Kira Maiseyenka

JIT Y RECURSOS
Tesis de licenciatura
Logística Empresarial
Abril de 2016

Página 2
Autor (autores)
La licenciatura
Hora
Kira Maiseyenka
Licenciatura en Logística Empresarial Abril de 2016
título de tésis
43 páginas
JIT y Recursos
Encargado por
Supervisor
Suvi Johansson, profesora titular
Abstracto
El objetivo de la tesis fue identificar el proceso de adquisición de recursos en
implementando el sistema Just-in-Time. La parte teórica se basó en la literatura
publicada,
como libros, revistas y tesis sobre el tema Lean and Just-in-Time que sirvió
como una base para la parte empírica.
La parte teórica del documento identifica los factores clave de éxito del Just-in-
Time
proceso de implementación, como prácticas de recursos humanos, estilo de
gestión,
visión estratégica organizacional y cultura organizacional. La tesis proporciona el
desafíos que las empresas pueden enfrentar cuando cambian su sistema de
gestión hacia
implementando el concepto de JIT.
Este documento analiza las actividades en la producción de empresas de
producción y negocios
operación mediante el uso de métodos JIT. Las conclusiones se basan más en una
indicación general
en lugar de un resultado estadísticamente significativo y ciertos aspectos son
fundamentales para el éxito JIT
implementación. Sin embargo, la mayoría de los hallazgos de la revisión de la
literatura se reflejaron en
caso de estudio.
Este tema de tesis podría desarrollarse aún más al elegir una compañía en
particular con
estructura de organización apropiada para implementar el concepto JIT dentro de
cada
departamento cuando la organización busca luchar por una ventaja competitiva.
Palabras clave
Lean, justo a tiempo, adquisición, implementación de JIT

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ABREVIATURAS
JIT - Just-In-Time
TPS - Sistema de producción de Toyota
VMS - Asignación de flujo de valor
WIP - Trabajo en progreso

Página 4
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ................................................
.................................................. ........ 5
2 LEAN ................................................ ..................................................
.......................... 6
2.1 Historia ................................................ ..................................................
.................. 7
2.2 Los cinco principios magros .............................................
............................................. 9
2.3 Lean enterprise ............................................... ..................................................
... 11
3 HERRAMIENTAS DE LEAN ...............................................
.................................................. ............ 11
3.1 5S ................................................ ..................................................
...................... 12
3.2 Just-in-Time (JIT) ......................................... ..................................................
...... 13
3.3 Kaizen ................................................ ..................................................
................ 14
3.4 Kanban ................................................ ..................................................
.............. 15
3.5 Value Stream Mapping (VSM) ...........................................
.................................. dieciséis
4 JIT Y CONTRATACIÓN ..............................................
........................................... 17
4.1 Adquisición de recursos .............................................. ......................................
19
4.2 Elementos de la compra de JIT .............................................
.................................... 20
5 IMPLEMENTANDO LEAN / JIT .............................................
........................................... 22
5.1 Implementación del concepto de JIT .............................................
................................ 23
5.2 Los beneficios de la implementación de JIT ............................................
.......................... 27
5.3 Los desafíos de JIT / Lean ...........................................
....................................... 29
6 ESTUDIO DE CASO ...............................................
.................................................. ........... 30
6.1 Toyota ................................................ ..................................................
................ 31
6.2 Dell ................................................ ..................................................
..................... 33
6.3 Harley-Davidson ..............................................
.................................................. .. 34
7 RESULTADOS Y RECOMENDACIÓN ..............................................
........................ 35
8 CONCLUSIÓN ................................................ ..................................................
......... 37
9 REFERENCIAS ................................................ ..................................................
......... 40

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5
1. INTRODUCCIÓN
La adquisición de recursos es una parte importante de toda la logística
sistema, y por lo tanto es necesario estudiar el sistema, los conceptos y
métodos de adquisición y elija el sistema que sea apropiado para
empresa y ayudará a minimizar todo tipo de costos.
Hoy en día, la implementación exitosa del sistema Just-In-Time (JIT) y
la adquisición se lleva a cabo de manera efectiva. La función de
La adquisición es para proporcionar a una empresa con partes componentes y
materias primas.
La adquisición también debe garantizar que se proporcionen productos de alta
calidad en
tiempo y a un precio razonable.
La idea detrás de esta tesis vino de un interés personal en Lean
administración. Muchas empresas son conscientes de los grandes efectos de
implementando el sistema JIT, especialmente con el conocido éxito de
Toyota. No
Sin importar cuán poderoso sea, usar JIT no es evitar los desafíos. Este papel
identifica estos desafíos y brinda más ideas de desarrollo y
recomendaciones.
El sistema Just-in-Time es una poderosa herramienta de gestión que podría
determinar el éxito o el fracaso del sistema de fabricación. Este sistema
gestiona el flujo de materiales, componentes, herramientas y asociados
información. Los beneficios de implementar un sistema JIT influyen en todas las
entidades
involucrado en la gestión de la cadena de suministro.
La implementación del concepto de JIT conduce a la eficiencia, a la eficacia y es
una
bien social. Por ejemplo, el éxito de Harley Davidson con el
implementación de JIT tiene muchas operaciones con el hecho de que cuando JIT
era
poner en práctica, los niveles de inventario se redujeron al 75% y la
productividad
se incrementó. El sistema JIT identificó las ineficiencias en los procesos y
los resolvió (Forbes Greatest Business Stories of All Time de Daniel
Gross, The Turnaround en Harley-Davidson, 4).
Objetivos principales
El objetivo de la tesis es identificar el proceso de adquisición de
recursos en la implementación del sistema JIT. El estudio se realizará en
diferentes compañías que usan técnicas JIT como Toyota, Harley,

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6
Davidson y Dell. En base a este estudio, se creará una recomendación
en el camino de implementar herramientas Lean.
Para lograr este objetivo, varias subpreguntas deben ser
considerado como cuáles son los principales elementos de la compra JIT, qué
desafíos que la empresa ha tenido al implementar la técnica JIT y
cuales son las opciones de mejora
Método de investigación
La tesis incluirá los resultados del estudio sobre los desafíos de JAT
implementación, así como la investigación teórica sobre la gestión Lean. los
parte teórica de la tesis se basa en varios estudios sobre JIT
administración, así como sitios web creíbles sobre el tema. La parte empírica
apoyará el marco teórico y se basará en un análisis de
implementando JIT en diferentes compañías. Después de eso, será posible definir
otras ideas de desarrollo. Esta tesis se basa en datos teóricos recopilados
de varios libros y sitios web, con el fin de desarrollar un bien formado
recomendación.
El resultado del estudio sugiere cómo implementar JIT para optimizar
operaciones para lograr la rentabilidad y minimizar los riesgos y los desechos.
2 LEAN
"Lean manufacturing es el nombre utilizado para una colección de negocios
herramientas de mejora del rendimiento que se centran en mejorar la calidad, el
costo,
entrega y contribuciones de la gente a través de la aplicación de clase mundial
principios de fabricación, la eliminación de residuos y continua
mejoras en la seguridad del lugar de trabajo. "(David Hutchins).
Una estrategia de fabricación ajustada revisa el valor y los rediseños del cliente
los procesos de producción para maximizar ese valor (Womack y Jones, 2003).
Los sistemas están diseñados para eliminar los desechos y crear productos de
calidad primero
tiempo completo (Kennedy & Maskell, 2006 y Shah & Ward, 2003). Apoyarse
la fabricación se conoce como una estrategia de "extracción" que significa solo
fabricación
a la demanda del cliente Las empresas en este entorno se reorganizan en células y

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flujos de valor para enfocarse en el valor generado por los productos en
todas las funciones. (Womack y Jones, 2003).
Lean puede agregar valor, pero muchos altos directivos aún no han hecho el
cambio de paradigma en cuanto a cómo implementar Lean. Lean es una salud a
largo plazo
programa cuando los gerentes de la empresa intentan hacer más con el mismo
o menos recursos. Muchas compañías se enfocan en identificar y eliminar
desperdicia cuando van a implementar Lean con éxito. El desperdicio es un
actividad que no agrega valor, pero agrega costos a la empresa. Hay ocho
principales formas de residuos:
1. Sobreproducción (producir más de lo que el cliente requiere);
2. Esperando (por proceso, tiempo de máquina excesivo / tiempo de inactividad);
3. Transporte (mala organización, doble manejo);
4. talento no utilizado;
5. Extraprocesamiento (hacer más de lo necesario);
6. Inventario (existencias de partes no trabajadas y almacenadas entre
operaciones);
7. Movimiento (caminar excesivamente, buscando partes);
8. Defecto o desperdicio de error (reprocesamiento, errores en la entrada de
datos). (Hobbs, 2011, 3).
De acuerdo con Bernardo Nicoletti (2012), autor de Lean and Digitize,
Lean es una de las herramientas para la gestión de calidad. Dentro de muchos
negocios
empresas, Lean ayuda a aumentar la cuota de mercado al intentar minimizar
costos de operacion.
"Lean", también se refirió a Lean Management, Lean Manufacturing, Lean
Production o Lean Enterprise, elimina cualquier actividad que no agregue
valor a los productos, y organizar para producir más rápido con mayor calidad y
costos mas bajos". (Bernardo, 2012).
2.1 Historia
Desde la década de 1950, las herramientas y técnicas Lean y la gestión ajustada
principios se han desarrollado en entornos de fabricación. Después de convertirse
prominente a principios de la década de 1980, las prácticas lean se han
introducido en
Industrias de servicio. (Sloan et al., 2014).

