncian las variables que caracterizan una decisión estratégica y a
continuación, se profundiza en el significado y trascendencia que tiene el proceso de planificación
de Estado Mayor para la asesoría y proposición de estrategias; y, finalmente, en relación con la
taxonomía expuesta en la parte anterior, se sugieren métodos de estudio de la historia militar para
conformar un todo respecto de un proceso complejo, pero no imposible.
DESARROLLO
Métodos de investigación de la historia militar
Los textos de metodología de la investigación no son muy profusos en lo que respecta a la

investigación de la historia en general y menos de la historia militar. Sin dudas el método y es-
trategias de investigación son similares en todas las áreas del saber, pero también es cierto que
cada una tiene sus particularidades y bien saben los historiadores militares de las características
de una investigación de guerras y batallas, donde muchos conceptos propios de la metodología de
la investigación admiten una utilización diferenciada, si no ser obviados.
En el contexto anterior, cabe recomendar, la perspectiva general que aporta M. Lamoneda y

M. Ribó en Historia Universal,13 quienes dicen que el historiador formula una hipótesis de trabajo
o una serie de hipótesis, basado en preguntas como: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cuándo? y ¿cómo?
Procede después a la búsqueda y selección de las fuentes de información que le proporcionarán los
datos necesarios para el análisis y, a partir de ellos, obtener lo que se denomina un conocimiento
histórico. Para reunir los documentos que le servirán recurre a una técnica particular que lo guía
y orienta sobre los medios para obtenerlos: la heurística.14 Según Nicolás Offenstadt, la heurística
es el conjunto de acciones y de instrumentos intelectuales susceptibles de favorecer el descubri-
miento e invención en las ciencias:
13 LAMONEDA HUERTA, Mireya; RIBÓ BAGARÍA, María Eulalia (2002). Historia universal. Del hombre moderno al hombre contemporáneo,
ISBN: 970-26-0233-5, Pearson Educación, pp. 9-10.
14 Localización y recopilación de las fuentes documentales, que son la materia prima del trabajo del historiador.

En la historia la heurística es todo método y toda práctica de investigación susceptible de dar

resultados y de producir efectos de conocimiento.15
Tras seleccionar las fuentes que utilizará el investigador, les aplica una crítica interna y otra
externa para saber si son materiales de calidad, confiables, auténticos, sinceros u originales; y
procede a su clasificación o categorización para su análisis.16 Del estudio y análisis que haga de
las fuentes para obtener respuestas a las hipótesis o interrogantes que originalmente formuló,
el historiador obtendrá un conocimiento del tema que le interesa. Aquí finaliza lo relacionado
con la investigación y que corresponde al trabajo objetivo e imparcial del historiador.17
Una vez obtenido el resultado anterior, el siguiente paso será estudiar el suceso en su contexto
histórico; es decir, en el tiempo y en el espacio en que se dio y en relación con las circunstancias
particulares de la sociedad que lo produjo.18 Comienza entonces otro nivel de trabajo que consiste
en reconstruir el hecho o fenómeno histórico a partir de los datos obtenidos; esta reconstrucción
será la interpretación que el historiador hará de los mismos en su conjunto.
A este proceso, que es la parte subjetiva y la más relevante y compleja del trabajo del historiador,
se le conoce como hermenéutica.19
A partir de esta interpretación, el historiador elabora una síntesis de lo obtenido (Informe

final); es decir, escribirá la historia que ha reconstruido para darla a conocer e ir conformando la
historiografía militar.20
En el método histórico confluyen la heurística y la hermenéutica, dos procedimientos asociados a

las habilidades cognitivas de análisis y síntesis. En primer lugar, el investigador utiliza la heurís-
tica para analizar un hecho histórico, indagando en sus múltiples causalidades y explorando sus
implicancias económicas, sociales, políticas, culturales, religiosas, geográficas, etc. A partir de
ello, el investigador utiliza la hermenéutica para interpretar lo ocurrido, estableciendo relaciones
explicativas entre los distintos factores que originan el hecho, vinculándolo a otras coyunturas y
procesos históricos, y estableciendo las distintas consecuencias.21
15 OFFENSTADT, Nicolás (2009). Las palabras del historiador. Santiago: Ediciones Universidad Alberto Hurtado, pp. 71-72.
16 La mejor guía al respecto la incluye Roberto Arancibia Clavel en Una Introducción a la historia militar, Santiago: Academia de Historia
Militar, 2015, p. 153.
17 LAMONEDA HUERTA, op. cit., pp. 9-10.
18 CEBRIÁN PINTO, Fernando (1992). Qué es la historia militar, Servico de Publicaciones del EME, Madrid, España.
19 Interpretar los hechos dejado en evidencia infiriendo sobre las causas, efectos y consecuencias.
20 LAMONEDA HUERTA, op. cit. pp. 9-10.
21 GALLARDO CASTAÑEDA, Marjorie, ¿Cómo realizar una investigación histórica? Disponible en http://www.acague.cl/ceeag/attachments/
article/146/. Ingreso el 21 de agosto 2015.-

El abogado e historiador Valentín Abecia Baldivieso (1925-2010), lo simplifica indicando que

la heurística es la pesquisa e implica conocer todo lo investigado en forma previa, como también
que la crítica son los testimonios sometidos a lo siguiente:22
- Crítica de autenticidad o morfológica (Si el contenido es cierto o falso).

- Crítica de veracidad o aletelógica. Analizar si los documentos dicen la verdad. Testimonios
viciados.
- Crítica de interpretación o hermenéutica. Una vez comprobada la autenticidad y la veracidad
colocar el hecho en el contexto que le corresponde. Interpretar.
- Crítica de valoración o axiológica. Asumir una posición respecto de los hechos investigados.
- La síntesis y la exposición. Unidad y coherencia. Hacer comprensible el hecho histórico.
Variables que debe comprender una decisión estratégica
La investigación y estudio de la historia militar aborda temas que son de fácil, mediana y com-
pleja comprensión. Por decir, las cantidades de fuerzas, bajas, organizaciones y escenarios están
dentro de los primeros; los planes, valores, liderazgo y aplicación de principios, en los segundos;
la estrategia y sus niveles de intervención son parte de los temas más complejos y donde común-
mente los historiadores se guían por las versiones oficiales o donde la interpretación –indicada
como la fase más relevante– se encuentra con las dificultades propias de procesos que han tenido
una evolución sistémica y donde los protagonistas en muchos casos son difusos.
La pesquisa histórica puede tener como resultado el conocimiento de una resolución estra-
tégica y los sucesivos acontecimientos que permitieron la materialización de la misma, como
también el camino que tomó el proceso entre y el objetivo estratégico definido y el logrado.
Pero, por lo general, una decisión estratégica está afectada y es difícil de explicitar a partir de
un análisis retrospectivo por lo siguiente: 1) media un importante período entre su formula-
ción y su consecución (meses y años); 2) se desarrolla en un amplio espacio geográfico; 3) los
protagonistas que la concibieron o aplicaron varían según su prolongación; 4) su concepción y
aplicación involucra el “engaño” de las reales intenciones; 5) implica una importante cantidad
de recursos humanos y materiales; 6) la conforman una serie de sucesos simultáneos o sucesi-
vos; y 7) no se circunscribe al empleo de las fuerzas militares, sino que implica además otros
instrumentos del poder nacional.
Para superar o paliar las dificultades anteriores, el investigador de la historia militar está sujeto
o concurre, por lo general, a tres fuentes: 1) a las oficiales (documentos y planes), que no siempre
están disponibles y donde la confiabilidad se empaña con los resultados obtenidos; 2) a las bio-
22 ABECIA BALDIVIESO, Valentín (1977). Ciencia y Metodología de la Historia, La Paz: Editorial Juventud.

grafías de los protagonistas, que en muchos casos se enturbia con las vanidades y exculpas, si es
del caso; y 3) a la propia interpretación que hace el historiador de los hechos por pesquisados.
Conforme a esto último: ¿Cuáles son las variables que debe considerar o inferir el historiador
para su propia interpretación de la conducción estratégica? y que lo facultarían al aporte de su
propia perspectiva de esas decisiones que la historiografía no explicita o si lo hace, en algunos
casos, está encubierta o confusa por alguna o varios de los siete factores ya señalados.
Características básicas de una decisión estratégica para ser considerada por un

historiador
La conducción estratégica militar se concibe y realiza en el más alto nivel de las Fuerzas Armadas
y, generalmente, implica a fuerzas conjuntas y combinadas o ambas. Por lo anterior, las decisiones
emanan de la autoridad con mayor jerarquía y responsable de la conducción militar. El historiador
debe diferenciar el nivel en que se han adoptado las diferentes decisiones para categorizarlas
como tales según el nivel de conducción respectivo, que en la historia militar, generalmente se
presentan como táctico, operacional y estratégico. Este último nivel, el estratégico, el más difícil
de identificar, en la guerra moderna no se concibe si no es al menos, un esfuerzo conjunto.
El objetivo estratégico se presenta de dos formas: 1) en directa relación con la meta por la
que el país concurre a la guerra y por lo general es definido por la autoridad política (objetivo
de la guerra); 2) está en directa relación con los objetivos geomilitares e implica la destrucción,
desgaste o contención de las fuerzas que se oponen y cuyo fin es posibilitar el logro del objetivo
de la guerra. Este objetivo lo cumplen las Fuerzas Armadas en el contexto del objetivo político de
guerra y es la máxima expresión de la estrategia militar.
En la revista de Ensayos Militares en el artículo intitulado “Pensar estratégicamente: el aporte

de la historia militar”,23 se indica que una de las últimas publicaciones donde se profundiza y ayuda
a entender el cuándo estamos en presencia de una estrategia y por qué en la estrategia está de
por medio el ingenio más que el modelo, es el texto de Martin van Creveld, La Transformación de
la Guerra, donde entre otras materias, indica:24
1) Que la estrategia comienza donde la generación de fuerzas y la competencia terminan y se pasa a

enfrentar un oponente inteligente que no acepta pasivamente nuestro proyecto y que activamente
lo obstruye mientras trata de realizar el suyo.
23 BOLÍVAR, Christian; ORTEGA, Rodolfo, Pensar estratégicamente: el aporte de la historia militar, Revista Ensayos Militares, Volumen I, Nº
1, Santiago: Academia de Guerra, 2015, pp. 66-67.
24 CREVELD, van Martin (2007). La Transformación de la guerra, Buenos Aires: Editorial José Luis Uceda, pp. 166-167.

2) El arte de la estrategia consiste en emplear las fortalezas contra las debilidades.
3) La primera condición de éxito en la estrategia está representada por la habilidad de leer la mente
del oponente mientras se ocultan los propios pensamientos.
4) Si queremos evitar que el enemigo concentre sus fortalezas contra nuestras debilidades, debere-
mos ocultar nuestra mente aunque tratemos de leer la suya. La red resultante será una compleja
interacción dinámica entre dos mentes opuestas, una característica que es común a todos los
niveles estratégicos, de hecho, única.
5) La esencia de la estrategia consiste en la habilidad de fintear, engañar y burlar. Cada bando

promociona sus intenciones de hacer una cosa, mientras secretamente se prepara para otra. Se
concentra en el lugar “A” mientras que pretende que está en el “B”, se las arregla para que se
piense que está planificando atacar en dirección de “C” cuando su objetivo real es “D”. Tampo-
co este proceso termina aquí. El toque realmente artístico está en hacer que lo “verdadero” y
lo “falso” cambien de lugar en un momento dado, adaptando sus roles a los movimientos del
oponente y de esa forma responder a sus planes y explotar sus errores.
Los acontecimientos permiten ver una serie de sucesivos y simultáneos combates en un espacio
y un lapso de tiempo más o menos extenso. Algunos de estos parecen la directa consecuencia del
anterior y otros como la respuesta forzada al avance y efectos de la fuerza que se opone.
El resultado final permite constatar que hubo una lógica en el proceder, como también que las
fuerzas dejaron en evidencia la aplicación de principios que fueron generando efectos (principios
de la guerra) y donde sobresale el engaño respecto de cada uno de los objetivos que permitieron
el logro del objetivo estratégico militar.
Proceso en la toma de decisiones
Para profundizar en la investigación histórico-militar (contemporánea) y eventualmente llegar

a concluir sobre decisiones militares de dimensiones estratégicas –máxime desafío hermenéu-
tico– el investigador deberá tener presente las características del proceso de planificación de
Estado Mayor.
Inferir sobre las decisiones estratégicas implica admitir la existencia de procesos de planificación
conducentes a ellas. La toma de decisiones, que puede ser entendida simplemente, como el acto
de elegir entre alternativas posibles sobre las que existe incertidumbre, es un proceso intelectual
que implica la reflexión, la percepción y la creatividad. Sin embargo, para que estas decisiones
se hayan ajustado a parámetros de efectividad deseables, deben haber sido adoptadas siguiendo
cierta metodología.
Planteado lo anterior, valga señalar que la incertidumbre –entendida como la condición en que
un tomador de decisiones no dispone de la información necesaria para asignar probabilidades a los
resultados de las soluciones alternas– constituye una de las variables relevantes en la determina-
ción de la metodología a seguir para la toma de decisiones. De hecho, el nivel de incertidumbre
podría dificultar incluso la definición del problema como también la identificación de las posibles
soluciones y potenciales resultados. En concreto, se puede señalar que a mayor incertidumbre,
más abstracto será el análisis y en consecuencia existirá también una mayor probabilidad de error.
En este sentido, convendrá indagar las opciones que tuvo el protagonista para reducir la in-
certidumbre a partir del análisis de tres elementos esenciales, que debiesen ser constitutivos de
cualquier metodología para la toma de decisiones y que se pueden presentar a modo de interro-
gantes: ¿Cuál era la condición al momento de tomar las decisiones? ¿Qué condición se pretendía
alcanzar? ¿Qué acciones condujeron a esa condición esperada? Para responder estas interrogantes
debió mediar un proceso de planificación o proceso de toma de decisiones.
Si bien es cierto existen diversos procesos de planificación, gran parte de ellos responde a la
misma lógica en cuanto a los pasos a seguir, los propósitos de cada uno de ellos y los resultados
que se obtienen son los que –generalmente– se detallan a continuación:
La primera etapa de cualquier proceso de esta naturaleza, corresponde a la identificación del

problema; en efecto, para lograr establecer un cambio significativo en las condiciones presentes,
es preciso establecer adecuadamente cuáles son tales condiciones, como también identificar cuá-
les son los elementos esenciales que intervienen y que configuran tales condiciones. Esta etapa
supone la aplicación de a lo menos dos habilidades que debe poseer un tomador de decisiones:
la percepción y la interpretación. La percepción consiste en identificar los diversos factores que
conforman el entorno externo e interno y decidir cuáles contribuyen a uno o varios problemas.
Por su parte, la interpretación exige evaluar los factores percibidos y determinar las causas reales
del problema, no solo los síntomas. En esta etapa inicial correspondería preguntarse ¿cuál es el
problema sobre el que hay que tomar decisiones?
El segundo paso y quizás el más complejo en un proceso de toma de decisiones corresponde

al análisis del problema. En este paso se debe efectuar un análisis detallado de las causas que
originaron el problema y las probables consecuencias. Junto con ello, definir los objetivos o con-
diciones a lograr que señalarán la dirección hacia la que deben orientarse las decisiones y acciones
y, por último, identificar los obstáculos que se interponen al logro de tales objetivos o condiciones,
teniendo siempre en consideración que un factor relevante será tratar de identificar las intenciones
del oponente. En esta instancia la cuestión a resolver es ¿hacia dónde se debe llegar?
En una tercera etapa corresponderá la elaboración de opciones de solución, comúnmente cono-

cidos como cursos de acción, las opciones de solución constituyen las diversas formas de accionar
que permitan el logro de los objetivos planteados en la fase anterior. Para el desarrollo de esta
fase se requiere indagar en las habilidades y competencias específicas de los planificadores, tales
como la creatividad y la innovación por cuanto será a partir de esta instancia en que se integrará
un elemento esencial en el diseño de la estrategia, logrando el adecuado balance entre medios,
modos y fines, como también la adecuada relación entre tiempo, espacio y fuerza, incorporando
además la concepción del engaño como un elemento fundamental de la estrategia. En esta ocasión
la cuestión a resolver será ¿cuáles son las opciones probables?
La evaluación o estudio de las opciones de solución corresponde a una cuarta etapa cuyo
propósito busca analizar en profundidad las posibles soluciones que puede tener el problema,
así como sus posibles consecuencias. En este sentido, se debe estudiar detalladamente cuáles
son las ventajas y desventajas o fortalezas y debilidades de cada alternativa contrastándolas con
las de nuestro oponente. Posteriormente, y basándose en una metodología preestablecida y bajo
parámetros concretos, se deberá seleccionar la mejor opción. En otras palabras, después de que
todas las alternativas disponibles han sido analizadas, los valores sopesados y las probabilidades
evaluadas, se debe elegir el curso de acción óptimo. La pregunta para esta fase es ¿cuál es la
mejor opción?
La resolución o decisión suele verse como una acción final, sin embargo corresponde a una
fase intermedia del proceso. En esta instancia el tomador de decisiones, a la luz de los criterios y
factores analizados en cada una de las opciones, decide la que a su juicio cumple de mejor forma
con el objetivo planteado y la condición final esperada. Naturalmente, esta fase resultará más
difícil de pesquisar cuando el problema haya sido complejo, ambiguo e implique grados elevados
de riesgo o incertidumbre, por tanto, requerirá contar con alta capacidad analítica que le permita
aproximarse en forma inteligente al examen de los pros y los contras de cada alternativa. En
esta instancia correspondería preguntarse si ¿la decisión adoptada permite alcanzar la condición
final deseada?
Finalmente, la implementación y evaluación constituye una fase crucial por cuanto consiste
en evaluar si se pusieron en práctica las decisiones adoptadas como resultado de las fases previas
del proceso de toma de decisiones, y del mismo modo establecer si esas acciones produjeron
los efectos esperados. En esta instancia correspondería responder la siguiente interrogante: ¿se
implementaron eficientemente las medidas previstas? Se debe establecer un procedimiento que
permita verificar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados
para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo
pretendido. En esta etapa final, la pregunta a responder ¿la decisión tomada produjo los resul-
tados deseados?
De esta forma, identificando y analizando el problema –que se les presentó a los comandantes
para el empleo de las fuerzas–; elaborando opciones de solución –respecto de las diferentes formas
de empleo de los recursos– para el logro del objetivo o tarea (problema); evaluando las opciones
de solución –que tuvo el comando para su cometido–; comprobando la eficacia de sus resolucio-
nes –para intentar constatar si las resoluciones permitían alcanzar la condición final deseada–;
y, finalmente, emitiendo un juicio respecto de la implementación y evaluando si las decisiones
produjeron los resultados deseados, será posible hacer converger todas las variables y aproximarse
a la reconstrucción de un proceso confuso por su esencia, donde la heurística es compleja por las
características propias de la estrategia, pero al menos, podemos decir que constituye una guía para
que el investigador de la historia militar no se limite a las versiones militares oficiales o continúe
replicando el parecer de terceros.
Método de investigación y estudio
El método de estudio y de análisis de la historia militar ha sido preocupación constante del

Estado Mayor del Ejército de Chile y de la Academia de Guerra en particular. Un testimonio de ello
es el artículo “El Método de Trabajo de la Sección de Historia del Estado Mayor General” publicado
en 1916, donde se explica la importancia de esta en la enseñanza de la ciencia militar y por ende
esencial para lograr el conocimiento por la vía de un método y no de la simple lectura de un texto
descriptivo:
Establecer primero los hechos en forma sucesiva; relacionarlos e inferir leyes de simultaneidad
y de sucesión entre ellos; formular principios sustentados en las leyes deducidas y de esa forma
concluir sobre la eventual aplicación en la conducción militar.25
Por tanto y a modo de contextualizar proposiciones metodológicas, cabe referirse, inicial-

mente, a tres textos que dejan en evidencia un marco teórico básico, que a la vez se sugieren
como fuentes de consultas para ahondar en sus fines. El primero de ellos, siguiendo un orden
cronológico es el del general español Vicente Rojo, que destaca por su profundización teórica
sobre la estrategia y la época en que lo hace (1947).26 Al mismo tiempo, porque se estima que
muchos de sus conceptos se incluyeron en textos de estrategia en América Latina, fundamen-
talmente por el trabajo que realizó en Buenos Aires y La Paz mientras duró su exilio. Se agrega
a lo anterior, su aporte a la definición de variables para efectuar el análisis de las batallas,
estipulando los rasgos transversales a todas ellas y los elementos suficientes para construir una
tipología histórica de las mismas.27
25 DÍAZ, F.J., El Método de Trabajo de la Sección de Historia del Estado Mayor Jeneral, Memorial del Ejército, Santiago: Estado Mayor General
del Ejército de Chile, Año XI, julio 1916, pp. 576-577.
26 El general V. Rojo indica todos los factores que permiten analizar y diferenciar las batallas y, fundamentalmente, las maniobras estratégicas
ejecutadas. Véase a: ROJO, Vicente (2009). Elementos del Arte de la Guerra, Madrid: Ministerio de Defensa (2º edición), pp. 441-487.
(Disponible en la Biblioteca Central del Ejército).
27 Ibídem, pp. 439-488.

En segundo lugar, Fernando Pinto Cebrián en su obra Qué es la historia militar,28 indica que el
esquema general de la historia militar ha estado constituido por partes básicas que caracterizan el
estudio del acontecimiento bélico, antes, durante y después, que son convenidos separadamente
y que en la realidad están interrelacionados con el tiempo del conflicto bélico.29
ESQUEMA ORIENTATIVO PARA UN ESTUDIO MILITAR DEL ACONTECIMIENTO BÉLICO

A Causas-origen de la guerra (interrelación entre todas las voluntades hostiles).
N Ambiente histórico, político (alianzas), económico, militar (acuerdos militares), ambiente total (de los contendientes
T e internacional).
E
D
S Conocimiento del orden de batalla de los contendientes. Interpretación de la doctrina-principios fundamentales
U
R de la fuerzas en oposición. Política militar, estrategia, táctica, logística. Organización, técnicas de empleo de
A armas y medios de combate. Geografía-topografía de las zonas de operaciones.
N
T D
E E
S Ambiente bélico (evolución del histórico, político).
P Operaciones, batallas, combates (terrestres, navales, aéreos).
U Resultados y consecuencias (militares y en relación con el ámbito civil), justificaciones.
É
S
Además, propone la siguiente clasificación teórica de la historia militar:
- De acuerdo al grado de conciencia histórica: intuida o consciente.

- Según el tema: general o específica.
- Respecto del tipo de conflictos: convencional, guerrillas, subversiva, nuclear, etc.
- Según el modo de tratar el tema: militar y política, militar pura, militar crítica.
- Dependiendo del método de trabajo en su concepción: filosófica o teórica (especulativa),
metodológica o científica (tratada como ciencia), cronología histórica habitual.
- Según el tiempo de su contenido: cronología histórica militar (paz, guerra, I.GM., II.GM., etc.)
- De acuerdo al marco geográfico: en relación al espacio geográfico-sociopolítico (local, regional,
nacional, continental, universal).
- En relación a los medios bélicos empleados: terrestre, aérea, naval, combinada.
- Conforme su finalidad: narrativa, genética o pragmática.
- Según la posición del autor ante el acontecimiento: vivida, reconstruida.
- Respecto del lenguaje empleado en su expresión literaria: expresiva, demostrativa o combinación
de ambas.
28 CEBRIÁN PINTO, op. cit.

29 Ibídem, p.108.

En alusión a la metodología del estudio, Fernando Pinto señala:
Cada uno ha de encontrar el suyo propio al objeto de obtener el mayor rendimiento personal y,
en segundo, porque en verdad, no hay método, sistema o estructura que, incluso el que aquí
marcáramos, dure indefinidamente; se ha de recordar también, desde el principio, que cualquier
método es siempre un medio y no un fin. (…) la intencionalidad didáctica sin método y/o me-
todología concreta a tal fin ha acompañado, de una forma u otra y con mayor o menor claridad,
desde los comienzos a aquellas obras que enmarcábamos dentro de la historia militar”.30
De igual forma, admite que en general en el estudio y análisis de la historia militar se cometen
los siguientes errores:31
- Se realiza el análisis de los acontecimientos desde el punto de vista de principios y doctrinas

actuales, y no bajo los que tuvieron y emplearon los mandos del momento.
- Se hace un análisis tomando en consideración el contexto político, económico y social del
momento.
- No se consideran los diferentes tipos de armas y sus efectos conforme lo fue en su entonces.
- Se realiza un análisis sin estudiar la situación geográfica y topográfica y no se toman en cuenta
las transformaciones producidas.
- Se juzgan las decisiones (acertadas o no) adoptadas por los diversos mandos de la época en
base a las que ahora se tomarían como acertadas.
- Se estudian solamente los aspectos militares de guerra abandonando los de paz (preparación
para la guerra).
- Se estudian solamente las victorias dejando de lado las derrotas.
- Orientación en exceso a las decisiones del vencedor conociendo poco o despreciando las del
vencido.
- Derivación u orientación de los análisis hacia intereses profesionales o políticos.
En tercer lugar, un texto inédito a nivel nacional lo constituye el libro del general Roberto
Arancibia Clavel, Una introducción a la historia militar,32 donde entrega una perspectiva del camino
que debe seguir un historiador militar para llegar a comprender y explicar los hechos históricos.
Explícitamente se refiere a la observación, a la crítica y el análisis, junto a técnicas específicas para
cada una de ellas. Además, incluye herramientas metodológicas de guía para efectuar la crítica de
las fuentes primarias y secundarias que se utilicen, como también un esquema desarrollado para
el análisis de las batallas:
30 Ibídem, p. 195.
31 Ibídem, p. 197.
32 ARANCIBIA CLAVEL, Roberto (2015). Una introducción a la historia militar, Santiago: Academia de Historia Militar.

Dentro de lo posible, se ha tratado de buscar ejemplificar cada paso de la metodología como uno
de los tantos caminos que se pueden elegir para hacer historia militar.33
Los tres textos aludidos conforman un conjunto de mucha utilidad para iniciarse en la com-
prensión del propósito de la historia militar y sobre todo para concluir sobre la utilización del
conocimiento que de esta se deriva.
Complementariamente, en la misma línea, algunas sugerencias para el estudio e investigación.
Métodos para estudiar la historia militar a partir de la memorización preliminar

necesaria
Existen distintos métodos para estudiar la estrategia e historia militar y de esa forma obtener
provecho del tiempo disponible que “siempre para el estudio es escaso”, aunque no siempre nos
preocupamos de la calidad del mismo. Algunos de los métodos más conocidos son los siguientes:
a) Método de estudio de Francis Robinson (SQ3R)
El nombre con el que se le conoce es un reconocimiento al autor que, a mediados del siglo
pasado, publica importantes textos de ayuda al aprendizaje como Estudio Efectivo34 y Principios
y consejos para estudiantes.35 También se le conoce como el método SQ3R de Francis Robinson:
SQ3R ACTIVIDAD PROPÓSITO

S Efectuar una revisión general del capítulo o artículo. Prestar Obtener un panorama general de la lectura
(SURVEY) atención a los títulos, subtítulos, gráficos o mapas. que vas a realizar.
Constatar si al término de la lectura del
El título y subtítulos más importantes del capítulo intentar
Q (QUESTION) artículo o capítulo es factible responder
transformarlos en interrogantes.
la(s) interrogante(s).
Leer intentando responder las interrogantes. Hacerlo por frag- Gradualidad en la comprensión y asimilación
R1(READING)
mentos reducidos. de los contenidos.
Después de haber leído una pequeña cantidad del material detenerse
e intentar repetir lo leído. Tratar de responder en silencio las
R2
preguntas de Q. Para optimizar este paso es conveniente hacer Constatar que el avance sea efectivo.
(RECITE)
un breve resumen de lo leído y entendido. Si no puedes resumir
o repetir. Vuelve al R1. No tendría sentido que sigan leyendo.
R3 Revisa todo el capítulo. No implica volver a leer sino a percatarse de Constatar que el aprendizaje se haya
(REVIEW) haber comprendido y retenido la información esencial que entrega. producido.
33 Ibídem, p. 14
34 ROBINSON, Francis (1946). Effective study, New York: Harper and Brothers.
35 ROBINSON, Francis (1950). Principles and procedures in student counseling, New York: Harper and Brothers.

b) Método EPLERR
El método EPLERR considera en cada paso plantearse interrogantes y a medida que se avanza
estas se van dejando de lado:36
EPLERR ACTIVIDAD PROPÓSITO

Exanimación del tema. Reflexión sobre el título y el Conocer de manera rápida el contenido del texto
E
índice, diagramas y gráficos. o artículo.
Preguntarse sobre el contenido. Plantearse preguntas
P Las preguntas permiten concentrarse en el contenido.
en cada título o subtítulo.
Lectura y subrayado. Subrayar las ideas centrales
Explicitar las aseveraciones e ideas que permiten
L halladas y comprendidas. Si no se ha comprendido
responderse las respuestas a las interrogantes de P.
no es conveniente seguir avanzando.
Esquematizar las preguntas a partir de las ideas
E Conformar una memoria visual.
centrales de los párrafos.
Recordar (recitar) el esquema. Recapitular en voz Constatar la comprensión y retención de la infor-
R
alta lo aprendido. mación respectiva.
Resumir lo aprendido. Síntesis escrita de las ideas
R Autoevaluación.
centrales con palabras propias.
c) Método CIILPRA
Al igual que el método EPLERR el método CIILPRA es uno de los más usados en Latinoamérica
y recomendado para el estudio de la historia. Básicamente consiste en lo siguiente:37
CIILPRA ACTIVIDAD PROPÓSITO

Concentración. Prepararse mental y ambientalmente
C No distraerse del objetivo principal.
para comenzar el estudio.
Inspección. Revisar el texto en sus partes principa-
Constatar si el texto es comprensible y su confiabi-
I les. Conocer su estructura, títulos y subtítulos. Leer
lidad. Si no lo es intentar con otro texto.
párrafos iniciales de cada capítulo.
Interrogación. Hacer preguntas a la luz de la ins-
I Incrementa el interés y curiosidad.
pección del texto.
Lectura. Detenerse en las ideas principales y subra-
L Recibir y procesar la información.
yarlas o comentarlas al margen.
Producción. Transformar el conocimiento adquirido Reforzar el registro de la información en la memoria
P
e interpretar el suceso histórico. y darle una utilidad al proceso.
Repaso. Perseverar en el repaso las veces que sea
R Retener y confrontar el olvido natural.
necesario permite recordar por más tiempo.
Autoevaluación. Del aprendizaje logrado y de las
A Autocrítica del proceso empleado.
técnicas empleadas.
36 Explicado por Gróver C. Cabrera García en Elementos Básicos del Estudio y de la investigación, Oruro: Editorial Latinas Editores Ltda., 2010, pp. 41-43.
37 Ibídem, pp. 43-47.

d) Mapas conceptuales
El estadounidense Joseph Donald Novak es conocido por su desarrollo de la teoría del mapa
conceptual como estrategia de aprendizaje.38 El libro de Novak y Gowin, Learning How to Learn
(1984), traducido a nueve idiomas se convirtió en la principal referencia para la creación de mapas
conceptuales. Constituye una efectiva herramienta para usarla en el estudio e investigación.39 Bá-
sicamente, el mapa conceptual es la representación gráfica de una red de conceptos que facilitan
el aprendizaje o dejan de manifiesto el conocimiento. Por lo general, para su uso en la historia,
los nodos representan los sucesos (batallas), y los enlaces representan las relaciones (causas y
efectos) entre los sucesos. Cuando se realiza un mapa conceptual queda en evidencia la cronología,
los principales eventos, los efectos entre estos y las causas de los sucesos posteriores. La observa-
ción global del mismo, permite, eventualmente, ratificar o inferir (en el ámbito de la conducción
militar) sobre la estrategia empleada.40
COMENTARIOS FINALES
Inferir sobre las decisiones estratégicas militares es complejo. Así se reconoció al inicio de este
artículo y también se dejó ver la complicación de hacer converger todas las variables y aproximarse
a la reconstrucción de un proceso confuso por su esencia, donde la búsqueda es casi ininteligible
por las características propias de la estrategia. Pese a ello, se ha intentado aportar una guía para
romper la inercia entre los relatos históricos de grandes batallas donde, algunas veces, se habla
con mucha simplicidad de tal o cual estrategia.
Cuando se trata de la investigación hacemos referencia a los conceptos básicos de heurística

y hermenéutica, como etapas y procedimientos que permiten alimentar las conjeturas de un aná-
lisis histórico militar. El propósito es un conocimiento histórico con menos sesgos y más prolijo
a partir de su sustento.
Además, esta propuesta metodológica contempla el análisis de las que se han denominado
las variables para el estudio de decisiones estratégicas. En este sentido se indican los elementos
centrales a tener en consideración; el nivel en el que se han adoptado las diferentes decisiones;
las características de los denominados objetivos y las particularidades de la estrategia.
Se ha señalado que uno de los primeros elementos a tener en consideración dice con los procesos
metodológicos de toma de decisiones, procesos que en términos generales obedecen a una misma
38 NOVAK, Joseph D. (1995). Teoría y práctica de la educación. “La teoría del aprendizaje asimilativo de David Ausubel”. Editorial Alianza.
39 Origen y Desarrollo de los Mapas Conceptuales. Disponible en http://cmap.ihmc.us/docs/origenes.php. Ingreso el 20 de julio 2016.
40 En la web existen diferentes softwares para elaborar mapas conceptuales. Se sugiere para el estudio de la historia militar: Text 2 Mind
Map, disponible en https://www.text2mindmap.com/. Ingreso el 18 de julio 2016.

lógica que se inicia en la identificación de un problema y que concluye en la implementación y

evaluación de la solución de este, pasando por la determinación de los objetivos o condiciones
futuras esperadas y la formulación y análisis de opciones de solución. Lograr la comprensión de
estos procesos permitirá al investigador una retrospectiva del camino recorrido por el tomador de
decisiones, posibilitando la inferencia de aquellas reflexiones que han dado forma a una decisión
estratégica.
Junto con asumir el desarrollo de un proceso analítico y metodológico existente detrás de las
decisiones de carácter estratégico, se han propuesto algunos métodos que faciliten el estudio y la
investigación. Con respecto al estudio se han considerado las propuestas de Francis Robinson, métodos
conocidos como SQ3R; el método EPPLER, CIILPRA y por último los mapas conceptuales. Si bien es
cierto cada uno de ellos se presentan con ciertas particularidades, todos permiten la organización y
planificación del estudio, la lectura eficaz, la síntesis de la información y, finalmente, el aprendizaje.
La dedicación e importancia que le ha asignado la Academia de Guerra al estudio de la historia

militar a partir de la fecha de su creación (1887), es la evidencia del valor que esta área de las
ciencias militares tiene para la formación de comandantes y asesores, cuya función esencial e in-
herente, es la toma de decisiones. En este contexto, se han efectuado publicaciones que conforman
un variado espectro de estudios de carácter historiográfico. Sin embargo, poco se ha explorado
en la definición de metodologías que aseguren una aproximación al estudio, que vaya más allá
del simple relato de hechos o batallas, sino que se sumerja en las complejidades inherentes a un
proceso de toma de decisiones de carácter estratégico.
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Brothers.
ROJO, Vicente (2009). Elementos del Arte de la Guerra. Madrid: Ministerio de Defensa (2º edición).

LA APLICACIÓN PRÁCTICA DEL
MANDO TIPO MISIÓN
3RA BRIGADA ACORAZADA1
Resumen: En el desarrollo de la historia, los conflictos bélicos se han moderni-

zado en cuanto a su material y equipamiento, pero también en lo relacionado
con la forma de planificar y cumplir lo ordenado. El mando tipo misión no solo
demuestra el desarrollo del pensamiento de los comandantes, sino la filosofía
del Ejército en el que sirven. En el presente artículo se presenta una breve
reflexión sobre la doctrina y las experiencias de otros ejércitos en el mando tipo
misión y algunas experiencias de las unidades que conforman la 3ra Brigada
Acorazada, esperando que con la lectura de este artículo puedan aprovechar
las experiencias y aplicarlas en todas las tareas asignadas por el mando.
Palabras clave: Mando tipo misión, liderazgo, confianza, trabajo en equipo,
aceptar el error.
Abstract: Throughout history armed conflicts have been modernized in their

material and equipment, but also about the way of doing planning and how
to achieve what has been ordered. The mission command not only shows the
way how commanders think, but also the Army philosophy they served. In this
article we will see a brief doctrine reflection and experiences of other armies in
the mission command, and some experiences of the units of the 3er Armoured
Brigade, hoping the lecture of this article could be woeful to take advantage
of some experiences and to apply it in future tasks.
Keywords: Mission command, leadership, thrust, teamwork, accept error.
“Siempre estará más cerca de la verdad, quien está más
cerca de la fuente”.
Grl. Heinz Guderian
I. INTRODUCCIÓN
En el transcurso evolutivo de una doctrina dinámica, el Ejército de Chile, dentro de su proceso
de modernización, vio la necesidad de reestructurar su doctrina para establecer parámetros, re-
querimientos y métodos que permitan una mejor comprensión y aplicación de esta, mediante una
1 Trabajo realizado por oficiales de las unidades de combate y cuartel general de la 3ra Brigada Acorazada, aprovechando las experiencias
del entrenamiento y tareas en operaciones distintas a la guerra en las que ha participado con personal y medios de esta unidad de armas
combinadas encuadrada de la I División de Ejército.

3RA BRIGADA ACORAZADA
estandarización de criterios institucionales, conjuntos y combinados, para contar con un recurso

humano con competencias tácticas y técnicas para conducir apropiadamente al personal bajo su
responsabilidad.
En este sentido, la Ordenanza General del Ejército de Chile, define a la institución con una
base conceptual propia y distintiva, que tiene por finalidad precisar principios y dimensiones del
quehacer profesional militar, con el propósito de orientar el comportamiento y formación del
personal que la integra. Así lo definiera Karl von Clausewitz,2 al decir que “la doctrina solo sirve al
Ejército para la cual fue diseñada”.
De esta forma, en el año 2010, mediante el DD-10001 “Ejército y la Fuerza Terrestre”, se

entregaron directrices fundamentales para sustentar y orientar la organización, preparación y
empleo de la fuerza terrestre, permitiendo realizar un escalonamiento con base en reglamentos y
manuales matrices que permitan la especificidad3 en las respectivas áreas de competencia, gene-
rando y entregando conocimiento doctrinario, el que debe ser replicado, aplicado y conocido por
toda la institución.
En este contexto, dentro de la formación de comandantes y líderes para la institución, se buscó

fortalecer el conocimiento, generando las bases que necesariamente deberán llevarse a la práctica
en el ejercicio del mando.4
Para desarrollar este tema es necesario aproximarse desde el inicio en el modelo de mando mi-
litar en que se encuentra enmarcado nuestro Ejército, dentro de la reglamentación actual existen,
conceptualmente, dos modalidades opuestas de mando militar, independiente del nivel de autoridad
y magnitud de la unidad en que se ejerza dicha función. Un mando de detalle, de carácter más
restrictivo, propio de las operaciones de la guerra de desgaste y un mando de tipo misión, propio
de la guerra de maniobra, con un alto grado de autonomía y de flexibilidad de los comandantes, en
donde el espíritu ofensivo y la cultura guerrera del Ejército chileno encuentra su principal referente.5
Las unidades acorazadas, blindadas o mecanizadas, en su esencia son unidades céleres, de

gran poder de fuego y rapidez en su maniobra dentro del campo de batalla. El mando tipo misión
es inherente en ellas, ya que las distancias y su forma de combatir les permite a sus comandantes
tomar decisiones en casos de apremio o aislamiento táctico debido al combate mismo.
2 General prusiano (1780-1831). CLAUSEWITZ, Karl von, Escribió sobre el pensamiento militar. De la Guerra; Editorial Labor SA; Barcelona,
1994.
3 Adecuación de algo al fin al que se destina, Real Academia de la Lengua Española. 25 junio 2016 http://www.rae.es/rae.html.
4 EJÉRCITO DE CHILE, RDM-20001, Mando y Control. p. 19.
5 EJÉRCITO DE CHILE, 2010, Reglamento DD-10001 “El Ejército y la Fuerza Terrestre”.

