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PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGÍAS
DE LA INFORMACIÓN Y LAS
COMUNICACIONES – PETI

Versión: 1.0
23 de diciembre de 2014

PLAN ESTRATÉGICO DE
TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN Y LAS
COLDEPORTES

TABLA DE CONTENIDO
1. Definición del producto en el proyecto ...................................................................................... 4
2. Introducción ................................................................................................................................ 5
3. Objetivo General ......................................................................................................................... 9
4. Objetivos Específicos ................................................................................................................... 9
PARTE I: MODELO DE GOBIERNO DE TI: ............................................................................................ 11
5. Contexto estratégico ................................................................................................................. 11
5.1. Plan Estratégico Sectorial – Plan Decenal del Deporte 2009 – 2019 .............................. 11
5.2. Plan Estratégico Institucional 2010 – 2014 ...................................................................... 13
6. Definición de Misión ................................................................................................................. 15
7. Definición de Visión ................................................................................................................... 17
8. Estrategia de TI .......................................................................................................................... 18
9. Perspectivas propuestas del modelo estratégico ..................................................................... 19
10. Objetivos Estratégicos de TI .................................................................................................. 20
11. Indicadores Clave de Desempeño o KPI ................................................................................ 21
12. Factores Críticos de Éxito del PETI ........................................................................................ 27
PARTE II: MODELO DE GESTIÓN DE TI: .............................................................................................. 28
13. Procesos de TI: Marco de referencia ..................................................................................... 28
14. Procesos de TI: Procesos de Gobierno .................................................................................. 29
15. Procesos de TI: Procesos de Información y datos ................................................................. 33
16. Procesos de TI: Procesos de Sistemas de Información ......................................................... 36
17. Procesos de TI: Servicios ....................................................................................................... 40
18. Organización de TI ................................................................................................................. 44
PARTE III: MAPA DE RUTA PETI COLDEPORTES ................................................................................. 48
19. Concepto de Mapa de Ruta ................................................................................................... 48
20. Mapa de Ruta ........................................................................................................................ 48
PARTE IV: MANTENIMIENTO Y SOSTENIBILIDAD PETI ...................................................................... 49
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INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES –
PETI COLDEPORTES DE TI COLDEPORTES

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21. Ciclo PHVA del PETI: .............................................................................................................. 49
22. Plan de Mantenimiento y Sostenibilidad PETI ...................................................................... 53
CIBERGRAFÍA ..................................................................................................................................... 55

TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 ‐ Mapa estratégico de TI ............................................................................................... 20
Ilustración 2 ‐ Factores Críticos de Éxito de cada dimensión ............................................................ 27
Ilustración 3 ‐ Pilares del Gobierno de TI .......................................................................................... 28
Ilustración 4 ‐ Gestión de servicios de TI ........................................................................................... 41
Ilustración 5: Ciclo de vitalidad de SOA. ............................................................................................ 49
Ilustración 6: Actividades generales de la fase de planeación .......................................................... 50
Ilustración 7: Actividades de la fase de definición. ........................................................................... 51
Ilustración 8: Actividades de la fase de implementación .................................................................. 52
Ilustración 9: Actividades de la fase de monitoreo ........................................................................... 52
Ilustración 10:Overview modelo IPA ................................................................................................. 54


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1. Definición del producto en el proyecto

“La tecnología, como el arte, es un

ejercicio altísimo de la imaginación
humana”.

Daniel Bell

El presente documento es el entregable final, de la Fase III del proyecto de construcción del PETI
de Coldeportes, y es la línea base para la generación de los diferentes proyectos que soporten la
estrategia de tecnología a implementar y que ésta a su vez, se convierta en un activo estratégico
en la operación de Coldeportes.


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2. Introducción

“Una visión compartida no es una idea. (…)
Es una fuerza en el corazón de la gente, una
fuerza de impresionante poder. Puede estar
inspirada por una idea, pero si es tan
convincente como para lograr el respaldo de
más de una persona, cesa de ser una
abstracción. Es palpable. La gente comienza
a verla como si existiera. Pocas fuerzas

humanas son tan poderosas como una
visión compartida”

(Peter Senge).

Tener una visión compartida, en torno a cualquier tema, permite que las personas orienten sus
esfuerzo de una manera más enfocada, concentrada y dedicada a aquellas actividades que
generan mayor valor.
Orientar la mirada hacia el mismo norte es parte de lo que se busca en una organización, y es el
directivo el llamado a generar esa “Unidad”. La unidad genera una organización monolítica,
potente y orientada a metas muy concretas.
La creación de un Plan Estratégico, en este caso en materia de Tecnologías de la Información,
permite visualizar ese norte, crear esa unidad corporativa, convertir a la organización en una sola
fuerza, que pretende aportar valor de una manera consistente y de altísimo impacto en los
procesos de negocio.
Convertirse en un aliado estratégico para las áreas misionales es una parte de ese norte. Y por ello,
se deben identificar factores críticos de éxito integrales, o principios que orientan cada esfuerzo.

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Se trata de brindarle la tranquilidad al aliado (en este caso los procesos misionales, estratégicos,
de apoyo y evaluación), acerca del camino por recorrer y el apoyo que encontrará en su operación
del día a día, en las TIC.

Hoy en día, la tecnología es un aliado para las personas de manera individual, en aspectos muy
sencillos como las comunicaciones, la movilidad, el aprendizaje, el comercio, entre miles de otras
actividades del día a día. Y de la misma manera, las organizaciones han encontrado en la
tecnología un aliado invaluable para desarrollarse, para avanzar, para ir más lejos y más rápido; las
organizaciones que carecen de esta visión se anquilosan, se retrasan, dejan de ser interlocutores
válidos.
Por otro lado, si bien es cierto, que las Entidades del Estado carecen de competidores, ello no es
una característica que les permita estar al margen de la tecnología, como un habilitador o como un
generador de valor: Por el contrario, la tecnología tiene el potencial de hacer que el Estado tome
una posición social de altísimo impacto, y prestar de esta manera mejores servicios, tomar
mejores decisiones frente a las políticas, los programas, los proyectos, los planes; hacer mejores
evaluaciones de las acciones emprendidas, tomar las correcciones a tiempo y, lo más importante,
generar un alto impacto en la sociedad en general, o en la población específica que atienden
directamente.
Este Plan Estratégico de Tecnologías de la Información es precisamente eso: Un punto de partida,
con una clara visualización de llegada (que se materializa en el documento de Arquitectura de
Tecnología), que indica el camino a seguir, la visión compartida en torno al aspecto tecnológico en
Coldeportes; es un aporte a una línea base clara para iniciar con un proceso de enorme
envergadura y de altísimo impacto en la organización.
Se pretende entonces, recuperar la gobernabilidad de TI en el área funcional que tiene por
mandato dichas actividades; pero además se pretende mantener dicha gobernabilidad, lo cual se
hace a través del logro de objetivos, con la evidencia materializada de la presencia y apoyo que da
TIC a las áreas. Es convertirse en ese aliado lo que le dará al grupo TIC y a la Dirección encargada
de este aspecto organizacional y transversal, la autoridad para mantener esa gobernabilidad.
Este documento tiene una estructura propia, pero debe estar acompañado, en su lectura y
apropiación de los documentos previos entregados en las Fases anteriores de este proyecto, en
particular aquellos documentos que establecieron el origen de la visión y la visión en sí misma,
tales como el “Documento de Necesidades”, a partir del cual se da origen a la identificación de las
necesidades de las diferentes áreas y procesos; también el documento de “Arquitectura de
Tecnología”, que permite identificar con claridad y precisión el punto al cual se desea llegar, la

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situación deseada, el horizonte claro al que se debe llegar, al situación “To Be”; finalmente, los
documentos de la Fase II, que permiten identificar en una secuencia correcta, las rupturas
estratégicas, las iniciativas y los proyectos propuestos.
De esta manera toda la secuencia de documentos construidos a partir del conocimiento de
Coldeportes, en este corte del tiempo (Diciembre de 2014) se relacionan de manera directa y
secuencial con este documento de Plan Estratégico de Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones – PETI de Coldeportes y se convierten, tanto en documentos predecesores, como
anexos al mismo tiempo.