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El término "producción ajustada" fue utilizado por primera vez por Krafcik en su
artículo de 1988,
"Triumph of the Lean Production System", basado en su tesis de maestría en
la Escuela de Administración de Sloan del MIT (Krafcik, 1988, 41-52).
Cuando Henry Ford estaba desarrollando su fabricación de ensamblaje masivo
sistema, se centró en la eliminación de los residuos. Henry Ford citó a Franklin
diciendo que la fabricación de JIT tuvo una gran influencia en su propio negocio
prácticas. Creó un modelo de producción de línea de ensamblaje usando Lean
concepto. El éxito inicial de Ford no fue sostenible. Su logro
representaba un "caso especial" en lugar de una solución eficiente
robusta. (Womack y
Jones, 2003).
Ford construyó algunos métodos no para las condiciones dinámicas, sino para un
entorno de estado. Fue el mayor desafío al que se enfrentó. (Ruffa, 2008).
Mientras que Ford y General Motors dominaron el campo del automóvil, el
Toyota
La compañía fue fundada. Para prevenir la destrucción después de la Segunda
Guerra Mundial,
Toyota hizo un esfuerzo para cambiar el sistema de fabricación y se centró en la
gestión de costos. Por ejemplo, aumentaron los inventarios de automóviles sin
vender,
lo que dio lugar a costos adicionales. Todos los costos fueron determinados como
desperdicio, y Toyota
concepto usado de lean para eliminar el desperdicio. (Hobbs, 2003).
La fabricación ajustada, en general, es una filosofía de gestión derivada
mayormente del Sistema de Producción de Toyota (TPS) y fue solo Lean en
la década de 1990 La escala y los aspectos de aprendizaje continuo de TPS lo han
hecho
un concepto central de Lean (Womack, Jones y Roos, 1991). El completo
el término Lean fue anunciado (Bicheno & Holweg, 2009, 281-282).
Hoy en día, la prueba más fuerte del poder de la empresa Lean es Toyota.
Debido a su éxito dominante en aumentar las ventas y las cuotas de mercado en
cada
mercado global, el modelo magro del mundo se convirtió en el mayor fabricante
de automóviles en
el mundo en términos de ventas globales.
A medida que el pensamiento magra continúa extendiéndose a todos los países
del mundo,
los gerentes también están adaptando las técnicas y los métodos lean a la
logística
y distribución, servicios, venta minorista, cuidado de la salud, construcción,
mantenimiento y
incluso el gobierno. Además, las herramientas y principios lean solo están
comenzando a
arraigarse entre los altos directivos y líderes de todos los sectores hoy en día.

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2.2 Los cinco principios magros
Womack y Jones desarrollaron cinco principios Lean. Cada compañía que
implementa Lean utiliza estos principios como mejora continua, no
sólo una vez.
1. Valor.
Cada actividad que no agrega valor es desperdicio. Hay siete desechos
dentro del proceso de mejora que la empresa intenta eliminar.
La mejora comienza cuando el cliente define el valor, el tiempo, el precio y
calidad. Es importante conocer al cliente final, sus competidores y
proceso general. (Bernardo, 2012, 59).
2. Flujo de valor.
La identificación de actividades de valor agregado y la eliminación del flujo de
desechos es la
objetivo principal de la etapa de flujo de valor. Los flujos de valores son creados
por
reuniendo productos que son similares entre sí. La agrupación de
productos depende de la estrategia de negocios, pero podría ser proporcionado
según demanda, proceso o características. La compañía reprograma
el proceso para hacer que el flujo productivo se ejecute y utiliza la corriente de
valor
mapeo (VSM) al mostrar materiales y flujos de información. (Bicheno y
Holweg, 2009, 12).
3. Flujo.
La optimización de flujo es un objetivo principal de la compañía, que organiza
magra
pensando. Sin embargo, no garantiza una reducción en los defectos. El tercero
El "flujo" de principio magro hace que el flujo identificado fluya continuamente
a través del
los pasos de valor agregado restantes.
4. Tire.
El producto se tira entre todos los pasos donde es posible un flujo continuo. Es
importante para hacer que los clientes tomen el flujo del producto.
5. Perfección.
La rentabilidad es un objetivo importante, pero solo como un subproducto. El
objetivo de
Lean es la perfección, la organización busca la perfección y no está tan
preocupada
sobre los competidores. (Bernardo, 2012, 13).

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Todo el personal asegurará los principios Lean dentro de la
compañía. Dificultades
surgen cuando estos principios deben aplicarse a la realidad ordinaria, cuando
las personas tienen que cambiar la mentalidad y sus hábitos de trabajo, cuando el
conjunto
la organización debe cambiar sus hábitos de trabajo o cuando los proveedores
deben
cambiar sus hábitos de trabajo. (Bonfigliolo, 2004, 85).
Hay cinco pasos para la Lean Management:
1. Comprensión de la gestión y compromiso.
Los gerentes deben desarrollar declaraciones de política que mencionen su
compromiso con
JIT adquisición - producción - estrategia de distribución y indicando qué
las líneas de productos están involucradas y qué plantas deben incluirse. los
la gerencia coordina todas las funciones, piensa en qué recursos están
disponible para la implementación, definir el cronograma de implementación,
reconocer a los subcontratistas, que están involucrados en la implementación
proceso. (Bandyopadhyay, 2004).
2. Ajuste con objetivos estratégicos.
La alineación de objetivos ayuda a involucrar y retener a los empleados de mayor
rendimiento también
la compañía puede ejecutar la estrategia más rápido. Sin embargo, Lean
Management también
requiere una implementación de abajo arriba. De acuerdo con Ritzman et
al. (1984, 143-
152), los componentes principales y útiles necesarios para el cambio se
mantienen en
el lugar correcto para permitir un cambio rápido.
3. Capacitar a los empleados en la fabricación ajustada.
Capacitar a la fuerza de trabajo para comprender claramente algunos elementos
tácitos
dentro del proceso de fabricación. La estandarización de actividades puede
mejorar
efectividad operacional y eficiencia (Billesbach, Harrison y Morgan,
1991, 24-28).
4. Desarrolle a los gerentes por el pensamiento Lean.
Para ayudar a superar las dificultades y brindar apoyo, el desarrollo es
necesario para los gerentes de Lean. El desarrollo de los gerentes Lean también
incluye
rotación laboral para reducir la monotonía y mejorar la eficiencia del
personal (Krajewski y Ritzman, 1992).
5. Fomentar una mejora continua basada en el equipo.

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Desarrollar la cultura que crea equipos de proyectos y dejarlos trabajar es una
elemento crucial para una mejora continua. Para apoyar el
persona para tener éxito en todos los aspectos en los que esta persona está
involucrada, el
empresa fomentar una mejora continua basada en el equipo. Esta
la técnica puede conducir a tamaños de lote más pequeños y tiempos de
preparación cortos.
(Bandyopadhyay, 2004).
2.3 Lean enterprise
"La empresa Lean comienza con Lean Production, el concepto de desperdicio
reducción desarrollada a partir de principios de ingeniería industrial y refinado
por
Toyota. Se expande sobre estos principios para involucrar a todos los socios de
soporte y
clientes a lo largo de la corriente de valor ". (Basu y Walton, 2011).
Objetivos de la empresa Lean:
1. Dar al personal de contacto del cliente la responsabilidad, la autoridad,
conocimiento, habilidades y herramientas para proporcionar de manera rápida y
eficiente
los clientes quieren de ellos.
2. Analice el resultado final y evalúe todo el proceso nuevamente (Womack
Y Jones, 2003, 276).
3. Cree procesos simples realizados por trabajadores con trabajos más complejos;
4. Elimine todas las acciones que no agreguen valor, que deberían ser continuas
basado en la demanda del cliente
5. Reducir los límites organizacionales y las fronteras.
6. Proporcionar un papel de apoyo por parte de la gerencia.
3 HERRAMIENTAS LEAN
Hoy en día, en el área actual de la globalización, cada industria está adoptando
nuevas herramientas y técnicas para tratar de luchar por una ventaja competitiva
y
sobrevivir en el mercado.
El problema principal es cómo entregar productos rápidamente a alta calidad y
bajo
costos. Una de las decisiones para este problema es la aplicación de Lean
principios y herramientas de fabricación. Estas herramientas lean se enfocan en
ciertos pasos

