Remuneracion en Ventas PDF

LA REMUNERACIÓN
DE VENDEDORES
Una relación de agencia
Alfredo Azorín Escolano
UNIVERSIDAD DE ALICANTE
Edita:
Secretariado de Publicaciones Universidad de Alicante
Imprime: INGRA Impresores
ISBN: 84-7908-287-9
Depósito Legal: A-80-1997
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LA REMUNERACIÓN
DE VENDEDORES
Una relación de agencia

La remuneración de vendedores
A mis padres
Índice
Portada
Créditos
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Capítulo 1. Motivación y Sistemas de Remuneración

de la Fuerza de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.1. La motivación de la fuerza de ventas . . . . . . . 12
1.2. La remuneración como instrumento
de motivación de la fuerza de ventas . . . . . . . . 22
1.3. Sistemas de remuneración de la fuerza
de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4. Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Capítulo 2. Enfoques teóricos de remuneración

de vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.1. Literatura de la dirección de ventas . . . . . . . . . 63
2.2. Teoría de agencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
2.3. Teoría de los costes de transacción . . . . . . . . . 72
2.4. Teoría de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Índice
Capítulo 3. Los modelos de agencia

en la remuneración de la fuerza de ventas . . . . . . 86
3.1. Planteamiento general . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.2. Modelos teóricos de estructura de compensación
óptima para vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
3.3. Evidencia empírica de modelos de compensación
óptima para vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
3.4. Aplicación empírica de un modelo de agencia
en la fuerza de ventas de empresas españolas 182
Apéndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Introducción
Introducción
l nivel de ventas constituye un aspecto crucial para la
E supervivencia de las empresas. Uno de los factores

con más incidencia en el mismo, se refiere al equipo
de ventas y su óptimo funcionamiento. A pesar de su mani-
fiesta importancia, las investigaciones empíricas en nuestro
país al respecto son muy escasas.
En muchas compañías la venta personal es el principal com-

ponente de costes comerciales. Los gastos destinados a los
sueldos de los vendedores, sus comisiones, viajes, etc.
constituyen una enorme suma. De ahí la importancia que
tiene el administrar y dirigir correctamente este importante
elemento de promoción. Dentro de las actividades de direc-
ción de ventas, consideramos de máxima importancia la
retribución de la fuerza de ventas.
ÍNDICE 7
En este contexto, la elección de un sistema de remuneración

resulta crucial para aumentar la motivación y las ventas. Un
sistema de remuneración adecuadamente concebido y eje-
cutado debe adaptarse tanto a las necesidades de la empre-
sa como a los productos o servicios que ésta vende. Al
mismo tiempo debe ser capaz de atraer y conservar a bue-
nos vendedores.
La elección correcta del plan de remuneración ante cada

situación, se traducirá en un incremento de la productividad
de los recursos humanos en los cuales la empresa ha inver-
tido; aspecto importante para la economía, si tenemos en
cuenta que el aumento del nivel de vida depende de la capa-
cidad de las empresas de un país para alcanzar altos nive-
les de productividad e incrementarla con el transcurso del
tiempo.
Tomando como base el enfoque de Teoría de Agencia se

puede plantear la relación entre el director de ventas y el
vendedor. Dicha relación es una relación de agencia y, por lo
tanto, dicha teoría es un enfoque teórico útil para estudiarla,
así como para otras muchas relaciones entre principales y
agentes que se dan en el ámbito del Marketing.
ÍNDICE 8
Introducción
El objetivo de este libro consiste en analizar los sistemas de

remuneración de la fuerza de ventas, así como estudiar la
relación entre el director de ventas y el vendedor bajo un
enfoque de Teoría de Agencia. También se expondrá un estu-
dio empírico realizado con una muestra seleccionada de
empresas, con el propósito de identificar las variables impor-
tantes a la hora de determinar la naturaleza del plan de
remuneración más apropiado al personal de ventas. Con tal
fin, trataremos de contrastar empíricamente un modelo de la
Teoría de Agencia.
En este sentido, el trabajo puede resultar de extrema utilidad

en circunstancias recesivas y de incremento de la rivalidad
competitiva, como las actuales, así como tener implicaciones
prácticas, contribuyendo a que la dirección de las empresas
adapte sus sistemas de remuneración a patrones de eficacia
probada.
Inicialmente, se presenta al sistema de remuneración como

el instrumento motivador más eficaz e importante del que
posee el director de ventas para motivar a su fuerza de ven-
tas. Se exponen los objetivos y requisitos del plan de remu-
neración, así como los pasos a seguir en el diseño óptimo
del mismo, incluyendo los diferentes elementos de los que
ÍNDICE 9
puede estar formado y las recomendaciones acerca de

cuándo utilizar cada uno.
Seguidamente, se realiza una presentación de los diferentes

enfoques teóricos sobre remuneración de vendedores, inclu-
yendo la literatura de la dirección de ventas, teoría de agen-
cia, teoría de los costes de transacción y, teoría de la orga-
nización. Estos enfoques han generado una serie de propo-
siciones sobre el problema de la determinación de la estruc-
tura de compensación óptima, las cuales son analizadas en
el presente trabajo.
Dedicaremos, a continuación, un apartado especial a revisar

los planteamientos generales de teoría de agencia, así como
su relación con el estudio de planes de compensación ópti-
mos. Se revisarán diferentes modelos teóricos de estructura
de compensación óptima para vendedores, así como la evi-
dencia empírica sobre tales modelos propuestos.
Finalmente, se propone un modelo teórico basado en la teo-

ría de agencia, y se procede a su contrastación empírica
mediante un modelo de regresión múltiple.
Teniendo en cuenta las consideraciones previas, este libro

está estructurado en tres capítulos; en el primero, se plantea
el fenómeno de la motivación de la fuerza de ventas y la
ÍNDICE 10
Introducción
remuneración como principal instrumento; en el segundo, se

presentan los enfoques teóricos de remuneración de vende-
dores; en el tercero, se revisa teóricamente el enfoque de
agencia, la evidencia empírica existente, y se presentan los
contrastes empíricos realizados con el modelo propuesto y
sus resultados.
ÍNDICE 11
Capítulo 1.- Motivación y sistemas

de remuneración de la fuerza de ventas
os vendedores continuamente se enfrentan al rechazo
L y la frustración. Si bien ciertos clientes consideran al

vendedor como una valiosa fuente de ayuda para
resolver sus problemas, otros se muestran poco receptivos a
las presentaciones de ventas, demostrando poquísimo inte-
rés. Es por ello que el director de ventas debe mantener alta
la moral del vendedor ante las adversidades y motivarlo a
trabajar continuamente para mantenerse en un cierto nivel
que le permita desarrollar todo su potencial.
1.1.- La motivación de la fuerza de ventas
Motivar a los vendedores es una tarea crítica de los directi-

vos, a la vez que muy compleja. Muchos vendedores no
necesitan estimulación externa para trabajar duro –sus pro-
pias necesidades le motivan a hacerlo–, sin embargo, todos
ÍNDICE 12
Capítulo 1. Motivación y sistemas de remuneración
de la fuerza de ventas
deben ser externamente motivados para realizar acciones

coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa.
La importancia de la motivación de la fuerza de ventas, así

como su complejidad, la encontramos en los cuatro factores
siguientes (Stanton, Buskirk y Spiro, 1991): la naturaleza del
trabajo de ventas, la individualidad de los vendedores, la
diversidad de objetivos de la empresa y los continuos cam-
bios en el mercado.
Naturaleza del trabajo de ventas
Los vendedores experimentan una agradable sensación de

satisfacción cuando consiguen una venta. Pero también fre-
cuentemente se encuentran con la frustración de no realizar
venta alguna. Además, mientras que existen clientes corte-
ses en sus relaciones con los vendedores, también los hay
groseros y desatentos con los mismos.
Los vendedores gastan una gran cantidad de tiempo en lla-

madas a clientes y en viajes entre pedido y pedido. Esto sig-
nifica que la mayoría del tiempo están lejos de cualquier tipo
de apoyo de sus superiores y, a menudo, se sienten aban-
donados por sus empresas. Consecuentemente, necesitan
mayor motivación que los miembros de la empresa que ocu-
ÍNDICE 13
pan otros puestos para alcanzar el nivel de rendimiento que

la dirección desea.
Individualidad de los vendedores
Los vendedores tienen sus propios objetivos personales y

problemas. Cada vendedor puede responder de forma dife-
rente ante una determinada fuerza motivadora. Lo ideal sería
que la empresa desarrollara un sistema motivacional para
cada vendedor; pero esto último conllevaría muchos proble-
mas en la práctica. En realidad, la dirección debe desarrollar
un mix motivacional que se aplique a todo el grupo de ven-
dedores.
Diversidad de objetivos de la empresa
Generalmente, una empresa se plantea diversos objetivos,

los cuales pueden entrar en conflicto entre sí. Estos objetivos
que, de alguna manera entran en conflicto, requieren dife-
rentes fuerzas motivadoras. Con una cantidad importante de
objetivos en conflicto, desarrollar una combinación efectiva
de motivadores resulta difícil.
ÍNDICE 14
Continuos cambios en el mercado

Los cambios en el entorno dificultan a la dirección el des-
arrollo de un correcto mix de fuerzas motivadoras para la
fuerza de ventas. Un método que motive hoy a nuestros ven-
dedores puede no funcionar el mes siguiente por causa de
ciertos cambios en las condiciones del mercado. Incluso
cuando las condiciones ambientales permanecen estables
durante un largo período de tiempo, puede ocurrir que los
mismos métodos motivadores pierdan su efectividad.
Proceso psicológico de motivación

En nuestro contexto, la motivación es vista como el nivel de
esfuerzo que el agente está dispuesto a realizar en cada
actividad o tarea asociada con el puesto; esto incluye visitas
a clientes potenciales, desarrollo de presentaciones de ven-
tas, elaboración de informes, etc. El proceso psicológico por
el cual un vendedor determina cuánto esfuerzo estará dis-
puesto a realizar es analizado por Churchill, Ford y Walker
(1990).
El modelo que Churchill et al. exponen sugiere que el esfuer-

zo desarrollado por un vendedor en cada tarea asociada con
su trabajo de ventas le llevará hasta algún nivel de realiza-
ción sobre la base de una o más dimensiones de rendimien-
ÍNDICE 15
to en el trabajo. Estas dimensiones o medidas incluyen volu-

men de ventas total, rentabilidad de ventas, y nuevos clien-
tes conseguidos. Se asume que el rendimiento del vendedor
sobre alguna de las anteriores dimensiones será evaluado
por sus superiores y recompensado adecuadamante.
Entonces, la motivación de un vendedor para desarrollar
esfuerzo en una tarea dada está determinada por tres con-
juntos de percepciones: (1) expectativas, o relación espera-
da por el vendedor entre realizar más esfuerzo en una tarea
particular y conseguir mayor rendimiento, es decir, cómo
espera el vendedor que se incrementará su rendimiento si
incrementa su esfuerzo; (2) instrumentalidades, o relación
esperada entre el mayor rendimiento y el logro de mayores
recompensas, es decir, cómo espera el vendedor que se
incrementarán sus recompensas al haber incrementado su
rendimiento; y (3) valencia de las recompensas, o el valor
esperado por el vendedor de las diferentes recompensas
que puede percibir, es decir, cómo valora o desea el vende-
dor un incremento en las recompensas.
Expectativas.- Las expectativas son las percepciones del

vendedor acerca de la relación entre esfuerzo y rendimiento.
Específicamente, una expectativa es la probabilidad estima-
da por el vendedor de que un esfuerzo dado sobre una tarea
ÍNDICE 16
conducirá a un mejor rendimiento sobre una determinada

dimensión o medida del mismo.
Cuando se intenta motivar a la fuerza de ventas, los directi-

vos deben preocuparse por dos aspectos de la expectativa:
su magnitud y su exactitud. La magnitud indica el grado en
que el vendedor considera que el esfuerzo sobre actividades
del puesto influye en su rendimiento final. Permaneciendo lo
demás constante, cuanto mayor sea la expectativa de una
persona, más dispuesta estará a esforzarse.
La exactitud de la expectativa de un vendedor se refiere a

con qué claridad comprende la relación entre esfuerzo reali-
zado sobre una tarea y el logro resultante en alguna dimen-
sión del rendimiento. Las expectativas inexactas conducen
muy posiblemente a una asignación incorrecta del esfuerzo:
gastará demasiado tiempo y energía en actividades que tie-
nen poco impacto en el rendimiento, y no se esforzará lo sufi-
ciente en las tareas con gran incidencia.
Las características personales y de organización afectan a la

magnitud y exactitud de las expectativas de los vendedores.
Los directivos deben tener en cuenta estos factores cuando
deciden sobre las formas de supervisión, compensación,
ÍNDICE 17
planes de incentivos, a fin de que las expectativas de sus

empleados sean lo más elevadas y exactas posibles.
Instrumentalidades.- Son percepciones del vendedor sobre

la relación entre el rendimiento en el trabajo y las diversas
recompensas. Específicamente, una instrumentalidad es la
probabilidad estimada por el vendedor de cómo una mejora
en el rendimiento sobre alguna medida del mismo conduce
a un incremento específico en la cantidad de una recompen-
sa particular (mayor retribución, obtener un premio, lograr la
promoción a un territorio mejor, etc.).
Como en las expectativas, los directores de venta deben

estar preocupados por la magnitud y la exactitud de las ins-
trumentalidades de sus vendedores. Cuando la magnitud
estimada por el vendedor es grande, éste considera que
existe una elevada probabilidad de que un rendimiento mejo-
rado conduzca a más recompensas. Consecuentemente,
estará más dispuesto a realizar el esfuerzo necesario para
alcanzar mayor rendimiento.
La relación entre rendimiento y recompensas viene determi-

nado por las políticas o sistemas de evaluación del rendi-
miento en ventas y los sistemas de asignación de recom-
pensas a los diversos niveles de rendimiento. Si estas políti-
ÍNDICE 18
cas no son percibidas correctamente por el agente, puede

actuar en orden a aumentar su rendimiento en áreas relati-
vamente sin importancia para la dirección, lo que puede des-
encadenar la desilusión con su habilidad para lograr las
recompensas deseadas.
Además de las políticas anteriores, las características per-

sonales de los vendedores influyen en la magnitud y exacti-
tud de las instrumentalidades estimadas.
Valencia de las recompensas.- Las valencias son las per-

cepciones del vendedor acerca del deseo de recibir mayor
cantidad de recompensas como consecuencia de haber
mejorado el rendimiento. Una pregunta acerca de las valen-
cias que siempre ha interesado a los directores de ventas es
si las preferencias por los diferentes tipos de recompensas
son consistentes entre los vendedores, es decir, ¿son valo-
radas algunas recompensas más que otras por todos los
vendedores?.
Históricamente, muchos directores de ventas y académicos

de la literatura de motivación de vendedores han asumido
que las recompensas monetarias son las más valoradas y,
por lo tanto, las que más motivan al vendedor. Algunos estu-
dios recientes de vendedores industriales (Churchill, Ford y
ÍNDICE 19
Walker, 1979, Ingram y Bellenger, 1983) apoyan aquel punto

de vista tradicional. Estos estudios sugieren que, en prome-
dio, los vendedores dan un mayor valor a recibir más dinero
como recompensa que a cualquier otra compensación. De
todas formas, no existen principios universales acerca de
qué tipos de recompensas son más deseados por la fuerza
de ventas y más efectivos para motivarla.
Las valencias de las recompensas de los vendedores están

influenciadas por la satisfacción de los mismos con las
recompensas que actualmente están percibiendo. Esta satis-
facción está influenciada por las características personales y
por las políticas de compensación y de dirección de sus
empresas.
Así pues, según Churchill et al. la motivación de la fuerza de

ventas se conceptualiza como un círculo: el esfuerzo de ven-
tas genera un rendimiento en ventas, y éste, a su vez gene-
ra recompensas, las cuales generan la motivación suficiente
para desarrollar un mayor esfuerzo. Manteniendo los víncu-
los entre las diferentes fases en el círculo obtenemos un
nivel de esfuerzo satisfactorio en la fuerza de ventas; si un
vendedor no observa que su esfuerzo tiene un efecto prede-
cible sobre el rendimiento de ventas, o si no observa una
relación entre su rendimiento y las recompensas que recibe,
ÍNDICE 20
o si simplemente no valora altamente los tipos de recom-

pensas que se le ofrecen, el sistema de recompensas no
generará un impacto motivacional adecuado sobre la fuerza
de ventas.
La implicación que conlleva el modelo anterior sobre la direc-

ción de ventas es que el director que quiera motivar a un
vendedor debe enfrentarse con las tres variables del mode-
lo: valencias por las recompensas, expectativas, e instru-
mentalidades.
Con ello, el director de ventas no puede fijarse solamente en

las recompensas. Éstas deben ser valoradas positivamente
por el vendedor para que afecten a la motivación del mismo.
El director de ventas debe, también, conseguir que el ven-

dedor piense que existe alta probabilidad de éxito si actúa o
se esfuerza como el director desea o su nivel de motivación
no podrá ser alto, a pesar de que valora positivamente las
recompensas esperadas.
Por último, y para que el vendedor alcance un nivel de moti-

vación aceptable, se le debe hacer ver que si consigue un
nivel de rendimiento dado recibirá la recompensa esperada.
Si, por el contrario, el vendedor no ve clara tal relación no
ÍNDICE 21
estará motivado a desarrollar un mayor esfuerzo aunque

valore positivamente esas recompensas.
1.2.- La remuneración como instrumento de motivación

La dirección de ventas debe determinar la combinación de

instrumentos o recompensas más efectiva para motivar a la
fuerza de ventas. Según Smyth y Murphy (1969), «los indivi-
duos agresivos y con elevada motivación por las recompen-
sas financieras buscan ocupaciones como las de vendedor.
El agente de ventas típico está mucho más motivado finan-
cieramente que el empleado medio de la empresa». De la
afirmación anterior deducimos que la remuneración es el ins-
trumento más adecuado para motivar a los vendedores. En
los estudios empíricos mencionados anteriormente, se ha
comprobado que los vendedores puntúan, en primer lugar, la
retribución por encima de recompensas como desarrollo per-
sonal, sentido del logro, promoción, respeto, seguridad en el
puesto y reconocimiento.
Así pues, una de las funciones más importantes de la retri-

bución en la organización de la empresa es la de proveer
una motivación efectiva y adecuada. Tres funciones adicio-
nales son las siguientes: (1) apoyar la estrategia general de
ÍNDICE 22
marketing y sus objetivos; (2) sustituir al director de ventas

como supervisor; (3) reducir la rotación de vendedores.
Apoyar la estrategia de marketing y sus objetivos
La estructura del plan de compensación está, en gran parte,

determinada por la estrategia y los objetivos de marketing de
la empresa. Si, por ejemplo, la estrategia corporativa es
construir y mantener un sistema de distribución fuerte,
entonces la compensación deberá recompensar los contac-
tos de servicio y esfuerzos de apoyo. Sin embargo, un estra-
tegia de penetración de mercado debería estimular a la fuer-
za de ventas a conseguir nuevos clientes e incrementar la
cuota de mercado de su territorio. El plan de compensación
debería recompensar a los vendedores que atraigan a nue-
vos clientes.
Actuar como supervisor de ventas
El director de ventas dispone de sus vendedores distribuidos

sobre un amplio territorio y, por lo tanto, no puede estar en
cualquier sitio en que se encuentre el vendedor para vigilar-
lo. Uno de los métodos de que dispone para ello tiene que
ver con el programa de compensación. Por ejemplo, si la
empresa trata de desarrollar una nueva línea de productos,
ÍNDICE 23
un sistema de remuneración que recompense los esfuerzos

dirigidos a vender productos de esa nueva línea sustituirá la
constante presencia del director de ventas invitando a los
vendedores a trabajar en la nueva línea.
Reducir la rotación de vendedores
El deseo de los vendedores de mayores recompensas finan-

cieras les puede llevar a buscar otros trabajos de ventas que
paguen más. Esta búsqueda contínua contribuye a incre-
mentar el ratio de rotación de la fuerza de ventas. Aunque
una mejor retribución puede reducir la rotación, una empre-
sa debe equilibrar los mayores costes de compensación con
los costes de reclutamiento, selección, y formación de nue-
vos vendedores.
1.3.- Sistemas de remuneración de la fuerza de ventas
Existe una estrecha relación entre el plan estratégico de

marketing de la empresa y el plan de compensación de su
fuerza de ventas. En numerosas situaciones el plan de com-
pensación puede tener un papel importante en el éxito del
desarrollo del plan de marketing.
ÍNDICE 24
1.3.1.- Objetivos y requisitos del plan de remuneración
El plan de compensación de la fuerza de ventas está subor-

dinado a los objetivos y estrategia corporativa de la empre-
sa, y, por lo tanto, debe ser diseñado con el fin de conseguir
aquellos objetivos. Así, aún manteniendo constante la remu-
neración total, la forma en que la retribución es recibida
puede afectar la medida en que los diferentes objetivos sean
logrados.
En general, la dirección de la empresa fija sus objetivos

amplios y a largo plazo y un plan general para alcanzar tales
objetivos. La estrategia de marketing traduce los objetivos
generales en planes de acción comerciales. A este nivel, la
dirección identifica los productos o servicios a ofrecer, la
política de precios a seguir, los métodos para alcanzar los
mercados objetivo (publicidad, distribución, organización de
ventas y técnicas de ventas) y los objetivos de ventas. Estos
últimos incluyen no sólo volumen de ventas, sino también
otros aspectos como introducción de nuevos productos,
cambios en la política de precios y aspectos relacionados
con la cobertura del mercado y penetración en el mismo.
Los objetivos de ventas de la empresa deberían guiar el

diseño del plan de compensación. De este modo, se da la
ÍNDICE 25
dirección apropiada a los esfuerzos de ventas, es decir, la

remuneración será un indicador de lo que la empresa valora
y de los comportamientos y actitudes que desea desalentar,
lo que debería ayudar a los empleados a decidir la distribu-
ción de su tiempo y esfuerzo entre los diferentes fines. En
general, debería motivar el comportamiento que contribuya
al éxito de la organización.
Según Stanton, Buskirk y Spiro (1991) los cuatro objetivos

generales de un buen plan de compensación son los
siguientes:
Relacionar esfuerzos, resultados, y recompensas
En un plan de compensación ideal debería darse la relación

esfuerzos = resultados = recompensas. Sin embargo, encon-
tramos que lo que se da en los planes en la práctica es resul-
tados = recompensas, es decir, la clave para recompensar
son los resultados. Esta situación puede ser frustrante, pues
una persona puede trabajar duro (gastando mucho esfuerzo)
pero recibir pequeñas recompensas porque el resultado de
tales esfuerzos es mínimo. En el caso contrario, pueden ocu-
rrir situaciones en que pequeños esfuerzos vengan acompa-
ñados con grandes resultados y, consecuentemente, con
grandes recompensas.
ÍNDICE 26
Controlar las actividades de los vendedores
Un buen plan de remuneración debería actuar como un

supervisor invisible de la fuerza de ventas, controlando y diri-
giendo las actividades de la misma. Esto quiere decir que
debe mantener al vendedor motivado para realizar las tare-
as que llevan al éxito de la empresa.
Asegurar un correcto trato a los consumidores
Un buen plan de compensación debe motivar al vendedor a

tratar a los clientes correctamente, lo cual llevaría a la satis-
facción de estos últimos.
Atraer y mantener vendedores competentes
Un buen plan ayuda a adquirir una fuerza de ventas con la

calidad que la empresa desea. El plan debería contribuir a
atraer empleados a la empresa y a retener a aquellos que la
organización desee mantener, y puede también desalentar a
los candidatos indeseables y promover la renuncia de los
empleados cuya permanencia sea inconveniente.
Para poder alcanzar los objetivos generales anteriores, el

plan de compensación debe poseer ciertos requisitos:
ÍNDICE 27
Proveer seguridad e incentivos
Un plan ideal debe proveer dos tipos de ingresos, uno fijo y

otro de incentivos. En la práctica, la dirección debe desarro-
llar una estructura de pago en la que se valoren ambos
extremos y alcance la combinación óptima.
Proveer flexibilidad y estabilidad
Un buen plan debe ser lo suficientemente flexible como para

distinguir entre las necesidades individuales de cada territo-
rio, producto, y vendedor. No todos los territorios presentan
las mismas oportunidades; en unos la empresa puede ser
líder y, en ellos, la fuerza de ventas no debe ser recompen-
sada del mismo modo que en aquellos territorios en los que
la empresa acaba de integrarse. Además, existen diferencias
entre los productos que vende la empresa; unos necesitan
amplias demostraciones para ser vendidos, mientras que
otros se venden renovando los pedidos anteriores. Por últi-
mo, también existen diferencias entre vendedores, pues
mientras que unos son nuevos en un puesto de ventas, otros
son vendedores experimentados.
Al mismo tiempo, el plan de compensación debe proveer

estabilidad, es decir, debe contener cláusulas que permitan
ÍNDICE 28
a la empresa hacer frente a situaciones cambiantes sin tener

que modificar sustancialmente el plan básico.
Simplicidad
Un plan debe ser tan simple y fácil de entender como sea

posible, de forma que el vendedor sea capaz de estimar cuál
será su ingreso. Se asume que cuanto más complejo sea un
sistema de remuneración, menos probabilidades de éxito
tendrá.
Económico y competitivo
Desde el punto de vista de la dirección, el plan debería ser

administrativamente económico. Además, debe ser competi-
tivo, es decir, debe ofrecer al vendedor un ingreso acorde
con lo que están ganando los vendedores de la industria.
Equitativo
Un buen plan de compensación debe ser justo para la

empresa y vendedor. Para ello debería estar basado en fac-
tores medibles y que sean controlables por la fuerza de ven-
tas.
ÍNDICE 29
1.3.2.- Diseño del plan de remuneración
Desarrollaremos a continuación un método de planificación

de la remuneración de la fuerza de ventas que ofrece un pro-
ceso simple a seguir, de modo que uniendo correctamente
los elementos relevantes se ofrecerá la motivación requerida
a un coste que la empresa pueda soportar. Así pues, este
método da prioridad a la motivación como objetivo principal
del plan, dejando el coste y otras consideraciones como con-
veniencia administrativa en un segundo lugar.
A la hora de diseñar un plan de compensación se siguen los

pasos que aparecen en la Figura 1.1.
(a).- Descripción del trabajo
El primer paso en el diseño de un plan de compensación es

revisar cuidadosamente la descripción del trabajo. Esto sig-
nifica descubrir la naturaleza, campo de acción y la probable
dificultad del trabajo. Tratamos con ello de responder a pre-
guntas como: ¿cuáles son los deberes específicos del pues-
to?, ¿hasta qué grado es posible medir objetivamente los
resultados?, ¿hasta qué grado le es posible al vendedor con-
trolar su resultado?.
ÍNDICE 30
Figura 1.1. Pasos en el diseño del plan de compensación
Descripción del trabajo Determinar los objetivos Establecer el nivel

específicos del plan de compensación
Determinar el método Establecer la frecuencia Probar, revisar y

de compensación de pago evaluar el plan
Fuente: Adaptado de Stanton, Buskirk y Spiro (1991)
La empresa debe reconocer que las diferentes clases de tra-

bajos de ventas presentan diferentes problemas:
– En algunos trabajos la actuación del vendedor es fácil-

mente medida por los resultados diarios o semanales; en
otros pueden pasar meses entre la visita al cliente y el pedi-
do.
– En unos trabajos la venta es consecuencia del esfuerzo de

una persona; mientras que en otros depende de un conjunto
de personas, siendo difícil medir la contribución de cada una.
– En unos se trata de desarrollar un mercado: y en otros de

mantenerlo.
ÍNDICE 31
Estas diferencias entre los diferentes trabajos de ventas mar-

can la importancia del análisis y descripción del trabajo
antes de la elección del plan correcto.
Cada posición diferente del trabajo de ventas debe poseer

una descripción del trabajo diferente. La descripción del tra-
bajo indica qué servicios y habilidades está remunerando la
empresa.
(b).- Determinar los objetivos específicos del plan
Parte del trabajo de diseño del plan de compensación es

decidir específicamente qué se intenta conseguir. Los planes
de compensación deben reforzar aquella conducta que
ayude a la empresa y al vendedor a alcanzar sus objetivos y
necesidades. No solamente se debe intentar atraer buenos
vendedores, tenerlos bien motivados y controlados -estos
son objetivos generales de todo plan-; además existen obje-
tivos específicos de remuneración como pueden ser incre-
mentar ventas de un tipo concreto de producto, obtener nue-
vos clientes, estimular trabajos no relacionados con la venta
directa (análisis de datos, preparación de informes, forma-
ción de detallistas, demostraciones...), minimizar gastos de
venta, desarrollar un nuevo territorio, etc.
ÍNDICE 32
Cada uno de estos objetivos específicos requerirá una forma

concreta de compensación para poder ser alcanzado.
(c).- Establecer el nivel de compensación
Por nivel de compensación entendemos los ingresos medios

de un vendedor a lo largo de un período.
En ocasiones se considera que el nivel es más importante

que el método de compensación. Para la empresa, el nivel
de compensación es crucial para atraer, y retener a agentes
idóneos. Si estos creen que no ganarán lo suficiente, proba-
blemente no aceptarán el trabajo independientemente del
método de compensación utilizado. Por otro lado, aceptarán
un trabajo que pague bien aunque no ofrezca la combinación
de salario y comisión que prefieren.
La empresa debe conocer cuánto pagan los competidores a

sus vendedores en puestos similares para decidir si pagar
una cantidad similar al promedio, mayor o menor. La direc-
ción se encuentra con problemas tanto si remunera a su
fuerza de ventas por encima de lo necesario, como si lo hace
por debajo, es decir, si remunera a sus vendedores de modo
diferente a la que reciben los vendedores de otras empresas
en puestos similares.
ÍNDICE 33
La idea de que una paga alta atraerá a los mejores vende-

dores y les motivará a esforzarse al máximo hace que algu-
nas empresas remuneren a sus vendedores por encima de
la media. Con ello aparecen problemas como (1) reducir los
beneficios de la empresa, puesto que la retribución forma
parte de los costes de venta; (2) disminuye la moral de los
demás empleados, incluidos los directivos que ven como los
ingresos de los vendedores exceden sus propios ingresos; y
(3) dificultar el ascenso de los vendedores hacia posiciones
directivas pues son reacios ha abandonar sus puestos de
venta en los cuales sus ingresos son mayores.
Por otro lado, el pagar poco puede parecer una forma de

reducir los costes de venta y, con ello, aumentar los benefi-
cios. Pero ocurre que, de este modo, se contratarán vende-
dores de baja calidad, con el consiguiente bajo rendimiento.
Además, pagar por debajo del promedio contribuye a la pér-
dida de vendedores, con lo que el ratio de rotación es eleva-
do, lo cual conlleva mayores gastos de reclutamiento y for-
mación.
El nivel de compensación está estrechamente relacionado

con el tamaño de la empresa, y la edad de los vendedores.
Las pequeñas empresas suelen remunerar a sus fuerzas de
venta por encima de las grandes empresas. Lo hacen así
ÍNDICE 34
porque son menos conocidas, gastan menos en publicidad y

se deben basar ampliamente en la venta personal y en una
fuerza de ventas competente. Además, no pueden afrontar
programas extensos de formación, con lo que deben pagar
por encima del promedio para atraer a vendedores expertos
sin necesidad de formarlos.
En cuanto a la edad, ocurre que los vendedores de mayor

edad poseen más experiencia y han adquirido mayor destre-
za en el trabajo, con lo que su productividad es mayor y debe
ser remunerada adecuadamente.
(d).- Determinar el método de compensación
El método de compensación elegido por una empresa debe

ser capaz de: (1) alcanzar los objetivos específicos marca-
dos por la dirección, (2) alcanzar el nivel de compensación
total fijado, y (3) cumplir el mayor número de requisitos de un
buen plan.
Podemos agrupar los posibles componentes del plan de

compensación en cuatro grupos, (a) retribución fija, (b)
incentivos, (c) beneficios y (d) gastos de ventas, como queda
reflejado en la Figura 1.2.
ÍNDICE 35
Figura 1.2. Elementos del plan de compensación