Con el fin de no repetir contenidos en los diferentes documentos, se dio a éste documento la
siguiente estructura:
El documento cuenta con 4 partes, a saber:
 Modelo de Gobierno de TI
 Modelo de Gestión de TI
 Mapa de ruta PETI Coldeportes
 Mantenimiento y Sostenibilidad PETI

En la primera parte, se plantea el Modelo de Gobierno de TI, que parte de la articulación del
mismo con la estrategia, tanto a nivel sectorial, como a nivel institucional. En este sentido, se
reconoce que lo que se espera de Coldeportes a nivel nacional es enorme, y por ello TIC no solo no
puede quedarse rezagada, con respecto a las demás áreas, sino que debe estar a la vanguardia y
jalonando las iniciativas de las áreas y procesos en materia de tecnología. En esta parte se define
la alineación estratégica de TI con la organización, a partir de la construcción de una misión, visión,
estrategia y objetivos estratégicos. Para ello también se establecen los principios que deben regir
la gestión de TI y los aspectos de nivel estratégico más relevante.
En esta parte también se incorporan los aspectos a desarrollar e implementar, con el fin de
recuperar la gobernabilidad sobre los temas tecnológicos, aspecto que lo ha perdido el área de
TIC, como se observó en el documento de “Situación Actual”.
En la segunda parte, denominada “Modelo de Gestión de TI”, se plantean los procesos que se
deben diseñar e implementar en materia de TI, lo que significa su momento Táctico y Operativo de
la dinámica de TIC en la organización.
En la tercera parte, “Mapa de Ruta PETI Coldeportes” se presenta una herramienta de planeación
que permite identificar con precisión qué hay que hacer y cuándo para lograr los objetivos,

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proveniente del documento “Portafolio de proyectos” y marca el camino a desarrollar para
garantizar la correcta implementación y desarrollo del PETI.
Finalmente, en la última parte, “Mantenimiento y Sostenibilidad del PETI” se presenta un ciclo
Deming, o PHVA que permite identificar con claridad qué se debe desarrollar para que el PETI siga
siendo un instrumento de planeación táctica de primer nivel, y de alto impacto en los procesos de
la organización.
De esta manera, se logra dar cierre a un proyecto, denominado “Plan Estratégico de Tecnologías
de la Información y las Comunicaciones”, que realmente es el punto de partida, punto de inicio
para alcanzar esa visión compartida, de convertirse en los aliados estratégicos de todas las áreas
de Coldeportes, brindando valor a las operaciones, a partir de la tecnología, las buenas prácticas
en materia de gobierno y gestión de información y tecnologías de la información.


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3. Objetivo General

El presente documento consolida el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información – PETI de
Coldeportes, con base en las necesidades de la organización, en materia de tecnología e
información y garantizando la alineación con la plataforma estratégica vigente (Plan Decenal del
Deporte 2009 – 2019), de tal manera que la tecnología se encuentre alineada con la estrategia de
la organización y genere valor a los diferentes stakeholders.
4. Objetivos Específicos

En el presente documento se cubrirán los siguientes objetivos:
 Definir la plataforma estratégica de Tecnologías de la Información para Coldeportes, es
decir:
‐ Misión de TI
‐ Visión de TI
‐ Objetivos estratégicos
‐ Estrategia de TI
‐ Objetivos Estratégicos de TI
‐ Indicadores Clave de Desempeño o KPI
‐ Factores Críticos de Éxito del PETI
‐ Modelo de gobierno integral de TI

 Establecer el modelo de gestión de TI, a partir de la definición general de los siguientes
procesos:
‐ Procesos de Gobierno
‐ Procesos de Información y datos
‐ Procesos de Sistemas de Información
‐ Procesos de TI: Servicios
‐ Organización de TI

 Diseñar el mapa de ruta del PETI de Coldeportes.

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 Establecer los aspectos claves para garantizar el mantenimiento y la sostenibilidad del PETI
de Coldeportes.

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PARTE I: MODELO DE GOBIERNO DE TI:

5. Contexto estratégico

El contexto estratégico que se toma en cuenta está basado en dos documentos principales:
 El Plan Estratégico Sectorial (que se denomina Plan Decenal del Deporte 2009 – 2019).
 El Plan Estratégico Institucional 2010 – 2014 (esquema de Planeación a Largo Plazo,
Mediano Plazo y Corto Plazo, ajustado al Decreto 4183 de 2011).
Los dos documentos plantean una misión y una visión, así como objetivos, estrategias, programas
y proyectos, a diferentes fechas de corte, por los plazos allí planteados.

5.1. Plan Estratégico Sectorial – Plan Decenal del Deporte 2009 – 2019

El Plan Decenal del Deporte 2009 – 2019, define la siguiente visión del sector1:

“En 2019, Colombia será una nación reconocida por el impacto que generan las
políticas y programas en deporte, recreación, educación física y actividad física

sobre el desarrollo social y económico del país. El apoyo a estas actividades se
reflejará en mejores indicadores de convivencia y de salud pública en la
población en general y en mayores logros en el deporte de alto rendimiento,

que consoliden al país como potencia deportiva, a nivel continental.”

El mismo documento hace referencia a unos aspectos críticos o problemas principales que tiene el
sector, que son los siguientes:

1
COLDEPORTES. Plan decenal del deporte, la recreación, la educación física y la actividad física 2009 – 2019.
Pg. 9

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 “Desarticulación entre los actores, subsistemas y subsectores que conforman el SND.
 Reduccionismo del SND a los organismos del deporte asociado y de alto rendimiento.
 Indefinición de los actores del SND y, en consecuencia, exclusión de los organismos de la
recreación y la educación física.
 Falta de claridad sobre las funciones y relaciones entre los actores del SND.
 Necesidad de recuperar y fortalecer, entre otros aspectos, la planeación, la orientación del
SND desde COLDEPORTES y su responsabilidad para direccionar las políticas sectoriales
para todo el país y para todos los actores que conforman el sistema, tanto públicos como
privados.
 Falta de visibilidad del impacto del sector en las metas de desarrollo nacional.
 Proliferación de definiciones endogámicas que hacen necesario articular las políticas
sectoriales con las grandes metas sociales que exige el desarrollo nacional.
 Asistencialismo del Estado con los actores públicos y privados del SND y la débil
sostenibilidad de las políticas sectoriales sujetas a la falta de planeación en el manejo de
los recursos.
 Excesivo centralismo en la formulación, implementación y evaluación de políticas,
programas y proyectos sectoriales.
 Inmediatez en las políticas sectoriales, reducidas al período de gobierno.”2
Es evidente que la Entidad ha tomado cartas en el asunto y ha logrado avanzar en iniciativas que
permitan resolver dichas situaciones problemáticas, aunque éstas siguen siendo aspectos a
mejorar en la dinámica y operación de la Entidad, y sus relaciones con el entorno, dado su carácter
de cabeza del sector; sin embargo, ello implica que la operación sea apalancada de manera
correcta (a nivel estratégico, táctico y operativo), en la tecnología de información de la Entidad.
El objetivo general del Plan Decenal es:
“Contribuir al desarrollo humano, la convivencia y la paz en Colombia,
garantizando el derecho al deporte, la recreación, la educación física, la
actividad física y el aprovechamiento del tiempo libre, como derechos
fundamentales, con criterios de equidad e inclusión en el marco de las políticas

sociales del país.”

