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Octubre, 2018
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Índice
Lista de figuras
Figura 1.1 - Organigrama Todo Acero…………………………………………………………..11
Figura 1.2 - Proceso productivo Todo Acero……………………………………………………13
Figura 2.1 - Niveles de madurez PMMM………………………………………………………..14
Figura 2.2 - Diagrama metodología jerarquización analítica……………………………………15
Figura 2.3 - Grupos procesos de la gestión de proyectos………………………………....……..17
Figura 2.4 - Concepto de oficina de gestión de proyectos…………………………………..…..21
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Resumen ejecutivo
Definiendo la empresa la definición del ciclo de vida de sus proyectos, cuyo desarrollo
corresponderá al entrégale número tres para Todo Acero, el que se sumará a las métricas de control
y un PMO framework.
El uso de una metodología para la gestión de proyecto es voluntario, pero los beneficios
asociados a su implementación son atractivos para la organización, si se requiere un alineamiento
de la alta gerencia con el emprender los cambios a nivel organizacional y de inversión de recursos
que se requieren, la guía metodológica constituye una norma de principios y directrices sobre las
“buenas prácticas” en gestión y dirección de proyectos recogidos en los estándares más acreditados
como el PMBOK o la norma ISO 21500 es un estándar muy similar al estándar del PMBOK del
Project Management Institute.
proyectos permite una sistematización de los procesos enfocada al ahorro de tiempos, recursos,
duplicidades y costes, que se traduzca en una mejora en la calidad del cumplimiento de los
requisitos del producto y/o servicio del proyecto dentro del alcance, el tiempo, y el coste definido.
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1 Sistema en estudio
A continuación, se presentará el propósito y justificación del presente proyecto, junto con los
requerimientos y resultados esperados. Asimismo, se presentará el contexto de la organización
como también la identificación del sistema en estudio.
Debido al crecimiento que ha experimentado Todo Acero en los últimos años y que se trata
de una organización orientada a los proyectos, se ha hecho más latente la necesidad de contar con
una metodología y/o herramientas para gestionar los proyectos que son adjudicados, poder
controlarlos adecuadamente, darles un cierre y obtener un aprendizaje de estos para posibles
futuros proyectos de características similares.
1.2 Objetivo
El objetivo que persigue el proyecto, es establecer una guía metodológica, que entregue las
herramientas necesarias para una adecuada toma de decisiones por parte de gerencia. Al no existir
formalmente en la actualidad una metodología es sumamente relevante establecer la manera de
integrar la solución planteada a la organización sin causar choques entre departamentos, controlar
la resistencia al cambio y adoptarse a la organización acostumbrada de trabajar bajo un nivel alto
de presión propio del rubro minero, se busca aprovechar la complejidad que exigen los clientes a
Todo Acero para sin mayor burocracia obtener resultados reales, además de resaltar los beneficios
asociados que esta podrá traer consigo, si se logra alinear a la alta gerencia con los estándares del
PMI.
Debe estar en conformidad a las mejores prácticas establecidas por el PMBOK para la
gestión de proyectos. Esta metodología se aplicará tanto para el estado actual de la organización,
como al ciclo de vida que tendría la industria en su conjunto, con el fin de poder hacer un análisis
de brechas que consiste en ver las diferencias entre uno y otro y así observar que se hace
adecuadamente y en que se puede mejorar a la hora de ejecutar los diferentes proyectos. Es
importante decir que, con ciclo de vida de proyectos de la industria nos referimos al ciclo de vida
ideal que los proyectos deberían tener, adecuado a la industria particular.
Consideramos sumamente relevante poder entregar herramientas con las que la empresa
pueda controlar los proyectos que ejecutan, por eso, otro elemento que daremos al cliente será el
diseño de mínimo 3 métricas clave para monitorear sus proyectos. Para hacerlo utilizaremos
como guía metodológica el libro Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards, escrito
por Harold Kerzner. Que explica como diseñar métricas especiales para la gestión de proyectos.