SEGURIDAD INCENTIVOS BENEFICIOS GASTOS
Salario Comisión Vacaciones De viaje
Adelantos Seguros Otros gastos
Bonificación Pensiones
Parte de beneficios Coche de la empresa
Otros
Fuente: Adaptado de Stanton, Buskirk, y Spiro (1991)
Los tres principales planes de compensación de la fuerza de

ventas son: (1) salario fijo, (2) comisión y (3) una combina-
ción de salario base más incentivos, en forma de comisio-
nes, bonos o similares. Estos planes combinados son la
forma más común de compensación.
SALARIO FIJO
El salario es una cantidad fija de dinero que se paga perió-

dicamente. Tal cantidad es función del tiempo trabajado y se
garantiza con independencia del rendimiento específico. Es
un elemento fijo dentro del plan de compensación. Es decir,
en cada período de pago, la misma cantidad de dinero es
ofrecida al vendedor, independientemente de las ventas con-
seguidas u otras medidas de productividad.
ÍNDICE 36
El salario fijo supone un coste fijo de ventas para la empre-

sa; ésta gasta la misma cantidad de dinero en ventas inde-
pendientemente de las ventas realizadas. Cuando las ventas
son altas, y puesto que el coste de ventas es contante,
aumentarán los beneficios, ocurriendo lo contrario cuando
las ventas son bajas.
Motivacionalmente, un salario fijo ofrece gran satisfacción a

quienes tienen una fuerte necesidad de seguridad. El pago
es constante y predecible. Consecuentemente, no ofrece al
vendedor una medida de su rendimiento en la cual fijarse
para conocer su éxito o fracaso en su puesto de trabajo.
Además de ofrecer un alto grado de seguridad, podemos

encontrar otras ventajas de este método. Una de ellas es que
la estabilidad en los ingresos proporciona una fuerza de ven-
tas satisfecha y leal a la empresa. Ello ayuda a reducir el
ratio de rotación de la fuerza de ventas.
Otra importante ventaja es que la dirección de ventas puede

dirigir al vendedor hacia cualquier actividad, puesto que
desde que éste cobrará una cantidad constante probable-
mente no le importará qué actividades deba realizar. Esto es
especialmente importante cuando la empresa necesita que
los vendedores dediquen tiempo a actividades que pueden
ÍNDICE 37
no dar lugar a ventas inmediatas, como análisis de merca-

dos, promoción de ventas, etc., y que sin un pago fijo –es
decir, si sus ingresos estuvieran en función de sus ventas–
no estarían dispuestos a realizar.
Además, un vendedor con salario fijo no tendrá necesidad

de realizar ventas urgentes y, con ello, mirará más por los
intereses del consumidor, no intentando sobrecargarle con
gran cantidad de productos que no necesita. Esto hará que
nuestros clientes sientan gran confianza con nuestros ven-
dedores.
Los planes salariales son fáciles de administrar por parte de

la dirección. Además le dan gran flexibilidad para reasignar a
los agentes a nuevos territorios o líneas de producto, pues
no se genera inquietud sobre cómo afectará el cambio a la
retribución.
Entre los inconvenientes del salario fijo, encontramos que la

compensación no está relacionada directamente con aspec-
tos específicos del rendimiento en el puesto. Con ello, no
estamos proporcionando incentivo directo para mejorar los
resultados.
Otra desventaja es que el salario fijo supone un coste fijo; no

hay relación directa entre los gastos de salarios y el volumen
ÍNDICE 38
de ventas, lo cual puede ser una carga para la empresa

cuando éstas son bajas.
Además, los vendedores deben estar perfectamente super-

visados para que utilicen el tiempo en actividades producti-
vas, lo cual acarrea gastos de supervisión. Esto es impor-
tante pues el vendedor con ingresos constantes no tiene
incentivo alguno a actuar en beneficio de la empresa –a rea-
lizar cualquier actividad que mejore los resultados– y, por lo
tanto, tratará de eludir alguna de sus responsabilidades.
Así pues, el salario fijo es menos efectivo para motivar y diri-

gir los esfuerzos de ventas, sin embargo, será necesario o
preferible para las siguientes situaciones:
– Cuando es difícil medir la relación entre el esfuerzo de ven-

tas y las ventas conseguidas, como, por ejemplo, cuando los
determinantes principales del éxito en ventas son otras
variables del programa de marketing, como las promociones
o la publicidad. También ocurre así cuando las ventas son
realizadas por un equipo de ventas donde la dirección no
puede distinguir claramente la contribución de cada vende-
dor al resultado total.
ÍNDICE 39
– Cuando hay interés en inculcar una orientación a largo

plazo en las relaciones con los clientes, invirtiendo, para ello,
tiempo sirviendo a los mismos para lograr ventas futuras.
– Cuando el trabajo de ventas se trata de una simple toma

de pedidos, en la que la probabilidad de conseguir una venta
está más allá de la influencia del vendedor.
– Cuando las ventas son infrecuentes y transcurre gran can-

tidad de tiempo entre una venta y otra, en las que el vende-
dor pierde mucho tiempo resolviendo problemas y mante-
niendo buenas relaciones con sus clientes con el fin de
renovar la compra en un futuro.
– Cuando se lanza un nuevo producto y el vendedor necesi-

ta realizar actividades de «no-venta» como demostraciones
y servicio a clientes durante un período de tiempo.
– Cuando la habilidad de un vendedor para generar ventas

es incierta, como en el caso de los nuevos contratados.
COMISIÓN
Una comisión es una retribución pagada a los vendedores

en función del nivel de ventas alcanzado. Generalmente,
está basada en factores controlables por la fuerza de ventas.
ÍNDICE 40
A la hora de diseñar al pago por comisión tenemos en cuen-

ta tres elementos:
(1) La base sobre la que medimos el rendimiento para reali-

zar el pago –por ejemplo, ventas realizadas en unidades
monetarias o en unidades de producto–.
(2) El porcentaje, o cantidad pagada por unidad de medida

realizada.
(3) El punto de partida para realizar el pago por comisión.
En un plan basado en comisión fija, el vendedor asume todo

el riesgo; si el vendedor fracasa en su trabajo, a la empresa
no le supondrá coste alguno. Los costes de venta varían
directamente con el volumen de ingresos, por ello es una
atractiva forma de pago para empresas con pocas reservas
financieras.
Este sistema es el que ofrece un mayor poder motivacional.

Es ideal para remunerar a quienes tienen una fuerte necesi-
dad de realización, es decir, quieren ser remunerados por su
rendimiento y no se identifican con la empresa.
Así pues, la principal ventaja de este sistema es que consti-

tuye un fuerte factor motivacional, ofreciendo incentivos a los
vendedores a que trabajen duro. Al existir un enlace directo
ÍNDICE 41
entre el rendimiento en ventas y la compensación financiera

que recibe el vendedor, éste está motivado a mejorar su pro-
ductividad para incrementar su remuneración.
Una de las ventajas que encuentran los vendedores es la

libertad de operaciones que poseen; se sienten como en su
propio negocio, fijándose sus propias horas de trabajo y
modo de actuar.
Al variar los costes de venta directamente con el volumen de

ingresos, la empresa dispone de un sistema para penalizar
a los vendedores poco exitosos.
La principal limitación que encontramos en un sistema de

comisión fija es la dificultad de controlar y dirigir las activida-
des de los vendedores. Así, al estar relacionada la remune-
ración con el volumen de ventas, es difícil motivar al vende-
dor a realizar actividades que no conduzcan directamente a
ventas a corto plazo. Además, intentarán colocar gran canti-
dad de producto a los clientes, descuidando el servicio una
vez lograda la venta.
Otra desventaja de este sistema es que los ingresos pueden

fluctuar ampliamente por razones más allá del control de los
vendedores. Cuando las condiciones del mercado son
malas, los ingresos pueden caer estrepitosamente aunque
ÍNDICE 42
estén trabajando más duramente que antes. Por otro lado, en

condiciones buenas, pueden llegar a tener altos ingresos sin
apenas esforzarse.
El sistema de comisión fija se adapta mejor cuando se da

alguna de las siguientes situaciones:
– Cuando la empresa se encuentra en una situación de debi-

lidad financiera y debe relacionar directamente los costes de
venta con las ventas.
– Cuando no es posible controlar o supervisar las activida-

des del vendedor, o se puede realizar pero a un precio pro-
hibitivamente costoso.
– Cuando el producto es difícil de diferenciar del de los com-

petidores, donde la publicidad, marca y precio no son facto-
res determinantes a la hora de cerrar la venta y donde las
ventas son difíciles de realizar. Tales condiciones dejan al
vendedor como elemento determinante para realizar la
venta; si una venta es realizada, es el vendedor el respon-
sable.
– Cuando la empresa necesita vendedores a tiempo parcial

o agentes independientes.
ÍNDICE 43
– Cuando no son frecuentes las actividades de «no-venta»,

y no se requiere desarrollar relaciones a largo plazo con los
clientes.
A la hora de diseñar un plan de compensación basado en el

método de comisión nos encontramos con algunos proble-
mas administrativos como son la elección de la base sobre
la cual calcular la comisión, así como el porcentaje de comi-
sión, y el reparto de la comisión cuando varios vendedores
participan en una misma venta.
Elección de la base de la comisión
La dirección debe determinar qué base usar para pagar la

comisión y conseguir con ello los objetivos de ventas fijados.
Algunos de los criterios más ampliamente usados son los
siguientes:
– Volumen de ventas en unidades monetarias: Si la

empresa vende muchos productos diferentes a diferentes
precios, la única medida válida de actuación del vendedor es
el volumen total de ventas conseguidas. El problema que
surge cuando la comisión es un porcentaje fijo de las ventas,
sin tener en cuenta el precio del producto así como lo que
cuesta producirlo, es que no existirá incentivo alguno para
ÍNDICE 44
vender la mercancía más productiva o la que ofrezca már-

genes superiores. Este problema puede ser resuelto esta-
bleciendo diferentes porcentajes de comisión para diferentes
productos.
– Unidades totales vendidas: Esta medida resulta de la

cantidad total vendida y no de su valor monetario. Usando
las unidades vendidas como criterio aislamos el pago del
vendedor de los cambios en los precios. Sin embargo, no
invita al vendedor a preocuparse por los productos que supo-
nen mayores beneficios. Deben ser utilizadas cuando la
tarea del vendedor es simplemente anotar los pedidos, y
cuando las necesidades del cliente sean las que determinen
lo que será vendido.
– Margen bruto: La diferencia entre el precio de venta y el

coste puede servir como base cuando el vendedor puede
influir en los beneficios, dirigiendo sus esfuerzos hacia pro-
ductos de mayor margen. La utilidad de este criterio radica
en que se puede dirigir el esfuerzo de ventas hacia el bene-
ficio, en vez de dirigirlo hacia el volumen de ventas a cual-
quier precio. El problema que surge al basar las comisiones
en el margen bruto es la falta de disposición a divulgar már-
genes de utilidad a los vendedores, por temor de llevar tal
ÍNDICE 45
información a los competidores si en algún momento aban-

donan la empresa.
Elección del porcentaje a aplicar
También debe ser fijado el porcentaje de comisión, es decir,

la cantidad pagada por unidad realizada. Los porcentajes
pueden ser constantes para cualquier nivel del volumen de
ventas, o pueden crecer o disminuir a medida que se incre-
menta el volumen de venta. Tal elección está afectada por
factores como el nivel de compensación deseado para la
fuerza de ventas, el margen de los productos, la dificultad de
vender los productos y los tipos de clientes.
Los porcentajes constantes son más fáciles de computar y

de entender, pero no proporcionan demasiado incentivo para
lograr el mayor volumen y luchar por ventas más difíciles.
Un ratio progresivo de comisión es aquel que se incrementa

a medida que se incrementan las ventas. Con él se intenta
ofrecer a los vendedores un gran incentivo en el sentido de
que, cuanto más vendan, más ganarán en cada venta. Este
tipo de porcentaje es necesario si las ventas crecen en difi-
cultad de realización a medida que el volumen de ventas
aumenta. Además, la empresa será capaz de afrontar los
ÍNDICE 46
mayores porcentajes porque sólo los costes variables crece-

rán con cada unidad monetaria marginal de ventas. Un sis-
tema como éste debe ser administrado con cautela para pre-
venir que los vendedores se aprovechen del mismo pospo-
niendo o adelantando órdenes de compra con la intención de
reunirlas todas en un mismo período. Así, incrementan artifi-
cialmente el volumen de ventas en un período con el objeti-
vo de alcanzar un mayor porcentaje en las últimas ventas.
Un ratio regresivo funciona al contrario. Es utilizado cuando

es difícil conseguir la primera venta, pero las siguientes son
simples renovaciones de pedido y llegan frecuente y auto-
máticamente. También son usadas para reducir el efecto de
golpes de suerte, o para nivelar los ingresos de todos los
vendedores. El ratio regresivo requiere cuidado administrati-
vo para evitar que el vendedor retenga órdenes de compra al
final de un período por las que obtendrá un menor ratio de
comisión, y las posponga al principio del período siguiente.
Reparto de la comisión
El último de los problemas administrativos citados anterior-

mente surge cuando dos o más vendedores trabajan juntos
en una venta. Si una comisión es una parte del plan de com-
ÍNDICE 47
pensación de cada uno de esos vendedores, la distribución

del pago constituye un problema.
COMISIÓN CON ANTICIPOS
Para combatir la inestabilidad inherente a los planes de

comisión, algunas empresas proporcionan a sus agentes
una cuenta corriente. Se les adelanta dinero en los meses en
que las comisiones son bajas para garantizar una cantidad
mínima de retribución mensual. La cantidad que se le ade-
lanta al vendedor en los períodos malos se deduce poste-
riormente de las comisiones ganadas cuando las ventas
mejoran.
Con este sistema el vendedor puede hacer frente a esa ines-

tabilidad que no sería capaz de tolerar bajo un sistema de
comisión fija. Se le da una retribución más segura, de forma
que se le libera de parte del riesgo, pero no del todo, pues
se espera que el vendedor devuelva los anticipos con futuras
comisiones. La empresa comparte, pues, el riesgo adelan-
tando una cantidad con alguna posibilidad de pérdida.
Este sistema permite a la dirección un mayor control sobre

las actividades del vendedor. Además, el coste de venta per-
manece como un coste variable.
ÍNDICE 48
En el aspecto motivacional, el plan satisface tanto la necesi-

dad de seguridad como el incentivo necesario para actuar de
acuerdo con los fines de la empresa.
Este sistema de comisión se basa en un adelanto no garan-

tizado, es decir, es una cantidad que debe ser devuelta. Sin
embargo, puede ocurrir que el adelanto sea garantizado, es
decir, si al final del período la comisión que debe recibir el
vendedor es inferior al adelanto que recibió al principio la
deuda es cancelada. Por lo tanto, una comisión con adelan-
to garantizado es, más bien, un salario.
BONIFICACIÓN
La bonificación se entiende como un pago concedido por

lograr o superar algún nivel fijado de rendimiento. Su dife-
rencia con la comisión radica en que mientras que la segun-
da se paga por cada venta realizada, las bonificaciones no
se abonan a menos que se supere un cierto nivel de ventas
o de otro aspecto del rendimiento. La base más común para
pagar una bonificación es la medida del desempeño del ven-
dedor contra una cuota, generalmente una cuota de volumen
de ventas.
Una bonificación no puede utilizarse sola como un tipo de

compensación, sino que debe ser combinada con otros
ÍNDICE 49
métodos como el salario o la comisión. Normalmente se uti-

liza como un complemento de los sistemas anteriores, es
decir, si una vez diseñado un plan de compensación con los
elementos anteriores encontramos alguna laguna a la hora
de alcanzar los objetivos de marketing propuestos, entonces
añadimos una bonificación que la cubra. Cuando la estrate-
gia de marketing exija una tarea o desempeño especial,
entonces recurriremos a una recompensa especial como la
bonificación.
Motivacionalmente, la bonificación no tendrá sentido a

menos que sea explicada con anterioridad. Si ello no ocurre,
o si el vendedor no ha entendido el criterio, éste lo tomará
como una recompensa sorpresa y no habremos conseguido
dirigir adecuadamente los esfuerzos o ofrecer correctamen-
te incentivos. También ocurre que si es pagada sobre una
base de tiempo muy amplia (semestre o año) pierde poder
motivacional.
La principal ventaja de la bonificación es su flexibilidad;

puede proporcionar incentivos adecuados a una cierta con-
ducta cuando sea necesario. La empresa no tiene la obliga-
ción de pagar una bonificación en un año dado, aunque haya
sido pagada en años precedentes.
ÍNDICE 50
PLANES COMBINADOS
Los planes combinados son aquellos que ofrecen un salario

base más algún tipo de incentivos. El propósito de cualquier
plan combinado es evitar los puntos débiles o desventajas
de los planes únicos, manteniendo, al mismo tiempo, los
puntos fuertes. El salario base proporciona al vendedor un
ingreso estable y da a la dirección capacidad para recom-
pensar la realización de tareas no relacionadas directamen-
te con la venta a corto plazo, como prestación de servicios a
clientes o la realización de tareas administrativas. Por otro
lado, los incentivos proporcionan recompensas directas que
motivan el esfuerzo para mejorar el volumen de ventas.
Generalmente, se combina un salario base con una comi-

sión, una bonificación, o ambos.
Salario más comisión
Este plan es, probablemente, el método de compensación

más utilizado. Este plan proporciona las ventajas del salario
más los incentivos y flexibilidad de la comisión. Sin embargo,
es un sistema complejo y costoso de administrar dado el ele-
vado número de elementos a tener en cuenta. El éxito del
ÍNDICE 51
plan dependerá ampliamente de proporcionar el correcto

balance entre los elementos para cada situación de ventas.
Salario más bonificación
Para la empresa que desea controlar todas las actividades

de sus vendedores y todavía ofrecer algún incentivo, un sala-
rio más una bonificación es el plan correcto. Generalmente,
el salario constituye la mayor parte de los ingresos totales.
Se utiliza cuando la empresa quiere enfatizar alguna activi-
dad por un período corto de tiempo.
Además del problema de decidir el porcentaje adecuado de

salario e incentivos en el total de la remuneración –el cual es
tratado en los capítulos siguientes del presente libro–, el
director de ventas se encuentra con otros problemas a los
que debe dar solución, como la conveniencia de establecer
un techo a los ingresos por incentivos o la acreditación de la
venta.
Algunas empresas imponen un techo a los ingresos por

incentivos para evitar que los agentes de alto rendimiento
logren retribuciones tan elevadas que generen descontento
en otros empleados. Al actuar de este modo la empresa
queda protegida frente a golpes de suerte inesperados, que
ÍNDICE 52
podrían hacer que los ingresos de los agentes fueran muy

grandes sin esfuerzo paralelo. Pero los techos tienen un
efecto negativo sobre la motivación de la fuerza de ventas.
Otro de los problemas radica en determinar cuándo acredi-

tar una venta. La mayoría de las empresas acreditan la venta
al agente cuando el pedido es aceptado por la empresa. En
algunos casos, se contabiliza una vez que los productos han
sido enviados o pagados, y ello para prevenir cancelaciones
cuando el período de tiempo entre la recepción del pedido y
el envío es largo. Así pues, si se utilizan incentivos basados
en el volumen de ventas, el significado de la venta debe ser
definido con precisión para evitar conflictos.
DEVOLUCIÓN DE GASTOS DE VENTAS
El dilema que surge a la hora de decidir la forma de reem-

bolso de los gastos de venta es la elección entre un sistema
que mantenga lo más bajos posibles los costes de la empre-
sa, y un sistema que aumente el bienestar –y, consecuente-
mente, la motivación– del vendedor.
Así pues, los diferentes sistemas de reembolso tienen dife-

rentes impactos sobre la compensación financiera efectiva
que es recibida y sobre el nivel de motivación. Los métodos
ÍNDICE 53
generales de devolución de gastos de venta son los siguien-

tes:
Planes de devolución directos
Supone un reembolso directo e ilimitado de todos los gastos

que sean razonables y admisibles. El inconveniente de estos
planes es el coste administrativo que supone la evaluación
de los gastos presentados. Por otro lado, la principal ventaja
es que el director de ventas tiene amplio control sobre la
cantidad total de gastos de venta y sobre el tipo de activida-
des que deseamos que realicen los vendedores (nota 1)
Planes de devolución limitados
Algunas empresas limitan la cantidad total de gastos reem-

bolsables, bien colocando límites máximos para cada tipo de
gasto, o bien determinando una cantidad total máxima para
cubrir todos los gastos de venta. Esto tiene la ventaja de
mantener los gastos de venta dentro de unos límites fijos.
Por otro lado, estos planes suelen tener un efecto negativo
sobre la motivación y rendimiento del vendedor. (nota 2)
ÍNDICE 54
Planes de devolución nula
Algunas empresas siguen la política de obligar a la fuerza de

ventas a cubrir sus propios gastos. Estos planes están
comúnmente asociados a planes de comisión con altos por-
centajes. La lógica de este sistema está en que el vendedor
estará lo suficientemente motivado como para gastar el
esfuerzo y dinero necesario para incrementar las ventas
hasta un nivel en el que la recompensa financiera resultante
valga la pena. Al igual que el anterior sistema, tiene la ven-
taja de limitar los gastos de venta y la desventaja de la des-
motivación del vendedor.
BENEFICIOS ADICIONALES
En este apartado se incluyen ciertos elementos de recom-

pensa que tienen el mismo efecto que las recompensas
monetarias, aunque su pago es menos directo que un sala-
rio o una comisión. Estos beneficios pueden consistir en pla-
nes de jubilación, vacaciones y seguros.
Estas ventajas monetarias indirectas son importantes a la

hora de atraer a vendedores deseables. Dan un mayor grado
de seguridad y de lealtad hacia la empresa, lo cual repercu-
te favorablemente a la hora de reducir el ratio de rotación.
ÍNDICE 55
CONCURSOS DE VENTAS
Los concursos son programas de incentivos diseñados para

motivar al personal de ventas para el logro de objetivos
específicos a corto plazo. Para que el concurso de ventas
tenga éxito a la hora de conseguir sus objetivos se deben dar
las siguientes circunstancias:
Definir clara y específicamente los objetivos

Puesto que los concursos de ventas están diseñados para
complementar el programa de compensación de la empresa
y motivar el esfuerzo para conseguir alguna meta a corto
plazo, sus objetivos deben ser muy específicos y claramen-
te definidos. Tales objetivos suelen ser algunos como obte-
ner clientes nuevos, promocionar la venta de productos
específicos, generar mayores pedidos por visita, compensar
las ventas estacionales y estimular la introducción de nuevos
productos.
Tiempo de duración
El período de tiempo en el cual los objetivos del concurso
han de ser alcanzados debe ser relativamente corto para
asegurar el mantenimiento del entusiasmo y de esfuerzo. Por
otro lado, debe ser suficientemente largo para permitir a
ÍNDICE 56
todos los miembros de la fuerza de ventas tener una razo-

nable probabilidad de ganar.
Probabilidad de ganar para todos los vendedores
Un elemento básico para el éxito de un concurso es que

todos los agentes tengan una probabilidad razonable de
ganarlo y, así, obtener la recompensa. Si sólo unos pocos
pueden ganarlo, muchos vendedores estarán poco motiva-
dos a esforzarse por el premio.
Existen tres formatos de concursos de ventas: (1) los vende-

dores compiten consigo mismo intentando alcanzar cuotas
individuales; aquellos que las alcanzan, ganan; (2) todos los
miembros de la fuerza de ventas compiten entre sí; ganan
los que alcanzan un mayor rendimiento, el resto pierde; y (3)
se organiza a la fuerza de ventas en equipos que compiten
por premios individuales y de grupo. Desde la perspectiva
motivacional, resultan aconsejables los concursos que pro-
porcionan recompensas a todos aquellos que cumplen las
cuotas fijadas en el concurso, ya que entonces el número de
posibles ganadores no está limitado arbitrariamente.
ÍNDICE 57
Tipos de recompensas
Independientemente del tipo de recompensa utilizada –dine-
ro, viajes, productos–, el valor monetario de la misma debe
ser lo suficientemente grande como para ser atractiva para
los participantes.
Promoción del concurso

Para generar interés y entusiasmo, los concursos deben ser
promocionados en lugares como las convenciones de ven-
tas. Además, a medida que el concurso transcurre, los ven-
dedores deben ser informados sobre su progreso, de forma
que sepan cuánto más deben hacer para obtener el premio.
(e).- Establecer la frecuencia de pago
Una vez que el método de compensación ha sido diseñado,

la dirección debe decidir con qué frecuencia debe ser remu-
nerada su fuerza de ventas. En el caso del salario, bien sea
parte de un plan combinado o un salario fijo, el pago suele
ser mensual.
El problema de la frecuencia de pago surge a la hora de

remunerar los pagos por incentivos. Tenemos que cuanto
menor sea el intervalo de tiempo entre la actuación y la
recepción de las recompensas, mayor será la motivación del
ÍNDICE 58
vendedor. Por otro lado, ello supone mayores gastos de

administración, y hace que la cantidad total recibida por el
vendedor parezca pequeña, lo cual puede significar un efec-
to desmotivador para este último.
(f).- Probar, revisar, y evaluar el plan
Una vez determinado el método de compensación, el

siguiente paso es probarlo. Esto supone determinar cómo
hubiera funcionado el plan en el caso de haber estado fun-
cionando a lo largo de los años anteriores, incluyendo cuál
hubiera sido el coste para la empresa y cuál el ingreso de la
fuerza de ventas. Se trata de un ejercicio de simulación. Si la
empresa no puede establecer un pretest realista, entonces
debe probar el plan en algún territorio de ventas.
El proceso del diseño del plan de compensación es comple-

jo, de forma que, a medida que se van uniendo los diferen-
tes elementos que lo forman, vamos viendo que unos entran
en conflicto con otros. Esto significa equilibrar la importancia
de los diferentes objetivos y abandonar los menos importan-
tes. Por lo tanto, cada parte del plan debe estar sujeto a
cambios hasta que el plan sea completado y aprobado des-
pués de probarlo y revisarlo.
ÍNDICE 59
El paso final es evaluar el plan frecuentemente para preve-

nirlo de situaciones cambiantes.
1.4.- Conclusión
Mantener a la fuerza de ventas altamente motivada es una

de las acciones más importantes a desarrollar por parte de
la dirección de ventas. Un hecho ampliamente aceptado es
que cuanto más motivado esté un vendedor, mejor será su
rendimiento. El vendedor altamente motivado tratará de
encontrar los métodos de venta y de dirección de su territo-
rio más efectivos. Además, los vendedores más motivados
no necesitan que sus directores de ventas gasten tiempo
dirigiéndoles.
Para los vendedores con más bajo rendimiento, el director de

ventas deberá buscar un método para motivarlos a desarro-
llar el esfuerzo que les permita conseguir el rendimiento ópti-
mo. Incluso los vendedores con alto rendimiento necesitan
recargar sus «baterías» motivacionales en algunas ocasio-
nes.
Para ello, el director de ventas debe entender qué es la moti-

vación, por qué es importante, cómo funciona y cómo utilizar
los instrumentos motivacionales.
ÍNDICE 60
Uno de esos instrumentos es la compensación de ventas. Un

buen diseño de las políticas, las formas y los niveles de retri-
bución, puede contribuir a atraer vendedores a la organiza-
ción y a retener a aquellos que desee mantener, y puede
también desalentar a los candidatos indeseables y promover
la renuncia de los vendedores cuya permanencia sea incon-
veniente. La remuneración debería, asimismo, ser un indica-
dor de lo que la empresa valora y de los comportamientos y
actitudes que desea desalentar y debería ayudar a los ven-
dedores a decidir la distribución de su tiempo y esfuerzo
entre los diferentes fines. Debería recompensar los logros y
éxitos y motivar el comportamiento que contribuya al éxito de
la empresa. Finalmente, debería hacer todo esto con efi-
ciencia, satisfaciendo las necesidades de los empleados de
consumo material, equidad o estatus, al mínimo coste com-
patible con la realización de los objetivos de la empresa.
ÍNDICE 61
Capítulo 2.- Enfoques teóricos

de remuneración de vendedores
ara muchas empresas la actuación de la fuerza de
P ventas es el mayor determinante de su éxito. Muchos

estudios sugieren que el rendimiento de la fuerza de
ventas está afectado, no sólo por factores específicos del
vendedor, tales como la aptitud y la habilidad, sino también
por la estructura de recompensas utilizada por la compañía.
Esta estructura de recompensas tiene un efecto directo
sobre el rendimiento al dotar al vendedor de los incentivos
deseados para trabajar más dura y efectivamente.
Una importante cantidad de tiempo y esfuerzo es utilizada

por las empresas en diseñar estructuras de recompensas
para sus fuerzas de ventas. Sin embargo, tan sólo existen
unos pocos principios generales para mejorar el diseño de
tales estructuras. En los últimos años, una serie de investi-
gaciones teóricas han generado una serie de proposiciones
ÍNDICE 62
de vendedores
sobre el problema de la determinación de la estructura de

compensación óptima.
Tres corrientes de investigación diferentes –literatura de la

dirección de ventas, literatura de modelos analíticos (nota 3)
y literatura organizativa– resultan relevantes al análisis de la
estructura de la retribución de la fuerza de ventas (Varela,
1991).
2.1.- Literatura de la dirección de ventas
La literatura sobre dirección de ventas (Churchill, Ford y