Dicho objetivo general, se materializa a partir de los siguientes objetivos específicos:

2
Íbid

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 “Lograr el compromiso de los actores sociales e institucionales del SND en la construcción
de la política.
 Posicionar el proceso de construcción de la política del SND.
 Articular el diseño de la política del deporte con la visión 2019, el Plan Nacional de
Desarrollo, los planes sectoriales y los planes de las entidades territoriales.”3
Finalmente, se establecieron 3 políticas que soportan el fundamento del Plan Decenal del Deporte,
que son:
 Organización y fortalecimiento institucional del sector.
 Promoción y fomento de la recreación, la educación física, la actividad física y el deporte
escolar y social comunitario.
 Posicionamiento y liderazgo deportivo.
5.2. Plan Estratégico Institucional 2010 – 2014

El Plan Decenal del Deporte 2009 – 2019, define la siguiente visión del sector4:
Por otra parte, se observa que la Entidad cumple con un doble rol:
 Formulador y evaluador de políticas públicas (en materia del deporte, la educación física,
la recreación y la actividad física) y
 Ejecutor de programas, proyectos y planes asociados con estos 4 aspectos.
Esa dicotomía, exige capacidades organizacionales diferentes, aunque en cualquiera de los dos
casos, es innegable el apoyo que se debe recibir por parte de las TIC en el logro de sus objetivos.

3
Íbid
4
COLDEPORTES. Plan decenal del deporte, la recreación, la educación física y la actividad física 2009 – 2019.
Pg. 9

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La entidad también tiene una visión a un plazo más corto:5
“En el 2015, ser modelo de organización a nivel nacional e internacional, por el
impacto que generan las políticas, en la dirección, promoción y fomento del

Deporte, la Recreación y la Actividad Física”.

Se plantean 4 estrategias:
 Desarrollo y liderazgo deportivo
 Hábitos y estilos de vida saludables
 Niñez, adolescencia y juventud
 Inclusión social
Así mismo, tiene la siguiente Misión:

“Liderar, formular, dirigir y evaluar la política pública del Deporte, la Recreación
y la Actividad Física y ejercer la Inspección Vigilancia y Control del Sistema
Nacional del Deporte, con criterio de inclusión y equidad social contribuyendo
con la convivencia, la paz y prosperidad de los colombianos.”
Finalmente, cuenta con unos objetivos estratégicos a lo largo de 5 líneas fundamentales, que son:
 Infancia, adolescencia y juventud
 Hábitos y estilos de vida saludable
 Posicionamiento y liderazgo deportivo
 Inclusión social
 Infraestructura

5
COLDEPORTES. Esquema de Planeación a largo, mediano y corto plazo, ajustado al decreto 4183 de 2011.

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6. Definición de Misión

Para construir la Misión de TI, se hace necesario identificar entonces los elementos más relevantes
de la Misión de Coldeportes, como son:

 Liderazgo, formulación, dirección y evaluación de la política pública del Deporte, la
Recreación y la Actividad Física
 Ejercicio de Inspección Vigilancia y Control del Sistema Nacional del Deporte
 Contribuciones esperadas en materia de convivencia, paz y prosperidad.

También se toman en consideración elementos propios de los objetivos estratégicos del SND:
 Organización y fortalecimiento institucional del sector.
 Promoción y fomento de las líneas misionales de Coldeportes.

Y finalmente, se toman los elementos propios de los objetivos institucionales, aparte de los
previamente establecidos:
 Orientación a diferentes poblaciones, conforme a las etapas del proceso de promoción y
formación deportivas.
 Organización de los elementos del deporte, recreación, educación y actividad física.

Con base en todos los elementos anteriores se puede estructurar una Misión del GiT de TIC de
Coldeportes.


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Se propone la siguiente Misión para TIC de Coldeportes:

Ser un aliado estratégico en todas las políticas, programas y proyectos que
sean estructurados en la Entidad, a través de las mejores prácticas y
tendencias tecnológicas actuales, con el fin de entregar valor a los procesos
misionales, a los diferentes actores del SND y a la ciudadanía en general,
respecto a las diferentes líneas misionales que atiende Coldeportes (deporte,
recreación, educación y actividad física y aprovechamiento del tiempo libre).


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7. Definición de Visión

Por otra parte, armonizar la Visión de TIC de Coldeportes con las dos visiones de los diferentes
Planes (Decenal del Deporte e Institucional), implica tener en cuenta los siguientes elementos:
 Reconocimiento por el impacto que generan las políticas y programas en deporte,
recreación, educación física y actividad física sobre el desarrollo social y económico del
país, materializados en indicadores de convivencia y de salud pública en la población en
general y en mayores logros en el deporte de alto rendimiento
 Consolidación del país como potencia deportiva, a nivel continental.
 Dirección, promoción y fomento del Deporte, la Recreación y la Actividad Física.

Se plantea una visión en términos temporales a 2018, de la siguiente manera:

A 2018, TIC de Coldeportes habrá logrado implementar sistemas de

información que permitan soportar la gestión de los diferentes procesos
misionales, garantizando la integración con los diferentes actores del SND, y
ofreciendo servicios tecnológicos que permitan el flujo de información de
manera efectiva entre las diferentes partes interesadas, y apoyando la

correcta toma de decisiones, a través de información de calidad, oportuna y
segura.

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8. Estrategia de TI

Para lograr cumplir con la Misión y Visión establecidas, se requiere establecer una estrategia que
contenga los siguientes elementos:
 Colaboración
 Interoperabilidad e integración
 Tercerización
 Eficiencia
 Servicios y proyectos tecnológicos de alto impacto
 Mejores prácticas implementadas
 Transferencia de conocimiento de la industria hacia la Entidad

De acuerdo con estos elementos, la estrategia propuesta para TI de Coldeportes es la siguiente:

Durante los siguientes 4 años, el área de TIC de Coldeportes alineará su
estrategia con la Estrategia Sectorial e Institucional. Se convertirá en el
aliado estratégico de los procesos de la Entidad, a partir de generar una
entrega de valor de manera eficiente, mediante la contratación, adquisición e
implementación de proyectos de la mano de empresas conocedoras de la

Industria, sin generar restricciones o dependencias a determinadas
arquitecturas tecnológicas, y priorizando el desarrollo de proyectos de
tiempos cortos de implementación, y alto impacto en los usuarios finales.
Dado que la estrategia se concentrará en adquirir tecnología, a través de
mejores prácticas y tendencias a nivel mundial, se deberá garantizar la
transferencia de conocimientos y desarrollo de competencias

organizacionales, en el proceso de desarrollo de las diferentes iniciativas.

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9. Perspectivas propuestas del modelo estratégico

Diferentes metodologías en definición de plataformas estratégicas plantean la necesidad de
clasificar los objetivos estratégicos en diferentes perspectivas.
Por ejemplo, Robert Kaplan y David Norton, en su Balanced ScoreCard (BSC) o Cuadro de Mando
Integral (CMI), planteaban 4 perspectivas para la definición de los objetivos estratégicos, que son:

 Financiera
 Clientes
 Procesos
 Aprendizaje

No obstante, en las Entidades del Estado, es normal modificar este orden, e incorporar inclusive
otras dimensiones.
En términos generales, para las Entidades del Estado se plantean las siguientes perspectivas:
 Social/Ambiental
 Clientes
 Financiera
 Procesos
 Aprendizaje

No obstante, para la definición de este plan estratégico, se han sugerido las siguientes
perspectivas:
 Usuarios (externos e internos)
 Procesos
 Aprendizaje

Bajo estas perspectivas se desarrollarán los objetivos estratégicos de TI.


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10. Objetivos Estratégicos de TI

Los objetivos estratégicos propuestos para el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información –
PETI de Coldeportes se pueden evidenciar en la siguiente gráfica:

Ilustración 1 ‐ Mapa estratégico de TI

Se plantean solamente 4 objetivos estratégicos que contendrían la totalidad de los temas a
implementar.