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5. PMO Framework
Proyecto de acuerdo al estándar PMI. Basado en 6ta edición de Guía para la dirección de
proyectos PMBOK (sexta edición, 2017) y Head First PMP (segunda edición, 2009) segunda
edición, además, deberá cumplir con los contenidos mínimos de una metodología de dirección de
proyectos establecidos por Cadence, MC.
ENTRADA
GUIA DE
RECIBE SDT RECIBE RECIBE
DESPACHO
OTM OTF OTF / OTM
GERENCIA DE GERENCIA DE
GERENCIA DE OPERACIONES
CONTACTO GERENCIA ADM. Y FINANZAS
CLIENTE OPERACIONES
PROYECTOS / CLIENTE Se invo lucra a la
Gcía de Proyecto s
Requerimiento el Cliente
Documentos Necesario s
Alcances
Control d e Ca lidad
}
Creación de la carpeta Acuerdo
de la U.N. Económico
PODEMOS Cubicación (despiece) Por trabajos a realizar
NO REAL IZAR EL SI Compra materia le s
ENCARGADA DE FINANZAS
TRABAJO Creación de la Nota de Reunión de
envío Coordinación
Control de la Bitacora
Documentar Autocontrol PLANIFICACIÓN
Archiva r Pro tocolos de
Calidad
Genera r Packing List Administrador Administrador
Faena CORD Faena PTCH
Cliente
INGENIERO DE PROYECTOS SI ¿FABRICACIÓN? NO provee
Cubicación estructura s
Ofe rta té cnica
Ofe rta económica
COMPRA DE
SDT
MATERIALES
SIEMPRE
Oficina
Técnica CICLO DE GESTIÓN
ENTREGA PROPUESTA Levantamiento
DE TIESGOS
Pla nimetrico
Pla nificación:
PRODUCCIÓN Ma pa de Procesos
Ma triz de Riesgos
}
Pla nes de Mitigación
NO ACEPTA
CONTROL y Control
}
DE CALIDAD Y Conocimiento /
Aprendizaje / Ejecución:
Preparaci ón del SEGURIDAD Comunicació n: Procedimient os de
SI Material Cuadro de Investigación de
Armado Trabajo
Trazabi lidad Incidentes
Soldadura Dossier de
Limpieza Cali dad Verificación
Pintura Plan de S&SO
Verificación y
ORDEN
Autorización
DE COMPRA
INGENIERO DE PROYECTOS
INFORME DE REPROCESOS
CUMPLE
NO ESTANDAR SI
REUNIÓN NO : <50K $US
NO DE ARRANQUE
INTERNA
SI : >50K $US
Packing
SI List OPERACIÓN DE MONTAJE
CONTROL
DE CALIDAD Y
SEGURIDAD
EMBALAJE PLANIFICACIÓN
Responsable Pa cking List
Producción
ABRIR GENERAR
U.N. OTM / OTF
Requerimiento el Cliente
Documentos Necesario s
Alcances BODEG A
Control de Ca lidad
TRANSPORTE
Trazabilida d
Carga / Packing List
CUMPLE
NO ESTANDAR SI
ORDEN DE
DESP ACHO
CARGA
Definido po r el
Cliente
TRANSPORTE
ENTREGA NO TRANSPORTE
TODO ACERO
ORDEN DE
DESP ACHO
ENCARGADO DE FINANZAS
Considerando que, para comenzar, era completamente indispensable saber el estado actual
de la empresa en lo relacionado con gestión de proyectos, era necesario conocer como hacían las
tareas y como deberían hacerlas, para lo anterior, se decido enmarcar el trabajo en el PMMM de
Harold Kerzner, que establece cinco niveles para encasillar el nivel de madurez de una
organización, los niveles corresponden a:
Figura 2.1 - Niveles de madurez PMMM. Fuente (Project Management H. Kerzner, 2005)
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Las matrices resultantes después de la aplicación de este método se pueden ver en Anexos.
2.2.2 Matriz de Holmes
El segundo método propuesto, por el equipo consultor, para la jerarquización de
alternativas de solución, es la matriz de Holmes. Se propone este método como opción rápida y
sencilla, para jerarquizar las alternativas según un solo criterio.