Walker, 1990; Peck, 1982; Stanton, Buskirk y Spiro, 1991;
Smyth, 1968; Wotruba, 1981) es de naturaleza descriptiva y
estudia muchos aspectos concernientes con los tipos de
planes de compensación utilizados en diferentes industrias.
También discute sobre los costes y beneficios que reportan
los diferentes elementos que pueden ser utilizados en un
paquete de compensación.
Una regla general es que el salario es una forma de remu-

neración apropiada cuando los vendedores gastan la mayo-
ría de su tiempo en conseguir objetivos difíciles de medir en
términos de ventas, mientras que las comisiones son el sis-
tema más apropiado para motivar al vendedor cuando hay
ÍNDICE 63
Cuadro 2.1. Factores condicionantes en la determinación

del plan de compensación adecuado
Condición Condiciones bajo las que la proporción

del pago por incentivo debería ser:
Más elevada Más baja
1. Importancia de la capacidad personal

del agente para lograr ventas Considerable Pequeña
2. Prestigio de la empresa Poco conocida Bien conocida
3. Apoyo de la empresa en la publicidad

y otras actividades de promoción Escaso Mucho
4. Ventaja competitiva del producto

en términos de precio, calidad,... Escasa Mucha
5. Importancia de prestar
servicio al cliente Pequeña Considerable
6. Significación del volumen de ventas

como un objetivo primario de la venta Mayor Menor
7. Incidencia de la venta técnica o en equipo Poca Mucha
8. Importancia de factores
fuera del control del agente
que influyen en las ventas Pequeña Considerable
Fuente: Varela (1991)
ÍNDICE 64
de vendedores
una estrecha relación entre el esfuerzo del vendedor y las

ventas conseguidas.
Los tratadistas de la literatura de ventas han sugerido diver-

sos factores a tomar en consideración al determinar el por-
centaje adecuado de cada tipo de remuneración en el pago
total al agente. Las proposiciones de Smith (1968) se
encuentran en el Cuadro 2.1.
Una síntesis de las recomendaciones sugeridas se puede

estructurar sobre la base de cinco factores (John y Weitz,
1989):
Dificultad de valorar el rendimiento de los agentes

individuales
Se recomienda un fuerte porcentaje de salario cuando resul-

ta difícil valorar la contribución y el rendimiento de cada
agente individual. Puesto que el uso de incentivos requiere
una medida del rendimiento objetiva, este tipo de compen-
sación es menos factible cuando tales medidas son difíciles
de obtener o incluyen un alto grado de sesgo y/o error. De
aquí que un elevado porcentaje de salario se considere
apropiado cuando se realiza venta en equipo –ya que resul-
ta difícil valorar la contribución individual de los miembros del
ÍNDICE 65
grupo–. También cuando los agentes se enfrentan a situa-

ciones de venta complejas –ya que, al implicar frecuente-
mente horizontes a largo plazo y requerir un significativo
esfuerzo de apoyo por parte de la empresa, dificultan la valo-
ración de la contribución de cada agente individual en un
punto del tiempo–. Y además cuando las actividades de «no
venta» son tan importantes como las de venta pues, en tal
caso, la falta de medidas objetivas sobre aquéllas hace cos-
toso valorar el rendimiento alcanzado en las mismas.
Impacto del esfuerzo de venta sobre las ventas
La literatura de la dirección de ventas sugiere que el porcen-

taje de salario debería estar inversamente relacionado al
impacto del esfuerzo de ventas sobre las ventas consegui-
das. Cuando el esfuerzo del vendedor tiene un papel princi-
pal en la generación de ventas, los programas de compen-
sación basados en incentivos son preferibles porque motivan
a los agentes a realizar un esfuerzo adicional. Por el contra-
rio, cuando las ventas vienen determinadas principalmente
por la publicidad, por el prestigio de la empresa o la superio-
ridad del producto, el esfuerzo del vendedor tiene un impac-
to menor sobre los ingresos, lo que lleva a sugerir que el por-
centaje de salario sea mayor. Mayor uso de la compensación
ÍNDICE 66
de vendedores
por incentivos es preferido cuando la tarea de venta es difí-

cil pero el esfuerzo afecta significativamente a las ventas,
como cuando el vendedor está trabajando en un territorio
nuevo.
Tamaño de la fuerza de ventas
Los planes que enfatizan el salario requieren más directores

para supervisar y valorar el rendimiento. Dado que los cos-
tes fijos administrativos asociados con los planes de com-
pensación basados en el salario decrecen a medida que el
tamaño de la fuerza de ventas se incrementa, estos planes
se hacen recomendables para grandes fuerzas de ventas.
Incertidumbre y riesgo a que se enfrentan los vendedores
Cuando los vendedores operan en un entorno incierto se

recomienda utilizar un porcentaje elevado de salario. Este es
necesario para mantener la continuidad de los ingresos
(reducir riesgos) cuando los vendedores se enfrentan a una
demanda volátil debida a estacionalidad o a entornos eco-
nómicos inciertos, cuando tienen poca experiencia en el
puesto, o cuando están comprometidos en la venta de nue-
vos productos.
ÍNDICE 67
Interés por inculcar una orientación a largo plazo
Los planes que enfatizan el salario son recomendables

cuando las empresas quieren que sus vendedores adopten
una orientación a largo plazo e inviertan tiempo sirviendo a
los clientes para lograr ventas futuras. Por el contrario, los
planes que tienen un gran porcentaje de incentivos son pre-
feribles cuando las empresas tratan de entrar en un nuevo
mercado y fortalecer las ventas a corto plazo.
Aunque la literatura de la dirección de ventas proporciona

guías generales para diseñar planes de compensación, es
descriptiva y sin soporte teórico. Expone los diferentes pla-
nes de remuneración (nota 4) usados en la práctica, así
como sus ventajas e inconvenientes. Aunque esta literatura
ofrece una serie de sugerencias para diseñar un sistema de
compensación particular, éstas se basan más en el sentido
común que en tests empíricos o fundamentos teóricos. Por lo
tanto, esta literatura no es capaz de ofrecer respuestas a una
serie de cuestiones relevantes para la dirección comercial de
la empresa, tales como:
(i) ¿Cuándo son unos sistemas de remuneración mejores

que otros? Por ejemplo, ¿existen situaciones en las que un
ÍNDICE 68
de vendedores
plan puro, de salario fijo o comisión, es la estructura de

remuneración óptima?
(ii) ¿Qué otros factores (tales como preferencias por el ries-

go del vendedor) pueden afectar al comportamiento del ven-
dedor y, por lo tanto, deberían ser tenidos en cuenta al
determinar el plan de remuneración?
Las anteriores cuestiones pueden ser resueltas a través de

otros enfoques teóricos. Los relevantes para estudiar el pro-
blema de control de la fuerza de ventas son la teoría de
agencia, el análisis de los costes de transacción y la teoría
de la organización. Estos enfoques sugieren las circunstan-
cias bajo las cuales cada sistema de compensación o de
control resulta apropiado. Cada uno estudia el problema asu-
miendo diferentes hipótesis e identificando diferentes con-
juntos de variables relevantes. Por ello, es conveniente com-
pararlos, contrastarlos y combinarlos.
2.2.- Teoría de agencia
La teoría de la agencia se ha convertido en un enfoque teó-

rico útil a la hora de examinar relaciones entre principales y
agentes en muchas áreas. Sin embargo, y a pesar de que en
Marketing se dan una amplia gama de relaciones de agen-
ÍNDICE 69
cia, la investigación basada en la teoría de agencia tan sólo

recientemente ha comenzado ha ser utilizada en la literatura
de Marketing.
Si una relación de agencia está presente cuando una parte

(el principal) depende de otra parte (el agente) para llevar a
cabo algún tipo de acción en interés del principal, entonces
cualquier relación de empleo es una relación de agencia; la
empresa empleadora, o un director que represente los inte-
reses del propietario, es el principal y el empleado es el
agente. Dado que la mayoría de departamentos de
Marketing consisten en múltiples empleados en varios nive-
les de organización, diseñar y ejecutar estrategias y progra-
mas de Marketing necesariamente supone dirigir relaciones
de agencia.
Además, a la hora de desarrollar parte del trabajo que supo-

ne ejecutar los programas de Marketing, se hace uso de
agencias especializadas en determinados servicios (agen-
cias de publicidad, de investigación de mercados...) que son
contratados sobre la base de comisiones por servicio pres-
tado. Contratar estos tipos de servicios también supone una
relación de agencia en Marketing.
ÍNDICE 70
de vendedores
En general, las relaciones de agencia saturan el área de

Marketing porque la esencia del mismo es el intercambio, y
la relación de agencia es un importante componente en casi
todas las transacciones de intercambio. Esto es particular-
mente cierto porque la mayoría de productos y servicios se
distribuyen a través de intermediarios que actúan como agen-
tes del fabricante o empresario (principal). El consumidor final
también puede ser visto como parte de una relación de agen-
cia, ya que intenta obtener información adecuada del produc-
to, así como beneficios deseados del mismo, de un suminis-
trador que puede ser identificado como su agente.
En los últimos años, los investigadores en Marketing y disci-

plinas relacionadas han empleado la teoría de agencia para
examinar una variedad de aspectos, incluyendo dirección de
ventas, coordinación y control de canales de distribución, y
promoción.
En dirección de ventas, la relación entre el director de ven-

tas y el vendedor es una relación de agencia, y muchas de
las cuestiones con las que los directores se encuentran a la
hora de contratar, motivar y controlar al personal de ventas
pueden ser examinadas con análisis basados en la teoría de
agencia.
ÍNDICE 71
El presente libro trata de adoptar el enfoque de agencia

como marco teórico para estudiar el diseño del plan de com-
pensación óptimo, por ello, dedicaremos el Capítulo 3 a revi-
sar los planteamientos generales de teoría de agencia, así
como su relación con el estudio de planes de compensación
óptimos.
2.3.- Teoría de los costes de transacción
Otra rama de investigaciones dentro de la literatura analítica

que se ha preocupado de estudiar los factores relacionados
con el uso de salario versus incentivos en la compensación
de la fuerza de ventas, ha utilizado el enfoque basado en el
análisis de los costes de transacción (John y Weitz, 1989;
Anderson, 1985; Heide y John, 1988). Al igual que el análisis
de teoría de agencia, el análisis de los costes de transacción
ofrece un enfoque teórico y lógicamente consistente para
identificar las circunstancias bajo las cuales las empresas
preferirían utilizar el salario antes que los incentivos a la hora
de remunerar a sus fuerzas de ventas.
El análisis de los costes de transacción considera dos meca-

nismos de control (Varela, 1991): (1) burocrático, que se
correspondería al uso de sistemas de supervisión necesa-
rios para aplicar una retribución que enfatice el salario, y (2)
ÍNDICE 72
de vendedores
de mercado, que se corresponde con los que recurren a los

incentivos. La eficiencia de cada sistema será función de
cuatro variables: a) la existencia de activos específicos de la
transacción (AET); b) la capacidad para valorar con exactitud
el rendimiento de los agentes; c) la incertidumbre en el entor-
no de ventas, y d) el tamaño de la fuerza de ventas.
(a) La existencia de activos específicos de la transacción
El grado en que se requieren activos específicos de la trans-

acción (AET) para realizar la tarea de ventas afecta a la efi-
cacia de cada sistema de control a través de la dificultad de
reemplazar a los vendedores. Cuando realizar las tareas de
ventas para una empresa requiere activos específicos, dis-
minuirá la competitividad en el mercado laboral y los agen-
tes implicados no podrán ser reemplazados fácilmente por-
que la empresa incurrirá en costes de formación significati-
vos para desarrollar esas capacidades específicas en los
contratados. En estas circunstancias, los vendedores tienen
la oportunidad de realizar un rendimiento menos eficiente sin
temor a represalias. La empresa tolerará algunas ineficien-
cias de los vendedores actuales antes de incurrir en el coste
de formación de otros nuevos.
ÍNDICE 73
Los activos humanos específicos para la transacción apare-

cen cuando la empresa tiene políticas y procedimientos úni-
cos para realizar visitas y proporcionar servicio. La necesi-
dad de que los agentes coordinen su actividad con la de
otros empleados también da lugar a la creación de estos
activos porque el conocimiento necesario para coordinarse
eficientemente no es fácilmente adquirido o transferido.
El control basado en los incentivos es eficiente en costes

cuando el mercado laboral es muy competitivo. En esta
situación, la empresa contrata a los vendedores para hacer
ventas, retribuyéndolos sólo sobre la base de las ventas con-
seguidas. Si un agente no ha generado ventas, no recibe los
incentivos, por lo que la empresa no incurre en costes de
ventas. Por otra parte, un agente con bajo rendimiento podrá
ser reemplazado a bajo coste seleccionando a un sustituto
fácilmente disponible en el mercado laboral.
Sin embargo, el análisis de los costes de transacción sugie-

re que el sistema de control basado en la supervisión –que
enfatiza el salario– es eficiente en costes cuando el merca-
do laboral de los vendedores es poco competitivo, ya que en
esta situación el coste de los agentes no descenderá a un
nivel bajo por la vía de la competencia en el mercado labo-
ral, es decir, si los agentes no producen el output esperado,
ÍNDICE 74
de vendedores
el coste de reemplazarlos será elevado. Con ello, será más

eficiente un sistema en el que se supervise el comporta-
miento del vendedor, remunerandole sobre la base de tal
evaluación.
El grado hasta el que las empresas están dispuestas a no

reemplazar a los vendedores poco efectivos puede estar
relacionado también con el nivel de inversión realizado en
los mismos. El fenómeno de la barrera de salida sugiere que,
una vez realizada una inversión sustancial en un activo, las
empresas se muestran reacias a abandonarlo aun cuando
ya no sea productivo.
(b) Capacidad para valorar el rendimiento adecuadamente
La dificultad de valorar el rendimiento del agente individual

afecta al porcentaje de incentivos que puede ser usado para
controlar a la fuerza de ventas. Típicamente, los planes que
enfatizan la retribución por incentivos se basan en medidas
del output, mientras que los que dan prioridad al salario uti-
lizan una combinación de medidas de input y output. La efec-
tividad de los planes que enfatizan los incentivos está rela-
cionada con la capacidad de las medidas del output para
valorar adecuadamente el rendimiento de los agentes, de
modo que, cuando es baja, las empresas deben confiar en
ÍNDICE 75
medidas de input. Sin embargo, la supervisión de los inputs

puede ser muy difícil y costosa en algunas situaciones, lo
que reduce la confianza en la compensación salarial.
(c) Incertidumbre en el entorno de ventas
Este factor al cual están expuestos los directores de venta

influye a la hora de definir las actividades de venta. En entor-
nos de venta con alta incertidumbre resulta difícil especificar
a priori las tareas que deben ser realizadas y desarrollar
estándares de rendimiento precisos frente a los cuales valo-
rar la actuación de los agentes. La incertidumbre a menudo
se traduce en redefiniciones frecuentes de las actividades de
venta, lo que tiene un efecto negativo sobre la eficiencia.
Cuando los agentes reciben un elevado porcentaje de retri-

bución por incentivos, los costes de venta van en paralelo
con la marcha real de la empresa; sin embargo, si se trata de
implantar un nuevo plan de comisiones se pueden generar
conflictos. Por el contrario, un papel significativo del salario
proporciona más flexibilidad para alterar las actividades
emprendidas por los agentes y menos mala voluntad poten-
cial; además, el paralelismo de la retribución con la situación
de la empresa sólo resulta significativa si los vendedores
pueden ser reemplazados fácilmente, ya que de no ser así
ÍNDICE 76
de vendedores
las empresas no pueden permitirse el lujo de perder a bue-

nos agentes a causa de las bajas comisiones recibidas
durante los períodos de escaso rendimiento. Por tanto, la
incertidumbre por sí sola no favorece un porcentaje mayor
de salario, pero al interactuar con la dificultad de reemplazar
a los agentes lo hace recomendable.
(d) Tamaño de la fuerza de ventas
Se precisa una estructura administrativa para dirigir y super-

visar las actividades de la fuerza de ventas cuando el plan
de compensación enfatiza el salario. Dado que los costes
fijos administrativos asociados con un sistema de compen-
sación basado en el salario disminuyen a medida que el
tamaño de la fuerza de ventas aumenta, estos planes son
más eficientes para grandes fuerzas de ventas.
Así pues, el análisis de los costes de transacción sugiere

que los planes que enfatizan el salario son más apropiados
cuando los vendedores son difíciles de reemplazar, cuando
es difícil valorar su rendimiento, cuando los directores de
venta se encuentran con alta incertidumbre de entorno y
cuando el tamaño de la fuerza de ventas es elevado.
ÍNDICE 77
Comparando este enfoque con el que proviene de la teoría

de agencia, vemos que tienen algunas cosas en común.
Ambos examinan aspectos relativos al modo en que las
empresas organizan sus relaciones funcionales en términos
de eficiencia. Ambos asumen que las partes envueltas en
una relación están motivadas por intereses económicos pro-
pios y antagónicos con los de la otra parte, y que desarrolla-
rán comportamientos oportunistas. Y aunque estos enfoques
incorporan diferentes variables exógenas (por ejemplo, acti-
vos específicos en ACT y preferencias por el riesgo en teo-
ría de agencia), muchas de ellas tienen aspectos comunes
como, por ejemplo, la habilidad para valorar el rendimiento
en ACT y la incertidumbre ambiental en teoría de agencia.
Sin embargo, también encontramos algunas diferencias

entre estos dos enfoques. La primera reside en la unidad de
análisis. Mientras que la transacción es la unidad básica de
análisis en ACT, el agente individual es el foco elemental en
teoría de agencia. Consecuentemente, el énfasis de la teoría
de agencia en el agente ha hecho que se dedique gran aten-
ción al impacto que producen las diferencias entre agentes;
por el contrario, el enfoque ACT se ha preocupado por exa-
minar los aspectos básicos que diferencian las transaccio-
nes (por ejemplo, los activos pueden ser más o menos espe-
ÍNDICE 78
de vendedores
cíficos) y sus implicaciones a la hora de diseñar estructuras

de gobierno adecuadas.
Otra diferencia surge del hecho de que ACT adopta un punto

de vista de «incompleta-contratación» en las transacciones
entre principal y agente. Por ello, enfatiza los costes de trans-
acción ex-post, los cuales incluyen (1) costes de mala adap-
tación en que se incurren cuando la transacción se desvía
del rumbo fijado, (2) costes en que se incurren cuando se
realizan esfuerzos bilaterales para corregir las desviaciones,
(3) costes corrientes y de planificación asociados con las
estructuras de gobierno que han originado las desviaciones
y (4) costes de fianzas de los contratos de seguros
(Williamson, 1988). La orientación distintiva del ACT se basa
en la reducción de tales costes diseñando las transacciones
con los mecanismos de gobierno adecuados.
En contraste, la teoría de agencia adopta un punto de vista

ex-ante de las relaciones entre principal y agente. Su énfasis
reside en la minimización de los costes ex-post a través de
una alineación ex-ante de incentivos. La teoría de agencia ha
prestado poca atención a los posibles problemas de una
mala adaptación o ajuste de la relación principal-agente.
ÍNDICE 79
2.4.- Teoría de la organización
Utilizando las proposiciones de la teoría de la organización,

algunos investigadores, por ejemplo, Ouchi (1979), han
aportado algunas estrategias de control dentro de una orga-
nización, que pueden ser utilizadas con la fuerza de ventas.
Ouchi sugiere dos estrategias de control generales. Por un
lado, el control puede ser alcanzado a través de la evalua-
ción del rendimiento. Esta evaluación se refiere al proceso de
supervisar y remunerar tal rendimiento, por lo que enfatiza
los aspectos de control que tienen que ver con la informa-
ción. Alternativamente, se puede conseguir el control mini-
mizando la divergencia de preferencias entre los miembros
de la organización. Se trata de que los miembros cooperen a
la hora de conseguir los objetivos de la organización, dado
que previamente aquéllos han sido socializados para ello.
Así pues, esta estrategia adopta un tipo de políticas perso-
nales como selección, formación, entrenamiento y socializa-
ción.
Las dos estrategias están interrelacionadas. Una organiza-

ción puede tolerar una fuerza de trabajo con diferentes obje-
tivos entre sus diferentes niveles, siempre que exista un sis-
tema de evaluación apropiado. Por el contrario, una falta de
precisión en el sistema de evaluación sólo puede ser tolera-
ÍNDICE 80
de vendedores
da cuando la incompatibilidad de objetivos e intereses es

pequeña. La elección entre un tipo de estrategia u otro
depende de la facilidad de evaluación del rendimiento.
La estrategia de control basada en la evaluación del rendi-

miento sugiere que algo debe ser medido. Thompson (1967)
y, más tarde, Ouchi (1979) argumentan que aquello que
debe ser medido es, o bien el comportamiento de los emple-
ados, o bien los resultados alcanzados como consecuencia
de ese comportamiento. Por lo tanto, esta estrategia de con-
trol puede estar basada en el comportamiento o en los resul-
tados. También argumentan que la elección del tipo de eva-
luación (comportamiento o resultados) está en función de
tipo de información disponible en el trabajo. Más concretamen-
te, tal elección depende de: (1) el conocimiento del proceso de
transformación o programabilidad de la tarea (nota 5), y (2)
la facilidad de medición de resultados.
Siguiendo a Thompson (1967), Ouchi (1979) clasifica los

tipos de estrategias de control según las dos características
de información expuestas (Cuadro 2.2). Existen tres estrate-
gias de control, dos de las cuales son estrategias de evalua-
ción del rendimiento (evaluación basada en el comporta-
miento y basada en los resultados), y una tercera estrategia
de «socialización» de los empleados (nota 6).
ÍNDICE 81
Cuadro 2.2. Tipos de estrategias de control

Programabilidad
Alta Baja
Comportamiento
Facilidad de Alta o Resultados
medición de
Resultados
resultados
Baja Comportamiento Socialización
Fuente: Adaptado de Ouchi (1979)
Si la tarea puede ser programada, entonces los comporta-

mientos son definidos explícitamente y fácilmente medidos.
Por lo tanto, la estrategia de control a seguir es la de eva-
luación del rendimiento a través del comportamiento. Sin
embargo, a medida que la programabilidad de la tarea decre-
ce los comportamientos no se especifican con tanta claridad.
Con los resultados ocurre que si pueden ser medidos fácil-
mente, la estrategia de evaluación a través de los resultados
alcanzados será la apropiada. Ahora bien, si ambos, resulta-
dos y comportamientos, pueden ser medidos, cualquiera de
los dos, según Ouchi, puede ser utilizado para evaluar el
desempeño. Finalmente, si la tarea no está programada y el
resultado no puede ser medido, la estrategia de control alter-
ÍNDICE 82
de vendedores
nativa es minimizar la divergencia de preferencias entre

empleados y la organización por medio de la socialización
de los empleados. Sin embargo, este tipo de control es exce-
sivamente caro de mantener y no suele ser bien entendido
por los directivos; por ello, Ouchi no recomienda su uso
excepto bajo circunstancias muy concretas.
Si comparamos el enfoque de la teoría de agencia con el de

la teoría de la organización observaremos que poseen pun-
tos en común. Los dos utilizan criterios de eficiencia y racio-
nalidad a la hora de determinar la estrategia de control.
Ambos están basados en la información disponible. Y ambos
distinguen entre dos tipos de control: sistemas basados en el
comportamiento y los basados en los resultados.
Sin embargo, existen algunos detalles que los hacen dife-

rentes, como el énfasis puesto en las recompensas. En la
literatura organizacional, el control es un proceso de medida
y evaluación, en donde las recompensas están implícitas,
siendo explícitas en la teoría de agencia, como consecuen-
cia del énfasis contractual.
La segunda diferencia reside en el énfasis de la teoría de

agencia en los costes. La teoría de la organización se fija en
la facilidad que pueda existir a la hora de evaluar la actua-
ÍNDICE 83
ción del agente dada la naturaleza del trabajo. La literatura

de agencia considera que el coste es un término mucho más
adecuado para elegir el sistema de control.
La tercera se encuentra en el hecho de que en teoría de

agencia se asume que existe una divergencia de preferen-
cias entre principal y agente acerca del esfuerzo a desarro-
llar por parte del agente, mientras que la literatura de orga-
nización esta divergencia de preferencias puede ser reduci-
da a través de políticas de selección, de entrenamiento y for-
mación, y de «socialización», es decir, mediante un sistema
de control basado en la socialización de los empleados.
La cuarta diferencia reside en el rol de la información. Para

el enfoque organizacional la información acerca de los com-
portamientos y los resultados depende de las características
de la tarea concreta; éstas afectan a los costes de captación
de información. Por ejemplo, si la actuación en cada tarea
está programada, entonces la información acerca de esa
actuación está fácilmente disponible y, presumiblemente, a
bajo coste. Sin embargo, en teoría de agencia la información
es una mercancía; diversas cantidades de información sobre
comportamientos y resultados están disponibles a diversos
precios a través de la compra de sistemas de información.
ÍNDICE 84
de vendedores
Una quinta y última hace referencia a la incertidumbre. En

teoría de agencia, se asume que el resultado es una función
del comportamiento del agente y de otros factores aleatorios
como son acciones de la competencia, políticas guberna-
mentales y otros similares. Tales factores introducen incerti-
dumbre, de modo que comportamientos correctos pueden
generar buenos o malos resultados. Por ello, cuando el con-
trol basado en los resultados es utilizado, el agente está
sometido a un riesgo por el cual debe ser remunerado con
un pago adicional. La teoría de la organización, sin embargo,
ignora tal incertidumbre.
En resumen, podemos decir que ambas teorías son comple-

mentarias: la teoría de la organización enfatiza (1) la impor-
tancia de las características del trabajo, especialmente la
programabilidad del mismo, a la hora de elegir entre un sis-
tema de control u otro, y (2) la existencia del control basado
en la socialización como alternativa al control a través de la
evaluación del rendimiento. La teoría de la agencia enfatiza
(1) el sistema de información, (2) la incertidumbre, (3) los
costes y (4) las recompensas.
ÍNDICE 85
Capítulo 3.- Los modelos de agencia en la

remuneración de la fuerza de ventas
a teoría de la agencia centra su interés en el análisis de
L las relaciones contractuales entre agentes económicos

individuales, residiendo el carácter distintivo de este
enfoque en su pretensión de hacer mínimos ciertos costes,
denominados costes de agencia, que se derivan de toda
forma de cooperación entre dos o más personas tras el
acuerdo contractual.
3.1. Planteamiento general
La teoría de la agencia se estructura en torno al concepto de

relación de agencia. Ésta surge cuando una persona, deno-
minada principal, encarga a otra, denominada agente, la rea-
lización de una tarea o toma de decisiones, en beneficio de
la primera, a cambio de una remuneración y otorgándole
amplia capacidad de decisión.
ÍNDICE 86
Capítulo 3. Los modelos de agencia en la remuneración
La relación de agencia está, generalmente, descrita en tér-

minos de casos:
1.- El principal sabe lo que el agente ha hecho. Cuando el

principal conoce el comportamiento del agente, un contrato
con un sistema de remuneración basado en el comporta-
miento es más eficiente, porque la información necesaria
para poner en funcionamiento tal sistema es fácilmente reco-
pilada. Este es el caso simple de información completa. Así
pues, en situaciones de certeza, en las que puede ser posi-
ble la supervisión completa, se establecerá un contrato
«ideal» en el que se describen con detalle las obligaciones
que asume cada una de las partes según las distintas situa-
ciones que puedan acontecer y que penalice el comporta-
miento incorrecto. De este modo, no hay lugar para el con-
flicto, pues cualquier divergencia queda previamente dirimi-
da en el acuerdo inicial en el que todo tipo de contingencia
es contemplada.
2.- El principal no sabe lo que el agente ha hecho, es decir,

no tiene información acerca del comportamiento del agente.
Un agente guiado por sus propios intereses puede o no
haberse comportado como se acordó. Este es el caso de
información incompleta, en el cual el agente conoce su com-
portamiento, pero el principal no. Si éste contrata al agente
ÍNDICE 87
con un sistema de remuneración basado en el comporta-

miento y no existe evaluación, el agente, seguramente, elu-
dirá alguna de las tareas acordadas.
Este enfoque teórico trata de resolver dos problemas de

agencia que aparecen inevitablemente en tal relación:
(a) El conflicto de intereses y objetivos entre el principal y el

agente, lo que hace difícil o caro para el principal verificar lo
que el agente está haciendo. Como consecuencia, el princi-
pal no puede comprobar si el agente se ha comportado ade-
cuadamente. Este tipo de problemas es conocido como ries-
go moral.
(b) El principal y el agente tienen diferentes actitudes hacia

el riesgo. El problema es que el principal y el agente pueden
preferir diferentes acciones como consecuencia de esas dis-
tintas preferencias hacia el riesgo.
La teoría de agencia trata de describir esta relación utilizan-

do como unidad de análisis un contrato que sea capaz de
gobernar la relación entre principal y agente; por ello el obje-
tivo de la teoría está en diseñar el contrato más eficiente
entre principal y agente dados determinados supuestos
sobre los individuos (aversión al riesgo, intereses y objetivos
propios,...), y sobre las organizaciones (conflicto de objeti-
ÍNDICE 88
vos, información asimétrica...). Básicamente el dilema que

surge a la hora de diseñar tal contrato es el de si elegir un
contrato basado en el comportamiento o uno basado en los
resultados.
3.1.1.- El concepto de riesgo moral
El riesgo moral es una forma de oportunismo postcontractual

que aparece porque algunas acciones que afectan a la efi-
ciencia no son fácil y gratuitamente observables y, así, la
persona que las realiza puede elegir la persecución de su
propio interés personal a expensas de los otros.
El término riesgo moral se originó en el sector de seguros,

para referirse a la tendencia de la gente asegurada a cam-
biar su comportamiento de una manera que conduce a
mayores costes de indemnización para la entidad asegura-
dora. Por ejemplo, estando asegurada, la gente puede tomar
menos precauciones para evitar o minimizar pérdidas. Si las
precauciones necesarias fueran conocidas de antemano, y
pudieran ser medidas con precisión y registradas, entonces,
un contrato de seguro podría especificarlas y exigirlas. Sin
embargo, normalmente no es posible observar y comprobar
el comportamiento relevante y de este modo no es posible
ÍNDICE 89
suscribir contratos «exigibles» que especifiquen el compor-

tamiento a adoptar.
Pero además de en el sector de seguros, los problemas de

riesgo moral pueden surgir en cualquier situación en la que
alguien (un proveedor, un cliente, un empleado,...) tiene la
tentación de emprender una acción ineficiente o de proveer
información distorsionada, porque los intereses individuales
no están en armonía con los del grupo y porque la informa-
ción no puede verificarse fácilmente ni puede observarse
adecuadamente la acción.
El riesgo moral es, por ello, un problema de información; es

decir, la dificultad o el coste de observar, controlar y exigir el
comportamiento apropiado es lo que crea el problema de
riesgo moral. En este caso, la ausencia de información o su
distribución asimétrica entre las partes requiere invertir en
sistemas de información y adoptar una estructura más com-
pleja de intercambio o contrato.
En una relación de agencia el problema de riesgo moral

surge cuando el principal y el agente tienen objetivos indivi-
duales diferentes y el principal no puede determinar con faci-
lidad si los informes y las acciones del agente persiguen sus
ÍNDICE 90
objetivos o responden al comportamiento interesado de