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11. Indicadores Clave de Desempeño o KPI

Los Indicadores Clave de Desempeño (o KPI por sus siglas en inglés: Key Performance Indicators)
de las diferentes dimensiones, son los siguientes:

DIMENSIÓN DE GOBIERNO DE TI
Número de indicador: GO‐1
Nombre del indicador: Porcentaje de roles implementados
Objetivo: Evaluar el nivel de implementación de los roles y responsabilidades de
gobierno de TI.
Fórmula: Roles documentados, divulgados y en operación / Total de roles
definidos
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
<95% >= 95 <98% >= 98 %

DIMENSIÓN DE GOBIERNO DE TI
Número de indicador: GO‐2
Nombre del indicador: Porcentaje de procesos de gobierno implementados
Objetivo: Evaluar el nivel de implementación de los procesos de gobierno de TI.
Fórmula: Procesos y procedimientos documentados, divulgados y en operación /
Total de procesos y procedimientos definidos
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
<95% >= 95 <98% >= 98 %


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DIMENSIÓN DE ESTRATEGIA DE TI
Número de indicador: ES‐1
Nombre del indicador: Porcentaje de servicios de tecnología implementados
Objetivo: Evaluar el nivel de implementación de los servicios de TI ofrecidos, con
base en el catálogo de servicios.
Fórmula: Servicios de TI en operación / Total de servicios de TI definidos en el
catálogo de servicios
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
<95% >= 95 <98% >= 98 %

DIMENSIÓN DE INFORMACIÓN
Número de indicador: IN‐1
Nombre del indicador: Porcentaje de necesidades de información automatizadas
Objetivo: Evaluar el cobertura de necesidades de información sistematizadas o
automatizadas
Fórmula: Necesidades de información sistematizadas/automatizadas / Total de
necesidades de información
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
<95% >= 95 <98% >= 98 %


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DIMENSIÓN DE INFORMACIÓN
Número de indicador: IN‐2
Nombre del indicador: Calidad de la información
Objetivo: Evaluar el nivel de completitud de la data de las bases de datos de la
organización
Fórmula: Total de registros completos y actualizados de una base de datos
analizada / Total de registros de la base de datos analizada
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
<95% >= 95 <98% >= 98 %

DIMENSIÓN DE APLICACIONES
Número de indicador: AP‐1
Nombre del indicador: Porcentaje de procesos/subprocesos/procedimientos cubiertos por
aplicaciones que se encuentren operativas
Objetivo: Evaluar el nivel de procesos/subprocesos/procedimientos que son
cubiertos por las aplicaciones.
Fórmula: Procesos y procedimientos con aplicaciones en operación / Total de
procesos y procedimientos definidos en el mapa de
procesos/subprocesos/procedimientos de la Entidad.
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
<95% >= 95 <98% >= 98 %


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Nombre del indicador: Nivel de cobertura funcional de las aplicaciones implementadas
Objetivo: Evaluar el nivel de cobertura funcional de las aplicaciones
implementadas
Fórmula: Cantidad de actividades de los procedimientos documentados
sistematizadas o automatizadas / Cantidad total de actividades de los
procedimientos documentados
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
<95% >= 95 <98% >= 98 %

Nombre del indicador: Porcentaje de sistemas de información integrados
Objetivo: Evaluar el nivel de integración de las aplicaciones implementadas
Fórmula: Total de sistemas de información integrados / Total de sistemas de
información a ser integrados
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
<95% >= 95 <98% >= 98 %


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DIMENSIÓN DE SERVICIOS TECNOLÓGICOS
Número de indicador: ST‐1
Nombre del indicador: Cumplimiento de SLAs de los servicios ofrecidos
Objetivo: Evaluar el nivel de cumplimiento de los SLA de los servicios
tecnológicos ofrecidos
Fórmula: SLA ejecutados / SLA ofrecidos
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
<95% >= 95 <98% >= 98 %

Nombre del indicador: Porcentaje de confiabilidad de la base de datos de activos de
información
Objetivo: Evaluar el grado de cumplimiento de la confiabilidad de los activos de
información
Fórmula: # desviaciones identificadas entre la base de datos de activos de
información / Total de Ítems de Configuración de la base de datos de
activos de información
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
>=10 > 5 < 10 <=5 %


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Nombre del indicador: Disponibilidad del Servicio
Objetivo: Evaluar la disponibilidad del servicio de TI
Fórmula: Disponibilidad Real / Disponibilidad Pactada por Catálogo
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
<95 % >= 95 <98% >= 98 %

Nombre del indicador: Tiempos de solución de solicitudes
Objetivo: Evaluar la entrega de servicios de TI de acuerdo con los requisitos del
negocio
Fórmula: Solicitudes de TI que cumplen con los tiempos acordados / Total de
Solicitudes del período
RANGOS
ROJO AMARILLO VERDE
<75 % >= 75 <85% >= 85 %


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12. Factores Críticos de Éxito del PETI

Los Factores Críticos de Éxito son factores internos o externos a la Entidad que deben ser
identificados y reconocidos porque soportan o amenazan el logro de sus objetivos.
Estos Factores Críticos de Éxito se plantean a nivel de cada una de las dimensiones de la
arquitectura que se ha establecido (IT4+):

Gobierno de TI Estrategia de TI Información

•Apoyo de la alta •Definición adecuada del •Establecimiento del
dirección catálogo de servicios gobierno de la
•Definición, •Identificación y información
implementación y monitoreo constante de •Diseño e implementación
evaluación de las políticas las necesidades de los correcta de los flujos de
de TI usuarios frente a los información
•Apropiación por parte de servicios de TI •Identificación e
los colaboradores implementación de
•Empoderamiento por información común en
parte de TICs único repositorio

Sistemas de información Servicios de Tecnología Uso y apropiación
•Implementación de •Implementación de •Adecuado proceso de

mejores prácticas mejores prácticas gestión de cambio
•Tercerización •Continuidad y seguridad •Diseño e implementación
•Integración de de un proceso de
información socialización y
capacitación a todo el
personal
•Adecuado diseño de
usabilidad en las
aplicaciones.

Ilustración 2 ‐ Factores Críticos de Éxito de cada dimensión


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PARTE II: MODELO DE GESTIÓN DE TI:

13. Procesos de TI: Marco de referencia

Tomando como base el modelo de Gobierno de COBIT, se proponen los siguientes procesos a
tener en cuenta en la gestión e implementación del mismo:

Ilustración 3 ‐ Pilares del Gobierno de TI

Los pilares anteriores son de gran importancia para la organización, ya que manejados
conjuntamente y alineados con los objetivos estratégicos, permitirán generar valor para toda la
organización.
La mayoría de las iniciativas relacionadas con TI fracasan a menudo por una dirección, soporte y
supervisión inadecuados por las distintas partes interesadas necesarias, y la implementación de
herramientas de gobierno o gestión de TI que se apoyan en COBIT no es diferente. El apoyo y
orientación de las partes interesadas clave es crítico para que las mejoras sean adoptadas y
mantenidas. En un entorno empresarial de poca fortaleza (como, por ejemplo, un modelo
operativo de negocio poco claro o carente de estos pilares de gobernabilidad a nivel empresarial),
este apoyo y participación es todavía más importante.

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Desde el inicio se debe solicitar el compromiso e interiorización de las partes interesadas más
relevantes. Para conseguir esto, los objetivos y beneficios de la implementación necesitan ser
claramente expresados en términos de negocio y consolidados en un resumen de caso de negocio.

14. Procesos de TI: Procesos de Gobierno

Los procesos de gobierno de TI ayudan a alinear TI con el negocio, a través de un proceso de toma
de decisiones, empleado para definir las acciones a partir de las cuales se pretende alcanzar los
objetivos estratégicos. Esta alineación pasa a través de unas discusiones con respecto a la toma de
decisiones. El gobierno es un proceso de gestión que define los derechos de decisión, se asegura
que la tolerancia al riesgo se tiene en cuenta en las decisiones, y proporciona una manera de
establecer las expectativas que se pueden evaluar a través de un proceso de cumplimiento. El
establecimiento de la estructura y procesos de gobierno se debe hacer antes de la toma
decisiones. El hacer esto ayuda a identificar a los representantes de TI que tomarán las decisiones
y rendirán cuentas. Los resultados de las actividades de gobierno afectan el cómo se eligen las
iniciativas y/o tecnologías y proporcionan un contexto para el recurso más preciado de TI (su
personal) para que se den cuenta de las oportunidades y beneficios.
El proceso para establecer el gobierno de TI incluye las siguientes actividades:
Crear una visión. Esta actividad determina la estructura general de gobierno de TI y crea poder de
toma de decisiones y la rendición de cuentas. La cultura de la organización de TI estará
fuertemente influenciada por la manera en que la gobernabilidad sea abarcada y puesta en acción.
Alineación de TI con el negocio. Esta actividad también determinará la idoneidad del ajuste entre
la gobernanza global de la organización y gobierno de TI específicamente. El gobierno de TI se verá
afectado si no se establece esta coordinación.
Identificación de reglamentos y normas. Los requisitos y normas reguladoras específicas de la
industria desempeñan un papel crítico en medir la exactitud y rigor requerido para el gobierno de
TI. Estos factores deben ser examinados y aplicados apropiadamente.
Creación de las políticas. Las políticas adecuadas ayudan a guiar el rendimiento que entrega
resultados basados en comportamientos esperados y el uso de los recursos apropiados.