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del proceso de fabricación para identificar y eliminar los desechos. Mientras
los costos de producción y el tiempo se reducen, estas herramientas se enfocan en
mejorar
calidad.
Las principales herramientas y técnicas básicas de un programa de fabricación
son 5S,
VSM, producción JIT, gestión de Kanban y Kaizen.
3.1 5S
El sistema 5S fue desarrollado en Japón. Un ejemplo claro y exitoso
de la aplicación de los principios 5S es TPS (Monden, 2012).
Una técnica de organización del espacio de trabajo compuesta de cinco fases
principales:
Ordenar, establecer ubicaciones, barrer, estandarizar y sostener (Dudbridge,
2011,
62).
Hay cuatro objetivos principales del sistema 5S:
• mejorar la seguridad;
• mejorar la eficiencia del trabajo;
• mejorar la productividad;
• establecer un sentido de propiedad.
La implementación de 5S implica dos fases y varias etapas para cada
elemento del 5S. Es importante que todos los niveles de la organización hayan
sido
integrado en el proceso. Los 5S originales de cinco palabras japonesas son Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke que representan cada una de las cinco etapas
que componen la metodología. (Kobayashi, 2005).
La primera S de las 5 es para "Ordenar". Este paso es para resolver lo que se
requiere para
estar disponible dentro del espacio de trabajo y eliminar todas las herramientas y
partes innecesarias.
Solo quedan artículos esenciales en las áreas de producción. Si el artículo no se
usa
hasta la fecha en una etiqueta con etiqueta roja, se descarta. A continuación, los
artículos son
ordenados según la frecuencia de uso. Este proceso de clasificación mantiene el
espacio de trabajo en un orden lógico y reduce los riesgos.
La segunda S es "Establecer ubicaciones" de cada elemento o "Establecer un
orden de flujo". Eso
significa que cada artículo debe colocarse de la mejor manera. El trabajo es
dispuesto de tal manera que el trabajo fluya libre de ineficiencias a través del

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tareas de valor agregado. Hay dos formas de garantizar que todos los trabajadores
sepan
donde los artículos son etiquetados (haciendo coincidir los artículos en color con
su área) o
utilizando cualquier tipo de herramientas de gestión visual (paneles sombreados:
pinturas de
herramientas para mostrar su ubicación correcta). Esta etapa debe repetirse
cada vez que cambian productos, partes o herramientas. (Bicheno y Holweg,
2009,
79).
La tercera S de las 5 es "Barrido" o "Brillo". Este paso proporciona una gran
cantidad de
ventajas para el negocio al mejorar la confiabilidad. La fuerza de trabajo de la
la compañía debe controlar el medioambiente por cualquier cosa que esté fuera
de lugar
e intenta corregirlo de inmediato. Las máquinas y el equipo deben obtener
inspección regular que proporciona una recuperación más rápida de la
descomposición. Si un sucio
el equipo se descompone, tomará muchas horas para encontrar el error y
repararlo Obviamente, es más fácil trabajar con una máquina limpia para el
ingeniero que ajusta la parte nueva. La máquina utilizada para la limpieza
también debe ser
bien conservado. Por otra parte, una máquina limpia se ejecutará de manera más
consistente y
producir menos rechazos
El cuarto paso es "estandarizar". El control visual de cada tarea es la mejor
manera
mejorar la eficiencia, reducir los errores y mantener la calidad del
salida al nivel apropiado.
La última S de las 5 es "Sostener". Sustain tiene que ver con la capacitación de
los trabajadores
en el estándar requerido. La capacitación y el desarrollo de nuevas personas en
la organización es esencial y se considera una clave para mantener el
sistema. La disciplina de las reglas y procedimientos debe garantizarse para
la implementación exitosa de los principios 5S.
3.2 Just-in-Time (JIT)
Just-in-Time (JIT) es una herramienta ligera que cumplirá el objetivo de
maximizar las ganancias
eliminando desperdicios y mejorando la productividad en el modo pull.
El núcleo del modo de producción JIT es mantener el inventario al mínimo
nivel. Además, cuando la compañía está construyendo un sistema de producción,
es un
característica importante para perseguir un inventario cero. JIT requiere
proporcionar una
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cantidad en el momento apropiado (solo cuando sea necesario). Las partes son
hechas por
pedido del cliente y solo cuando se requieren de inmediato.
Hay cinco elementos clave de la implementación de JIT:
• Demanda del cliente (producción no en lotes).
• Reducción del tiempo de rendimiento.
• Reducción de inventario.
• Mejora de la calidad.
• Reducción de espacio (el espacio de trabajo se mantiene limpio).
La producción aguas abajo debe practicar la programación de niveles para
crear un flujo de pedidos diario sin inconvenientes que esté libre de cualquier
cambio que
no están relacionados con la demanda del cliente (Womack & Jones, 2003, 58).
Cuando se implementan técnicas de JIT en una empresa, es importante tener un
acuerdo y apoyo con la fuerza de trabajo de la empresa, proveedores y
empresas involucradas en la cadena de suministro (Lai, 2009, 18).
3.3 Kaizen
Kaizen fue desarrollado en Japón basado en el industrial nacido en los Estados
Unidos
ideas de ingeniería y gestión de calidad, pero ahora es ampliamente aceptado
en todo el mundo como un enfoque estándar (Imai, 2012). La cultura Kaizen es
una
mejora continua en la vida personal, familiar, social y profesional
(Hobbs, 2011).
El enfoque de gestión de Kaizen de estilo japonés fue identificado como uno
ruta a través de la cual la agrupación podría apoyar un amplio desarrollo
industrial
construido sobre innovaciones prácticas, básicas pero sustanciales en la gestión
empresas de manera más eficiente y efectiva (Imai, 2012).
El enfoque de gestión de Kaizen alienta a los trabajadores a detectar la
ineficiencia
problemas, tales como flujo de trabajo desigual, movimiento de residuos, lugar
de trabajo ineficiente
diseño, y otras prácticas y arreglos ineficientes y para encontrar
soluciones a los problemas. El enfoque Kaizen enfatiza la reducción de costos
a través de la eliminación de materiales y tiempo desperdiciados. (Hobbs, 2011,
11).
El proceso Kaizen consta de tres etapas:
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1. Preparación para el evento formal (el evento que se enfoca en
procesos dentro de la empresa);
2. Realizar el evento (lleva por cinco días o menos);
3. Verificar si las mejoras son constantes y rentables.
Debería haber un líder Kaizen para apoyar el proceso Kaizen. En la primera
etapa, el líder selecciona el área dentro de una empresa que necesita
mejora. Los miembros del equipo evalúan los costos y beneficios estimados y
establecen
un tiempo para el evento. En conclusión, un líder Kaizen y miembros del equipo
evaluar el proceso y mejorarlo para resolver el problema de rendimiento,
medir los resultados y mostrar estos resultados a los interesados (Hobbs, 2011,
12).
Sin embargo, se debe realizar una revisión del área cada mes para garantizar que
la mejora fue un éxito y mejora continuamente.
3.4 Kanban
La palabra japonesa Kanban significa "letrero" (un sistema de atracción visual).
Kanban fue nombrado por Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota, cuando
desarrolló tarjetas kanban para implementar la producción JIT y minimizar el
trabajo en
progreso (WIP) por medio de una herramienta visual simple.
Kanban es un sistema que permite la gestión del suministro global
encadenar estratégicamente para vincular las demandas de producción y la
gestión de
suministros. El sistema Kanban permite ajustar y controlar rápidamente el
liberación de la cantidad requerida de productos y para asegurar el suministro
oportuno de
recursos. "La idea detrás del concepto de Kanban es que las estaciones de trabajo
producir o entregar los componentes deseados solo cuando sea necesario, gracias
a un
señal visual en forma de recepción de una tarjeta, caja o contenedor vacío ".
(Sugimori, Kusunoki, Cho y Uchikawa, 1977).
Los sistemas Kanban crean reducción de costos no solo eliminando los desechos
sino
también al ser más receptivo al cambio, facilitar el control de calidad y
dando importancia, confianza y apoyo a los empleados que ejecutan el
procesos (Chalice, 2007).
La planificación de producción y la adquisición en el sistema Kanban tienen su
opciones. Las tarjetas kanban son escaneadas por los manipuladores de
materiales y luego
los hallazgos se transfieren a medida que las solicitudes a la administración de
materiales