Para reafirmar esto, el Ejército de Estados Unidos durante la Guerra del Golfo Pérsico, de Irak
y Afganistán, obtuvo un sinfín de experiencias relacionadas con el mando de órdenes tipo misión.
En algunos casos, queda claro que el comandante juega un rol central en el mando tipo misión
como nexo de mando y toma de decisión. Sin embargo, el liderazgo es corporativo, el que surge
de la inculcación de la filosofía de mando tipo misión a través de los comandantes y los estados
mayores o planas mayores a sus subalternos. Al usar el liderazgo corporativo (en conjunto), los
comandantes equilibran el arte de mando y ciencia de control.
En la publicación de la doctrina del Ejército de EE.UU. (ADP) 6-0, Mission Command6 (mando
tipo misión) ellos definen el mando tipo misión como “el ejercicio de autoridad y dirección por parte
del comandante mediante el uso de órdenes de misión que permite la iniciativa disciplinada dentro
de la intención del comandante, para empoderar a los líderes ágiles y adaptables en la conducción
de las operaciones terrestres unificadas”.
Figura N° 1. Unidades Británicas en Irak 2003.
Desde esta perspectiva, se debe tener presente que los diferentes tipos de unidades que con-
forman la Brigada Acorazada (BRIACO) y sus magnitudes, deben el cumplimiento de sus tareas
basado en la configuración de unidades, lo que se contempla en el empleo de las áreas donde se
realizará el apoyo. En el caso de las unidades de ingenieros, se hará relevante el modo en que se
deberán conducir las unidades por la diversidad de trabajos, disposición de estos medios en el
terreno y la configuración de las unidades a las que se requiere apoyar, ya sea unidades orgánicas,
Fuerza de Tarea o Equipos de Combate (FT o EC).
6 EJÉRCITO DE EE.UU., 2011, Reglamento 6-0 recuperado de https://jyj5022guerrerosdeelite.blogspot.cl /2015/07/auftragstaktik-el-

mando-tipo-mision.html

II. DESARROLLO
La teoría del mando tipo misión
La doctrina del Ejército de EE.UU. (ADP) 6-0, Mission Command (mando tipo misión), menciona
aspectos esenciales desde las escuelas de formación de los comandantes. El diálogo y la confianza
para comenzar, crear equipos cohesivos a través de la confianza mutua, desarrollar una comprensión
compartida, proporcionar una clara intención del comandante, ejercer la iniciativa disciplinada,
usar las órdenes tipo misión y aceptar un riesgo prudente.
Figura N° 2. Soldados del Ejército de EE.UU. A. en Afganistán.
El aislamiento de las unidades resultará en una mayor necesidad de la descentralización del

mando en todos los escalones.
La confianza es entre los soldados y sus líderes, entre sus familias y entre el Ejército; y entre el
Ejército y el pueblo estadounidense. De hecho, la filosofía de mando tipo misión significa que la con-
fianza debe ser inspirada en todos los escalones del Ejército para que sea tanto eficaz como posible.
La capacitación ética y el carácter en los soldados comienzan en los niveles iniciales de

la Educación Militar Profesional (PME, por sus siglas en inglés). En el adoctrinamiento de los
soldados para el Ejército, ya sea en el entrenamiento de combate básico en la Academia Militar
de Estados Unidos, en la Escuela de Aspirante a Oficial, o en el Cuerpo de Entrenamiento para
Oficial de la Reserva, la piedra básica común para el desarrollo de carácter son los valores del
Ejército. Sin embargo, el liderazgo de la unidad puede desarrollar un régimen de entrenamiento

en el nivel operacional para aumentar la eficiencia de conocimiento y experiencia. Otro aspecto
importante es que parte de la filosofía del mando tipo misión, es el principio de crear una
comprensión compartida entre los comandantes, sus estados mayores y sus subalternos. La
confianza mutua y el desarrollo de equipo son la clave habilitadora del principio.
Los comandantes deben decirles a los subalternos qué hacer, no cómo hacerlo. Llevar a
cabo su operación con confianza, prever los sucesos y actuar con audacia y plenamente, para
lograr su misión sin necesidad de recibir otras órdenes. Si se presenta una situación impre-
vista, los comandantes comprometidos con su unidad, deben comprender el propósito de la
operación tan bien como para actuar decisivamente, seguros de que están haciendo lo que su
comandante les ordenaría hacer si estuviera presente.
La filosofía de mando tipo misión permite que los comandantes y unidades desarrollen un
ambiente de confianza y diálogo. Una parte de la confianza es que los subalternos confían
en que sus líderes les permitirán fracasar en un entrenamiento. El otorgarles la libertad de
fracasar sirve para dos propósitos. En primer lugar, aprender a través del éxito es muy difícil
porque se aprenden pocas lecciones. En el entrenamiento de unidad, las expectativas deben
limitarse a la competencia funcional, con la comprensión de que el liderazgo subordinado
puede elegir sus propios cursos de acción en apoyo a sus comandantes. En segundo lugar,
tomar riesgos que podrían llevar al fracaso en el entrenamiento es, por así decirlo, otra
manera de diálogo.7
La iniciativa disciplinada es una acción en ausencia de órdenes, si las órdenes actuales

ya no encajan con la situación, o cuando surgen oportunidades o amenazas imprevistas. Los
comandantes dependen de que sus subordinados actúen.
Finalmente, dice la doctrina de EE.UU. de A, aceptar riesgos prudentes es el punto cul-

minante de los principios de la filosofía de mando tipo misión, donde los comandantes se
centran en crear oportunidades en lugar de sencillamente evitar la derrota, inclusive, cuando
prevenir la derrota parece más seguro. El calcular razonablemente y aceptar intencionalmente
los riesgos, no es jugárselas. Jugárselas, al contrario de la aceptación de riesgo prudente, es
poner en peligro el éxito de toda una acción con un solo suceso, sin tomar en consideración
el peligro que representaría para la fuerza que el suceso no se desenvolviera según lo previsto.
Dentro del Ejército chileno, la referencia doctrinaria nos dice que el “mando tipo misión”
es una filosofía de mando descentralizado, diseñado para situaciones complejas, de aislamien-
7 Ibídem.

to, dinámicas y contradictorias, como lo son las propias del campo de batalla. Este estilo de
mando sostiene el modelo de Guerra de Maniobra, el que tiene cuatro principios fundamentales:
1. Rápido proceso de toma de decisiones.

2. Entender y actuar dentro del concepto de la intención del escalón superior.
3. Iniciativa y creatividad ante la ausencia de órdenes.
4. Determinación por parte del comandante en la búsqueda de la fuerza del adversario.
Estructurar una filosofía de capacitación para el personal, que destaque las posibilidades de
los comandantes para conducir acciones descentralizadas contra el adversario significa, necesa-
riamente, más que alterar programas de instrucción o contenidos de materia docentes, modificar
antiguas y tradicionales metodologías. Lo anterior, en orden a promover un proceso liberador, tras
un crecimiento y autonomía personal, donde el instruido actúe como un ser participante, activo,
adaptativo e interdependiente, que crece, se desarrolla y autoperfecciona en función de las ne-
cesidades institucionales y personales, con un marcado acento en las formas relacionadas con el
descubrimiento y con la particularización de cada caso.
Figura N° 3. Soldados de la 3ra BRIACO en entrenamiento en el CECOMBAC.
La capacidad de los comandantes para conducir a sus unidades en forma descentralizada es un

factor crucial en el estilo de conducción que se propicia; capacidad que no solo se adquiere en
el entrenamiento para el combate, generando situaciones de aislamiento o incomunicación, sino
también, y muy principalmente, en el ejercicio del mando de unidades en tiempo de paz a través
de la asignación de misiones que contemplen el objetivo y la tarea, pero no el cómo lograrlo. Se
encuentra más cerca de la verdad el que está más próximo al frente. Nadie más que el comandan-
te, que está con su unidad en contacto de fuego con el adversario, conoce mejor la situación en
detalle que se vive como para resolver en consecuencia.
La capacitación destinada a señalar el tránsito hacia una mentalidad autónoma debe evitar la
creación de excesivas disposiciones doctrinarias normativas, porque ratifican las fronteras del quehacer
ante cada situación. La fuerza terrestre debe percibir que la guerra es una actividad singular, carente
de reglas firmes, listas de principios, lemas superficiales o cualquier otro tipo de estructura. Además,
se debe preservar el enfoque interpretativo que se le ha dado a nuestros textos reglamentarios de
conducción para que no constituyan un conjunto de códigos o principios universales rígidos.
Estos aspectos vistos de tipo doctrinario nos hacen preguntarnos, ¿cómo pasar de estos co-
nocimientos escritos a una práctica empírica de este concepto? La respuesta aún no la tenemos,
pero sí estamos encaminados a definir una práctica de este mando tipo misión.
A. Aproximación aplicada del mando tipo misión en las unidades de maniobra
Como comandante de un Equipo de Combate o Fuerza de Tarea (EC o FT) esta materia aún se
encuentra en desarrollo por parte de nuestro Ejército, cuesta un poco referenciar esta práctica,
ya que nuestra idiosincrasia militar nos lleva irremediablemente a ser detallista en el control por
parte de los comandantes superiores. Efectivamente, existen aspectos que deben ser controlados y
supervisados en detalle ya que su relevancia es considerable al igual que sus repercusiones, razón
por la que no se debe confundir libertad de acción con mando tipo misión.
A veces decir que así es, no hace que así sea. Muchas veces nuestra cultura nos indica que lo
que el comandante dice siempre es lo correcto y así debe hacerse, lamentablemente este paradigma
persigue a muchos de los mandos y subalternos ya que esto se inculca desde las escuelas. Por ello
es que es una buena experiencia entregar la intención y dejar que el subalterno vea el cómo, o
por lo menos la guía que el mando entrega no le de todo detallado para empezar y pueda ocupar
su criterio táctico para realizarlo.
Figura Nº 4. Revista después de la acción de una fuerza de tarea de la 3ra BRIACO.

No todo es remar contra la corriente. Generalmente se margina el pensamiento de aquel que

difiere de la idea del comandante, ya que lo ve según su experiencia, como menos conocedor o a
veces poco preparado en materias más avanzadas. Sin embargo, ideas salidas de todas las percep-
ciones deben ser escuchadas y a veces el racionamiento poco lineal, como el que generalmente
existe, ayuda a variar el resultado de las resoluciones.
No todo es tecnología. Decirles a los oficiales de mayor jerarquía que pueden observar y co-
municarse con sus unidades más pequeñas es una cosa. Sin embargo, esperar que no controlen las
acciones de estas unidades cuando no están de acuerdo con las decisiones de sus subalternos, es
casi ciertamente irreal. Por mucha tecnología con que se cuente, el que vive la situación in situ es
sí o sí el subalterno, y el que tomará la decisión, poniendo en riesgo su vida, es él.
No discutir con el comandante. Es probable que el tabú de estar en desacuerdo abiertamente

con el comandante provenga de la era cuando un pequeño número de comandantes, profesional-
mente educados, tenían que liderar a subalternos con poca capacitación militar.
En esas circunstancias, suprimir la colaboración garantizaba que el tiempo del comandante

no se desperdiciara respondiendo preguntas inútules. Si, verdaderamente intentamos aceptar el
mando tipo misión, debemos hacerlo en su totalidad, lo que requerirá un compromiso de cambiar
la cultura de control y procesos a una de descentralización y confianza. No podemos darnos el lujo
de predicar una cosa y hacer otra.
Aceptar el error. Existen oportunidades en que se castiga el error en vez de aprender de él. El
comandante superior debe entender que el subalterno puede equivocarse, pero hay que guiarlo a
comprender el riesgo que se debe asumir y la responsabilidad al tomar decisiones equivocadas o
a la ligera. Esto incentiva la responsabilidad, confianza y experiencia.
Figura Nº 5. Comandante de una TF, exponiendo una orden a sus comandantes.

B. El mando tipo misión en la conducción táctica de unidades de artillería
Las características distintivas de cada una de las unidades que deben comandar los comandantes
del nivel que se encuentra en análisis (pelotón o sección), como se pudo apreciar en el punto an-
terior sumado a la misión asignada, nos permiten en forma preliminar y sin mayor análisis, darnos
cuenta que la libertad de acción en la conducción es distinta.
Figura Nº 6. Marcha de aproximación pelotón piezas hacia zona de apresto.
En el caso de una unidad que tenga la responsabilidad de la dirección del fuego, la libertad de
acción se ve reducida a la asesoría técnica al comandante en la planificación y ejecución de los
fuegos, sobre todo en este tipo de unidades, donde la razón de ser es la obtención de los antece-
dentes técnicos para la ejecución del fuego.
En cuanto a los comandantes de piezas de artillería, este debiera tener gran libertad de acción
en la conducción táctica de su unidad, subordinando la ejecución técnica a los comandantes sub-
alternos, con la supervisión del mismo. Entendiendo la intención y el concepto del comandante
superior, por lo que debiera realizar la planificación y posterior ejecución para los desplazamientos,
entrada en posición, fuego propiamente tal, amunicionamiento, entre otras actividades, utilizando
los recursos disponibles en forma racional y efectiva.
Por otra parte, la unidad de protección de una unidad de artillería, es la que permite que la
unidad cumpla con su misión. Por tanto, el comandante tiene gran importancia y por consiguiente
gran libertad de acción. Debiera realizar una minuciosa planificación de seguridad que le permi-
tiera emplazar los recursos asignados en forma racional y de acuerdo a las orientaciones que son
asignadas por el comandante, considerando flexibilidad durante la ejecución. Las restricciones
debieran ser impuestas por las propias capacidades de la unidad.
En el mismo sentido, el comandante de una unidad de reconocimiento, debe entender la

intención del comandante superior a cabalidad, por la relevancia de la misión que cumple.
La libertad de acción que posee le permite actuar con iniciativa en la ejecución de su pla-
nificación, utilizando los medios en la confirmación de la planificación para la unidad de
combate (UC).
Finalmente, los que integran un equipo de observación, son quizás los que mejor se pueden
aplicar el concepto mando tipo misión por las características de la misión que cumplen:
• El entendimiento de la intención y el concepto del comandante superior, debe ser una guía
constante en la toma de decisiones de este comandante, cuya unidad se mueve inserta en
los equipos de combate de las distintas fuerzas de tarea de la unidad de armas combinada
encuadrada (UACE).
Figura Nº 7. Pieza M-109 A5 plus disparando en el altiplano.
• La libertad de acción le permite actuar con iniciativa y flexibilidad en la misión asignada,

realizando la localización, adquisición, reglaje, fuego efecto y posterior evaluación de
daños.
• Es importante señalar que la libertad de acción que tiene para la ejecución de su misión se
ve restringida por la propia de la unidad de maniobra para el combate con la que se mueve,
debiendo conocer la planificación del equipo de combate para realizar la propia.
Pese a las diferencias señaladas anteriormente, existe un aspecto común en la conducción

táctica de un pelotón que se traduce, básicamente, con que todas cuentan en mayor o menor
medida, con la libertad de acción necesaria para la planificación y posterior ejecución de las
misiones asignadas.
La formación profesional de los oficiales del arma de artillería durante los respectivos cursos
de requisito, entrega herramientas básicas para desenvolverse como comandante subalterno. Sin
embargo se requiere de la capacitación en el sistema de armas para desenvolverse de mejor manera,
considerando la avanzada tecnología de cada uno de los subsistemas que lo componen. Solo así se
lograr adquirir el conocimiento técnico de los distintos subsistemas y cómo interactúan, de manera
tal de tomar decisiones de acuerdo a la intención del comandante basado en las capacidades y
limitaciones de la unidad.
La preocupación permanente por el nivel de instrucción y entrenamiento de la unidad entrega

–a los comandantes subordinados (piezas y/o escalones)– libertad de acción para disponer de
personal qe cuenta con las competencias necesarias para cumplir con las funciones que el cargo
requiere.
Un aspecto positivo es el entrenamiento en los distintos períodos que se realiza en forma

integrada con las unidades de maniobra para el combate, que permite entender de mejor manera
el rol que cumplen las unidades de apoyo de fuego dentro de la planificación del comandante.
Asimismo resulta importante el cómo se integran aquellos organismos de apoyo técnico del Grupo
de Artillería (patrullas de enlace), encargados de asesorar a los comandantes de las unidades de
maniobra en la planificación y ejecución del apoyo de fuego. En este tipo de unidades es donde
se puede apreciar de mejor manera la aplicación del concepto de mando tipo misión, donde los
comandantes de pelotón tienen gran libertad de acción para actuar con iniciativa, principalmente,
durante el desarrollo de la maniobra bajo las orientaciones entregadas por el comandante superior
entendiendo su intención.
El desarrollo de los distintos tipos de ejercicios, como por ejemplo MAPEX, FTX y STX,8 permite
a los comandantes de pelotón desarrollar y evolucionar el pensamiento táctico, especialmente en
este nivel, el que muchas veces se pierde en el accionar técnico que requiere el cumplimiento
de las misiones y tareas asignadas. Este tipo de ejercicios permite situar al comandante frente
a eventos críticos y que requieren de un rápido análisis y posterior toma de decisiones, como lo
exige el ambiente en el cual se desarrolla el combate moderno.
8 MAPEX: map excercise, Ejercicio en carta. FTX, field training excercise, Ejercicio de entrenamiento en terreno. STX, situational training
excercise, Ejercicio de entrenamiento de situación.

Figura Nº 8. Oficiales en Mapex.
C. Aproximación aplicada del mando tipo misión en las unidades de ingenieros
En el tenor del empleo de una compañía de ingenieros mecanizada que va en apoyo a una UAC
acorazada encuadrada, esencialmente se deberá tener el conocimiento claro de las líneas o ejes de
ataque donde se emplearán las unidades a las que se va a apoyar (FT o EC), ya que lo normal será
producto de la celeridad y composición de estas, distantes entre sí. Para ello, el comandante de
ingenieros se ve en la obligación de segregar medios o conformar equipos para cumplir las tareas
impuestas en una amplia zona geográfica. Lo anterior, conlleva una pérdida indirecta del control
de sus medios para ejecutar el apoyo. Este empleo se ejecuta a base de configuraciones que no
son permanentes, forzando en ciertos períodos a construir lazos tácticos que no son propios del
empleo de la unidad en su conjunto.
Este empleo disgregado, bajo los parámetros de la Guerra de Maniobras, se realizará en un ambiente
de incertidumbre, fluidez y secuencia de las actividades, donde la movilidad y velocidad requerida
son mayores, sobre todo para este tipo de unidades. Estos argumentos obligan a actuar con tiempo
reducido en la toma de decisiones, con apreciaciones limitadas y órdenes que permitan modificar,
ajustar o cambiar los esfuerzos del empleo de acuerdo a la intención del comandante superior.
En el cumplimiento y alcance de la tarea se ejecutarán procedimientos y técnicas de combate

que serán entrenados y planificados desde la paz, los que se aplicarán bajo criterios de los propios
comandantes subalternos, una vez que se vean enfrentados a diversas situaciones de apoyo a la
maniobra, sin dejar de lado la evaluación correcta de los riesgos.
La aplicabilidad de las técnicas de combate9 y los procedimientos de combate,10 deberán ser

acorde al Propósito del Escalón Superior (PES) y Papel de la Unidad en Conjunto (PUC). Lo ante-
rior, con la finalidad de lograr que sea el enemigo quien sufra los efectos de la desorganización,
el caos, la incertidumbre, la inseguridad, la pérdida del control sobre sus acciones, “al punto que
cada cual luchará por su propia sobrevivencia, perdiéndose la unidad de mando, el control y la acción
de conjunto”.11
Figura Nº 9. Equipo de combate en una acción ofensiva.
Los mecanismos que son relevantes para evitar perder la iniciativa dicen relación con evitar
la paralización intelectual, física y moral, impidiendo de este modo que el adversario destruya
nuestras previsiones.
En este sentido, la dispersión de los medios de ingenieros podrían influir en una probable
inactividad, falta de iniciativa, anticipación o de innovación, generando quiebres en la ejecución
de trabajos y estructura de las órdenes impartidas por el comandante de la compañía, obteniendo
9 En el aspecto militar y asociado al combate, obedece al desempeño individual y colectivo eficaz, sin la aplicación de un proceso deli-
berado de apreciación de situación o en el más breve plazo, en relación al empleo del material orgánico.
10 Son métodos de acción que coordinan una respuesta planificada de una FT o EC en el más breve plazo, durante la etapa de ejecución
de una acción táctica y que como resultado de la práctica constante se transforman en hábitos o costumbres.
11 DIVDOC, La Amistad Profesional y la Guerra de Maniobra, I Ed. 2008, p. 7.

como resultado, una mala organización de medios y/o empleo ineficiente, generando un aumento
desmedido de los esfuerzos o no entender el propósito que se busca, elemento que se hace esencial
en estas unidades.
De acuerdo a lo precedente, se estima relevante lograr incorporar el concepto de táctica de misión

o mando tipo misión (Auftragtaktik) en el cumplimiento de tareas táctico-técnicas de ingenieros;
en conjunto con la aplicación de un adecuado liderazgo para hacer una eficiente transmisión de
la visión, intención, comprensión y orientación hacia los subalternos.
En este orden de ideas, la gestión del mando tipo misión en comandantes de unidades de in-
genieros durante el proceso de las operaciones para el cumplimiento de tareas de apoyo técnico a
una UAC encuadrada, bajo el concepto de la táctica de misión, será vital para el logro de las tareas
impuestas. El comandante de la compañía deberá transmitir no solo la tarea a desarrollar, si no
que la intención basada en los efectos que se quieren lograr, para ser visualizados por los oficiales
o comandantes subalternos, con la finalidad de que estos logren su aplicabilidad e identificación
adecuada de los liderazgos internos en sus unidades.
D. Aplicabilidad y entrenamiento del concepto mando tipo misión, en la gestión

de mando desde la perspectiva práctica
En la ejecución de las actividades propias de la unidad, cabe recordar el empleo en Opera-

ciones Distintas a la Guerra (MOOTW), donde es válido referirse a la participación de medios
de ingenieros en las catástrofes ocurrida en las regiones de Antofagasta y Atacama el año
2015. Donde una vez de desarrollada la emergencia y en horas de la madrugada, producto
de la información entregada por el Centro de Operaciones de Emergencia (COE) regional, se
comienza a gestionar el traslado de los medios mecanizados de ingenieros a la ciudad de
Chañaral (inicialmente). La irregularidad de las rutas, producto de los acontecimientos ocu-
rridos, obligaba a prever la habilitación de medios de paso de circunstancia que permitan
la movilidad de las unidades que avanzaban hacia Diego de Almagro, Chañaral y Copiapó.
Durante el desplazamiento de los medios a la localidad de Chañaral, se informa el corte de
la ruta 5 (km 1034), sector “Las bombas”, impidiendo el avance por parte de las columnas
militares y vehículos civiles.
Con la llegada de los medios al sector anteriormente mencionado, el oficial al mando dispuesto
para esta actividad, comienza a analizar la situación que se vivía para la habilitación del paso.
En estas circunstancias, y a base de la iniciativa y confianza entregada al Cdte. del Equipo de
Ingenieros por el Cdte. de la FT apoyada, se realizó la habilitación de un bypass de circunstancia,
ya que los esfuerzos estaban centrados en la rapidez por alcanzar la zona de despliegue por
sobre la calidad de los trabajos. Una vez superado el paso, se ordenó que la unidad siguiera el
avance junto a la columna que se dirigía a Diego de Almagro.
Figura Nº 10. Carro de ingenieros en el centro de la ciudad de Copiapó.
Para lograr el adecuado empleo de los medios, es pertinente que se entrene no solo los aspectos
técnicos, sino que también la impartición de órdenes para lograr el entendimiento, los conceptos
y códigos de estas para su ejecución.
Un adecuado método empleado es otorgar las instancias para que los comandantes subalternos
puedan asumir las responsabilidades correspondientes. Es así como se ha dispuesto que los oficiales
que componen la Unidad Fundamental Independiente (UFI), cumplan tareas de manera individual
(como pelotón) o como comandantes de Equipos de Apoyo de Ingenieros (EAI) en conjunto con
el resto de la BRIACO y no encuadrados con la compañía. Esto, sin lugar a dudas, ha permitido
que puedan adquirir experiencia para planificar, controlar y disponer las actividades conforme a
las tareas asignadas y de acuerdo a sus propias percepciones.
Asociada esta descripción al mando tipo misión, se deberá entender que las tareas son asig-
nadas a la UFI y en la práctica para su cumplimiento, se desglosan u operacionalizan hacia los
comandantes subalternos bajo una clara definición de la tarea, el propósito para lo que se le
asigna, la intención del propio escalón más lo dispuesto por el Cdte. de la BRIACO. No obstante se
deberá tener presente que hacer esto implica benevolencia ante los errores de los comandantes de
pelotón que aplican iniciativa y rigidez frente a la inacción. Esta actividad se considera como un
proceso educativo permanente en el ejercicio diario del mando, estimulando en los comandantes
la iniciativa en forma permanente en todas las actividades, ya sea de servicio o de entrenamiento,
para que se forme en una acción permanente. Con ello se busca generar confianza, valentía para
asumir y desarrollar la competencia táctica para el mando y entrenamiento.
Esta práctica permanente permite tener oficiales subalternos capaces y con competencias con-
forme al puesto que les corresponde desempeñar, generar lazos tácticos efectivos entre unidades
y entre los mandos, amistad profesional y disciplina, ya que será la iniciativa, responsabilidad,
personalidad y gestión de los oficiales y sus clases, los que deben cultivar esas condiciones.
E. El actual sistema de mando y control (SMC) y su relación con el mando tipo

misión
Primero que todo, debemos comprender el concepto de mando y control que el Ejército de
Chile lo define como “el ejercicio de la autoridad y dirección de un comandante respecto a fuerzas
debidamente asignadas en función del cumplimiento de la misión y esta función debe ser realizar a
través de un sistema de mando y control”. Posteriormente, podemos profundizar en que un sistema
de mando y control (SMC), en forma genérica, es la organización de personas, equipamiento,
procedimientos y estructuras básicas para que un comandante maniobre o pueda conducir una
determinada operación.
Figura Nº 11. Puesto de mando de la 3ra BRIACO.
El SMC, en primer lugar, debe estar integrado a las diferentes plataformas que componen este
sistema primario y ser sensible a los diferentes cambios que presentan los actuales escenarios
bélicos, también tendrá la necesidad de contar con un sinnúmero de herramientas adecuadas para
que la conducción sea óptima de un puesto de mando en cualquier nivel y poder reaccionar ante
diferentes circunstancias para poder lograr una continua y rápida adaptación a los cambios.
Se pretende capacitar y entrenar a los comandantes de los diferentes niveles de la fuerza te-
rrestre, ocupando un sistema de mando y control (plataforma de comunicaciones). Lo anterior será
materializado a través de una herramienta o software de aplicación (Torch), el que nos permitirá
poder entrenar el envío de mensaje y voz pero, principalmente, el entrenamiento se basará en
la práctica de graficación (calcos) que elabora el Estado Mayor de un puesto de mando, siendo
enviado a los comandantes de unidades de combate. Estos a su vez los modifican y envían a sus
subordinados, así se logra traspasar el Estado Final Deseado (EFD) a través de los diferentes niveles.
Construcción de una orden gráfica “Calco”: En un primer momento, la construcción de una

orden gráfica en el puesto de mando de una Brigada Acorazada debe ser simple y clara para que
esta pueda ser fácilmente interpretada sin la necesidad de consulta alguna, lo anterior no es fácil
y se requiere de una uniformidad de varios conceptos.
Interpretación del calco para poder determinar el EFD: La interpretación de un determinado

calco debe ser muy bien entrenada, por lo que se deben uniformar diferentes criterios y doctrina,
para lo cual la graficación OTAN es uno de los aspectos fundamentales dado que esta nos permite
hablar un lenguaje común dentro de las Fuerzas Armadas del país como internacionalmente.
Figura Nº 12. Imagen ejemplificativa tomada del Sistema Torch.
Debemos entender que en cualquier conflicto armado moderno, para poder lograr ventaja de
nuestro adversario, se debe tener un SMC moderno y eficiente que además posea una flexibilidad
y nos permita ser más rápidos en comunicar la información de nuestras resoluciones e intenciones
al resto de los comandantes y subordinados, para lograr ser más rápidos en la toma de resoluciones
y que estas lleguen en el momento adecuado a sus mandos y tengan la capacidad o la opción de
anticiparse a los diferentes escenarios adversos. Una vez que los comandantes tienen la información
gráfica “Calco”, deben lograr en forma autónoma determinar cuál es el EFD del escalón superior o
del comandante directo en la cadena de mando.
Se estima que actualmente las Brigadas Acorazadas del Ejército de Chile, podrían lograr este
nivel de entrenamiento fácilmente a través de un organismo que regule tanto la doctrina como
un gabinete de simulación de graficación del sistema Torch, el que debe ser entregado por un
organismo calificado que debe entregar una capacitación conforme a grado y puesto que posee y
uniforme en conceptualización para la totalidad de la fuerza terrestre.
III. CONCLUSIONES
Las características del campo de batalla moderno obligan a aplicar conceptos de la guerra de
maniobra por las ventajas cualitativas que proporciona, las que explotadas correctamente, apuntan
al equilibrio de fuerzas y potencial ante un adversario numéricamente superior y, junto con ello,
a la obtención de la iniciativa para asegurar el éxito.
Las ventajas que proporciona el mando tipo misión en la guerra de maniobra, se originan en la
adecuada integración de creatividad, iniciativa, flexibilidad, capacidad resolutiva, espíritu ofensivo,
aptitud para resolver y maniobrar descentralizadamente y en la capacidad y sincronización de los
medios humanos y tecnológicos, basada en a intención del superior.
Esta modalidad de mando, ofrece la oportunidad de desarrollar las capacidades de un ejército

para que pueda cumplir sus misiones con mayores posibilidades de éxito, en el campo de batalla de
hoy y probablemente en el del futuro, lo que implica asumir desafíos principalmente intelectuales
a través del desarrollo de aptitudes y evolución doctrinaria.
El concepto de mando tipo misión no es ajeno a la doctrina institucional y el proceso moder-

nizador de la institución procura, entre otros objetivos, perfeccionar y crear las condiciones para
su adecuada aplicación.
La aplicación del mando tipo misión depende de la adopción de procedimientos acordes a sus
características, lo que implica necesariamente una mentalidad abierta al cambio en todos los niveles.
El concepto de táctica de misión o mando tipo misión (Auftragstaktik) en el cumplimiento

de tareas táctico-técnicas deriva de las instancias donde estos se desarrollan, la desvinculación
geográfica, velocidad de las acciones o área (profunda, cercana o retaguardia) en que se ejecuten
o simplemente por falta de reconocimientos técnicos específicos.
El comandante mediante un buen liderazgo logra el desarrollo de la transmisión correcta de la

visión, intención, comprensión y orientación hacia los subalternos por parte de los comandantes
antes, durante y después del proceso de la conducción y/o planificación de las acciones, estimándose
que el desarrollo y aplicación del mando asociado a la táctica de misión, es un aporte relevante
para cumplir la intención del comandante superior durante del proceso de toma de decisiones,
evitando la delegación inversa, la incapacidad de adaptación al cambio y/o desarrollar la correcta
evaluación del riesgo, obteniendo como producto la integración de un ejecutor (integral) y una
unidad ejecutora (íntegra).
Los comandantes pueden influir en la voluntad de los subalternos e inculcar la filosofía del
mando tipo misión, pero debe darse las oportunidades para que los subalternos participen en el
diálogo y en el desarrollo de liderazgo para afrontar este concepto.
Como conclusión, el mando tipo misión se forma en base a tres conceptos: Desarrollar líderes
ágiles y adaptables listos y dispuestos a llevar a cabo operaciones terrestres, las unidades deben
poner en práctica y entrenar estos principios en todo lo que hacen y en diferentes niveles.
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DESAFÍOS DEL LIDERAZGO MILITAR
EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE
UNIDADES NO TRADICIONALES
DANIEL SANDOVAL BRAVO1
Coronel
Resumen: El presente artículo es una reflexión y maduración de las experiencias

y cambios personales y profesionales vividos por el autor durante los últimos
16 años de carrera, respecto del ejercicio del liderazgo, desde el ingreso como
alumno regular de ingeniería a la Academia Politécnica Militar (ACAPOMIL), hasta
el desempeño como Director del Instituto de Investigaciones y Control. Durante
tal período, conceptos como el mando y liderazgo se conjugaron con la gestión
y dirección de organizaciones complejas y de equipos multidisciplinarios, en
unidades no tradicionales de la industria militar, en razón de su alto componente
de personal civil técnico y especializado, lo que impone importantes desafíos al
liderazgo. Para entregar un testimonio formal que sirva de referencia y apoyo a la
labor de las nuevas generaciones de comandantes de este tipo de organizaciones.
Palabras clave: Liderazgo, colaboradores, contexto, líder, gestión, proceso.
Abstract: The following article is a reflection and maturation of the experiences

of personal and professional changes lived by the author during the last 16 years
of his career. From the exercise of leadership, to a start as a regular students
of engineering in the Polytechnic Military Academy (ACAPOMIL), following by
the performance as Director of the Institute of Research and Control. During
such period, concepts such as the command and leadership were combined with
the management and direction of complex organizations and multidisciplinary
teams. This being found in units not traditional to the military industry be-
cause of its high amount of technical and specialized civilian personnel. This
imposes significant challenges to the leadership. To deliver a formal testimony
that can serve as a reference and support for the work of the new generations
of commanders of these types of organizations.
Keywords: Leadership, collaborators, context, leader, management, process.
1 Oficial de Ejército del Arma de Infantería, Ingeniero Politécnico Militar en Sistemas de Armas mención Química, Magíster en Ingeniería
de Sistemas Logísticos, Profesor Militar de Academia, Diplomado en Gestión de la Calidad y Excelencia Organizacional, Diplomado en
Liderazgo Ejecutivo, Profesor Invitado en la Escuela Superior Técnica del Ejército Argentino, Director del IDIC (2014-2015), Jefe Depto.
Dirección y Control de I+D del CIMI.

DANIEL SANDOVAL BRAVO
1. INTRODUCCIÓN
Para los fines castrenses el mando es inherente al oficial, por lo que este último es una persona
llamada a ejercer liderazgo durante toda su carrera, independiente de su cargo o puestos circuns-
tanciales. Este es el elemento diferenciador e ineludible en el desempeño de cualquier profesional
de las armas, no importando su arma, servicio o especialización.
A partir de lo anterior, durante el proceso de formación, especialización y desarrollo de la carrera

militar, cada oficial define y construye su sello de liderazgo, basándose en una serie de elementos
formales como lo son la formación en la Escuela Militar, cursos de requisito y de especialidades
secundarias o primarias. Otro elemento importante en la construcción de un liderazgo propio, quizás
el más importante, está dado por las vivencias experimentadas durante la carrera, a partir de los
cargos, responsabilidades y desafíos asumidos, comandantes con los cuales se sirvió, subordinados
y sus características individuales y organizacionales que moldearon el carácter, todas las buenas
y, especialmente, las malas experiencias afrontadas, y los resultados de estas.
Cabe observar que el liderazgo en unidades militares tradicionales se forja en un ambiente

homogéneo, en el cual todos sus integrantes comparten una formación y doctrina común, con
valores institucionales claramente definidos, y en un espacio de desarrollo y crecimiento clara-
mente demarcado en cuanto a sus alcances, metas y beneficios. No quiere decir que ejercer el
liderazgo en el Ejército sea una actividad rutinaria o fácil, si no que el contexto y colaboradores
están definidos y se generan a partir de un origen común con el líder. Lo anterior permite que el
ejercicio del liderazgo militar se pueda implementar en los escenarios más complejos de crisis e
incertidumbre, en forma exitosa y con los resultados esperados.
Así, por ejemplo, en las distintas catástrofes naturales vividas por el país en los últimos años,
el Ejército ha debido asumir las tareas de contención y reconstrucción iniciales, donde el ejercicio
del liderazgo en todos los niveles de mando ha permitido cumplir con las misiones asignadas de
forma exitosa.
Este escenario ilustra claramente el liderazgo tradicional del Ejército que está orientado princi-
palmente al mando de las distintas unidades de la Fuerza Terrestre, las que se deben desempeñar en
situaciones de crisis y alta incertidumbre, que van desde la instrucción y entrenamiento, pasando
por desastres naturales, hasta potenciales escenarios de conflicto bélico.
En este artículo se incursiona en lo que este autor ha definido como organizaciones militares
no tradicionales, dadas por las unidades de la industria militar. Ellos se caracterizan por ser enti-
dades productivas de ingeniería militar, que obedecen a una estructura y esquema de procesos con
estándares similares a empresas civiles del rubro de la manufactura o prestación de servicios de
ensayos o laboratorios, integradas por una mezcla de personal militar (preferentemente ingenieros
politécnicos) que dirige a la organización y empleados civiles del nivel de ingenieros, técnicos,
analistas y operarios, que entregan la continuidad y conocimiento tácito de la organización. En
estas últimas se confrontan aspectos valóricos, disciplinarios, culturales, formaciones profesionales
diferentes e intereses diversos, planteando un desafío a quienes tienen la responsabilidad de dirigir,
gestionar y liderar estas unidades, y obtener de ellas el máximo nivel de desempeño.
Es en la conjunción de las culturas militar y civil de estas unidades, que este autor desarrolla
un análisis del ejercicio de liderazgo militar sobre una organización compuesta esencialmente por
civiles y dirigida por militares.
Dado lo expuesto, el objeto de este artículo es analizar el liderazgo en las organizaciones

militares que este autor ha denominado no tradicionales (industria militar), donde se conjugan la
cultura militar y la civil, buscando contribuir a la discusión del rol de quienes en el futuro tendrán
la responsabilidad de dirigir, gestionar y liderar estas unidades, para obtener de ellas el máximo
de rendimiento.
Se expondrán las vivencias experimentadas por el autor durante los últimos 16 años de carrera,
desde el ingreso como alumno regular de ingeniería a la ACAPOMIL, hasta el desempeño como
Director del Instituto de Investigaciones y Control (IDIC), finalizado en diciembre de 2015.
2. MARCO CONCEPTUAL
El “liderazgo” tiene muchas definiciones y acepciones dependiendo del ambiente o área de
desempeño de las personas. Sin embargo en el ámbito militar este concepto es inherente al rol del
oficial en sus labores diarias, asociándose al “mando” y a la figura del “comandante”, señalándose
que este último, “es aquel que llega a la mente y corazón de sus subordinados”. De esta manera,
para el ser militar, este elemento es fundamental y todas las experiencias a nivel universal lo
ratifican y no es el objeto de este trabajo profundizar en este factor.
En esencia, el ejercicio del liderazgo está dado por todas aquellas acciones que el líder lleva a
cabo, destinadas a influir, en otros, sus ideas y comportamientos, a fin de lograr ciertos objetivos
compartidos dentro de una organización dada.2 A su vez, se debe diferenciar entre administrar y
liderar, entendiendo que el rol que por jerarquía o encuadramiento un oficial debe desempeñar,
no está asociado implícitamente al concepto de liderar, ya que el liderazgo se debe ejercer cons-
cientemente como un esfuerzo personal. Desde esta perspectiva, claramente se identifica que la
dirección de una organización y el liderazgo deben estar correlacionados.
2 Liderazgo Real, es tu momento de liderar, Profesores Rodrigo Jordán y Andrés Álvarez B. Diplomado de Liderazgo Ejecutivo PUC. 2015.

Como elemento conceptual para orientar el trabajo, en este artículo se optó por aplicar el Mo-
delo Interaccional de Hughes, Ginnett y Curphy adaptado por Jordán y Garay (2009), en adelante
el modelo HGC-JG. Este modelo pone énfasis que en el proceso de liderazgo intervienen el líder,
los seguidores y la situación. En la Figura N° 1 se presenta una aplicación de dicho modelo, en
base a que la denominación de “seguidores” define un papel pasivo a quienes son afectados por
las decisiones del líder, por lo que se prefirió el término “colaboradores”, ya que así se plantea la
dinámica de influencia recíproca entre el líder y sus colaboradores.3
El modelo planteado fue originalmente diseñado para explicar las relaciones entre las tres va-
riables citadas en un ambiente general de aplicación civil, pero claramente, este es extrapolable
y aplicable a la realidad institucional.
LIDER PROCESO DE LIDERAZGO

Visión, estilo, flexibilidad
y coraje
Motivación, Globalización de
conocimientos, mercados y aumento de la CONTEXTO
experiencia y creatividad competitividad
Figura N° 1. Modelo Interaccional, Fuente: adaptado de E. P. Hollander, Leadership Dynamics, Nueva York, Free Press,
1978, en Jordán, R.; y Garay, M. (2009), Liderazgo Real: de los fundamentos a la práctica, Santiago, Pearson, p. 60.
Este modelo tiene la particularidad de explicar un contenido dado teniendo en consideración

las interacciones de los colaboradores, el contexto y el liderazgo. Ello permite no centralizar o
personalizar todo el análisis en la figura del líder, ya que el modelo establece que el liderazgo es
el resultado de una compleja serie de relaciones entre los tres elementos señalados.
El líder: Este elemento del modelo implica definir el papel y el impacto que el líder mismo
ejerce, en cuanto individuo, sobre el proceso de liderazgo, es decir, el peso de su historia personal,
motivaciones, rasgos de carácter, preferencias y habilidades técnicas, personales y sociales. Los
líderes presentan en común aspectos que les diferencia de los colaboradores; sin embargo, los
estudios sobre rasgos no han sido concluyentes. La historia del líder dentro de la organización
3 Liderazgo Real, El Liderazgo como Resultado, Profesores Rodrigo Jordán y Andrés Álvarez B. Diplomado de Liderazgo Ejecutivo PUC. 2015.

y con sus colaboradores es clave, ya que de ella obtendrá el grado de legitimidad y credibilidad
necesario para el ejercicio de su liderazgo.4
Los colaboradores: Por mucho tiempo los estudios sobre liderazgo no han otorgado una función
importante a los colaboradores, situación que ha venido cambiando debido a las tendencias recien-
tes en las organizaciones, derivadas de una mayor globalización de la competencia. La reducción
de los niveles jerárquicos, el cambio continuo, la descentralización del poder y otros efectos han
creado un mayor nivel de interdependencia y una creciente necesidad de colaboración. Además, la
atracción y la retención de talentos se han transformado en uno de los desafíos clave de líderes y
organizaciones. Recientemente se ha puesto el foco en clasificar los talentos en tres categorías:
habilidades técnicas, personales y sociales.5
El contexto: Este delimita el contorno en que se realiza la interacción entre el líder y los colabo-
radores. El contexto es el factor más ambiguo de los tres, ya que puede ser cualquier elemento; sin
embargo, para el modelo interaccional, el concepto de contexto se refiere a aquellas dimensiones
que afectan directamente la relación “líder-colaboradores” y sobre las cuales el sistema dado por
dicha relación puede tener un menor o mayor grado de influencia.6
El modelo seleccionado no constituye una teoría de liderazgo, sino que es una herramienta
de análisis y de apoyo. Tampoco establece una causalidad determinada, permitiendo definir las
variables relevantes que afectan el proceso de liderazgo.7
El modelo permite, en teoría, realizar un análisis libre de autorreferencia y obliga al autor a

suavizar elementos del ego que pueden ser factores de sesgo importante a la hora de las conclu-
siones, ya que al incorporar las dimensiones de contexto y colaboradores, se realiza una evaluación
sistémica de los desafíos del liderazgo militar en la dirección y gestión de organizaciones complejas
no tradicionales.
3. DESARROLLO
Planteamiento del problema
El propósito de este artículo es analizar las variables cualitativas, identificadas por este autor, que
moldean el ejercicio del liderazgo en organizaciones militares no tradicionales, mediante un documento
elaborado desde una perspectiva crítica y que aporte al proceso de reflexión de futuros mandos.
4 Ibídem.
5 Ibídem.
6 Ibídem.
7 Liderazgo Real, Modelo Interaccional de liderazgo, Capítulo 5, Rodrigo Jordán y Andrés Álvarez B, Segunda Edición, Santiago 2014.