La matriz de Holmes es una técnica muy útil para la visualización y clasificación de
alternativas en base a un criterio particular. A grandes rasgos los pasos a seguir para utilizar la
herramienta son:
En primer lugar, se deben tener claras las distintas alternativas que se quieren priorizar,
numeradas e identificadas.
Luego se debe definir el objetivo, de este modo determinar el criterio más relevante o que
más peso tenga para realizar la priorización.
Finalmente se debe llenar la matriz de la siguiente manera: Listar todas las alternativas
tanto en las filas como en columnas y comparar una a una si cumple mejor (1), peor (0) o igual
(0,5) el tema u objetivo. La matriz resultante se puede consultar en anexos.
A modo de primer elemento modificador de las formas actuales de hacer las cosas de la
organización, se decidió que la formalización y mejoramiento del ciclo de vida de los proyectos,
era esencial para poder estandarizar las tareas. Para esto decidimos tomar la metodología del PMI
que propone que cada actividad que se haga en los proyectos sea adecuada a un grupo de procesos
que se muestra en la figura.
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Consideramos sumamente relevante poder entregar herramientas con las que la empresa
pueda controlar los proyectos que ejecutan, por eso, otro elemento que daremos al cliente será el
diseño de mínimo 3 métricas clave para monitorear sus proyectos. Para hacerlo utilizaremos como
guía metodológica el libro Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards, escrito por Harold
Kerzner. Que explica como diseñar métricas especiales para la gestión de proyectos.
Como primer paso, recopilaremos la información histórica de proceso y más el ciclo de
vida del punto anterior, podremos determinar cuáles son las tareas críticas, que son aquellas que
pueden retrasar y hasta detener el funcionamiento de la planta, ya que es en estos donde es
necesario mantener un constante control.
Luego se diseñarán los indicadores relevantes a estas tareas críticas, que cumplan con los
siguientes criterios.
i. Predictivos: que entreguen tendencias y predicciones
ii. Medibles: que puedan expresarse cuantitativa o cualitativamente
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Como entregable final, se decidió mostrar al cliente la estructura y marco teórico de una
PMO, que cumpliría el rol que ellos esperan a la hora de controlar y monitorear proyectos, a la vez
que le permitirá a la empresa madurar eficazmente en la gestión de proyectos, aspecto que el
equipo considera esencial.
La idea para este entregable es que se pueda adaptar la estructura organizacional de Todo
Acero de tal manera de darle cabida a una PMO.
En este punto se explicará que es una PMO, sus funciones, los roles que puede tomar, etc.
Según el PMI una oficina de gestión de proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una
organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada
dedicada a fomentar y mejorar las prácticas y resultados en la gestión de proyectos, una PMO es
una entidad organizacional, que crea valor a través de mantener coordinado, (tiempo, costos,
calidad, alcance) el portafolio de proyectos y de proveer visibilidad, transparencia y control sobre
el estado y el desempeño del mismo, consiguientemente, auxiliar en las decisiones a ser tomadas.
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En la siguiente figura se puede apreciar el rol que cumpliría la PMO dentro de una
organización de manera gráfica.
Además, es importante conocer los diferentes tipos de PMO que pueden existir en una
organización dependiendo de las funciones y atribuciones de la misma, en general se puede decir
que existen 3 tipos: estación meteorológica, torre de control y piscina de recursos.
Una PMO estación meteorológica es la más básica, no influye en los proyectos, solamente
se limita a brindar información que le sea solicitada. No está autorizada a decirle a los gerentes ni
a sus clientes el cómo ni el qué hacer, es responsable de mantener una base de datos actualizada
de los proyectos, mantiene el estatus del proyecto; pero no busca remediar o influenciar,
simplemente, es informativo.
Luego existe la PMO torre de control esta ejerce un poco más de control sobre los
proyectos, apoyando en las diferentes etapas del ciclo de vida de éstos. Incluso estandariza políticas
y procedimientos para realizar planificación y ejecución. Igualmente se sugiere la creación de un
comité para seleccionar y definir estándares sobre los proyectos.