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dieciséis
sistema de informacion. Para compras directas, una solicitud se transmite a
proveedores. Por último, los manipuladores de materiales entregan suministros
directamente en el vacío
contenedores, garantizando así la rotación de existencias en cada unidad. "El
proceso de escaneo (en
la forma de las rondas de pedido de reposición) se ha eliminado con el
uso de tarjetas kanban habilitadas con RFID, que crean un
solicitud de reposición una vez que la tarjeta se coloca en la pizarra del lector ".
(Bendavid, Boeck y Philippe, 2010).
La gestión de Kanban es otra herramienta importante de la gestión de producción
en el modo de producción pobre. Una instrucción de operación se transfiere a
través de
Kanban entre los procedimientos de trabajo, fábricas y empresas de colaboración
que se proporciona un flujo de producción efectivo. Cada procedimiento de
trabajo
implementa según la información de Kanban para garantizar la necesaria
producción en un momento determinado y lograr el objetivo de la producción de
JIT.
La implementación de la administración de Kanban reduce el desperdicio y la
falta de valor
actividades agregadas de manera efectiva, acorta el ciclo de vida del producto,
mejora la
eficiencia de producción, y finalmente logra el objetivo de just-in-time
producción.
3.5 Asignación de flujo de valor (VSM)
Value Stream Mapping (VSM) es la suma de todas las actividades que se
necesitan en
la fabricación de productos, incluidos los de valor agregado y sin valor
actividades agregadas Según las estadísticas, solo las actividades de valor
agregado
ocupan el 5% de todas las actividades de producción en la empresa de
fabricación, pero
las actividades sin valor ocupan el 95%. (Xiangjun Ji, Qi Chen y Yubo Ji, 2005,
28-29).
Es importante identificar las actividades sin valor agregado en el flujo de valor.
La empresa podría eliminar todo tipo de desechos ocultos, reducir los costos
mejora continua y, al mismo tiempo, acortar la producción
ciclo de productos, y realice la producción justo a tiempo para alcanzar al cliente
satisfacción (Fawaz Abdulmalek y Jayant Rajgopal, 2007, 223-236).
VSM es una herramienta para dibujar y diseñar el material y el flujo de
información
que adopta la familia de productos como unidad, utiliza gráficos para dibujar
todo tipo de

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actividades que incluyen clientes y proveedores, y rastrear rutas de producción.
Luego, la necesidad de cada actividad se analiza en el VSM a partir del
perspectiva y visión del cliente, se dibuja el futuro ideal de VSM y una
Se hace un nuevo plan implementable (Wenhua Jiang, 2006). El análisis de
VSM puede ayudar a controlar y comprender el material y la información
fluye, identifica las actividades ocultas sin valor y determina qué parte
necesita ser mejorado, para lograr costos de producción más bajos y oportuna
respuesta a la demanda del mercado (Li y Xu, 2008, 122-126).
4 JIT Y CONTRATACIÓN
El papel de la función de compras para las empresas se ha convertido cada vez
más
importante. La función de compra proporciona una empresa con particular
componentes y materias primas.
Las organizaciones de compras usan un sistema de planificación (manual o
electrónico)
hacer un pedido para los compradores de sus componentes o productos y para
notificarlos cuando sea posible comprar bienes (Hobbs, 2011).
Hay diferentes tipos de organizaciones y procesos de fabricación
que necesitan otra relación entre los clientes y la fábrica
procesos. La Figura 1 y la Figura 2 muestran una diferencia en dicha relación.
En el sistema de empuje de producción en masa, no existe ninguna relación
real. los
pronosticador de mercado como cliente en Just-in-Time Demand Pull System
coloca demandas en los meses de fábrica antes de la producción. En
comparación con el sistema JIT, la demanda del cliente tomó lugar
en todo el sistema, desde los procesos de fábrica hasta los proveedores. los
ciclo de Just-In-Time Demand Pull System es más simple porque todo
se eliminan las funciones (como control de materiales, control de producción,
almacenamiento y almacenamiento). (Goetsch, 2013, 371).

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18
Figura 1. Sistema de empuje de producción masiva (Goetsch, 2013, 371)
Figura 2. Sistema de demanda justo a tiempo (Goetsch, 2013, 372)

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En el sistema de empuje de producción masiva, es difícil determinar cómo son
las cosas
yendo relativo a los horarios. Componentes del producto o semiacabados
los productos pueden estar situados en cualquier ubicación incomparable en la
fábrica en
cualquier momento dado, por ejemplo, en la tienda de máquinas, en la línea o en
el almacenamiento.
JIT es un proceso visual que facilita el seguimiento (incluso sin computadoras).
Los componentes y productos semielaborados no tienen lugar donde esconderse
en un JIT
fábrica. Además de todas las ventajas mencionadas anteriormente, la simplicidad
de JIT
el sistema de demanda de demanda elimina las dificultades porque la producción
debe detenerse para
una pieza faltante o un problema de fabricación. Los métodos tenían que ser
desarrollado para prevenir estas consecuencias. (Goetsch, 2013, 371-372).
4.1 Adquisición de recursos
La adquisición de recursos es una de las áreas funcionales que es un potencial
Lean oportunidad. La adquisición racional significa alianzas y alianzas y
necesita coordinación y colaboración. Énfasis en confiabilidad y calidad
conduce a una relación a largo plazo con los proveedores. Por otra parte, los
proveedores son
dispuesto a participar en la experiencia tecnológica compartida de JIT-
partnership.
(Lysons y Farrington, 2006).
Las funciones de compra efectivas contribuyen a mejorar la
coeficiente de rotación de capital. Una de las formas de implementarlo es a través
de una reducción
del capital de red empleado por la empresa. Hay muchos
medidas que conducirán a un menor empleo de capital. Por ejemplo, más tiempo
condiciones de pago, reducción de inventarios de materiales base a través de JAT
acuerdos con proveedores y mejora de la calidad del proveedor. Además de
que, la mejora de la calidad del proveedor dará lugar a menos existencias de
amortiguación
necesario. (Weele, 2010).
El principio de JIT significa que todos los materiales y productos están
disponibles
en el momento en que se necesitan en el proceso de producción exactamente en
el derecho
cantidad (Weele, 2010, 245). El sistema establece la confiabilidad para el
principales operaciones logísticas - producción y adquisición.

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20
4.2 Elementos de la compra de JIT
La compra JIT debe garantizar que los productos de alta calidad se entreguen a
tiempo
y a un precio razonable. Bajo el enfoque de compras JIT, proveedor
el rendimiento se puede medir de forma más precisa en comparación con el
tradicional
adquisitivo.
Uno de los elementos más cruciales de la compra JIT es el tamaño pequeño de
los lotes.
La organización de fabricación se esfuerza por reducir las cantidades de pedidos
y
los horarios de entrega correspondientes deben hacerse más frecuentes. (Lysons
Y Gillingham, 2003).
Puntos clave de la compra de JIT:
1. Las materias primas se entregan en un tamaño pequeño en una cantidad
particular y
Departamento de producción
2. El producto terminado se entrega lo más lejos posible
3. Los niveles de existencias se mantienen al mínimo para reducir los costos de
inventario.
En general, JIT significa producir la cantidad de unidades justo a tiempo (en el
hora / fecha requerida) y entregar la cantidad exacta demandada en el
hora / fecha programada por los proveedores.
El principal objetivo del enfoque JIT es obtener el mayor volumen de
salida al costo unitario más bajo y para producir y entregar a tiempo. En
Además, hay algunos objetivos adicionales que la empresa va a
alcanzar:
• Reducción de actividades sin valor agregado (desechos);
• Relación a corto y largo plazo con los proveedores;
• Reducción del tiempo de proceso de fabricación;
• Mejora de calidad y confiabilidad;
• Reducción del stock de reserva (Benton, 2009).
Factores tales como stock, volumen de materias primas, selección de
proveedores,
transporte y calidad que influyen en la implementación de las adquisiciones
en el enfoque JIT se describen en la Tabla 1.