Como punto de partida, es necesario señalar los cambios profesionales y personales experimen-
tados por este autor durante la carrera militar a partir del ingreso como alumno a la ACAPOMIL
hasta la actualidad, ya que son estos los que generaron en lo individual el interés por profundizar
en los aspectos asociados al ejercicio del liderazgo y el efecto que este tiene en unidades no
tradicionales.
El estudio de las ciencias de la ingeniería en la ACAPOMIL, en la época que este autor fue alumno,
estaba fuertemente orientado al desarrollo y obtención de competencias en el área de las ciencias
básicas (cálculo, geometría analítica, física, química, entre otros) y al desarrollo de competencias
integradoras de conocimientos técnicos (mecánica de fluidos, transferencia de masa, evaluación de
proyectos, ingeniería de sistemas, entre otros). Todo este estudio entregó como resultado, un inge-
niero politécnico con los conocimientos suficientes para la identificación y solución de problemas
complejos de ingeniería. De lo anterior, a primera vista, no se identifican elementos fortalecedores
de aspectos como el trabajo en equipo y liderazgo, pero este proceso le entrega al individuo he-
rramientas analíticas que permiten identificar un problema, sus variables, causas y efectos, las que
pueden ser empleadas a cualquier ámbito, ya sea este cualitativo o cuantitativo.
Derivado de lo anterior, al momento de comenzar a trabajar como especialista primario, la

realidad indicó que debía trabajar en un equipo y a cargo de una unidad productiva de la industria
militar, en ella correspondía dirigir y alcanzar los objetivos establecidos, entregando como resul-
tado de este proceso un producto concreto (granadas, municiones, informes de ensayos, etc.). Para
lograr esto, por lo general se recurrió a las experiencias previas adquiridas en los primeros años de
la carrera militar como oficial comandante de sección o comandante de compañía, empleándose
aquellos componentes de dirección y liderazgo que se adquirieron en esa época.
De la aplicación de estas herramientas de liderazgo aprendidas o construidas previamente se

generaron una serie de hechos que fueron desde la falta de comunicación efectiva, diferencias de
interpretación hasta conflictos, tanto con el personal civil a cargo, como con los oficiales más
antiguos en la organización.
Posteriormente, con el tiempo, a partir del mayor conocimiento de las personas y la organiza-
ción, el modelo de liderazgo se fue adaptando al contexto y colaboradores, lo que llevó a ejercer
un liderazgo efectivo o, por lo menos, mejorar la comunicación y minimizar los conflictos.
Lo descrito se produjo de forma inconsciente y sin mayor análisis por parte este autor en una
primera instancia pero, posteriormente, y con la participación en cursos formales de liderazgo y
trabajo en equipo, nació la inquietud de analizar este tema para a partir de esto, realizar mejoras
tanto personales como organizacionales. De esta manera, se llegó a la conclusión personal de que
el desarrollo de las denominadas habilidades blandas en forma consciente y formal, es fundamental
para el mejor desempeño profesional, lo que sin duda suma a la formación del ingeniero.
Estudio del ejercicio de liderazgo en organizaciones militares no tradicionales
A partir de lo expuesto se realizó un análisis exhaustivo de las tres variables del modelo HGC-
JG, esto es, líder, colaboradores y contexto, aplicado en forma original a organizaciones militares
no tradicionales. Esto con la finalidad de identificar y fundamentar las principales variables que
afectan el ejercicio del liderazgo y dejar un documento formal que sirva de elemento guía u orien-
tación para los futuros mandos de todos los niveles en este tipo de unidades.
Análisis de contexto
El contexto incluye todas aquellas variables del medio que condicionan y delimitan la interacción
entre el líder y los colaboradores. Desde este punto de vista el entorno en el que se desempeñan las
organizaciones es influenciado por una serie de variables que van desde lo valórico, aspiraciones
y demandas sociales, hasta lo legal y reglamentario.
En este contexto amplio y demandante, ver Figura N° 2, se debe ejercer el liderazgo. Para que
este sea efectivo, se deben conocer y manejar estas variables con la finalidad de navegar en este
ambiente, controlar aquellos que pueden ser perjudiciales y aprovechar las oportunidades.
• Competencias técnicas • Sociedad empoderada

• Estado del arte nacional e internacional Área de • Relación con autoridad más horizontal
• Desafíos de desarrollo desempeño • Demanda de probidad y transparencia
• Relación con organizaciones similares • Escepticismo respecto de las autoridades
Marco legal Líder, colaboradores Sociedad
• Estatuto del personal de las FAs

• Misión y visión
• Código del Trabajo
Ejército • Áreas estratégicas
• Estatuto administrativo empleados públicos
• Cultura organizacional
• Ley PAF CIMI
• Línea de desarrollo institucional
• Reglamentación general
Figura N° 2. Esquema de las variables del contexto en las unidades militares no tradicionales. Fuente: Elaboración propia.
En el esquema de contexto de las unidades militares no tradicionales se han definido cuatro

variables principales: sociedad, Ejército, marco legal y área de desempeño. Ellas agrupan, a juicio
del autor, todos los elementos relevantes que condicionan el actuar del líder, los colaboradores, e
imponen a estos, restricciones, desafíos, oportunidades y amenazas para el proceso de liderazgo.
En este análisis se consideran todos aquellos aspectos que deben ser conocidos y manejados por
quien ejerce el liderazgo, para ponderar el impacto relativo de cada uno de estos, sobre colabora-
dores y sobre el mismo líder y, a partir de ahí, iniciar el proceso de cambio y movilización de las
personas que permitan el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Bajo la premisa anterior, es necesario introducirnos en detalle en cada una de estas variables
para explicar y fundamentar cómo ellas afectan al proceso de liderazgo.
Variable sociedad: Corresponde a la variable matriz del contexto y se refiere específicamente

al estado actual de la sociedad chilena. En este punto no se pretende hacer un estudio sociológico
de la realidad nacional, en que se determinen las causas y efectos de los cambios sociales vividos
en los últimos años, sino que se busca realizar una descripción de la situación presente y cómo
esta afecta al líder y colaboradores en el proceso de liderazgo.
Cuando se señala que es la variable matriz, se hace indicación a que de esta se desprende el
resto de las variables definidas, Ejército, marco legal y área de desempeño.
En los últimos años y producto de la implementación del sistema económico de libre mercado,
que permitió el autónomo acceso a bienes de servicio y consumo, como asimismo favoreció el
emprendimiento individual, se ha experimentado en Chile un cambio importante a nivel social que,
en términos generales está dado por un cambio de paradigma, en el sentido que el individuo ha
tomado mayor relevancia sobre el conjunto. Así se ha establecido que las necesidades individuales
van por sobre las colectivas, transitándose desde un país esencialmente conservador a uno liberal,
especialmente en lo espiritual. Es interesante señalar que este cambio social vivido en el último
período está en sintonía con lo que establece la Carta Fundamental en su Art. 1°, inciso tercero,
“El Estado está al servicio de la persona humana y su finalidad es promover el bien común, para
lo cual debe contribuir a crear las condiciones sociales que permitan a todos y a cada uno de los
integrantes de la comunidad nacional su mayor realización espiritual y material posible, con pleno
respeto a los derechos y garantías que esta Constitución establece”.
Lo señalado genéricamente en el punto anterior, en la práctica implica que la sociedad nacional

se encuentra “empoderada” respecto a sus derechos, y exige que el Estado y autoridades de todo
nivel efectivamente se encuentren al servicio de las personas. De esta manera, se deben generar
el ambiente, reglas y controles que permitan el desarrollo integral de los individuos, naciendo de
ahí las principales demandas de educación, salud, probidad, transparencia y bienestar económico.
Este empoderamiento trajo consigo una serie de cambios en la forma de relacionarse entre el
individuo-sociedad con las autoridades o jefaturas, pasando de una relación jerarquizada a una
más “horizontal”, en la que el líder no solo debe promover y generar los cambios que permitan
alcanzar los objetivos comunes, sino que debe dar cuenta de su rol en cuanto al “como” lo realiza.
La relación más horizontal con la autoridad, es uno de los cambios que más ha afectado en el
día a día el ejercicio del liderazgo, ya que, de alguna forma, se ha despojado a la figura del líder
del fuero tradicional asociado al cargo que desempeña, en el sentido de los privilegios materiales
y formales que, por costumbre, se hizo usufructo.
De lo anterior se desprenden las actuales demandas sociales de probidad y transparencia,

tanto a la esfera pública como privada. Esto en particular requiere que los recursos fiscales sean
adjudicados en forma transparente y fundada, usados de manera eficiente y para los fines que
fueron aprobados, y empleados de modo de proporcionar el retorno esperado. Exigiéndose tam-
bién al mundo privado, el respeto a la libre competencia que dé como consecuencia bienestar
al consumidor. Todo esto sobre la base de procesos transparentes y públicos, que puedan ser
auditados no solo por los órganos llamados por ley a controlar, sino que por cualquier integrante
de la sociedad que lo requiera.
Todas estas demandas sociales no solo imponen cambios de procesos, procedimientos y gestión
de las organizaciones públicas o privadas, sino que también requieren de cambios conductuales y
culturales, en los que se reconozca que en cualquier relación comercial, laboral o pública se debe
tener presente a los distintos grupos de interés y esencialmente deben respetarse los intereses públi-
cos y privados. Además, en el caso de la esfera pública, estas demandas imponen realizar el trabajo
conforme a lo establecido, con responsabilidad, oportunidad, flexibilidad y vocación de servicio.
A partir de las demandas anteriores y derivado de los casos de falta de probidad que se han
producido en los últimos años, tanto en el estamento público como privado e incluso en el mismo
Ejército, se ha generado un escepticismo respecto de las autoridades. Esto afecta directamente
el ejercicio de liderazgo, ya que el alcance de esta desconfianza proviene desde la sociedad en su
conjunto hasta los colaboradores o subordinados, penetrando en todos los niveles organizacionales
y de opinión pública.
Lo anterior implica no solo desconfianza sobre los casos y personas involucradas, sino que
sobre todas las organizaciones, autoridades o empresarios. La recomposición de las confianzas no
solo pasa por investigar y castigar penalmente a los responsables, para posteriormente corregir los
procesos, sino que también implica un detallado análisis de causa que incluya los aspectos proce-
dimentales y los fenómenos culturales que puedan favorecer la generación de este tipo de faltas.
La variable sociedad impone una gran cantidad de desafíos al liderazgo, que apuntan primor-
dialmente a cambios culturales respecto de las relaciones entre jefes, subordinados o colaboradores
y la forma de hacer las cosas, todo lo cual valida considerar el elemento contexto en el análisis del
proceso de liderazgo. En efecto, es fácil ver que el entorno social, especialmente en la actualidad,
está produciendo nuevos y más desafiantes demandas al ejercicio del liderazgo.
Variable Ejército: La institución es parte de la sociedad y como tal, en ella se encuentran

representados gran parte de los actores sociales del país. Pero, para los efectos de este análisis, la
organización Ejército de Chile se desagregará en primer término respecto de su misión, doctrina,

valores y cultura organizacional aportan a la conformación de este “contexto”.
Constitucionalmente, las Fuerzas Armadas, de las que el Ejército es parte, existen para la defensa
nacional y son esenciales para su seguridad; además, son obedientes, no deliberantes, profesionales,
jerarquizadas y disciplinadas.8 De este enunciado se desprende la misión institucional: “La razón
de ser del Ejército es contribuir de manera fundamental a preservar la paz y su misión primordial
es garantizar la soberanía nacional, mantener la integridad territorial y proteger a la población,
instituciones y recursos vitales del país, frente a cualquier amenaza o agresión externa, así como
constituir una importante herramienta de la política exterior de Chile” y su visión: “Un ejército para
el combate; eficaz y eficiente en la disuasión, la seguridad y la cooperación internacionales, y el
conflicto; polivalente, actualizado y sustentable; con una adecuada capacidad de gestión, con un
actuar funcional y valorado por la sociedad a la cual sirve”.
Las disposiciones antes señaladas son esenciales para la conformación del “contexto”, ya
que constituyen las orientaciones básicas para cualquier integrante de la institución, sea cual
sea su condición, militar o civil. Desde este punto de vista, el liderazgo militar en cualquier
organización del Ejército, siempre estará iluminado por el mandato constitucional, y la misión
y visión institucional.
De esta forma, conceptos como “obedientes, no deliberantes, profesionales, jerarquizadas y

disciplinadas”, involucran un compromiso por parte de cada uno de los miembros de la institu-
ción sea cual sea su condición y, en cierta forma, una renuncia voluntaria a derechos individuales
consagrados en la Constitución. Lo expuesto se justifica en beneficio del bien común, radicada
específicamente en los conceptos de defensa y seguridad nacional. El respeto a estos mandatos
condiciona y regula el actuar tanto del líder como de los colaboradores, lo que tiene una gran
relevancia en la conformación del contexto.
Otros factores que cabe desagregar son las áreas estratégicas de Defensa, de Seguridad y de
Cooperación Internacional, y de Ejército y Sociedad. Estas áreas definen los ámbitos de acción de
la institución y como ella debe actuar en cada una de estas. Para el caso específico de las unida-
des no tradicionales, el área de Defensa, por el aporte técnico que entrega a la obtención de las
capacidades militares y el área Ejército y Sociedad, por el desarrollo de iniciativas específicas de
la industria militar, son las que mayormente aportarán a la conformación del contexto.
Por otra parte, el factor cultura organizacional es un elemento trascendente en la conforma-

ción del “contexto”, ya que el Ejército, por su historia más que bicentenaria, doctrina y misión,
8 Constitución Política de la República de Chile, Capítulo XI, Fuerzas Armadas, de orden y seguridad pública, Art. 101.

tiene una identidad propia que se ha forjado en el tiempo, basada en las tradiciones y costumbres
nacionales e influenciada por las distintas corrientes militares que han sido adaptadas a nuestra
realidad. En este contexto, los “valores militares” como disciplina, lealtad, honor, valor, espíritu
de cuerpo, abnegación, cumplimiento del deber militar, integridad, respeto, espíritu de servicio y
subordinación al derecho, constituyen parámetros concretos que moldean el entorno de todas las
personas que sirven en la institución y que se encuentran consagrados en la Ordenanza General
del Ejército.
Lo señalado precedentemente, configura un escenario en el que los aspectos valóricos asocia-

dos al servicio a la nación y el respeto irrestricto a los valores y símbolos patrios son elementos
diferenciadores de cualquier otra organización, tanto, pública como privada, lo que sumado a su
misión constitucional, hacen que el Ejército sea una de la instituciones permanentes del Estado.
Una última consideración respecto de la variable sociedad del contexto está dada por la línea
de desarrollo institucional, concepto asociado a los distintos planes, tareas e iniciativas generadas
por el alto mando y que buscan el desarrollo de las capacidades militares, la optimización de sus
procesos y la mejora continua. Este factor es de gran impacto en el proceso de liderazgo, ya que
constituye el elemento orientador que fija los objetivos específicos de cada una de las funciones
del Ejército a un nivel de contingencia.
Variable marco legal: Respecto de esta se puede señalar que son innumerables las leyes y
reglamentos que aplican sobre las unidades no tradicionales. No es el fin de este análisis realizar
una recopilación de normas y leyes. Por lo tanto, el objetivo está asociado a representar la con-
dición especial que tienen este tipo de organizaciones respecto de las unidades tradicionales, en
el marco legal.
La industria militar se encuentra regulada por la Ley Nº 18.723 PAF CIMI, que otorga atribucio-
nes al Comando de Industria Militar e Ingeniería y a la vez crea el patrimonio de afectación fiscal
de esta. En términos prácticos, tal normativa crea una organización con la facultad de generar
recursos, invertirlos, contratar personal y desarrollar sus unidades en forma independiente, en
cuanto a los fondos requeridos.
Las unidades de la industria militar, como ya se mencionó previamente, son organizaciones que
poseen una componente de personal civil mayoritario, mientras que su personal militar se asocia
principalmente a la dirección y mando.
A partir de lo anterior, concurren a estas organizaciones distintas normativas legales que

fueron concebidas para dos mundos distintos, el público y el privado. Es así como, desde el punto
de vista de la administración del personal militar aplican el Estatuto del Personal de la FAs y el
Estatuto Administrativo del Estado y, por otro lado, la Ley PAF CIMI entrega la facultad de contratar
al personal civil bajo las normas del Código de Trabajo. Así se desprende que en estas unidades
se encuentra personal regido por dos normativas distintas y creadas para fines diversos, lo que
involucra per se un desafío en su dirección y gestión.
La concurrencia de dos marcos legales distintos sobre el personal que trabaja en una misma organi-
zación, introduce una serie de complejidades asociadas a temas tan específicos como el cumplimiento
de jornadas laborales, definición de rentas y cumplimiento de reglamentación militar, entre otros. No
obstante, la Contraloría General de la República estableció que todos los empleados civiles bajo normas
del código del trabajo, tienen categoría de empleados públicos por el hecho de trabajar para el Estado;
por lo tanto, en general, les es aplicable el Estatuto Administrativo pero, por otra parte, los tribunales
de justicia en dictámenes específicos ha creado el precedente de que la normativa superior respecto
de la contratación de personal en el Estado de Chile, es el Código del Trabajo.
Todo lo anterior configura un contexto en el que hay una zona gris, donde se debe actuar con
un amplio conocimiento de las atribuciones y alcances que tiene cada normativa legal, constru-
yéndose día a día los precedentes jurídicos que configuran la relación laboral. En esta forma se
trata de un área donde el proceso de liderazgo tiene mucha importancia en la alineación de los
intereses institucionales e individuales.
Variable área de desempeño: Esta última variable a considerar dentro del contexto, está aso-
ciado fundamentalmente a describir el área específica de desempeño de este tipo de unidades no
tradicionales que, si bien son unidades del Ejército de Chile, tienen misiones y tareas específicas
que las hacen distintas al rol tradicional de instrucción y entrenamiento de la Fuerza Terrestre.
Es así como el Instituto Geográfico Militar –que depende directamente del CIMI– constituye el
servicio oficial, técnico y permanente del Estado en todo lo referido a la cartografía y levantamiento del
territorio nacional en diferentes escalas y formatos, obteniendo y generando información geocartográfica
orientada a la difusión del conocimiento geográfico del territorio nacional y representa al Estado de
Chile ante diferentes organismos nacionales e internacionales relacionados con las ciencias de la Tierra.
También depende del CIMI el Instituto de Investigaciones y Control, que es el encargado de

certificar la calidad de todos los bastimentos, pertrechos y sistemas que adquiere el Ejército en
cualquier etapa del ciclo de vida, cumpliendo además la función nacional de Banco de Pruebas de
Chile en cuanto a la certificación de todas las armas, municiones, explosivos y elementos sujetos
a control por la Ley “Sobre el control de armas” Nº 17.798.
Finalmente, las Fábricas y Maestranzas del Ejército (FAMAE), es una empresa autónoma del Estado,
con ley propia, que depende administrativamente del CIMI y cuya misión, en lo general, es contribuir
a la defensa nacional con su capacidad industrial y técnica, a través del mantenimiento, producción,
coproducción, recuperación, desarrollo y comercialización de sistemas de armas y elementos bélicos.
Como se puede apreciar, las unidades de la industria militar están asociadas a la creación de
productos y servicios de distinta índole, con una componente diferenciadora entre estas y con un
alto nivel de conocimiento técnico requerido para el cumplimiento de sus misiones.
Otra característica importante de estas organizaciones es la especificidad de las tareas y labores

a desarrollar, las que tienen un carácter único a nivel nacional y hacen imperiosa la necesidad del
Ejército de desarrollar y mantener estas capacidades. Todo lleva a que sean organizaciones referentes
en sus temas y requieran de personal especialista muy calificado, que incluso debe ser formado y
preparado en estas unidades, dada la ausencia de carreras formales en el sistema tradicional de
educación, transformándose en organizaciones generadoras de oficios especializados.
La mayor parte de los especialista requeridos son de origen civil, pero también se genera la
posibilidad de capacitar al personal técnico de suboficiales y clases en aquellas áreas específicas
del saber militar.
Lo señalado configura un escenario altamente específico y tecnificado, en el que las compe-

tencias técnicas adquieren gran relevancia, como asimismo la gestión del conocimiento tácito y
explícito de las organizaciones.
Análisis de colaboradores
Desde la perspectiva doctrinaria del Ejército, la función “Personal” (colaboradores) es de la

mayor trascendencia y tiene una relevancia vital respecto de la acción de mando, por lo que se
le exige a todos los comandantes de los distintos niveles que conozcan, manejen y gestionen
todas las variables asociadas a sus subordinados. Esto implica que el comandante debe dominar
antecedentes como el nombre de las personas, su situación profesional y social y sus inquietudes
de desarrollo y nivel de desempeño; además, debe orientar y generar las confianzas necesarias,
de forma que los subordinados vean en su comandante a una persona cercana, confiable y con
ascendiente.
Desde el punto de vista de la acción del liderazgo, los colaboradores son el objeto de este y
serán los llamados a movilizarse para alcanzar los objetivos de la organización.
Sin duda lo anterior es de perfecta y deseable aplicación en cualquier organización y, de alguna

manera, lo que se plantea en la teoría de liderazgo civil está inspirado en lo que para el mundo
militar es parte natural de su doctrina.
En este marco, el presente análisis, en lo que sigue, está orientado a explicar las características
individuales de los distintos grupos etarios y profesionales que integran estas unidades y cómo
esta diversidad puede aportar al ejercicio del liderazgo.
En las organizaciones objeto de este estudio trabaja personal militar y civil, con distintos ni-
veles de capacitación, como auxiliares, operarios, analistas, técnicos y profesionales, con un rango
etario promedio que va desde los 18 a los 65 años, en donde se encuentran representados todos
los niveles socioeconómico. La composición de los colaboradores se muestra en la Figura Nº 3.
Composición de colaboradores
Militares
Nivel de capacitación o formación
Profesionales
Composición etaria
Técnicos
Operarios Generación Generación Z

Generación X Generación Y
Civiles Baby Boomers (1982-
(1965-1981) (1982-1994)
(1945-1964) actualidad)
Auxiliares
Figura N° 3. Composición de colaboradores.
La composición etaria y sus características son fundamentales para entender los intereses,
aspiraciones, desempeño y respuesta de los colaboradores frente a los diferentes estímulos y ac-
ciones de liderazgo a las que puedan ser sometidos. El rango de edad presente involucra que, en la
práctica, coexistan cuatro generaciones de individuos que se diferencian a partir de los momentos
históricos vividos, cambios tecnológicos e influencia de los medios de comunicación, entre otros.
La composición etaria y sus características principales es la que se señala a continuación.
• Baby Boomers (1945-1964)

– Nacieron en los años posteriores a la segunda guerra mundial y llevan su nombre por el
inusual repunte en las tasas de natalidad. (“baby boom”).
– El trabajo es lo más importante.
– Valora la productividad y no tolera el ocio.
– Aprecia los símbolos de estatus y el crecimiento vertical en una compañía.
– La mujer se incorpora definitivamente al mercado laboral. Cambio en el modelo tradicional
de familia.
• Generación X (1965-1981)
– Sufrieron grandes cambios.
– Vida analógica en su infancia y digital en su madurez.
– Vivieron la llegada de internet. Acepta las reglas de la tecnología y conectividad.
– No logran desprenderse del todo de las culturas organizacionales.

– Constituyen la generación de la transición. Con mayor fricción con las que vienen (Y, Z).
• Generación Y (1982-1994)
– También llamados Millennials.
– Son multitareas.
– No conciben la realidad sin tecnología.
– La calidad de vida tiene prioridad.
– Son emprendedores.
– Son la generación que usó más tipos de tecnología para entretenimiento: Internet, SMS,
reproductor de CD, MP3, MP4, DVD entre otros.
– Lo que era un lujo para la generación X para la generación Y son productos “básicos”.
• Generación Z (1995-actualidad).
– O “nativos digitales” (desde su niñez que existe internet).
– Poseen acceso y manejo a toda su tecnología: Internet, mensajes instantáneos, SMS, celu-
lares, iPod, iPad, Notebook, etc.
– Ven a la tecnología como elemento fundamental (no conciben el acceso a la información
sin la existencia de Google).
– Sus medios de comunicación utilizados principalmente son redes sociales.
– Profundizan los entornos virtuales.9
La descripción generacional presentada abarca a todos los integrantes de las organizaciones

en estudio. Sobre estas características se deberá agregar aquellos aspectos distintivos de origen,
militar o civil, condición socioeconómica y nivel profesional.
Respecto del origen sea civil o militar, es relevante analizar las características de la formación
que los define en su desempeño profesional.
Personal Militar: En esta categoría se incluye al personal en servicio activo del Ejército,
oficiales, suboficiales y clases. Este segmento de personas contiene una serie de particularidades
que hacen que su rol en la organización logre el elemento distintivo y diferenciador que deben
tener las unidades militares.
El personal militar destinado en estas unidades es, por lo general, ingeniero politécnico, arme-
ro artificiero, mecánico de vehículos o de equipos de telecomunicaciones, entre otros, que tiene
una alta motivación y desafío profesional, dadas las características que posee la industria militar.
9 Diplomado de Liderazgo, Curso Desarrollo Organizacional, Apuntes de clases.

Por otra parte, este personal tiene un origen y formación militar común entregada por las
escuelas matrices, lo que hace que compartan la doctrina institucional y los valores militares.
Sumado a esto, está la condición de que, especialmente los oficiales se encuentran mayoritaria-
mente en pleno desarrollo de sus “carreras militares”, lo que implica que su horizonte profesional
puede ir más allá de la unidad en la que están actualmente destinados, situación que marca una
diferencia con los civiles.
Además, constituyen el elemento educador y de difusión de los principios y características

del ser militar, son los colaboradores directos del mando en cuanto al ejercicio del liderazgo, y
conforman el canal de comunicación y de retroalimentación del comandante.
Personal Civil: En esta categoría se considera al personal de origen civil sin ningún tipo de
formación militar, y al personal de oficiales y suboficiales en condición de retiro que fue contratado
como empleado civil en esta organización, dada su especialización y experiencia en su área de
desempeño, elemento que es muy importante, ya que rescata y mantiene el conocimiento tácito.
A pesar de que el personal militar retirado y contratado como empleado civil mantiene los as-
pectos doctrinarios y valóricos que practicaron durante su carrera, se debe tener conciencia de que
sus motivaciones y proyecciones profesionales se encuentran acotadas a su desempeño específico
y muy asociado al concepto de estabilidad laboral.
En cuanto al personal civil sin formación militar, nos encontramos con el elemento de mayor
variabilidad y diversidad presente en la organización, ya que su comportamiento, desempeño y forma
de adaptación dependerá en gran medida de su nivel profesional, función específica que desempeña,
nivel socioeconómico, renta percibida, nivel de responsabilidades y grado de reconocimiento.
Por otra parte, en su condición de empleados civiles de una unidad específica, hace que su proyec-
ción profesional se encuentre acotada a su función y su cargo actual puede ser un medio para obtener
experiencia y nuevas oportunidades que le permitan insertarse en otras industrias civiles. Además,
el hecho de que no posean formación militar involucra que los conceptos doctrinarios y valóricos,
si bien pueden ser compartidos, no tienen el valor relativo que es asignado por el personal militar.
Dado su origen, la interacción con el personal civil posee una serie de ventajas y oportunidades
que pueden ser relevantes a la hora de ejercer el liderazgo, como son: la horizontalidad y transver-
salidad natural en el trabajo, la retroalimentación directa y sin rodeos hacia la jefatura, su enfoque
de trabajo más asociado al logro y la mayor especificidad en el desarrollo de sus tareas. También
la relación de liderazgo hacia este segmento impone una serie de desafíos que van asociados a:
alcanzar una comunicación fluida, rompiendo las barreras propias de la formación de cada uno,
lograr la motivación mediante el empleo de nuevos mecanismos distintos a los tradicionales del
Ejército, buscar el compromiso y compartir los valores institucionales.
Estos colaboradores constituyen la fuerza mayoritaria y el elemento diferenciador de este tipo

de organizaciones respecto de lo que se da en las unidades militares tradicionales, imponiendo los
principales desafíos al mando militar en cuanto al ejercicio de un liderazgo efectivo.
Análisis del líder
Respecto de este actor, nos encontramos con una cuantiosa literatura con teoría y modelos
de liderazgo que sirven para contextualizar la acción del líder. En este sentido, un elemento base
es que el liderazgo es una acción que se elige ejecutar y no está asociada al cargo de jefatura o
mando, aunque el ideal es que ambos se den en forma integrada; de esta forma: “el liderazgo no
es algo místico y misterioso. No tiene nada que ver con tener “carisma” u otro exótico rasgo de la
personalidad. No es el territorio de unos cuantos elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente
mejor que la gestión o un reemplazo de ella”.10
Es importante hacer notar la diferencia entre gestión y liderazgo, ya que una organización
puede ser gestionada en forma muy eficiente en ausencia de liderazgo. Para esto se debe tener
presente que la gestión se ocupa de enfrentar la complejidad. “Sin una buena gestión, las em-
presas complejas tienden a volverse de tal manera caóticas que incluso ponen en riesgo su propia
existencia. La buena gestión aporta un grado de orden y consistencia a dimensiones clave de
cualquier organización”.11
El liderazgo por contraparte, se ocupa de enfrentar el cambio. Uno de los factores por los que
se ha vuelto tan importante en los últimos 50 años es el cambio radical que ha experimentado el
“contexto” que es mucho más dinámico, demandante y variable.12 A continuación se exponen los
14 factores del liderazgo:13
• Articular un propósito
• Hablar desde el corazón
• Formar y desarrollar equipos
• Escuchar y comprender
• Levantar recursos
• Confrontar los hechos y decir la verdad
• Permanecer conectados
• Actuar conforme a un código ético
• Tomar decisiones
10 Artículo Harvard Business School Publishing Corporation, “Lo que de verdad hacen los lideres”, John P Kotter, 2005.
11 Ibídem.
12 Ibídem.
13 Diplomado de Liderazgo, Clase Liderazgo Real, la cartografía del líder, Rodrigo Jordán F. y Andrés Álvarez B, 2015.

• Asumir y explicitar el riesgo

• Desafiar el proceso de innovar
• Medir los resultados
• Poner el interés común sobre el personal
• Formar nuevos líderes y democratizar el liderazgo
De la lectura rápida de los elementos señalados se infiere que la gran mayoría son de sentido
común y están arraigadas en la naturaleza del liderazgo militar, pero hay otras que no son de fácil
percepción y requieren una explicación especial.
Formar y desarrollar un equipo va más allá de decidir quién pertenece y quién no involucra
ocuparse de la interdependencia de los roles y habilidades y, fundamentalmente, del tono colabo-
rativo de las interacciones personales. Daniel Goleman14 apunta a que el 70% del clima emocional
de un equipo está determinado por lo que diga y haga el líder.15
Escuchar y comprender a los colaboradores, es una de las destrezas claves que todo líder debiera
desarrollar, ya que a través del escuchar activo no solo cambiamos sino también capitalizamos la
experiencia del equipo, mejorando de paso la capacidad de la organización. El escuchar es un acto
de voluntad y se basa en la necesaria humildad, ya que todas las respuestas no las tiene el líder.16
El fin último de todo liderazgo es formar nuevos líderes que le den sustentabilidad en el tiem-
po a la organización. Si no se da posibilidades al equipo de que ejerza el liderazgo, no se está
contribuyendo al propósito de la organización y al necesario desafío de desplegar el potencial que
existe en cada miembro del equipo.17
De lo anterior se desprende el imperativo que el líder no es quien posee las soluciones a los
problemas, sino quien genera el ambiente para que estas sean construidas por sus colaboradores,
para, posteriormente, decidir sobre cual se implementará. Esta actitud de delegar implica un acto
de humildad y la capacidad de escuchar y entender las dinámicas organizacionales, permitiendo
con esto involucrar, movilizar y comprometer a las personas en el proceso de cambio.
El ejercicio del liderazgo es una actividad altamente demandante que requiere voluntad, tenaci-
dad, capacidad de observación y análisis permanente para así evaluar el contexto, colaboradores y
la propia acción de líder, de tal forma de lograr la máxima confluencia entre estos tres elementos.
14 Psicólogo estadounidense, nacido en Stockton, California, 7 de marzo de 1946, autor del libro Inteligencia emocional.
15 Diplomado de Liderazgo, Clase Liderazgo Real, la cartografía del líder, op. cit.
16 Ibídem.
17 Ibídem.

En el caso de las unidades no tradicionales, en las que la especificidad técnica presente es muy
variada y la gama de servicios muy amplia, incorporando muchas áreas de conocimiento ingenieril,
la jefatura no tiene la posibilidad de manejar en detalle todos los temas; por lo tanto, se requiere
una fuerte componente de “humildad del líder”.
Análisis del proceso de liderazgo
Del estudio de los factores de contexto, colaboradores y líder se obtiene una visión de las
variables que condicionan el ejercicio del liderazgo. Sin embargo es en la integración de estos
tres que se produce el proceso de liderazgo, por lo tanto y conforme a lo planteado en el modelo
HGC-JG. A mayor coincidencia de estas variables más efectivo será este proceso.
En este análisis se exponen aquellos elementos que, a juicio de este autor, fueron los que más con-
dicionaron e intervinieron durante la gestión de mando, desde Jefe de Departamento hasta Director del
IDIC y que, de alguna forma, desafiaron las costumbres y paradigmas personales e institucionales en la
dirección de organizaciones y personas, generando la presente reflexión y revisión del ejercicio del liderazgo.
Durante los años de trabajo en unidades de la industria militar, el autor ejerció en forma cons-
ciente el liderazgo, buscando alinear a las personas con los objetivos organizacionales y movilizarlos
para alcanzar las metas establecidas. El grado de éxito de este proceso de liderazgo no es el objeto
de este artículo, dado el evidente conflicto que existiría en una autoevaluación con la ausencia de
la opinión de todos los entes involucrados como subordinados, jefes, pares y grupos de interés.
Sobre la base del ejercicio consciente del liderazgo, el contexto incluye y regula las otras dos
componentes de colaboradores y líder. Es así que las variables que más condicionan esta área son
el manejo del marco legal, especialmente el empleo de la legislación laboral y normativa asociada
a la probidad, además de los factores culturales derivados de la aplicación de estas. El efecto de
estas normas en el ejercicio de liderazgo está asociado a las restricciones legales para implemen-
tar iniciativas para movilizar y motivar a las personas, que dificultan el empleo de recursos en la
capacitación y perfeccionamiento del capital humano. También, el otorgamiento de incentivos
económicos asociados a logros y mayor productividad, lo que sumado a aspectos culturales insti-
tucionales que tienden a uniformar y distribuir los beneficios económicos, imponen desafíos que
incentivan la creatividad para alcanzar el efecto movilizador, además de trabajar fuertemente en
cambiar la cultura excesivamente igualitarista existente.
Es en el marco legal donde se tiende a producir un inmovilismo en el ejercicio del liderazgo

producto de las innumerables disposiciones legales y reglamentarias, que están diseñadas esen-
cialmente para velar por el adecuado empleo de los recursos económicos, señalándose que estos
deben ser invertidos en el giro de la organización, no permitiéndose otras fuentes de gasto, que
si bien no son de la esencia de la misión de la unidad, aportan a la construcción de un ambiente
laboral que favorece la productividad, fomenta el compromiso y sentido de pertenencia hacia la

institución (contrataciones de profesores de educación física, médicos para atención primaria,
entre otros). Es en esta disyuntiva dónde se debe encontrar el equilibrio entre el uso transparente
y probo de los recursos, y la necesaria inversión en actividades permanentes de desarrollo de las
personas. De esta forma se debe explorar nuevas vías de hacer las cosas y plantear los argumentos
objetivos y justificados a las autoridades correspondientes.
Por otra parte y siempre dentro del contexto, las variables Ejército y área de desempeño son marcos
conceptuales que regulan y fijan los alcances del ejercicio de liderazgo, que deben estar presentes en
todas las iniciativas y acciones que se implementen. Esto permite mantener la dirección y cumplir
con la misión asignada. Para esto es esencial que la dirección de la organización tenga un conoci-
miento y manejo acabado de estas variables y dedique un esfuerzo importante a traspasar hacia sus
subordinados el contexto en el cual se desempeña su organización, el peso relativo que esta tiene
en el macroproceso, toma de decisiones institucional y cómo aporta a los objetivos superiores. Es
en este ámbito donde el rol del líder es fundamental para alinear las expectativas individuales con
la misión y tareas de la unidad, en este esfuerzo es indispensable difundir con realismo el aporte
del trabajo de todos, evitando sobre dimensionar la importancia de la tarea, respecto del conjunto.
En cuanto a la variable sociedad, el efecto de esta sobre el proceso de liderazgo es de alto

impacto e involucra un cambio cultural y conductual trascendente. Desde el punto de vista de
una sociedad más demandante implica que la mirada no solo debe estar en los integrantes de la
organización sino que también en los distintos grupo de interés.
Respecto de las demandas de transparencia y probidad, estas no se acotan al cumplimiento de

la normativa existente, sino que involucran una actitud y comportamiento de toda la organización
que reflejen estos conceptos, especialmente en los niveles de jefatura. De esta forma, un elemento
a analizar está asociado a la tendencia o tentación de exacerbar, por parte de la jefatura, las forma-
lidades y protocolos en el día a día; lo que genera una imagen de lejanía del mando que lo aísla de
su equipo, produciéndose una falta de transparencia en las relaciones que necesariamente involu-
crará una falta de credibilidad y construirá una imagen de poca austeridad de este, fomentando el
escepticismo sobre las autoridades. Esto último tiene especial impacto sobre el personal civil y las
generaciones más jóvenes de oficiales y clases (Generación Y, Z). Esta actitud de humildad y cercanía,
que se propone desarrollar, no solo aporta respecto de lo anterior, también favorece la comunicación,
ayuda a eliminar la generación de rumores, producto de la confianza que se tiene hacia el mando.
El proceso de liderazgo asociado a los colaboradores, definitivamente es el más trascendente y

requiere del mayor esfuerzo y dedicación. En este punto un factor fundamental es la comunicación y la
interrogante es, cómo hacer que esta sea efectiva y se produzca el flujo de información descendente,
horizontal y ascendente. El Ejército tiene establecidos múltiples medios de comunicación especialmente
en lo referido a transmitir la información del mando hacia los subordinados (Orden del día, conducto
regular, boletines informativos, reuniones de coordinación, entre otros), los que son de bastante uti-
lidad, pero ellos aportan principalmente al proceso de gestionar las organizaciones y no al de liderar.
Es así como la comunicación directa en el proceso de liderazgo es fundamental, ya que en esta

instancia se generan conversaciones informales en las que se pueden tratar temas específicos para
orientar o corregir el accionar. También es posible recibir retroalimentación no solo del estado de
situación, sino de cómo es percibida la acción de liderazgo por parte de las personas y, sobre todo,
darse el tiempo de interactuar amistosamente en pláticas que permitan construir confianzas a partir de
compartir anécdotas, intereses personales, aspiraciones, entre otros. Alcanzar un conocimiento de la
dimensión personal de cada colaborador constituye un factor facilitador de la comunicación y movilizador
importante, ya que desmitifica a la autoridad e, independientemente de su posición jerárquica, acerca e
integra a su equipo, generando la percepción de que el líder también es parte del proceso movilizador
que quiere implementar. Este tipo de interacción es fundamental para el líder y debe ser una prioridad
en sus actividades diarias, lo que no es fácil dado el tiempo que involucra y la cultura organizacional,
en que la gestión tiene supremacía y resta importancia a todo lo que no esté directamente relacionado
con el trabajo, considerando estas conversaciones como una pérdida de tiempo en acciones ociosas.
Otro factor importante asociado a los colaboradores, dice relación con el conocimiento de
los distintos grupos internos presentes en la organización y que fueron descritos anteriormente.
Esta comprensión se debe alcanzar a partir del origen y grupo etario de cada uno de estos para
interactuar con ellos en la forma y lenguaje común.
En la relación con el personal militar activo, las formas y estructuras son más naturales dada la
formación común existente, ya que se comparten códigos y estilos que facilitan la interacción. Un
desafío con este personal, producto de la jerarquía militar, es alcanzar una relación honesta, en el
sentido de que los subordinados tengan la confianza de plantear todas sus dudas, aprehensiones y
hasta críticas hacia sus superiores. Son ellos los principales evaluadores de la consistencia del pro-
ceso de liderazgo que se lleva a efecto. Nunca se debe perder de vista que los oficiales subordinados
constituyen el relevo de mando en el futuro cercano y, por lo tanto, el concepto de “formar nuevos
líderes y democratizar el liderazgo” toma especial relevancia y constituye una obligación, traspasando
las experiencias vividas, observando el desempeño de los mandos medios, realizando una evaluación
y retroalimentación permanente que oriente la construcción propia de su estilo de liderazgo.
La acción de liderazgo sobre el personal civil es un desafío esencial para el líder militar ya que,
por formación, dicho personal no tiene una estructura jerárquica tan acendrada, no maneja de
forma natural los códigos del personal militar. Naturalmente su relación con la organización tiende
a ser transaccional, su proyección de carrera al interior del Ejército es limitada, a diferencia de los
militares, su proceso de comunicación es directo y aprecian la estabilidad y ambiente laboral que
se genera en la institución. Todos estos factores deben ser internalizados para construir sobre ellos;
un error común es percibir estos elementos diferenciadores como negativos y tratar de modificarlos
mediante un seudo adoctrinamiento militar. El manejo adecuado de estos parámetros básicos, mirados
desde una perspectiva de que sí aportan a la organización, involucra que este personal se sienta
acogido por la organización y que su especialización, formación y origen efectivamente contribu-
yen al cumplimiento del objetivo compartido. El liderazgo sobre este personal debe ser distinto al
ejercido sobre los militares y se debe adaptar a sus características y particularidades; por lo tanto,
el liderazgo situacional es una herramienta con valor de uso en estas unidades no tradicionales.
Un elemento práctico de uso en el ejercicio del liderazgo es la clara delimitación de la acción de

mando, definiendo los objetivos que se persiguen durante el período de gestión y cómo se espera
que aporten cada una de las unidades y personas a la consecución de estos. Además de plantear las
metas y desafíos a cada departamento, establecer las conductas deseadas, no deseadas y lo principal,
definir claramente lo que se debe esperar de la acción personal de liderazgo por parte de quien dirige.
Todo este escenario debe ser constantemente difundido y recordado en el proceso de comunicación.
Otro factor transversal a los colaboradores (civiles o militares), está dado por las diferencias
generacionales y la forma de relacionarse, por lo que la forma de ejercer el liderazgo variará de-
pendiendo de la edad de las personas. Para esto es recomendable conocer las características de
cada grupo etario definido previamente, “Generación Baby Boomers”, “Generación X”, “Generación
Y” y por último la “Generación Z”.
Lo primero que debe realizar el líder es situarse dentro de la clasificación que le es atingente
y a partir de ahí, explotar la fortalezas de cada uno, pero, principalmente, debe actuar sobre las
fricciones y conflictos que se generan entre las distintas generaciones, actuando como puente
comunicador entre estas y resaltando aquellos aspectos que producen sinergia. Un error común es
abanderizarse con la generación a la que se pertenece y a partir de ahí juzgar al resto. El principal
desafío para el liderazgo en esta temática, está asociado a que quien lidera siempre se situará en
las generaciones mayores y por ende tendrá una desventaja al momento de relacionarse con los más
jóvenes; esto implica un esfuerzo importante de autoconocimiento y contención para favorecer el
liderazgo efectivo con los más nóveles, a lo que se suma la obligación de generar nuevos líderes y
de producir los cambios organizacionales para que los que vienen asuman la dirección.
Elemento trascendental en la acción de liderazgo, es empoderar a los colaboradores respecto de

sus atribuciones, funciones, deberes y derechos. Es en este ámbito en el que se cae en actitudes
proteccionistas, propiciadas por la jefatura, en las que la organización asume responsabilidades indi-
viduales que no le competen, lo que conlleva una recarga de tareas no esenciales y tomar decisiones
en áreas que no son de su incumbencia. Esta actitud paternalista, que es de carácter generalizado
en el Ejército y se deriva de una mala interpretación de lo que se entiende por preocupación sobre el
personal, ha traído como consecuencia que todas las decisiones sean endosadas a la jefatura, dejando
de asumir en los niveles que corresponde las responsabilidades inherentes a su cargo y jerarquía. Por
lo tanto, es fundamental que quien dirige realice una acción de liderazgo y devuelva a cada individuo
sus responsabilidades y atribuciones y le exija a partir de esto que las haga efectiva. Esto que parece
lógico no es de fácil implementación, ya que es visto por los subordinados como una falta de carácter
y evasión de responsabilidades por parte del mando, por lo tanto la acción de comunicación efectiva
del propósito que se busca es trascendental para el éxito. Todo lo anterior tiene como objetivo sim-
plificar el proceso decisional y que estas se tomen en los niveles que correspondan.
Otro elemento que puede afectar negativamente en la asignación de las responsabilidades in-
dividuales, está dado por la tentación de parte del mando de tener bajo control todas las unidades
y aspectos que pudiesen afectar el adecuado cumplimiento de la misión y tareas de la unidad,
llevándolo a centralizar todas las facultades y decisiones. Situación que conlleva a que todas las
soluciones sean elaboradas por quien dirige y no por quienes son los llamados a diseñarlas. Este
escenario es común en la actualidad y es un efecto no deseado de las demandas de probidad y
transparencia, que han desencadenado en interpretaciones equivocadas de los alcances de las
responsabilidades del “Jefe de Servicio”.
El acto de delegar por parte del líder es una actitud que requiere confianza en las personas que
trabajan a su lado, capacidad de control para verificar el adecuado cumplimiento de las tareas y
responsabilidades por parte de los colaboradores y coraje para asumir el escenario de incertidumbre
que conlleva dirigir organizaciones en los tiempos actuales.
Se puede apreciar que el ejercicio del liderazgo es demandante y requiere un alto conocimiento de
las tres variables principales (contexto, colaboradores y líder) y la capacidad de relacionarlas. También
se puede apreciar que el liderazgo apunta a movilizar a las personas y no se debe confundir con la ges-
tión, que busca solucionar los problemas complejos que afectan el funcionamiento de la organización.
4. CONCLUSIONES
• El liderazgo es inherente a la función militar y es obligación de cada oficial ejercerlo en todas
sus actividades profesionales y a lo largo de la carrera. Es así como su aplicación en unidades
militares no tradicionales no solo es algo deseable, sino que es un imperativo. Permite lograr
la alineación de sus integrantes con los objetivos institucionales. Este proceso no puede ser
improvisado y requiere de un entendimiento acabado del contexto y colaboradores, como asi-
mismo un elevado autoconocimiento de las propias cualidades de liderazgo.
• En la actualidad se requiere que el ejercicio de liderazgo sea implementado con humildad, sin
ostentación de las jerarquías y con una actitud que demuestre probidad, transparencia y, por
sobre todo, que sea consecuente entre lo que se dice y se hace, tanto en la forma como en el
fondo. El líder no es portador de la solución, sino que genera las condiciones para que esta
sea construida por los colaboradores y decidir finalmente su implementación o no.