Finalmente se puede tratar de una PMO del tipo piscina de recursos, en este caso la
participación del gerente de la PMO es sumamente fuerte en los proyectos, aquí la PMO le indica
a cada gerente de proyecto qué hacer y en qué momento. El gerente de la PMO es evaluado por el
desempeño del equipo en el proyecto, y es el responsable de designar los gerentes a cada proyecto.
Este tipo de PMO es el que más atribuciones tiene dentro de una organización y es recomendado
para una organización madura en gestión de proyectos
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Para concluir, es sumamente relevante establecer el tamaño que tendrá la PMO dentro de
la organización, y para esto es importante saber que la PMO no tiene por qué ser una entidad con
demasiado poder en la organización, sobre todo al comienzo, ya que es factible que esta vaya
creciendo gradualmente tanto en tamaño, como en atribuciones y funciones, de manera de tal de
no generar conflictos entre departamentos y/o resistencia a los cambios. Por lo anterior, es que
dependiendo de las necesidades y requerimientos de la organización es que se decide el tamaño y
tipo de PMO, que puede ser incluso externalizada, desde una única persona dentro de la
organización o hasta una oficina de varios trabajadores.
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Las actividades ya realizadas incluyen las tareas relacionadas a los entregables 3 y 4, y en curso se
encuentran las actividades del entregable número 5, más las actividades de análisis de bibliografía
de los entregables 6 y 7 (revisar anexo EDT).
Se decidió realizar los cuestionarios tanto de nivel 1 como nivel 2, dada la posibilidad
de que exista traslape entre estos niveles. Con la hipótesis de que no superarían estos
niveles.
Dado el extenso tiempo que es necesario dedicar para completar los cuestionarios,
se seleccionaron 4 cargos a los cuales aplicarles el cuestionario de nivel I, orientados
principalmente a aquellos con relación directa sobre los proyectos adjudicados y 6
cargos a los cuales se les aplico el cuestionario de nivel II, estos fueron tanto al nivel
de operación sobre los proyectos como a nivel de gerencias medias y altas.
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Aplicar el cuestionario por si solo es una tarea que consume una gran cantidad
de recursos, dada la distancia a la que se encuentra la organización y el tiempo que
es necesario invertir para responder.
Sobre el nivel II: Procesos comunes, se establece que Todo Acero se encuentra en
la fase inicial: Embryionic, lo que nos indica que la organización reconoce la necesidad de
la gestión de proyectos y sus potenciales beneficios, y existe conciencia en los niveles de
alta gerencia y gerencia media reconocen que se deben hacer muchos cambios para lograr
implementar la gestión de proyectos, pero aún las acciones reales que se han implementado
no son suficientes para aplicar los procesos y métodos de la gestión de proyectos, se
recomienda priorizar esta brecha con planes de acciones a implementar para escalar en el
nivel de madurez como también resaltar de manera tangible y acorde a la realidad de la
organización, como impactarían dichos cambios en el desempeño de la organización,
cuales son los beneficios asociados y cuáles son los plazos acordes para lograr los objetivos
planteados, es importante que a nivel gerencial se entiendan los beneficios provenientes de
una adecuada gestión de proyectos.
Para definir la o las áreas que serán tratadas dentro del alcance del proyecto,
se categorizaron éstas según los resultados obtenidos en el entregable número 3,
“Informe auditoria sobre madurez organizacional”. Se tabularon y presentaron
de forma gráfica para una mejor comprensión.
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Se obtuvo de esta forma las causas basales, en las cuales se deberá enfocar
el esfuerzo para mitigar las consecuencias encontradas, ofreciendo alternativas
de mejora.
Costos de implementación
Niveles de madurez “que ataca”
Utilización de recurso
Beneficios
Riesgos
Alcances en costos, cronograma y desempeño en la gestión de proyectos.
Esta última tarea integra todas las anteriores en un informe escrito, que tiene
como objetivo mostrar los resultados y conclusiones obtenidos al cliente. De esta
forma se le permite verificar el proceso realizado y repetir si lo desea la selección
y evaluación de las alternativas, según los criterios que estime convenientes.