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21
Los principales recursos que se gestionarán para alcanzar la eficacia de JIT son:
materiales, trabajadores, máquinas y herramientas, energía, métodos y productos
(Santons, Wysk, Torres, 2014, 4).
Tabla 1. Características de la adquisición de JIT
Factores
JIT
Valores
Todos los esfuerzos están dirigidos a eliminar stock. Falta de stock de seguro.
Volumen de crudo
materiales
El volumen de materias primas cumple con los requisitos del cliente, no
además. Compras frecuentes pero en tamaño de lote pequeño.
Proveedores
Estableciendo relaciones continuas a largo plazo. Pequeña base de proveedores,
pero
con una relación cercana.
Objetivo de transporte : hacer cumplir los plazos de entrega. El consumidor
establece la entrega
programar.
Calidad
Las piezas cumplen con las especificaciones (cero defectos). La calidad es la
responsabilidad de los proveedores.
Las características de la adquisición JIT muestran la relación entre
fabricante y el proveedor. De esta forma, cada proveedor es informado de la
planificación de la producción y los requisitos de compra relacionados. Entrega
los horarios están disponibles en línea, por lo que es más fácil para el proveedor
pronosticar el
los requisitos futuros del cliente y para planificar la producción y los materiales
requisitos de manera más efectiva. Es una de las ventajas de trabajar con
proveedores de esta manera. (Lysons y Gillingham, 2003).
Aparte de esto, otra ventaja son los contratos a largo plazo. El productor
establece objetivos para la mejora de la productividad y la reducción de costos y
renegocia las condiciones con sus proveedores al menos una vez al año.
Los acuerdos sobre estos temas se documentan y se comunican a la
proveedor. Después de las negociaciones, el productor controlará y medirá la
rendimiento futuro del proveedor. Lysons y Farrington (2006) afirman que
mediante una estrecha cooperación con los proveedores o al tener a los
proveedores ubicados
más cerca de la fábrica, el tiempo de entrega puede reducirse. Además, ellos
observe que para la implementación exitosa de JIT, el tiempo de entrega debe ser
reducido al mínimo.
El principio de JIT para la calidad es cero defecto. Puede representar un enorme
ahorros para el productor, por ejemplo, la reducción de la reserva de
estabilización y la
número de inspección de calidad entrante. Se debe mantener un stock moderado
para
asegurar que el trabajo no se detenga si los nuevos suministros no se entregan en
hora. (Geitangi, 2009, 25).
Las prácticas descritas anteriormente son diferentes de las compras tradicionales
prácticas. La teoría tradicional de compras prescribe el abastecimiento múltiple
(obtención

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22
materiales de varios proveedores) y la relación con los proveedores como
enfocado en los beneficios cortos. La idea principal establece que el
abastecimiento único
debe ser prevenido
Tabla 2. Principales diferencias entre el enfoque tradicional y el enfoque JAT
dentro de las compras
actividades (Weele, 2010, 250)
Actividad de compras
Enfoque tradicional
Enfoque JIT
Cambio de órdenes
Cantidad y tiempo de entrega
puede ser cambiado
Cantidad y tiempo de entrega
fijo y las cantidades pueden ser
corregido dentro de especificado
desviaciones
Selección de proveedores
Muchos proveedores y el principal
la cuestión es el precio de compra
Un proveedor cercano que
organiza entregas frecuentes
Colocando la orden
Cantidad y tiempo de entrega
son orden especificado
Pedido anual y entregas
solo cuando es necesario
Inspección entrante Inspección de casi todos
orden entregada
Inspecciones iniciales de muestras, solo
una vez es necesario
Evaluación de proveedor
La desviación de la entrega puede ser
como 10%; calificación de calidad
La desviación de la entrega no es
aceptado; Precio fijo
de acuerdo con el cálculo abierto
Facturación
La facturación se estableció en cada
orden
Pago por mes y
la facturación se recoge
Seguimiento de pedidos
Las llamadas telefónicas solucionan la entrega
problemas
Pocos problemas de entrega debido a
acuerdo sensato; entrega
problemas y calidad no son
tolerado
Como se puede ver en la Tabla 2, las demandas hechas por JIT a los proveedores
son
considerablemente alto. Los compradores tradicionales deberían considerar el
abastecimiento único como una
estrategia adecuada y deberían estar dispuestos a organizar a largo plazo
contratos en lugar de relación a corto plazo. (Weele, 2010, 249).
Cuando la empresa selecciona y evalúa a sus proveedores, los criterios deben ser
ajustado para la comparación. El precio de compra, como un problema más fácil
en el
negociaciones con proveedores, se utiliza para la selección de proveedores. Las
demandas en
los proveedores son diferentes, y esto se refiere a un producto y proceso sin
defectos
calidad y fiabilidad de entrega.
5 IMPLEMENTACIÓN DE LEAN / JIT
En el entorno competitivo de hoy, el objetivo principal de cada empresa es
supervivencia a largo plazo y mejora continua de la satisfacción del cliente.
El éxito del sistema de fabricación depende de la capacidad de la empresa
de hacer negocios con el menor tiempo de entrega posible, produciendo alta
calidad
producto justo a tiempo y a un precio razonable (Goetsch, 2013). De acuerdo a

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estos objetivos, es difícil mantener una calidad excelente y al mismo
tiempo respetar la fuerza de trabajo dentro de la organización que hacen su
trabajo en
manera apropiada (Malik, 2012).
5.1 Implementación del concepto de JIT
La implementación de Lean / JIT es una estrategia de fabricación importante que
es
vital para toda organización y ayuda a alcanzar la utilización de la capacidad y
eliminar desechos en procesos de flujo continuo (Bicheno & Holweg, 2009).
La implementación del Lean con JIT aseguró su supervivencia. Después
implementando un JIT y fabricación de transformación, la organización
lograr flujo de una pieza, líneas de producción en forma de U y compartir la
productividad
(Hobbs, 2011, 6-7).
La implementación de compras JIT contribuye a la función de compras para
mejorar la calidad de las piezas entrantes y el rendimiento de entrega del
proveedor
y al mismo tiempo para reducir el tiempo de entrega y el costo de las materias
primas
(Sandeep, 2012). La implementación del concepto de JIT depende de muchos
factores y debe hacerse en interacción con todos los departamentos como se
muestra
en la Figura 3.
Figura 3. Implementación del concepto JIT (Sandeep, 2012)

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El departamento de compras lidera el desarrollo de proveedores (Adagala,
2014). Por lo tanto, el personal de compras necesita ser experto en magra
fabricación, especialmente en VSM y Kanban. Como no todos los proveedores
responden
Para apoyar iniciativas, una compañía delgada termina con menos
proveedores. Sin embargo,
ya que estos pueden convertirse en socios a largo plazo, habrá beneficios
(Kobayashi,
1995). Simon y Schuster (1994) señalan que incluso los japoneses tienen
dificultades para presentar a sus proveedores debido a restricciones legales contra
entregas excesivamente frecuentes de piezas que causaron atascos de tráfico.
(Ahrens, 2006, 35).
Si tomar en consideración la función de compras en la producción JIT
sistemas, es importante identificar una frecuencia de entrega efectiva. Diferente
los proveedores operan con productos específicos y organizan su entrega
de acuerdo a las características de sus bienes. Análisis tipo ABC pareto
se puede utilizar para diferenciar entre productos y técnicas (Ansari y
Heckel, 1987, 24-28). Además, la implementación de la producción JIT
sistemas ayuda a los proveedores a enfrentar la nueva entrega de absorber
acciones (Ha y Kim, 1997, 152-157). Para implementar JIT / Lean
transformación, los cambios deben hacerse en la cultura empresarial mediante
una estrategia
mejora:
• Mejor satisfacción del cliente;
• Mejor moral de la fuerza de trabajo;
• Mejor la situación económica;
• Mejor el resultado financiero. (Womack, Jones, Ross, 1990).
Para apoyar una estrategia particular para implementar JIT dentro de un
organización, la estrategia seleccionada debería traducirse en objetivos y
iniciativas lean. Por ejemplo, (1) al determinar la naturaleza del cambio, (2)
definir iniciativas lean y (3) establecer parámetros de rendimiento lean.
(Ahrens, 2006, 27-32).
El elemento más importante y útil para la mejora estratégica y
la implementación exitosa de la estrategia de producción de JIT es superior
compromiso de gestión (Drew, McCullum y Roggenhofer, 2004). los
El éxito de la implementación de JIT depende de este ciclo por parte de la alta
gerencia
compromiso con la participación de los empleados y de regreso a la alta gerencia
compromiso (Bandyopadhyay, 2004, 7). De esta manera, la alta dirección

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aceptar la idea del enfoque JIT e identificar los factores efectivos en el
implementación de compras JIT:
• Proporcionar una revisión periódica de las actividades actuales y establecer
objetivos y
medidas.
• Reemplazar un sistema efectivo para empleado.
• Realizar cambios en la tecnología de la información y en el área de la
organización.
• Seleccione proveedores calificados.
• Integrar varias áreas funcionales.
Revisión regular de actividades actuales y planificación táctica de compradores
para
mejora que involucra el compromiso de la alta dirección. La compra
el gerente establece objetivos y medidas para cada actividad del comprador,
incluyendo
estado de costos y volúmenes de productos. (Goetsch, 2013). Definitivamente, el
principal
objetivo es reemplazar un sistema eficaz para los empleados que participan en
la función de compras (Kovacheva, 2010). El apoyo significativo de
la alta dirección es necesaria para lograr este objetivo. Es importante
hacer cambios tanto en tecnología de la información como en el área de la
organización
(Bicheno y Holweg, 2009). Por ejemplo, los ingenieros pueden usar el
conocimiento
sistemas basados en verificar las reglas de diseño del proveedor e informar por
un nuevo
desarrollo de productos y problemas de ingeniería de procesos por correo
electrónico en el
sitio del proveedor. La selección calificada de proveedores puede ser
proporcionada por adopción
de los métodos de calificación de proveedores (Billesbach, Harrison y Morgan,
1991). los
La sección principal afectada por JIT está integrando varias áreas funcionales
como
Requisitos de compras, ventas, financiación y almacenamiento. El principal
objetivo de la planificación integrada es, por tanto, el flujo de materiales y
mejorar
cooperación y comunicación en la compra de JIT. (Petroni y Bigliardi,
2005).
La compra de JIT desarrolla la gestión de la cadena de suministro optimizando el
flujo
de inventario a lo largo de toda la cadena y por reducciones generales en
inventarios de canales (Dong et al., 2001; Tan, 2001; Zimmer, 2002).
En base a los temas relevantes y revisando los artículos sobre Implementación
JIT / Lean, se determinaron nueve cambios necesarios para rediseñar el
organización. El proceso operacional dentro de la organización debe ser
flexible y dinámico a través del sistema JIT (Chalice, 2007). Tabla 3