• El liderazgo en unidades militares no tradicionales implica el desafío de expandir el área de acción

hacia personal civil, lo que impone la búsqueda y generación de nuevas estrategias que, tomando
las fortalezas del liderazgo militar, sean enriquecidas para lograr la movilización de estas personas.
Para esto es deseable alcanzar una comunicación directa con los subordinados, dándose el tiempo
y dedicación que se requiere, sin complejos, para ser percibido como un agente más del proceso.
• En la actualidad se presenta el desafío de romper los paradigmas construidos a partir de las

interpretaciones de las normas legales y reglamentarias, que restringen la acción del liderazgo
en cuanto a la generación de beneficios y empleo de recursos para construcción de un adecuado
ambiente laboral y favorecer la productividad.
• Es fundamental tener conciencia de la diferencia entre gestión y liderazgo, sobre todo cuando
se dirige unidades técnicas como las estudiadas, ya que existe la tendencia a centralizar todo
el esfuerzo directivo en lo primero, dejando el proceso de liderazgo como factor secundario.
• La estructura y cultura del Ejército se encuentran desafiadas con las irrupciones de las nuevas
generaciones (Y, Z), dadas sus motivaciones, aspiraciones y comportamiento. En esta coyuntura
se debe reconocer y apreciar las fortalezas y oportunidades que presenta la inclusión de estos
grupos etarios a la institución y adaptar o modificar la organización o carrera para que sea
cautivadora para retener y atraer a este capital humano.
• Finalmente, es necesario fortalecer las responsabilidades individuales, devolviendo a las per-

sonas el uso de sus derechos y deberes, delegando atribuciones, para lograr organizaciones
inteligentes que aprenden de su actuar.
BIBLIOGRAFÍA
JORDÁN, Rodrigo y GARAY, Marcelino (2014). Liderazgo Real, de los fundamentos a la práctica.
Vertical, Segunda Edición, Santiago.
MAJLUF, Nicolás (2011). Los desafíos de la gestión de lo formal a lo sutil. El Mercurio Aguilar, Santiago.
ABARCA, Nureya (2010). El líder como coach. El Mercurio Aguilar, Santiago.
ABARCA, Nureya (2014). Inteligencia emocional en el liderazgo. El Mercurio Aguilar, Santiago.
MULIAN HERRERA, Vasco (2014). Habilidades no tradicionales para un liderazgo. Universidad del
Desarrollo, Quinta Edición.
“Lo que de verdad hacen los líderes”, de John P. Kotter, 2005, Harvard Business School Publishing
Corporation.
LA IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACIÓN Y
GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LA
CREACIÓN DE VALOR ORGANIZACIONAL:
EL CASO DEL EJÉRCITO DE CHILE COMO
AGENTE DE CONOCIMIENTO1
MIGUEL ÁNGEL FERNÁNDEZ JOFRÉ2
Teniente Coronel (OSI)
Resumen: Es oportuno presentar este artículo haciendo mención al objeto

de estudio y que sin duda es el elemento motivador de esta monografía, el
Ejército de Chile, pretendiendo llevarlo al contexto de la intangibilidad desde
la hipótesis que la identificación, medición y gestión del capital intelectual,
efectivamente crean valor organizacional. Con la importancia de este argumento
y considerando que la literatura asociada a la administración organizacional
pareciera estar como nunca orientada a conceptos que hasta hace unos años
se desconocían en el planteamiento de la creación de valor, tales como, gestión
del conocimiento, aprendizaje organizativo, medición del capital intelectual
y otros relacionados a las organizaciones desde una perspectiva que no solo
integra las variables tangibles sino también las intangibles, convirtiéndose
en un evidente centro de interés que a la vez constituye un campo de in-
vestigación tan novedoso como complejo. Así, en este pronunciamiento se
expone y define la ciencia del capital intelectual y su aplicación al campo de
la defensa, poniendo en análisis a los activos de naturaleza intangible como
agentes creadores de valor institucional y proponiendo a la vez el Modelo
de Capital Intelectual en Defensa “MCID”, como instrumento que permite
observar y optimizar la gestión de los activos de naturaleza intangible en el
Ejército de Chile.
1 Extracto de Tesis Doctoral conducente al grado de Doctor en Derecho y Sociedad, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales,
Universidad UDIMA, Madrid - España, junio 2014.
2 Ingresó a la Escuela Militar el año 1990, graduándose, en diciembre de 1993, como Alférez del Servicio de Intendencia, posee
los títulos de Ingeniero en Administración de Empresas con mención en Marketing, MBA. Master in Business Administration y
Doctor en Derecho y Sociedad, además es Diplomado en Marketing y Gestión Comercial, Evaluación y Gestión de Proyectos y en
Administración Financiera y Logística. Ha sido profesor titular en diferentes universidades de Chile en áreas relacionadas a las
ciencias empresariales en pregrado y posgrado. Actualmente se desempeña como Director de Logística en el Hospital Militar de
Santiago.

MIGUEL ÁNGEL FERNÁNDEZ JOFRÉ
Palabras clave: Ejército de Chile, capital intelectual, economía del conoci-

miento, activos de naturaleza intangible, inteligencia organizacional, activos
vinculados a la intelectualidad, agente de conocimiento.
Abstract: It is appropriate to present this article mentioning that the object

of study and certainly the motivator of this monograph is the Chilean Army,
trying to put forward an atmosphere of intangibility of the hypothesis that the
identification, measurement and management of intellectual capital, effectively
creates organizational value. With the importance of this argument and consi-
dering that the literature associated with organizational management seems
to be oriented to concepts which until recently were unknown in the approach
to value creation, such as knowledge management, organizational learning,
intellectual capital measurement and others related to organizations from a
perspective that integrates not only tangible but also intangible variables,
making it an obvious focus that also constitutes to a research field as novel
as complex. Thus, this article exposes and defines the science of intellectual
capital and its application to the field of defense, analyzing the intangible
assets as creative agents of institutional value, proposing the Model of Inte-
llectual Capital in Defense “MCID (by its acronym in Spanish)” as tool to both
to observe and to optimize the assets of intangible naturein the Chilean Army.
Keywords: Chilean Army, intellectual capital, knowledge economy, intangible
assets, organizational intelligence, intellectual assets, knowledge broker.
1. INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO

En primer lugar, definiremos un activo intangible como un activo que no tiene existencia física, cuyo
valor radica en los derechos conferidos como resultado de la titularidad y propiedad de los mismos y que en
su conjunto advierten lo que la comunidad académica y científica define como “capital intelectual de una
organización”, por otro lado, complementan a los activos tangibles para lograr una medición más correcta
del valor total de una organización, lo que es indiscutiblemente aplicable al caso del Ejército de Chile.
Los activos intangibles son parte importante del valor de mercado de las empresas y organi-
zaciones en general, su análisis corresponde a la necesidad de la contabilidad tradicional, que no
proporciona la información suficiente en relación con la medición y valuación de dichos recursos.
En el desarrollo de la economía que hace énfasis en el conocimiento, se ha destacado la im-

portancia de los activos intangibles como elementos generadores de valor, teniendo en cuenta que
usualmente se da mayor importancia a los recursos físicos y monetarios, sin tener presente que la
identificación de los activos intangibles es una nueva realidad, la que le proporciona al ente que
los valora mayor eficiencia y verdadera fuente de creación de valor.
LA IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACIÓN Y GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LA CREACIÓN DE VALOR ORGANIZACIONAL…
En segundo lugar, la economía del conocimiento se conoce como un proceso que se caracteriza
por utilizar el propio conocimiento (activo intangible) como elemento fundamental para generar
valor y riqueza por medio de su transformación en información.
Bell (1973) identificaba el cambio de la sociedad de la agricultura por una industrial, además
de ello, observaba la transformación de la sociedad industrial en la sociedad posindustrial. Así,
en la economía agrícola el principal recurso era la tierra y en la industrial era el capital físico, en
estos días, el conocimiento es el recurso por excelencia.
Así concurre la llegada de la sociedad de la información y su posterior evolución hacia la del

conocimiento, lo que ha situado a los intangibles como fuente relevante en la creación de ventaja
competitiva y de generación de valor Amir y Lev (1996); Aboody y Lev (1998); Edvinsson (1997);
Hendrick (1961). De la evolución de lo anterior nace el concepto del “capital intelectual”, como
representación de la “cuenta y razón” de los intangibles de naturaleza intelectual en la organiza-
ción, Bueno (2002).
Siguiendo la teoría de Bueno, Salmador y Merino (2008), últimamente es posible identificar que
quienes invierten en capital intangible han crecido, incluso en mayor medida que el capital tangible.
Igualmente señalan que, la economía del conocimiento se conforma bajo una base intangible
que permite cambios en actividades económicas, sociales y políticas.
Así, contemporáneamente se identifica la economía del conocimiento donde la creación,

adaptación, difusión y depreciación del conocimiento crece rápidamente, formándose un nuevo
patrón industrial de desarrollo, naciendo nuevas formas de hacer empresas y donde las actuales se
rejuvenecen, fundamentalmente por las nuevas tecnologías.
En otra área, los autores señalan que las políticas económicas de los países, sobre todo los
países desarrollados se dirigen a invertir en investigación y desarrollo tecnológico, educación,
salud y en la constitución de sistemas nacionales de innovación como componente importante
para el crecimiento del país.
Igualmente, la globalización ha sido posible por estos logros tecnológicos que han permitido
una nueva división del trabajo, siendo la rentabilidad del conocimiento solo posible, sí y solo sí
se ha codificado el conocimiento, transformándose en información, permaneciendo disponible para
otro agente individual o grupal.
Del mismo modo, respecto de la génesis, concepto y desarrollo del capital intelectual en la
economía del conocimiento, reseñan a Edvinsson y Malone (1997), afirmando que el capital in-
telectual hace referencia al valor resultante del conjunto de intangibles creados por la empresa,
definiendo así como un capital intangible por su naturaleza, basado en el conocimiento o en el

intelecto humano y desarrollado en la organización.
Seguidamente señalan que se ha visualizado como un capital furtivo, y que la contabilidad, con
sus principios y prácticas de base jurídica-financiera, no lo ven, ni reflejan en las cuentas anuales.
Entonces, el capital intelectual responde a dos formas de explicarse, especifican que la primera
y más mediata, a la vez que mediática, es por divulgación de los primeros estudios de capital
intelectual y su propagación en medios.
La segunda se vincula a la inquietud de personas asociadas al sector financieros y economistas

respecto de encontrar una justificación sobre las diferencias valorativas de las empresas cotizadas
en Bolsa, intensivas en inversiones de I+D, por su valor de mercado y el “valor en libros”.
2. EL CAPITAL INTELECTUAL COMO MOTOR DE LA INNOVACIÓN EN

EL EJÉRCITO DE CHILE
El Ejército de Chile ni ningún otro organismo de defensa que pretenda desarrollarse conti-
nuamente, deben negarse a un entorno cambiante y desafiante, que obliga a estar atentos a las
variables que impone el medio a adaptarse con celeridad y que obliga a utilizar como máxima en
su política de desarrollo a la innovación como motor de creación de valor.
En ese sentido, bien podríamos señalar uno de los precursores históricos sobre la innovación,
Joseph Alois Schumpeter, quien recoge la concepción de la innovación, identificándola como el
establecimiento de una nueva función de producción y reconociendo que la economía y la sociedad
cambian cuando los factores de producción se combinan de una manera original, de esta forma
las invenciones e innovaciones son el esclarecimiento del crecimiento económico de las naciones.
En este sentido, Morcillo (2007), señala que innovar implica comprender, compartir e integrar
todas aquellas colecciones de saberes y haceres a las que las organizaciones pueden tener alcance
sin ninguna clase de reserva, en plena libertad, en total confianza y con la firme voluntad de ge-
nerar nuevos bienes y servicios que ofrezcan importantes beneficios a los clientes y a la sociedad,
lo que, consecuente con esta definición, ratifica que un ejército no puede abstraerse de desarrollar
constantemente la creatividad y el concepto de vanguardismo ya que esas acciones, como com-
ponentes de la innovación, serán las herramientas que permitirán forjar instituciones armadas de
bases sólidas y con franca dirección al desarrollo de ventajas competitivas.
Al respecto, Bueno (2013), declara que las empresas que adopten herramientas que faciliten el
proceso de evolución y desarrollo sostenible que se demanda en estos tiempos, se caracterizarán
por tres consideraciones, de las que por cierto no se excluye un ejército y que se señalan a conti-
nuación, tal como su autor las describe:
- La intersección de tres ejes de actuación, como son, el del conocimiento, es decir, el papel
de la ciencia y tecnología como motores de la creación de valor; en el del emprendimiento y
la innovación, como facilitadores y dinamizadores del cambio y progreso socioeconómico y,
finalmente, el de la recuperación de los valores perdidos en las últimas décadas en la actividad
económica, tales como la ética, la responsabilidad social y la confianza, entre otros.
- La necesidad, como compromiso del reto de profundizar socialmente sobre el papel que des-
empeñan las relaciones ente el emprendimiento, la innovación y el capital intelectual, como
proceso creador de valor y básico en el diseño del nuevo modelo económico de carácter evolutivo
y sostenible.
- Finalmente, el reto asumido debe definir modelos y herramientas que permitan dinamizar no solo
a las Pymes sino también incorporar en el sistema económico un comportamiento organizativo
inteligente y una cultura innovadora en los agentes que componen aquél.
Igualmente, dicho planteamiento, en suma, se podrá concretar aceptando ciertas evidencias y

basado en las respuestas que se pongan en práctica y que a continuación se exponen:
- La solución pasa por incorporar más ciencia y tecnología en los procesos de negocio y orga-
nizativos que configuran el modelo económico basado en conocimiento, es decir, reconocer la
presencia de la sociedad del conocimiento, como evolución de la sociedad de la información.
- Haciendo realidad, en suma, la “economía del conocimiento”, en la que este representa el
principal recurso económico y la capacidad, de carácter dinámica, para crear valor.
- Mejorando, en consecuencia, los procesos de transferencia de conocimiento entre los agentes del
sistema económico, para que a través del emprendimiento se pueda crear y desarrollar la innovación
en todo su amplio significado. Función de transferencia que se apoya en el papel de los Parques
Científicos y Tecnológicos en los actuales sistemas nacionales de innovación, Bueno (2006).
- La cultura de la sociedad, para que esta acepte lo que es necesario y evidente, es decir, más
I+D, más emprendimiento, más innovación, pero con menos retórica y más hechos. En definitiva,
reconocer la existencia y la función generatriz en este planteamiento del capital intelectual.
Además, en los momentos presentes, la creación de valor ya no se basa en el capital físico-

financiero; ya no es el factor de producción básico en la creación de rentas ricardianas o de rentas
schumpeterianas en la economía, Bueno, Morcillo, Salmador (2006), sino que dicho papel, en
colaboración con aquél, lo desempeña fundamentalmente el conocimiento tecnocientífico, que
actúa dinamizando el trabajo físico, sustituido por el intelectual, y los recursos naturales.
En definitiva se observa que el conocimiento desde el enfoque de los “recursos y capacidades

dinámicas”, Bueno (2006), cuando se pone en acción en el seno de la organización comienza a
crear activos intangibles o de naturaleza intelectual. En otras palabras, se inicia el proceso de
creación de capital intelectual como concepto clave en la creación de valor, de rentas, y como
exponente de la nueva riqueza de las organizaciones, Stewart (1997).
Ahora bien, respecto que la sociedad del conocimiento y la economía basada en este, ello es
una situación pendiente, quedando tareas por realizar, al respecto, es válido citar a Bueno (2012),
el que lo resume como sigue:
- Que los agentes sociales principales comprendan que el conocimiento tecnocientífico es la

base de la economía actual, como recurso y capacidad crítica en la creación de valor, por lo
que deben aprender a dirigir y gestionar eficientemente los activos intangibles que se derivan
de aquél.
- Que se debe reconocer, en consecuencia, el nuevo papel de mayor protagonismo, de los sujetos
de conocimiento, es decir, las personas y organizaciones en las que aquéllas actúan, que son,
en definitiva, los propietarios o poseedores de dicho conocimiento.
- Que hay que saber alinear el proceso de creación de valor, basado en el conocimiento en acción,
con una adecuada integración socio-organizativa de las TIC en dicho proceso.
- Que hay que superar, con la mayor urgencia, la crisis de confianza en los mercados y en el sistema
de las empresas y ciudadanos provocada por la génesis y evolución de la crisis económica actual.
- Que, en definitiva, es necesario incorporar los cambios y enfoques que requiere la construcción de
un nuevo modelo económico sostenible y evolutivo que parta de la aceptación de la complejidad
inherente en la sociedad y en la economía de esta época y en la pronta recuperación de valores
y conductas perdidos en estas últimas décadas, en las que lamentablemente las “sucesivas bur-
bujas”, consecuencia de ciertos comportamientos no ejemplares, han sido las protagonistas.
En concreto, señala que de los retos referenciados y de las causas conocidas de las crisis fi-
nancieras y recesión económica de ámbito global, se puede presentar a continuación cuales son
los rasgos fundamentales de la economía basada en conocimiento:
- Un sistema económico integrado por empresas y trabajadores del conocimiento, es decir, en

los que este se reconoce y actúa como el recurso fundamental.
- Un sistema económico cuyos productos más representativos están basados en el conocimiento
tecnocientífico, resultado de la integración de activos intangibles o de naturaleza intelectual
que caracteriza sus procesos organizativos y de negocio.
- En suma, una economía que crea valor con activos intangibles, de base cognitiva o intelectual
y que se incorporan a los activos organizativos o empresariales configurando el concepto de
capital intelectual. Edvinson (1993); Edvinson y Malone (1997).
En definitiva, la evolución de la economía pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo

un buen gobierno del conocimiento organizativo, orientado a la creación de innovación como for-
ma de reconocer la importancia que esta tiene para el progreso de la sociedad, como ejemplo de
cambio y de supervivencia en la economía Schumpeter (1935). En otras palabras, como evidencia
del proceso que puede sustentar la definición del citado nuevo modelo económico sostenible para
superar la crisis económica de esta época.
Resumiendo las ideas de Bueno (2013), es momento también de centrar el significado o la

semántica, con su alcance lógico de las palabras que están siendo relacionadas en el proceso que
se plantea de “conocimiento-emprendimiento-innovación”, con el afán de superar el exceso léxico
de las mismas o el “abuso y uso confuso” de las mismas en los medios de comunicación de la actual
sociedad de la información y en la boca y pluma de determinados agentes sociales y de la política,
que hacen de aquellas un exceso de cierta “especulación especulativa”.
Finaliza advirtiendo que el desafío del “proceso conocimiento-emprendimiento-innovación”

se basa en aceptar el papel clave que desempeña cada uno de estos conceptos en el logro de un
desarrollo sostenible de la economía actual, basado en la dinamización de sus agentes principales,
entre los que cabe destacar a las Pymes, que siguen teniendo un papel relevante que desempeñar.
Igualmente, y como inicio del proceso que Bueno indica, se concreta el significado y función
de la palabra conocimiento. El significado de la misma y su concepto aceptado por el Análisis
Tradicional de la Teoría del conocimiento actual, Bueno (2010), sigue siendo el mismo que propuso
Platón en su Teeteto en el siglo IV a.C., es decir: “Creencia verdadera justificada”.
Finalmente, es importante destacar que la función del conocimiento humano, como expresión
del saber tecnocientífico, encarnado en la persona y actuando en la organización a través de un
contrato explícito o formal o implícito o moral, representa el recurso y la capacidad dinámica de
creación de valor económico, gracias a la puesta en acción que del mismo lleva a cabo la figura del
empresario, donde, el “conocimiento en acción”, representa, por lo tanto, un proceso de creación
de activos intangibles o de capital intelectual que de la mano del empresario como emprendedor y
con un buen gobierno del conocimiento existente en la organización, como se ha indicado, a través
de un proceso efectivo y eficaz de transferencia puede y debe ser el generador de innovación tanto
para el sistema en su conjunto, como para cada agente en particular, sea cual sea el foco de análisis.
Es en este último punto es donde se puede rescatar más claramente el sentido de potenciar la in-
novación en el Ejército de Chile, toda vez que, tal como se indica, en esta institución, igual que en una
empresa, la función del conocimiento humano se encuentra particularmente encarnado en las personas,
o que conocemos como la variable más importante de un ejército, luego, la correcta administración de
los activos vinculados al capital intelectual serán efectivamente una fuente inagotable de generación
de innovación, no solo en el Ejército de Chile, sino en cualquier organización vinculadas a las Fuerzas
Armadas, tal y como sucede en otra empresa u organización vinculada a la producción o manufacturación.
Igualmente, resulta oportuno citar a Bueno E.; Morcillo P.; Salmador M.P. (2006), quienes hacen
una destacable revisión conceptual de la historia y el papel del conocimiento en la creación de
valor organizacional, subrayando que la empresa son escenarios donde se intercambia y compar-
ten conocimientos y se construye colectivamente nuevo conocimiento, al respecto, es inevitable
confrontarla con lo que igualmente ocurre en organizaciones del sector defensa, en particular el
Ejercito de Chile, donde todo proceso está irrevocablemente destinado a crear conocimiento y
capitalizar el conjunto de la organización, en dirección a crear valor.
De esta forma es importante reflexionar sobre este nuevo reto estratégico que nos lleva a per-
cibir su justificación y que debe orientarse a desarrollar y gestionar cada uno de los componentes
del capital intelectual, siempre que se posean las necesarias reglas y directrices y existan las co-
rrespondientes rutinas organizativas y estratégicas que posibilitan la mencionada administración
o dirección de los conocimientos involucrados.
Seguidamente, y a modo de conclusión, se debe resaltar la importancia de destacar que un

enfoque basado en conocimiento, como nueva perspectiva paradigmática, explica el proceso de
creación de valor, siendo este un nuevo enfoque que presenta un aporte importante y singular en
el terreno empresarial y claramente, a juicio de este autor, también al ámbito de las organizaciones
de defensa, y en consecuencia es una respuesta lógica a la posición clave que protagonizan los
recursos o activos intangibles, las capacidades o funciones que ponen el conocimiento en acción,
generando procesos creadores de nuevo conocimiento que irán caracterizando y desarrollando com-
petencias esenciales de la institución, las que le permitirán crear ventajas competitivas sostenibles
en un entorno tan cambiante como el actual, cobrando relevancia el papel de las competencias
dinámicas para regenerar el potencial cognitivo de la organización, orientado a la generación de
competencias esenciales e idiosincrásicas de la empresa, en este caso del Ejército.
3. EL MODELO INTELLECTUS: BASE Y COLIGACIÓN AL MODELO DE

CAPITAL INTELECTUAL EN DEFENSA “MCID”
Capital Intelectual
Capital Capital
estructural relacional
Capital Capital Capital Capital Capital
humano organizativo tecnológico negocio social
E1 En E1 En E1 En E1 En E1 En
V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn V1 Vn
i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in i1 in
Fuente: Bueno, E.-CIC (2003): Modelo Intellectus: Medición y Gestión del Capital Intelectual, Documento Intellectus, Nº5, CIC-IAvDE (UAM), Madrid.
El modelo de medición y gestión del capital intelectual, “Intellectus” Bueno-CIC (2003), nace
del Foro del Conocimiento Intellectus, en tal sentido, la génesis, estructura y principios utilizados
como variables de conducción para la creación de este modelo, en su primera versión, se han uti-
lizado como una referencia para la propuesta de modelo que concluye este artículo, denominado
“Modelo de Capital Intelectual en Defensa MCID”.
En este modelo se observa que integra cinco componentes, el capital humano, el capital
organizativo, el capital tecnológico, el capital del negocio y el capital social, por otro lado, se
verá que el Modelo MCID que más adelante se presenta, define que la administración del capital
intelectual en el Ejército debe hacerse considerando el capital humano, el capital estructural, el
capital organizativo y el capital tecnológico, no contempla el capital de negocio ya que la activi-
dad esencial del Ejército, que no está precisamente asociada a la variable “negocio”, se considera
como el centro del modelo, según se verá en el siguiente apartado.
Del mismo modo se ha considerado relevante utilizar el modelo citado, como piloto para la
exploración del propuesto, ya que si bien, el Ejército es una organización que no tiene como base
de funcionamiento el enriquecimiento o el lucro de sus accionistas, sí existen grupos de interés que
pueden no demandar éxito financiero, pero que efectivamente demandan eficiencia en la utilización
de los recursos que el Estado entrega, como así mismo demanda eficiencia y profesionalismo en
las propias actividades que realiza.
Este grupo de interés, definido como “Estado y la Sociedad”, se involucran muy bien dentro de
los que el mismo Modelo Intellectus, define para su análisis, ambos quizás con algunas perspectivas
o definiciones diferentes, pero claramente compatibles a la hora de modelar uno u otro.
Junto a estos aspectos relativos a la definición de los componentes de capital intelectual, ambas
definiciones y aplicaciones, cada uno en su segmento, sin duda resultan similares cuando se trata
de perfilar los modelos, si bien ese modelo se plantea con un carácter flexible para adecuarse a
la idiosincrasia sectorial y empresarial, el modelo MCID también se plantea con carácter flexible
para adecuarse a las políticas y/o lineamientos estratégicos del Ejército o de alguna institución
armada, existiendo una evidencia que para ambos casos, cada capital específico a evaluar son
perfectamente comunes tanto para el sector empresarial como para el propio Ejército, vale decir,
la validez del aporte o participación intelectual es transversal e independiente a la orientación de
la empresa o institución, es así entonces que, teniendo a la vista ambos modelos, el MCID expone
su aprobación como un medio aceptado para aplicarse en instituciones de la Fuerzas Armadas, en
parte, justificado por la validación ya efectuada al propio Modelo Intellectus, Bueno-CIC (2003).
Por otra parte, es importante considerar que existen muchas propuestas que reconocen la ne-
cesidad de incluir en la estrategia el capital intelectual, como un factor vital para la consecución
de objetivos organizacionales, tanto en el sector privado como público, ya que los procesos de
aprendizaje organizativo son en todos los niveles, así como su propia gestión, se obtendrían, en
primer lugar, con un patrón para estructurar las variables y elementos incluidos en cada uno de los
bloques de capital intelectual y, en segundo lugar, por las relaciones entre ellos mismos, lo que
es teoría básica para ambos modelos, por cuanto no se concibe una organización con principios
sistémicos sin la interacción propia de cada una de sus partes o bloques, lo que permite generar la
sinergias propias de la interacción y generar complementos o fuerzas transversales que potencian
cada capital, incrementando el valor en su conjunto a la organización completa.
Es importante mencionar que, a juicio de este autor y luego de una acaba investigación referida
a la definición del modelo utilizado como base para este artículo y a lo que la bibliografía actual
comenta de él, se estima que es una referencia que representa sin objeciones el antecedente
necesario para proponer una forma de modelar la identificación, medición y gestión del capital
intelectual en el Ejército de Chile, seguidamente y sin duda que se hará necesario una no menor
cantidad de correcciones, no al modelo como tal, sino al MCID, ya que si bien y tal como se indicó,
hay muchas características que dan similitud a organizaciones del sector privado y público, en
especial las del sector defensa guardan algunas características que requieren de especial análisis,
porque la función defensa es y debe ser el producto de un lineamiento y conducción que se apro-
xime evidentemente más a su propia función que a una del sector privado.
Finalmente, se estima que luego de haber buscado y justificado la coligación entre ambos
modelos, es posible ratificar el empleo del Modelo Intellectus Bueno-CIC (2003), como referencia,
ya que permite, entre otras, caracterizar de forma inaudita el capital intelectual en el Ejército
de Chile y/o probablemente, más que esto, sea la referencia obligada o siente las bases para la
identificación y medición del capital intelectual en el sector público de propio país.
4. PROPUESTA DEL MODELO “MCID” PARA LA IDENTIFICACIÓN, MEDI-

CIÓN Y GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN EL EJÉRCITO DE CHILE
Tipo
ESTADO SOCIEDAD
Clima
logía
Mo
tiv
ura
a
ció
t
Cul
n
Capa
cid
apren ad de ncia
dizaj
e CAPITAL CAPITAL Eficie
HUMANO ORGANIZATIVO
Competencia
Aprendizaje
AED
rsos
Recu acidad
y cap gica CAPITAL CAPITAL Inter
no
ló
tecno
TECNOLÓGICO RELACIONAL
Ext
ern
en erzos
o
I+D
u
esf
SOCIEDAD ESTADO
Parale
Comunicación
Aprendizaje y
Corporativa
capacidad de
e Imagen
Innovación
lo
Fuente: Elaboración propia.

Respecto de la elaboración del Modelo de Capital Intelectual MCID, se debe señalar que su propuesta
es la conclusión que surge como producto del desarrollo de una tesis doctoral del autor, en Derecho y
Sociedad en la Universidad UDIMA de Madrid-España, teniendo la finalidad de poder identificar, medir
y gestionar los valores intangibles o de conocimiento que componen al Ejército de Chile, entendiendo
que es una variable necesaria para la correcta identificación y gestión del capital total de la institución.
El diseño del modelo se forma teniendo como eje central las AED o Actividades Esenciales de
Defensa, entiendo que ellas son las actividades centrales o nucleares que desarrollan las institucio-
nes ligadas al sector defensa, las que posteriormente se identificarán y explicarán, seguidamente
se definirán los capitales específicos que son la base para formular las variables de análisis y que
finalmente nos permiten llegar a los Indicadores de Capital Intelectual (ICIs), que son los que
explican o dan cuenta de la medición de los mismos y que no se exponen de forma detallada en
este artículo, pero que sí pueden ser tema de análisis de forma posterior.
Para poder entender de mejor forma su funcionamiento, se procederá a identificar y explicar

cada uno de los componentes de la estructura del MCID, identificándose las siguientes partes:
Componentes de Modelo MCID

AED / Capital Específico / Variable / Indicador ICI / Tipo de Medición
4.1 LÓGICA DE DESARROLLO DEL MODELO MCID
El modelo MCID tiene una lógica validada de forma sistémica, básicamente dado porque se
define como un todo organizado y complejo, referido a un conjunto o combinación de cosas o
partes que forman un todo.
El modelo MCID es un conjunto de objetos unidos o basados en la interacción o interdepen-

dencia de cada una de las partes.
Sumado a lo anterior, su validez sistémica queda reflejada al definirse como un conjunto de

unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y
globalismo (o totalidad) del modelo:
- Propósito u objetivo. Este sistema tiene algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como
también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo
(identificar y gestionar el conocimiento).
- Globalismo o totalidad. Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad pro-
ducirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay
una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes se derivan dos fenómenos: entropía
y homeostasia.
◦ Entropía: Es la tendencia de los subsistemas del MCID a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el
correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es
la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información
como medio o instrumento de ordenación del sistema.
◦ Homeostasia. Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema MCID. Los sistemas
tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los
cambios externos del entorno.
Es evidente que una organización como el Ejército de Chile, claramente podrá ser entendida
como un sistema, subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque.
El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para
la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar,
tanto en serie como en paralelo.
El sistema se caracterizará por ciertos parámetros. Parámetros serán las constantes arbitrarias
que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional del sistema específico
o del componente del sistema, para este caso, el sistema MCID y sus respectivas partes.
Los parámetros del sistema MCID son:
- Entrada o insumo o impulso (input): Es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material
o la energía para la operación del sistema, para este caso los capitales específicos.
- Salida o producto o resultado (output): Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y
relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las que deben ser cohe-
rentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que
los resultados de los subsistemas con intermedios, dados por los resultados obtenidos de la
medición por medio de indicadores.
- Procesamiento o procesador o transformador: Es el fenómeno que produce cambios, es el me-
canismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado
como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos,
representado por la administración y/o gestión desarrollada a los intangibles de la organización.
- Retroacción, retroalimentación o retroinformación: Es la función de retorno del sistema que
tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro
de aquel estándar o criterio, identificado en la información que se obtendrá de la valoración
de la gestión de los intangibles, la que identificará si esta controlada y conforme a los criterios
preestablecidos por los administradores o bien será necesario retomar la corriente de entrada
para redireccionar las líneas directivas del capital intelectual.
- Ambiente: Es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción
con el sistema, ya que este recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia
de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y
demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema,
también puede ser una amenaza, dado por la propia institución, representada por el Ejército
de Chile como sistema, o bien, por cada unidad a evaluar, donde el Ejército pasaría a ser el
supersistema.
Dicho lo anterior, la lógica de su desarrollo se representa esquemáticamente de la siguiente

forma:
MODELO
MCID
(AED)
Capital Determinación de la Determinación de

Específico Variable de Análisis Indicadores ICI
ln1 ln2 ln3 ln4 ln5
l1 l2 l3 l4 l5
1 1 1 1 1
l1 l3 l4
2 2 2
l1 l4
3 3
l1
4
4.2 RAZONAMIENTO DEL MODELO MCID
El razonamiento de modelo MCID basa su funcionalidad en lo indicado en la figura siguiente,

donde es posible apreciar un escenario circunstancial del Ejército de Chile, en el cual, desde la
perspectiva del capital intelectual, se evidencia la actuación de tres agentes que denominaremos
X, Y y Z, donde específicamente X, por eventos materializados de su propia actuación, debe parti-
cipar en actividades que han permitido incrementar, mejorar o rentabilizar los capitales humano,
organizativo y relacional, respectivamente.
PARTICIPACIÓN DE X COMO
Capital AGENTE DE CONOCIMIENTO E
Humano IMPLICANCIA EN LA ORGANIZACIÓN
Actúa agente X, Y
Capital
Tecnológico
Actúa agente Z
Capital
Organizativo Capital
Actúa agente X, Z Relacional
Actúa agente X
Dicho lo antes indicado es precisamente posible razonar sobre la importancia en la correcta

gestión del capital intelectual y sus agentes dentro de una organización, ya que, como se aprecia
en esa esquematización, la no concurrencia del agente X en esa actividad podría provocar eventos
o resultados inesperados en esa actividad, viéndose involucrada toda la organización, y por cierto
la misma eficiencia en los resultados.
De ahí la importancia en la capitalización de los intangibles en que los agentes de conocimiento

(como las personas), sean correctamente administradas, y donde por cierto, indicadores como la
prudente ubicación y/o nivel de satisfacción en las actividades desarrolladas tendrá efecto directo
en los resultados organizacionales.
Mención aparte en este razonamiento, es su aplicabilidad para lo que se conoce como Retención
del Talento, ya que un agente de conocimiento como X, el que pudiera tener un alto indicador
de conocimiento y experiencia en la organización y sobre el cual se ha invertido considerables
cantidades de recursos, es posible que su mal empleo y/o una mejor oferta laboral involucren su
desvinculación de la organización, lo que implicaría directamente un efecto no deseado en la
administración de los capitales en los que tiene participación como asimismo en toda la organi-
zación y/o las actividades que se desarrollen, igualmente debemos coincidir en que la gestión del
talento, hoy mas que nunca pone una señal irrefutable sobre los resultados organizacionales, donde,
configurar la mejor alternativa para el desarrollo de las personas debiera ser una preocupación
constante de sus directivos como de la organización en su conjunto, igualmente la preocupación
por desarrollar líneas de carrera en el personal, lo que, además de agregar valor a la organización,
es muy bien valorado por los colaboradores.
Bien es sabido que, con la finalidad de capitalizar el intelecto organizacional, se debe trabajar
sobre la base de incentivos que motiven la actividad profesional de talentos que no busquen otras
alternativas laborales “mejores”, donde a la vez, el Ejército, por tratarse de una organización es-
tatal y sin fines de lucro, no podrá ofrecer a sus funcionarios alternativas generalmente utilizadas
en el medio empresarial como Opciones Sobre Acciones (Stock Options), Acciones Restringidas
(Restricted Shares), Acciones Ficticias (Phantom Shares), Derecho sobre Revalorización de Accio-
nes (Stock Appreciation Rights), Compra Financiada de Acciones, etc., pero si es imprescindible
generar medidas tendientes a que no sucedan eventos que neutralicen la posibilidad de hacer más
inteligente al Ejército por la emigración de sus talentos.
Según Cerda (2008), en Europa ya se maneja este tema como una preocupante variable, de
hecho, según Boston Consulting Group (BCG) y la Asociación Europea de Gestión de Personal
(EAPM), luego de una encuesta realizada a 1.350 ejecutivos de 27 países europeos, se concluyó
que “el mayor reto al que se tendrán que enfrentar los departamentos de recursos humanos de las
empresas europeas en los próximos años será la gestión del talento”.
En Chile, el fenómeno al que nos encontramos es doble. Por un lado, una cantidad inédita
de nuevos profesionales, pero por otro, cierta escasez de profesionales de alto nivel en algunas
industrias, del cual conforme a la violenta evolución del mundo, el Ejército de Chile no esta
desvinculado.
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EL MANDO Y CONTROL EN ESCENARIO
DE MONTAÑA: UN DESAFÍO PARA
LA FUERZA TERRESTRE
OSVALDO ALANIZ MIRANDA1
Mayor
“Donde más se expresa el espíritu del ejército es en la guerra
de montaña, donde cada uno, hasta el último soldado, está
abandonado a sus propias fuerzas”.
Carl von Clausewitz
Resumen: El mando y control es una función de combate y función primaria

del mando, cuya planificación y ejecución es crítica en la guerra en escena-
rio de montaña, en donde la iniciativa, libertad de acción y la aplicación
de la filosofía del mando tipo misión son esenciales para conducir opera-
ciones continuas con un alto tempo y en un ambiente geográfico agreste,
complejo y altamente compartimentado, en el cual la maniobra, apoyos
de fuego, técnica y apoyo de combate se tornan extremadamente difíciles
de ejecutar por efecto de la altitud, bajas temperaturas y morfología. La
guerra de maniobras es un modelo táctico operacional que, en conjunto
con el ejercicio del liderazgo, permite enfrentar este trascendente desafío
para la fuerza terrestre.
Palabras clave: Mando y control, operaciones en montaña, mando tipo misión,
guerra de maniobras, tempo.
Abstract: Command and Control is the warfighting function and comand

primary function which its planning and execution is critical within the
mountain warfare, where initiative, freedom of action and the aplication of
the philosophy of misión command are essential for conducting continuous
operations in a high tempo and in a harsh, complex and compartimented
geographical environment where maneuver, fire, technical and logistic support
turns extremely difficult to execute because of the high altitude, low tempe-
raturas and morphology. Maneuver warfare is a tactical operational model,
1 Oficial del Arma de Telecomunicaciones, posee las especialidades secundarias de Instructor Militar de Montaña, Paracaidista Básico,
Guerra Electrónica, Profesor Militar de Escuela en Táctica de Telecomunicaciones, Traductor Militar en Inglés y Traductor e Intérprete
en Portugués. Ha realizado el Curso Avanzado para Oficiales de Telecomunicaciones y Guerra Electrónica en el Ejército de Brasil y el
Curso de Comandante de Pelotón de Infantería en el Ejército británico. Posee los grados académicos de Magíster en Docencia para la
Educación Superior de la Universidad Andrés Bello, Magíster en Historia Militar y Pensamiento Estratégico de la Academia de Guerra,
Licenciado en Educación Superior de la Universidad Católica del Norte, Postgrado en Educación Superior de la Facultad San José en Río
de Janeiro, Brasil, y Postítulo en Telecomunicaciones y Redes de Datos de la ACAPOMIL. Actualmente es alumno del III CREM.