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Actividades Consideraciones
Crear una visión Preguntas clave:
 ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de Coldeportes?
 ¿Cómo se mide la realización de valor de TI?
 ¿Cómo debe medirse el rendimiento?

Entradas:
 Objetivos estratégicos de negocio claros y entendibles
 Requisitos relevantes de las normas aplicables y organismos
reguladores
 Historia del cumplimiento (o incumplimiento) por parte de
Coldeportes
 Definición de tolerancia al riesgo de la organización
 Las recomendaciones de auditoría interna para la gobernabilidad
 Método definido para medir la realización de valor
 Indicadores de desempeño definidos

Salidas:
 Estructura de comité para las actividades de gobierno
 Las políticas de gobierno y planes de comunicación
 Plan general para la gestión de riesgos de TI
 Responsables de las decisiones de gobierno
 Monitoreo y métricas de rendimiento
 Requisitos de realización de valor
 Carta de gobierno de TI y propietario de gobierno de TI

Buenas prácticas:
 Metas comprensibles y claras requieren una buena comunicación.
 Cuando sea posible, asignar las actividades de TI de gobierno a los
procesos de negocio existentes con respecto a la estrategia, la
planificación y la toma de decisiones.
 Diseñar la arquitectura de la información para que la supervisión del
rendimiento y la vigilancia del cumplimiento normativo puedan
hacer uso de la misma información cuando sea posible.
Alineación de TI con Preguntas clave:
el negocio  ¿Qué partes interesadas son necesarias para tomar decisiones?
 ¿Qué procesos de calificación y de decisión usa Coldeportes para
determinar las iniciativas y proyectos?
 ¿Cuál es el enfoque de Coldeportes con respecto al riesgo? ¿Cuál es

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la cultura de cumplimiento de las directivas?

Entradas:
 Los objetivos de negocio priorizados, las directivas de gestión, y los
propietarios identificados
 La interpretación legal de los requisitos reglamentarios
 Los requisitos de cumplimiento claros desde la perspectiva de TI y
del negocio

Salidas:
 Participantes Identificados para las diversas reuniones de gobierno
(como los comités de dirección)
 Actividades coordinadas de negocio y de TI
 Los factores a considerar en la planificación estratégica de TI
 funciones y responsabilidades claramente entendidas entre el
negocio y TI

Buenas prácticas:
 Reducir conflictos políticos al reunir a los interesados en un proceso
claro para la determinación de acuerdo y formas de escalamiento.
 La alineación del negocio con TI puede ocurrir a través de muchos
niveles de una organización; como una junta o comité para la
discusión en múltiples niveles.
Identificación de Preguntas clave:
reglamentos y  ¿Qué normas basadas en la industria o los requisitos reglamentarios
normas son necesarios para Coldeportes?
 ¿Existe un marco generalmente aceptado (como COBIT o ISO 20000)
que encaje en Coldeportes en términos de la industria y el
cumplimiento?

Entradas:
 Representación de negocio de los requisitos reglamentarios para
Coldeportes
 Análisis de los marcos de gestión de servicios de TI
 Capacidades y limitaciones de TI: habilidades y tecnologías

Salidas:
 Un marco de gobierno que representa la menor carga de
organizacional para el mayor beneficio con respecto a la eficiencia,
la eficacia, el cumplimiento y la alineación con el negocio

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Buenas prácticas:
 Marcos son puntos de partida. Proporcionan los conceptos básicos
que luego requieren elaboración y aplicación a la realidad específica
de la organización.
 Se necesita una profunda comprensión de los factores de la empresa
y de la industria para adaptar el marco a las consideraciones
particulares de Coldeportes.
 Los profesionales de TI tienen el conocimiento técnico que debe ser
considerado al aplicar el marco elegido para que sea factible y
sustentable.
Creación de la política Preguntas clave:
 ¿Cuáles son las áreas en las que Coldeportes quiere exigir
explícitamente comportamientos deseados?
 ¿Qué procesos deben tener medidas de desempeño específicos
definidos por la política?
 ¿Qué quiere decir la parte legal de la política propuesta?

Entradas:
 Cualquier problema de incumplimiento o asuntos reglamentarios
donde la Entidad no ha estado a la altura de las acciones deseadas
 Metas de la dirección para la conducta corporativa con implicaciones
claramente entendidas

Salidas:
 Política documentada, comunicada y socializada
 Mapeo de la política a los objetivos de control
 Política promulgada en práctica

Buenas prácticas:
 Las Auditorías proporcionan la evaluación y las recomendaciones
basadas en la evidencia con respecto a la promulgación de políticas y
el entorno de control.


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15. Procesos de TI: Procesos de Información y datos

Los procesos de información y datos propuestos para Coldeportes son los siguientes:

Proceso de Preguntas clave:
identificación y  ¿Cuál es la información más relevante en la operación de
actualización de Coldeportes?
necesidades de  ¿Qué información se requiere para la toma de decisiones?
información  ¿Cuáles son las fuentes de dicha información?

Entradas:
 Objetivos estratégicos de negocio claros y entendibles
 Modelo de operación de la Entidad
 Plan Estratégico Sectorial
 Plan Estratégico Institucional
 Preguntas clave al negocio
 Indicadores de desempeño definidos

Salidas:
 Información requerida para toma de decisiones
 Información requerida para los procesos
 Información requerida para cumplir con los objetivos estratégicos
 Información común a los diferentes procesos y a los diferentes
objetivos
 Mapa de información relevante a nivel sectorial
 Mapa de información relevante a nivel institucional

Buenas prácticas:
 Identificación precisa de la información y de los datos maestros.
 Gestión de datos e información.
identificación y  ¿Qué información maneja el proceso/área?
actualización de los  ¿Qué información recibe el proceso/área?
activos de  ¿De qué fuentes recibe dicha información?
información  ¿Qué información produce el proceso/área?

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 ¿Para quién la produce?

Entradas:
 Información física que maneje el proceso/área
 Información magnética que maneje el proceso/área
 Tablas de Retención documental del proceso/área

Salidas:
 Inventario de Activos de Información
 Clasificación de los Activos de Información, conforme a su
publicación

Buenas prácticas:
 Estándares a nivel nacional, propuestos por el Ministerio de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones – MINTIC
 ISO 27001
 Revisión constante de los activos de información
producción de  ¿Qué información produce el proceso/área?
información  ¿Para quién la produce?
 ¿Cómo se maneja el proceso del ciclo de vida de la información?

Entradas:
 Listado de activos de información
 Procedimientos de control de registros

Salidas:
 Producción de información
 Repositorio de información

Buenas prácticas:
 Ciclos de vida de información
 Ciclos de vida de gestión documental
Proceso de calidad de Preguntas clave:
datos e información  ¿Cuáles son los principales problemas de calidad de la información
que tiene Coldeportes en sus problemas?
 ¿Cuáles son las causas de dichos problemas?

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 ¿Cómo se puede garantizar el control de calidad de la información?