éste.
Puesto que la relación de agencia está presente en un

amplio conjunto de transacciones dentro de las organizacio-
nes, el problema del riesgo moral es un fenómeno muy
común que afecta a numerosas organizaciones. En efecto,
existen numerosos ámbitos en los que podemos descubrir
las connotaciones típicas de las relaciones de agencia; el
problema de inducir en el agente un comportamiento acorde
con el interés del principal es muy general y lo podemos
encontrar en todo tipo de organizaciones y formas de coo-
peración, a cualquier nivel de la estructura organizativa
empresarial.
Un caso importante de riesgo moral en una organización (en

el cual nos centraremos en este trabajo) aparece en las rela-
ciones laborales, en las que los empleados pueden abando-
nar sus obligaciones. Es decir, el problema de riesgo moral
aparece porque el agente obtiene una desutilidad con la rea-
lización de la tarea, mientras que el empleador o principal
no. Como consecuencia, las empresas proveen a sus emple-
ados con incentivos y contratos que tienen en cuenta su ren-
dimiento, ligando la remuneración a diferentes medidas de
su rendimiento y dirigidos a motivar el esfuerzo, la creativi-
ÍNDICE 91
dad, la atención, la diligencia, la lealtad y otras virtudes simi-

lares. Así, la empresa no paga directamente por lo que los
empleados suministran sino que, en su lugar, utiliza una con-
secuencia de ello. Los empleados suministran sus esfuerzos
físicos e intelectuales y la empresa paga los resultados de
esos inputs; estos últimos son más fácilmente observables
que aquéllos. De este modo, la empresa también trata de
motivar a los empleados para que trabajen mejor y más
duramente, recompensando los resultados correspondientes
al comportamiento deseado.
Para que aparezca un problema de riesgo moral deben cum-

plirse tres condiciones:
– Debe haber una divergencia de intereses entre las partes.
– Debe haber bases para intercambios provechosos u otra

forma de cooperación entre los individuos que activen los
intereses divergentes.
– Debe haber dificultades para determinar si, en la práctica,

los términos del contrato han sido respetados y para exigir
su cumplimiento, es decir, existe una imperfecta observabili-
dad de los esfuerzos del agente.
ÍNDICE 92
Esa incertidumbre en la actuación del agente viene acom-

pañada por un problema de información asimétrica entre las
partes contratantes. Cuando hablamos de información asi-
métrica nos referimos a la desigual disponibilidad de infor-
mación entre las distintas partes de la relación contractual,
principal y agente. Este fenómeno implica la existencia de
diferentes grados de conocimiento sobre variables o factores
relevantes en la actividad económica de la empresa entre
agente y principal.
3.1.2.- El control del riesgo moral
Las tres condiciones anteriores sugieren dos modos de solu-

cionar el problema del riesgo moral:
– Seguimiento y vigilancia:
El primer remedio es sugerido por la tercera condición: incre-

mentar los recursos dedicados al seguimiento, verificación y
control de las acciones del agente y usar tal información para
diseñar el contrato. En efecto, descubrir el comportamiento
del agente invirtiendo en sistemas de información y recom-
pensar los comportamientos deseados es una solución para
aquellos casos en los que sea posible obtener esa informa-
ción. Además, ello nos situaría en el primero de los casos
ÍNDICE 93
descritos para la relación de agencia, en el cual conseguía-

mos la eficiencia del contrato fácilmente recompensando
sobre la base del comportamiento realizado.
– Contratos de incentivos:
En algunas ocasiones, el seguimiento del comportamiento o

de la veracidad de los informes puede ser en la práctica
imposible o demasiado caro para merecer la pena. No obs-
tante, aún puede ser posible observar los resultados y pro-
veer incentivos al comportamiento deseado recompensan-
do los buenos resultados. Es decir, contratamos sobre la
base de los resultados del comportamiento del agente y, de
este modo, el agente carga con las consecuencias de sus
acciones.
La idea básica que subyace en los contratos de incentivos es

alcanzar la compatibilidad de objetivos: un sistema de incen-
tivos bien diseñado puede ser visto como un modo de elimi-
nar el conflicto de intereses al alterar efectivamente los obje-
tivos individuales, armonizándolos más estrechamente con
los del diseñador.
Desafortunadamente, son raras las correspondencias per-

fectas entre las acciones inobservables y sus resultados
observados. Con mucha frecuencia el comportamiento de la
ÍNDICE 94
gente determina los resultados sólo parcialmente y es impo-

sible aislar con precisión los efectos del comportamiento.
Políticas gubernamentales, situación económica, acciones
de la competencia y otros factores pueden causar variacio-
nes en los resultados dado un determinado comportamiento.
En consecuencia, recompensar los resultados hace que los
ingresos de los empleados dependan de factores aleatorios
e incontrolables.
3.1.3.- La relación de agencia y las preferencias

por el riesgo
A la mayoría de las personas le disgusta que sus ingresos

dependan de factores aleatorios: tienen aversión al riesgo.
Aceptarían antes un ingreso menor de cuantía determinada
que otro, algo mayor en promedio, sujeto a variaciones
imprevisibles e incontrolables. De ahí que un contrato de
incentivos sea costoso, pues al empleado averso al riesgo se
le deberá pagar más, en promedio, para convencerlo de que
acepte el riesgo; siendo este mayor ingreso del empleado el
coste de utilizar un sistema de pagos por incentivos.
Normalmente, el empresario tolera mejor el riesgo y está en

mejores condiciones que los empleados para aceptarlo. Los
empleados no tienen capacidad para diversificar el riesgo, es
ÍNDICE 95
decir, tienen una imposibilidad de repartir la utilización de su

capital humano entre diversas actividades productivas. Los
empresarios, en cambio, tienen más capacidad para diversi-
ficar el riesgo, para invertir sus recursos financieros en dife-
rentes actividades rentables. En el caso extremo, cuando el
empresario es una sociedad anónima cuyos accionistas
mantienen su patrimonio personal en carteras ampliamente
diversificadas, puede suponerse que éstos son neutrales al
riesgo, fundamentalmente preocupados por los rendimientos
esperados y virtualmente indiferentes a la variabilidad de los
beneficios netos de la empresa, especialmente a las varia-
ciones de la magnitud del pago por rendimiento de un traba-
jador individual. Con ello, la transferencia de riesgo de los
propietarios (neutrales al riesgo) a los empleados (aversos al
riesgo) implica un incremento de los costes totales.
Así pues, a la hora de solucionar el problema del riesgo

moral utilizando un sistema de contratos de incentivos, éstos
se deben diseñar eficientemente. Esto último se conseguirá
equilibrando los costes de aceptar el riesgo con los benefi-
cios que reporta el aumento de incentivos. Por un lado, ais-
lar la remuneración de los empleados, con aversión al ries-
go, de las variaciones del rendimiento medido, minimiza los
costes de aceptación del riesgo, pero también elimina el
ÍNDICE 96
incentivo monetario del rendimiento. Por otro lado, trasladar

el riesgo que supone la variabilidad del rendimiento medido
en un contrato de incentivos a los empleados aumentará el
coste de la asunción del riesgo, pero reforzará, también, sus
incentivos porque su remuneración depende de su actua-
ción.
Hasta ahora, hemos centrado los problemas de agencia en

situaciones de incertidumbre tras la formalización del acuer-
do contractual, sin embargo, y previamente a dicha formali-
zación, las partes se enfrentan a un problema de información
oculta o selección adversa, según el cual el principal no
conoce a priori la calidad o capacidad del agente y como
consecuencia de ello no tendrá la certeza de haber contra-
tado al empleado adecuado. Este tipo de problemas son los
que se conocen en la teoría de agencia como problemas ex
ante, siendo el problema de riesgo moral un problema de
agencia ex post, es decir, se da en el desarrollo posterior de
la relación contractual.
El problema de selección adversa se basa en la desconfian-

za que produce en el principal la naturaleza incierta de las
aptitudes e intenciones del agente que va a contratar y su
repercusión en la evolución de la relación contractual. En
este caso, el problema de agencia surge con anterioridad a
ÍNDICE 97
la formalización de la relación contractual y gira en torno a la

selección por parte del principal del agente más cualificado
o más predispuesto a trabajar eficientemente en interés del
primero. Esta incertidumbre de facultades y objetivos viene
acompañada de una distribución asimétrica de información
entre principal y agente sobre las características de este últi-
mo y de la inclinación del mismo a intentar ofrecer una ima-
gen lo más positiva posible, con objeto de obtener unas ópti-
mas contraprestaciones contractuales.
En el presente libro se prestará atención sólo a los proble-

mas ex post –riesgo moral–, es decir, los que surgen en la
relación de agencia como consecuencia de la información
asimétrica y la divergencia de intereses una vez que princi-
pal y agente se encuentran unidos bajo un contrato.
Ciertamente, el problema de diseño óptimo de planes de
remuneración para la fuerza de ventas debe ser enmarcado
en una situación ex post como la descrita.
3.1.4.- Diferentes enfoques de la teoría de agencia
Existen dos enfoques que ofrecen soluciones a los proble-

mas de agencia dentro del marco conceptual proporcionado
por dicha teoría.
ÍNDICE 98
Jensen (1983) distinguió entre la rama positiva de la teoría

de agencia y la rama normativa, también llamada «literatura
principal-agente». Las dos ramas comparten una unidad de
análisis común: el contrato entre el principal y el agente. Las
dos comparten las hipótesis sobre los individuos, las organi-
zaciones y la información. Sin embargo, difieren en el rigor
matemático, en las variables dependientes y en el estilo de
investigación.
Teoría positiva de la agencia
Los investigadores de la teoría de agencia se han preocupa-

do en identificar situaciones en las cuales principal y agente
poseen intereses en conflicto, tratando de describir meca-
nismos de control que limiten el comportamiento interesado
del agente. El enfoque positivista ha tendido a centrarse más
estrechamente en relaciones intraorganizacionales, concre-
tamente en los problemas referentes a la relación principal-
agente entre propietarios y directivos de grandes empresas.
La investigación positivista es menos matemática que la

investigación principal-agente. Otra diferencia es que ha ten-
dido a adoptar la hipótesis de que los agentes son neutrales
al riesgo más que riesgo-aversos.
ÍNDICE 99
La rama positiva de la teoría de agencia ofrece perspectivas

relevantes para la dirección de marketing, incluyendo el dise-
ño de contratos y estructuras de control eficientes para indu-
cir a los directivos a comportarse de modo consistente con
los intereses de los propietarios, y cómo los efectos de esos
mecanismos de control son influenciados por factores
ambientales, tales como el mercado de trabajo. Por lo tanto,
entre otras cosas, este enfoque ofrece algunas guías sobre
el diseño de planes de compensación y de incentivos para
ejecutivos de marketing.
Algunas de las investigaciones más representativas de este

enfoque son las de Jensen y Meckling (1976), los cuales
exploraron la estructura de propiedad de la empresa, con-
cluyendo que un reparto de propiedad equitativo con los
directivos alinea los intereses de éstos con los de los pro-
pietarios; Fama (1980) discutió el papel de los mercados de
capital y de trabajo como mecanismos de información usa-
dos para controlar el comportamiento interesado de los altos
ejecutivos; Fama y Jensen (1983) estudiaron el papel de la
junta directiva como un sistema de información que los pro-
pietarios de grandes empresas pueden utilizar para supervi-
sar el oportunismo de los altos ejecutivos.
ÍNDICE 100
Dos proposiciones resumen los mecanismos de control iden-

tificados en la rama positivista. La primera dice que cuando
el contrato entre principal y agente está basado en los resul-
tados, el agente es más propenso a comportarse de acuer-
do con los intereses del principal. El argumento es que tales
contratos alinean las preferencias del agente con las del
principal porque las recompensas para ambos dependen de
las mismas acciones, y, por lo tanto, se reducen los proble-
mas de intereses contrapuestos.
La segunda proposición asume que cuando el principal

posee información para verificar el comportamiento del
agente, éste es más propenso a actuar en consonancia con
los intereses del principal. El argumento, aquí, es que desde
que los sistemas de información dan a conocer al principal lo
que el agente está haciendo, son adecuados para frenar el
oportunismo del agente porque éste se dará cuenta de que
no puede engañar al principal.
Teoría normativa de la agencia
Los investigadores de la literatura principal-agente desarro-

llan una teoría general de la relación de agencia, la cual
puede ser aplicada a la relación empleador-empleado, abo-
gado-cliente, comprador-vendedor, y demás relaciones de
ÍNDICE 101
agencia. El paradigma principal-agente supone una cuidado-

sa especificación de las hipótesis, y una profunda deducción
lógica y matemática.
El interés del enfoque principal-agente está en determinar un

contrato óptimo –basado en el comportamiento o en los
resultados– entre el principal y el agente. El modelo asume
conflicto de intereses entre las partes, un resultado o pro-
ducto fácilmente medible, y un agente más averso al riesgo
que el principal.
Dos tipos de problemas se encuentra el principal cuando

entra en una relación con el agente, según el enfoque nor-
mativo. El primer tipo son los llamados problemas precon-
tractuales que surgen antes de que el principal decida ofre-
cer el contrato al agente. La principal cuestión, aquí, es si el
agente posee las características que el principal busca y qué
estrategia debería utilizar para descubrirlas.
El segundo tipo son los problemas postcontractuales que

surgen después de que el principal ha contratado al agente.
Las principales cuestiones planteadas tratan de determinar
cómo debe el principal evaluar y recompensar la actuación
del agente de forma que esté motivado para actuar de un
modo consistente con los objetivos del principal y qué estra-
ÍNDICE 102
tegia de información debería emplear para realizar tales eva-

luaciones.
Los problemas precontractuales son los problemas que

conocíamos como de selección adversa –también llamados
de información oculta–, mientras que los problemas pos-
tcontractuales son los de riesgo moral –también llamados de
acción oculta–.
En los modelos de acción oculta, la teoría normativa de

agencia asume algunas hipótesis sobre el principal y agen-
te. Éstas son las que caracterizaban el problema de riesgo
moral: (1) principal y agente están motivados por intereses
propios y, por tanto, intentarán maximizar su función de utili-
dad; (2) el principal actúa en condiciones de información
incompleta: conoce las características y habilidades del
agente, pero su conocimiento acerca de las acciones del
agente es incompleto; y (3) los resultados obtenidos están
parcialmente determinados por factores ambientales –condi-
ciones económicas, acciones de la competencia, cambios
tecnológicos– además del comportamiento del agente, lo
cual conlleva una incertidumbre ambiental que hace que se
tenga en cuenta el riesgo existente a la hora de determinar
el contrato.
ÍNDICE 103
Sabiendo que el problema en la relación de agencia surge

cuando las partes tienen diferentes preferencias hacia el
riesgo y objetivos en conflicto, lo cual les lleva a preferir dife-
rentes tipos de acción, en la mayoría de modelos de acción
oculta se asume que el principal es neutral al riesgo –o al
menos más neutral que el agente– mientras que los agentes
son aversos al riesgo.
Los modelos de acción oculta tratan de diseñar el mejor con-

trato para gobernar la relación de agencia entre principal y
agente, dadas las anteriores hipótesis y problemas. En este
sentido, para motivar al agente a realizar las acciones dese-
adas por el principal y, dado que el interés del primero en
maximizar su propia utilidad le llevaría a eludir alguna de
tales acciones, el principal debe decidir entre dos modos de
actuar:
a) Recoger más información sobre el comportamiento del

agente –invirtiendo en sistemas de supervisión– y diseñar,
entonces, un contrato que base las recompensas del agente
en la información que posee acerca de su comportamiento.
b) Diseñar un contrato que evalúe y recompense al agente

según los resultados conseguidos, pero que a la vez incluya
ÍNDICE 104
incentivos suficientes para motivarlo a conseguir resultados

compatibles con los objetivos del principal.
3.1.5.- Contratos de incentivos eficientes
Una de las soluciones dadas anteriormente al problema de

riesgo moral son los contratos de incentivos, bajo los cuales
los incentivos individuales se refuerzan al hacer que el agen-
te sea, al menos parcialmente, responsable de sus acciones,
aunque ello le exponga a riesgos que podrían ser soporta-
dos con mayor facilidad por el principal.
Trataremos de desarrollar una teoría detallada de la natura-

leza y la forma de los contratos de incentivos eficientes en
presencia de riesgo moral, utilizando ciertos principios gene-
rales aplicables para comprender, evaluar y diseñar tales
contratos.
En todos los casos en los que se da una relación de agen-

cia, una parte, el principal, disfruta de los resultados de la
actividad de la otra parte, el agente. El esfuerzo del agente,
junto a un elemento aleatorio, determina el resultado. El prin-
cipal paga al agente una tarifa. Esta descripción puede apli-
carse a cualquier relación donde sólo una de las partes influ-
ye directamente sobre la distribución de probabilidad de los
resultados. El propósito del diseño de contratos de incentivos
ÍNDICE 105
es determinar la relación que debemos esperar entre la tari-

fa y el resultado.
El origen del problema de incentivos o de riesgo moral está

en una asimetría en la información de los distintos individuos
ya que las acciones individuales no pueden ser observadas
y, por tanto, no pueden realizarse contratos sobre ellas.
Vimos como uno de los remedios lógicos era dedicar recur-
sos a observar las acciones y usar esta información en el
contrato. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones, una
observación completa es imposible o prohibitivamente cos-
tosa.
Así pues, los contratos de incentivos son adecuados para

solucionar el problema de riesgo moral presente en las rela-
ciones de agencia en el caso en que el principal no dispon-
ga de información sobre el esfuerzo del agente, de tal modo
que el pago sólo puede depender del resultado.
Los contratos de incentivos eficientes equilibran los costes

de soportar el riesgo con las ganancias de los incentivos que
resultan de ello. Proveer incentivos es deseable para que los
empleados sean responsables de sus acciones; esto implica
que la compensación de los empleados deben depender de
sus desempeños en los puestos asignados. Además, hacer
ÍNDICE 106
responsables a los empleados supone someterlos a un cier-

to riesgo en sus rentas. Puesto que el empleado soporta el
riesgo menos que su empleador, hay un coste asociado a la
provisión de incentivos.
Una exposición más intuitiva y menos matemática que la

descrita por la mayoría de investigadores de la rama norma-
tiva de la teoría de agencia del problema de diseño de con-
tratos de incentivos es la descrita por Milgrom y Roberts
(1993).
Según ellos, si los empleados estuvieran siempre en condi-

ciones de actuar como es requerido y si fuera fácil evaluar si
su comportamiento es adecuado, hacer que la remuneración
dependa del rendimiento no generaría ningún coste por
soportar riesgos. El empleado podría elegir si actúa adecua-
damente o no; el comportamiento apropiado sería remune-
rado según se haya acordado. Un alto rendimiento conlleva-
ría una mejor remuneracion y no habría riesgo en la remu-
neración puesto que ésta estaría completamente bajo el
control del empleado.
Sin embargo, en la mayoría de situaciones reales raramente

podremos evaluar perfectamente el comportamiento. En
estos casos, aunque la calidad del esfuerzo o la exactitud de
ÍNDICE 107
la información no pueden ser observadas en sí mismas, con

frecuencia puede inferirse algo sobre ellas a partir de los
resultados observados y la compensación basada en los
resultados puede ser una forma eficaz de proveer incentivos.
Entonces, el problema es que, frecuentemente, los resulta-

dos están afectados por elementos fuera del control de los
empleados. Con ello, cuando las recompensas están basa-
das en los resultados, la incertidumbre de éstos supone ren-
tas aleatorias para los empleados.
Sería posible evitar a los empleados estos riesgos haciendo

que su compensación fuera fija, con independencia de su
comportamiento o de sus resultados. Sin embargo, en ese
caso los empleados tendrían pocos incentivos directos para
desempeñar sus funciones más allá de lo estrictamente
necesario, puesto que no hay recompensas al buen compor-
tamiento ni castigos cuando es inadecuado.
Así pues, los contratos eficientes son aquellos que estable-

cen un equilibrio entre las ventajas de la provisión de incen-
tivos y los costes de forzar a los empleados a aceptar los
riesgos.
Una de las principales hipótesis de nuestro trabajo es que

los individuos tienen aversión al riesgo, es decir, que preferi-
ÍNDICE 108
rían recibir una renta cierta de I u.m., a recibir una renta ale-
atoria con un valor esperado de I u.m.. La cantidad que una
persona pagaría voluntariamente para cambiar la renta ale-
atoria por la fija es la prima de riesgo asociada a la renta ale-
atoria, cuya magnitud depende del riesgo de la renta y del
grado de aversión al riesgo que tenga la persona. La canti-
dad remanente después de pagar la prima de riesgo es el
equivalente cierto de la renta aleatoria, que es la cantidad de
renta que la persona considera equivalente en valor a la
renta aleatoria original.
El equivalente cierto puede ser estimado por la simple fór-

mula:
1
Ι– r ( Ι )Var ( Ι )
2
donde Ι y Var(I) son respectivamente, la media y la varianza
de la renta aleatoria, y r( Ι ) es un parámetro de las preferen-
cias del individuo que toma la decisión, llamado coeficiente
de aversión absoluta al riesgo para valores con una media Ι.
Supondremos que la prima de riesgo es independiente de la
renta esperada; por ello pondremos r, en lugar de r ( Ι ).
Los individuos que tienen mayor aversión al riesgo estarán

dispuestos a pagar primas de riesgo más elevadas para evi-
ÍNDICE 109
tar un riesgo dado. Si el coeficiente de aversión al riesgo

fuera cero, la persona no estaría dispuesta a pagar nada
para evitar el riesgo; decimos, entonces, que la persona es
neutral al riesgo.
También, si no hubiera incertidumbre sobre la renta, Var(I)

sería nula. Cuando I varía –es decir, Var(I) es positiva– y la
persona tiene aversión al riesgo –r también es positiva–, la
prima de riesgo es positiva.
Es razonable suponer que para las grandes empresas que

cotizan en bolsa, con sus amplias bases de accionistas, la
tolerancia al riesgo de la entidad es infinitamente mayor que
la de cualquier empleado. Por lo tanto, se dice que es neutral
al riesgo: el coeficiente absoluto de aversión al riesgo es nulo
y, por lo tanto, también lo es la prima de riesgo para aceptar
cualquier riesgo. Si suponemos que los riesgos fueran a ser
compartidos entre el empresario neutral al riesgo y un
empleado con aversión al riesgo, encontramos que la frac-
ción óptima de riesgo a ser soportada por el empleado es
cero; ello porque distribuir eficientemente los riesgos requie-
re transferir la totalidad de los mismos a la parte que es neu-
tral al riesgo, que no soporta ningún coste por aceptarlos
(nota 7). Sin embargo, esta conclusión depende de la exclu-
ÍNDICE 110
sión previa de los problemas de incentivos creados por la

condición de riesgo moral en el empleo.
Hay muchas ocasiones en que la provisión de incentivos

requiere que la remuneración del empleado dependa de su
rendimiento: si la aportación directa de esfuerzo, inteligencia,
honradez e imaginación del empleado no puede ser medida
con facilidad, la remuneración no puede estar basada en tal
aportación y todo incentivo financiero debe provenir de com-
pensaciones basadas en la actuación. Por otro lado, al basar
la remuneración del empleado en medidas de su actuación
incorporamos un componente aleatorio en ella, lo cual dis-
minuye la eficiencia en la distribución de riesgos (la cual
requiere que cada persona soporte sólo una mínima fracción
de riesgo). Por lo tanto, los sistemas de compensación basa-
dos en medidas del rendimiento laboral (como pueden ser
los resultados conseguidos dada una cantidad de esfuerzo)
ocasionan pérdidas por la ineficiencia en la distribución de
riesgos. Las empresas que usan compensaciones basadas
en el rendimiento medido esperan recuperar esta pérdida al
conseguir mejores actuaciones de los incentivados emplea-
dos.
Estas mejores actuaciones, consecuencia del incentivo ofre-

cido al empleado, pueden encontrar su explicación en el
ÍNDICE 111
hecho de que al empleado puede disgustarle su trabajo y

realizarlo con negligencia, a menos que sean hechos res-
ponsables de alcanzar determinados resultados. También en
el caso de que le guste su trabajo, puede tener prioridades
diferentes a las de su empleador, prioridades que deberán
ser alineadas con las de éste por medio de incentivos.
Las anteriores posibilidades pueden ser analizadas en un

modelo, en el cual suponemos que para servir a los intere-
ses del empleador, el empleado debe aportar un esfuerzo e
a un coste personal C(e). El esfuerzo e representa cualquier
actividad que el empleado emprenda en nombre de la
empresa y el coste C(e) puede representar la incomodidad
del trabajo, pérdida de compensaciones adicionales, pérdida
de estatus en la comunidad o cualquier otra cosa que el
empleado tenga que perder para servir al interés de empre-
sario.
Suponemos que el esfuerzo e determina el beneficio de la

empresa, es decir: Beneficio = P(e); y es razonable suponer
que un mayor esfuerzo lleva a mayores beneficios.
El problema que preocupa al empresario se deriva de la

imposibilidad de observar el efecto directo que el esfuerzo
del empleado tiene sobre los beneficios. Si e fuera observa-
ÍNDICE 112
ble directamente, no habría dificultades para proveer incenti-

vos adecuados: el empresario podría hacer que los pagos
dependieran de la actuación satisfactoria y observable sin
exponer al empleado a ningún riesgo. Sin embargo, el
esfuerzo e no es directamente medible, aunque supondre-
mos que el empresario puede observar algunos indicadores
imperfectos de e –indicadores que proveen alguna informa-
ción acerca de e–, contaminados por sucesos aleatorios
fuera del control del empleado o agente. Un indicador imper-
fecto del nivel de esfuerzo puede ser la medida de los resul-
tados o output obtenido.
El indicador del esfuerzo puede expresarse en la forma:
z=e+x (1)
donde x es una variable aleatoria que denota el ruido entre

e y el indicador observado z. Vemos que e y x no son obser-
vados separadamente, sino que sólo su suma, z, es obser-
vable. Combinaciones diferentes de e y x pueden producir la
misma observación de z. Así, un gran esfuerzo e, podría ser
compensado por un valor pobre de la variable aleatoria x y,
como consecuencia, se observaría el valor del indicador z
infravalorado.
ÍNDICE 113
Además, existen otros indicadores representados por y,

tales como las condiciones económicas generales, que no
dependen del esfuerzo ni son controlables por el empleado,
pero pueden afectar a su actuación. Se asume tanto x como
y tienen una media de cero.
La remuneración del empleado, w, se denota mediante la

siguiente expresión:
w = α + β ( e + x + γy ) (2)
Tal compensación consiste en un salario base, α, más una

fracción que varía con las variables observadas, z e y.
Usamos β para medir la intensidad de los incentivos ofreci-
dos al empleado. El parámetro γ indica el peso relativo otor-
gado a la variable y, en el diseño de la remuneración, sien-
do su determinación uno de los principales aspectos a con-
siderar en la preparación de los contratos.
A partir de la remuneración del empleado, se puede calcular

el equivalente cierto de la misma, como la remuneración
esperada menos el coste personal de aportar su esfuerzo,
menos una prima de riesgo, es decir:
α + β ( e + x + γy) – C(e) – 1 rVar[ α + β ( e + x + γy ) ] (3)