OSVALDO ALANIZ MIRANDA
which altogheter with the leadership exercise allows to face this challenge
for the ground force.
Keywords: Command and Control, mountain operations, mission command,
maneuver warfare, tempo.
INTRODUCCIÓN
Las operaciones en escenario de montaña se caracterizan por la descentralización y disper-
sión de las unidades en el terreno, lo cual dificulta seriamente el ejercicio del mando y control
por parte de los comandantes de todos los niveles. Las características propias de este escenario
tales como el relieve, altitud, condiciones atmosféricas y las situaciones de nieve o glaciación
obligan a las tropas a adoptar medidas particulares y creativas, para enfrentar con éxito el desafío
operacional o táctico que deberán afrontar en el cumplimiento de la misión. La historia militar
nos ha demostrado que para tener éxito en la guerra en montaña, los comandantes deben aplicar
el máximo de iniciativa y libertad de acción mediante un sistema de mando y control robusto,
flexible y redundante que permita conducir a las unidades con un tempo superior al adversario.
Asimismo, la aplicación de la guerra de maniobras y del mando tipo misión resulta esencial para
un ambiente hostil y con un elevado nivel de incertidumbre, características que son inherentes a
las operaciones en montaña. Las lecciones aprendidas por los soviéticos en la guerra en Chechenia
y por los países de la OTAN en Afganistán han permitido un nuevo énfasis en el entrenamiento
y empleo de unidades de montaña en operaciones militares, debido principalmente a la versati-
lidad y polivalencia de dichas tropas. Es tal la importancia que han cobrado las operaciones en
montaña, que durante el año 2015 la OTAN creó la Mountain Warfare Centre of Excellence con
asiento en Eslovenia, cuyo propósito es estandarizar la docencia, doctrina y entrenamiento de
las tropas de montaña de la Alianza Atlántica en áreas como terminología de guerra en montaña,
equipamiento y mando y control.
Centro de Excelencia de Guerra en Montaña de la OTAN.

EL ESCENARIO
La cordillera de los Andes2 tiene una extensión de 9.000 km, de los cuales 4.600 km corresponden
al territorio nacional. La mayor parte del extenso territorio de Chile (741.767 km2 de superficie, sin
considerar los 1.250.000 km2 del Territorio Chileno Antártico) lo ocupan las montañas o sistemas
orográficos, cubriendo casi el 80% de la superficie de nuestro país.
Esta gran cadena montañosa, que recorre nuestro país de norte a sur, tiene características
diferenciadas. Su altitud media es de 4.000 metros; su vegetación es escasa y los recursos son muy
limitados; además presenta escasez de caminos y senderos. Sin embargo, esta cadena montañosa
no tiene características iguales en toda su extensión. En la zona norte de Chile la cordillera tiene
aspecto desértico, presentando escasez de agua, ausencia de vegetación, temporales de arena y
camanchaca. En la zona central presenta cumbres elevadas, pendientes abruptas y nieves eternas,
factores que configuran un escenario de alta montaña. En la zona sur, presenta pendientes suaves,
vegetación permanente e intensas lluvias, lo cual le imprime condiciones de media montaña de
carácter boscoso, que se disgrega entre un sinnúmero de lagos. En la parte austral de nuestro
territorio, la cordillera de los Andes pierde por completo el aspecto que tenía en las otras zonas y
se divide en cadenas separadas por profundas depresiones y valles longitudinales y transversales.
Aparece como un vasto sistema orográfico medio sumergido en el mar, surcado de ventisqueros
que ocupan 700 km de largo de norte a sur.
Escenario de alta montaña en la zona central de Chile.
2 La cordillera de los Andes es una de las mayores cadenas montañosas del planeta y se extiende con este nombre aproximadamente desde
la Guajira colombo-venezolana hasta el extremo continental chileno, alcanzando una longitud de 9.000 km aproximadamente. Estudios
científicos aseguran que, luego de sumergirse en el paso de Drake, reaparece en el arco de las islas más australes de la zona y en la
propia Antártica con el nombre de Antartandes. (RDO-30601 Operaciones en Montaña).

ALGUNOS EFECTOS DE LA MONTAÑA EN LAS TROPAS

En un estudio realizado por el Ejército de Tierra de España, tras el análisis y evaluación
de los datos recogidos a lo largo de los tres años que duró la investigación, los resultados
obtenidos sustentan la hipótesis de que la exposición a la hipoxia debido a la permanencia
en altitudes extremas (sobre los 5.500 m.s.n.m.) y sin ayuda de oxígeno suplementario causa
un deterioro significativo en las habilidades del pensamiento de los alpinistas que se ven
expuestos a este tipo de situación.3 Lo anterior afecta seriamente la capacidad cognitiva
necesaria para planificar y conducir operaciones a gran altitud. Asimismo, si un soldado ne-
cesita entre 3.000 y 4.000 calorías diarias para poder operar en circunstancias normales, en
escenario de montaña requerirá de 6.000 o más calorías para poder vivir, marchar y combatir.
Los vehículos motorizados pierden entre un 20% y un 25% de su capacidad de transporte y
utilizan más de un 75% más de combustible. Los generadores o grupos electrógenos y vehí-
culos diesel pierden su eficiencia a los 3.000 metros de altitud y eventualmente pueden dejar
de funcionar por la falta de presión de oxígeno.4 Todo lo anterior condiciona seriamente el
empleo de tropas en la montaña, lo cual demandará gran fortaleza mental, física y de carác-
ter, además de creatividad para superar situaciones difíciles incluso antes de haber tomado
contacto con el adversario.
Aclimatación
El cuerpo humano se adapta a la altitud en cerca de dos semanas de tiempo. Durante la

fase de aclimatación, el cuerpo acumula glóbulos rojos adicionales que ayudan a transportar
oxígeno. A modo de referencia, el Ejército de Pakistán aclimata a sus tropas en 7 semanas.
Comienza con una estadía de tres semanas a 3.050 m.s.n.m., donde las tropas se aclimatan al
frío mientras realizan acondicionamiento físico en forma diaria y aprenden técnicas de mon-
taña, escalamiento en roca y supervivencia en montaña. Durante las últimas cuatro semanas,
las tropas aprenden técnicas avanzadas de montañismo y realizan trekking a 4.270 m.s.n.m,
posteriormente a 5.185 m.s.n.m. y finalmente a 5.836 m.s.n.m.5 En la actualidad, y a nivel de
los ejércitos con experiencia en montaña, existe un consenso de que la aclimatación a grandes
alturas no puede ser lograda en menos de diez días. Según la experiencia en montaña de las
tropas alpinas del Ejército italiano, se estima que 10 años no es mucho tiempo para formar
un capaz y experimentado soldado de montaña.
3 “Deterioro neurocognitivo en altitudes extremas y su relación con hallazgos en pruebas de diagnóstico por imagen”, estudio realizado
por el Grupo Militar de Alta Montaña a lo largo de tres años en los intentos de ascensión a tres de los catorce ochomiles del planeta:
Manaslu (8 .163 m), Makalu (8 .463 m) y Gasherbrum II (8 .035 m).
4 GRAU, Lester. Mountain Warfare and other lofty problems. Foreign Perspectives on High Altitude Combat.
5 Ground Combat at High Altitudes. (Lieutenant Colonel Lester W. Grau, US Army (ret.) and Lieutenant Colonel Hernán Vázquez, Argentine Army)

Un poco de historia
Según el profesor Milán Vego, el escenario de montaña es el ambiente operacional más desafiante
para el empleo de las fuerzas militares en operaciones de combate. De hecho, los comandantes
que han sido capaces de dominar este escenario han logrado las victorias más decisivas en la
historia militar.6
Podríamos afirmar que las primeras operaciones en montaña se remontan a la época de las
Guerras Púnicas, cuando Aníbal, el cartaginés, cruzó los Alpes para atacar el corazón del Imperio
romano desde el norte de la actual Italia, derrotando posteriormente a las legiones romanas en año
218 a. de C. Asimismo, Alejandro Magno de Macedonia, el año 329 a. de C. , luego de conquistar
Persia, extiende sus campañas de conquista hacia la actual India y Pakistán.
Posteriormente, en el año 1800, durante las Guerras Napoleónicas, y en época de deshielo, las
tropas francesas cruzan los Alpes, sorprendiendo a las fuerzas italianas a la espalda de su disposi-
tivo, resaltando la importancia de la maniobra y la sorpresa en la guerra en montaña.
Mención especial merece el Cruce de los Andes realizado por las fuerzas patriotas durante la
Guerra de Independencia en Chile en 1817, en el cual se logró planificar y ejecutar marchas por
pasos cordilleranos de más de 3.000 m.s.n.m., transportando tropas, artillería, munición y bas-
timentos para un ejército de varios miles de hombres y que llegó en condiciones de combatir y
vencer a las tropas realistas en Chacabuco y posteriormente en Maipú.
Durante la Primera Guerra Mundial se registraron operaciones en montaña en los frentes

austro-italiano y rumano, en los cuales se hace famoso el teniente Erwin Rommel, quien emplea
magistralmente la guerra de maniobras y las tácticas de infiltración y envolvimiento que después
aplicaría con unidades acorazadas durante las campañas de Francia y África del Norte durante la
Segunda Guerra Mundial.
En este conflicto, el Ejército alemán empleo cuerpos de tropas de montaña de elite (gebirgs jaeger).
Aunque no solo fueron utilizados en escenario de montaña, también participaron activamente en otro
tipo de teatros de operaciones. Por ejemplo, la Quinta División de Montaña marchó más de 400 km,
cruzando pasos cordilleranos a más de 2.000 metros de altitud y venciendo las poderosas fortifica-
ciones de la Línea Metaxas7 durante la invasión de los Balcanes en 1941. Asimismo, participaron en
6 VEGO, Milan. Joint Operational Warfare, tomo I, pp. IV-13.

7 Línea de fortificaciones que se erigió en la frontera de Grecia con Bulgaria en la década de 1930. Consistía en 22 fortificaciones inde-
pendientes, siendo la mayor la fortaleza Roupel, de aproximadamente 6 km de extensión y construida a 3.220 m.s.n.m. Cada fortificación
estaba dotada de túneles que conducían a observatorios, baterías de artillería y nidos de ametralladoras. Estaban provistas de electricidad
producida por generadores, de ventilación natural y artificial, y de agua corriente. Estaba calculada para albergar a 200.000 soldados.

la operación Merkur, como parte de las unidades aerotransportadas que tenían como objetivo la isla
griega de Creta.8 Otras unidades de montaña alemanas capturaron varias alturas en el Cáucaso en el
verano de 1942, destacándose la conquista del monte Elbrus de 5.642 metros de altitud.
Tropas de la Quinta División de Montaña (Gebirgsjaeger), se preparan para embarcar en aeronaves Junkers 52 previo a la invasión de Creta en mayo de 1941.
Durante los últimos sesenta años se han producido combates en escenario de montaña en
África, Asia y Sudamérica. Los chinos invadieron el Tibet en 1953 y enfrentaron a la guerrilla
hasta 1974. Desde 1953 a 1958, el Ejército británico enfrentó a los separatistas Mau-Mau en las
montañas Aberdares de Kenia. En 1962, China e India se enfrentaron en las alturas del Tibet.
Posteriormente, los soviéticos intentaron someter a los Mujahideen afganos en las montañas del
Hindu Kush desde 1979 hasta 1989. En el contexto sudamericano, durante la década de los 80, el
Ejército del Perú luchó contra la guerrilla de Sendero Luminoso en la cordillera de los Andes. En la
actualidad, India y Pakistán continúan la disputa territorial por la posesión del glaciar de Siachen
en los Himalayas. Asimismo, el Ejército ruso se vio enfrentado a los separatistas chechenos en las
montañas del Cáucaso en las postrimerías de la década de 1990.
MANDO Y CONTROL EN ESCENARIO DE MONTAÑA

El artículo 4 del RDM 20001 “Mando y control” define C29 como el “conjunto de actividades
mediante las cuales se planifica, dirige, coordina y controla el empleo de las fuerzas y los medios
en operaciones militares. Los comandantes desempeñan las funciones conforme a un sistema de
mando y control”.
8 Cabe destacar que en la campaña de Noruega en 1940, y al mando del general Dietl, también se emplearon tropas de montaña en apoyo
de unidades aerotransportadas alemanas al igual que en la operación Mercurio para la conquista de Creta en 1941.
9 Command and Control.

Asimismo, es la función primaria la que asesora al comandante para que este ejerza el liderazgo
en un ambiente adverso y de incertidumbre, de manera flexible y descentralizada, permitiendo el
conocimiento situacional que permita al proceso de toma de decisiones anticiparse a las acciones
del adversario, logrando el tempo10 para dislocar su maniobra y sistema de mando y control.
Como función de combate constituye todos los medios físicos del componente tecnológico del Sis-
tema de Comunicaciones e Información (CIS), cuyo propósito es extender el sistema de mando y control
del comandante de manera segura, confiable y flexible en el campo de batalla, manteniendo el flujo
de la información en forma oportuna, además de administrar el Panorama Operacional Común (COP) en
forma eficiente e integrada. Sin embargo, en escenario de montaña esta función resulta compleja por
las características del terreno, el que restringe el uso de medios tecnológicos para ejercer el control y
monitoreo en tiempo casi real de las unidades, por lo que los comandantes y estados mayores deberán
asumir ciertos grados de incertidumbre, los cuales podrán ser mitigados con órdenes fáciles de comprender,
concisas y con una intención que exprese claramente el estado final deseado y los efectos por lograr.
Liderazgo, guerra de maniobras y mando tipo misión: las claves del éxito
La montaña es una excelente escuela para comandantes, en donde es usual el fraccionamiento

y desvinculación de las unidades, combatir aisladamente, tener que apreciar bajo situaciones de
extrema incertidumbre, evaluar riesgos constantemente, tomar decisiones rápidamente y mantener
la disciplina y la cohesión de la unidad en situaciones de máximo riesgo y fatiga, forjándose líderes
y unidades capaces de afrontar las situaciones más complejas y adversas.
El liderazgo, junto a la autoridad y a la toma de decisiones, son los componentes principales del
mando, sin embargo, es el liderazgo aquella virtud o atributo de todo comandante que es funda-
mental en el combate en montaña. En este sentido, el ejemplo personal, la fortaleza mental, física
y el “liderazgo desde el frente” son esenciales en el mando y conducción de tropas de montaña.
A modo de ejemplo, en el Ejército alemán, y según lo establecido en el Truppenfuhrung,11 incluso
los comandantes de cuerpo de ejército debían estar en “contacto personal” con sus divisiones,
mientras que el lugar de los comandantes de división era “al lado de sus tropas”.
La alta cantidad de bajas entre los oficiales alemanes durante la guerra era algo completamente
natural y común, ya que ellos legitimaban su actuar mediante el liderazgo y su acción desde el
frente. Durante la Segunda Guerra Mundial, el Ejército norteamericano tuvo 20 generales de ejér-
cito muertos en combate y solo 34 fueron heridos en acciones de combate incluidos los oficiales
generales de la Infantería de Marina.
10 El “tempo” es un concepto que se refiere a la velocidad en la toma de decisiones, velocidad en la ejecución de las órdenes y velocidad
en la transición entre una actividad y la próxima.
11 Manual de Conducción de Tropas del Ejército Alemán previo a la Segunda Guerra Mundial.

Durante el mismo período, murieron 220 generales alemanes del Ejército y la Fuerza Aérea
(Heer y Luftwaffe, respectivamente), es decir, más de 10 veces las bajas norteamericanas durante la
guerra.12 Lo anterior demuestra claramente que el liderazgo desde el frente y mediante el ejemplo
personal es la clave para conducir tropas en combate y en especial en la guerra de montaña, en
donde las unidades luchan no solo contra el adversario, sino que también contra la adversidad
del escenario.
El mando tipo misión es una filosofía que promueve la iniciativa y la libertad de acción a los
subordinados, dentro del marco de la intención del comandante.13 Al respecto, el general Patton
señalaba: “nunca le digas a tus hombres cómo hacer las cosas. Sólo diles que quieres y te sorprenderán
con su creatividad”. En la guerra en montaña, el mando tipo misión resulta esencial por causa de
la desvinculación física de las unidades, el ambiente de incertidumbre y la ausencia de órdenes,
debido a la interrupción de las comunicaciones radiales como consecuencia de la influencia de la
altitud, glaciación, morfología y temperaturas extremas.
En tal sentido, los comandantes deberán desplegar el máximo de iniciativa, creatividad, liderazgo
y libertad de acción, pero iluminados siempre por la intención del comandante y el estado final
deseado de la operación. El mando tipo misión es un modelo diseñado para situaciones complejas,
de aislamiento y contradictorias y se caracteriza por cuatro elementos que son fundamentales en
la guerra en montaña: rápido proceso de toma de decisiones; actuar dentro de la intención del
comandante; iniciativa y creatividad ante la ausencia de órdenes y determinación por parte del
comandante en la búsqueda de la fuerza principal del adversario.
La guerra de maniobra,14 como lo plantea William Lind, busca derrotar al enemigo destruyendo su
habilidad para reaccionar, antes que por la destrucción física de sus fuerzas. Es como el judo, es una
forma sabia de pelear, de dejar sin ideas al adversario, al que tal vez no nos podamos imponer por la
fuerza bruta. En síntesis, la guerra de maniobras consiste en tener un ciclo OODA15 superior al adversario.
En este contexto, y especialmente en la guerra en montaña, las órdenes tipo misión, enten-
didas como un “contrato” en el cual el subordinado se compromete a hacer que su acción sirva
a la intención de su superior (lo que debe ser cumplido), y el superior se compromete a dar al
12 MUTH, Jorg. “Command Culture: Officer Education in the U.S. Army and the German Armed Forces, 1901-1940, and the Consequences
for World War II”, University of North Texas Press. Denton, Texas.
13 “Auftragstaktik”, concepto acuñado oficialmente en la doctrina alemana en el año 1888, luego de un largo proceso de transformación
producto de la derrota en la batalla de Jena en 1806. Consiste en una filosofía de mando basada en la confianza y que permite la libertad
de acción de los subalternos con el mínimo de interferencias del mando.
14 Según el coronel soviético F. D Sverdlov, en su obra Tactical Maneuver, “maniobra es un movimiento organizado de fuerzas durante
operaciones de combate en un nuevo eje (línea) y región con el propósito de obtener una posición relativa favorable sobre el enemigo a
fin de desarrollar una acción decisiva”.
15 Ciclo de Boyd: observar, orientar, decidir y actuar.

subordinado gran libertad de acción en términos de cómo hacer realidad su intención, son de
vital importancia.
En la doctrina institucional existen ocho consideraciones para la aplicación de la guerra de

maniobras: conducción continua, centro de gravedad, formación realista del combatiente, acele-
rado ritmo de resoluciones, empleo eficaz de las UACs,16 ataque a la profundidad del dispositivo,
maniobra conjunta y el uso de procedimientos y técnicas de combate.17 Todo lo anterior es un
desafío para las tropas de montaña, ya que operan en un ambiente extremadamente adverso,
hostil y donde la tecnología pasa a ser una variable casi irrelevante durante las operaciones de
combate.
Una de las principales lecciones aprendidas que obtuvieron los soviéticos luego de la guerra
en Afganistán fue que el combate en montaña es descentralizado y a menudo se ejecuta a nivel
pelotón y escuadra. La calidad del liderazgo de los comandantes subalternos es decisiva. Los sovié-
ticos además observaron en Afganistán que incluso una pequeña unidad, maniobrando hábilmente
podría decidir el resultado de una batalla.18
Mando, control y liderazgo en montaña: el caso Rommel
En 1917, durante la Primera Guerra Mundial, el teniente Erwin Rommel era comandante de un
destacamento19 de Infantería de Montaña del Batallón de Montaña de Wurtenberg perteneciente al
Alpenkorps en el frente italiano. En el contexto de la batalla de Caporetto en octubre de 1917, a
Rommel se le asignó la tarea de atacar las posiciones italianas en la cordillera de Kolovrat con el
propósito de controlar el paso de Clautana, el cual era vital para la ofensiva alemana. Al respecto,
el teniente Rommel escribía: “Durante la captura del monte Matajur (1.641 m.s.n.m.), mis tiradores
de montaña estuvieron en lo más crudo de la batalla casi ininterrumpidamente durante esas horas
y formaron la punta de lanza del ataque a cargo del Cuerpo Alpino. Aquí, transportando ametralla-
doras pesadas sobre sus hombros, salvaron diferencias de altitud de 2.400 metros cuesta arriba y
910 metros cuesta abajo, y recorrieron una distancia de 19 kilómetros atravesando fortificaciones
de montaña enemigas únicas en el mundo”.20 En 28 horas, Rommel derrotó a cinco regimientos
italianos, capturando 9.000 hombres, 150 oficiales y 81 cañones. Gracias a esta acción, Rommel
recibió la condecoración Pour la Mérite, la más alta condecoración que un oficial alemán podía
recibir por parte del Imperio alemán.
16 Unidad de Armas Combinadas.

17 EJÉRCITO DE CHILE, DD-10001 “El Ejército y la Fuerza Terrestre”, IGM, Ed. 2010, Art. 28.
18 MALIK, Asim. Mountain Warfare: the need of specialized training, Mayor Muhammad, Ejército de Pakistán.
19 Abteilung en alemán. Según Rommel en su libro La Infantería al Ataque, el destacamento era “cualquier cosa entre una compañía reforzada
y un batallón reforzado”. El destacamento de Montaña de Rommel tenía tres compañías de Infantería de Montaña y una compañía de
ametralladoras.
20 ROMMEL, Erwin. La Infantería al Ataque.

Tropas de montaña alemanas se aprestan a asaltar posiciones italianas en la sierra de Kolovrat en la batalla de Caporeto.
Rommel casi siempre marchaba junto a su plana mayor a la cabeza de, su batallón. Para ejercer el
mando y control empleó profusamente los medios telefónicos por cable, con los cuales “podía llamar
a las escuadras de exploradores en cualquier momento durante el avance, obtener información en unos
pocos minutos, podía dar nuevas órdenes o mandar regresar una parte de las escuadras, o podía siguiendo
el cable telefónico de los exploradores, avanzar rápidamente y ocupar la posición con mi cuerpo principal.
El sistema de enlaces radiales, habitualmente caro en tiempo en las montañas, fue evitado”.21
Como se ha podido evidenciar, Rommel ejerció el mando y control en forma eficiente, combinando
medios técnicos con su presencia personal en los momentos críticos de la batalla, demostrando
liderazgo desde el frente y aplicando magistralmente la filosofía del mando tipo misión y la guerra
de maniobras, paradigmas táctico-operacionales que nuestra fuerza terrestre aplica también en
la actualidad.
La plataforma tecnológica en escenario de montaña
Todo sistema de mando y control se compone de cuarteles generales, órganos auxiliares y

personal, de procedimientos, de enlaces y de una plataforma tecnológica. Esta última se organiza
a base de un sistema de telecomunicaciones, sistema computacional de manejo de datos y la inte-
gración de los panoramas aéreo terrestre y naval. En escenario de montaña, las telecomunicaciones
son extremadamente complejas debido, principalmente, a la influencia del compartimentaje del
terreno, a la altitud y a las condiciones atmosféricas adversas.
21 Ibídem.

Las comunicaciones radiales en escenario de montaña, tanto estival como invernal, se basan
principalmente en medios HF, VHF, microondas y satelitales.22 Asimismo, aún en la actualidad tienen
plena vigencia los medios telefónicos por cable, los mensajeros y los medios VAD.23 Al interior de
los cajones cordilleranos, las comunicaciones VHF y microondas LOS24 son las más eficientes por
cuanto permiten un mayor ancho de banda capaz de transmitir voz y datos a distancias inferiores
a los 40 km, sin embargo, para asegurar su eficiencia, se necesitan gran cantidad de estaciones
repetidoras en las alturas, las cuales son objetivos de alto valor para el adversario.
Para las comunicaciones a largas distancias, como por ejemplo entre los comandos de división,
brigada y destacamento, los cuales son más fijos y estáticos, los medios ideales son los equipos
HF y las comunicaciones satelitales VSAT o BGAN.25 En el caso de los enlaces HF, este permite,
debido al uso de la ionósfera, comunicaciones entre cajones cordilleranos y a gran distancia, sin
embargo el ancho de banda es reducido y son más vulnerables a la acción de la guerra electrónica
adversaria.26 En montaña es común encontrar zonas donde no existen comunicaciones denominadas
“zonas de silencio”, en las cuales casi no existen enlaces troposféricos o ionosféricos (VHF y HF),
sin embargo, ante esas situaciones las unidades de telecomunicaciones deben aplicar la sigla PACE
(Principal, Alterno, Contingencia y Emergencia),27 en la que se asignan cuatro medios de enlace
diferentes para poder establecer las comunicaciones, es decir, si se perdió el enlace VHF y HF, aún
tengo un medio satelital y una unidad de mensajeros para establecer el enlace.
La pérdida del enlace de una unidad no es justificable y es deber de todo comandante exigir
su planificación al detalle.
Durante la invasión de Afganistán en la década de 1980, los soviéticos utilizaron helicópteros

Mi-9 como plataformas de mando y control y como estaciones repetidoras para apoyar las operaciones
militares en tierra. Durante la operación Anaconda se demostraría la necesidad de contar con comuni-
caciones trans-horizonte con aeronaves y con los puestos de mando. Posteriormente, esta operación
demostró la necesidad de aeronaves como plataformas de mando y control con gran capacidad de
supervivencia. Finalmente, se demostró que las comunicaciones en montaña requieren planificación
detallada, entrenamiento y experiencia, así como buen equipamiento y un ancho de banda suficiente.
22 Los enlaces VHF y microondas usan la tropósfera para la propagación de las ondas y requieren visión directa entre las antenas. Los
medios HF usan la superficie de la tierra y la ionósfera para la propagación de ondas.
23 Visuales, acústicos y diversos.
24 Line of Sight o enlaces de línea de vista.
25 VSAT, (Very Small Aperture Terminal), antena satelital fija, que usa la banda “X” con una banda de subida de 7,9 a 8,4 GHz y una fre-
cuencia de bajada entre los 7,25 y 7,75 GHz. Los medios BGAN tienen la capacidad de transmitir voz y datos a 492 kbps.
26 Para materializar comunicaciones HF con un alto grado de eficiencia a distancias menores a 100 km y especialmente entre cajones cordi-
lleranos, se sugiere la aplicación de la técnica NVIS (Near, Vertical Incidence Skywave), lo cual es una tarea que requiere una planificación
de nivel táctico y técnico muy detallado y un alto nivel de entrenamiento de las unidades de telecomunicaciones de montaña.
27 FM-602.43 Headquarters Department of the Army, “Signal Soldier´s Guide”, 2009. Signal Planning Process.

HISTORIA MILITAR RECIENTE: LA OPERACIÓN ANACONDA

El 1 de marzo de 2002, y en el marco de la operación Enduring Freedom en Afganistán, se
inició en la zona montañosa de la provincia de Paktia, al sur de Gadez, próxima a la frontera con
Pakistán, en el valle de Shahi Kot, la mayor operación de la Coalición contra elementos de Al
Qaeda y los talibanes.
La existencia de una vía de escape, como era una frontera nada fácil de cruzar y de una zona de
más de 150 kilómetros cuadrados con centenares de cuevas, hizo que se emplearan la 101 División de
Asalto Aéreo, la Décima División de Montaña, fuerzas de Marines, unidades canadienses y 500 soldados
afganos de las fuerzas gubernamentales, además de unos 1.100 hombres de las fuerzas especiales.
El escenario se caracterizaba por cadenas montañosas entre 2.500 y 3.000 metros de altitud. La
operación estaba planificada para tres días y, debido a una errada apreciación de inteligencia,28 los
combates se extendieron por más de una semana de intensos combates, en los cuales las unidades
de infantería de la coalición fueron superadas en poder de fuego y movilidad, lo cual solo pudo
ser solucionado por intensos ataques aéreos de precisión por parte de la Fuerza Aérea. Las fuerzas
de la coalición tuvieron ocho muertos, 50 heridos y el derribo de dos helicópteros CH-47 Chinook.
CONOPS de la operación Anaconda, donde se destaca el empleo de unidades convencionales, de SOFs y unidades afganas locales.
28 La apreciación de fuerzas enemigas fue de 150 hombres cuando tras los primeros combates se comprobó que eran unos 700 insurgentes
con gran apoyo de fuego. Además, se tardó en cerrar la vía de escape por la frontera, por lo que numerosos talibanes pudieron huir.
Finalmente, se cometieron algunos errores similares a los sufridos por el Ejército ruso durante su ocupación en la década de los 80.
(Operaciones especiales en Afganistán, Manuel Pérez López, Ejército de Tierra de España).

La problemática de mando y control
El comandante de la TF Rakkasan29 y su TAC (puesto de mando táctico) habían llegado al área

de combate en el valle de Shahi Kot inmediatamente después que las fuerzas de bloqueo, y se
vieron involucrados en un fiero combate de manera casi inmediata. El puesto de mando se tuvo
que desplazar en varias oportunidades durante el día y tuvo serios problemas para desarrollar to-
das las funciones de mando y control. Los helicópteros de la Aviación de Ejército (7-101 Aviation
Unit) solo contaban con una radio FM “Line of Sight”,30 elemento de enlace crítico que a menudo
perdía contacto con los demás y con las unidades terrestres en un terreno extremadamente agreste.
El cuartel general de la CJTF Mountain31 estaba en Bagram a más de 160 km de distancia y la

TF Rakkasan solo podía enlazarse con su escalón superior mediante una limitada capacidad de
comunicaciones satelitales (SATCOM). Con sistemas de telecomunicaciones muy limitados y la ma-
yoría de las unidades empeñadas en un intenso combate, el alto nivel de prioridad de tráfico radial
explotado por reportes de contacto, solicitudes de apoyo aéreo estrecho (CAS)32 y requerimientos
de evacuaciones aeromédicas (MEDEVAC)33 saturaron las redes de radio y afectaron seriamente la
capacidad de mando y control de los comandantes.
Relaciones de mando y apoyo de la TF Mountain.
29 La Task Force Rakkasan estaba conformada por elementos de la Décima División de Montaña y la 101 División de Asalto Aéreo del Ejército
de Estados Unidos.
30 Comunicaciones radiales VHF y UHF que requieren necesariamente de una “línea de vista” para establecer el enlace. En escenario de
montaña es extremadamente complejo materializar estas comunicaciones, requiriéndose estaciones repetidoras para asegurar su cobertura.
31 Combined Joint Task Force, cuyo estado mayor y cuartel general fue conformado casi íntegramente por elementos de la Décima División
de Montaña.
32 Close Air Support.
33 Medical Evacuation.

La operación Anaconda fue el primer y mayor combate convencional de la operación Enduring

Freedom en Afganistán, en el cual participaron fuerzas de nueve diferentes países. Asimismo, fue el
combate más largo de unidades de infantería desde la guerra de Vietnam, además de ser el combate
a mayor altura en la historia de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos. Para los canadienses, fue
su primera acción de combate desde la guerra de Corea en 1950.
En la década de los 80, los soviéticos realizaron dos ataques en el mismo lugar con unidades
de infantería, artillería y apoyo aéreo, siendo rechazados y derrotados en ambas ocasiones por
los guerrilleros afganos. El año 2002, las fuerzas de la coalición, lideradas por Estados Unidos,
tenían más y mejores medios tecnológicos que los soviéticos dos décadas antes, sin embargo, el
escenario de montaña, con sus fuertes pendientes, terrenos nevados, extremo frío, gran altitud y
fuertes vientos era el mismo.
Día “D”: oficial de Enlace Aéreo solicitando apoyo aéreo estrecho desde el objetivo “Rak Tak Ridge”.
Lecciones aprendidas de la operación
• Definir claramente las relaciones de mando y apoyo de las fuerzas para coordinar la maniobra,
tareas de apoyo de fuego y para evitar interferencias mutuas.34
• Dificultad y la necesidad de acortar en el terreno el ciclo de decisión OODA. El conflicto afgano
ha demostrado la eficacia de las redes no centralizadas; una batalla contra un enemigo total-
mente independiente, muy móvil y que trabaja en grupos reducidos y estancos puede cambiar
tan rápidamente que no permita un control centralizado y en detalle de todas las acciones.35
34 Durante las operaciones, el CENTCOM (Central Command) asignó casi la totalidad del ancho de banda de las comunicaciones satelitales a
las unidades de operaciones especiales, en desmedro de los controladores aéreos (Air Controllers), quienes solo contaron con una única
frecuencia para coordinar las operaciones aéreas.
35 PÉREZ LÓPEZ, Manuel. Las Operaciones Especiales en operaciones reales. Afganistán.

• Contar con medios de comunicaciones satelitales trans-horizonte para comunicaciones entre

unidades terrestres y aéreas.
• Planificación de apoyo de fuego de artillería y apoyo aéreo estrecho bajo todo tipo de condi-
ciones atmosféricas.
• Necesidad del empleo de radares contramorteros portátiles, livianos y con capacidad omnidi-
reccional.
• Necesidad de plataformas de mando y control aéreas de ala fija o rotatoria.
• Continuar entrenando la interoperabilidad entre fuerzas convencionales y de operaciones es-
peciales en escenario de montaña.
CONCLUSIONES
En la guerra en montaña, la aplicación del mando tipo misión y la guerra de maniobras es esen-
cial para lograr un tempo superior al adversario y para quebrantar su voluntad de lucha. El estilo
de mando y control aplicado por Rommel en la Primera Guerra Mundial es totalmente aplicable en
la guerra moderna y, en especial, en el duro escenario de montaña.
El mando y control es un desafío para los comandantes de todos los niveles, quienes deberán
lograr un equilibrio entre el exceso de tecnología de la actualidad, el cual permite controlar hasta
el nivel más bajo, con un estilo de mando basado en la confianza, en asumir riesgos y en empoderar
a los comandantes subalternos, mediante órdenes claras y concisas.
Las tropas de montaña siguen siendo una herramienta eficiente y polivalente para la
fuerza terrestre, ya que pueden operar en el mínimo de tiempo y en ambiente conjunto y
combinado, gracias a su alto nivel de entrenamiento y eficiencia de combate, lo cual ha
quedado demostrado desde la invasión de Creta en 1941 hasta la operación Anaconda en
Afganistán el año 2002.
La guerra en montaña es una escuela de liderazgo natural en donde se forman comandantes

audaces, creativos y con un alto espíritu ofensivo, especialmente a nivel de los comandantes
subalternos. Las lecciones aprendidas por los soviéticos y norteamericanos en Afganistán han
demostrado que las batallas se pueden decidir incluso al nivel de las pequeñas unidades como la
escuadra y el pelotón.
BIBLIOGRAFÍA
ASIM, Muhammad. Mountain Warfare: the need of specialized training, Ejército de Pakistán.
AYORA, Alberto. Entrenamiento de Unidades Especiales de Montaña, EMMOE, Ejército de Tierra de

España.
EJÉRCITO DE CHILE, DD-10001 El Ejército y la Fuerza Terrestre.
EJÉRCITO DE CHILE, RDM 20001 Mando y Control.
EJÉRCITO DE CHILE, RDO-30601 Operaciones en Montaña.
GRUPO MILITAR DE ALTA MONTAÑA. Deterioro neurocognitivo en altitudes extremas y su relación

con hallazgos en pruebas de diagnóstico por imagen.
LESTER, Grau. Mountain Warfare and other lofty problems. Foreign Perspectives on High Altitude Combat.
LIND, William (1991). Manual de la Guerra de Maniobras. Círculo Militar, Biblioteca del Oficial.
LYLE, David. Operation Anaconda: Lessons learned or Lessons observed?
MUTH, Jorg. Command Culture: Officer Education in the U.S Army and the German Armed Forces, 1901-
1940, and the Consequences for World War II. University of North Texas Press. Denton, Texas.
PÉREZ, Manuel. Las Operaciones Especiales en Operaciones Reales. Comandante del Ejército de Tierra
de España.
ROMMEL, Erwin. La Infantería al Ataque.
VEGO, Milan. Joint Operational Warfare.
ZUPANCIC, Marjan. Mountain Warfare in future NATO operations.

¿COMANDANTE DE ESCUADRA O
COMANDANTE DE CARRO DE INFANTERÍA?
HERNÁN TAGLE CANELO1
Mayor
Resumen: La Infantería, desde sus orígenes, ha sido el arma del hombre y

elemento central del poder de combate. A medida que la historia ha evolucio-
nado y se ha incorporado la tecnología, estos nuevos elementos han impac-
tado en las prácticas tradicionales de la Infantería, llegando a la actualidad
en donde el hombre y la maquina se transforman en un solo e indivisible
conjunto a través de los carros de combate de Infantería. El presente artículo
pretende ofrecer una breve síntesis de la evolución de la infantería blindada
en el Ejército de Chile y, a su vez, ofrecer la posibilidad de entender y contex-
tualizar las substanciales diferencias que tiene la infantería blindada con los
otros tipos de infantería. Todo lo anterior, tratando de eliminar o enfatizar
las diferencias entre el paradigma de un comandante de carro y el clásico
comandante de escuadra.
Palabras clave: Infantería blindada, pelotón de fusileros, comandante de
carro, entrenamiento, comandante de escuadra.
Abstract: Infantry, since its beginnings, has been the branch with man as the
central element of combat power. As history has evolved and technology had
been a part of it. These factors had have a major impact in the traditional
practices of the Infantry. Reaching to present time when man and machine
become as a single one through the infantry fighting vehicles. The present
article pretends to offer a brief synthesis of the evolution of the “Armored
infantry” on the Chile Army and at the same time offer the possibility to
understand and put into context the substantial differences between the
“Armored Infantry” and other kind of infantry. All previous is trying to break
or emphasizes the differences between the paradigm of “Squad Commander”
or “IFV Commander”.
keywords: Armored infantry, rifle platoon, ifv commander, training session,
squad commander.
1 Oficial del Arma de Infantería, especialista de Estado Mayor, profesor militar de academia en la asignatura de Inteligencia. A lo largo de
su carrera ha ejercido el mando de unidades de infantería motorizada, mecanizadas y blindadas. Actualmente se desempeña como Cdte.
del Btn. Inf. Bl. N° 27 “Bulnes”, en la guarnición de Arica.

HERNÁN TAGLE CANELO
INTRODUCCIÓN
“‘Para superar la principal desventaja de los tanques, sus principales defensores, como los gene-
rales Fuller, Martel, Liddell, Hart y otros, exigían el refuerzo de las unidades de tanques con tropas
motorizadas de todo tipo, infantería, artillería, ingenieros, etc.’
Estas eran las reflexiones recogidas en el reglamento provisional de combate de carros blindados
de 1927”.2
Esta conclusión, que hace casi 100 años hacían los precursores del arma acorazada, se co-
menzó a plasmar en el Ejército de Chile con la conformación de las BRIACOs desde el año 2007 y,
específicamente, con la incorporación de carros de Infantería Marder, tanques Lepard 2A4, piezas
de artillería M-109, etc.
Desde los inicios de la infantería blindada, en Chile en el año 2008, se comenzó por primera vez
en el país, la conformación de unidades de magnitud UC de infantería blindada. Desde este acon-
tecimiento han pasado 8 años y el origen y evolución de estas unidades ha sido vertiginoso, pero
aún muy acotado a quienes hemos tenido el honor y privilegio de servir en este tipo de unidades.
Para los integrantes de la clásica infantería motorizada o de montaña, sin lugar a dudas,
el puesto de comandante de carro será algo misterioso y totalmente alejado de los paradigmas
convencionales de la Infantería, ya que manejan el tradicional paradigma de que la guerra será
decidida por el empleo de las escuadras de fusileros, entendiendo estas como la unidad de maniobra
más pequeña y como una indivisible agrupación de hombres, cuyo entrenamiento, conducción y
convencimiento conducirán a la victoria o derrota en el combate.
Para introducir el tema de la infantería blindada, comenzaremos explicando la conformación

del carro de infantería blindada y su organización.
LA INFANTERÍA BLINDADA
La infantería blindada es una especialidad dentro de la Infantería que tiene como característica
estar equipada con vehículos de combate (VCI), lo que le proporciona protección blindada, alta
capacidad de fuego y adecuada movilidad para emplearse con unidades de tanques, conformando
de esta forma equipos de combate y fuerzas de tarea.3
2 GUDERIAN, Heinz (2013). Achtung Panzer. Ed. Tempus, p. 153.

3 DD 10001 “El Ejército y la FT” (2010) Ed. DIVDOC, p. 91.

El empleo normal de la infantería blindada será con el carro como un sistema de armas en su
conjunto, es decir el armamento principal (20 mm), el armamento coaxial (7,62 mm) y la escuadra
combaten desde la misma plataforma.
EL CARRO
El carro Marder 1a3, de fabricación alemana, es un vehículo AIFV o VCI (army infantry fighting
vehicle o vehículo de combate infantería). Este tipo o familia de vehículos fueron creados en la
década de los 50, encontrándose sus orígenes en los transportes BMP-1 de origen soviético y
Schutzenpanzer 12-3 de origen alemán.4 Este tipo de vehículos surgió como evolución de los APC
o VTP (armor personal carryer o vehículo de transporte de personal), los cuales se encuentran re-
presentados en Chile en los batallones de Infantería mecanizados equipados con vehículos M-113
y MOWAG. Una diferencia entre ambos es el blindaje, que en el caso de los AIFV es normalmente
acero y en los APC es de aluminio endurecido. Otra gran diferencia es el armamento principal
del vehículo, que en los APC es armamento defensivo como ametralladoras 12,7 mm o similares
y en los AIFV es ofensivo de apoyo directo a los fusileros como cañones de 20 mm o similares.5
Finalmente, la diferencia más grande es su empleo, ya que los APC son transportes que buscan
adelantar a las escuadras lo mas posible protegiéndolas del agobiante trabajo de aproximación,
pero siempre teniendo que desembarcar y combatir de manera tradicional, mientras que los AIFV
se encuentran diseñados para combatir con ellos, de los cuales, idealmente, la escuadra nunca
desembarca, realizándose todo el trabajo con el armamento principal y coaxial de la torre, con
ayuda de los fusileros desde el interior del carro.
Foto N° 1. Carro APC / VTP M-113 A2. Foto N° 2. Carro AIFV / VCI Marder 1A3.
4 MCNAB, Chris (2007). Combat Techniques Ed. St. Martin, p. 128.