Entradas:
 Procesos de producción de información
 CMDB de bases de datos y aplicativos
 Listado de activos de información
 Estándares de calidad
 Datamarts
 Necesidades de información

Salidas:
 Información depurada y con calidad de la información
 Identificación de problemas de calidad de la información
 Acciones de mejora de la calidad de la información

Buenas prácticas:
 DMBOK: Data Management Body Of Knowledge


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16. Procesos de TI: Procesos de Sistemas de Información

Los procesos de sistemas de información, serán los últimos responsables de la alineación de
negocio, la estrategia y las iniciativas relacionadas con sistemas de información.
Estará en cabeza de los procesos de ciclo de vida de sistemas y servicios, el asegurar que tanto los
preceptos técnicos, como los elementos estratégicos para la misión y el mejoramiento de
Coldeportes sean construidos bajo lineamientos concretos, los cuales aseguren el impacto y los
beneficios de las diferentes iniciativas.
Los procesos de los sistemas de información se catalogan en dos grandes grupos, por un lado
tendremos los procesos propios del gobierno y la estrategia definidos desde la perspectiva del
gobierno de los sistemas de información, a este conjunto de procesos y actividades lo
denominamos procesos de gobernanza.
Cumplimiento Preguntas clave:
 ¿Cómo aseguramos que se cumplan las políticas alrededor de los
sistemas de información?
 ¿Cómo aseguramos la alineación estratégica de los SI con la misión y
la estrategia de la organización?
 ¿Cómo optimizamos el tiempo y los recursos requeridos para
evaluar la pertinencia y nivel de cumplimiento de una iniciativa o un
SI?

Entradas:
 SAD (Documento de arquitectura de software) del nuevo sistema.
 PETIT
 Modelo canónico de arquitectura.
 Marco de referencia de arquitectura.
 Indicadores de cumplimiento definidos

Salidas:
 Análisis de pertinencia de los SI.
 Revisión y ajustes al modelo de arquitectura de los SI.
 Ubicación del SI dentro del mapa de aplicaciones de la organización.

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 Evaluación del nivel de cumplimiento del SI.

Buenas prácticas:
 Técnicas de evaluación de arquitecturas.
 Gestión y toma de decisiones basada en indicadores.
Dispensación Preguntas clave:
 ¿Cómo se apelan las decisiones de cumplimiento?
 ¿Cómo garantizo la optimización de recursos ante una apelación,
debo re‐ejecutar todos los procesos de gobierno ante un
incumplimiento?
 ¿Cómo evalúo el modelo de gobierno y la arquitectura de referencia
de cara a los nuevos SI?
 ¿Cómo defino la forma como se deben financiar los SI?

Entradas:
 SAD del nuevo sistema.
 PETIT
 Indicadores de cumplimiento definidos

Salidas:
 Plan de ajustes a la arquitectura del SI.
 Retroalimentación del modelo canónico de arquitectura.
 Retroalimentación del marco de arquitectura.
 Matriz de cumplimiento.
Buenas prácticas:
 Estándares a nivel nacional, propuestos por el Ministerio de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones – MINTIC
 SOA Reference Architecture Technical Standard
 OSSIM
Comunicación Preguntas clave:
 ¿Cómo doy a conocer los modelos y estándares del modelo de
arquitectura de la organización?
 ¿Cómo aseguro que las personas relacionadas con los SI tienen los
niveles de conocimiento requeridos?
 ¿Cómo aseguro que las personas conozcan y usen los procesos
requeridos en la gestión de los SI?

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Entradas:
 Valor y propósito del modelo de arquitectura.
 Políticas estándares y guías.
 Procesos plasmados y ejecutados en herramienta de soporte.
 Estructura organizacional.
 Mapa de stakeholders de los SI.

Salidas:
 Plan de comunicaciones.
 Plan de capacitaciones.
 Gestión de conocimiento
 Documentación de modelos, prácticas y guías disponible para
diferentes tipos de lectores (negocio, desarrollo, infraestructura)

Buenas prácticas:
 Modelos de construcción de conocimiento
 Modelos de colaboración
 Ciclos de vida de gestión documental

Por otro lado se tendrá un conjunto de procesos encargados de gestionar el ciclo de vida de los
sistemas de información, asegurando la alineación estratégica de los SI con el negocio, TI, y el
gobierno de arquitectura empresarial. Estos procesos inician con la alineación de los SI y la misión,
y finalizan con el aseguramiento de la operación.


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Los procesos Gobernados incluyen tareas de planeación, diseño y los aspectos operativos de los SI,
de igual forma define las actividades requeridas para decidir acerca del ciclo de vida de los
sistemas de la organización.
Portafolio de los SI Preguntas clave:
 ¿Cómo aseguro que los SI existentes cumplen con los modelos
requeridos y apoyan a la misión y a la estrategia de forma efectiva?
 ¿Cómo decido acerca del ciclo de vida de los SI?
 ¿Cómo decido acerca de los nuevos SI que requiere la organización?
 ¿Cómo relaciono las prácticas de gobierno de TI con la de sistemas
de información?
Entradas:
 Plan de gestión del portafolio de soluciones.
 Necesidades del negocio.
 Casos de negocio de los SI.
 PETIT
 Modelo de costeo de iniciativas.
 Gestión de cambio de las soluciones.

Salidas:
 Hoja de ruta para los SI de la organización.
 Plan de solución de necesidades de la organización.
 Evaluación integral del nivel de efectividad del portafolio de SI.

Buenas prácticas:
 OSIMM.
 Estándar técnico de opengroup de gobierno SOA.
Ciclo de vida de los SI Preguntas clave:
 ¿Cómo construyo un SI?
 ¿Cómo aseguro la calidad de un SI?
 ¿Cómo doy de baja o reemplazo un SI?

Entradas:
 Necesidades del negocio.
 Caso de negocio del SI
 SAD del nuevo sistema.
 PETIT

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Salidas:
 Definición del ciclo de vida especifico de la solución.
 Plan de mantenimiento y mejoras para el SI.
 Plan de soporte del SI.
 Plan de calidad del SI.
Buenas prácticas:
 SOA Reference Architecture Technical Standard
 Técnica de evaluación de arquitectura ATAM.

17. Procesos de TI: Servicios

Tres de los pilares del estándar COBIT, en su magnitud de gestión de servicios de TI, son los
siguientes:
 Entrega de Valor: Generar Valor mediante la entrega del servicio, asegurando que TI
entrega el valor comprometido según en la estrategia con foco en la optimización de
costos.
 Gestión de Riesgo: Generar conciencia y entendimiento de los riesgos ocasionados por las
TIs y del límite de aceptación de riesgo de la empresa; entendiendo los compromisos
sobre cumplimiento y transparencia.
 Medición de Desempeño: Busca monitorear y medir la implementación de la estrategia,
conclusión de proyectos, uso de recursos, desempeño de procesos, entrega de servicios y
resultados.

Basados en las mejores prácticas y frameworks de TI como son COBIT e ITIL, éstos describen y
detallan todo lo relacionado a la gestión de Servicios de la siguiente manera, como se muestra en
la siguiente imagen:

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Ilustración 4 ‐ Gestión de servicios de TI
El estándar COBIT ofrece una completa guía de alto nivel para la definición y evaluación de los
procesos de negocios relacionados con los Servicios y Sistemas de Información. Por otra parte,
permite el uso de otros marcos de trabajo más específicos (p.ej. CMMI, ITIL, etc.) sin perder la
compatibilidad gracias al carácter generalista de COBIT.
ITIL para la gestión de servicios, se basa en el “Cómo”, es decir estructura y consolida el ciclo de
vida del Servicio, ampliando algunos subprocesos hasta convertirlos en procesos especializados,
mientras que COBIT se basa en la operación, soporte y gestión del mismo servicio, es decir
describe el “Qué” en la operación de Servicios. Ambos consolidados e implementados
estratégicamente, de acuerdo a las necesidades y madurez del negocio, soportarán una gama y/o
catalogo de servicios hacia el interior y exterior de la organización.
A continuación se relacionan y describen los procesos descritos por cada una de estos estándares:
Según el marco metodológico de COBIT:
 Gestionar las Operaciones: Planificación de tareas y mantenimiento preventivo.
 Gestionar Requerimientos e Incidentes del Servicio: Registro y escalado de incidencias,
análisis de tendencias.
 Gestionar Problemas: identificación y clasificación, seguimiento, integración con la gestión
de incidentes y configuraciones.