2
ÍNDICE 114
donde x e y son los valores medios de x e y, que se asu-

mieron nulos; r es el coeficiente absoluto de aversión al ries-
go del empleado.
Simplificando, y puesto que e es una constante el equivalen-

te cierto de la renta del empleado es:
1
α + βe – C(e) – r β2 Var ( x + γy ) (4)
2
El equivalente cierto del empresario consiste en el beneficio

neto esperado menos la remuneración esperada del empleado:
P(e) – (α + βe) (5)
En ello está implícita la hipótesis de que el empresario es

aproximadamente neutral al riesgo.
Aplicando el principio de maximización del valor (nota 8),

resulta que todo contrato eficiente debe especificar los pará-
metros de modo que hagan que la suma de los equivalentes
ciertos de la renta de las dos partes sea máxima. El equiva-
lente cierto total es:
1 2
P(e) – C(e) – r β Var ( x + γy ) (6)
2
El siguiente paso es determinar los contratos que son facti-
bles, y ello porque el grado de esfuerzo que el empresario
ÍNDICE 115
espere debe ser compatible con los incentivos que se ofrez-

can al empleado. Es decir, el grado de esfuerzo que des-
arrollará el empleado es una decisión que depende de los
incentivos ofrecidos en el contrato atendiendo a su propio
interés.
El grado de esfuerzo que hace máximo el equivalente cierto

de la renta del empleado es aquel para el cual la derivada de
la ecuación [4] es igual a cero:
β– C'(e) = 0 (7)
Esta ecuación (nota 9) representa una restricción por incen-

tivos que debe ser satisfecha por todo contrato laboral facti-
ble; expresa que los empleados elegirán el grado de esfuer-
zo de manera tal que sus ganancias marginales (β) igualen
a sus costes marginales personales (C'(e)). Un contrato
laboral es, por tanto, eficiente si y sólo si las variables elegi-
das (e,α,β,γ) (nota 10) hacen que sea máximo el equivalen-
te cierto total de la ecuación [6] entre todos los contratos que
sean compatibles con la ecuación [7], es decir, entre los con-
tratos factibles.
Utilizando las ecuaciones [6] y [7], y fijando el parámetro γ en

cualquier valor que pudiera especificar el contrato, se dedu-
ce la fórmula para la intensidad óptima de incentivos.
ÍNDICE 116
Por la restricción de incentivos de la ecuación [7], sabemos

que β=C'(e), por tanto, el equivalente cierto total –ecuación
[6]– para valores dados cualesquiera de e y β, puede ser
reescrita como:
1
P(e) – C(e) – rC'(e)2 V (8)
2
La ecuación anterior presenta una imagen clara de los bene-
ficios disfrutados y de los costes incurridos para todo grado
de esfuerzo. El término del beneficio es P(e), pero el coste
tiene dos componentes: el coste directo C(e) en que incurre
el agente, más el coste de transacción 1/2rC'(e)V de prove-
er los incentivos requeridos.
El problema se resuelve en dos fases. En la primera tratare-

mos de determinar cuál es el esfuerzo óptimo que maximiza
el equivalente total y, en la segunda, determinaremos qué
incentivos ofrecer para que el vendedor elija exactamente
aquella cantidad de esfuerzo.
El grado de esfuerzo óptimo e se determina diferenciando el

equivalente total de certeza con respecto a e y haciendo esa
derivada igual a cero, o sea:
P'(e) – C'(e) – rVC' (e)C''(e) = 0 (9)
ÍNDICE 117
Usando nuevamente la ecuación [7] podemos reemplazar

C'(e) por β y obtener:
P'(e) – β – rVβC'' (e) = 0 (10)
Despejando β de esta ecuación, resulta la fórmula de inten-

sidad óptima de incentivo:
P'(e)
β= (11)
[ 1 + rVC''(e)]
donde V=Var(x+γy).
De acuerdo con ello, hay cuatro factores que interactúan

para determinar la intensidad apropiada de los incentivos.
El primero es la rentabilidad de los incrementos del esfuer-

zo, P'(e). Según la expresión de intensidad óptima de incen-
tivos de la ecuación [11], ésta es proporcional a la rentabili-
dad del incremento del esfuerzo, en el supuesto de que los
tres factores restantes permanezcan inalterados. Intuitiva-
mente es lógico pues cuando incrementamos la intensidad
de incentivos (es decir, incrementamos β) lo hacemos con el
objetivo de extraer esfuerzos adicionales, pero sólo lo inten-
taremos cuando los resultados de esos esfuerzos adiciona-
les sean rentables. Por ejemplo, es contraproducente incre-
mentar los incentivos para incitar a los empleados a trabajar
ÍNDICE 118
más de prisa, cuando ya están produciendo tanto que la

siguiente etapa de la línea de producción no pueda aceptar
su output.
El segundo factor es la aversión al riesgo del agente, r.

Cuanto menor sea ésta, menor será el coste en que incurre
el agente al soportar el riesgo que conllevan los incentivos.
Según la ecuación [11], los agentes con mayor aversión al
riesgo, r, deberían tener incentivos de menor intensidad.
El tercer factor es la precisión en la medición de la actuación.

La escasa precisión, que corresponde a valores altos de la
varianza V, implica que sólo deberían utilizarse incentivos
débiles.
El cuarto factor es la sensibilidad del esfuerzo a los incenti-

vos, que es inversamente proporcional a C''(e). Según la
ecuación de intensidad óptima de incentivos, éstos deberían
ser de mayor intensidad cuanto mayor fuera la capacidad de
respuesta de los agentes a ellos. Por ejemplo, un empleado
que trabaja en una línea de producción cuyo ritmo está
determinado, no puede incrementar su output en respuesta
a incentivos asociados a unidades fabricadas. Sin embargo,
un empleado con amplia discreción o libertad de elección en
muchos aspectos de su trabajo, puede encontrar formas
ÍNDICE 119
innovadoras de mejorar su desempeño frente a fuertes

incentivos salariales. Para explicar el significado de esta últi-
ma conclusión partimos de la ecuación [7]:
β = C' (e)
En ella podemos comprobar que β es función del esfuerzo e,

de modo que si variamos el esfuerzo en una cantidad ∆e, la
intensidad de incentivo variará en una cantidad:
∂β
∆β = ∆e = C'' (e) ∆e
∂e
Podemos reestructurar la anterior expresión de modo que
tengamos e en función de β:
∆e = ∆β 1
C''(e)
De este modo, si C''(e) es muy grande, los esfuerzos se
incrementarán poco ante incrementos en la intensidad de
incentivo, ∆β; por lo tanto, podemos decir que cuando C'' es
muy grande la capacidad del empleado de incrementar el
esfuerzo e, como consecuencia de un incremento en la
intensidad de incentivos, es pequeña; y sabiendo que es
contraproducente dar más intensidad de incentivos (incre-
ÍNDICE 120
mentar β) cuando la capacidad de respuesta de los emplea-

dos a ellos es pequeña, nos aparece una relación inversa
entre C''(e) y β, relación que viene reflejada perfectamente
en la ecuación [11].
3.1.6.- Formalización del modelo de agencia
Este enfoque intuitivo, de Milgrom y Roberts, del problema

del diseño de contratos óptimos en condiciones de incerti-
dumbre y asimetría en la distribución de información, ha sido
ampliamente estudiado por la rama normativa de la teoría de
la agencia con gran rigor matemático.
El interés principal de la teoría de los contratos óptimos ha

sido estudiar los sistemas de incentivos a que da lugar una
fórmula contractual determinada. En algunos casos, el pro-
blema ha sido planteado en orden a encontrar la forma de
repartir un riesgo puramente exógeno entre las partes con-
tratantes (Arrow, 1970; Wilson, 1968). Otras veces, el riesgo
puede alterarse por las decisiones del agente (Ross, 1973).
En cualquier caso, se trata de encontrar contratos que indu-
cen al agente a actitudes ante el riesgo similares a las del
principal y hacen posible una descentralización óptima. La
limitación importante de estos análisis, señalada por Harris y
Raviv (1978), es que no tienen en cuenta el esfuerzo que
ÍNDICE 121
realiza un agente, ni tampoco la posibilidad de que un agen-

te pueda obtener información sobre las acciones de los
demás. Los anteriores autores, además de otros como
Holmström (1979) y Shavell (1979), tratan de desarrollar
modelos de incentivos para determinar la relación óptima
entre la remuneración del agente y el resultado, y para res-
ponder a la pregunta de cuándo puede usarse información
adicional sobre las acciones para mejorar un contrato que se
basaba inicialmente en el resultado tan sólo. Diseñan siste-
mas de incentivos Pareto –óptimos bajo estos supuestos
adicionales.
Una modelización formal del problema genérico de agencia

se reproduce a continuación.
Definimos A como el conjunto de acciones que el principal

delega en el agente, de las cuales el agente escoge una
acción a de todas las posibles (a ∈ A). Como consecuencia
de la realización de esa acción a por parte del agente, el
principal obtiene un resultado x. El valor de este producto
dependerá de la acción escogida por el agente, así como de
la realización de una variable aleatoria exógena al modelo,
denominada estado de la naturaleza θ. Dicha variable com-
prende todos aquellos sucesos de carácter aleatorio cuya
ocurrencia escapa del ámbito de control del principal y del
ÍNDICE 122
agente. Por tanto, el producto x se puede expresar según la

función siguiente:
x = X ( a, θ )
donde δx/δa ≥ 0, es decir, al aumentar el esfuerzo del agen-

te, el producto no disminuye.
El agente, a cambio de la realización de la tarea, recibe un

pago S en función de un estimador Z del producto y/o del
estado de la naturaleza y/o de la acción elegida:
S=S(Z)
Z=Z(x, a, θ )
La elección del estimador del resultado depende no sólo del
acuerdo entre principal y agente, sino también de la capaci-
dad del principal para conocer, ex-post, el valor de las varia-
bles de las que depende el estimador. La capacidad para
conocer estas variables es lo que se conoce como tecnolo-
gía de información.
En este tipo de modelos se admite como hipótesis el que las

funciones de utilidad del principal y del agente se corres-
pondan con funciones del tipo von Neumann-Morgenstern
(nota 11).
ÍNDICE 123
Sea U la función de utilidad del agente, su primer argumen-

1
to es el pago S(Z) que recibe. Por otra parte, se asume que

la elección de una acción le supone al agente un esfuerzo y,
por tanto, una desutilidad, constituyendo este aspecto el
segundo argumento:
U1 = U1 [S (Z); a ]
donde δU1 /δS(Z) ≥ 0, ya que prefiere un pago mayor a uno

menor, permaneciendo el resto de variables constante; y
donde δU1 /δa(Z) ≤ 0, ya que un mayor esfuerzo le supone
una menor utilidad.
La función U es la función objetivo del agente que trata de

1
maximizar. Para ello, elegirá el nivel de esfuerzo que maxi-

miza la esperanza de su utilidad, dado el conjunto de esta-
dos posibles de la naturaleza:
Max E [U1 (S(Z); a) ]
a∈A θ
La función de utilidad del principal, por su parte, tiene como
argumento fundamental la diferencia entre el producto final y
la remuneración entregada al agente:
U2 = U2 ( x – S(Z))
ÍNDICE 124
Dada la percepción subjetiva por parte del principal sobre la

probabilidad de ocurrencia de los distintos estados de la
naturaleza, su objetivo es elegir el sistema de remuneración
más adecuado para el agente de manera que se maximice
el valor esperado de su utilidad:
Max E [ U2 (X(a,θ ) – S(Z) ]

S(Z), θ
El anterior programa de maximización debe incorporar las res-

tricciones adicionales por las cuales el agente ha de recibir, al
menos, el nivel satisfacción que obtendría en un empleo alter-
nativo, y además maximiza su función de utilidad:
E[U1 (S(Z);a)] ≥ k
a ø ∈ arg max E [U1 (S(Z);a ]
a∈A
donde «argmax» indica el conjunto de argumentos que

hacen máximo la función objetivo que figura a continuación.
Por lo tanto, según este enfoque asumimos que S(Z) maxi-

miza la función de utilidad esperada del principal, dado que
el agente es capaz de alcanzar un nivel especificado de uti-
lidad esperada k cuando escoge el esfuerzo a óptimamente.
ÍNDICE 125
El interés central del modelo está en la determinación de un

contrato que proporcione un vector de utilidades al principal
y agente, de forma que no exista otro contrato con un vector
de utilidades superior, es decir que sea óptimo en el sentido
de Pareto.
El problema se resolverá en dos etapas: en la primera se

valora la tecnología de la información disponible y en la
segunda se redacta técnicamente el contrato.
La tecnología de información determina las condiciones de

observabilidad de las variables. Se asume que el resultado x
es siempre observable por el principal y agente; mientras
que el esfuerzo desplegado por el agente es sólo conocido
con certeza por el agente, y será observable por el principal
sólo en contadas ocasiones. Por ello, será necesario susti-
tuirlo por un estimador observable en los casos en que no
sea posible su conocimiento por parte del principal. El esta-
do de la naturaleza 2 también aporta gran dosis de incerti-
dumbre a la relación de agencia.
La clasificación de contratos óptimos según la tecnología de

información disponible y la actitud ante el riesgo por parte
del agente es la que sigue:
ÍNDICE 126
1.- En el primer caso, solamente es observable el output x; y

según la actitud ante el riesgo del agente nos encontramos
con dos posibilidades:
a) Si el agente es neutro al riesgo, su remuneración se

corresponderá con el valor de restar a ese output una parte
constante del mismo que se apropia el principal. De este
modo, traspasamos todo el riesgo al agente neutral al
mismo, proporcionando incentivos al agente para que maxi-
mice el producto.
b) Si el agente es averso al riesgo, hacer depender su remu-

neración totalmente del output conseguido nos conducirá
hacia contratos no óptimos, pues trasladamos todo el riesgo
al agente averso al mismo. En este caso la remuneración
dependerá sólo en parte del output, consiguiendo, así, que
el agente no asuma todo el riesgo y no eliminamos el incen-
tivo para que maximice el producto al no remunerarle con un
salario fijo.
2.- En el segundo caso, es observable el output y el esfuer-

zo realizado por el agente, de modo que el pago puede
depender tanto del resultado como del esfuerzo:
a) Si el agente es neutral al riesgo, el contrato óptimo no

requiere incorporar el esfuerzo, es decir, no se pierde nada
ÍNDICE 127
si su pago depende sólo del resultado, y se diseñaría igual

que en el caso en que sólo era observable el output (caso
1a).
b) Si el agente es adverso al riesgo, el contrato óptimo hace

depender la remuneración del agente, al menos en parte, de
su esfuerzo añadiendo una participación en el output final y
obligando al agente, por tanto, a asumir parte del riesgo
total. Si el esfuerzo es perfectamente observable, el contrato
ofrece una remuneración nula si el esfuerzo del agente no
alcanza un nivel óptimo pactado a priori; una vez alcanzado
este nivel, el output se reparte entre principal y agente de
acuerdo con el criterio de reparto de riesgo.
La no observabilidad perfecta del esfuerzo del agente intro-

duce un factor adicional de incertidumbre, pues obliga a ele-
gir una variable proxi que no siempre recoge con total preci-
sión el citado esfuerzo. Es decir, el uso de información sobre
el esfuerzo introduce un nuevo riesgo pues el pago puede
reflejar una percepción incorrecta del auténtico esfuerzo
desarrollado por el agente. Manteniendo el resto de variables
constantes, la introducción de este nuevo riesgo no es dese-
able para el agente; y, si el principal es averso al riesgo, tam-
poco es deseable para él. En consecuencia, hay un auténti-
co problema para determinar si la información es útil, cuya
ÍNDICE 128
respuesta es condicionada al coste de obtener la informa-

ción sobre el esfuerzo (nota 12).
3.- El tercer caso incorpora la observabilidad de los estados

de la naturaleza. El conocimiento del estado de la naturale-
za y del producto final conduce a contratos superiores fren-
te a otros en los que el producto y/o el esfuerzo del agente
son las únicas variables observables. Este tipo de contratos
tienen como resultado la especificación del producto corres-
pondiente a cada posible estado de la naturaleza, siendo la
cantidad percibida por el agente una función del producto
estimado, más una cantidad igual a la diferencia entre el pro-
ducto real y el producto estimado. Este resultado depende de
las posibilidades que tengan las dos partes de acordar ex-
ante los valores que puede tomar el estado de la naturaleza,
la probabilidad que cada uno atribuye a estos valores y la
relación entre el out put y el estado.
La actitud ante el riesgo del agente, por su parte, influirá úni-

camente en el diseño de la función de reparto. Así, cuando
el agente sea averso al riesgo, la parte principal dependerá
del estado de la naturaleza, mientras que si es neutral, asu-
mirá todo el riesgo.
ÍNDICE 129
A aquellos contratos para los que es posible observar el

estado de la naturaleza o el nivel de esfuerzo realizado por
el agente se les denomina contratos o soluciones de primer
orden, puesto que permiten fijar, gracias a una información
completa, unos sistemas de incentivos óptimos. Los contra-
tos o soluciones de segundo orden son aquellos para los que
se conoce el producto final y un estimador del esfuerzo del
agente; dichos contratos proporcionan una solución óptima
en relación a la cantidad de información disponible.
En los contratos de primer orden, y dado que las condiciones

de información lo permiten, la solución óptima se obtendría
maximizando el programa de maximización de la función de
utilidad del principal respecto a S(z) y a (nota 13). Este pro-
blema permite caracterizar la solución de la relación entre
principal y agente como un contrato de empleo, en el cual el
empleador (principal) decide el esfuerzo que va a solicitar
del empleado (agente) y la remuneración que le va a entre-
gar a cambio; el empleado únicamente decide si acepta o no
entrar en la relación. Sin embargo, en los contratos de
segundo orden el principal no puede observar el esfuerzo del
agente, y se ve obligado a renunciar a incorporarlo en la fun-
ción de remuneración y a reconocer la discreción del agente
para decidir sobre el mismo. Este sí es un contrato de agen-
ÍNDICE 130
cia que se resuelve maximizando respecto de S(z), tal y

como describimos anteriormente, es decir:
Max E [ U (X(a, θ ) – S(Z)) ]

2
S(Z) θ
s. a. E [ U (S(Z); a ) ] ≥ k
1
y a ∈ arg max E [ U1 (S(Z);a ) ]
En el primero de los casos, el contrato proporciona un marco

de actuación dominado por la certidumbre y en el que se
impone sobre el agente una penalización si el nivel de
esfuerzo pactado no es el efectivamente realizado. En el
segundo caso, la incertidumbre origina el problema de agen-
cia que es resuelto mediante un sistema de incentivos que
obliga al agente a comportarse de un modo coherente con
los intereses del principal y, por tanto, a aportar un esfuerzo
óptimo.
3.2.- Modelos teóricos de estructura de compensación

óptima para vendedores
Recientemente, una serie de estudios –por ejemplo Basu,
Lal, Srinivasan y Staelin (1985), Lal y Staelin (1986), Lal,
Outland y Staelin (1990), Lal y Srinivasan (1988) y (1993),
ÍNDICE 131
Rao (1989)– han usado el paradigma de la teoría de agen-

cia para modelizar el proceso por el cual el rendimiento del
vendedor es afectado por factores ambientales, personales y
de incentivos, para deducir implicaciones sobre el plan ópti-
mo de compensación. Para ello asumen que las ventas
dependen, no sólo del esfuerzo desarrollado por el vende-
dor, sino también de otras variables exógenas desconocidas
para la empresa y para el vendedor; por lo tanto la empresa
no puede inferir el esfuerzo del vendedor por la simple lectu-
ra de las ventas observadas. Consecuentemente, la empre-
sa necesita, o bien supervisar a cada vendedor y remune-
rarle con una retribución acorde al nivel de esfuerzo obser-
vado, o bien diseñar un plan de compensación basado, al
menos en parte, en los resultados de ventas conseguidos, y
permitir al vendedor averso al riesgo decidir la cantidad de
esfuerzo que dedicará a la tarea de ventas, teniendo en
cuenta el plan de compensación.
El enfoque general de estos estudios es representar el pro-

ceso de venta a través de unos pocos factores clave, tales
como la incertidumbre que rodea el ambiente de la venta, la
actitud hacia el riesgo del vendedor, la asimetría de informa-
ción entre el vendedor y la dirección de la empresa, y la rela-
ción entre los esfuerzos del vendedor y las ventas consegui-
ÍNDICE 132
das, en orden a mostrar cómo afecta cada uno de estos fac-

tores a la proporción de salario en la compensación total.
Aunque esta nueva literatura basada en la teoría de la agen-

cia ha ofrecido una justificación teórica para los principios
generales proporcionados de modo descriptivo por la litera-
tura de la dirección de ventas, todavía existe cierta duda
acerca de la veracidad de las conclusiones cualitativas obte-
nidas por este enfoque, particularmente porque existe un
desacuerdo en los principios generales ofrecidos por estos
diferentes enfoques, y porque los análisis de teoría de agen-
cia requieren algunas hipótesis restrictivas.
Basu, Lal, Srinivasan y Staelin (1985) propusieron un mode-

lo analítico en el que se indicaban los porcentajes adecua-
dos de compensación fija y variable. Proponían que, cuanto
más débil fuera la relación entre el esfuerzo del vendedor y
los resultados de ventas, mayor debería ser la proporción de
la parte fija en el total de compensación. Argumentaban que
cuando los esfuerzos no conllevan directamente a los resul-
tados (alta incertidumbre), los vendedores corrían un alto
riesgo, pues podían ser penalizados por resultados fuera de
su control. Era menos costoso para la empresa –que consi-
deran neutral al riesgo– asumir el riesgo (pagando vía sala-
rio) que aplicar un sistema con altos porcentajes de comisión
ÍNDICE 133
(pago variable) que los vendedores aversos al riesgo exigirí-

an por asumir el riesgo. Por su importancia, revisaremos a
continuación el citado modelo.
El paradigma usado trata al plan de compensación óptimo

como una variable endógena. Además, asume que la rela-
ción entre el esfuerzo del vendedor y las ventas es estocás-
tica, lo cual implica que la empresa no es capaz de inferir el
esfuerzo desarrollado por el vendedor observando solamen-
te su rendimiento (es decir, las ventas conseguidas).
Basu et al. (1985) asumen que tanto el vendedor como la

empresa poseen la misma información acerca de la incerti-
dumbre en el entorno de ventas. Más específicamente, asu-
men que tanto el principal (p.ej. el director de ventas), que
diseña el plan de compensación, como el agente (vendedor)
poseen información significativa sobre las fuerzas de merca-
do que afectan a las ventas, y sus estimaciones de los efec-
tos de esos factores son muy parecidas, si no iguales.
Además asumen que el director de ventas conoce las prefe-
rencias del vendedor por el ocio y los ingresos (es decir, la
compensación). Esta suposición es, de alguna manera, res-
trictiva para algún director de ventas que se proponga utilizar
los resultados del modelo para diseñar su plan de compen-
sación. Sin embargo, no será necesario conocer los valores
ÍNDICE 134
específicos de los parámetros de la función de utilidad del

vendedor para obtener puntos de vista válidos a la hora de
saber cuándo es óptimo cada tipo de plan usando los resul-
tados del modelo.
En este análisis la relación entre el vendedor y la empresa

es vista como un juego donde la empresa neutral al riesgo
ofrece un plan de compensación al vendedor averso al ries-
go y entonces éste, basándose en el plan de compensación
ofertado, decide el nivel de esfuerzo que ofrecerá en la tarea
de ventas. El nivel de esfuerzo, junto con una variable alea-
toria exógena referente a la incertidumbre, influirá en el nivel
final de ventas conseguidas. La empresa no posee forma
alguna de verificar directamente el nivel de esfuerzo des-
arrollado por el vendedor; esto último es conocido única-
mente por el vendedor. Sin embargo, las ventas realizadas
son observadas por ambos, vendedor y empresa.
Consecuentemente, si la compensación va ha ser una fun-
ción de las acciones del vendedor, debe ser basada en las
ventas y no en el esfuerzo. El análisis que presentan es de
tipo estático en el sentido de que la compensación se basa
en el rendimiento de ventas de un sólo período.
El objetivo de la empresa es lanzar un sistema de compen-

sación que maximice sus beneficios esperados, teniendo en
ÍNDICE 135
cuenta que el vendedor elegirá un nivel de esfuerzo depen-

diendo del plan específico ofrecido por la empresa. Se
asume que la empresa conoce la regla de decisión que utili-
za el vendedor y debe asegurarse que la utilidad esperada
por el vendedor (como consecuencia de realizar el trabajo)
sea mayor o igual que la que obtendría en trabajos alternati-
vos.
Las hipótesis del modelo son las siguientes:
El vendedor está caracterizado por las cinco siguientes hipó-

tesis:
(a) Sólo existe un vendedor.
(b) El vendedor es averso al riesgo.
(c) La elección del vendedor se centra en la cantidad de

esfuerzo a ofrecer.
(d) El objetivo del vendedor es maximizar su utilidad espera-

da. La utilidad es una función separable del ingreso y la des-
utilidad por el esfuerzo:
W = U (s) – V (t)
Donde:
s = ingreso obtenido por el vendedor,
ÍNDICE 136
t = tiempo utilizado en la tarea de ventas,
U'(s)>0, U''(s)<0 (aversión al riesgo del vendedor),
V'(t)>0, V''(t)>0 (desutilidad marginal por el esfuerzo creciente).
(e) El vendedor requiere un mínimo nivel de utilidad igual a

m, para desear trabajar para la empresa.
La función de respuesta de ventas está caracterizada por las

tres siguientes hipótesis:
(f) Sólo se vende un producto.
(g) El nivel de ventas está influenciado por el esfuerzo de

ventas y por un elemento estocástico; en el modelo no
entran otras variables de marketing. La función de densidad
de las ventas condicionada por el tiempo empleado en la
tarea de ventas viene dada por f(x|t).
(h) Las ventas tienen una distribución gamma o binomial.
El comportamiento de la empresa está caracterizado por las

siguientes cuatro hipótesis:
(i) El coste marginal de producción, c, es una fracción cons-

tante del precio.
ÍNDICE 137
(j) La empresa conoce la forma de la función de utilidad del

vendedor, su nivel mínimo aceptable de utilidad, m, y su fun-
ción de respuesta ventas-esfuerzo, f(x|t).
(k) La empresa decide el plan de compensación para el ven-

dedor, s(x), incluyendo tanto la forma del plan, como el nivel
de compensación total.
(l) El objetivo de la empresa es maximizar el beneficio espe-

rado.
Una vez dadas las especificaciones y las hipótesis del mode-

lo, se trata de formular el problema matemáticamente y
deducir el plan de compensación óptimo para el vendedor.
Denominaremos por x a las ventas conseguidas por el vende-

dor y s(x) será la remuneración pagada al vendedor por con-
seguir un nivel de ventas de x. Entonces el beneficio espera-
do de la empresa, π, puede ser expresado como (nota 14):
∫ [ (1 – c)x – s(x) ] f(x|t) dx (1)
El problema de la empresa es elegir la función s(x) que maxi-

miza sus beneficios esperados. Pero, al hacerlo debe tener
en cuenta que el vendedor debe tener garantizado un nivel
mínimo de utilidad esperada (denotada por m>0) correspon-
ÍNDICE 138
diente a la que obtendría en otros trabajos alternativos

(como queda expresado en (3)), y que, para un plan de com-
pensación s(x) dado, el vendedor elige un nivel de esfuerzo
que maximiza su utilidad esperada (como queda expresado
en (4)). Formalmente el plan de compensación óptimo, s(x),
vendrá de solucionar el siguiente programa de maximización:
maxs(x) ∫[ (1 – c)x – s(x) ] f(x|t) dx (2)
sujeto a∫[U(s (x))] f(x|t) dx – V(t) ≥ m (3)
donde t es determinado por el vendedor como el nivel de

esfuerzo que maximiza su utilidad, es decir:
maxt ∫[U(s(x))] f(x|t) dx – V(t) (4)
Esta formulación del modelo es idéntica al problema princi-

pal-agente de la literatura de teoría de agencia.
Resolvemos el programa de maximización bajo las hipótesis

(a)-(l), y sin asumir ninguna distribución en concreto (nota 15):
maxs(x) ∫[ (1 – c)x – s(x) ] f(x|t) dx (5)
s.a.∫U [(s (x)] f(x|t) dx – m – V(t) ≥ 0 (6)
s.a. ∫U [s (x)] ft(x|t) dx – V’(t) = 0 (7)
ÍNDICE 139
Si denominamos a λ y µ como los multiplicadores de

Lagrange, la Lagrangiana quedará como:
L = ∫[(1 – c)x – s(x)] f(x|t) dx + λ {∫ U[s(x)] f(x|t) dx – m V(t)} + µ {∫U[s(x)] ft(x|t) dx – V’(t)}
En el óptimo se cumplen los siguientes resultados:
(i) Si s=s(z) es la compensación óptima correspondiente a

un valor específico de x=z, entonces ∂L/∂s(z)=0. Es decir:
∂
[(( 1 – c )z – s ) f(z|t) + λU(s)f(z|t) + µU(s) ft(z|t) ] = 0
∂s
f(z|t) =λU’[s(z)]f(z|t) + µU’[s(z)]ft(z|t)
Dividiendo todo por U'[s(z)]f(z|t) obtenemos:

1 ft (z|t)
=λ+µ
U’[s(z)] f (z|t)
Y puesto que la ecuación se cumple para cada z≥0, obtene-
mos:
1 ft (x|t)
=λ+µ para todo x (8)
U’ [s(x)] f (x|t)
(ii) Las dos restricciones del problema se satisfacen en el
óptimo con estricta igualdad:
∫U [s(x)] f (x|t)dx = m + V(t) (9)
∫U [s(x)] ft (x|t)dx = V’(t) (10)
ÍNDICE 140
puesto que la empresa no tiene ningún interés de pagarle al

vendedor más del mínimo necesario para que no la abando-
ne (9), y que el vendedor consigue la óptima relación entre
ocio y compensación igualando la desutilidad marginal por el
esfuerzo con la utilidad marginal de los ingresos (10).
(iii) Correspondiendo al tiempo óptimo t, ∂L/∂t = 0:

∫[(1 – c)x – s(x)] ft(x|t) dx + λ {∫ U[s(x)] ft(x|t) dx – V’(t)} + µ {∫U[s(x)] ftt(x|t) V’’(t)}= 0
(11)
Sustituyendo (7) en (11), obtenemos:
∫[(1 – c)x – s(x)] ft(x|t) dx + µ {∫U[s(x)] ftt(x|t) dx – V’’(t)}= 0 (12)
Para obtener la solución óptima, s(x) puede ser primero

expresado en términos de λ, µ y t usando (8). Sustituyendo
el resultante s(x) en (7), (12) y (9) y resolviendo tal sistema
obtenemos los óptimos λ, µ y t. Sustituyendo tales óptimos
en (8) tendremos el plan de compensación óptimo s(x).
A la hora de encontrar una solución concreta, Basu et al.

especifican la función de utilidad U(s(x)) como s(x)δ/δ con
δ<1 (nota 16). Esta función describe una aversión al riesgo
constante, y a medida que δ se acerca a 1, el vendedor será
más neutral al riesgo. Entonces:
ÍNDICE 141
U’ [s(x)] = s(x)δ–1
y por lo tanto
1 = s(x)1–δ (13)
U’ [s(x)]
Para una función de distribución gamma se demuestra que:

ft (x|t) x – g(t)
=q g’(t) (14)
f (x|t) g2(t)
Sustituyendo (13)–(14) en (8) obtenemos:

1/(1–δ)
µg’ – (t)q (15)

s(x) = λ+
g2(t)
Igualmente para una distribución binomial se demuestra que:

ft (x|t) p’(t)
= [x – np(t)] (16)
f (x|t) p(t)[ 1 –p(t) ]
Sustituyendo (13) y (16) en (8) obtenemos:
1/(1–δ)
p(t)[ 1 – p(t) ]
s(x) = λ+ (17)
µp’(t)
Las ecuaciones (15) y (17) definen la compensación óptima

como una función de las ventas y de otros parámetros para
ÍNDICE 142
unas distribuciones gamma y binomial, respectivamente.