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muestra cómo se puede usar la identificación de los cambios necesarios para
proporcionar
el efecto deseado y una ventaja competitiva. Una compañía que tiene
ya decidido sobre los principales aspectos de su estrategia de fabricación puede
relacione esta estrategia con las capacidades particulares de JIT (Kovacheva,
2010).
Tabla 3. Cambios necesarios para la implementación efectiva de JIT (Petroni &
Bigliardi, 2005)
Efecto deseado
Cambios necesarios
1. Certificación de calidad de
Proveedor
• Garantizar una calidad entrante óptima
• Relación a largo plazo
2. Reducir el tamaño del lote del vendedor
• Introducción de EDI para planificación
• Control de la demanda cambiante
3. Reducir el plazo de entrega del proveedor
• Acceso común a los registros de inventario
• Uso del intercambio electrónico de datos (EDI)
4. Reducir el tiempo de preparación de
equipo
• Explorando la posibilidad de estandarización de
operaciones y ubicación de los componentes
5. Reducción del lote interno
tamaños
• Sistema de información MRP
• control Kanban
6. Proceso de tecnología grupal
• Identificación de pasos de fabricación similares
• Agrupación de equipos
7. Entrenamiento cruzado de
Empleados
• rotación de trabajo
• Delegación de inspección y equipo de calidad
mantenimiento
8. Único origen
• La calidad debe ingresar en la ecuación de evaluación de
proveedores
• Enfoque interactivo de resolución de problemas
9. Mantenimiento preventivo
Programación
• Participación del empleado en constante mejora
• Delegación de programación e implementación
programación de mantenimiento preventivo
Después de los cambios necesarios, las empresas deberían encontrar un
estrategia para la implementación de JIT. Resultó que para cumplir con una
estrategia JIT, hay
son algunos elementos clave para una implementación exitosa. Multifacético
los empleados son necesarios dentro del proceso de fabricación para obtener
mayor utilización de mano de obra y equipo al mismo tiempo. A fin de que
aumentar la calidad y obtener una mayor utilización de los equipos, arriba
la administración establece un cronograma de mantenimiento
preventivo. (Mwacharo,
2013).
Womack y Jones (2003) ofrecen utilizar el desarrollo de implementación de
políticas de un
Procedimiento JIT (Figura 4). Esta matriz incluye proyectos seleccionados para
año actual con los objetivos principales y los objetivos de mejora. Utilizando
el despliegue de políticas lean, la matriz promueve el desarrollo de un JIT
política y procedimiento.

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Figura 4. Matriz de implementación de políticas lean (Womack, Jones, 2003)
El siguiente paso es probar el sistema después de implementar JIT. Finalmente, el
último
paso es proporcionar comunicación efectiva y control para un exitoso
desarrollo del sistema JIT (Benton, 2009). Debe haber continuidad
control para proporcionar la dirección correcta para el flujo de artículos. Además,
una
función esencial es proporcionar retroalimentación en todos los niveles de la
organización y
a través de todo el proceso (Ahrens, 2006, 32).
La implementación de JIT necesita tener en cuenta todos los aspectos que se
mencionaron
encima. De lo contrario, los gerentes deben desarrollar nuevos métodos, nuevos
algoritmos y un nuevo sistema de conocimiento para la toma de decisiones
efectiva.
5.2 Los beneficios de la implementación de JIT
1. Reducción del tiempo de entrega.
Esto representa mayores niveles de servicio al cliente y menor stock de seguridad
requisitos para la empresa. Los niveles más bajos de stock de seguridad
contribuyen a
requisitos de capital de trabajo reducidos para la empresa. (Petroni y Bigliardi,
2005).
2. Eliminación del desperdicio de los procesos.

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Durante la implementación de JIT / Lean, las empresas mejoran la calidad de
materiales, productos semielaborados y terminados (Adagala, 2014). Contribuye
para eliminar el desperdicio de los procesos.
3. Reducción de actividades sin valor agregado.
Para implementar JIT / Lean, se necesita un plan estratégico. En este caso, el
los gerentes deben resolver cualquier problema relacionado con operaciones sin
valor agregado.
Primero, la compañía identifica las operaciones sin valor agregado de acuerdo
con
su estrategia comercial, el apoyo de la gerencia y la participación de cada
empleado en proceso de fabricación. Además, es importante recordar
que las diferentes áreas funcionales de la organización se combinan. por
Por ejemplo, debería haber una conexión entre contabilidad y producción.
(Hobbs, 2003).
4. Reducción de los costos de mantenimiento de inventario; minimización del
inventario de WIP, sin procesar
material y los productos terminados (Kovacheva, 2010).
Todos estos beneficios, que se mencionaron anteriormente, contribuyen a la
reducción de
los principales gastos para muchas industrias, por ejemplo, los costos de
producción, el costo de compra y los costos conjuntos del producto.
Algunos intentos iniciales para implementar JIT en organizaciones han tenido
resultados decepcionantes debido a (1) evaluación incorrecta de la producción
sistema, (2) diferentes estilos de gestión, (3) dispersión geográfica de
proveedores, (4) diferencias culturales, (5) poder del proveedor y (6) pobres
comprensión de algunos elementos de los métodos de implementación. (Hobbs,
2003).
Los empleados deben entender la importancia del concepto JIT,
de lo contrario, una comprensión deficiente de algunos elementos de la
implementación
los métodos pueden llevar a resultados decepcionantes. Para prevenir esto, hay
una necesidad para el desarrollo de un programa de formación continua de JIT
para
empleados en todos los niveles. (Benton, 2009).

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5.3 Los desafíos de JIT / Lean
En los últimos años, cada gran empresa ha tenido un desafío común en
gestionando sus operaciones en el mercado mundial. Es evidente que
la empresa debe hacer todos los esfuerzos posibles para convertirse en una
empresa ligera.
"El viaje a Lean no es para los tímidos, y no hay paradas
en el camino ... Hacer la transición es muy desafiante y muchos caen
el camino "(Drew et al., 2004, 8). Slack et al. (2007) definió JIT como un
concepto que se basa en satisfacer la demanda del cliente en cooperación con
calidad perfecta y cero desperdicio
Uno de los principales desafíos para todos los CEO de las empresas globales es
mantener su firma
competitivo a largo plazo (Mefford, 2009, 262-272). De este modo,
producción innecesaria es un gran desafío para el fabricante que es
tratando de mantener los procesos de flujo continuo a largo plazo.
El problema de comunicación es otro desafío para la empresa porque
El enfoque JIT se basa principalmente en una comunicación eficiente y efectiva
(Adagala, 2014, 308). Puede llevar a la falta de cooperación de los proveedores.
Otro desafío que las empresas pueden tener para implementar Lean es el
hecho de que "los sistemas lean son inherentemente intensivos en conocimiento"
(Drew et al.
2004, 7). El primer factor es la falta de comprensión en la filosofía JIT y la
desafíos logísticos acompañados por su implementación (Adagala, 2014,
308). El sistema JIT debe implementarse completamente de acuerdo con los
principios Lean
iniciativas y parámetros de rendimiento con el fin de cumplir con el competitivo
desafío en mercados altamente competitivos.
Womack y Jones introdujeron el concepto de Lean Enterprise y
sugirió el uso de la gestión Lean en todos los departamentos en un
empresa. Esto incluye otra área funcional de la organización, como
contabilidad, distribución, recursos humanos y marketing. Si la implementación
de JIT se lleva a cabo en un solo departamento que los resultados inmediatos
pueden
sé positivo pero con el tiempo. Como el departamento afecta a otros
departamentos,
los resultados se reducirán (Bicheno y Holweg 2009, 3).
La implementación de Lean / JIT es un proceso significativo ya que cambia la
forma de
operativo, y la alta gerencia puede estar en contra de tales cambios radicales.