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 Gestionar Continuidad: Definir e implementar el plan de continuidad, recursos críticos,
recuperación de servicios, copias de seguridad.
 Gestionar Servicios de Seguridad: Gestión de identidades, gestión de usuarios,
monitorización y tests de seguridad, protecciones de seguridad, prevención y corrección
de software malicioso, seguridad de la red, intercambio de datos sensibles.
 Gestionar los Controles de los procesos del negocio: Definir el plan de control y medición
de cada uno de los procesos implementados, su periodicidad y acciones a tomar con base
en la información obtenida.
Teniendo en cuenta la estructura organizacional de Coldeportes, se propone una serie de procesos
para TI los cuales están basados en ITIL 2011.
Estrategia del Servicio (Service Strategy)
 Gestión de la Relación con el Negocio
Este proceso está enfocado en mantener una relación positiva con los clientes. Identifica
las necesidades de los clientes existentes y potenciales y se asegura que los servicios
apropiados son desarrollados para cumplir sus necesidades.
Diseño del Servicio (Service Design)
 Gestión del Catálogo de Servicios:
Contiene información precisa y actualizada de todos los servicios operacionales y de los
próximos a ofrecerse. La gestión de este catálogo provee información fundamental para el
resto de los procesos de Gestión de Servicios: detalles de servicios, estatus actual e
interdependencia de los mismos.
 Gestión de Niveles de Servicios:
Su función es negociar Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) con los clientes y diseñar
servicios de acuerdo con los objetivos propuestos. La Gestión del Nivel de Servicio (Service
Level Management, SLM) también es responsable de asegurar que todos los Acuerdos de
Nivel Operacional (OLA) y Contratos de Apoyo (UC) sean apropiados, y de monitorear e
informar acerca de los niveles de servicio.
 Gestión de la Disponibilidad:
En este proceso se debe definir, analizar, planificar, medir y mejorar la disponibilidad de
servicios de TI en todos los aspectos. La Gestión de la Disponibilidad se encarga de
asegurar que la infraestructura, los procesos, las herramientas y las funciones de TI sean
adecuados para cumplir con los objetivos de disponibilidad propuestos para el negocio.
 Gestión de la Capacidad:

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Asegura que la capacidad de servicios de TI y la infraestructura de TI sean capaces de
cumplir con los objetivos acordados de capacidad y desempeño de manera
económicamente efectiva y puntual. La Gestión de la Capacidad toma en cuenta todos los
recursos necesarios para llevar a cabo los servicios de TI, y prevé las necesidades de la
empresa a corto, medio y largo plazo.
Transición del Servicio (Service Transition)
 Gestión de la Configuración y Activos
Conserva la información acerca de Elementos de Configuración (CI) requeridos en la
prestación de un servicio de TI, incluyendo las relaciones entre los mismos.
 Gestión del Cambio:
Su principal función es la evaluación y planificación del proceso de cambio para asegurar
que, si éste se lleva a cabo, se haga de la forma más eficiente, siguiendo los
procedimientos establecidos y asegurando en todo momento la calidad y continuidad del
servicio TI.
 Gestión del Conocimiento:
Recopila, analiza, archiva y comparte conocimientos e información dentro de una
organización. El propósito primordial de esta gestión es mejorar la eficiencia reduciendo la
necesidad de redescubrir conocimientos.
Operación del Servicio (Service Operation)
 Gestión de Incidentes:
Maneja el ciclo de vida de todos los Incidentes desde que inician hasta que se cierran. El
objetivo principal del manejo de incidentes es devolver el servicio de TI a los usuarios lo
antes posible.
 Gestión de Problemas:
Los objetivos primordiales de la Gestión de Problemas son la prevención de Incidentes y la
minimización del impacto de aquellos Incidentes que no pueden prevenirse. La Gestión
Proactiva de Problemas analiza los Registros de Incidentes y utiliza datos de otros
procesos de Gestión del Servicio de TI para identificar tendencias o problemas
significativos.
Perfeccionamiento Continuo del Servicio (Continual Service Improvement)
 Evaluación de Servicios:

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Evalúa la calidad de servicio regularmente. Esto incluye la identificación de áreas en que no se
cumplen los niveles de servicio propuestos, y las conversaciones regulares con las empresas para
asegurar que los niveles de servicio propuestos operen de acuerdo a con sus necesidades.
18. Organización de TI

En general, muchas de las organizaciones de Sistemas de Información están divididas en cinco
funciones básicas, independientemente de cómo y dónde reporten.
CIO
Seguridad y Desarrollo Administración

Soporte Técnico Operaciones
Calidad Soporte y Entrega de Datos
CIO ‐ Chief Information Officer‐ La posición requiere de habilidades en la dirección de una
variedad de proyectos además de entender las maneras en la cual la tecnología de información
puede ser aplicada dentro de la organización. También requiere experiencia técnica, y la
flexibilidad de interactuar con una variedad de gente de todos los niveles; internamente – como
staff, directores, finanzas, etc. – y externamente – auditores, clientes, proveedores y asociaciones
de profesionales.
Seguridad y Calidad: Actividades asociadas con Seguridad de la Información, Aseguramiento de la
calidad (Q&A), Auditoría y cumplimiento.

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Seguridad y
Calidad
Aseguramiento de
Administrador de
la Calidad
Seguridad
(Quality Assurance)

Administrador de Seguridad: Responsable por los programadores de sistemas que
mantienen el software de sistema. Revisión de Logs. Críticos y se ocupa de la gestión de la
política de seguridad.
Aseguramiento de la Calidad: Responsable de negociar y facilitar las actividades de calidad
en todas las áreas de Tecnologías de Información. La función se centra en las actividades
de desarrollo de sistemas.
Desarrollo de aplicaciones y soporte: Actividades asociadas con consultoría de soporte, diseño
desarrollo, implementación y modificaciones a programas, sistemas y operaciones de negocio.
Desarrollo Soporte y
Entrega
Soporte de Usuario
Desarrollo de Sistemas
Final
Usuarios Finales
Analistas de Sistemas (en caso de
(Aplicaciones) Arquitectura
Cliente Servidor)
Programadores
(Aplicaciones)

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Desarrollo de Sistemas (Project Manager): Responsable por los programadores y analistas
que implementan nuevos sistemas y mantienen los existentes.
Analistas de Sistemas (Aplicaciones): Responsable de diseñar las aplicaciones basadas en
las necesidades del usuario. Involucrado directamente en el ciclo de vida del desarrollo del
sistema.
Programador (Aplicaciones): Responsable de crear o modificar programas para desarrollar
nuevos sistemas y/o mantener los sistemas aplicativos existentes, haciendo cambios a los
programas requeridos por los usuarios.
Soporte de Usuario Final (Help Desk): Responsable por la relación entre el departamento
de TI y los usuarios finales.
Usuarios Finales: Responsable de ingresar los datos, tanto en un sistema Batch como en
un sistema On‐Line. Es responsabilidad del Soporte de Usuario Final la adecuada
segregación de funciones dentro de esta función.
Administración de datos: Actividades asociadas con la arquitectura de datos, administración y
mantenimiento.
Administración de
Datos
Administrador de Administrador de
Datos la Base de Datos
(DA) (DBA)

Administrador de Datos: Responsable de la arquitectura de datos en ambientes extensos
de Tecnología de Información en donde el dato es un activo corporativo (Data ware
houses – Convención de nombres).
Administrador de la Base de Datos: Responsable por el día a día de la administración,
mantenimiento e integridad del sistema de administración de base de datos.
Soporte Técnico: Actividades asociadas con la infraestructura técnica, como configuración de
sistemas soporte de sistemas operativos, comunicación de voz y datos, administración de red, etc.

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Soporte Técnico
Administrador de
Administrador de Programadores
Sistemas
Redes Sistemas Operativos
Sistemas Operativos
Administrador de Sistemas: Responsable por la administración día a día del software del
sistema – aplica actualizaciones (parches) monitorea espacios en discos y performance del
sistema).
Administrador de Redes: Responsable del control técnico y administrativo de la
arquitectura de red y la disponibilidad de los servicios de red a usuarios.
Programadores de sistemas: Responsable por el mantenimiento del software del sistema
(sistema operativo)
Operaciones: todas las actividades relacionadas con las operaciones del día a día de computadores
y sistemas de negocios aplicativos.
Operaciones
Respaldos
Operador
(Back Ups)

Respaldos (Back Ups): Responsable de registrar, entregar, recibir y resguardar todos los
programas y archivos de datos mantenidos en tapes o discos.
Operador: Responsable del monitorear la ejecución de varias tareas del Sistema Operativo
en el computador central. Evalúa y corrige problemas durante la ejecución de los sistemas.