Estas ecuaciones pueden ser expresadas como:
s(x) = [ A +Bx ]1/(1–δ) (18)
El parámetro A representa la parte de salario (es decir, la

compensación que es independiente de las ventas) y B la
comisión (o parte dependiente de los resultados del vende-
dor).
La Figura 3.1 muestra la representación gráfica del plan de

remuneración en función de las ventas que resulta de la
ecuación (18). El intercepto representa el salario, es decir, la
compensación que no depende del resultado; la diferencia
entre s(x) y s(0) representa la comisión dependiente del nivel
de ventas, x. Por tanto el parámetro A es el parámetro de
salario y B el parámetro de comisión.
Para una mayor facilidad en el diseño del sistema de com-

pensación, la política óptima de la Figura 3.1 puede aproxi-
marse por dos segmentos lineales. Con ello se consigue
que la figura recoja los planes de compensación más habi-
tuales, como por ejemplo, comisión fija, comisión creciente
con la cifra de ventas, sólo salario fijo, salario más comisión,
etc.
ÍNDICE 143
Figura 3.1. Aproximación lineal del plan óptimo de compen-

sación s(x)
s(x)
Aproximación lineal
Plan de compensación óptimo s(x)
Pendiente = β2
α
Pendiente =β1
τ x
Fuente: Adaptado de Basu, Lal, Srinivasan, y Staelin (1985)
En esta figura se pueden observar los planes de compensa-

ción más comúnmente usados como casos particulares del
plan óptimo de compensación s(x) dependiendo del valor
que tomen los parámetros de la función lineal:
(i) a=0, b1=b2 comisión fija
(ii) a=0, b2>b1>0 comisión con porcentajes crecientes
(iii) a>0, b1=b2=0 salario fijo
(iv) a>0, b1=b2>0 salario más comisión
ÍNDICE 144
(v) a>0, b2>b1>0 salario más comisión con porcentajes

crecientes
(vi) a>0, b1=0, b2>0 salario más comisión a partir de una

cifra de ventas τ.
Desde que δ<1, el plan de compensación s(x) en la ecuación

(18) es convexo en x, lo cual implica que el porcentaje de
comisión crece con las ventas. Ello es consecuencia del tipo
particular de función de utilidad elegida anteriormente
U[s(x)]=s(x)δ/δ. Más generalmente, Basu et al. demuestran
que el porcentaje de comisión creciente, decreciente o cons-
tante, depende de la aversión al riesgo del vendedor.
Hasta ahora se ha centrado la atención en planes óptimos

de compensación para un entorno dado. Basu et al. dan pro-
posiciones teóricas acerca de cómo queda alterado el plan
de compensación ante cambios de diversos factores del
entorno. Así pues, investigan los efectos de cambios en las
variables exógenas en el porcentaje de salario y comisión
–parámetros A y B de la ecuación (18)– del plan de com-
pensación óptimo; en el esfuerzo dedicado a la tarea de ven-
tas; en los beneficios de la empresa; en el ingreso esperado
del vendedor. Establecen una serie de proposiciones, de las
ÍNDICE 145
cuales las referentes a la proporción óptima de salario fijo o

comisión son analizadas a continuación.
Efecto de la incertidumbre de las ventas
– En un entorno incierto el plan de compensación consistirá

en un mayor parámetro de salario, A, y en un menor por-
centaje de comisión, B. También, la compensación esperada
del vendedor disminuye, y la proporción salario-compensa-
ción esperada se incrementa con un aumento de incerti-
dumbre.
La explicación intuitiva de esta proposición está en que a

medida que el entorno de ventas se vuelve más incierto, el
vendedor averso al riesgo prefiere un mayor nivel de ingreso
garantizado (en forma de salario) en vez de mayor porcenta-
je de comisión que depende de las ventas inciertas. Por otro
lado, la empresa es neutral al riesgo y, por lo tanto, es indi-
ferente ante dos planes de compensación que posean el
mismo valor esperado. Con ello, en ambientes de venta con
gran incertidumbre, la empresa ofrecerá un mayor paráme-
tro de salario y un menor parámetro de porcentaje de comi-
sión. Dado que el nivel de esfuerzo disminuye con un incre-
mento de incertidumbre (nota 17), la disminución en los
ingresos esperados resultante de ese descenso en el nivel
ÍNDICE 146
de esfuerzo es compartida por la empresa en forma de

menor beneficio esperado y por el vendedor en forma de una
disminución en la compensación esperada. Finalmente,
puesto que el salario crece y la compensación esperada dis-
minuye con un incremento en la incertidumbre, la fracción de
salario en el pago total se incrementa.
Efecto del coste marginal de producción
– El plan de compensación en un entorno con un alto coste

marginal constará de un mayor parámetro de salario y menor
de porcentaje de comisión. También, la compensación espe-
rada disminuirá y la proporción salario-compensación espe-
rada se incrementará con un aumento en el coste marginal
de producción (nota 18).
La compensación esperada desciende puesto que el nivel de

esfuerzo dedicado a la tarea de ventas disminuye desde que
la empresa prefiere inducir un menor esfuerzo con un incre-
mento en el coste marginal de producción (nota 19). Este
descenso en la compensación esperada puede ser produci-
da modificando la comisión, el salario, o ambos. Puesto que
el descenso en la compensación esperada aumenta la aver-
sión al riesgo del vendedor, la empresa modificará la com-
pensación esperada dando mayor salario y disminuyendo el
ÍNDICE 147
porcentaje de comisión. El razonamiento subyacente a pro-

porción salario-compensación es similar al de el efecto de la
incertidumbre.
El efecto del nivel de utilidad esperada garantizado
– El plan de compensación óptimo para un mayor nivel de m

consistirá en un mayor parámetro de salario y menor por-
centaje de comisión. También, la compensación esperada
del vendedor se incrementará y la proporción de salario-
compensación esperada será mayor para valores mayores
de m.
La explicación es similar a la de la proposición del efecto de

la incertidumbre (nota 20).
También proponen que una mayor productividad en la rela-

ción ventas-esfuerzos supone un mayor esfuerzo y mayores
beneficios para la empresa, no pudiendo determinar el efec-
to de tal variable sobre el ratio salario-compensación.
Como conclusión, una de las contribuciones del modelo de

Basu et al. en lo relativo a la participación del salario y de los
incentivos en la retribución (nota 21), es que argumentan
intuitivamente que la porción de salario en la compensación
total esperada debería crecer con incrementos en la incerti-
ÍNDICE 148
dumbre del entorno de ventas, en el coste marginal de pro-

ducción, y/o en el atractivo de oportunidades de trabajo alter-
nativas para el vendedor (nivel de utilidad mínimo garantiza-
do).
De todos modos, Basu et al. son incapaces de ofrecer guías

claras en lo que respecta a la proporción de salario vs. incen-
tivos con respecto a cambios en la función de respuesta de
ventas (ventas-esfuerzo de ventas) o en la aversión por el
riesgo de la fuerza de ventas. Éstas son limitaciones impor-
tantes, ya que los esfuerzos de marketing de la empresa
(inversión en otros instrumentos de marketing como publici-
dad) afectan a la función de respuesta ventas-esfuerzo y, por
lo tanto, al rendimiento del vendedor.
Otra de las limitaciones del modelo es que, aunque el análi-

sis ofrece algunas perspectivas útiles al problema del diseño
de planes de compensación, está pensado para un marco
estático. Es decir, consideran que el vendedor toma la deci-
sión sobre su esfuerzo, una vez que conoce el plan de com-
pensación, de una sola vez y al principio del período conta-
ble, cumpliendo esta decisión a lo largo del citado período
sin tener en cuenta las ventas que se van consiguiendo. La
limitación de este análisis estriba en que no refleja la natu-
raleza intratemporal de la decisión del vendedor acerca del
ÍNDICE 149
nivel de esfuerzo, pues si bien la empresa, generalmente,

decide el plan de compensación a ofrecer al principio del
período contable, el vendedor decide acerca de su esfuerzo
en más ocasiones a lo largo del período, teniendo en cuen-
ta el éxito o fracaso de sus esfuerzos anteriores (una esca-
sez ventas durante la parte inicial del período podrá tratar de
ser compensado con un esfuerzo extra para el resto del perí-
odo, y al contrario).
Además, el modelo no considera ninguna interacción real

entre vendedores o entre productos, tales como equipos de
ventas, complementariedad de productos, o competencia. El
esfuerzo provoca las ventas; pero el modelo se olvida de
situaciones en las que existe gran cantidad de tiempo entre
el contacto inicial del vendedor con su cliente y la venta final.
Además, se asume que la empresa conoce la función de uti-
lidad y el nivel de utilidad mínimo aceptable, al igual que la
forma de la función de respuesta de ventas; sin embargo, en
la realidad, las empresas deben diseñar la compensación sin
esta información.
El precio tampoco juega un papel importante a la hora de

generar ventas, ni los demás instrumentos del marketing-mix
distintos del esfuerzo de ventas.
ÍNDICE 150
La literatura posterior trata alguna de estas limitaciones.
Lal (1986) usa el marco teórico de Basu et al. para examinar

cuándo es óptimo delegar responsabilidad sobre precios a la
fuerza de ventas. Cambia alguna de las hipótesis del mode-
lo de Basu et al.:
– El vendedor no sólo decide el esfuerzo que utilizará en la

tarea de ventas (como Basu et al. proponían), sino que tam-
bién a qué precio ofrecer el producto.
– Las ventas están afectadas por el tiempo utilizado en la

venta (como proponían Basu et al.) y por el precio ofertado.
La función de densidad para las ventas es f(x|t,p), donde p
es el precio del producto.
– Ninguna distribución específica es asumida para las ven-

tas.
– La empresa fija s(x), el plan de compensación del vende-

dor. También decide si fijar ella el precio o delegar tal deci-
sión al vendedor.
Lal considera, entonces, dos casos en los cuales la informa-

ción disponible para la empresa varía: en el primero, la
empresa y el vendedor poseen información simétrica sobre
la función de respuesta de ventas, mientras que en el segun-
ÍNDICE 151
do, la información del vendedor acerca de la función de res-

puesta es superior a la de la empresa.
En el caso de información simétrica, la empresa conoce per-

fectamente, al igual que el vendedor, cual es el mejor precio
a fijar. Puede, por tanto, diseñar un plan de compensación
que recompense al vendedor basándose en los resultados
de ventas y el precio óptimo –no importando quien de los
dos lo fije–. Por lo tanto, en el caso de información simétrica,
a la empresa le es indiferente delegar la responsabilidad del
precio al vendedor o centralizar tal decisión. En el caso en el
que la información del vendedor es superior a la de la empre-
sa, Lal muestra que delegar la decisión del precio al vende-
dor no puede dejar a la empresa peor que centralizando la
decisión en la empresa y que, en algunos casos, puede
dejarla mejor. Intuitivamente, parece mejor delegar una deci-
sión al decisor con mayor cantidad de información.
Lal y Staelin (1986) modelizan el diseño de la compensación

óptima en una situación donde los vendedores pueden ser
diferentes en cuanto a productividad (ventas-esfuerzo), y la
empresa no conoce qué vendedores poseen alta o baja pro-
ductividad. Modifican algunas de las hipótesis del trabajo de
Basu et al.:
ÍNDICE 152
– Existen muchos vendedores, cada uno de los cuales per-

tenece a uno de los dos tipos de productividad siguientes: h
(«alta») o l («baja»).
– Vendedores de diferentes tipos pueden tener diferentes uti-

lidades mínimas aceptables, de modo que m1 no necesaria-
mente es igual a mh.
– La función de densidad de las ventas condicionada por el

tiempo viene dada por fi(xi|ti), donde i=h, l. Con la propiedad
de que para un th=tl la función de distribución acumulada de
fh es menor o igual que la de fl para todos los valores de x, y
estrictamente menor para algún valor de x.
– La función de respuesta de ventas para el vendedor i es:
xi = α (t) + ξi
donde αi’ > 0, αi’’ < 0. Por lo tanto, el esfuerzo de ventas es

productivo a una tasa decreciente.
– El coste marginal es constante y, sin pérdida de generali-

dad, se elige igual a cero.
– La empresa sabe que todos los vendedores son del tipo l

o del tipo h, pero desconoce el tipo de cada vendedor indivi-
dual. Sin embargo, la empresa tiene una creencia previa
ÍNDICE 153
(representada por la función de densidad g(z)) sobre z, el

número de vendedores de tipo h en un grupo de q vendedo-
res. Entonces, P, el número esperado del tipo h en un grupo
de q vendedores, es ∫ zg(z)dz.
– La variable a elegir por parte de la empresa es un conjun-

to de planes de compensación s(x) (la empresa puede ofre-
cer un menú de planes). La empresa debe elegir también q
vendedores para atender a q territorios.
Dadas estas hipótesis, Lal y Staelin utilizan el enfoque de

Basu et al. para analizar tres estrategias:
Estrategia 1. Ofrecer un único contrato, de modo que sólo

vendedores del tipo h trabajen para la empresa.
Estrategia 2. Ofrecer un contrato único, de modo que sólo

vendedores del tipo l trabajen para la empresa.
Estrategia 3. Ofrecer un menú de dos contratos, de forma

que se permita al vendedor elegir el contrato adecuado a su
tipo de productividad. Cada vendedor opta por uno de los
contratos al principio del período de ventas y es pagado al
final del período según los resultados de ventas obtenidos.
Lal y Staelin muestran primero que si mh ≤ ml, y para un valor

de P suficientemente alto, la estrategia 1 siempre domina a
ÍNDICE 154
la estrategia 2, dada la igual o menor utilidad mínima reque-

rida y los mejores resultados de ventas esperados de los
vendedores tipo h. Sin embargo, si los del tipo h demandan
mayores utilidades mínimas (y, por lo tanto, mayor pago), o
si no es probable que existan muchos de ellos en la pobla-
ción, la estrategia 2 puede, realmente, dominar a la 1.
Intuitivamente, los de tipo h deben ser demasiado caros para
la empresa si mh es significativamente mayor que ml; o debe
existir un alto riesgo de dejar territorios provechosos insatis-
fechos si P es muy pequeño.
Para mh ≤ ml, y para un P suficientemente bajo, la estrategia

3 es una solución superior que contratar un solo tipo de ven-
dedor vía estrategia 1 ó 2. Intuitivamente, la empresa está
mejor contratando ambos tipos de vendedores cuando hay
probabilidad de que existan pocos vendedores del tipo h en
la población contratada para atender q territorios de ventas.
Lal y Staelin reinterpretan sus resultados con vendedores

que no varían en productividad ventas-esfuerzo, sino en su
aversión al riesgo. Aquí, los del tipo h son menos riesgo-
aversos que los del tipo l. Los resultados se leen análoga-
mente a los discutidos previamente.
ÍNDICE 155
El modelo de Rao (1990) es, conceptualmente, muy similar

al de Lal y Staelin (1986). Rao busca solución al problema de
compensación óptima para una fuerza de ventas heterogé-
nea, pero busca condiciones bajo las cuales estos planes
son simples planes de compensación lineales (salario más
una comisión por conseguir ventas más allá de una cuota).
Las hipótesis de Rao difieren de las de Basu et al. en los
siguientes aspectos:
– Existen numerosos vendedores, los cuales difieren en el

nivel de destreza o productividad. La distribución de frecuen-
cias del nivel de destreza es una distribución beta.
– Todos los vendedores son neutrales al riesgo.
– Las ventas están afectadas solamente por el tiempo en

tarea de ventas y por un elemento estocástico. Se asume
que el incremento marginal de esfuerzo requerido para con-
seguir un unidad más de ventas decrece a medida que el
nivel de destreza es mayor.
– La empresa conoce la forma de las funciones de utilidad

de los vendedores, pero no conoce sus niveles individuales
de destreza. Sin embargo, sí conoce la distribución de los
niveles de destreza.
ÍNDICE 156
Bajo estos supuestos, Rao muestra que los planes de com-

pensación sirven para separar a los vendedores de menor
nivel de destreza de los de alto nivel. Este sistema presenta
dos ineficiencias: Primero, todo vendedor (excepto los más
altamente productivos) ejerce menor esfuerzo que si estu-
viera en una fuerza de ventas homogénea o si todos los
niveles de destreza fueran conocidos. Segundo, todo vende-
dor (excepto los de menor destreza) gana más dinero que si
estuviera en una fuerza de ventas homogénea o si los nive-
les de destreza fueran conocidos.
Dearden y Lilien (1990) muestran una variante dinámica del

modelo de Basu et al. Específicamente, modelizan un hori-
zonte de dos períodos para la empresa y el vendedor, donde
los efectos de aprendizaje en la producción hacen que en el
segundo período los costes marginales disminuyan a medi-
da que las ventas del primer período sean mayores.
Intuitivamente, la empresa tiene ahora una razón para incre-
mentar los incentivos en ventas en el período 1, dados los
menores costes para el período 2. Las variaciones con res-
pecto al modelo de Basu et al. son las siguientes:
– Puesto que el nivel de esfuerzo es la única variable de

elección del vendedor, como en Basu et al., ahora el vende-
dor tiene que decidir en un horizonte de dos períodos qué
ÍNDICE 157
esfuerzo desarrollar. Sin embargo, la hipótesis de Dearden y

Lilien de un mercado laboral competitivo implica que la pre-
visión de reparto de esfuerzo de ventas entre períodos es
una previsión «miope» de reparto de esfuerzo, puesto que el
vendedor no se beneficia de la mejor situación de la empre-
sa en el período 2.
– El coste marginal en cada período es constante, pero el del

período 2 es menor a medida que las ventas del período 1
son mayores (c2=c2(x1) y c2' es negativa).
– La empresa elige s1 y s2 en los períodos 1 y 2, respectiva-

mente, teniendo en cuenta la externalidad positiva de las
ventas del período 1 sobre los beneficios del período 2.
– La empresa maximiza su beneficio sobre el horizonte de

dos períodos.
El principal resultado de Dearden y Lilien es que cuanto

mayor sea el incremento del beneficio en el período 2 debi-
do a un incremento en las ventas del período 1, menor debe
ser el nivel de salario del período 1 (parámetro A en el mode-
lo de Basu et al.) y mayor el de comisión (parámetro B del
modelo de Basu et al.), es decir, mayor debe ser el incentivo
en el período 1 para maximizar los márgenes de beneficios
en el período 2.
ÍNDICE 158
Srinivasan y Raju (1990) muestran cómo cambiaría la com-

pensación óptima cuando la retribución tomara la forma sala-
rio más una comisión de las ventas que superen una cuota
y cuando los territorios de venta tuvieran diferentes poten-
ciales de ventas. Modifican las hipótesis de Basu et al. del
siguiente modo:
– La fuerza de ventas está compuesta por dos vendedores,

los cuales cubren un territorio de ventas cada uno.
– Ninguna forma especial de función de respuesta de ventas

es requerida para estudiar los resultados del modelo. Sin
embargo, si la función de densidad condicional de las ventas
es fi(x|t), i=1,2, entonces asumen que f1(x|t)=f2(x+n|t). Esto
implica que la productividad marginal del esfuerzo de los
vendedores es igual para los dos territorios de ventas, pero
en media difieren.
– La empresa está restringida a elegir una particular forma

de compensación, dada por:
s(x) = A si x ≤ q
s(x) = A + B(x – q) si x ≥ q
donde q es la cuota a partir de la cual se remunera la comi-

sión.
ÍNDICE 159
Srinivasan y Raju tampoco requieren ninguna forma especí-

fica para la función de utilidad para derivar los resultados.
Resuelven el programa de maximización de Basu et al.
(ecuaciones (5), (6) y (7) de la página 68) sujeto a la restric-
ción anterior de la forma del plan de compensación, y deri-
van que el plan óptimo estará caracterizado por:
s*2 (x + n) = s*1 (x)
Ambos vendedores tienen el mismo salario, A, y el mismo
porcentaje de comisión sobre ventas más allá de una cuota,
B, pero el vendedor asignado al territorio con mayor poten-
cial tiene una cuota mayor a cumplir.
Sin embargo, Srinivasan y Raju exponen que tal sistema

reportará menores beneficios a la empresa que aquel dise-
ñado por Basu et al. sin restricción de forma del plan de
compensación. Argumentan que su uso responde a cuestio-
nes de equidad, flexibilidad y simplicidad. Y exponen que las
diferencias territoriales serían compensadas inadecuada-
mente con la solución de Basu et al., con el resultante des-
agrado y reducción en la moral de la fuerza de ventas. En su
perspectiva, unos vendedores más motivados generarán
mayores beneficios a largo plazo.
Lal y Srinivasan (1993) utilizan un modelo desarrollado por

Holmström y Milgrom (1987) para examinar la compensación
ÍNDICE 160
óptima cuando el vendedor puede ajustar su decisión sobre

el esfuerzo a desarrollar más frecuentemente, teniendo la
empresa menor capacidad que aquél para ajustar al plan de
compensación ofertado. Holmström y Milgrom describen un
conjunto de condiciones bajo las cuales la compensación
óptima es una función lineal de las ventas totales del perío-
do contable. Las desviaciones con respecto a Basu et al.
son:
– La función de utilidad muestra aversión al riesgo absoluto

constante, y la desutilidad por el esfuerzo está expresada en
términos monetarios de modo que la utilidad total no es
separable en utilidad por el ingreso y desutilidad por el
esfuerzo.
– El vendedor elige solamente el esfuerzo a desarrollar; pero

ese esfuerzo es contínuamente ajustable durante el período
contable.
– El énfasis mayor reside en el caso de un solo producto,

pero Lal y Srinivasan consideran líneas de productos donde
estos son completamente independientes en demanda y
coste.
– Las ventas en cualquier instante del tiempo (sobre el cual

puede variar el esfuerzo el vendedor) se distribuyen normal:
ÍNDICE 161
Por lo tanto, la media (no la varianza) de las ventas depende

del esfuerzo de ventas. Se asume que h es lo suficiente-
mente grande como para garantizar ventas positivas duran-
te todo el período.
E(x|t) = h + kt h, k>0
x se distribuye N(h + kt, σ 2)
En la Tabla 3.1 se observan los resultados de estática com-

parativa de los modelos anteriormente revisados.
ÍNDICE 162
Tabla 3.1 Efectos de estática comparativa en los modelos de teoría de
agencia de compensación de vendedores
ÍNDICE
Esfuerzo Salario % comisión Beneficio Ingreso esperado Salario/ ingreso Quota
esperado
Mayor <(B,LS) >(B,LS) <(B,LS) <(B,LS) <(B,LS) >(B,LS) N/D

incertidumbre
Mayor coste <(B,LS) >(B,LS) <(B,LS) <(B,LS) <(B,LS) >(B,LS) N/D

marginal
Mayor nivel de <(B) >(B,LS) <(B) <(B,LS) >(B,LS) >(B,LS) N/D

utilidad mínima 0(LS) 0(LS)
Mayor efectividad >(B,LS) ?(B) ?(B) >(B,LS) ?(B) ?(B) >(R)

ventas-esfuerzo <(LS) >(LS) >(LS,R) <(LS)
Mayor <(LS) >(LS) <(LS) <(LS) <(LS) >(LS) N/D
163
riesgo-aversión
Mayor desutilidad <(LS) >(LS) <(LS) <(LS) <(LS) >(LS) N/D

por esfuerzo
Mayor nº de <(R) N/D N/D N/D N/D N/D N/D

planes ofrecidos
Mayores efectos N/D <(DL) >(DL) N/D N/D N/D N/D

aprendizaje
en producción
Fuente: Adaptado de Coughlan (1993).