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Por ejemplo, elimina la forma en que el cliente acumula el inventario.
(Drew y otros 2004, 7). Tomó mucho tiempo para que los socios o proveedores
de JIT completaran
adoptar cambios drásticos en la demanda y la oferta (Adagala, 2014, 308).
El problema para los fabricantes surge cuando los clientes demandan un corto
plazo de plomo.
tiempo (Weele, 2010, 248).
Otro desafío que pueden tener las empresas es la falta de la parte superior
apoyo de la gerencia. El personal participa e incorpora en la toma de decisiones
durante la formulación y la implementación de planes estratégicos corporativos.
(Adagala, 2014, 308). El gerente puede crear recompensas para alentar
personal para mantener constantemente los esfuerzos lean de la compañía o estar
activamente
involucrado en actividades magras. (Bicheno y Holweg 2009, 44). El Real
problema para la empresa es gestionar la situación de continua
mejora dentro de su organización en cada departamento por separado.
6 ESTUDIO DE CASO
En los últimos años, las empresas han logrado alcanzar los objetivos de
rentabilidad mediante
optando por la reducción de costos y productos de calidad al mismo
tiempo. Principio de JIT
es observado en todo el mundo por negocios exitosos. La mayoría de producción
los sistemas de gestión se basan en el principio JIT para garantizar la eficacia
funcionamiento de la empresa. Múltiples pruebas muestran que este principio
tiene una
efecto económico significativo al reducir los inventarios y mejorar
calidad de productos y servicios.
Una encuesta exhaustiva de las prácticas de JAT en los Estados Unidos encontró
que
El 45% de las empresas contactadas había implementado programas JIT, y otro
El 22% planeaba implementar JIT el año siguiente (Benton, 209).
Hoy en día, muchas empresas europeas se benefician al adoptar el enfoque JIT.
Por ejemplo, HP, Toyota, Chrysler, General Motors, Westinghouse, RCA,
DELL y otros. Philips y VDL NedCar estuvieron entre las primeras compañías
introducir el enfoque JIT en sus plantas europeas en las relaciones
con sus proveedores (Weele, 2010, 250).

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6.1 Toyota
El mejor ejemplo de las formas más populares de tener un menor costo y alta
calidad
productos es Just-in-Time (JIT) de acuerdo con la fabricación japonesa
éxito en la década de 1980. El sistema de fabricación de Toyota ha sido visto en
diferentes caminos:
1) como un sistema de producción eficiente porque usa menos de cada recurso
en comparación con el sistema de producción en masa convencional (Womack, et
al., 1990);
2) como un sistema convencional de reorden de puntos con tamaños de lote
extremadamente pequeños
(Zipkin, 1991);
3) como un sistema de extracción en comparación con el sistema de empuje
convencional.
El requisito previo más importante para la creación de este sistema fue el rápido
crecimiento
de la producción de automóviles. Por eso, hubo una acumulación excesiva
de materiales en almacenes.
Debido al aumento constante de los costos de inventario y el lote de ajustes de
bienes, Toyota comenzó la reorganización de su cadena de suministro dentro del
empresa. De esta forma, el ajuste se realizó antes del próximo suministro de
piezas
llegó, por lo que todos los componentes fueron suministrados para cada línea de
producción
dependiendo de la necesidad Los fabricantes japoneses buscaban una manera de
obtener el uso más eficiente de los recursos limitados y trabajar en un costo
óptimo
o relación de calidad (Figura 5).
 Página 32
32
Figura 5. El sistema de producción de Toyota (TPS) (Sears, Shook, 2004)
Toyota colocó la orden de compra y obtuvo tantos recursos como
necesario para proporcionar cálculos precisos para cada producción
Departamento. Todo esto condujo a una reducción significativa en los niveles de
inventario,
que a su vez condujo a una reducción de los costos de producción.
Por ejemplo, la comparación de las relaciones de rotación de inventario en
Toyota y
en General Motors muestra que en Toyota, un valor anual promedio de
los inventarios eran de $ 40-50 por vehículo, mientras que era de $ 500-600 en
General
Motores.
Según Monden (1983), el éxito de TPS fue respaldado por:
• Suavizado de producción, estandarización de trabajos;
• Reducción de los tiempos de configuración;
• Mejora de actividades;
• Diseño de diseño de la máquina;
• Automatización de procesos.
TPS ha aumentado la productividad y reducido los costos de almacenamiento de
materiales
usando el enfoque JIT. Sin embargo, la compañía más tarde introdujo Kanban
mecanismo por el cual rediseñó la cadena de suministro y lo hizo más
eficiente. (Japan Management Institute y Lu, 1986).
Desafortunadamente, al implementar JIT, Toyota encontró algunos problemas:

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1. Problemas de tráfico: se culpó a los proveedores de falta de coordinación en el
proceso de entrega.
2. Problemas de gestión: cambia la responsabilidad de grande
empresas manufactureras a vendedores de menor poder.
3. Problemas ambientales: atacables en el manejo de los recursos naturales
catástrofes (terremotos, tormentas). Por ejemplo, el gran Hanshin
Terremoto en Japón, cuando las entregas fueron detenidas en las instalaciones de
Toyota aunque las fábricas no fueron dañadas. (Daniel y Reitsperger,
1996, 95-121).
6.2 Dell
Hoy en día, en el campo de las altas tecnologías, los fabricantes son más
frecuentes
utilice el ensamblaje personalizado en el que se fabrican los productos y
equipado para satisfacer la demanda de los clientes. El criterio clave aquí es el
tiempo de entrega y frecuencia de entrega.
Built to order es uno de los principales componentes de la estrategia de negocios,
pero
No el único. Además, una variedad de herramientas especializadas también se
utilizan.
Por ejemplo, la compañía ha reducido el número de transacciones
involucrando sujetos humanos en un 50% cuando desarrolló un ensamble
automatizado
líneas. En general, reducción de transacciones, orden personalizado y una
variedad
de herramientas especializadas condujo a un aumento significativo en la calidad
de los productos.
Dell ha reducido el tiempo de producción hasta cuatro horas utilizando un
suministro
sistema de gestión que se creó en función de la tecnología de Internet.
Una vez que la orden ha sido registrada, Dell recibe todo lo necesario
materiales dentro de una o una hora y media.
Debido al sistema JIT, Dell ha aumentado el volumen de producción, y tiene
tenido la oportunidad de colocar líneas de montaje adicionales en el área de
antiguos almacenes que ya no son necesarios. Dell requiere menos espacio para
stock, lo que significa que ahorran dinero en las instalaciones de
almacenamiento, que a su vez
aumentar sus márgenes de ganancia.

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Durante los primeros seis meses de uso de JIT, la compañía ha ahorrado $ 15
millones,
y tres años después - aproximadamente $ 150 millones. Dell no tiene que atar
hasta el capital en acciones para que la compañía pueda invertirlo en otras áreas
del
negocios, como I + D o promoción, para aumentar las ventas.
Después de analizar la experiencia de las empresas que usan el sistema JIT para
varios años, estos resultados generales se lograron:
1. El aumento anual de la productividad laboral en un 20-25%.
2. Reducción del tiempo requerido para los cambios en un 80%.
3. Reducción del tiempo de entrega en un producto en un 30% (de 12 semanas a
4
dias).
4. Reducción de WIP en toda la planta en un 50%.
5. Aumento de la rotación de efectivo en un 10-15%.
6. Incremento del espacio de la fábrica de 30% a 40%.
6.3 Harley-Davidson
En 1970, Harley-Davidson, el fabricante de motocicletas, se enfrentó con fuerza
competencia de compañías japonesas como Suzuki, Yamaha, Honda
y otros. Muchas compañías en la industria del automóvil no habían podido
competir y tuvo quiebra. Las empresas japonesas entregan sus productos
prácticamente en todo el mundo, con mejor calidad y más barato en comparación
con su
competidores.
En 1978, Harley-Davidson presentó una demanda y acusó a los japoneses
empresas de venta de motocicletas a precios de dumping. Durante la prueba, fue
definió que los costos de los productores japoneses se redujeron en un 30%
más bajo que los costos de Harley-Davidson.
Por lo tanto, en 1982, bajo la amenaza de quiebra Harley-Davidson comenzó
para implementar el sistema de producción JIT. En la primera etapa del JIT
implementación, la empresa se enfrentó a muchos problemas. Sin embargo,
lograron fabricar motocicletas de alta calidad a bajo costo.
Harley-Davidson logró:
• Reducción de retrabajo en un 68%.