Esta tarea fue llevada a cabo con el fin de recibir feedback por parte del
cliente para asegurarnos que lo hecho hasta el momento sea de utilidad para la
empresa, y también lo que se espera realizar en los meses que quedan de trabajo.
Con esta tarea se espera poder tener un punto con el que comparar lo
obtenido en la actividad anterior, y poder hacer un adecuado análisis de brechas
(actividad posterior).
Bibliografía
Harold Kerzner (2005). Strategic planning for Project management. Using a Project
management maturity model.
O’Reilly Media, Inc. (2009). Head First PMP, segunda edición.
Harold Kerzner (2017). Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards: A guide to
measuring and monitoring Project Performance.
Project management institute (2017). A guide to the Project management body of knowledge.
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Anexos
Aspectos de la dirección de proyectos
Diseño de sistema de
gestión de proyectos
para TodoAcero
4. Informe
3. Informe auditoría 5. Formalización
1. Dirección de categorización y 6. Metricas de
2. Informes EII sobre madurez ciclo de vida de 7. PMO Framework
proyecto oportunidades de monitores y control
organizacional proyectos
mejora existentes
4.2 Categorizar
1.2 Realizar el 3.2 Adecuar 6.2 Recopilar
2.2 Realizar informe oportunidades de 5.2 Modelar ciclo de 7.2 Definir
enunciado del metodologías a información
de avance mejora según area de vida de proyectos habilidades PMO
alcance del proyecto realidad empresa histórica de procesos
conocimiento
1.8 Participar en
reuniones de
seguimiento
3 Matrices de responsabilidad
1. Dirección de proyectos
2. Informes EII
7. PMO Framework
4 Cronograma
5 Presupuesto
6 Matriz de riego
A continuación, se presenta la matriz de riesgo realizada para el proyecto del equipo consultor,
esta fue divida en dos partes pertenecientes a la mima tabla, por problemas de espacio.
Matriz de riesgos
Riesgo inherente
Descripción del
No. Entregables afectados Causas Consecuencias
riesgo
Probabilidad Impacto Riesgo
cronograma
Alto volumen de información Si
Pérdida de costo:
Descuido de unidades fisicas
R1 documentación Todos los entregables No Posible Mayor Moderado
de almacenamiento
sensible
Deficiencia sistema de desempeño
seguridad Si
cronograma
Sin proyectos 5. Formalizacón ciclo de Bajo crecimiento en el sector No
adjudicados vida de proyectos minero
R4 durante el 6.Métricas de monitoreo costo: Raro Moderado Bajo
segundo y control No
Alta competitividad
semestre 2018 7.PMO Framework
desempeño Si
cronograma
Alcance incompleto Si
Planificacion mal
realizada sobre la costo:
R5 Todos los entregables Mala estimación de HH Si Probable Catastrofico Extremo
ejecucion del
proyecto
Enfermedades o problemas desempeño
Si
personales
Estudiantes provienen de cronograma
No
universidad de prestigio
No cumplir costo:
1. Direccion de proyecto Malas experiencias anteriores No
R6 expectativas del Posible Mayor Moderado
2. Informes EII
cliente
desempeño
Mal alineacion de objetivos Si
cronograma Si
Paralizacion de Accidente en faena
costo: No
R7 Todos los entregables Improbable Moderado Moderado
actividades
Problema sindicales desempeño No
cronograma
Olvidar claves de acceso Si
4. Informe de
Dificultad acceso
categorizacion y costo:
R8 sistema Sistema fuera de linea No Raro Moderado Bajo
oportunidades de
informatico (ERP)
mejora existentes desempeño
Dificultad acceso internet Si
Figura 5.1 - Matriz de riesgo del proyecto del equipo A (parte 1).
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Matriz de riesgos
Riesgo residual
No. Medidas de control
Probabilidad Impacto Riesgo
Figura 5.2 - Matriz de riesgo del proyecto del equipo A (parte 2).