>= mayor; < = menor; 0 = no cambia; N/D = hipótesis no disponible en literatura; ? = ambiguo, depende de la dis-
tribución de la función de respuesta de ventas asumida. Detrás de cada símbolo direccional hay una notación que
indica los modelos que producen tal resultado de estática comparativa: B = Basu et al. (1985), DL = Dearden y
Lilien (1990), LS = Lal y Srinivasan (1993), y R = Rao (1990).
3. 3. Evidencia empírica de modelos de compensación

óptima para vendedores
En este apartado se examinan aquellos estudios que tratan

de probar empíricamente los modelos teóricos revisados en
el apartado anterior.
Los trabajos difieren en los datos utilizados al igual que en el

ámbito de investigación. John y Weitz (1988), Oliver y Weitz
(1991), y Coughlan y Narasimhan (1992) utilizan datos de
corte transversal; John y Weitz (1988) encuestan a 161
empresas con ventas anuales de al menos 50 millones de
dólares. Oliver y Weitz (1991) recurren a una muestra de 367
vendedores, que responden a un cuestionario sobre actitu-
des hacia los planes de compensación; Coughlan y
Narasimhan (1992) utilizan datos secundarios de 286
empresas de 39 diferentes industrias; Eisenhardt (1988)
recolecta datos de 54 tiendas de un centro comercial, enfo-
cando el estudio exclusivamente en vendedores detallistas.
Finalmente, Lal, Outland y Staelin (1990) encuestan a 77
parejas director de ventas-vendedor de una empresa de
equipos y servicios informáticos.
Existe debate en la literatura acerca de la conveniencia de

testar una teoría de nivel individual (como la de Basu et al.)
ÍNDICE 164
con datos de corte transversal; Lal, Outland y Staelin argu-

mentan que su estudio es superior dado que mantiene la
variación entre empresas constante. De todos modos, nin-
guno de estos estudios puede probar el modelo de Basu et
al. o cualquier otro modelo de agencia, porque todos toman
medidas de fuerzas de ventas que envuelven gran cantidad
de vendedores o de productos a vender, mientras que el
enfoque de Basu et al. postula un solo vendedor vendiendo
un solo producto.
Aunque cada uno de estos trabajos contiene evidencia acer-

ca de otros aspectos además de la compensación de ven-
dedores, nos fijaremos aquí únicamente en lo relativo a los
trabajos empíricos que tratan de aportar evidencia acerca de
la hipótesis concerniente a la proporción de salario en la
compensación total (nota 22). Algunos no ofrecen resultados
acerca de alguna de las proposiciones de los modelos des-
critos. Esto es signo de que las teorías han sido probadas
incompletamente y de que los tests empíricos de teoría de
agencia son difíciles de llevar a cabo; por ejemplo, es difícil
obtener medidas de aversión al riesgo o desutilidad por el
esfuerzo en la fuerza de ventas.
Los resultados que son estadísticamente significativos tien-

den a ser consistentes con la teoría. Las hipótesis concer-
ÍNDICE 165
nientes al ratio de salario en el pago total son ampliamente

apoyadas en los estudios; también encontramos algún
soporte para las hipótesis que predicen los niveles de ingre-
so total esperado. Las hipótesis referentes al efecto de la
efectividad ventas-esfuerzo de ventas sobre la compensa-
ción no son rechazadas en algunos estudios.
En resumen, aunque los estudios empíricos poseen los

inconvenientes descritos, no podemos rechazar la teoría de
agencia como un paradigma predictivo en compensación de
la fuerza de ventas. Más trabajo es necesario, con mejores
medidas de los constructos teóricos y un rango de hipótesis
testadas más amplio. Es improbable que todas las hipótesis
sean finalmente probadas debido a las dificultades en medir
algunas variables predictivas en la teoría.
John y Weitz (1988)
Utilizan los datos recolectados de 161 empresas con ventas

anuales superiores a cincuenta millones de dólares, para
contrastar empíricamente las predicciones del modelo de
Basu et al. (1985) de compensación de vendedores. De las
dieciséis hipótesis que fueron contrastadas, cuatro encontra-
ron soporte empírico en el conjunto de datos. Ninguna de las
hipótesis referentes a la variable dependiente «proporción
ÍNDICE 166
de salario fijo en la remuneración total» son apoyadas por

sus datos.
En particular, encuentran no significativo el efecto de la

incertidumbre, del coste marginal de producción y, de la uti-
lidad mínima garantizada sobre la proporción de salario en la
compensación total; mientras que es significativo, pero en
dirección opuesta a la hipotetizada, el efecto de la efectivi-
dad del esfuerzo de ventas sobre la misma variable depen-
diente.
Eisenhardt (1988)
El propósito del estudio fue explorar la utilización de com-

pensación vía salario o con una parte sustancial de comisión
por parte de las empresas detallistas.
La investigación utiliza variables de la Teoría de Agencia y de

la Teoría Institucional. El diseño mezcla los dos tipos de
variables pero no los contrasta entre sí.
Se plantean las siguientes hipótesis de Teoría de Agencia:
H1: La programabilidad del trabajo está positivamente rela-

cionada con el uso de salario y negativamente relacionada
con el uso de comisiones.
ÍNDICE 167
La elección entre uno u otro sistema de compensación

depende de si los comportamientos del vendedor pueden
ser fácilmente evaluados, de modo que si el trabajo de ven-
tas es observable y, por lo tanto, evaluable tendrá más sen-
tido pagar directamente tales comportamientos vía salario.
Como variable que influye en tal evaluación de comporta-
miento propone la programabilidad del trabajo (un trabajo
programado es aquel en el que los comportamientos pueden
ser definidos con precisión).
H2: El tramo de control estará negativamente relacionado

con el uso de salario y positivamente con el uso de comisio-
nes.
El tramo de control influye en la facilidad con que los com-

portamientos de los vendedores pueden ser evaluados.
Cuando el tramo de control es pequeño (como puede suce-
der en una tienda pequeña) se puede realizar una supervi-
sión estrecha de las actividades del vendedor y, por lo tanto,
elegiremos el salario como forma de remuneración.
H3: La incertidumbre de resultados está positivamente rela-

cionada con el uso de salarios y negativamente relacionada
con el de comisiones.
ÍNDICE 168
Alta incertidumbre de resultados en un negocio transfiere al

vendedor remunerado con comisiones un alto riesgo.
H4: El tramo de control y la incertidumbre de resultados son

más importantes como predictores del tipo de compensación
cuando la programabilidad del trabajo es baja que cuando es
alta.
Cuando una tarea es altamente programable, los comporta-

mientos son fácilmente observados y el salario será la forma
de remuneración elegida. Con ello, no es necesaria mayor
información y la incertidumbre de resultados es irrelevante
pues las comisiones no son consideradas. Sin embargo,
cuando la programabilidad es baja, la información y las comi-
siones son dos opciones que se pueden utilizar para contra-
rrestar los problemas de evaluación del comportamiento.
Además, sugieren hipótesis basándose en la Teoría

Institucional, que tiene en cuenta variables como la antigüe-
dad de la tienda, el tamaño de las compras y el tipo de pro-
ducto vendido. No serán revisadas por estar fuera del ámbi-
to de la Teoría de Agencia.
Los datos fueron recabados en 54 tiendas de un centro

comercial, a través de los encargados de las mismas.
ÍNDICE 169
Para medir los constructos programabilidad, tramo de con-

trol, e incertidumbre de resultados se utilizaron escalas
multi-item; mientras que para los constructos relativos a las
hipótesis del enfoque institucional se utilizaron medidas sim-
ples. En cuanto a la variable dependiente, se utilizó una
medida dicotómica, salario vs. comisión.
El método utilizado para corroborar las tres primeras hipóte-

sis fue un análisis discriminante de dos grupos.
Entre resultados del modelo de Teoría de Agencia se obser-

van los siguientes.
V. independientes Parámetros
Programabilidad de la tarea 0.60 p < 0.0001
Extensión de control –0.35 p < 0.01
Incertidumbre 0.17 p < 0.10
R2 0.44
F 12.92 p < 0.001
Wilks’s lambda 0.56 p < 0.001
% correctamente clasificados 80
Grupo real Grupo pronosticado % Correctamente clasificados
Comisión Salario Total

Comisión 18 3 21 80
Salario 8 25 33
ÍNDICE 170
Encontramos que el modelo de Teoría de Agencia propues-

to es estadísticamente significativo y clasifica el 80% de los
casos correctamente. Además, los constructos de las hipó-
tesis influyen sobre el plan de compensación en el sentido
predicho.
Para corroborar la hipótesis 4 se dividió la muestra de tien-

das en dos grupos, uno de establecimientos con alta progra-
mabilidad de la tarea y otra con baja. Los resultados confir-
man la relación hipotetizada:
V. independientes Alta programabilidad Baja programabilidad

Extensión de control –0.30 No sig. –0.44 p < 0.01
Incertidumbre
de resultados –0.11 No sig. 0.57 p < 0.001
R2 0.11 0.44
F 1.46 No sig. 10.00 p < 0.001
Wilks’s lambda 0.89 No sig. 0.55 p < 0.001
Lal, Outland y Staelin (1990)
Este trabajo es una prueba empírica de los modelos de com-

pensación de vendedores en Teoría de Agencia (en especial
del de Basu et al. (1985)), en el cual los factores considera-
dos por tales modelos se relacionan con aquellos relevantes
según la literatura de dirección de ventas.
ÍNDICE 171
Los datos utilizados para medir la relación entre la propor-

ción de salario en la compensación y las variables indepen-
dientes fueron obtenidos a través de un cuestionario dirigido
a directores de ventas y personal de ventas de una empresa
de servicios informáticos.
Los resultados del modelo de regresión son compatibles con

la premisa de que los directores diseñan los contratos con-
sistemente con el paradigma de Teoría de Agencia. Todos los
coeficientes, excepto los de dos factores (reputación de la
empresa y aversión al riesgo, que no son estadísticamente
significativos), aparecen con el signo hipotetizado por los
modelos de agencia.
Así pues, los directores de venta incrementan la proporción

de pago en forma de salario cuando perciben un incremento
en la importancia de la venta en equipo y del servicio al
cliente, y disminuyen tal proporción cuando la importancia de
la publicidad y la calidad del producto juegan un papel más
importante en la venta del producto. Igualmente, aumentan
la proporción de salario cuando se incrementa la incertidum-
bre en el entorno (medida como la incertidumbre esfuerzo-
ventas y como la cuota de ventas esperada al final del perí-
odo de venta), y la disminuyen cuanto más efectivos sean los
vendedores.
ÍNDICE 172
Estos resultados se encuentran en el cuadro siguiente:
V. independientes Coeficientes estimados

t-stat
Venta en equipo 0.396 3.91
Servicio al cliente 0.445 5.52
Publicidad –0.395 –3.56
Reputación de la empresa 0.087 0.72
Calidad –0.391 –5.54
Incertidumbre 0.191 1.54
Incertidumbre en cuota 0.014 5.53
Aversión al riesgo –0.117 –1.14
Efectividad del vendedor –0.464 –2.89
R2 = 0.68
Oliver y Weitz (1991)
El objetivo de este estudio es examinar empíricamente algu-

nas de las proposiciones desarrolladas por Basu et al.
Específicamente, se basan en el impacto de la compensa-
ción por incentivos, aversión por el riesgo, e incertidumbre
en las relaciones esfuerzo-recompensa y esfuerzo-ventas
sobre la motivación del vendedor.
ÍNDICE 173
Además, y apoyándose en el trabajo de Lal y Staelin (1986),

consideran la situación en que los vendedores poseen dife-
rentes funciones de respuesta y, además, tienen más infor-
mación acerca de tal función que la empresa (nota 23). Por
ello, en el presente trabajo se identifican las condiciones bajo
las cuales la empresa debería ofrecer una variedad de pla-
nes de compensación y permitir al vendedor seleccionar el
plan compatible con su aversión al riesgo y con su función de
respuesta de ventas.
Hipótesis 1: La preferencia por un plan de compensación con

gran proporción de comisión está inversamente relacionada
con la aversión al riesgo.
Hipótesis 2: La preferencia por un plan de compensación

con gran proporción de comisión está inversamente relacio-
nada con la cantidad de incertidumbre en la relación entre el
esfuerzo del vendedor y las ventas.
Además, Oliver y Weitz consideran que también existe incer-

tidumbre en la relación entre el esfuerzo de ventas y la com-
pensación recibida por incentivos. Aunque se utilicen planes
de comisión con reglas fijadas, éstas pueden cambiar a lo
largo del período de compensación o el vendedor puede
observar alguna ambigüedad a la hora de aplicar tales
ÍNDICE 174
reglas. Por ello, se propone un segundo tipo de incertidum-

bre:
Hipótesis 3: La preferencia por un plan de compensación

con gran proporción de comisión está inversamente relacio-
nada con la cantidad de incertidumbre en la relación entre el
esfuerzo del vendedor y las recompensas obtenidas.
Sugieren el siguiente modelo:
INCPREF =B1ERU + B2ESU + B3RISK
Donde: INCPREF representa la preferencia por el pago por

incentivos; ERU es la incertidumbre esfuerzo-recompensa;
ESU es la incertidumbre esfuerzo-ventas; y RISK es la aver-
sión al riesgo del vendedor.
Otras hipótesis son consideradas en este estudio, pero rele-

vantes a la motivación del vendedor; es por ello, que no las
revisaremos en el presente trabajo.
Los datos fueron obtenidos mediante un cuestionario res-

pondido por 367 vendedores de 100 empresas diferentes.
Los parámetros fueron estimados por mínimos cuadrados
ordinarios. Los resultados del modelo de regresión se resu-
men en el siguiente cuadro:
ÍNDICE 175
V. independientes Coeficientes estandarizados

Incertidumbre
esfuerzo-recompensa –0.012 No sig.
Incertidumbre esfuerzo-ventas –0.111 Sig. p = 0.05
Aversión al riesgo –0.478 Sig. p = 0.001
R Ajustado
2
0.262 F-test sig. p = 0.001
La aversión al riesgo es significativa e inversamente relacio-

nada a la preferencia por la comisión en el plan de compen-
sación. Por lo tanto, la hipótesis 1 es corroborada. La incerti-
dumbre esfuerzo-ventas también es significativa y con el
signo previsto (hipótesis 2); sin embargo, la incertidumbre
esfuerzo-recompensa no es significativa (hipótesis 3).
Coughlan y Narasimhan (1992)
El trabajo de Coughlan y Narasimhan no es una prueba

empírica del modelo teórico de Basu et al.(1985), ya que se
basa en diversos enfoques teóricos, aunque en especial, en
la Teoría de Agencia. Desarrollan un modelo empírico que
relaciona características de la fuerza de ventas, de la empre-
sa/producto y del mercado con la proporción de pago ofreci-
do como salario.
ÍNDICE 176
Para cada empresa tenemos tres observaciones, una para

cada nivel de antigüedad de la fuerza de ventas.
Como variables explicativas eligen las siguientes: edad, pro-

ductividad marginal del esfuerzo de ventas, probabilidad de
promoción, varianza en la relación esfuerzo de ventas-ven-
tas conseguidas, y coste de oportunidad del tiempo del ven-
dedor.
Las hipótesis son:
– Edad: Los vendedores de mayor edad requieren mayor

énfasis en el pago por incentivos. Por ello, a mayor edad
menor proporción de salario en la remuneración total.
– Productividad marginal: A mayor productividad marginal

del esfuerzo del vendedor menor será el ratio salario/pago
total.
– Promoción hacia puestos superiores: Puesto que los

incentivos y la promoción hacia puestos de mayor rango son
sustitutivos a la hora de motivar al vendedor, la falta de pro-
moción hará más útil el uso de incentivos, y, con ello, a
mayor probabilidad de promoción mayor salario en la com-
pensación total.
ÍNDICE 177
– Varianza en la función de respuesta: Si la relación entre

el esfuerzo de ventas y las ventas posee una alta varianza,
el vendedor estará menos seguro de que sus esfuerzos con-
ducen hacia un rendimiento dado; un mayor salario contra-
rrestará ese riesgo y, con ello, a mayor varianza en la función
de respuesta de ventas mayor será el ratio salario/pago total.
– Coste de oportunidad (Definido como la mejor alternati-

va de pago que el vendedor puede recibir en otro empleo): A
mayor coste de oportunidad del tiempo del vendedor mayor
debería ser el salario en la compensación total para garanti-
zar que el vendedor no abandone la empresa.
Los datos son recabados de la 23ª Encuesta Bienal de

Compensación de la fuerza de ventas de Dartnell
Corporation en 1986. Utilizan 286 empresas de 39 indus-
trias, las cuales no ofrecen un menú de planes de remune-
ración sino un plan único para toda la fuerza de ventas.
Plantean el siguiente modelo:
Salario / pago total = a + b1EDAD + b2VOLUMEN +

B3JUNIOR + B4SENIOR + B5FORMACION + B6CARRERA
+ B7LLAMADAS + B8PAGO INDUSTRIA + B9EDUCACION +
B10SERVICIO + B11GASTOS VENTA + B12GASTOS VIAJE
ÍNDICE 178
Donde VOLUMEN (volumen de ventas por llamada del ven-

dedor), JUNIOR y SENIOR (variables «dummy» que indican
el grado de experiencia del vendedor), y FORMACIÓN (dura-
ción del período de formación) están positivamente correla-
cionadas con el constructo productividad marginal del
esfuerzo de ventas.
La variable CARRERA (variable «dummy» que indica si la

empresa posee un programa de promoción de los vendedo-
res hacia puestos ejecutivos) explica el constructo probabili-
dad de promoción.
El constructo varianza será explicado por medio de la varia-

ble LLAMADAS (número de llamadas necesarias para cerrar
una venta), la cual está negativamente correlacionada con el
constructo, puesto que cuanto más tiempo necesite el ven-
dedor para cerrar una venta más importante será el esfuer-
zo de ventas comparado con otras variables de marketing-
mix y menor variación en la función de respuesta esfuerzo-
ventas debido a factores distintos del esfuerzo del vendedor.
Las variables PAGO INDUSTRIA (pago medio en la indus-

tria), EDUCACIÓN (nivel de educación o formación del ven-
dedor), y SERVICIO (años de servicio del vendedor en la
ÍNDICE 179
empresa) están positivamente relacionadas con el construc-

to coste de oportunidad.
Además, añaden las variables GASTOS VENTA y GASTOS

VIAJE, de forma que, a medida que estos gastos son sopor-
tados por la empresa, ésta basará sus planes de compensa-
ción en los incentivos, pues de esta forma la empresa asume
parte del riesgo.
Puesto que la variable dependiente toma valores entre cero

y uno, proponen un modelo de doble límite de Tobit, el cual
arroja los siguientes resultados empíricos:
V. independientes Parámetros estimados

Intercepto 0.332 t = 1.45
Edad –7.6*10–4 t = –0.14
Volumen 2.4*10–5 t = 2.26
Junior –0.094 t = –1.11
Senior –0.139 t = –1.18
Formación –0.006 t = –0.65
Carrera 0.124 t = 2.07
Llamadas –0.007 t = –1.57
Pago industria –3.0*10–6 t = –0.45
Educación 0.049 t = 2.96
Servicio 0.030 t = 3.19
Gastos de venta –0.077 t = –2.02
Gastos de viaje 0.059 t = 2.16
ÍNDICE 180
Los resultados muestran que la proporción de salario en el

pago total está positivamente relacionado con el volumen de
ventas, con la existencia de un programa de promoción, con
el nivel de educación del vendedor, y con el número de años
de servicio. Sin embargo, altos niveles de experiencia y un
mayor número de llamadas para cerrar una venta suponen
una menor proporción de salario en la remuneración total.
Las variables edad, duración de la formación, y paga de la
industria resultaron no significativas.
Así pues, vemos que de los constructos que aparecen en las
hipótesis, el coste de oportunidad (medido a través de las
variables EDUCACIÓN y SERVICIO), la varianza (medida a
través de la variable LLAMADAS), y probabilidad de promo-
ción (a través de CARRERA) están positivamante relaciona-
das con el ratio salario/pago total. La hipótesis de la edad no
puede ser corroborada; y la concerniente al constructo pro-
ductividad marginal del esfuerzo, se observa su relación
negativa con el salario a través del nivel de experiencia
(JUNIOR y SENIOR) pero no a través del volumen de ventas
por llamada (VOLUMEN).
Umanath, Ray y Campbell (1993)
Este estudio recoge un experimento de laboratorio diseñado
para testar algunos resultados analíticos derivados por Basu
et al.(1985) y Lal y Srinivasan (1988) concernientes al dise-
ÍNDICE 181
ño de planes óptimos de compensación, y, más específica-

mente, a la influencia de factores como la efectividad del
vendedor y la incertidumbre ambiental sobre la proporción
de salario o incentivos en la compensación total.
Los resultados indican que incrementos en la efectividad del

vendedor suponen un mayor componente de incentivos en la
compensación total. Con respecto al efecto de la incertidum-
bre ambiental, los resultados contradicen las expectativas
teóricas de mayor porcentaje del componente salario con
mayor incertidumbre en el entorno de ventas.
Los resultados de estos trabajos empíricos de teoría de

agencia los reflejamos, a modo de resumen, en la Tabla 3.2.
3.4. Aplicación empírica de un modelo de agencia

en la fuerza de ventas de empresas españolas
A la hora de realizar un estudio empírico que ofrezca evi-
dencia acerca de la forma correcta del plan de compensa-
ción (proporción óptima del salario o de los incentivos en la
compensación total) en la teoría de agencia, seguiremos
fundamentamente el modelo desarrollado por Lal, Outland y
Staelin (1990). El citado modelo demuestra empíricamente la
proposición teórica desarrollada por Basu et al., y apoya
muchas de sus proposiciones. En el presente trabajo se pre-
tenderá, pues, realizar una aplicación empírica del modelo
de agencia desarrollado por estos autores en España.
ÍNDICE 182
Tabla 3.2. Evidencia empírica de variables de teoría de agencia sobre la
proporción salario/compensación total
ÍNDICE
Lal, Outland y Coughlan y Eisenhardt (1988) Oliver y Weitz (1991) Umanath, Ray y John y Weitz (1988)
Staelin (1990) Narasimhan (1992) Campbell (1993)
Mayor > Sig.* > Sig.* > Sig.* > Sig.* > Sig.** > No sig
incertidumbre
Mayor coste > No sig

marginal
Mayor nivel de > Sig.* > No sig.

utilidad mínima
Mayor efectividad < Sig.* < Sig.* < Sig.* < Sig.**
183
ventas-esfuerzo
Mayor > No sig > Sig.* > Sig.**

riesgo-aversión
Fuente: Elaboración propia

> = mayor proporción de salario prevista en los modelos teóricos.
< = menor proporción de salario prevista en los modelos teóricos.
Sig.* = significativa y en la dirección hipotetizada.
Sig.** = significativa pero en dirección opuesta a la hipotetizada.
No sig. = no significativa.
Por ejemplo, en la celda de la fila de mayor efectividad ventas-esfuerzo y de la columna de John y Weitz (1988)
se ha hipotetizado que la proporción de salario debe ser menor ante esa mayor efectividad, y, sin embargo, estos
autores encuentran evidencia significativa de que ha de ser mayor.
3.4.1. Descripción del modelo e hipótesis
Lal, Outland y Staelin (1990), proponen un modelo de com-

pensación óptima de la fuerza de ventas basado en cuatro
factores generales: (i) la relación entre las acciones de la
empresa y del vendedor, por un lado, y las ventas resultan-
tes por otro, es decir, la función de respuesta ventas-esfuer-
zo de ventas; (ii) factores específicos del vendedor como
destreza, actitudes hacia el riesgo e inclinación al ocio; (iii)
factores no controlables por la empresa o el vendedor, tales
como la incertidumbre en el entorno de ventas, valor de mer-
cado del vendedor (o nivel de utilidad mínimo garantizado) e
información asimétrica; y (iv) el coste marginal de producción
de la empresa.
Estos cuatro factores están representados por seis paráme-

tros. La función de respuesta ventas (x)-esfuerzo de ventas
(t), x=g(t)+e, contiene tres parámetros: (a) el intercepto g(0)
que representa el nivel de ventas esperado debido a las
variables de marketing excepto el esfuerzo del vendedor; (b)
g'(t), la pendiente de la función de respuesta que representa
la efectividad del esfuerzo de ventas, t; y (c) la varianza de e
que capta la magnitud de la incertidumbre en el entorno de
ventas. Otros parámetros son: el valor de mercado del ven-
ÍNDICE 184
dedor m; la aversión al riesgo del vendedor r; y el coste mar-

ginal de producción de la empresa c.
Tal y como se observa en el Cuadro 3.1, partiendo de los

modelos basados en la teoría de agencia, cabe plantear las
relaciones entre cada parámetro anterior y la proporción de
salario en el total de compensación.
Además, es posible relacionar directamente los factores con-

siderados por la literatura de dirección de ventas y los pará-
metros de los modelos basados en teoría de agencia. Estas
relaciones se reflejan en el Cuadro 3.2. Así, comparando
situaciones de venta que difieren en términos de importancia
de la venta en equipo y/o el servicio al cliente, los modelos
de agencia suponen que en entornos donde tales factores
juegan un papel importante, la relación entre una unidad de
tiempo (esfuerzo) gastada por el vendedor y las ventas resul-
tantes es más atenuada y, por lo tanto, podría suponer una
disminución en la efectividad marginal del vendedor (g'(t))
y/o un incremento en la incertidumbre de conseguir una
venta (var(e)). Además, según los modelos de agencia, las
disminuciones en g'(t) y/o los incrementos en incertidumbre
(var(e)) están asociados con un incremento en el porcentaje
de compensación compuesta por salario, por lo que pode-
mos esperar que en entornos de venta donde la venta en
ÍNDICE 185
equipo y/o el servicio al cliente son más importantes, el plan

de compensación debería incluir mayor porcentaje de sala-
rio en la compensación total, permaneciendo el resto de
variables constante.
Cuadro 3.1. Relación entre los parámetros de los modelos

de teoría de agencia y la proporción de salario en el pago
total
Parámetros de teoría de agencia Salario/compensación total
g(0) –
g'(t) –
var(e) +
c +
r +
m +
Fuente: Adaptado de Lal, Outland y Staelin (1990)
Similarmente, si comparamos situaciones que difieren en la

importancia de la publicidad a la hora de conseguir una
venta, necesitamos evaluar cómo la publicidad afecta a
nuestros parámetros para averiguar la proporción correcta
de salario en la compensación total. Según Basu et al., si la
publicidad es importante para conseguir una venta, puede
afectar a la función de respuesta a través del intercepto,
ÍNDICE 186
suponiendo un incremento de g(0), y/o una ayuda al vende-

dor a ser más eficiente (es decir, se incrementa g'(t)), y/o una
reducción en la incertidumbre de conseguir una venta (es
decir, disminuye var(e)). Si comparamos dos vendedores en
diferentes entornos, aquel que opere en el entorno donde la
publicidad sea más importante, experimentará más clientes
decididos a comprar (antes de que el vendedor utilice su
esfuerzo), será más productivo por unidad de esfuerzo y/o
tendrá menor incertidumbre de conseguir una venta dado un
nivel de esfuerzo, que el que opere en un entorno donde la
publicidad es menos importante. Si consultamos ahora el
Cuadro 3.1 para comprobar el efecto de estos cambios en
los parámetros sobre la proporción de salario, vemos que
incrementos en g(0), g'(t) y disminuciones en incertidumbre
están asociadas con menores porcentajes de salario, y
podemos inferir que en entornos de venta en donde la publi-
cidad es importante a la hora de conseguir una venta, el plan
de compensación incluirá menor salario y mayor porcentaje
de comisión o paga por incentivos (nota 24)
Utilizando una lógica similar es posible relacionar muchos de

los factores importantes para la dirección de ventas con los
parámetros de los modelos de teoría de agencia y, con ello,
realizar predicciones (basadas en los fundamentos teóricos
ÍNDICE 187
Cuadro 3.2. Relación entre factores de dirección de ventas

y los parámetros de los modelos de teoría de agencia
g(0) g'(t) var(e) c r m

Venta en equipo – +
Servicio al cliente – +
Publicidad + + –
Calidad + + –
Reputación
de la empresa + + –
Incertidu. +
Valor de mercado +
Aversión al riesgo +
Coste marginal de producción +
del enfoque de teoría de agencia) acerca de los efectos de

estos factores sobre la forma del plan de compensación. En
el Cuadro 3.3 se observan tales predicciones (nota 25).
Esta lógica utilizada para contrastar las hipótesis de los

modelos de agencia sobre la forma correcta del plan de
compensación responde a la intención de diseñar el estudio
en un marco de dirección de ventas. Operando de este modo
ÍNDICE 188
Cuadro 3.3. Efecto de los factores de dirección de ventas

sobre la forma del plan de compensación
Efecto sobre la proporción

Factor de salario en el pago total
Venta en equipo* crece
Servicio al cliente crece
Publicidad decrece
Calidad decrece
Reputación decrece
Incertidumbre crece
Aversión al riesgo crece
Valor de mercado crece
* Si el grado necesario de venta en equipo crece, la proporción de sala-

rio en el pago total debería crecer.
podemos interpretar los resultados de los modelos de agen-

cia de forma más relevante para la dirección de ventas. Esto
último es importante porque es más probable que el director
de ventas esté interesado en conocer cómo debería cambiar
el plan de compensación ante cambios en la importancia del
servicio al cliente o de la publicidad en la tarea de ventas,
ÍNDICE 189
que en conocer qué le ocurre al plan de compensación al

cambiar la pendiente o la varianza de la función de respuesta.
Además, dada la dificultad de obtener medidas adecuadas

de los factores asociados con los conceptos relevantes (p. ej.
funciones de utilidad, funciones de respuesta, etc.) en rela-
ción con la medición de las variables del modelo (p. ej. grado
en que la publicidad afecta a las ventas, grado de incerti-
dumbre asociado a las ventas, forma del plan de compensa-
ción, etc.), preferimos utilizar este segundo enfoque.
Así pues, tratamos de probar la influencia de los factores

personales, ambientales y organizacionales sobre la forma
del plan de compensación, desarrollando un modelo esta-
dístico similar al utilizado por Lal, Outland y Staelin (1990)
(nota 26). Este modelo describe una relación lineal entre la
variable dependiente, el porcentaje de salario en la compen-
sación total, y un vector de variables independientes que
incluye aquellas que relacionamos con los parámetros de la
teoría de agencia. Más específicamente, describiremos
cómo las variables definidas en el Cuadro 4.3 afectan a la
forma del contrato siguiendo el siguiente modelo:
Ri = β0 + Σj β0Xij + ξi
ÍNDICE 190
Donde:
Ri es el porcentaje de salario en la compensación total para

el vendedor i.
β0 es una constante.
Xi1 mide el grado necesario de venta en equipo en el nego-

cio del vendedor i.
Xi2 mide el grado necesario de servicio al cliente en el nego-

cio del vendedor i.
Xi3 mide la importancia de la publicidad de la empresa del

vendedor i para conseguir una venta.
Xi4 mide la ventaja en calidad de los productos de la empre-

sa del vendedor i sobre los de la competencia.
Xi5 mide la importancia de la reputación de la empresa del

vendedor i para conseguir una venta.
Xi6 mide la incertidumbre en el entorno de ventas del vende-

dor i.
Xi7 mide la aversión al riesgo del vendedor i.
Xi8 mide el valor de mercado del vendedor i.
ÍNDICE 191
El signo esperado de cada uno de los coeficientes se

encuentra en el Cuadro 3.3.
Las hipótesis del modelo son, pues, las siguientes:
1.– La importancia o el grado necesario de venta en equipo

está directamente relacionada con la proporción de salario
fijo en la compensación total del vendedor.
2.– La importancia o grado necesario de servicio al cliente

está directamente relacionada con la proporción de salario
fijo en la compensación total del vendedor.
3.– La importancia de la publicidad está inversamente rela-

cionada con la proporción de salario fijo en la compensación
total del vendedor.
4.– La importancia de la calidad del producto está inversa-

mente relacionada con la proporción de salario fijo en la
compensación total del vendedor.
5.– La importancia de la reputación de la empresa está inver-

samente relacionada con la proporción de salario fijo en la
compensación total del vendedor.
ÍNDICE 192
6.– La incertidumbre en el entorno de ventas está directa-

mente relacionada con la proporción de salario fijo en la
compensación del vendedor.
7.– La aversión al riesgo del vendedor está directamente

relacionada con la proporción de salario fijo en su compen-
sación total.
8.– El valor de mercado del vendedor está directamente rela-

cionado con la proporción de salario fijo en la compensación
total del vendedor.
3.4.2. Metodología y resultados
Los datos utilizados para corroborar la relación entre la pro-

porción de salario en el pago total de la fuerza de ventas, y
las variables independientes anteriores fueron obtenidos a
través de una encuesta postal dirigida a los directores de
venta de una muestra representativa de empresas.
Los cuestionarios se enviaron a 300 empresas de la