5 Ibídem, p. 146.

En lo que respecta al carro Marder de servicio en Chile, este cuenta con un cañón principal de
20 mm, capaz de disparar munición antipersonal y antiblindaje, y con una ametralladora coaxial
de 7,62 mm. Los integrantes del carro son los siguientes:
1 comandante de carro
1 conductor de carro
1 artillero de cañón 20 mm
1 comandante de escuadra
2 a 4 fusileros6
LA ESCUADRA DE FUSILEROS BLINDADA

Como se puede apreciar, el sistema de armas (SA) Marder está compuesto por dos agru-
paciones principales, la primera está compuesta por el conductor, comandante y artillero,
quienes se encargan de la movilidad, empleo táctico y técnico del vehículo y de su armamento
principal y coaxial, bajo las órdenes del comandante del pelotón de fusileros blindados. Es aquí
donde encontramos un nuevo paradigma, distinto respecto de los otros tipos de infantería:
el comandante de pelotón de fusileros blindados imparte su orden a sus órganos de maniobra
(OMs), que son los comandantes de carro, y no a los de escuadra. La segunda agrupación
está compuesta por el comandante de escuadra y sus integrantes, los que, a las órdenes del
comandante de carro, son los responsables de entregar la capacidad de combate cercano al SA.
Para el cumplimiento de esta tarea, la escuadra de fusileros blindados se emplea en distan-

cias menores a los 500 metros desde el interior del vehículo, desembarcando de los vehículos
a objetivos que se encuentren a menos de 100 metros y en las siguientes situaciones:
• Para protección del carro

• Para seguridad ABL
• Para asalto de una posición7
La escuadra, como sistema integrante del carro Marder, existe para protección del vehículo
y le entrega flexibilidad al sistema de armas para contrarrestar amenazas directas e inmediatas
como fusilaría ligera y/o armas antiblindaje livianas, de este modo coexiste con el tanque en
la misión de brindar al sistema de armas de la brigada acorazada la capacidad de entrar en
combate de fuego directo desde los 4.000 metros hasta el combate cuerpo a cuerpo.
6 MDO 70001 “Escuadra de Fusileros” (2011) Ed. DIVDOC.

7 Empleo propuesto por el Btn. Inf. Bl. N° 27 “Bulnes” al SILAE, sin corresponder integralmente al considerado en la doctrina.

EL ENTRENAMIENTO DE LAS UNIDADES DE INFANTERÍA BLINDADA

“Las experiencias bélicas de 1917 y 1918 ponen de manifiesto que una actuación provechosa
entre francotiradores (infantería) y tanques solo se produce si ambas fuerzas han sido instruidas
juntas y con frecuencia. La mejor manera de llevarlo a cabo consiste en la aplicación de puntos
de vista uniformes con un determinado número de unidades de francotiradores, transportados en
vehículos blindados y agrupados de manera permanente bajo una misma gran unidad junto a los
tanques”.8
El paradigma de la Infantería y sus unidades de fusileros siempre ha sido el clásico fuego

y el movimiento de la escuadra, por su complejidad y alto nivel de entrenamiento. Es en esta
técnica de infantería donde se amalgama la bravura del infante con las modernas técnicas de un
asalto a la posición, debiendo ser los comandantes de escuadra y sección quienes, de manera
casi artística, combinen adecuadamente los movimientos de los equipos de apoyo de fuego y el
movimiento de los fusileros en procura del objetivo asignado, esto, por consiguiente trae como
resultado que los protagonistas de la historia sean las escuadras de fusileros, y sus comandantes
sean los llamados a recibir los laureles al alcanzar la victoria.
Ese movimiento místico y misterioso que requiere de largas y extenuantes jornadas de en-
trenamiento para poder llegar a ser efectuado con algún grado de efectividad y seguridad, en
el caso de la infantería blindada lo efectuán los pelotones de fusileros, actuando en parejas
de vehículos, mediante la adecuada coordinación y sincronización del empleo de los cañones
de 20 mm de la unidad que apoya y con el adecuado movimiento de los vehículos que avanzan
y viceversa; toda esta sincronización de medios se realiza para lograr los objetivos asignados,
hasta, incluso colocar la oruga sobre el mismo objetivo. Durante todo el trayecto anterior,
será vital el adecuado empleo que hará el comandante de carro de la escuadra en protección y
apoyo del carro, debiendo ser capaz de emplear su armamento desde el interior para ayudar en
el aplastante avance de la “marea” de acero en la búsqueda de la gloria.
De lo anterior se desprende que la unidad básica e indivisible tradicional de la Infantería

es la escuadra de fusileros, y que en el caso de la infantería blindada es el pelotón de fusi-
leros. Esta diferencia marca de manera contundente el quehacer de este tipo de unidades,
cuyos integrantes entrenan y se certifican permanentemente mediante el empleo intensivo
de simuladores virtuales y reales. Más aún, su certificación puede ser realizada por una uni-
dad externa, totalmente imparcial, como el Centro de Entrenamiento de Combate Acorazado
(CECOMBAC), que efectúa de manera regular certificaciones formales externas a los equipos
de combate de las BRIACOs. Esta instancia consiste en una rigurosa y realista evaluación,
8 GUDERIAN, Heinz (2013). Achtung Panzer. Ed. Tempus, p. 185.

en donde los integrantes de, por ejemplo, un pelotón de fusileros blindados son sometidos
a evaluaciones desde lo individual a lo colectivo, midiéndose sus competencias individuales
hasta llegar a un ejercicio aplicado, del tipo FTX, donde se evalúan las competencias tácticas
y técnicas de las unidades.
CONCLUSIONES
La incorporación de la tecnología en los sistemas de armas es un hecho y una realidad que
no se puede eludir, la Infantería no es una excepción y esta realidad se materializa en el Ejército
de Chile desde el año 2008 con la llegada de los carros Marder y la conformación de la primera
unidad de este tipo en Chile: el Batallón de Infantería Blindada N° 27 “Bulnes”.
De este modo, el desafío para las nuevas generaciones de soldados de infantería será explo-
tar y mantener estos sistemas de armas, salvaguardando los valores y tradiciones de la clásica
Infantería e incorporando las nuevas tradiciones de los acorazados.
El entrenamiento y la especialización serán las únicas herramientas capaces de asegurar

óptimos resultados en la explotación de este sistema de armas, y la combinación y trabajo
conjunto con el resto de las armas y servicios que componen una brigada acorazada deberá
ser el camino que asegure la maximización de nuestros recursos en procura de obtener los
resultados que la sociedad espera y exige de nosotros, ya sea en operaciones de guerra o
distintas a la guerra.
Los nuevos soldados del arma acorazada del Ejército de Chile, conscientes de su responsabili-
dad, realizan su trabajo diario con el convencimiento y humildad de operar los más sofisticados
sistemas de armas que el Estado de Chile ha puesto a su disposición para salvaguardar la paz y
soberanía nacional y es por aquello que sus desvelos y permanente preocupación será siempre
mantener e incrementar los estándares de entrenamiento, basados en el hombre como elemento
central del poder de combate.
Desde el punto de vista del sistema de armas, se demuestra que los puestos de comandante
de carro y comandante de escuadra son totalmente complementarios, es decir, están íntimamente
relacionados en las funciones que desempeñan al interior del vehículo y la misión que cumplen.
Por una parte, el comandante de carro es el responsable del movimiento táctico de vehículo y
del mismo modo selecciona y determina objetivos para el artillero de torre, también está en
coordinación para la protección del vehículo con el elemento de seguridad inmediata, que está
constituido por la escuadra de fusileros. Desde el punto de vista doctrinario y piramidal de las
relaciones de mando, el clásico paradigma, consistente en que el comandante de sección o
pelotón se entiende con sus órganos de maniobra constituido por los comandantes de escuadra,
queda desfasado en la infantería blindada, existiendo un nuevo escalón en la cadena de mando
conformado por el comandante de carro, al cual se encuentra subordinado una escuadra de

fusileros al mando de su respectivo comandante de escuadra.
Para quienes nunca se han desempeñado en la infantería blindada, será complejo entender
todos estos nuevos paradigmas en las relaciones de mando que coexisten al interior de un batallón
de infantería blindado. Una vez que se ha internalizado el proceso de las relaciones de mando y
se ha asimilado la importancia y responsabilidades, tanto del comandante de escuadra como del
comandante de carro, es posible comprender que ambos puestos no son divergentes, sino que
totalmente convergentes en el cumplimiento de las tareas asignadas al carro de infantería.
En conclusión, ante la interrogante planteada inicialmente: ¿comandante de escuadra o carro?

es posible responder que en la infantería blindada coexisten y son imprescindibles los puestos
de comandante de carro y comandante de escuadra.
Respecto al grado de operatividad que debe tener una tropa acorazada, se puede señalar, a
modo de ejemplo, que la especialización que requiere un comandante, artillero o conductor, es
de, a lo menos, un año entre que realiza el curso en CECOMBAC y adquiere la expertiz necesaria,
lo que implica que la capacidad de reemplazo de este personal sea muy reducida o nula.
Como consecuencia, las unidades de este tipo requieren personal 100% profesional y con
alto grado de especialización, así lo señalaban ya en el año 1935:
“En caso de guerra, la tropa blindada tiene que estar operativa inmediatamente. El número
de fuerzas en tiempo de paz debe estar calculado de tal manera que, sin tener que llamar reser-
vistas o completaciones de ningún tipo, pueda entrar inmediatamente en acción”.9
Conforme a todo lo anterior, podemos aseverar que, en este tipo de unidades, “la guerra la
ganan las escuadras”,10 se rompe y genera un nuevo y reinventado concepto; en el combate
acorazado, “la guerra la ganan los pelotones”, manteniendo el espíritu y las tradiciones de las
más clásica Infantería y señalando que, pese al tiempo y a la incorporación de tecnología, el
hombre seguirá siendo el pilar esencial e insustituible sobre el cual se construye la Infantería,
la que fue, es y seguirá siendo “el arma de la victoria”.
9 Ibídem, p. 188.
10 LAURIANI, Cristian. La Guerra la Ganan las Escuadras, Memorial del Ejército, 2007, p. 138.

BIBLIOGRAFÍA
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EJÉRCITO Y SOCIEDAD
D E L
EL EMPLEO DE LAS UNIDADES DE INGENIEROS
EN LAS MOOTW (CATÁSTROFES)
LINCOYÁN PATRICIO DÍAZ GARCÍA1
Teniente Coronel
Resumen: El Ejército de Chile, y en particular el arma de Ingenieros, ha partici-

pado en la recuperación de zonas afectadas por catástrofes naturales o de origen
antrópico en la historia de la nación. Para ello, se han establecido los mecanismos
que regulan, coordinan y controlan el empleo de la fuerza ante estas condiciones.
Las unidades de ingenieros y/o la participación en los procesos de decisiones
interagenciales o comités, son una instancia para aportar en la estabilización,
facilitando y optimizando medios y recursos de manera eficiente. Por lo tanto, es
correcto enfatizar que la especialización en los diferentes tipos de unidades de
ingenieros a lo largo del país y su empleo desde tiempos de paz facilitan de manera
apreciable la recuperación de las localidades frente a este tipo de situaciones.
Palabras clave: Ingenieros, MOOTW, catástrofe, comité, terremoto, aluvión.
Abstract: The Chilean Army and in particular the Engineers Branch, has participated
in the recovery of areas affected by natural disasters or human origin in the history
of the nation. In order to accomplish this, we have established the mechanisms
that regulate, coordinate and control the use of force to face these conditions. The
Engineer units and the participation in the decision making process of inter-agency
or committees, are an instance to bring in stabilization, facilitating and optimizing
means and resources efficiently. Therefore, it is correct to emphasize that specia-
lization in different types of engineering units throughout the country and their
jobs since peacetimes, facilitating the recovery of localities facing such situations.
Keywords: Engineers, MOOTW, disaster, committee, earthquake, flood.
INTRODUCCIÓN
La experiencia del país en desastres naturales o de origen antrópico,2 es considerable, analizan-
do los antecedentes históricos que registra Chile en cuanto a temporales, inundaciones, sequías,
1 Oficial del Arma de Ingenieros, especialista de Estado Mayor, Magíster en Ciencias Militares con mención en Planificación y Conducción
Estratégica, profesor militar de academia en la asignatura de Organización y Personal. Actualmente se desempeña como comandante de
la Comp. Ing. Mec. N° 10 “Pontoneros”.
2 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. “Antrópico”: Producido o modificado por la actividad humana. [fecha de consulta: 05.NOV.2016]. Disponible
en: http://dle.rae.es/?id=2yCafLE

LINCOYÁN PATRICIO DÍAZ GARCÍA
erupciones volcánicas, incendios forestales, derrames químicos y otros, tal como lo viviera y dejara
en registro Charles Darwin después del terremoto de Concepción del 20 de febrero de 1835, al
describirlo como: “…la tierra, el emblema mismo de la solidez, ha temblado bajo nuestros pies… el
espacio de un segundo basta para despertar en el espíritu un extraño sentimiento de seguridad…”.3
Esta característica del territorio ha obligado a crear, mediante diversos estamentos políticos,
organismos que permitan responder al ciclo de gestión del riesgo destinado a la prevención y
mitigación de emergencias y catástrofes. Dentro de estos, se encuentran las Fuerzas Armadas y,
dependiendo de la procedencia de la catástrofe, aquellos organismos y unidades (en primera ins-
tancia) desde donde se emplearán los medios para el apoyo. De este modo y bajo el empleo del
potencial militar, se buscará mitigar el caos que se presente en las zonas afectadas.
Las operaciones militares son identificables de dos maneras: operaciones militares de guerra y
operaciones militares distintas a la guerra(MOOTW),4 situando a estas últimas como aquellas que
se centran en disuadir el uso de la fuerza para promover la paz y el orden en apoyo a la ciudadanía.
Por lo tanto, estas acciones se ejecutan de manera discontinua, siendo esta la razón para que la
Fuerza Terrestre las entrene para poder enfrentarlas.
Regularmente, sus condiciones se corresponderán a escenarios de diversas características, las

que complejizarán los procesos de planificación de acuerdo a los tipos de amenazas, procesos que
eventualmente podrán sugerir diversas intensidades para un accionar oportuno, dado que sus ti-
pologías pueden ser asimétricas, difusas o de diversas características, abarcando desde la custodia
de un lugar o instalación, hasta la entrega de víveres en una localidad.
La normativa legal, de la cual se hará mención más adelante, establece que serán las Fuerzas
Armadas las que harán frente a eventuales conflictos y/o asumirán las tareas específicas que con-
tribuyan con el desarrollo social y/o cooperación internacional en pos de sus funciones específicas
institucionales. La definición de los ámbitos de acción en las FAs permiten orientar las tareas
para contribuir en un ambiente nacional, internacional y de cooperación al desarrollo. Para ello,
estas instituciones, independientemente o a través de un empleo conjunto, fijarán ejes, vectores
o ámbitos, que determinan u orientan su funcionalidad para el cumplimiento de esta normativa.
Apoyar con los medios militares el accionar del gobierno regional y provincial en la recons-
trucción o recuperación del normal funcionamiento, integrado con los comités de emergencia de
los diferentes niveles (regional, provincial y comunal), será uno de los mecanismos de soporte a
la comunidad ante estos desastres. De este modo, se busca obtener una pronta solución para las
3 RODRIGUEZ, Javier (2011). Un torpe en un terremoto. Charles Darwin, El viaje del Beagle. Cap. N° 7, p. 233
4 MOOTW, “Military operations other than war”.

personas afectadas, reestablecer los servicios básicos y generar las condiciones para que las au-
toridades civiles puedan retomar sus actividades funcionales en las mejores condiciones posibles,
lo que contribuirá con la normalización del funcionamiento de la población.
BASE CONCEPTUAL DEL EMPLEO DE LAS UNIDADES EN MOOTW EN

TERRITORIO NACIONAL
Para evaluar los mecanismos de apoyo a la comunidad, es necesario una revisión documental de
antecedentes asociados a la condición en las zonas afectadas por desastres, como son el funciona-
miento de la planificación a nivel institucional, el escalonamiento de la planificación subsidiaria
en escalones inferiores para la conducción y ejecución, y, en este caso esencialmente, lo referido
a la participación y aporte de las unidades de ingenieros en emergencia y/o catástrofe.
Será en este sentido que consideraremos como matriz y guía lo que establece la Constitución
Política de la República, al señalar que “es deber del Estado dar protección a la población y a la
familia…”,5 de esta manera, el Estado sustenta el concepto como una responsabilidad primaria
desarrollada por las Fuerzas Armadas (FAs), como parte del Estado, en el ámbito de la protección.
Derivado del rol definido en el Artículo N°1 de la Constitución, se establece que las FAs inte-
grarán el Sistema Nacional de Emergencia y Protección Civil (SNEPC), conforme a lo dispuesto en
la LOC N° 18.5756 de 1986, modificada el 22 de junio de 2000, la cual establece que estas son
parte de la organización y del servicio público.
Por ello se funda, dentro de la normativa legal, que las FAs serán parte de la administración del
Estado según la Ley N° 19.6537 del 22 de junio de 2000 y que formarán parte del Plan Nacional
de Protección Civil (SNEPC) conforme al Decreto N° 156 del 12 de marzo de 2002.
También se deberá considerar que, mediante la Carta Fundamental, se determinan los estados
de excepción constitucional (asamblea, catástrofe y emergencia), para evitar que se afecte grave-
mente el funcionamiento de sus organizaciones, regulando el empleo específico de las instituciones,
en función del apoyo a la comunidad conforme a sus derechos y garantías establecidas en la Ley
N° 18.9068 de 1985, modificada el 15 de febrero del 1991.
5 CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LA REPÚBLICA DE CHILE, (1980) Art. 1°, inciso quinto. Santiago de Chile, 11 de septiembre de 1980 (ac-
tualización año 2009).
6 BIBLIOTECA DEL CONGRESO NACIONAL DE CHILE. Ley orgánica constitucional de bases generales de la administración del Estado [fecha
de consulta: 04.NOV.2016]. Disponible en: http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=29967.
7 BIBLIOTECA DEL CONGRESO NACIONAL DE CHILE. Sobre probidad administrativa aplicable de los órganos de la administración del Estado
[fecha de consulta: 05.NOV.2016]. Disponible en https://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=149264.
8 BIBLIOTECA DEL CONGRESO NACIONAL DE CHILE. Ley orgánica constitucional de los estados de excepción. [fecha de consulta: 05.NOV.2016].
Disponible en: http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=29824.

En este sentido, el Ejército de Chile, a través de su planificación para catástrofes “PUELCHE

II”, dispone que la fuerza debe integrar el SNEPC mediante la planificación y coordinación de
acciones que permitan prestar apoyo humanitario a la población civil en forma descentralizada,
ante desastres naturales o antrópicos, en parte o gran parte del territorio, con y sin estado de
excepción.
Para lo anterior, será relevante la elaboración de documentos emanados desde este plan
matriz, que permitan la conformación de Patrullas de Auxilio y Rescate en Montaña del Ejército
(PARMEs), Brigadas Forestales del Ejército (BRIFEs) y Unidades Fundamentales de Emergencia
(UFEs), los requerimientos necesarios de medios al Cuartel General de Emergencias (CGE) del COT,
establecer la organización y preparación de Puestos de Atención Médica Especializada (PAMEs)
y la designación de oficiales delegados para los Centros de Operaciones de Emergencia (COEs)
regionales, provinciales y comunales. De igual manera, es importante, en su ejecución, cumplir
un marco regulatorio basado en Reglas de Uso de la Fuerza (RUF), para un estado de excepción
de emergencia y catástrofe.
No obstante, el Comando de Operaciones Terrestres (COT), a través de sus directiva anuales,

establece que los medios institucionales asignados deberán asumir la responsabilidad de coordi-
nar, ejecutar y controlar su empleo en apoyo a la población civil ante situaciones de emergencia,
catástrofe y calamidad pública.
Finalmente, la evaluación de los planes de alto nivel obliga a una interpretación clara de
la idea e intención del Plan Nacional de Protección Civil, siendo el Ejército de Chile el que es-
tructure, en su nivel, las tareas como estamento ejecutivo y responsable de su implementación.
ORDENAMIENTO DEL PROCESO EN LA EJECUCIÓN DE MOOTW EN

CATÁSTROFES NATURALES
El primer nivel en la ejecución de las acciones en la zona de catástrofe se genera desde los
respectivos comités de emergencia en el nivel regional, provincial y/o comunal (según la magnitud
del desastre), lugar en el cual se realiza la evaluación de los daños y, especialmente, la asesoría
en forma oportuna para el empleo de los medios militares. Por eso será relevante realizar una
correcta evaluación de los daños ante la falta de información o por desconocimiento de la situación
general de la zona afectada. Ya que una saturación de medios y unidades militares en la zona
afectada puede producir el efecto contrario y hacer ineficiente el apoyo requerido por la población.
El conocimiento de las capacidades técnicas y/o estructura de las unidades y medios desplegados
es esencial para el personal que asesora en dichos comités, ya que será en esa instancia donde
se propongan el tipo de tareas y medios a emplear, conforme a requerimientos, logrando de este
modo la eficiencia del despliegue para las tareas asignadas.
Para el cumplimiento de estas tareas, es pertinente la especialización de las unidades, en tal

sentido, será importante considerar que el arma de Ingenieros, solo por las características técnicas
propias de la ejecución de sus labores profesionales, puede aportar de manera considerable en esta
función, frente a los ambientes críticos que ya se han mencionado.
Por eso es necesario establecer que, en el área de la evaluación de daños, se cuente con la
participación de personal del arma de Ingenieros para integrar los diferentes comités, ya que su
participación en la evaluación permitirá –por su conocimiento en la realización de trabajos especí-
ficos en conjunto con los especialistas civiles– identificar los tipos y magnitudes de los trabajos y
unidades para el cumplimiento de las tareas como, por ejemplo, la remoción de escombros, despeje
de vías, habilitación de puentes, purificación de agua, etc.
ALGUNAS TAREAS DESARROLLADAS POR LAS UNIDADES DE

INGENIEROS EN MOOTW, EN COOPERACIÓN INTERNACIONAL Y A LO
LARGO DEL TERRITORIO NACIONAL
La participación de las unidades de ingenieros y del Ejército de Chile no solo se limita a las
catástrofes más recientes, ya que, solo en el siglo XX y XXI, se han debido enfrentar más de 50
catástrofes o desastres de diferentes características, a los que se destinaron una importante cantidad
de medios humanos y materiales. Entre estos eventos destacan los siguientes:9
- Terremoto de Valparaíso, 1906.

- Terremoto de Chillán, 1939.
- Terremoto de Valdivia, 1960.
- Terremoto de Santiago, 1985.
- Aluvión de Antofagasta, 1991.
- Aluvión en la quebrada de Macul, 1993.
- Terremoto blanco en la zona sur y austral, 1995.
- Inundaciones de la Región Metropolitana, 2002.
- Terremoto de Tocopilla, 2007.
- Erupción de volcán en Chaitén, 2008.
- Terremoto en Concepción, 2010.
- Terremoto blanco en Aysén, 2010.
- Aluvión de Copiapó, 2015.
9 ARANCIBIA Ramírez, Fernando CRL. (R) (2010). Contribución histórica del Ejército frente a las catástrofes naturales, CESIM.

A. La participación de unidades de ingenieros en la estabilización de Haití
Las tareas desarrolladas por las unidades de ingenieros han significado un real aporte a la ciudadanía
en las diferentes localidades donde han participado, logrando reconstruir y habilitar la infraestructura
para la estabilización del normal funcionamiento de la población. Esto, sin lugar a dudas ha contribuido
con el desarrollo de capacidades dentro del arma de Ingenieros, dado que el apoyo técnico entregado
permitió obtener lecciones aprendidas y experiencias para mejorar el equipamiento para futuras opera-
ciones de ayuda humanitaria y corregir los tiempos de respuesta.
Dentro de la participación de las unidades de ingenieros en MOOTW destaca la realizada por la

Compañía de Ingenieros Chileno–Ecuatoriana de Construcción Horizontal (CHIECUENGCOY) durante
10 años, la que tuvo una valorada colaboración en los trabajos de la ciudad de Puerto Príncipe, para
la mitigación de los efectos provocados por los cursos de aguas durante la temporada de lluvias.
La ejecución de este trabajo, donde participaron civiles y militares, tuvo por propósito reducir
los efectos producidos por los fenómenos climáticos y, de esta forma, avanzar en la fase de re-
construcción producto de los efectos del terremoto de enero de 2010.
La participación, desde 2004, de la CHIECUENGCOY constituyó un aporte relevante para la re-

cuperación de las zonas más afectadas y para el bienestar de la población. Algunos de los trabajos
realizados son los siguiente:10
- Más de 45 kilómetros de caminos asfaltados en diferentes rutas.

- 320.000 metros cúbicos de terraplenes.
- 300 kilómetros de habilitación y mejoramiento de vías de comunicación.
- 2.800 metros cuadrados de asfaltado en puestos de cuarteles militares.
- 1.350 horas/hombre de carga y descarga de contenedores.
- 1.800 horas/hombre de apoyo a la construcción de instalaciones militares.
- 500 horas/hombre de ayuda al repliegue de unidades.
- 3.800 metros cúbicos de material retirado por efecto de demolición de estructuras de edificios.
- Entrega de más de 26.500.000 litros de agua potable a la comunidad.
B. Tareas de ingenieros desarrolladas en el terremoto de Tocopilla de 2007
El terremoto de magnitud 7,7 grados en la escala de Richter, ocurrido el 14 de noviembre de

2007, afectó a las localidades de Tocopilla y María Elena, produciendo derrumbes en varios sec-
10 EJÉRCITO DE CHILE. Cierre de la Compañía de Ingenieros Chileno-Ecuatoriana de Construcción Horizontal en Haití. [fecha de consulta:
06.NOV.2016]. Disponible en: http://www.ejercito.cl/noticias/Cierre%20de%20la%20Compa%C3%B1%C3%ADa%20de%20Ingenieros%20
ChilenoEcuatoriana%20de%20Construcci%C3%B3n%20Horizontal%20en%20Hait%C3%AD-1213.

tores, hundimiento de calles, rotura de matrices de agua, derrumbe de viviendas, caída de postes
eléctricos y telefónicos, cortes en los servicios básicos, los que afectaron el normal desarrollo de
las actividades de la ciudad.11
Una vez decretado el Estado de Excepción Constitucional de Catástrofe en la ciudad de

Tocopilla el día 14 de noviembre, el Ejército, a través de la I DE, dispuso de una unidad de
apoyo para integrar al Comité de Operaciones de Emergencia Provincial, con la finalidad de
asesorar a este organismo en la evaluación de daños, la coordinación y empleo de los medios
y unidades militares asignadas a las tareas de reconstrucción de las ciudades de Tocopilla y
María Elena.12
La participación de los ingenieros se materializó con personal y medios del Batallón de

Ingenieros N° 1 “Atacama”, a base de una unidad fundamental para la remoción de escombros,
la construcción de viviendas de emergencia y entrega de agua, la que se mantuvo por un tiempo
de 6 meses ejecutando tareas específicas como las que se describen a continuación:
- Levantamiento de viviendas de emergencias.

- Demolición de viviendas.
- Remoción de escombros.
- Limpieza de terrenos.
- Despeje de rutas.
- Extracción de basura.
- Abastecimiento y distribución de agua.
- Asesoramiento en la evaluación de daños (en conjunto con especialistas civiles) y el empleo
de los medios de ingenieros.
C. Tareas de ingenieros desarrolladas en el terremoto del 27 febrero de 2010
El día 27 de febrero de 2010 a las 03.34 (AM), se produjo un sismo de gran intensidad que
abarcó más del 70% del territorio nacional con una intensidad de 8,8 grados en la escala de
Richter, afectando las regiones de Valparaíso, Metropolitana, del Libertador Bernardo O’Higgins,
del Maule y del Biobío, a lo que se sumaron diversas olas que inundaron las costas de Cons-
titución, Pelluhue, Curanipe, Pichilemu, Iloca, Duao, Dichato, Talcahuano, Tubul, entre otras;
además de parte del archipiélago de Juan Fernández y el poblado de San Juan Bautista en la
isla Robinson Crusoe.
11 EJÉRCITO DE CHILE, División Doctrina (2009). Lecciones aprendidas en una MOOTW, desastres naturales-terremoto, Santiago, p. 7.
12 Ibídem.

Lo complicado de la situación dificultó la forma de precisar la cantidad de damnificados y

los daños a la infraestructura y servicios públicos, lo que se sumó a la imposibilidad de medir la
magnitud del caos en las ciudades y al desconocimiento de la situación en la que se encontraba
parte de la población rural a lo largo del territorio nacional.
Una vez decretado el Estado de Excepción Constitucional de Catástrofe el día 28 de febrero

de 2010, para las regiones del Maule y Biobío y después de ser designados los respectivos jefes
de Defensa Nacional, el Ejército pone en ejecución la planificación de emergencia, conforme
al Plan de Empleo del Ejército en caso de emergencias, desastres y catástrofes, denominado
“Puelche”. Con esto se buscó restablecer el orden público y apoyar la acción del gobierno regio-
nal, provincial y comunal en las tareas de estabilización, normalización y reconstrucción de las
ciudades y localidades afectadas.
Tareas relacionadas con el apoyo para la habitabilidad de la zona afectada
El movimiento inicial de unidades permitió configurar la organización y despliegue en las zonas

de catástrofe. En tal instancia, y una vez iniciada las primeras fases de ejecución, las unidades
de ingenieros comenzaron a materializar el apoyo desde las UFEs con participación directa en la
emergencia, iniciando las coordinaciones tales como:13
- Búsqueda y rescate de personas aisladas.

- Preparación de una unidad fundamental (alistamiento operacional), en condiciones para con-
currir al sur a colaborar en lo que el Ejército dispusiera.
- Distribución de agua.
- Levantamiento de viviendas de emergencia.
- Remoción y retiro de escombros.
- Nivelación de terrenos para el asentamiento de aldeas de emergencia.
- Búsqueda de víctimas desaparecidas tras el maremoto en Constitución.
- Purificación, transporte y distribución de agua.
- Instalación de puentes de emergencia.
- Mejoramiento de la conectividad vial.
- Instalación y limpieza de alcantarillados.
- Apoyo de maquinaria para el despeje de viviendas para el rescate de cuerpos en apoyo a
la PDI.
- Traslado hacia la costa de embarcaciones varadas al interior producto del tsunami.
13 EJÉRCITO DE CHILE (2011). Historia del Arma de Ingenieros 1810 – 2010, Tomo II, Santiago, pp. 95-96.

Tareas asociadas a la conectividad de las localidades14
También se realizaron trabajos técnicos propios del arma, los cuales tuvieron cabida en la
habilitación de medios de paso con material de las mismas unidades desplegadas, como también
de medios dispuestos por el Ministerio de Obras Públicas, ejecutándose, entre otros, los que a
continuación se describen:
Puente y pasarela sobre el río Maipo.

Tipo : Mecano, con una armadura doble simple reforzada.
Luz : 42,6 metros de largo.
Resistencia : 24,9 toneladas.
Puente en la comuna de El Tabo.

Construcción de un puente Bailey, con las siguientes características:
Tipo : Mecano, con una armadura doble simple.
Luz : 21 metros de largo.
Resistencia : 50 toneladas.
Puente en la comuna de Curanipe.

Construcción de un puente Bailey, con las siguientes características:
Tipo : Mecano, con una armadura doble simple.
Puente en la localidad de Tubul.

Construcción de un puente flotante MAN, con las siguientes características:
Tipo : Puente flotante.
D. La participación de la División Fraternidad (DIVFRA) en tareas de activación

del funcionamiento de la población y reconstrucción de las localidades afectadas.
La necesidad de acelerar los procesos de reconstrucción generó la idea de potenciar el Cuerpo

Militar del Trabajo (CMT), para ello se crea la División Fraternidad (DIVFRAT), cuya misión fue la
de “apoyar la reconstrucción mediante la recuperación de espacios de la zona de catástrofe”.15
14 NORZIGLIA CANDIA, Antonio (2014). TESIS DE GRADO. Propuesta de una estructura organizativa que contribuya a mejorar las capacidades
de una unidad de combate de ingenieros de la zona centro y sur del país, para participar en operaciones de ayuda humanitaria. p. 36.
15 EJÉRCITO DE CHILE, 2010. El Ejército en la reconstrucción, Memoria de la Fuerza de Apoyo Humanitario. p. 79.

Esta actividad tenía como propósito reactivar 12 comunas, inicialmente, alcanzando luego
un total de 74 comunas, con una contratación inicial prevista para 13.000 hombres y/o mu-
jeres en la Región del Biobío por un período de 4 meses, siendo ejecutado finalmente por un
total de contrataciones que alcanzó los 19.256 trabajadores, distribuidos en 4 destacamentos
y 16 batallones.
Los objetivos esenciales que buscó la DIVFRAT fueron los siguientes:
- Contratar trabajadores temporales bajo la estructura del CMT.

- Efectuar contrataciones de mano de obra local.
- Otorgar fuentes de trabajo a jefes de familias damnificadas.
- Contribuir a la reconstrucción y reactivación económica regional.
- Coordinar con las autoridades comunales en la prioridad, asignación y organización de los tra-
bajos.
De este modo, los trabajos realizados hasta noviembre de 2010 fueron, entre otros, los
siguientes:16
- 9.544 viviendas levantadas.

- 9.741 viviendas impermeabilizadas.
- 196.838 m2 de escombros removidos.
- Accesos y mejoramiento de terreno para viviendas de emergencia.
- Trabajo de alcantarillado, colectores de aguas lluvias y canales.
E. La integración de las unidades mecanizadas y su participación en MOOTW
La estructura orgánica de una BRIACO considera una Compañía de Ingenieros Mecanizada, la

que, a su vez, mantendrá ciertas capacidades que le permitan igualar la movilidad de las unidades
a las cuales tiene que apoyar. En tal sentido, esta unidad deberá contar con material que reúna
características similares a las de la unidad de combate en cuanto a movilidad y protección, para
lograr su efectivo acompañamiento y las características de este material deben contribuir a la
misión asignada a la Unidad de Armas Combinadas Encuadrada (UACE), conforme a la organización
de los medios y las características del terreno.
Este tipo de unidades cuenta con capacidades para realizar acciones eminentemente ofen-
sivas, enmarcadas dentro del campo táctico para el empleo de unidades durante la guerra. No
obstante, también es cierto que las características de su material permiten otorgar apoyo en
16 Ibídem, p. 83.

circunstancias ajenas a un conflicto bélico. Es por ello que también cuenta con capacidades
para desenvolverse en acciones u operaciones en apoyo a la comunidad, como ya ha ocurrido
en diferentes circunstancias a lo largo del país.
De esta forma, al destacar el empleo en MOOTW, cabe mencionar la participación de medios

de la Comp. Ing. Mec. N° 10 “Pontoneros” en la catástrofe ocurrida por los aluviones de la II
Región de Antofagasta y III Región de Atacama durante el año 2015. Donde la irregularidad de las
rutas, obligó al empleo de medios de ingenieros para habilitación de medios de paso y rutas que
permitieran mantener la movilidad y continuidad de las unidades que avanzaban hacia Tocopilla,
Diego de Almagro, Chañaral, Copiapó.
En esta oportunidad se realizaron los siguientes trabajos:
- Patrullajes a albergues.
- Despliegue de un oficial al COE Regional.
- Reconocimientos técnicos a las rutas de aproximación en aeronave.
- Habilitación de rutas para el avance de las columnas que se dirigían a Chañaral.
- Despeje de calles y albergues.
- Construcción de drenajes para evacuación de aguas acumuladas en poblaciones de Copiapó.
- Recuperación de la habitabilidad y patios del Regimiento N° 23 “Copiapó”.
CONSIDERACIONES FINALES
En síntesis, se puede establecer que la participación y organización de las unidades de inge-
nieros empleadas en las diferentes situaciones de catástrofe no obedecen a unidades estructuradas
orgánicamente, sino que a la conformación de acuerdo a la necesidad y análisis realizado en los
diferentes Centros de Operaciones de Emergencia (COEs), conforme a la disponibilidad de personal
y material de los respectivos batallones y compañías desplegadas, permitiendo dar cumplimiento
en forma satisfactoria a los trabajos requeridos.
En cuanto a las tareas desarrolladas para enfrentar una situación de emergencia o catástrofe,
se puede señalar que la participación del arma de Ingenieros es relevante, ya que estas unidades
cuentan con el personal, medios, capacidades y entrenamiento necesario para enfrentar de buena
forma las tareas asignadas en apoyo a la comunidad, ya que las actividades que materializan
en tiempo de paz cumplen con las mismas características que tienen aquellas que se realizan
en operaciones distintas a la guerra, haciéndolas totalmente aplicables a una catástrofe y/o
emergencias, lo que posiciona al arma en un sitial relevante, cada vez que nuestro país se ve
enfrentado a estas situaciones.

BIBLIOGRAFÍA
RODRIGUEZ, Javier (2011). Un torpe en un terremoto. Charles Darwin, El viaje del Beagle. Cap. N° 7.
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LA REPÚBLICA DE CHILE (1980). Art. 1°, inciso quinto. Santiago de
Chile, 11 de septiembre de 1980 (última actualización año 2009).
ARANCIBIA RAMÍREZ, Fernando CRl. (R) (2010). Contribución histórica del Ejército frente a las
catástrofes naturales, CESIM.
EJÉRCITO DE CHILE, División Doctrina, (2009). Lecciones aprendidas en una MOOTW, desastres
naturales-terremoto, Santiago.
EJÉRCITO DE CHILE (2011). Historia del arma de Ingenieros 1810-2010, Tomo II. Santiago.
NORZIGLIA CANDIA, Antonio (2014). TESIS DE GRADO. Propuesta de una estructura organizativa
que contribuya a mejorar las capacidades de una unidad de combate de ingenieros de la zona
centro y sur del país, para participar en operaciones de ayuda humanitaria.
EJÉRCITO DE CHILE (2010). El Ejército en la reconstrucción, Memoria de la Fuerza de Apoyo Humanitario.
BIBLIOGRAFÍA ELECTRÓNICA
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de la administración del Estado [fecha de consulta: 04.NOV.2016]. Disponible en: http://www.
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de%20Construcci%C3%B3n%20Horizontal%20en%20Hait%C3%AD-1213.

CIENCIA Y TECNOLOGÍA
D E L
INVESTIGACIÓN PARA EL COMBATE
EN UNIDADES ACORAZADAS:
PERFIL FÍSICO DIFERENCIADO
Mayor CLAUDIO NIETO JIMÉNEZ1
ÁNGELO ZAIO ROSAS2
Resumen: La capacidad física militar para unidades acorazadas es una sumatoria,

en la que intervienen tres componentes principales: producción de energía, fun-
ción neuromuscular y factores psicológicos. El presente artículo busca identificar
aspectos comunes en el Ejército para medir la capacidad física militar de acuerdo
al tipo de misión de las unidades blindadas, analizar el contenido de programas de
entrenamiento físico y valorar las evidencias que emanen de ello. El fundamento
de este análisis se obtendrá de textos doctrinarios y de fisiología del ejercicio.
Palabras clave: Condición física militar, aptitudes de combate, condición
aeróbica, valoración funcional, unidades blindadas.
Abstract: The military physical capacity for armoured units is an entity, in

which three main components intervene: energy production, neuromuscular
function and psychological factors. This article aims to identify common as-
pects in the Army to measure the military physical capacity according to the
type of mission of the armoured units, analyze content of physical training
programs and assess the evidence that emanates from it. The above, based
on doctrinal texts and exercise physiology.
Keywords: Military fitness, combat skills, functional assessment, armoured units.
INTRODUCCIÓN
El tanque Leopard 2A4 CHL es un carro de combate de procedencia alemana, adaptado para las
condiciones desérticas del norte de Chile. Posee un cañón de alto poder, con 3 tipos diferentes
de munición (25 kg), que debe cargarse de forma manual, además de 2 ametralladoras. El des-
plazamiento del tanque normalmente se hace a escotillas cerradas en donde se pueden alcanzar
temperaturas desde los -10 °C hasta los 40 °C.
1 Oficial del Arma de Infantería, Magíster en Medicina Deportiva y Ciencias del Deporte (U. Mayor), Diplomado en Gestión y Administración
de Recursos Humanos (U. B. O´Higgins), profesor militar de escuela en la asignatura de Entrenamiento Físico Militar de Montaña,
paracaidista militar (Ejto. argentino), instructor militar de montaña (Ejto. de Chile y Ejto. italiano), instructor de Ed. Física, guía militar
de montaña (Ejto. italiano). Actualmente se desempeña como jefe de la Investigación para el Combate de la DIVDOC.
2 Profesor de Educación Física del Centro de Entrenamiento Físico Militar de la Escuela de los Servicios del Ejército. Magister (C) Entrena-
miento Deportivo de la Universidad Finis Terrae.