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PARTE III: MAPA DE RUTA PETI COLDEPORTES
19. Concepto de Mapa de Ruta

Un mapa de ruta, es un instrumento de planeación, que permite identificar cuáles son los pasos
lógicos a seguir en el tiempo, estableciendo con claridad las precedencias de las iniciativas en el
tiempo.
En este mapa de ruta se pueden identificar los recursos necesarios.
El mapa de ruta y hoja de ruta, puede entenderse como un plan de acción a largo plazo que acerca
los objetivos estratégicos a objetivos más tangibles y alcanzables. Queda comprendido por
pequeños planes de acción más concretos.
20. Mapa de Ruta

Ver documento Anexo “Road Map”.


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PARTE IV: MANTENIMIENTO Y SOSTENIBILIDAD PETI

21. Ciclo PHVA del PETI:

El ciclo de vida del modelo de arquitectura de Coldeportes se basa en el modelo de vitalidad de
SOA o Método de vitalidad de gobierno SOA:

Ilustración 5: Ciclo de vitalidad de SOA.
Fase de planeación: Es durante esta fase en la cual las necesidades y prioridades del negocio son
documentadas, estas son puestas en un plan claro de ejecución acompañado de los indicadores y
elementos de toma de decisiones requeridos para el aseguramiento de las iniciativas.

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Se documentan la visión y estrategias de arquitectura, y el modelo de gobierno para el ciclo es
definido, de igual forma se elabora el roadmap de gobierno y se planean las iteraciones futuras del
modelo de vitalidad.
El proceso interno general para la planeación se define por las siguientes actividades:

Ilustración 6: Actividades generales de la fase de planeación6

6
http://www.opengroup.org/soa/source‐book/gov/sgvm.htm

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Fase de definición: El modelo de gobierno de SI de la organización es usado de acuerdo al plan
establecido en la fase previa, con esto se crea el modelo de gobierno de sistemas objetivo, y se
definen los procesos y tecnologías a ser usado en el ciclo. La brecha entre el modelo existente y el
propuesto es analizada, y usada para crear los planes de transición. Estos planes de transición
contienen todas las iniciativas de transformación desde los aspectos organizacionales, de procesos
y tecnologías requeridos para el éxito del ciclo en ejecución.
Las actividades generales de esta fase son:

Ilustración 7: Actividades de la fase de definición.7
Fase de implementación: La fase de implementación es la directa responsable por materializar el
modelo de gobierno de SI planteado para la iteración. Se debe poner en marcha la solución
definida durante las fases de planeación y definición. En esta fase son implementados los planes
de transición, incluyendo todos los elementos tecnológicos, organizacionales y de proceso
requeridos para la ejecución de modelo. Al final de esta fase, los SI podrán ser gestionados
haciendo uso del modelo definido.
Las actividades definidas para esta fase son:

7

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Ilustración 8: Actividades de la fase de implementación8
Fase de monitoreo: Las fases de planeación y definición crearon el modelo de gobierno de SI,
durante la fase de implementación, dicho modelo fue puesto en marcha a través de la ejecución
de los distintos planes de transición. Los procesos de gobernanza definidos en el modelo de
gobierno de sistemas de información han sido puestos en marcha, por lo tanto, a partir de sus
métricas y análisis, se deberá determinar los ajustes y mejoras requeridos en el modelo de
gobierno. El equipo líder del modelo de gobierno deberá definir los criterios a través de los cuales
se iniciara un nuevo ciclo del modelo de vitalidad, este nuevo ciclo será ejecutado basado en los
ajustes requeridos del actual, más las nuevas necesidades surgidas en el negocio.

Ilustración 9: Actividades de la fase de monitoreo9

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Es de vital importancia entender el presente ciclo como un proceso permanente de la
organización, el cual articulando las necesidades técnicas y de negocio, junto con los elementos de
la misión y estrategia, garanticen el proceso de mejoramiento de operativo de la organización
apoyada por tecnología e información.
22. Plan de Mantenimiento y Sostenibilidad PETI

Debemos entender al PETI, como un documento con una visión a futuro planteada desde la
perspectiva del presente, por esta razón es de vital importancia, que conforme se modifique la
realidad de la organización, y las perspectivas de la organización empiecen a cambiar, el presente
documento sea revisado y ajustado.
En los anteriores capítulos establecimos una serie de modelos de operativos, procesos,
actividades, y esquemas de ciclo de vida. Todos estos elementos deben estar apoyados por el plan
estratégico de tecnología, sin embargo, es vital entender la naturaleza cambiable de dicha hoja de
ruta, esta deberá ser revisada, analizada y ajustada en cada iteración de los ciclos de vitalidad; con
esto se busca retroalimentar el plan estratégico con las nuevas prácticas y conocimientos
adquiridos en la organización.
Responsabilidades: De forma análoga a como se debe definir un modelo para entrar en un ciclo
nuevo del modelo de vitalidad del gobierno de los sistemas de información, se deberá establecer
los mecanismos y el modelo a través del cual el plan estratégico deberá ser analizado y reajustado
a las nuevas realidades.
Entradas del modelo de vitalidad: Para realizar la evolución del PETIT, se deberá tomar como
input los elementos de la fase de medición del modelo de gobierno de sistemas de información, a
través del análisis de los indicadores definidos, al igual que las nuevas necesidades del negocio y
sus clientes.

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Modelo para la toma de decisiones: Durante un estudio elaborado por la firma Global Logistics
acerca de la efectividad de los proyectos de TI, se comprobó que solo el 27% de estos lograron
generar sus metas financieras, de igual forma se encontró que el 23% de los proyectos fueron
cancelados antes de su completitud, y un 50% resultaron en pérdidas, generando con esto
incertidumbre y desconfianza alrededor de las iniciativas de TI en las organizaciones.
Para mitigar este riesgo, y en aras de garantizar el éxito de los proyectos, se recomienda adoptar
el modelo IPA, nombrado por sus siglas en inglés Investment Profitability Assurance, o métodos
similares.
El modelo IPA, propende por dar un énfasis, en como las prácticas de TI puede generar negocios
habilitados por la tecnología, a través de la unión de disciplinas de Arquitectura empresarial,
arquitectura orientada a servicios, gestión avanzada de proyectos y elementos organizacionales,
en una visión unificada, la cual genera impactos y mejoras imposibles con metodologías clásicas.
IPA especifica el uso de factores de cuantificación asociados directamente al impacto operativo,
financiero y de generación de valor de la organización, obligando a que las decisiones acerca del
inicio o terminación de las iniciativas sean claramente medibles, y todas las decisiones estén
soportadas por hechos y datos.
El marco de referencia de procesos de IPA está dado por 5 fases primarias, 12 sub fases y un total
de 109 pasos potenciales, sin embargo el modelo debe ser customizado de acuerdo con las
iniciativas, cultura organizacional y lineamientos de arquitectura definidos.

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Ilustración 10:Overview modelo IPA

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http://www.ust‐global.com/en/images/stories/pdf/UST_WP_IPA_100207.pdf

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Como podemos apreciar en el modelo IPA, la existencia de fases de aseguramiento de impacto y
rentabilidad de las iniciativas, de igual forma se tiene en cuenta una fase de prueba de concepto,
buscando con esto obtener mediciones tempranas acerca del nivel de efectividad e impacto de las
iniciativas.
Relacionamiento con la alta gerencia: Uno de los grandes retos que se tendrán desde el inicio de
la ejecución del plan estratégico será el relacionamiento y abanderamiento de las iniciativas por
parte de la alta gerencia; se deben buscar mecanismos para que, en los proyectos de
transformación apoyada por tecnología, los líderes visibles, se hallen en las oficinas directivas de la
organización.
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