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35
• Los inventarios de WIP disminuyeron en $ 22 millones.
• Los costos de inventario han disminuido en un 75%.
• Aumento de la productividad en un 50%.
Con JIT Inventory, los fabricantes solo tienen a mano tantas piezas como
necesario para su uso inmediato en lugar de mantener grupos grandes de
componentes
y herramientas ubicadas alrededor de la instalación (Forbes Greatest Business
Stories of All
Tiempo de Daniel Gross, The Turnaround en Harley-Davidson, 4).
Bajo el JAT, las fábricas podrían entregar el inventario de veinte a treinta veces
al año.
Por el contrario, Harley-Davidson solo lo hizo cuatro veces al año (Daniel Gross
et al.
al., 1996).
La adopción de MAN permitió a Harley reducir su inventario en un 75% y
permitió que sus dos
plantas de ensamblaje para operar sin almacenes (Daniel Gross et al., 1996).
Harley-Davidson realizó ahorros en almacenamiento y costos de inventario, por
lo tanto
dejando a la compañía con más efectivo disponible para cumplir con los pagos de
la deuda. los
reducción del espacio libre de inventario en el piso de la fábrica,
eliminando cuellos de botella en la cadena de montaje.
Bajo la marca Harley-Davidson de JIT, a la que llamaron Materiales como
Necesario (MAN), las partes defectuosas podrían detectarse antes de que fueran
ampliamente
usado. Como el inventario se presentó en lotes más pequeños, se pudieron hacer
ajustes
antes de que llegara el siguiente suministro de componentes. (Daniel Gross et al.,
1996).
7 RESULTADOS Y RECOMENDACIÓN
El estudio se realizó mediante el análisis comparativo de los sistemas JIT en Dell,
Toyota y Harley-Davidson. La comparación se llevó a cabo en cinco
categorías: (1) responder a la demanda, (2) planificación de los requisitos de
material, (3)
volumen de pedidos, (4) nivel de inventario, (5) la relación con los
proveedores. Como un
resultado, se encontró que:
1. Los requisitos de material de planificación en cada etapa del proceso de
producción es
llevado a cabo en secuencia desde el final hasta la fase de puesta en marcha.

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36
2. Cantidad de productos se basa en la demanda real que permite rápidamente
ajustar la estrategia comercial y los cronogramas de producción. De este modo,
no hay excedente de productos terminados.
3. Estas empresas como Dell, Toyota y Harley-Davidson hacen
compras en pequeñas cantidades, para que puedan reaccionar rápidamente a la
demanda.
En este documento, las ventajas y características del concepto JIT, el principal
elementos de la compra de JIT, y las principales opciones de mejora fueron
examinado. Además, la tesis analizó los desafíos que la empresa
ha tenido en la implementación de la técnica JIT.
Teniendo en cuenta los datos de la Tabla 1 y la Tabla 2, implementación de JIT
trae muchos beneficios económicos significativos para la empresa. Estos
beneficios
se puede aplicar para mejorar la calidad del producto terminado, y minimizar
las existencias excedentarias, así como el suministro de materiales que se
producen en
las instalaciones del fabricante. Es necesario que cada empresa reduzca
el tiempo del ciclo de producción para proporcionar la tendencia de un amplio
gama de producción y su consumo que promueve el uso de la
principio de JIT. De acuerdo con el sistema JIT, los productos, materiales,
recursos e información llegan en el momento adecuado en una cantidad que no
excediendo la necesidad En lugar de entregar un pequeño lote de diferentes
proveedores en los términos exactos de los pedidos, ejecutados por diferentes
proveedores,
los productos deben combinarse en una sola entrega.
Además, también se proporcionan beneficios no económicos para la empresa.
El uso de los principios de JIT tiene un efecto positivo en la inversión a largo
plazo
política de la empresa, que da preferencia a los equipos relacionados con
automatización flexible de los procesos de producción, transporte y control. Para
el
implementación de JIT, es necesario crear la relación más estrecha
entre el comprador y el proveedor en términos de intercambio de información y
planes de coordinación.
Sin embargo, una experiencia de diferentes grandes empresas muestra que es
necesario para cambiar la forma de pensar de todo el personal, que es
dedicados a la producción y comercialización para la aplicación efectiva de
Enfoque JIT. Falta de liderazgo, mala planificación y falta de
comprensión del concepto en sí mismo conduce a la creación de

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37
acciones y resultados decepcionados. La implementación del sistema JIT es
bastante
proceso que consume mucho tiempo y está asociado a diversos factores sin
que el sistema no puede funcionar correctamente. El problema de usar JIT
incluido:
1. Distancia y dependencia de los proveedores.
2. Baja velocidad de entrega de materiales.
3. Entrega de recursos grande e irregular.
Sin embargo, una implementación exitosa del enfoque JIT conduce a
mayor eficiencia y productividad en el corto plazo y significativamente
reducir las pérdidas Por lo tanto, es posible implementar un sistema ERP para
proceso de planificación de recursos necesarios, pero para el control del proceso
de producción es
mejor usar el sistema JIT.
Con base en la literatura analizada y el estudio de caso, algunas recomendaciones
para la implementación efectiva y exitosa de JIT se definieron:
1. Entrene a la organización y asegúrese de que todo el mundo a fondo
entiende la filosofía JIT.
2. Asegúrese de que la alta dirección respalde el cambio con una fuerte
liderazgo.
3. Encuentre un buen agente de cambio con gran experiencia (Weele, 2010, 248).
4. Asigne los flujos de valores, aplique herramientas estándar y comience tan
pronto como sea posible.
posible con una actividad importante y visible.
5. Integre las funciones de soporte en el Lean y construya internamente
relaciones con clientes y proveedores.
8 CONCLUSIÓN
Dentro de los términos de recursos limitados y fluctuaciones en la demanda, es
difícil de garantizar la estabilidad de la producción, para desarrollar productos
de acuerdo a las necesidades, y para mantener la calidad en el alto nivel. Intenta
para corregir esta situación, como numerosos impactos de gestión a menudo
conducen
al uso ineficiente de recursos escasos. Además, puede llevar a resultados
negativos
resultados financieros y perspectivas inciertas.

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El objetivo principal de la tesis fue identificar el proceso de adquisición
de recursos en la implementación del sistema JIT. Para lograr este objetivo,
se respondieron las tres subpreguntas: cuáles son los principales elementos de
JAT
compra, qué desafíos ha tenido la empresa al implementar JIT
técnica y cuáles son las opciones de mejora.
Algunos elementos básicos que afectan la implementación de compras de JIT
fueron
identificados para lograr un mayor beneficio de JIT. De acuerdo con la Tabla 2,
la principal
los elementos de la compra de JIT incluyen la participación del proveedor en un
momento anterior
etapa durante el proceso de toma de decisiones que tiene como objetivo encontrar
soluciones a
los problemas. El siguiente elemento es un contrato a largo plazo entre el
comprador
y el proveedor que resulta en la reducción del tiempo de entrega. En general, el
el comprador y el proveedor deben tener dependencia mutua. Además de
eso, localizar, elegir y desarrollar relaciones mutuas con los proveedores
son también los principales elementos de la compra de JIT. El número de los
proveedores
debe ser limitado
Muchas empresas tienen los desafíos de implementar la técnica JIT. Después
un análisis calificado y profundo de estos desafíos, el crítico y significativo
unos fueron identificados. El principal desafío al que se enfrentó la compañía fue
en
involucrando a aquellos trabajadores que no estaban motivados o que no
aceptaron el
cambio en los procesos comerciales La falta de apoyo de la alta gerencia, falta
de la cooperación de los proveedores, la producción innecesaria y la
problema de comunicación debe ser excluido para mantener la empresa
competitivo a largo plazo. Otro desafío significativo que la empresa
había sido en el mantenimiento de Lean. La gestión Lean pretende ser una
proceso continuo Por lo tanto, es desafiante para algunas compañías
sostenerlo.
La Tabla 3 identificó los cambios necesarios para la implementación efectiva de
JIT.
Para definir las opciones de mejora, es útil prestar atención a
cambios necesarios para la implementación exitosa de JIT mencionada en la
Tabla
3. Por lo tanto, la compra JIT ya ha sido ampliamente estudiada en diferentes
sectores como la fabricación, el servicio y la administración. Por lo tanto, esto
da algunas otras ideas de desarrollo y recomendaciones para
estudio futuro de la siguiente manera:

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1. Los esfuerzos concentrados en investigación son necesarios para comprender
los problemas
relacionado con la implementación de compras JIT por parte de la gerencia,
trabajadores y proveedores.
2. Para diseñar un sistema de medición de rendimiento complejo, un mayor
se necesita investigación para una implementación efectiva de compras JIT.
3. Se requiere un estudio más exhaustivo al implementar la compra JIT
e identificando los cuellos de botella del sistema. (Singh y Garg, 2011, 29-33).
Este documento analizó la posibilidad de utilizar JIT, propuso la base de cinco
principios magros, teorías relevantes, JIT dentro de la función de compras, y el
clasificación de herramientas y técnicas lean. La clasificación se basa en
principios de gestión y organización de las actividades de producción destinadas
a
aumentar la flexibilidad de producción y la satisfacción del cliente. La
comparación
de implementar herramientas y técnicas Lean mostró que el fundamental
principios del funcionamiento efectivo es el principio de producción JIT. JIT es
el principio de mejora continua del sistema de producción y el
principio de calidad perfecta. La gestión de las actividades de producción es
realizado por el complejo de prácticas de gestión.

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