CLAUDIO NIETO JIMÉNEZ / ANGELO ZAIO ROSAS
Los espacios habitables del Leopard son muy reducidos a pesar del gran tamaño del carro, lo
que se debe al grosor del blindaje. Por este motivo, la tripulación cuenta con estrechos espacios
para desarrollar sus funciones. La tripulación del Leopard está formada por 4 personas. El coman-
dante, quien dirige las operaciones del carro y generalmente está de pie. El artillero, quien está
casi siempre de pie; se encarga de seleccionar blancos y de utilizar el cañón. El conductor, quien se
ubica sentado delante del carro en un espacio aislado del resto de la tripulación; es el encargado
del manejo del carro. Finalmente, el municionero, encargado de la recarga de munición específica,
quien actúa siempre de pie y además controla la ametralladora coaxial.
Así como la tecnología, la capacidad física de una tripulación determina el desempeño táctico
en una unidad de tanques.
La evolución de la doctrina operacional (DO),3 impuso la necesidad de identificar perfiles físicos

diferenciados para la Fuerza Terrestre4. El propósito de elaborar estos perfiles físicos es optimizar el
rendimiento individual impactando en el rendimiento colectivo a través de planes de entrenamiento
que estén vinculados con sus técnicas y procedimientos.5
Para cumplir el propósito y otorgar a la FT un plan de instrucción física militar específico para
el período de entrenamiento de combate (PEC),6 es que resulta necesario analizar las técnicas y
procedimientos (TPs) los que nos proporcionarán información relevante sobre los movimientos
específicos que realiza una tripulación para una tarea táctica.7
La reglamentación vigente define que la capacidad física es de responsabilidad individual y de

todo integrante perteneciente a la institución. Esta se refleja en las pruebas de suficiencia física
militar (PSFs),8 pues son un requisito previo a la instrucción, evaluación y certificación de las
habilidades básicas de combate (HBCs).9
3 MDO-90906 Manual diccionario militar. 2011, p. 85. Conjunto de conceptos, principios, normas, funciones, procedimientos y directrices fundamentales
que orientan la organización, preparación, equipamiento, empleo y sostenimiento de la fuerza terrestre para enfrentar un conflicto armado.
4 Ibídem, p. 107. Está constituida por todas aquellas unidades organizadas en función de sistemas operativos que, tanto con sus propios medios
en presencia como con aquellos provenientes de la movilización, están capacitadas para desarrollar operaciones militares terrestres, conjuntas
y combinadas dentro del contexto de cualquier modalidad de crisis y conflicto donde la fuerza sea requerida.
5 Ibídem, p. 107. Acciones individuales o colectivas ejecutadas por un soldado, tripulación o sirviente de un arma o unidad determinada, de carácter
eficaz, que no implica necesariamente la aplicación de un proceso deliberado de apreciación de situación.
6 CDIE-80009 Cartilla de instrucción fisica militar. 2014, p. 7. Representa la fase más elevada de preparación física, está destinada para el personal
en condición de “apto” y “apto muy bueno” e incorpora métodos de entrenamiento de vanguardia y principios científicos fundamentales y
tradicionales, los que tienen como objetivo desarrollar y mantener competencias físicas del perfil avanzado (PSFs, HBCs y HGs).
7 MDO-90906 op. cit., p. 192. Actividades específicas realizadas por una unidad para ejecutar una forma de operación táctica o una forma de
maniobra. Pueden ser expresadas en términos de acciones de una fuerza propia o de efectos sobre una fuerza adversaria.
8 CDIE-80001 Cartilla pruebas de suficiencia física, p. 5-1. Las PSFs se componen de tres pruebas que miden la adquisición de las
competencias físicas del perfil básico. Además, de manera obligatoria, se debe medir el peso y talla de todo el personal, con la finalidad
de obtener su IMC, siendo esta información fundamental para la medición de la efectividad del proceso de preparación física militar.
9 CDIE-80005 Cartilla habilidades básicas de combate (2010), p. 7. Las habilidades básicas de combate corresponden a un conjunto identificable
y evaluable de capacidades básicas individuales, capaces de prever desempeños satisfactorios en situación asociadas al ámbito de combate,
de acuerdo con estándares establecidos y comunes para todos los combatientes de Ejército, sin distinción de género, edad o grado.

Las habilidades guerreras (HGs)10 son las destrezas de la FT para el cumplimiento de una misión.
Cada arma, en función de su especialidad, cuenta con una selección particular de HGs.
Pruebas de suficiencia física Habilidades básicas de Habilidades guerreras Técnicas y procedimientos

(PSFs) combate (HBCs) (HGs) (TPs)
Figura N° 1. Factores que conforman la disponibilidad operacional.
Objetivos generales
Identificar un perfil físico para tripulantes de vehículos blindados, con el propósito de proponer
un plan de entrenamiento diferenciado para el PEC.
Objetivos específicos
a) Identificar las TPs con relevancia motriz para el cumplimiento de la misión y vincularlas con
las cualidades físicas de las tripulaciones de Leopard 2.
b) Caracterizar la composición corporal y antropométrica de dos tripulaciones de tanque y asociar

su rendimiento físico.
METODOLOGÍA
Para dar repuesta a los objetivos enunciados, se desarrollaron dos estudios durante el año 2015
por parte de la DIVDOC, de su Departamento de investigación y análisis para el combate.
Estudio número 1:
Objetivo: Analizarlas TPs incluidos en los manuales y reglamentos doctrinarios para unidades blin-
dadas. Propósito: Utilizar las TPs como modelo diferenciador, ya que estas tareas son exclusivamente
particulares de cada arma. Vincular su gesto motor con cualidades físicas, para confeccionar un plan
de entrenamiento diferenciado, basado en la especificidad del estímulo a desarrollar. Metodología:
Revisión bibliográfica de manuales, reglamentos y documentos respectivos a carros blindados (7). En
ellos se identificaron tres tipos de técnicas: de emergencia, apoyo y combate. De estas técnicas, se
seleccionaron aquellas que presentan un mayor compromiso motriz y se asociaron con cualidades físicas.
10 CDIE-80008 Habilidades guerreras comunes para la Fuerza Terrestre, (2013), p. 7. Las HGs propuestas para los integrantes profesionales
de la FT (oficiales, cuadro permanente y SLTs) corresponden a aquellas competencias individuales específicas y asociadas a las TEMs,
que le permiten a un combatiente acreditar su condición de integrante de una unidad de la FT; esto quiere decir que cuenta con las
competencias individuales comunes y singulares para cada unidad, según la TEM definida y en función de la misión asignada; son
habilidades que se deben entrenar individualmente para hacer posible la eficiencia de la unidad en forma colectiva.

Manual de entrenamiento
Manuales y reglamentos MDO-60304, 60303, 50303
"Tanque y pelotón de tanques"
Tareas esenciales de la
misión Fichas de tareas Técnicas y procedimientos
Técnicas con relevancia Técnicas de: emergencia,

motriz apoyo y combate Ejemplo: amunicionamiento
Vinculación de técnicas y Cualidades Físicas Ejemplo: Fuerza y

procedimientos resistencia
Entrenamiento físico Propuestas de plan de

Perfil físico diferenciado diferenciado entrenamiento
Figura Nº 2. Modelo metodológico utilizado para elaborar planes de entrenamiento diferenciados en función a las TPs.
Estudio número 2:
Objetivo: Estimar la composición corporal y evaluar las pruebas de suficiencia física en tripulantes
de carros blindados. Propósito: Caracterizar un perfil antropométrico, para establecer parámetros
de tripulantes. Metodología: Evaluación de 28 sujetos (7 tripulaciones) en: edad, peso, estatura,
IMC,11 carrera 2400 m, flexiones en barra y abdominales.
RESULTADOS
RESULTADOS ESTUDIO NÚMERO 1
Análisis de las TPs incluidos en los manuales y reglamentos doctrinarios para unidades blindadas.
Técnicas y procedimientos seleccionados Análisis de movimiento
� Empuje de objetos pesados desde una posición de flexión de rodilla a una

posición bípeda con contribución de la extremidad superior. (cajas de
Técnicas de emergencia:
munición 13 kg y bomba de munición entre 19 a 23 kg).
� Combate en tierra
� Tracción y carga de objetos desde el piso.
� Evacuación de heridos
� Recepción de la carga de objetos pesado en posición bípedas (19 a 23 kg).
99Corte de oruga
� Tracción de objetos y mantención de posición bípeda.
� Tracción, traslación y empuje de objetos realizando rotación de tronco.
Técnicas de apoyo
(19 a 23 kg).
� Tendido de red de mimetismo.
� Desplazamiento controlado trasladando objetos pesados.
� Amunicionamiento
� Desplazamiento en velocidad portando armamento.
� Salida rápida del carro.
� (Ametralladoras y fusiles de asalto).
� Ingreso y/o descenso del tanque.
Tabla Nº 1.
11 Organización Mundial de la Salud. 2016. Índice de masa corporal (IMC) es un indicador simple de la relación entre el peso y la talla
que se utiliza frecuentemente para identificar el sobrepeso y la obesidad en los adultos. Se calcula dividiendo el peso de una persona
en kilos por el cuadrado de su talla en metros (kg/m2).

Al cuantificar y vincular la capacidad física a través de juicio de experto, el resultado es una

representación porcentual de cualidades y subcualidades físicas relevantes para una tripulación.
(en la figura Nº 3). Se aprecia que las cualidades físicas primordiales, dentro y fuera del carro, son:
fuerza, flexibilidad y coordinación, todas ellas con un mismo porcentaje de participación (22,7%).
CUALIDADES FÍSICAS
9,1% 4,5%
22,7%
FUERZA
22,7%
VELOCIDAD
9,1% POTENCIA
FLEXIBILIDAD
9,1% COORDINACIÓN
22,7%
AGILIDAD
RESISTENCIA
Figura Nº 3. Distribución porcentual de cualidades físicas relevantes para una tripulación de tanques.
RESULTADOS ESTUDIO NÚMERO 2
Estimar la composición corporal y asociar las pruebas de suficiencia física en tripulantes de

carros blindados.
MASA GRASA
GRASA VISC
EDAD MET
MET BAS
kcal/día
GRADO
TALLA
kg/m2
1--25
EDAD
PESO
años
años
IMC
cm
kg
TRIPULACIÓN 1
COMANDANTE CAP. 33 75.2 173 25.1 12.4 3 14 1900
ARTILLERO CB1º 31 68.4 170 23.7 18.8 2 29 1626
CONDUCTOR CB2º 29 80.8 178 25.5 22.6 7 40 1835
MUNICIONERO SLTP. 23 77.3 170 26.7 16.8 1 20 1904
TRIPULACIÓN 2
COMANDANTE TTE. 28 69.5 173 23.2 8.7 1 12 1831
ARTILLERO CB2º 27 80.5 173 26.9 20 5 31 1901
CONDUCTOR CBO. 25 94.5 179 29.5 23.8 7 41 2155
MUNICIONERO SLTP. 19 75.4 169 26.4 18.1 3 20 1857
PROMEDIO 26.9 77.7 173.1 25.9 17.7 3.6 25.9 1876.1

DE 4.5 8.2 3.7 2.0 5.0 2.4 11.1 144.6
Tabla Nª 2. Mediciones de edad, peso, talla, IMC y composición corporal que permiten caracterizar a los tripulantes de 2
carros de combate (8 tripulantes). Se presentan los resultados promedios con sus respectivas desviaciones estándar.
En relación a las PSF, se incluyeron otras 5 tripulaciones, alcanzando un n=28 tripulantes o 7

carros de combate Leopard 2. Se muestran en la tabla Nº3 los resultados promedios, desviaciones
estándar (DE) y valores mínimo y máximo de las 7 tripulaciones divididos por cada tripulante
(comandante, artillero, conductor y municionero).
COMANDANTE ARTILLERO CONDUCTOR MUNICIONERO
carrera de 2.400 m (tiempo en segundos)

promedio 569,3 573,3 538,4 580,9
DE 66,9 62,6 44,5 31,6
mínimo 503 477 476 538
máximo 629 649 615 628
flexiones en barra (n° repeticiones)
promedio 12,2 10,0 12,6 10,6
DE 2,8 5,4 2,6 2,1
mínimo 9 1 9 7
máximo 16 17 15 13
abdominales en 1 min (máximo n° de repeticiones)
promedio 50,3 46,5 50,9 50,0
DE 4,5 7,4 3,1 7,8
mínimo 44 34 46 41
máximo 58 54 55 64
Tabla Nº 3. Resultado promedio en edad, peso, talla, IMC y de PSFs, para comandante, conductor, artillero y municionero.
Figura Nº 4. Resultados del análisis de la composición corporal (IMC) y PSFs de 7 tripulaciones (28 sujetos)
permiten caracterizar un perfil antropométrico y físico individual para cada integrante de la tripulación.

DISCUSIÓN
DISCUSIÓN ESTUDIO NÚMERO 1
La presente revisión de reglamentos, manuales y cartillas muestra que las habilidades desarrolladas
por un soldado en el campo de batalla debe estar en relación con la capacidad física diferenciada
(González Gallego, Javier, 1992; Nieto, C., 2013) y representada en modelos de entrenamiento que
puedan transferir las cualidades físicas adquiridas a su desempeño en labores militares (Stevenson
et al., 1992), con volúmenes e intensidades distintas para soldados con misiones de combate
diferentes (Legg & Duggan, 1996).
Sobre los efectos del entrenamiento militar, la bibliografía indica que las adaptaciones fisio-
lógicas dependen del nivel alcanzado en VO2 máx. (PSFs) y de su relación con la composición
corporal. La cualidad física de fuerza dinámica, resistencia aeróbica, anaeróbica y potencia
muscular son evidentes en la valoración funcional para tripulaciones de tanques. Por lo tanto,
cuantificar cualidades físicas, como las expresadas en el presente estudio, permite identificar un
modelo de entrenamiento mas eficaz para la tarea militar seleccionada. Las TPs de combate en
tierra, evacuación de heridos, corte de oruga, tendido de red de mimetismo, amunicionamiento,
salida rápida del carro demostraron ser las acciones colectivas y destrezas que debe entrenar una
unidad para cumplir con la prestación deseada. Las PSFs complementan la preparación específica,
pero no representan el fin para cumplir la prestación identificada. Los porcentajes identificados
sugieren que el tipo de entrenamiento debe ser en función de la especificidad del estímulo ( en
este caso las TPs), así como el volumen e intensidades en las sesiones de trabajo. Se sugiere que
las cualidades de fuerza, coordinación y flexibilidad se deben desarrollar posterior a un desarrollo
de la capacidad aeróbica y resistencia general.
El análisis de movimiento identificado propone que los tipos de contracción muscular isométricos,
isocinéticos y con torques específicos sugiere tipos de movimientos que requieren especificidad
de estímulos, tales como intensidades acordes a los pesos de a carga y dotaciones de bombas.
DISCUSIÓN ESTUDIO NÚMERO 2
Los resultados encontrados en el presente estudio descriptivo y exploratorio muestran que las
tripulaciones están compuestas por un personal joven de 27 años de edad, con 78 kg de peso y
una estatura de 1,73 m, en promedio. Su composición corporal refleja un IMC de 25,9 lo que se
considera en el límite de una condición inicial de sobrepeso.
Sin embargo, el porcentaje de grasa valorado con BIA refleja un valor de 17,7%, lo que con-
tradice el valor de IMC. Esta discrepancia podría ser el reflejo de poseer una mayor masa muscular
o bien, otros factores que escapan al estudio. Se cuantifica un valor de grasa visceral promedio de
3,6, lo que se considera adecuado para la edad de los tripulantes. La edad metabólica es inferior
a la cronológica lo que indica que las tripulaciones son personas activas. Finalmente, se estima
un metabolismo basal de 1.847 kcal diarias, valor normal que permite un correcto diseño de las
pautas de alimentación en este tipo de militar.
Con las pruebas de suficiencia física se pudo observar que existe una gran heterogeneidad en los
resultados. En la prueba de 2.400 metros se apreció un menor rendimiento en los conductores en
comparación a los municioneros. Esto probablemente sea debido a que el conductor pasa muchas
horas sentado y su condición cardiorrespiratoria es, por lo tanto, poco estimulada. La prueba de
abdominales no presenta diferencias entre las tripulaciones, sin embargo, la prueba de flexiones
en barras muestra una tendencia a un menor rendimiento en los artilleros.
Esta situación puede ser entendida por el hecho de que la función específica de este tipo de
tripulante sea el apuntar y el manejo de instrumentos computacionales más que sus capacidades
físicas. El municionero tampoco refleja una mayor fortaleza física que los demás, si se piensa es
que parte de su función cargar el cañón con una munición de 23 kg.
Considerando que las cualidades físicas que más incidencia tienen en el tripulante son la fuerza
máxima y la fuerza resistencia, es fundamental realizar un programa de entrenamiento de tipo
“funcional” que asemeje los movimientos y grupos musculares específicos propios de las diversas
acciones que demandan las tareas de los tripulantes. Por otro lado, también es importante considerar
la resistencia aeróbica de base como cualidad utilizada durante las largas horas de permanencia al
interior del carro, como en situaciones puntuales donde se debe hacer su abandono. Es importante
señalar que la fuerza resistencia se nutre de la resistencia aeróbica y por lo tanto son cualidades
complementarias.
Es conveniente reparar en que cada tripulante debe entrenarse para tareas específicas, pero
también en que hay tareas comunes que demandan el trabajo colectivo, además si un tripulante es
herido, debe ser reemplazado por un compañero, por lo que este debe tener cierta familiarización
con su perfil físico específico.
Para desarrollar estas cualidades físicas específicas se propone entrenamientos con intervalos de
alta intensidad (método HIIT) debido a sus beneficios en modificar tanto el sistema aeróbico como
anaeróbico. Los tiempos recomendados son de 1 a 2 minutos de repeticiones, con una intensidad
o carga media y repetidos 3 a 5 veces, con pausas que permitan una correcta recuperación. Se
debe evitar realizar ejercicios a máxima velocidad y se debe privilegiar ejercicios que impliquen
una carga moderada para favorecer la fuerza-resistencia.
Además, un programa HIIT en base a ejercicios funcionales permite evitar el uso de instalacio-
nes y materiales costosos de gimnasio, al emplearse materiales muy simples de adquirir. La clave
del trabajo HIIT radica en el diseño o metodología de trabajo, sus pausas y en la selección de los
movimientos, los que deben ser realizados de forma correcta respetando los principios biomecá-
nicos del cuerpo humano. Finalmente, es importante señalar que los programas de HIIT requieren
solo 25 minutos de trabajo efectivo, 3 veces a la semana, que se pueden alternar con días de
entrenamiento aeróbico de trote o marchas de baja intensidad. Su efectividad se ha demostrado
a partir de la 4ª semana, corrigiendo disfunciones metabólicas y mejorando fuerza y resistencia.
A partir de la 8ª semana se empiezan a observar cambios importantes en la composición corporal

disminuyendo la grasa corporal. Siempre es importante, al final del entrenamiento HIIT, efectuar
ejercicios de flexibilidad. Para identificar correctamente las cargas se debe realizar siempre una
evaluación o exploración funcional, empleando la escala de percepción de fatiga de Borg (escala
0 a 10). Se recomienda una intensidad que produzca una percepción de fatiga Borg entre 7-8. Las
pausas de descanso debieran tener una densidad (relación entre el tiempo de ejecución y el tiempo
de fatiga) de 1:2 hasta progresivamente alcanzar 1:1.
CONCLUSIÓN
1) Esta revisión concluye con la identificación de un perfil físico de forma precisa y objetiva
para este tipo de subpoblación, el cual se encuentra asociado a las técnicas y procedimientos
descritos.
2) Se concluye que las cualidades identificadas permiten sugerir modelos de entrenamientos físico
diferenciados para las técnicas de emergencia y apoyo para unidades blindadas.
3) Las PSFs demuestran resultados regulares y bastantes heterogéneos. Estos resultados son
adecuados para enfrentar destrezas genéricas de un militar, pero no son suficientes al
momento de desarrollar destrezas propias de las técnicas y procedimientos para unidades
blindadas.
4) Se concluye que el instrumento de evaluación antropométrica (IMC) no demuestra ser preciso

al comparar sus resultados con instrumentos de vanguardia.
LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN SUGERIDAS

1) Evaluación del VO2 máx. directo, utilizando equipos ergoespirométricos portátiles.
2) Evaluación del gasto energético durante las actividades específicas de cada tripulante.
3) Evaluación de la fuerza máxima y de resistencia utilizando dinamómetros que permiten valorar

de forma específica los grupos musculares.
4) Evaluación del estado de alerta y fatiga visual-cortical, utilizando equipo “Flicker Fusion Test”,
que permite identificar fatiga y somnolencia.
5) Evaluación completa de la composición corporal por BIA bipolar.
Estas evaluaciones permitirían diseñar un perfil físico de forma precisa y objetiva para este
tipo de subpoblación o especialista de carros de combate.
Además, estas evaluaciones no solo permiten valorar el perfil físico, además hacen posible ob-
tener una evaluación del estado de salud físico, relacionándolo específicamente con los factores de
riesgo cardio-metabólico, diseñando pautas adecuadas de entrenamiento físico y de alimentación.
BIBLIOGRAFÍA
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diccionario militar.
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diccionario militar.
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GONZÁLEZ GALLEGO, Javier (1992). Fisiología de la actividad física. España: McGraw-Hill/Inter-

americana de España.
GONZÁLEZ ROJAS, Luis Alfredo & VERDUGO MALDONADO, Mauricio Enrique (2012). Impacto del
entrenamiento funcional de intervalos de alta intensidad y del acondicionamiento físico militar
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Kinesiología.
LEGG, S. J. & Duggan, A. (1996). “The effects of basic training on aerobic fitness and muscular
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NIETO, C. (2015). Pruebas de suficiencia física y su correlación con las competencias de combate
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DEAKIN, J. M. (1992). “Development of physical fitness standards for Canadian Armed Forces
younger personnel”. Canadian Journal of Sport Sciences = Journal Canadien Des Sciences Du
Sport, 17(3).

DISEÑO DE UN POLÍGONO DE TIRO VIRTUAL
INALÁMBRICO, MODULAR Y TRANSPORTABLE
PARA EL FUSIL GALIL EN EL EJÉRCITO DE CHILE
JORGE VÁSQUEZ ALBORNOZ1
Capitán
Resumen: La simulación para el entrenamiento es uno de los tres mecanismos con
dualidad de funciones –civiles y militares– contribuyentes para el desarrollo de Chile
desde el sector Defensa.2 En este sentido, el Ejército tomó el desafío de desarrollar
institucionalmente un simulador de tiro inalámbrico, modular y transportable para
armamento menor, particularmente para el nuevo fusil estándar: Fusil GALIL 22 ACE
N-C, con el fin de apoyar tecnológicamente la instrucción y entrenamiento militar
mediante simulación virtual. El siguiente artículo expone el diseño y desarrollo de
un polígono de tiro virtual por parte del Centro de Modelación y Simulación del
Ejército y las Fábricas y Maestranzas del Ejército (FAMAE), primer desarrollo insti-
tucional autónomo de una ayuda de instrucción tipo simulador para la Instrucción
y entrenamiento de la fuerza terrestre, presentando también los métodos y criterios
de diseño usados, la tecnología aplicada y los algoritmos inmersos.
Palabras clave: Simulación para el entrenamiento militar, sensorización, cálculo
balístico, desarrollo de software, visión artificial.
Abstract: Military training simulation is one out of three mechanisms that

contribute to the Chilean development from the defense sector. In that sense,
Chilean Army took the challenge to design and develop by their own a modular,
transportable and wireless virtual shooting range for the new standard rifle
Galil 22 ACE N-C, in order to support technologically to the Training through
simulation. The following paper presents a virtual shooting range design and
development by the Modeling and Simulation Center of the Chilean Army and
FAMAE the Chilean Armories and Factories. It is the first completely Chilean-
Army developed simulator for the Land Forces. This article pretends to shows
the design criteria and methods, technology applied and algorithms immersed.
Keywords: Military training simulation, sensing, ballistic calculus, software
development, computer vision.
1 Oficial del Arma de Artillería, Ingeniero Politécnico Militar en Sistemas de Armas mención Mecánica, Master of Science in Mechanical
Engineering, Master of Science in Computational Design and Manufacturing y profesor de academia. Actualmente sirve en la División
Doctrina como jefe de la sección “Modelación” del Centro de Modelación y Simulación del Ejército, jefe del proyecto “Polígono de tiro
virtual” y profesor titular de la Pontificia Universidad Católica de Chile y la ACAPOMIL.
2 Exposición “Oportunidades de desarrollo tecnológico del sector de la Defensa Nacional”, 2015.

JORGE VÁSQUEZ ALBORNOZ
INTRODUCCIÓN
La simulación para el entrenamiento militar comienza antes de la Primera Guerra Mundial con
los juegos de guerra desarrollados por el alto mando del Ejército de Prusia (Kriegsspiel) ( “History
of Wargames: Toward a History Based Doctrine for Wargaming”, 2000), pero no es hasta la década
de los 80, cuando el Ejército de Estados Unidos implementa el uso de simuladores virtuales en
sus entrenamientos de habilidades de combate, mediante el desarrollo del Simulador de Combate
Multipropósito (Multipurpose Arcade Combat Simulator, MACS) y el Entrenador de Habilidades de
Combate (Engagement Skill Trainer, EST).
Los polígonos de tiro virtual son una herramienta fundamental de apoyo para la mejora de las
capacidades de tiro en los diferentes ejércitos del mundo, usados en instrucción, acreditación,
capacitación y entrenamiento de los combatientes individuales de todos los grados. En la institu-
ción, solo contamos con un sistema tipo polígono virtual para armamento menor instalado en la
Escuela Militar, el cual posee características alámbricas (red de aire).
La tecnología ha evolucionado y, hoy, la gran mayoría de los polígonos de tiro virtual emplean
acelerómetros, giroscopios, sensores magnéticos, cilindros de aire comprimido y un dispositivo
láser implementado en el arma o en un kit separado, con el fin de posicionar el impacto del tiro,
retroalimentar al tirador con un reporte y ejecutar el carguío inalámbricamente. Además, poseen
motores de cálculo que ejecutan ecuaciones balísticas para simular la trayectoria del proyectil al
momento de abandonar el cañón. Como resultado de esta sincronía, se obtiene una estimación
precisa de la posición de impacto del proyectil dentro de la silueta proyectada en forma virtual.
DESCRIPCIÓN GENERAL
NECESIDADES DEL SISTEMA
• Fundamentos
• Objetivos
• Grupos de Interés
• Restricciones
• Requerimientos de Alto nivel COMPROMISOS
• Estado del Arte • Tiempo
• Descripción del sistema • Recursos humanos
• Análisis del Riesgo
DISEÑO CONCEPTUAL • Administración del proyecto
• Requerimientos del Sistema
• Análisis Funcional
• Arquitectura del Sistema
• Configuración del Sistema
DISEÑO PRELIMINAR
• Módulos Funcionales
• Integración del diseño
• Prototipos funcionales
DISEÑO DE DETALLE
• Desarrollo prototipo general
• Validación y verificación
del sistema
DATA PACK DE FABRICACIÓN

• Especificaciones comerciales
• Especificaciones de
fabricación
Figura N° 1. Fases del proyecto de desarrollo.

DISEÑO DE UN POLÍGONO DE TIRO VIRTUAL INALÁMBRICO, MODULAR Y TRANSPORTABLE PARA EL FUSIL GALIL EN EL EJÉRCITO…
Para el diseño de este sistema se utilizó la metodología de Ingeniería de Sistemas, por lo cual
se dividió el proyecto en tres fases principales: diseño conceptual, diseño preliminar y diseño de
detalle como se indica en la figura. Cabe destacar que para este proceso se utilizaron delegados
de distintas unidades atingentes al proyecto.
Durante la primera fase del diseño y conforme al análisis funcional, se establecieron las funciones
del sistema; los criterios de diseño: robustez, modularidad, escalabilidad y sencillez; y se desarrolló
la composición del sistema a realizar, para esto, el sistema se desagregó en tres subsistemas: Arma,
entorno e interfaz como se expone en la siguiente figura.
RESULTADO USUARIOS
(ACIERTA, NO ACIERTA, POSICIÓN) INTERACCIÓN
(APUNTAR, DISPARAR)
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
SUBSISTEMA INTERFAZ
ENTORNO ARMA
SISTEMA PPTV
Figura Nº 2. Composición del sistema.
El subsistema “Arma” es capaz de generar el retroceso, el carguío mediante elementos mecánicos

y el apuntado del fusil mediante un láser tipo industrial codificado. El subsistema “Interfaz” es
capaz de sensar mediante elementos sensibles del tipo mecánico y magnético, además tiene un
módulo integrado con acelerómetro y transmite información al Gateway del servidor mediante un
microcontrolador inalámbrico con tecnología zigbee; y el subsistema “Entorno” capta el pulso láser
a través de algoritmos de visión artificial, proyecta la realidad virtual y retroalimenta al tirador a
través de un software. La figura Nº 2 representa la composición del sistema.
MOTOR FÍSICO DEL SISTEMA

Se entenderá por motor físico del simulador los cálculos balísticos para identificar la coordenada
de impacto, la corrección de la coordenada por inclinación del fusil y la corrección de la coordenada
usando ecuaciones balísticas que interpretan las características del proyectil, del fusil, la distancia
al objetivo y las condiciones atmosféricas.
Determinación de la coordenada de tiro utilizando un dispositivo láser
La detección de la coordenada a la cual el tirador está apuntando se realiza mediante un dis-

positivo láser instalado en el cañón del arma, una cámara de detección junto al proyector y un
algoritmo de procesamiento de imágenes o visión artificial del software.
Computador Punto láser

(Algoritmo Cámara de
proyectado en el
procesamiento de detección
imágenes) telón
Coordenadas (x, y)
del pixel
Figura Nº 3. Proceso de detección del haz de láser.
Para el procesamiento de imágenes se utiliza la librería Open CV (Open Computer Vision).
Obtener frame desde la

cámara
Convertir frame a escala de

grises
Aplicar filtro binario para

una intensidad mínima X
(por ejemplo, 240)
Recorrer frame y encontrar

círculos de radio min Rmin y
radio max Rmax (por ejemplo,
Rmin=2px y Rmax=5px)
NO
¿Se encontraron?
SÍ
Convertir coordenadas desde
plano de la cámara a plano
de proyección
Figura Nº 4. Algoritmo de detección del punto láser.
La coordenada del haz de láser en el telón corresponde a la coordenada a la cual el cañón del
fusil está apuntando, sin embargo para efecto de cálculo balístico, se requiere saber la coordenada
a la cual el punto de mira del fusil está apuntando. Estas coordenadas se calculan utilizando la
siguiente ecuación:
Xpunto_mira = Xlaser + Offsetx (1)
Ypunto_mira = Ylaser + Offsetx (2)
Ecuaciones (1) y (2): para el cálculo de las coordenadas del punto de mira del fusil.
El offset en los ejes X e Y se obtienen durante el proceso de colimación del arma a través de
las siguientes ecuaciones:
Xtiros1 + Xtiros2 + Xtiros3

Offsetx = Xpunto referencia - (3)
3
Ytiros1 + Ytiros2 + Ytiros3

OffsetY = Ypunto referencia - (4)
3
Ecuaciones (3) y (4): para el cálculo de colimación del punto de mira del fusil.
Según las ecuaciones (3) y (4) se deben realizar 3 tiros hacia un punto de referencia al cual
el punto de mira está registrando. La diferencia entre la coordenada del punto de referencia y el
promedio de las coordenadas de los tres tiros nos entrega el offset promedio entre el cañón y el
punto de mira del fusil.
La posición del impacto del tiro dentro del blanco con respecto a algún punto de referencia
(Xref, Yref, usualmente el centro del blanco de anillas o silueta de ataque) se calcula utilizando
las siguientes ecuaciones:
distancia_blanco
dXref = (X - Xref) * (5)
distancia_ref
distancia_blanco
dYref = (Y - Yref) * (6)
distancia_ref
Ecuaciones (5) y (6): para el cálculo de las coordenadas según la distancia a la silueta.
En las ecuaciones (5) y (6), donde las coordenadas X, Y, Xref e Yref están medidas en pixeles,
la distancia de referencia es un parámetro fijo y usualmente corresponde a la distancia a la cual el
blanco será proyectado al momento de calcular los resultados (por ejemplo, 4 m). Si X, Y es igual
a Xref, Yref, entonces no existe desviación (dXref=0, dYref =0) con respecto al punto de referencia
en el blanco. Lo anterior implica que si el punto de referencia corresponde al centro del blanco,
entonces el impacto dio en el centro de este.
La desviación dXref o dYref aumenta a medida que la distancia del blanco proyectado se incre-
menta. Por ejemplo, para el caso de un blanco proyectado a 100 m, considerando que una diferencia
X - Xref es igual a 1 pixel, corresponde a una desviación dXref igual a 25 pixeles. Para el caso de
blanco proyectado a 300 m, la desviación dX sería igual a 75 pixeles. Lo anterior define la precisión
del sistema láser, debido a que la máxima precisión de la cámara de video es +/- 1 pixel. En este
caso, a 100 m existen 25 pixeles de incertidumbre en la coordenada de impacto dentro del blanco
proyectado a 4 m. En el caso de 300 m la incertidumbre es igual a 75 pixeles.
Distancia [m] Precisión X [mm] Precisión Y [mm]

4 +/- 1.4 +/- 1.5
25 +/- 8.8 +/- 9.1
50 +/- 17.6 +/- 18.2
100 +/- 35.2 +/- 36.5
200 +/- 70.3 +/- 72.9
300 +/- 105.5 +/- 109.4
Tabla Nº 1. Precisión en la detección de coordenadas mediante sistema láser.*
* Se asume un telón de tamaño 3.600 x 100 mm, resolución de la cámara 1.280 x 720 px, y
una distancia referencia igual a 4 m.
Corrección de la coordenada de tiro utilizando acelerómetros
Con el objetivo de reducir las incertidumbres presentadas en tabla Nº 1, los sistemas de simula-
ción a menudo incorporan acelerómetros y giroscopios con el fin de medir la posición e inclinación
del fusil al momento del disparo.
Figura Nº 5. Ángulos medidos por el acelerómetro en el fusil.

Los acelerómetros también poseen incertidumbre en su medición, lo cual depende de la distan-

cia a la cual se proyecta el blanco, el rango de medición y la precisión del ADC (Analog to Digital
Converter). Según la figura Nº 5, el rango de medición en cada eje es de +/-15°. Si la precisión
del convertidor análogo digital (ADC) es de 12bits, i.e. 0-4096, se tiene que la resolución angular
es igual a 0.0073°, dado por la fórmula:
Precision [ ADC
mm
] = distanciaobjetivo * TAN ( 4096
30º
) (7)
Distancia Precisión (mm)

4 +/- 0.25
25 +/- 1.59
50 +/- 3.19
100 +/- 6.39
200 +/- 12.78
300 +/- 19.17
Tabla N° 2. Precisión en la detección de coordenadas mediante acelerómetros.
La medición entregada por los acelerómetros al momento del disparo permite corregir la coordenada
(dXref, dYref) entregada por el sistema láser. La corrección se hace mediante la siguiente ecuación:
(AADCx - Apixelx)
∆X =
DAx * PrecisionPixel_x (8)
(AADCy - Apixely)
∆Y =
DAy * PrecisionPixel_y (9)
Ecuaciones (8) y (9): segunda corrección de coordenadas mediante acelerómetro.
AADC y Apixel corresponden a la inclinación del fusil y al ángulo del pixel, respectivamente. Los
factores DAx y DAy son obtenidos por calibración.
Corrección de la coordenada de tiro utilizando ecuaciones de balística exterior
Para realizar el ajuste se toman en cuenta los siguientes elementos:
• Distancia al blanco de anillas o silueta de ataque.

• Distancia de colimación del fusil.
• Velocidad del viento (km/h).
• Dirección del viento.
• Función de arrastre del proyectil.

• Coeficiente balístico del proyectil.
• Velocidad inicial del proyectil (m/s).
• Altura de la mira con respecto al cañón del fusil.
El cálculo del desplazamiento se realiza con respecto a la línea de mira del proyectil y considera
el desplazamiento en el eje vertical del proyectil debido al efecto de la gravedad y el desplazamiento
en el eje horizontal debido al efecto del viento.
Figura Nº 6. Diagrama de la balística del proyectil.
Los desplazamientos en el eje vertical (Y) y horizontal (X) se obtienen resolviendo la siguiente
ecuación de movimiento:
dv⃗
=-
P G(v) (v⃗ - w⃗) + g⃗ (10)
dt Po * c *
Ecuación (10): ecuación de movimiento para el cálculo de los desplazamientos en X e Y.
Donde:
v⃗ : Velocidad del proyectil respecto del suelo [m/s].

w⃗ : Velocidad del viento respecto del suelo [m/s].
q⃗ : Aceleración de gravedad [(x=0, y=-9.68 m2/s, z=0)].
p : Presión atmosférica [Pa].
po : Presión atmosférica a nivel del mar [101.33 kPa].
G(v) : Función de arrastre del proyectil, el cual depende de la velocidad del proyectil.
C : Coeficiente balístico del proyectil.
w⃗, p dependen del tipo de escenario, y G(v) y C del tipo de proyectil disparado. Existen diversas
correlaciones desarrolladas empíricamente para G(v). Existen seis tipos de correlaciones para G:
G1, G2, G5, G6, G7 y G8. El valor de G depende de la velocidad del proyectil en un momento dado.
Todas las correlaciones poseen la siguiente forma:
G - A(v) * vM(v) (11)
Ecuación (11): ecuación para calcular G.
Donde: A(v) y M(v) son valores de correlación dependientes de la velocidad del proyectil.
Corrección balística total
Después de utilizar estos tres mecanismos, se realiza la corrección final para estimar la coor-
denada de impacto de un tiro simulado en el polígono de tiro virtual que se presenta.
La coordenada total del tiro se obtiene al combinar la contribución de cada uno de estos me-
canismos (ecuaciones 5, 6, 8, 9 y 10):
X = Xref + dXref + ∆X + ∆Xbalistica (12)
Y = Yref + dYref + ∆Y + ∆Ybalistica (13)
Ecuaciónes (12) y (13): ecuación para el cálculo de la coordenada final.
SUBSISTEMA INTERFAZ
El subsistema Interfaz se encuentra dentro del subsistema Arma y se encarga de sensar y en-
viar la información de los eventos del fusil al servidor con la intención de disponer al software de
información relevante. Esta información es procesada por el subsistema Entorno para identificar
la ubicación exacta de cada impacto, para conocer el estado del fusil y el conteo de disparos.
Componentes del subsistema Interfaz
El subsistema Interfaz está compuesto por dos componentes principales: uno encargado de la
captación de eventos y el otro del envío de datos. Cada una de estos componentes conforma la
parte funcional e interactúan como muestra la figura 7.
Captación de eventos
- Disparo
- Preparación Envío de datos Servidor
- Inclinación
- Carguío
Figura Nº 7. Esquema de interacción de la información.
Características electrónicas del subsistema Interfaz
Para la captación de inclinación se diseñó un circuito impreso añadido a un módulo in-

tegrado de acelerómetro, ubicado en la vástago de la culata del fusil, de forma horizontal
para obtener una medición correcta de la inclinación en el eje x e y del fusil. Este módulo es
el encargado de corregir la precisión balística, esta corrección adquiere relevancia cuando
las distancias de tiro son mayores, por lo que en un pixel existen varios puntos de disparo.
Existe otra placa impresa que recibe el resto de los eventos captados por elementos sen-
sibles como la presión en el disparador, del cargador, preparador, selector de tiro, disparador
y del módulo integrado de acelerómetro, sostenidos en la caja de los mecanismos ubicada
dentro de la empuñadura, la cual tiene además la función de enviar datos mediante un mi-
crocontrolador de comunicación inalámbrica con tecnología zigbee (Xbee PRO S2B). Además,
se encarga de controlar el encendido del láser cuando el fusil está totalmente preparado para
ser ejecutado para la sesión de tiro.
Las dos placas impresas se alimentan por una batería de ion litio que entrega un voltaje
de 3.7 [V] DC y 1.100 [mAh]. Esta batería se carga en forma interna, conectándose a un
cargador de 5[V] DC a la entrada hembra ubicada en la superficie inferior de la empuñadura.
Se estima una autonomía de la batería de aproximadamente 10 horas de uso continuo, con
láser encendido, lo que mantiene un rango considerable para una jornada de 8 horas de uso
continuo del polígono.
El subsistema Interfaz posee tres luces indicadoras: una de conexión establecida, que se
mantiene encendida si y solo si la Xbee se conectó satisfactoriamente al Gateway, otra que
indica el estado del switch ON/OFF y la tercera que muestra el estado de carga, se enciende
mientras la batería se encuentra en proceso de carga y se apaga cuando acaba.
La conexión entre los sensores y la unidad de envío de datos se hace a través de cable
plano de 10 pines, mientras que la del acelerómetro se hace por cable plano de 6 pines.
Características de disposición
Vástago: Circuito del Acelerómetro

Cajón de mecanismos: sensores de presión de disparador,
cargador, preparación, selector de tiro y disparador
Empuñadura: Circuito de envío de datos y batería
Figura Nº 8. Indicación de lugares físicos de las PCB.
El cajón de mecanismos contiene en su interior los sensores, ubicados de tal forma que sea
fácil su cambio, además, están montados sobre una base especialmente construida y conectados a
una placa de envío de datos a través de un conector, lo que hace que estos sean completamente
modulares, removibles y desechables en caso de falla. Este criterio de diseño, además, permite
tener un stock de sensores con sus respectivas bases y conectores. Por consiguiente, en caso de
falla, se realizará un reemplazo rápido y sencillo para disponer nuevamente el sistema en operación
con una nueva sesión/lección de tiro.
La culata, por su parte, contiene el circuito del acelerómetro, que envía información de la
inclinación en x e y del fusil para corregir la precisión balística. Se eligió ese lugar físico porque
cumplía con las condiciones para contener al circuito y para mantenerlo de forma horizontal para,
de esa forma, obtener una medición lo más certera posible.
Los dos puntos anteriores se comunican directamente a través de cable plano hacia la placa de
envío de información ubicada en la empuñadura del fusil junto con la batería. Esta placa envía la
información hacia el Gateway. Se debe agregar que son el de carga de batería, compuesto por el
integrado MCP73831, y adjuntarla con el circuito del acelerómetro y los sensores. Una vez funcio-
nando en conjunto y haciendo el envío correcto de información, se llevarán los diseños a OLIMEX
(Luis Thayer Ojeda 0115, Providencia, Santiago.) para su fabricación en doble capa por proceso
químico y con acabado profesional, este proceso dura entre 3 y 4 semanas.
Durante las semanas en que se fabrican las placas electrónicas en OLIMEX, se desarrollarán
las bases de los sensores definitivas, hechas en material de aluminio y fabricadas en la fresadora
CNC con herramientas especiales, para luego determinar los agujeros definitivos dentro del fusil,
que serán hechos por FAMAE para sujetar los sensores a la pared del fusil a través de tornillos de
2 mm de diámetro con cabeza tipo allen, que otorga mayor estética exterior y menos probabilidad
de ser removidos por un destornillador convencional.
Una vez completadas las perforaciones, se montan los sensores y se conectan a los circuitos,
se revisa que funcione todo y se realizan pruebas de tiro continuo, pruebas para comprobar la
confiabilidad del hardware y de vibraciones para comprobar la firmeza y robustez del montaje.
DISEÑO DEL SOFTWARE

Este subsistema se encarga de controlar la interacción entre los demás subsistemas, además
de manejar el flujo de información que corre dentro del sistema PPTV completo. Aquí se maneja
la información acerca de los sensores dispuestos en cada fusil, la información recopilada por la
detección de imágenes desde la cámara infrarroja, la información almacenada en la base de datos
del sistema PPTV y la información producida por el software luego de la ejecución de las sesiones
de entrenamientos.
Flujo de información en el subsistema Entorno
Como todo proceso informático, el funcionamiento del Subsistema Entorno se basa en un flujo
estándar que cuenta con una entrada, un procesamiento de la información y una salida. En este
flujo intervienen los tres subsistemas que conforman en su totalidad el sistema PPTV, teniendo
como entradas principales, la información recibida desde los fusiles (sensores) y la detección de
imágenes a través de la cámara infrarroja; por otro lado, en el procesamiento de esta información,
el software de control es el encargado de manejar la representación de los tiros realizados con el
fusil hacia una proyección generada a través de un proyector, en la cual se visualiza el ambiente
simulado de un polígono de tiro. Dentro de este procesamiento, el software se encarga de detectar
el láser instalado en el fusil, el cual se registra en la pantalla, se detecta la actitud de los tirado-
res en cada movimiento previo a un tiro realizado de manera válida, involucrando todo lo que el
entrenamiento señala según reglamentos doctrinarios de instrucción. Finalmente, se entrega una
retroalimentación al personal instruido con el sistema PPTV (salida), en la que la información es
mostrada luego de ser procesada según estándares de preparación doctrinaria. Este flujo se puede
apreciar en la figura Nº 5.
ENTRADA SALIDA
Procesamiento de la información
(Información de sensores, captura (Retroalimentación, resultados de
de imágenes) sesión, reportes de desempeño)
Figura Nº 9. Flujo de información del subsistema Entorno.