Comunidad Valenciana, con un número de empleados que
oscila entre 50 y 500, que fueron seleccionadas del directo-
rio Dun & Bradstreet (1993). Esta selección trataba de incluir
a empresas lo suficientemente grandes como para poseer
una red de ventas propia (nota 27) y, lo suficientemente
ÍNDICE 193
pequeñas como para que la red de ventas sea lo más homo-

génea posible.
El índice de respuesta fue del 25,67%, es decir, obtuvimos

77 cuestionarios correctamente contestados, cifra que
puede considerarse aceptable para realizar el estudio pro-
puesto.
La medida de las variables se realizó mediante escalas de

items, para las cuales analizamos la consistencia interna con
el fin de obtener medidas aceptables para las variables. Se
realizó un análisis de confiabilidad mediante el coeficiente
alpha de Cronbach, así como un análisis factorial para cada
escala con el objetivo de confirmar la unidimensionalidad de
la escala.
Para corroborar empíricamente las hipótesis propuestas se

utilizó el modelo de regresión múltiple descrito en el epígra-
fe 3.4.1. El método utilizado para estimar los coeficientes del
modelo de regresión múltiple es el de mínimos cuadrados
ordinarios.
Una vez validadas las hipótesis o requerimientos básicos del

modelo de regresión, obtuvimos los resultados que aparecen
en el Cuadro 3.4.
ÍNDICE 194
En general, los resultados son parcialmente compatibles con

la premisa de que los directores de venta diseñan contratos
consistentes con el paradigma de la teoría de agencia. Todos
los coeficientes de la ecuación, excepto los de tres factores
(calidad del producto, aversión al riesgo, y venta en equipo),
poseen el mismo signo supuesto en el modelo de agencia.
Los coeficientes de las variables calidad del producto y venta
en equipo tienen signos opuestos a los asumidos pero no
son estadísticamente significativos. El coeficiente de la varia-
ble aversión al riesgo, sin embargo, sí es significativo. De los
coeficientes que poseen el signo supuesto, son significativos
los de las variables valor de mercado, servicio al cliente, y
publicidad, mientras que no lo son los de las variables incer-
tidumbre, y reputación de la empresa.
Según ello, los directores de venta incrementan la propor-

ción de pago fijo en la compensación total cuando los ven-
dedores están altamente valorados en el mercado y cuando
el servicio al cliente es importante para conseguir una venta
(ambos estadísticamente significativos). Por el contrario, dis-
minuyen tal proporción cuando los vendedores son aversos
al riesgo y cuando la publicidad es importante a la hora de
alcanzar una venta.
ÍNDICE 195
Sin embargo, la lectura del anterior resultado es errónea,

pues existen algunos problemas estadísticos propios del
método de estimación que deberán ser tenidos en cuenta.
Cuadro 4.4. Estimación de los coeficientes del modelo de

regresión
Variable b t Sig t
Venta en equipo –1,560393 –0,733 0,4663
Servicio 9,685067 1,944 0,0560
Publicidad –8,338248 –2,356 0,0214
Calidad 6,602422 1,444 0,1534
Reputación –4,731886 –0,777 0,4398
Incertidumbre 0,705903 0,441 0,6608
Aversión –5,501125 –2,060 0,0432
Valor de mercado 4,607914 2,878 0,0053
Constante 43,651621 1,070 0,2884
Realizamos análisis de las distribuciones de las variables

para los casos en que los resultados sean contradictorios, al
objeto de comprobar si las respuestas de los directores de
venta han introducido un cierto sesgo en la estimación del
ÍNDICE 196
modelo. De este modo se puede comprobar la existencia de

una concentración de los valores en algún punto (si la valo-
ración media es alta o baja), al objeto de poder explicar esos
resultados atípicos.
Examinaremos a continuación la contribución de cada varia-

ble al modelo de regresión.
Importancia de la venta en equipo
Aunque posee un signo negativo –contrario al asumido–, el

coeficiente para esta variable es no significativo (p = 0,4663)
y, además, podemos ver en la matriz de correlaciones (ver
Apéndice, Cuadro A1) que posee una correlación baja (r =
0,085 con p = 0,230) con la variable dependiente.
Si desarrollamos un modelo de regresión simple en el que

solamente entre esta variable como explicativa (ver
Apéndice, Cuadro A2), observamos que el coeficiente tam-
poco es significativo (p = 0,4597).
Con ello, podemos concluir que la variable importancia de la

venta en equipo no es considerada relevante por los directo-
res de venta de la muestra de empresas a la hora de diseñar
los planes de compensación de sus fuerzas de ventas.
ÍNDICE 197
Importancia del servicio al cliente
Esta variable posee un coeficiente significativo (p = 0,056)

en el modelo de regresión y, además, con el mismo signo
predicho. Sin embargo, podemos observar en la matriz de
correlaciones que no está altamente correlacionada con la
variable de interés proporción de salario (r = 0,114 p =
0,161).
Si realizamos una regresión simple entre tales variables (ver

Apéndice, Cuadro A3) observamos que la variable importan-
cia del servicio al cliente no es significativa (p = 0,3227) a la
hora de explicar el comportamiento de la variable depen-
diente.
Con esta variable ocurre que el item con el que se midió

posee una media elevadísima (media = 4,48 ; desviación típi-
ca = 0,79), existiendo una alta concentración de los valores
en un punto, que hace que en un modelo de regresión sim-
ple no tenga capacidad para explicar la variabilidad de la
variable dependiente, pero en presencia de las demás varia-
bles independientes si es significativa su aportación.
Según ello, podemos concluir que la variable servicio al

cliente es explicativa a la hora de diseñar la proporción ópti-
ma de salario fijo en la compensación total.
ÍNDICE 198
Importancia de la publicidad
Esta variable aparece en el modelo con el signo predicho y,

además, es significativo (p = 0,0214). Asímismo, observa-
mos que posee una alta correlación con proporción de sala-
rio (r = 0,296 p = 0,004), por lo que si realizamos una regre-
sión simple (Cuadro A4) con esta variable como explicativa
resulta muy significativa (p = 0,009).
Concluimos que los directores de venta disminuyen la pro-

porción de salario fijo en la compensación total cuando la
publicidad es determinante a la hora de conseguir una venta.
Importancia de la calidad del producto
Aunque aparece con el signo contrario, el coeficiente para

esta variable no es significativo (p = 0,1534). Además no
está correlacionada con la variable dependiente (r = 0,005 p
= 0,482), por lo que si la introducimos sola en el modelo
(Cuadro A5) no es significativa (p = 0,9646).
Realizando un análisis de la distribución de esta variable

medida con un item de cinco puntos (media = 3,91 desvia-
ción típica = 0,93), no podemos concluir que exista un con-
centración alrededor de algún punto.
ÍNDICE 199
Con ello, concluimos que esta variable no es significativa a

la hora de explicar la proporción de salario en la remunera-
ción total.
Importancia de la reputación de la empresa
Aunque aparece con el signo correcto, su coeficiente no es

significativo (p = 0,4398), ni siquiera cuando entra sola en el
modelo (Cuadro A6) (p = 0,9708).
Si examinamos la distribución de esta variable medida con

un item de cinco puntos (media=4,22 desviación típica=0,68)
se ve que presenta una media muy elevada, con lo que
podemos observar que la medida ha introducido un sesgo en
la estimación, indicando que los directores de venta han
puntuado altamente la reputación de la empresa, pudiendo
ser ésta una causa por la que no es relevante dicha variable
en el modelo propuesto.
Incertidumbre en el entorno de ventas
Con ella ocurre que cuando entra en un modelo de regresión

simple es significativa (Cuadro A7) (p = 0,0814), además
posee una correlación significativa con la variable depen-
diente (r = 0,2 p = 0,041); pero cuando entra junto con el
resto de variables aparece como no significativa (p =
ÍNDICE 200
0,6608). Esto último es debido a la multicolinealidad mode-

rada existente como consecuencia de la introducción de
muchas variables independientes.
Por ello, concluimos que la incertidumbre en el entorno de

ventas sí es tenida en cuenta por los directores de venta a la
hora de determinar la correcta proporción de salario en la
compensación total.
Aversión al riesgo
El coeficiente de esta variable es significativo, tanto en el

modelo de regresión múltiple (p = 0,0432), como en un
modelo en el que sólo entre tal variable (Cuadro A8) (p =
0,0102). Sin embargo, aparece con el signo contrario al pre-
visto (nota 28).
Según ello, los directores de venta sí tienen en cuenta la

aversión al riesgo de sus vendedores a la hora de diseñar
sus planes de remuneración, pero de un modo contrario al
supuesto. Según el modelo resultante, a medida que los ven-
dedores son más aversos al riesgo se les ofrecerá una
menor proporción de salario fijo.
A la hora de explicar un resultado tan contradictorio exami-

namos la distribución de esta variable y, no podemos con-
ÍNDICE 201
cluir que existe una concentración excesiva de los valores

alrededor de un valor, concretamente la media no es lo sufi-
cientemente atípica (media = 6,95 desviación típica = 1,43)
(nota 29).
Este resultado contradictorio puede ser causado por el

hecho de que los directores de venta, en muchas ocasiones,
no conocen ciertos rasgos de personalidad de sus vendedo-
res, con lo cual introducen un sesgo en la medida de la aver-
sión al riesgo. Efectivamente, los directores de venta a los
que fueron presentados personalmente los cuestionarios,
alegaban cierta dificultad a la hora de contestar los aparta-
dos referentes a la aversión al riesgo de los vendedores.
Por ello, la dificultad existente para descubrir el efecto de una

variable referente a algún rasgo de personalidad del vende-
dor sobre el plan de compensación mediante cuestionarios
administrados al director de venta, dificulta el estudio de la
relevancia de este factor con un modelo como el propuesto.
Valor de mercado del vendedor
El coeficiente de esta variable es significativo (p = 0,0053) y

con el signo predicho. También lo es cuando aparece sola en
el modelo (Cuadro A9) (p = 0,0008), y en la matriz de corre-
ÍNDICE 202
laciones posee la más alta con la variable dependiente (r =

0,376 p = 0,000).
Así pues, la valía del vendedor es considerada al tratar de

determinar la proporción de salario en la compensación, de
modo que cuando los directores de venta se encuentran
ante un vendedor altamente valorado tratan de incrementar
la parte de compensación que es fija, con el propósito de
que el vendedor no abandone la empresa.
3.4.3. Conclusiones empíricas
El modelo propuesto es parcialmente corroborado con los

datos obtenidos. En particular, son significativos y en la
dirección propuesta los efectos de las variables servico al
cliente, incertidumbre en el entorno de ventas, valor de mer-
cado del vendedor e importancia de la publicidad en la venta,
y, contradictoriamente con el modelo hipotetizado, el de la
aversión al riesgo del vendedor, siendo este último resultado
de escasa relevancia pues detectamos cierta dificultad a la
hora de medir correctamente esta variable. Sin embargo, son
no significativos los efectos de variables como importancia
de la venta en equipo, importancia de la calidad del produc-
to e importancia de la reputación de la empresa sobre la pro-
porción óptima de salario.
ÍNDICE 203
En resumen, si lo que pretendemos es corroborar las hipó-

tesis del modelo expuestas en el epígrafe 3.4.1 podríamos
afirmar que los directores de venta incrementan la propor-
ción de salario fijo en la compensación total cuando la impor-
tancia del servicio al cliente es determinante a la hora de
conseguir una venta, cuando perciben alta incertidumbre en
el entorno de ventas y cuando se encuentran ante vendedo-
res muy valiosos, mientras que disminuyen tal proporción
cuando la publicidad juega un papel importante a la hora de
conseguir una venta.
Sin embargo, si nos propusieramos elaborar un modelo glo-

bal explicativo en el que entraran todas las variables que se
han presentado potencialmente influyentes sobre la variable
de interés, la lectura del resultado sería otra, puesto que, a
la vista de los de los resultados del modelo de regresión múl-
tiple obtendríamos un modelo con tan sólo tres variables
explicativas. Así, los directores de venta deberían incremen-
tar la proporción de salario en el pago total cuando la impor-
tancia del servicio al cliente fuera determinante para alcan-
zar una venta y cuando se encuentren con vendedores muy
valiosos, y deberían disminuir tal proporción cuando la publi-
cidad juegue un papel importante a la hora de conseguir una
venta. Con ello, observamos cómo la variable incertidumbre
ÍNDICE 204
en el entorno de ventas no sería explicativa en un modelo

global, puesto que, aun sabiendo que existe una relación
positiva significativa con la proporción de salario, se saldría
de tal modelo en presencia de las demás variables.
Un resultado interesante es el referente al efecto de la varia-

ble publicidad, puesto que mientras que los tratadistas del
enfoque de literatura de dirección de ventas proponen una
mayor proporción de salario fijo en la retribución total cuan-
do la importancia de tal variable es alta a la hora de conse-
guir una venta (nota 30), los modelos de agencia como el
propuesto hipotetizan exactamente lo contrario (nota 31).
Una vez contrastada la hipótesis referente a esta variable en
el modelo de regresión propuesto en este trabajo, compro-
bamos que la propuesta de teoría de agencia queda corro-
borada, mientras que la de literatura de dirección de ventas
no.
Si comparamos los anteriores resultados con los obtenidos

con Lal, Outland y Staelin (1990) observamos que mientras
en el presente estudio solamente algunas hipótesis son
corroboradas, en el de éstos obtienen un fuerte soporte para
casi todas las proposiciones. Sin embargo, el estudio de
John y Weitz (1988), en el cual se contrastan directamente
las proposiciones del modelo de agencia de Basu et al., no
ÍNDICE 205
encuentra soporte empírico con sus datos, para ninguna de

las variables relacionadas con la proporción de salario. En
este último trabajo, al igual que en el presente, se toma una
muestra de corte transversal, mientras que el trabajo de Lal,
Outland y Staelin (1990) los datos son tomados de una sola
empresa con una amplia red de ventas.
En consecuencia, se puede afirmar que las proposiciones de

los modelos de teoría de agencia, en materia del diseño del
correcto plan de compensación, no pueden ser aplicadas en
su totalidad para la dirección de ventas de empresas espa-
ñolas, y que, tan sólo parcialmente, son tenidas en cuenta
por los directores de ventas de tales empresas.
ÍNDICE 206
Apéndice
Apéndice
Cuadro A1. Matriz de correlaciones
COMP VENT SERV PUBL CALI REPU INCE AVER VALO
COMP 1,000 –0,085 0,114 –0,296 0,005 0,004 0,200 –0,291 0,376
, 0,230 0,161 0,004 0,482 0,485 0,041 0,005 0,000
VENT 1,000 0,185 0,005 –0,169 0,145 –0,090 0,069 0,056
, 0,054 0,484 0,071 0,104 0,217 0,276 0,314
SERV 1,000 0,106 –0,047 0,265 0,124 0,139 –0,011
, 0,179 0,342 0,010 0,141 0,114 0,462
PUBL 1,000 0,381 0,066 –0,200 0,132 –0,221
, 0,000 0,285 0,040 0,127 0,027
CALI 1,000 0,342 –0,212 0,085 –0,031
, 0,001 0,032 0,231 0,394
REPU 1,000 –0,211 0,093 0,127
, 0,033 0,211 0,135
INCE 1,000 –0,312 0,026
, 0,003 0,411
AVER 1,000 –0,148
, 0,100
VALO 1,000
,
ÍNDICE 207
Cuadro A2. Regresión simple con la variable venta

en equipo como explicativa
Variable b t Sig t
Venta en equipo –1,699267 0,743 0,4597

Constante 56,341409 3,289 0,0015
Cuadro A3. Regresión simple con la variable servicio al

cliente como explicativa
Variable b t Sig t
Servicio al cliente 5,049505 0,996 0,3227

Constante 21,336634 0,925 0,3580
Cuadro A4. Regresión simple con la variable publicidad como

explicativa
Variable b t Sig t
Publicidad –9,043113 –2,682 0,0090

Constante 69,563617 6,766 0,0000
ÍNDICE 208
Apéndice
Cuadro A5. Regresión simple con la variable calidad

del producto como explicativa
Variable b t Sig t
Calidad 0,191781 0,045 0,9646

Constante 43,211350 2,497 0,0147
Cuadro A6. Regresión simple con la variable reputación

de la empresa como explicativa
Variable b t Sig t
Reputación 0,217391 0,037 0,9708

Constante 43,043478 1,704 0,0925
Cuadro A7. Regresión simple con la variable incertidumbre

como explicativa
Variable b t Sig t
Incertidumbre 2,795761 1,767 0,0814

Constante 20,578310 1,491 0,1402
ÍNDICE 209
Cuadro A8 Regresión simple con la variable aversión

al riesgo como explicativa
Variable b t Sig t
Aversión al riesgo –7,087362 –2,636 0,0102

Constante 93,204401 4,887 0,0000
Cuadro A9. Regresión simple con la variable valor

de mercado como explicativa
Variable b t Sig t
Valor de mercado5,676629 3,514 0,0008

Constante 21,328245 2,870 0,0053
ÍNDICE 210
Notas
1 Si queremos estimular una determinada actividad o tarea, simple-

mente ofreceremos al vendedor el reembolso libre de todos los gas-
tos incurridos en el desarrollo de tal tarea. Por otro lado, si queremos
desalentar un determinado comportamiento denegaremos la devolu-
ción de los gastos realizados como consecuencia de tal comporta-
miento.
2 El vendedor desistirá de realizar ciertas actividades beneficiosas

para la empresa con el fin de mantener sus gastos dentro de los lími-
tes.
3 Estos modelos analíticos utilizan los paradigmas de enfoques eco-

nómicos como la teoría de agencia y la teoría de los costes de trans-
acción.
4 Para una detallada exposición de tales sistemas ver el Capítulo 1.
5 Un trabajo con alta programabilidad se entiende, en la literatura

organizacional, por ser un trabajo en el cual las tareas pueden ser
especificadas con precisión y con anterioridad. De este modo, en un
trabajo con baja programabilidad (como puede ser un trabajo de ven-
tas) el comportamiento o actuación del empleado es difícil de medir.
6 Este tipo de estrategia tiene por objetivo inspirar la lealtad a la

empresa entre los empleados, es decir, conseguir que aquéllos se
identifiquen con la organización y con sus metas. Ello supone crear
un ambiente de trabajo adecuado con el fin de motivar al empleado a
alinear sus intereses con los de la organización.
ÍNDICE 211
7 El principio del riesgo compartido dice que cuando muchas perso-

nas se enfrentan a riesgos estadísticamente independientes, si los
comparten entre ellas pueden reducir enormemente el coste de
soportarlos. Dos riesgos son estadísticamente independientes si el
conocimiento del valor efectivo de uno de ellos no da ninguna infor-
mación sobre el valor que podría alcanzar el otro.
8 Es posible su aplicación puesto que el equivalente cierto del emple-

ado consiste en α más una función de las otras variables (e,β,γ) y el
del empresario en –α más una función de las mismas variables. Es
decir, que la riqueza de cada parte es un término monetario más un
término que depende de todos los otros aspectos de la decisión.
Transfiriendo una suma de dinero de una parte a la otra se aumenta
el equivalente cierto de una y se reduce el de la otra en la misma can-
tidad.
9 En esta ecuación observamos una relación entre β y e; es decir

β=f(e), donde f(e)=C'(e), y f'(e)=C''(e), o lo que es lo mismo ∆β=C''∆e.
Incrementar el grado de esfuerzo que elegirá el empleado en una
cantidad ∆e, requiere aumentar la intensidad de los incentivos en una
cantidad ∆β=C''∆e; por tanto f'(e) es positiva.
10 α no afecta en absoluto al equivalente cierto total, con lo que la efi-

ciencia del contrato no depende de la misma. En cuanto a γ, es claro
que el equivalente cierto total es máximo cuando se elige γ de modo
que haga que V(x+γy), la varianza de la estimación de e, sea lo más
pequeña posible.
ÍNDICE 212
Notas
11 Este tipo de funciones de utilidad implica el que el principal ha de

optar por una fórmula de compensación que proporcione al agente al
menos el mismo nivel de utilidad que éste obtendría en otro tipo de
actividad.
12 Este tema fue planteado inicialmente por Harris y Raviv (1976) y
llegaron a la conclusión de que solamente en condiciones muy limi-
tadas podría ser útil la información; más tarde (1978) revisaron su
artículo y aceptaron que la información siempre tiene valor, conclu-
sión probada por Holmström (1979) y por Shavell (1979) al afirmar
que en el caso 2b, en el cual el agente es averso al riesgo, el pago
del mismo siempre dependerá, hasta cierto punto, de la información
que tiene el principal sobre su esfuerzo, es decir, la información
siempre tendrá valor.
13 Este programa quedaría del modo siguiente:
Max E [ U (X(a, θ ) – S(Z)) ]
2
S (Z), a
s.a. E [ U (S(Z); a) ] ≥ k
1
14 Donde el rango de integración es para todo x≥0. Para una distri-

bución discreta, la integral se interpretaría como el sumatorio:
Σ [(1–c)x–s(x)] f (x|t)
15 Donde las ecuaciones (5) y (6) se corresponden a las (2) y (3), y
la (7) se deriva de la ecuación (4) teniendo en cuenta la hipótesis (d).
16 El multiplicador constante (1/δ) es incluido convenientemente y
puede ser eliminado sin pérdida de generalidad.
ÍNDICE 213
17 Otro de los efectos de la incertidumbre es el siguiente:

El beneficio esperado de la empresa y el esfuerzo dedicado a la tarea
de ventas decrecen con un incremento de la incertidumbre en las
ventas.
18 Otro de los efectos del coste marginal de producción es:

El beneficio de la empresa y el nivel de esfuerzo dedicado a la tarea
de ventas disminuye con un incremento en el coste marginal de pro-
ducción.
19 Si la ganancia marginal para un nivel de esfuerzo dado disminuye

con un incremento en el coste marginal, la empresa inducirá un
menor esfuerzo y con ello la compensación esperada será menor.
20 Teniendo en cuenta que, el beneficio de la empresa y el nivel ópti-

mo de esfuerzo disminuyen con un incremento en el nivel de utilidad
esperada garantizada m del vendedor.
21 Consideramos que la pregunta más relevante para la dirección es

qué proporción de la compensación total debería estar en forma de
salario e incentivos. Por ejemplo, es más fácil para la dirección deter-
minar el tamaño del paquete total de compensación (ha de ser com-
petitivo en el mercado de trabajo) comparándolo con la decisión del
énfasis relativo del salario e incentivos que refleje las características
propias de la empresa y su entorno de ventas.
22 Algunos estudios plantean el problema equivalente de estudiar la

proporción de pago con incentivos en la compensación total.
ÍNDICE 214
Notas
23 Basu et al. (1985) hipotetizan que el vendedor y la empresa pose-

en el mismo conocimiento acerca de la función de respuesta de ven-
tas.
24 Esta hipótesis es contradictoria con la propuesta por la literatura

de dirección de ventas para la misma variable, es decir, los investiga-
dores de dicho enfoque proponen que la proporción de salario fijo en
la retribución total debería ser mayor a medida que la publicidad y
otras actividades de promoción de ventas sirvan de apoyo al vende-
dor para conseguir sus ventas (Smith, 1968).
25 No realizaremos predicción alguna acerca de la variable coste

marginal de producción, dada la dificultad de obtener información de
la misma.
26 Otros modelos que siguen esquemas de trabajo parecidos son los

de John y Weitz (1988, 1989), y Oliver y Weitz (1991).
27 Si la empresa no posee tal red de ventas, los agentes serán por

cuenta ajena y, de este modo, la totalidad de su remuneración con-
sistirá en pago variable, independientemente de las características de
la empresa, de su producto y del vendedor. Es decir, si incluyéramos
tales empresas en la muestra, tendríamos para todas ellas un por-
centaje nulo de salario en la remuneración total –variable dependien-
te de nuestro modelo–, pero no debido al valor que tomen las varia-
bles independientes, sino al hecho de que los vendedores son por
cuenta ajena.
28 Lal, Outland y Staelin (1990) también obtienen un signo negativo

para el mismo coeficiente, aunque no significativo.
ÍNDICE 215
29 La escala utilizada para medir la aversión al riesgo está com-

puesta por dos items de cinco puntos, es decir, el valor mínimo y
máximo que puede tomar tal variable es 2 y 10 respectivamente.
30 Dado que consideran que si una venta es realizada en un entorno
en el que la publicidad es significativamente influyente en la decisión
del consumidor, el esfuerzo del vendedor tendrá poca influencia a la
hora de conseguir tal venta y, por lo tanto, menor cantidad de incen-
tivos deben ser ofrecidos.
31 Dado que si la publicidad es importante para conseguir una venta,
afecta a la función de respuesta suponiendo un incremento de g(0),
y/o un incremento en g'(t) (es decir, ayuda al vendedor a ser más efi-
ciente), y/o una disminución de var(e) (es decir, una reducción en la
incertidumbre de conseguir una venta); y, puesto que, incrementos en
g(0), g'(t) y disminuciones en incertidumbre están asociadas con
menores porcentajes de salario, podemos deducir que la importancia
de la publicidad inducirá a un plan de compensación con una menor
proporción de salario y mayor porcentaje de pago por incentivos.
ÍNDICE 216
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LA REMUNERACIÓN

Alfredo Azorín Escolano

Reservados todos los derechos. No se permite reproducir, almacenar en sistemas

Estos créditos pertenecen a la edición impresa de la obra.

Una relación de agencia

Capítulo 1. Motivación y Sistemas de Remuneración

Capítulo 2. Enfoques teóricos de remuneración

Capítulo 3. Los modelos de agencia

l nivel de ventas constituye un aspecto crucial para la

E supervivencia de las empresas. Uno de los factores

En muchas compañías la venta personal es el principal com-

En este contexto, la elección de un sistema de remuneración

La elección correcta del plan de remuneración ante cada

Tomando como base el enfoque de Teoría de Agencia se

El objetivo de este libro consiste en analizar los sistemas de

En este sentido, el trabajo puede resultar de extrema utilidad

Inicialmente, se presenta al sistema de remuneración como

puede estar formado y las recomendaciones acerca de

Seguidamente, se realiza una presentación de los diferentes

Dedicaremos, a continuación, un apartado especial a revisar

Finalmente, se propone un modelo teórico basado en la teo-

Teniendo en cuenta las consideraciones previas, este libro

remuneración como principal instrumento; en el segundo, se

Capítulo 1.- Motivación y sistemas

L y la frustración. Si bien ciertos clientes consideran al

1.1.- La motivación de la fuerza de ventas

Motivar a los vendedores es una tarea crítica de los directi-

deben ser externamente motivados para realizar acciones

La importancia de la motivación de la fuerza de ventas, así

Naturaleza del trabajo de ventas

Los vendedores experimentan una agradable sensación de

Los vendedores gastan una gran cantidad de tiempo en lla-

pan otros puestos para alcanzar el nivel de rendimiento que

Individualidad de los vendedores

Los vendedores tienen sus propios objetivos personales y

Diversidad de objetivos de la empresa

Generalmente, una empresa se plantea diversos objetivos,

Continuos cambios en el mercado

Proceso psicológico de motivación

El modelo que Churchill et al. exponen sugiere que el esfuer-

to en el trabajo. Estas dimensiones o medidas incluyen volu-

Expectativas.- Las expectativas son las percepciones del

conducirá a un mejor rendimiento sobre una determinada

Cuando se intenta motivar a la fuerza de ventas, los directi-

La exactitud de la expectativa de un vendedor se refiere a

Las características personales y de organización afectan a la

planes de incentivos, a fin de que las expectativas de sus

Instrumentalidades.- Son percepciones del vendedor sobre

Como en las expectativas, los directores de venta deben

La relación entre rendimiento y recompensas viene determi-

cas no son percibidas correctamente por el agente, puede

Además de las políticas anteriores, las características per-

Valencia de las recompensas.- Las valencias son las per-

Históricamente, muchos directores de ventas y académicos

Walker, 1979, Ingram y Bellenger, 1983) apoyan aquel punto

Las valencias de las recompensas de los vendedores están

Así pues, según Churchill et al. la motivación de la fuerza de

o si simplemente no valora altamente los tipos de recom-

La implicación que conlleva el modelo anterior sobre la direc-

Con ello, el director de ventas no puede fijarse solamente en

El director de ventas debe, también, conseguir que el ven-

Por último, y para que el vendedor alcance un nivel de moti-

estará motivado a desarrollar un mayor esfuerzo aunque