Características del software
El software del subsistema Entorno se divide principalmente en tres módulos, que son comen-
tados a continuación:
Módulo de captura de imágenes
Este módulo se encarga de capturar y procesar la información recibida desde la cámara infrarroja
de detección dispuesta en el sistema PPTV. Esta cámara capta el movimiento del láser adherido
al fusil, a través del posicionamiento de este mismo dentro del ambiente proyectado en un telón
desde el proyector.
Esta cámara distingue los distintos tonos de color dentro la proyección, diferenciando donde
está el láser en cada momento mientras se ejecuta la sesión de entrenamiento, lo que permite al
software de control responder gráficamente antes los eventos de disparo.
Para el procesamiento de estas imágenes, se ocupa la librería OpenCv de C#, con la cual se
desarrollaron ciertos métodos para la recepción y captura de información entregada por la cámara.
Todo esto ejecutado dentro de un Thread o hebra, en base al siguiente extracto de código fuente:
“Image<Bgr, Byte> imgOriginal;

// obtiene el siguiente fram desde la camara
imgOriginal = capWebcam.QueryFrame();
//La cámara axis, en su modo infrarojo, funciona en escala de grises.
imgProcessed =imgOriginal.Convert<Gray, byte>();
//valores min y max del filtro
imgProcessed =imgProcessed.InRange(new Gray(240),
new Gray(256));”
Con esto se puede empezar a procesar la imagen recibida desde la cámara y así detectar el
movimiento del láser en cada segundo, a través de la lectura simple de cuadros o frames.
Módulo de captura de eventos en el fusil
Este módulo recibe y procesa toda la información entregada por los sensores dispuestos en
los distintos fusiles dentro del sistema PPTV. La forma de recepción se hace a través de paquetes
de información, los cuales contienen información sobre los sensores, sobre el evento de disparo,
sobre la presión ejercida en el disparador en cada tiro e información de un acelerómetro que indica
la posición del fusil antes de realizar cada disparo.

Con esta información el software recrea los disparos realizados en un blanco proyectado en un
telón o pantalla, además de establecer configuraciones ambientales a las cuales son sometidos los
proyectiles cada vez que viajan por el aire desde el arma hasta su blanco; buscando así recrear los
más real posible un entrenamiento físico dentro de un polígono de tiro. Todo esto es simulado a
través del uso de ecuaciones matemáticas y teorías físicas acerca del movimiento de proyectiles.
La información se transmite a través de dispositivos de conexión inalámbrica, conocidos como

Xbee, dispuestos en los circuitos eléctricos diseñados para los fusiles y dentro de un Gateway de
recepción dispuesto en el subsistema Interfaz. Esta recepción, al igual que la captura de imágenes,
se realiza a través de un thread o hebra de lectura que maneja una conexión UDP entre el servi-
dor y el Gateway, a través del siguiente extracto de código (previo una configuración de puertos
realizado para la conexión).
IPHostEntry ipHostInfo;
IPAddress ipAddress;
IPEndPoint remoteIPEndPoint;
ipHostInfo = Dns.GetHostEntry(Dns.GetHostName());
ipAddress =ipHostInfo.AddressList[1];
int servPort = 5000;
client = new UdpClient(servPort);
remoteIPEndPoint = new IPEndPoint(IPAddress.Any,
0);
byte[] byteBuffer;
//recibe un arreglo de bytes con los paquetes de informacion desde el gateway
byteBuffer = client.Receive(ref emoteIPEndPoint);
serverMessage = Encoding.ASCII.GetString(
byteBuffer,0,byteBuffer.Length);
Una vez recibida la información por el servidor, esta es procesada por distintos métodos que
obtienen la información propiamente tal, según corresponda a los datos antes mencionados.
Módulo de procesamiento de información
Este módulo es el encargado de manejar toda la información obtenida desde la captura de

imágenes y la captura de datos desde los sensores del fusil, para finalmente entregar resultados
en cada sesión de entrenamiento que se realice dentro del sistema PPTV. Dentro de este módulo se
llevan a cabo todos los cálculos matemáticos, físicos y de precisión antes mencionados para una
correcta representación real de una sesión de tiros, tomando en cuenta ambientes, condiciones
climáticas, distancias de tiro, entre otros factores.

Importante, dentro de este módulo, es el manejo de la información obtenida luego de la captura

del láser en la pantalla, ya que es con esto con lo que se representarán los tiros realizados y se
tomará la base para la entrega de resultados posterior a cada sesión. Se podría decir que este es el
punto más importante dentro del sistema PPTV. En paralelo a esto, se procesa toda la información
de los sensores, almacenando información sobre la presión del disparador, el movimiento del fusil,
la puntería del tirador y la preparación del arma para un tiro correcto. Así, el software recrea los
disparos, el cálculo de puntaje, porcentajes de aprobación, cantidad de tiros acertados por sesión,
escalamiento de blancos a distancia y todo lo necesario para la entrega de resultados según lo
establecido en los requerimientos del sistema.
En la figura Nº 10 se puede apreciar una demostración de los resultados para una sesión de
entrenamiento libre a 25 metros de distancia, con un blanco de anillas.
Figura Nº 10. Entrega de resultados
Toda esta información puede ser almacenada en una base de datos diseñada en MySql para
el sistema PPTV, y puede ser ocupada para futuros reportes según las necesidades estable-
cidas. En esta base de datos también se maneja la información de las sesiones, los usuarios
(administrador, operadores y tiradores), sobre los tipos de blanco establecidos y condiciones
ambientales, quedando abierta a futuras modificaciones según necesidad, para el funciona-
miento del sistema PPTV.
SOPORTE
Un punto relevante dentro del diseño del sistema PPTV es el soporte futuro, es por esto la
importancia de la fabricación modular de todos los subsistemas/componentes y piezas que lo
componen. Se proyecta una gran demanda por parte del Ejército, por ello el tiempo muerto entre
fallas debe ser casi cero. En consecuencia se desarrollará una cartilla de mantenimiento y manuales
para el correcto uso del usuario para que la persona encargada pueda ser capaz de identificar la
zona exacta que presenta una falla de acuerdo a los síntomas que muestre el fusil, lo que además
aumentará la confiabilidad del sistema.
Esta cartilla será del tipo correctivo Medium Time To Repair (MTTR) (tiempo mínimo en re-
paración), ya que el sistema tiene características electrónicas preponderantes y el tiempo entre
reparación debe ser el menor. El polígono de tiro virtual se diseñó para ser operado a diario 7
días a la semana por parte de una unidad de combate dentro de la Fase de Formación Inicial del
Combatiente, tentativamente.
CONCLUSIONES
Uno de los enfoques que guiaron el desarrollo de este diseño, fue crear un pligono virtual
que, en un futuro cercano, se convierta en un producto comercial adquirido e implementado por
el Ejército de Chile. Es por eso que su elaboración se realiza por medio de la confección genérica
de las partes que componen el sistema. La modularidad y su ventaja de conectar y desconectar
rápidamente permiten disminuir aún más los tiempos muertos entre fallas. Cabe destacar que con
este proyecto se revalidaron las capacidades de la ingeniería e industria militar al implantar un
desarrollo tecnológico institucional para el apoyo de la instrucción y entrenamiento de nuestra
fuerza terrestre.
BIBLIOGRAFÍA
CAFFREY, Matthew (2000). History of Wargames: Toward a History Based Doctrine for Wargaming.
Exposición “Oportunidades de desarrollo tecnológico del sector de la Defensa Nacional”. CORFO,

Vicepresidente Ejecutivo. Santiago, 2015.

HISTORIA
D E L
CAMPAÑA DE NORUEGA, UN EJEMPLO
DEL EMPLEO CONJUNTO EN LA
CONDUCCIÓN OPERACIONAL
RICARDO KAISER ONETTO1
Mayor
Resumen: La campaña de Noruega es considerada la primera operación militar

de la Segunda Guerra Mundial donde se combinó el empleo del Ejército, Armada
y Fuerza Aérea. En ese contexto, constituye un buen ejemplo registrado por
la historia militar, en el que se puede analizar la planificación de una cam-
paña mediante el empleo conjunto en la conducción operacional. El presente
trabajo busca relacionar algunos elementos del arte operacional –como los
objetivos operacionales, el mando de una campaña conjunta, el centro de
gravedad, punto culminante, factores operacionales, etc.–, con la planificación
y posterior ejecución que llevó adelante las Fuerzas Armadas alemanas en los
países escandinavos. De esta manera, permite visualizar, desde una perspectiva
histórica, la complejidad que reviste la planificación, sincronización y ejecución
de las operaciones en este nivel de la conducción militar.
Palabras clave: Nivel operacional, campaña, operaciones militares, planificación.
Abstract: The Norwegian campaign is considered the first military ope-

ration of World War II where the use of the Army, Navy and Air Force
combined. In this context, it is a good example that records the military
history during the war, to examine planning a joint campaign by driving
operational employment.Noted above, the paper seeks to relate some
elements of operational art, as the operational objectives, command of a
joint campaign, the center of gravity, highlight, operational factors, etc.,
planning and subsequent execution that carried out the German Armed
Forces in Scandinavia. Thus, let viewed from a historical perspective, the
complexity in the planning, timing and execution of operations in this
level of military leadership
Keywords: Operational level, campaign, military operations, planning.
1 Oficial del Arma de Caballería Blindada, especialista de Estado Mayor, Magíster en Historia Militar y Pensamiento Estratégico del mismo
instituto. Actualmente se desempeña como comandante del Grupo de Tanques Nº 9 “Vencedores” de la 1ra Brigada Acorazada de la
Guarnición de Arica.

RICARDO KAISER ONETTO
INTRODUCCIÓN
“El arte de hacer que la fuerza concurra para alcanzar las
metas de la política”.2
Definición de estrategia, general Beaufre
La definición citada que nos presenta el general francés André Beaufre permite inferir que la
estrategia empleada durante las campañas de la Segunda Guerra Mundial (SGM) obedeció a las
intenciones políticas del III Reich de expandir el nacionalsocialismo a través de Europa.
En el campo militar, el marco de actuación de la estrategia está limitado en su ámbito superior

por la política y en el inferior por el arte operacional.3 De esta manera, la estrategia emana de
una determinada política a la que está subordinada y se ejecuta en el campo operacional, princi-
palmente en el táctico.
En septiembre de 1939 se iniciaba la SGM mediante la ofensiva que ejecutó Alemania hacia
Polonia y, en forma paralela, los estados mayores de las Fuerzas Armadas de Alemania y el propio
británico elaboraban sus respectivos planes para una operación militar en Noruega. Pero, ¿cuál
era el fundamento de montar una campaña conjunta4 en la península escandinava, considerando
la neutralidad de países como Dinamarca y Noruega?
Se han establecido dos respuestas a esta interrogante. La primera de ellas fue la necesidad que
tuvo Hitler de aumentar las riquezas para Alemania y con ello sostener el esfuerzo de la guerra. El
del propio Führer señalaba que “el hierro de Suecia es para nosotros absolutamente indispensable”.5
Con ello se aseguraba la continuidad de las operaciones hacia el frente occidental, levantándose
el estancamiento que había producido el invierno en las respectivas líneas defensivas de Maginot
y Sigfrid.
La segunda respuesta la encontramos en el pensamiento estratégico del almirante alemán Erich

Raeder, quien consideraba importante la situación estratégica en el mar, por lo que pretendía
sacarla del encierro en que se encontraba desde 1914 y de esta forma romper el bloqueo naval
para ampliar las bases de operaciones.6 Las extensas costas de Noruega y sus numerosos fiordos
constituían una importante posición en el Mar del Norte, desde la cual se podía interferir las líneas
2 BEAUFRE, André (1980). Introducción a la estrategia, Ediciones Ejército, Madrid, España, p. 49.
3 El arte operacional es el proceso que traduce la estrategia en acción, mediante la planificación de una campaña y las operaciones prin-
cipales. Su esencia se concreta en la definición de objetivos operacionales que contribuyen a la consecución del objetivo estratégico y
a la determinación de las operaciones y acciones necesarias para alcanzarlos y, de esta forma, conseguir el estado final deseado.
4 En términos modernos, es una campaña destinada a la conquista del objetivo estratégico de un teatro de operaciones conjunto, repre-
senta, en esencia, el proceso central de la guerra conjunta y de las operaciones y actividades preparatorias en tiempo de paz.
5 VON LOSSBERG, Bernhard (1951). En el Estado Mayor General de las Fuerzas Armadas Alemanas, informe de un oficial de Estado Mayor,
Círculo Militar Argentino, Buenos Aires, Argentina, p. 84.
6 GRIMBERG, Carl (1986). Historia Universal, Tomo 30 Segunda Guerra Mundial, Editorial Ercilla, Santiago, Chile, p. 63.

de comunicaciones marítimas de las islas británicas y cubrir su espalda. En efecto, gran parte de
las importaciones alemanas del hierro sueco pasaban por el puerto noruego de Narvik, ubicado al
norte del país.
Hitler visualizó que, alcanzando esta privilegiada situación estratégica, le valdría una posición
de superioridad en un futuro enfrentamiento naval con Gran Bretaña y para asegurar las opera-
ciones futuras en el frente occidental. Pero para cumplir con este cometido, había que innovar
en cuanto al empleo de las fuerzas, porque con los medios terrestres no sería suficiente lograr los
objetivos, por lo tanto se determinó que la solución más adecuada era planificar una operación
de característica conjunta propia del nivel operacional.7 En virtud de lo anterior es que el mando
alemán planificó una campaña en un teatro de operaciones conjunto (TOC) para cumplir con el
objetivo estratégico (OE).8
Mapa Nº 1. Esquicio del área de operaciones.
PLANIFICACIÓN DE LA CAMPAÑA
Durante el invierno de 1939-1940, los rusos intentaron, mediante la invasión de Finlandia,
conseguir cierto número de bases en dicho país, es por ello que los Aliados elaboraron una serie
de planes en ayuda al país escandinavo. De esta forma, se podía convencer a Suecia y Noruega de
que permitieran el paso de tropas aliadas por ferrocarril desde Narvik y Trondheim hasta Finlandia.
7 En este nivel se planifican, conducen y sostienen las campañas y operaciones principales para alcanzar los objetivos estratégicos militares
en los teatros de operaciones conjuntos y/u objetivos operacionales en las zonas de operaciones.
8 Objetivo que recibe un órgano de maniobra dependiente de la conducción estratégica. Para su obtención, se requiere realizar una
empresa militar de magnitud denominada campaña, dando origen para su materialización a un teatro de operaciones. Para efectos de
este estudio corresponde al teatro de operaciones.

Pero al ser un paso obligado de las mineras, el ferrocarril estaría custodiado por un importante
contingente militar. Si los alemanes respondían atacando Noruega y Suecia, los Aliados ya se en-
contrarían en la zona, desplegados en una buena situación que les permitiría resistir el ataque.9
Sin embargo, la ventaja estratégica obtenida por Berlín con la rendición de Finlandia, después
del ataque de la Unión Soviética, impidió a los Aliados cumplir con sus intenciones de enviar una
fuerza militar de ayuda a través del citado ferrocarril.10
Durante este período de la guerra se recibieron muchas informaciones proporcionadas por el

servicio de inteligencia, pero aquellas relacionadas con las intenciones de los Aliados de ocupar
Noruega fueron rápidamente desechadas por el Führer, por lo que consideraba como mejor opción
que los países escandinavos se mantuvieran neutrales. De este párrafo, podemos visualizar la
importancia que tiene un acucioso análisis del ambiente operacional,11 como parte de la solución
integral para resolver el problema militar. El método que se emplea en el nivel operacional deno-
minado JIPOE,12 permite afrontar este análisis mediante una visión integral que se extiende más
allá de las fuerzas militares del adversario, por lo que también aborda aquellos factores físicos
terrestres, marítimos y aéreos que pueden afectar en la planificación de una campaña, además de
aquellas variables económicas y políticas que permitan contar con un apoyo a la causa –en este
caso de Alemania–, entre otras.
La neutralidad de los países escandinavos parecía lógica, sin embargo, a Hitler el asunto le pareció
serio cuando el exministro de Guerra noruego Vidkun Quisling, político ligado al nacionalsocialismo
que soñaba con alcanzar a cualquier precio el gobierno de su país, le hizo presente que solo era
cuestión de tiempo el saber cuándo los ingleses ocuparían bases y puntos de apoyo en Noruega.13
Cuando finalizó la campaña de Polonia, el almirante Raeder y el estado mayor de la Marina

discutieron las acciones más apropiadas contra Gran Bretaña y el problema de Escandinavia. Se
consultó al estado mayor del Ejército y este apoyó la tesis de Raeder, afirmando que no disponía
de suficientes fuerzas terrestres para conquistar Noruega y mantener luego su dominio.14 Fueron
variados los planes que se presentaron, pero, teniendo en cuenta las proposiciones de Quisling, el
primero en prioridad era esencialmente aéreo. Lo interesante de este hecho es que Hitler, apoyado
por Keitel y Jodl, supo, desde esa época, considerar como una nueva posibilidad el arma aérea de
la cual nadie en el mundo tenía experiencia.15
9 PARKER, R.A.C. (2004). El siglo XX, Europa 1918-1945, novena edición, Siglo XXI Editores, Madrid, España, p. 384.
10 FIORANI, Flavio y otros, Atlas ilustrado de la Segunda Guerra Mundial, Susaeta Ediciones S.A., Madrid, España, S/F, p. 49.
11 Combinación de condiciones, circunstancias e influencias que afectan el empleo de las capacidades militares y la toma de decisiones
del comandante.
12 Por su sigla en ingles de Joint Intelligence Preparation of the Operational Enviroment.
13 VON LOSSBERG, op. cit., p. 85.
14 AZNAR Z., Manuel y otros (1972). Así fue la Segunda Guerra Mundial, Tomo 1, Editorial Noguer, S.A., España, p. 146.
15 MORDAL, Jacques (1951). La Campaña de Noruega, Círculo Militar Argentino, Buenos Aires, Argentina, p. 179.

Al finalizar el año 1939, se comunicó la decisión del III Reich de preparar una operación en
Noruega. Se creó un estado mayor formado por un oficial de cada una de las instituciones, quedando
a las órdenes directa del general Jodl. Los estudios dieron por resultado que la forma más sencilla
de llevar a cabo una acción en Noruega era efectuar desembarcos en la parte sur del país o solo
en Oslo. Pese a lo señalado, lo que no consideraba el mando alemán era que un contingente en
el sur de Noruega no impediría jamás al adversario ocupar los puertos centrales, y especialmente
Narvik,16 el cual podría ser considerado uno de los puntos decisivos17(PDs) en la planificación de
la campaña dada su importancia económica.
En cuanto a la planificación y conducción de la campaña, el entonces Tcl. Carlos Prats González,

nos propone tres formas de analizar el problema del mando conjunto responsable de la conducción
de un TOC: institución a la que debe pertenecer, dada la naturaleza del objetivo estratégico (OE)
como también si el escenario predominante de la campaña es tierra, aire o mar; escalón de mando
del cual depende, que independientemente deberá contar con un EM conjunto que sea integrado;
y la posición respecto a los medios institucionales que integran las fuerzas del TO.18 Sin embargo,
para el caso de Noruega, ninguna de las opciones anteriores fueron consideradas, ya que se desig-
nó al general Nikolaus Von Falkenhorst por la experiencia que había tenido en Finlandia, aspecto
que también es válido para la designación del mando de una campaña. Hitler señalaba: “lo he
hecho venir porque, debido a la operación en Finlandia, usted posee ciertos conocimientos sobre
una intervención por mar. Según noticias fidedignas, los ingleses quieren establecerse en Noruega”.19
El 1 de marzo, el Führer impartió una orden en la cual fijaba los preparativos definitivos para la
operación, a la que se le dio el nombre clave de “Weserübung”. Las disposiciones establecían que
Falkenhorst quedaría directamente subordinado a Hitler, de modo que el general Brauchitsch y el
comando en jefe del Ejército –que ya tenían bastante que hacer en el oeste–, quedaban excluidos.
Este aspecto pudo haber generado serios problemas, debido a que Hitler, al ser el conductor político,
podía influenciar directamente la estrategia militar de la campaña, y las consecuencias podrían
ser un resultado estratégico negativo, de elevada magnitud. “Una empresa militar emprendida bajo
una concepción política puede finalizar en una catástrofe”.20
A pesar de los riesgos considerables –reacción de la Home Fleet, presencia de submarinos aliados,
reconocimiento aéreo–, Hitler, Reader y el OKW21 estaban confiados. El almirante señalaba: “la

17 Son aquellos puntos desde los cuales se puede amenazar el centro de gravedad (CoG) enemigo o propio y son la clave para acceder al
CoG adversario. Pueden ser físico o conceptuales e incluso pueden corresponder a una situación como un embargo económico.
18 PRATS G., Carlos (1962). La conducción estratégica de una campaña y de la guerra, En: VV.AA. Memorial del Ejército de Chile, enero-abril,
Santiago, Chile, pp. 22-23.
20 VEGO, Milan (2007). Joint Operational Warfare, Estados Unidos, p. I-48.
21 Por su sigla en alemán de Oberkommando der Wehrmacht, alto mando de la Wehrmacht.

operación en sí misma es contraria a todos los principios de la guerra naval. Según estos principios,
no puede ser realizada a menos que los alemanes posean el dominio del mar. No lo tenemos. Por el
contrario, continuaremos la operación frente a una flota británica ampliamente superior a la nuestra.
A pesar de todo, creo que, gozando de una sorpresa total, las tropas pueden ser transportadas con
éxito a Noruega”.22
La planificación alemana consideraba el desembarco simultáneo en los principales puertos

noruegos: Narvik, Trondheim, Bergen, Stavanger, Kristiansand y Oslo. Estos desembarcos se lleva-
rían a cabo con fuerzas anfibias y de paracaidistas, todo lo anterior apoyado con el fuego naval y
aéreo,23 por lo tanto, se configuraba una operación conjunta y mixta propia del nivel operacional
donde se debería alcanzar un OE para la campaña. El centro de gravedad24 (CoG) definido eran
las tropas noruegas que defendían la capital de Oslo y las fuerzas defendiendo la parte central y
norte del país.25
En cuanto a la definición de metas, podemos establecer que la planificación consideró el cum-

plimiento de diversos objetivos operacionales26 para las fuerzas de tierra y aire. El Ejército debía
capturar el control de la península de Jutlandia, las islas adyacentes y el norte, centro y sur de
Noruega. Por su parte, la Luftwaffe tenía que obtener la superioridad aérea sobre la península de
Jutlandia y el sur, centro y norte de Noruega sucesivamente. Sin embargo, a la marina de guerra
no se le asignaron objetivos operacionales, dado que la armada británica era superior en el teatro
de operaciones.27
Por su parte, los Aliados consideraban el desembarco de 4 brigadas ligeras con el propósito de
ocupar los principales puertos noruegos en prevención a una invasión germana.28A diferencia de
los alemanes, los Aliados definieron que el CoG del adversario eran los aviones de la Luftwaffe y
no las fuerzas de superficie,29 dada la tremenda capacidad y prestigio de que gozaban.
OPERACIONES MILITARES DURANTE LA CAMPAÑA

Para montar la operación militar, las divisiones que participarían debieron ser retiradas del
frente occidental, sin que sus jefes se enteraran de lo que se estaba planificando. En efecto,
22 MASSON, Philippe, Historia del Ejército alemán, Editorial PlonPerrin (edición de carácter privado solo para el Ejército de Chile), París,
Francia, S/F, p. 109.
23 EJÉRCITO DE CHILE (2009). Historia Militar universal (1939-2004), Academia de Guerra, Santiago, Chile, p. 38.
24 Es aquella característica, capacidad o lugar de la cual una nación, alianza o fuerza militar, derivan su libertad de acción, fortaleza física
o voluntad de lucha.
25 VEGO, op. cit., p. VII-14.
26 Son aquellos que en su conjunto permiten la consecución del objetivo estratégico de la campaña.
27 VEGO, op. cit., p. IX-88.
28 Historia militar universal (1939-2004), op. cit., p. 38.
29 VEGO, op. cit., p. VII-23.

hasta el momento de los embarques, las tropas ignoraban su destino, el que fue revelado cuando
las unidades se encontraban en alta mar, por lo tanto era imposible cualquier tipo de traición o
información que se pudiera develar hacia los países aliados. En la noche del 2 al 3 de abril de
1940, los primeros navíos de guerra y de transporte zarparon de los puertos alemanes con órdenes
de atacar durante la noche del 9 del mismo mes.30 El día 7 de abril los aviones ingleses divisaron
y bombardearon, aunque sin éxito, los buques de guerra alemanes que navegaban hacia el norte.
El primer grupo alemán comprendía los cruceros Gneisenau y Sharnhorst, a bordo de los cuales
se encontraba un regimiento de la División de Montaña Nº 3, destinado a Narvik. El segundo grupo
estaba formado por el crucero Hipper, que transportaba hacia Trondheim dos batallones de otro
regimiento de la misma división. El tercer grupo lo integraban los cruceros ligeros Köln y Königs-
berg, que desembarcarían en Bergen; el cuarto grupo, con el crucero ligero Karlsruhe, se dirigiría
a Kristiansand; y el grupo quinto, compuesto por los cruceros Blücher y Emden y el acorazado de
bolsillo Lützow, con destino a Oslo.31
Entre el 8 y la mañana del 9 se produjo una intensa actividad naval entre las marinas británicas
y alemana, donde varias embarcaciones de ambos bandos fueron averiadas. Pese a lo anterior, en
las primeras horas del día 9 se evidenció que los alemanes habían logrado una sorpresa completa.
Las tropas pudieron desembarcar en los seis puntos preestablecidos, frente a una débil resistencia
noruega.32Fue precisamente el ataque vital contra Oslo, apoyado por mar y aire, el que estuvo más
cerca del fracaso, de hecho se puede constatar la pérdida más significativa del crucero Blücher, el
que fue destruido por una batería de torpedos aliados.33
Desde el comienzo, la batalla de Noruega tomó un aspecto definitivo. Lo decía el almirante

Bajot: “la lucha de una potencia marítima casi sin aviones contra una potencia aérea sostenida por
fuerzas navales débiles. Fue la lucha por el domino del mar contra el dominio del aire”.34 La cita nos
permite entender que el nivel operacional tiene mucho de arte y cómo el comandante, mediante
su enfoque operacional, visualiza el mejor empleo de los recursos y capacidades militares puestas
a su disposición.
Poco después del aterrizaje de las tropas aerotransportadas en Oslo, el general Von Falkenhorst
se dirigió en avión a la capital noruega, junto con el comandante de las fuerzas de marina, almi-
rante Böhm, para asumir desde allí la conducción de las operaciones. De esta manera, podemos
comprender algunas diferencias entre las características de una conducción táctica, materializada
30 GRIMBERG, op. cit., p. 70.

31 AZNAR Z., op. cit., pp. 148-152.
33 AZNAR Z., op. cit., p. 152.
34 MASSON, op. cit., p. 111.

por los respectivos combates y batallas que sostuvieron los diferentes medios aéreos y navales, y
la conducción operacional del general Von Falkenhorst, donde prevaleció la “distancia operacional”
que debe existir entre los órganos de maniobra y el comandante operacional, como también su
focalización en la conducción de las operaciones principales, donde, mediante la aplicación de la
máxima potencia de combate en los PDs, se logró alcanzar los objetivos operacionales.
Mapa Nº 2. Operaciones en la campaña de Noruega.

Aprovechando la desorganización del ejército noruego, las columnas alemanas sostenidas por
algunos tanques ligeros, tomaron el control de los grandes ejes del centro y sur del país.35 En Narvik
por el norte, el mismo 9 de abril habían desembarcado efectivos de un regimiento de cazadores de
montaña al mando del general Dietl, los cuales fueron transportados en destructores que, por las
condiciones atmosféricas, sufrieron de las tempestades del mar. En el combate que se inicio por Narvik,
los buques británicos dominaban el fiordo, sin ser estorbados por ningún cañón alemán. Pero horas
después, cuando las condiciones atmosféricas mejoraron, aparecieron los aviones de la Luftwaffe
para cumplir su misión de proteger los desembarcos alemanes de los ataques de la escuadra inglesa.36
Las tropas alemanas encontraron escasa protección contra la artillería de los buques y como
para apoyar a Dietl no se podía pensar –por el momento– en utilizar la vía marítima ni la terrestre,
se decidió su apoyo por el aire, mediante el lanzamiento de municiones, esquís y otros elementos
que faltaban y se preparó el descenso de refuerzos limitados a las unidades de paracaidistas;37 en
tal sentido, la Luftwaffe, que operaba desde Trondheim, constituía el apoyo más serio y efectivo.
De este relato, podemos visualizar la importancia de definir de manera adecuada la pausa ope-
racional y el punto culminante. El general Dietl requirió de los elementos necesarios para regenerar
la fuerza –la cual se vio sometida a un fuerte desgaste– y poder continuar con las operaciones, es
por ello que debió planificar una pausa operacional y con ello evitar caer en el punto culminante
de la ofensiva.
Los resultados obtenidos no hicieron sino retrasar el desarrollo de la operación aliada. En cuanto
a la operación decisiva, ella tuvo lugar el 28 de mayo con el apoyo de una fuerte preparación naval.
A pesar de la reacción de la Luftwaffe que hundió el crucero Cairo, el desembarco aliado fue exitoso
y el general Dietl debió evacuar Narvik. Una vez que logró escapar del cerco que se produciría, se
replegó en dirección hacia la frontera sueca.38
Finalmente, noruegos, británicos y franceses resistieron en Narvik hasta el 8 de junio. Dos

días más tarde, las fuerzas aliadas recibieron la orden de reembarcarse y abandonar el área de
operaciones, para trasladarse a Francia, donde Alemania hábilmente había abierto otro frente con
lo cual impidió que se alcanzara el punto culminante operacional de la maniobra.
El día 9 de junio entró en vigor un armisticio preliminar entre los alemanes y los noruegos
supervivientes. Por su parte, Suecia se plegó a una neutralidad muy ventajosa para Alemania, que
permitió el control de una zona geoestratégica de vital importancia para las operaciones bélicas en
35 Ibídem, p. 112.
36 AZNAR Z., op. cit., p. 155.
37 VON LOSSBERG, op. cit., pp. 96-98.
38 Ibídem, p. 114.

el Atlántico. Con su flota de submarinos, el Reich logró amenazar las rutas británicas de abasteci-
miento. Además, el gobierno de Oslo se exilió en Londres, donde se instauró un comisariado civil del
Reich para Noruega y dos años después, Vidkun Quisling fue elegido para dirigir un gobierno títere.39
REFLEXIONES FINALES RESPECTO AL NIVEL OPERACIONAL

La campaña de Noruega constituye una de las operaciones conjuntas más sorprendentes de la
historia militar. El éxito de Weserübung, la primera gran confrontación entre fuerzas alemanas y
aliadas, ofrece una brillante demostración de las capacidades y la superioridad de la Wehrmacht.
Además, esta campaña conjunta demostró la importancia de las acciones integradas entre el poder
aéreo, naval y terrestre. En tal sentido, el hecho de que los alemanes contaran con la superioridad
aérea le permitió neutralizar a la armada británica, la cual era considerada la más potente del mundo.
Lo señalado permite apreciar que la participación más preponderante es, sin lugar a duda, de
la Luftwaffe, ya que logró efectuar apoyo a las tropas de tierra, como también ejecutó ataques
repetidos a los puertos y a las fuerzas en el mar. Es por ello que durante este período, la fuerza
aérea se constituyó en el factor dominante de la guerra terrestre moderna, lo cual se vio reflejado
posteriormente con la “Blitzkrieg”.
A través de la descripción de los relatos, podemos visualizar la presencia de los factores

operacionales, donde las fuerzas estaban representadas por los medios terrestres del Ejército, los
destructores y acorazados de la Armada y los bombarderos de la Fuerza Aérea. En cuanto al espa-
cio (escenario), se presentaba con una elevada complejidad, aspecto que fue considerado desde
un comienzo de la planificación, no solo por las riquezas minerales de Suecia, sino también por
la dificultad que representaría el control del mar de Noruega por parte de la Armada alemana.En
cuanto al tiempo, se advierte la rapidez con la que tenía que ser ejecutada la campaña, para que
no interfiera con la planificación que se estaba levantando para operar hacia el frente occidental.
En relación al objetivo, este siempre estuvo orientado a la acción sobre las fuerzas adversarias
que defendían los principales puntos en tierra, como también se tuvo en vista el empleo de la
Fuerza Aérea sobre aquellos blancos que representaban una amenaza latente para lograr la sorpresa
en los desembarcos.
En cuanto a los principios de la conducción conjunta,40 se pueden evidenciar los siguientes: la

sorpresa, principio que se mantuvo en secreto durante todo el proceso de gestación de la plani-
ficación y ejecución de las operaciones. La planificación fue detallada y el día del ataque fue una
39 FIORANI, op. cit., pp. 50-53.

40 Principios de la guerra en la conducción conjunta: objetivo, ofensiva, concentración, economía de fuerzas, maniobra, unidad de mando,
seguridad, sorpresa, simplicidad.

sorpresa hasta que las unidades se encontraron embarcadas. Además, la invasión encontró a los
británicos y franceses con poca preparación en términos de tiempo y, más importante aún, sin
una preparación con respecto al método de conducción de las operaciones usado por los alemanes.
Otros de los principios fueron el objetivo y la seguridad, ya que los germanos privilegiaron los
movimientos rápidos y ocuparon puntos críticos en la costa y al interior del continente, mediante
un empleo simultáneo de las fuerzas terrestres, aéreas y navales. Es por ello que dirigieron la
operación hacia un resultado claramente definido, decisivo y accesible, aspectos fundamentales
en una planificación del nivel operacional.
En términos de su contribución al nivel operacional, en una operación militar de la magnitud de

una campaña, el tiempo que transcurre entre una operación principal41 y otra, o entre campañas,
debe ser lo más corto posible para lograr mantener un elevado tempo.42 Este tiempo requerido
depende, entre otros aspectos, de las fuerzas disponibles –que para el caso de Alemania eran
escasa–, el grado de deserción de las fuerzas propias, la calidad y suficiencia en el apoyo logístico
y la efectividad del mando y control.43 En el caso de esta campaña, la decisión de comenzar las
acciones fue fijada para el 9 de abril, de esta forma no interferiría con los tiempos para dar inicio
a la campaña en el frente occidental, la que estaba planificada para el 10 de mayo de 1940, como
también permitiría cumplir con los objetivos que se describieron en la introducción. Lo señalado
se considera relevante, toda vez que Alemania no tenía la capacidad –en este período de la gue-
rra– de montar dos campañas en forma simultánea. De ahí radica la importancia de contar con los
recursos económicos que los minerales suecos proporcionaban a Alemania.
Desde el punto de vista de la geometría del teatro,44 la posición alcanzada por Alemania en el Mar
del Norte y en el mar de Noruega mejoró considerablemente después de la ocupación de Noruega.
En tal sentido, la amenaza británica de cerrar la salida norte del Mar del Norte fue prácticamente
eliminada y, con ello, los germanos abrieron nuevas posibilidades para el empleo ofensivo de su
marina de guerra en esas latitudes.
Finalmente, podemos concluir que la campaña de Noruega representa un enriquecedor ejemplo

del empleo conjunto de los medios militares en el nivel operacional, toda vez que integró los
diferentes medios –terrestres, aéreos y navales– bajo un mando único, donde se planificó para el
cumplimiento del objetivo estratégico de la campaña, mediante un estudio acabado de la valoriza-
ción geoestratégica, como también de las fuerzas propias y adversarias, lo que permitió despertar
el interés por una nueva modalidad de empleo en la estrategia militar moderna.
41 Acción coordinada de fuerzas importantes en una fase de campaña para alcanzar objetivos operacionales.
42 Ritmo de actividad de las operaciones propias con respecto del adversario.
43 VEGO, op. cit., p. III-25.
44 Todo teatro de operaciones, terrestre o marítimo, contiene un gran número de elementos físicos, tanto naturales como artificiales, que,
en mayor o menor medida, influyen en la planificación y ejecución de las operaciones militares.

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Britain.
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docencia y capacitación, además de otros datos prácticos, crítica de cine, entre otras secciones.
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tratégicos. Actualmente se desempeña como analista del Centro de Estudios e Investigaciones Militares del Ejército.
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DANIELA BRIONES RIVEROS1
La revista Armas y Servicios es una publicación bimestral del Departamento Comunicacional

del Ejército de Chile, cuenta con más de 40 años de vida editorial y surge con el propósito de
difundir las actividades y acontecimientos más relevantes del quehacer castrense, facilitando
el intercambio de experiencias a nivel institucional.
La edición de julio-agosto de 2016 se titula “Una fuerza con estándar internacional”, y en

cerca de una veintena de artículos de diversa envergadura, aborda el compromiso permanente
del Ejército con la nación, el cual implica la necesidad de entrenamiento constante del con-
tingente a nivel nacional e internacional.
Esta realidad se aborda en los reportajes “Ejercicio Conjunto Combinado Estrella Austral
2016. Fuerzas Especiales de Chile y Estados Unidos se preparan para defender la paz”; “Un
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cipación del Ejército en 5 Torri” e “Inédito intercambio con las Fuerzas de Defensa de Israel”.
De igual modo, se considera la relevancia para el quehacer institucional de otras instancias

de especialización del recurso humano, tales como el Curso de Montaña, el Curso de Combate
Especial 2016 y el Diplomado de Corresponsal de Defensa. Todo ello sin dejar de lado la va-
liosa labor de formación de la Academia Politécnica Militar en el apartado “90 años formando
conocimiento científico y técnico para el Ejército”, del Centro de Lecciones Aprendidas del
Ejército en “Aprender de la Experiencia” y del Departamento Cultural, Histórico y de Extensión
del Ejército.
1 Cientista Político. Actualmente se desempeña como analista del Centro de Estudios e Investigaciones Militares del Ejército.
daniela.briones@ejercito.cl

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Entre otras interesantes aproximaciones que expresan las diversas actividades que rea-
liza la institución en el marco de sus tres áreas estratégicas, destaca el artículo central de
la publicación: una entrevista al Ministro de defensa nacional, señor Juan Antonio Gómez,
quien sostiene que “Es tarea de todos nosotros, civiles y militares, recuperar la credibilidad y
confianza de la sociedad”.
En ella se abordan inicialmente los avances en el sector Defensa realizados durante la

gestión del ministro Gómez, sobre todo respecto del apoyo a la comunidad en los ámbitos
sanitario, deportivo, cultural, en emergencias y catástrofes, conectividad, y en operaciones
de paz a nivel internacional.
No obstante, el énfasis principal de la entrevista se relaciona con los casos de fraude al

Ejército, en relación con a ello, se destaca la importancia del seminario realizado en conjunto
con la Contraloría General de la República –ocasión que enmarca esta entrevista– y el trabajo
mancomunado con los Comandantes en Jefe de las Fuerzas Armadas en pos de lograr que el
“sector Defensa cumpla con los estándares éticos y administrativos probos y transparentes”.
Con este horizonte, se han implementado diversas acciones como, por ejemplo, la creación
de un Modelo Institucional de Prevención de Delitos Funcionarios, se ha capacitado personal
en cada una de las instituciones para que cuente con las herramientas para actuar ante el
lavado de dinero, se optimizaron los sistemas de adquisiciones basados en la Ley Reservada del
Cobre, se inició la implementación de un modelo de gestión de riesgos, entre otras iniciativas.
En cuanto a la condición de secreto de algunos aspectos de la citada ley, el ministro de

Defensa sostuvo que, si bien “Hay temas que están en la Ley del Cobre, que se adquieren con
fondos de esta pero que no tienen nada de secreto […] Sí hay inversiones que son secretas y
defenderemos a ultranza su carácter secreto, con los controles que correspondan en los organis-
mos pertinentes; por supuesto la Contraloría y el Parlamento”.
Finalmente, se acentúa el compromiso de salvaguardar los recursos públicos, trabajando en

relación a las “Tres E”: eficiencia, eficacia y economicidad, “mostrándole al país que el sector
de la Defensa Nacional cumple un rol fundamental: soberanía y paz”.

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libro - ciudad - datos editoriales - páginas.
Ejemplo de libro: WILHELMY, Manfred (1988). Política Internacional: Enfoques y Realidades.

Buenos Aires, Argentina, Grupo Editor Latinoamericano, p. 45.
Ejemplo de artículo: ABELLÁN, Joaquín (1991). “Historia de los conceptos e historia social”,
en CASTILLO, S. La historia social de España. Ed. Siglo XXI de España, p. 48.
En caso de que los escritos no correspondan a un artículo o un libro, se debe especificar la

fuente de referencia.
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Ejemplo de libro: WILHELMY, Manfred (1988). Política Internacional: Enfoques y Realidades.

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