La Contabilidad de Gestión

16.1. LA DISTINCION ENTRE CONTABILIDAD DE COSTES Y CONTABILIDAD DE GESTION

Recordaremos que al comienzo de la obra ya establecíamos la relación entre la Contabilidad de
Costes y la Contabilidad de Gestión. Allí procedíamos a dar una interpretación de la evolución de la
Contabilidad de Costes y explicábamos también cuáles eran sus objetivos.
Una de las conclusiones que podíamos sacar de todo ello era que a medida que la Contabilidad de
Costes ha ido poniendo en un plano preponderante los objetivos de planificación y control, su
delimitación de la Contabilidad de Gestión ha sido cada vez más problemática.
Por otra parte, hemos de añadir ahora que la Contabilidad de Gestión ha ampliado con creces el
campo de actuación de la Contabilidad de Costes tradicional y, aunque le debe a ésta su nacimiento
según algunas de las más generalizadas interpretaciones de la evolución de la Contabilidad de
Gestión, se suele defender que ha llegado ya a independizarse de ella.
El problema, por tanto, se centra en admitir si ambas disciplinas contables gozan de la suficiente
autonomía como para actuar de manera independiente una de otra.
En nuestra opinión, y después de considerar la postura de una buena parte de la doctrina contable
y de organismos profesionales y académicos que se han pronunciado al respecto, creemos que puede
diferenciarse entre tres corrientes distintas, que vamos a denominar:
• Corriente restrictiva,
• Corriente integradora,
• Corriente renovadora,
y a ellas nos vamos a referir brevemente a continuación.
Corriente restrictiva
Los defensores de esta corriente consideran que Contabilidad de Costes y Contabilidad de Gestión
son distintas ramas de la ciencia contable, porque los objetivos que les asignan a cada una de ellas
son distintos
Así, esta corriente considera que la Contabilidad de Costes es entendida como aquella rama de la
Contabilidad que tiene como misión la formación del coste del producto para valorar existencias.
A la Contabilidad de Gestión, en cambio, le asignan las misiones relacionadas con la planifi-
cación y el control.
Esta posición sitúa a la Contabilidad de Costes en su posición tradicional, dentro de la Contabili-
dad Financiera. Y, en consecuencia, todos los replanteamientos surgidos a partir de la década de los
sesenta, en los que se asumen los objetivos de la planificación y control, quedan fuera de la Con-
tabilidad de Costes y se incluyen en la Contabilidad de Gestión.
Corriente integradora
Esta corriente es la más seguida en la actualidad, y viene a considerar que Contabilidad de
Costes y Contabilidad de Gestión son una misma rama de la Contabilidad, que puede recibir
cualquiera de las dos anteriores denominaciones.
De acuerdo con ello, esta disciplina, con independencia de la denominación que pueda recibir, tiene
como objetivos:
— Planificación y control.
— Valoración de los bienes y servicios.
El titulo «Contabilidad de Gestión y de Costes» que aparece en muchas obras es significativo
a este respecto. Se unen los conceptos de gestión y de costes en esa denominación, para que,
entrelazados, marquen el ámbito de disciplina.
Corriente renovadora
La tercera corriente, que hemos dado en denominar renovadora, contempla la separación de la
Contabilidad de Costes y de la Contabilidad de Gestión, amparada en los objetivos a los que
cada una de ellas debe servir.
Así, consideran que la Contabilidad de Costes es una rama de la Contabilidad de Gestión
encargada tanto de formar el coste de los productos como de acometer las tareas de planificación
y control de la actividad productiva.
Sin embargo, la Contabilidad de Gestión es aquella rama cuyo cometido debe referirse a la toma
de todo tipo de decisiones relacionadas con la gestión de la empresa, pertenezcan a la órbita de la
actividad productiva o a otra diferente.
 16.2. LA DELIMITACION DE LA CONTABILIDAD DE GESTION BAJO UN PLANTEAMIENTO
ACTUAL
A nuestro modo de ver, dadas las necesidades informativas que se
LA CONTABILIDAD le reclaman
DE GESTION 2 hoy a la Contabili-
dad para la toma de decisiones, el planteamiento realizado por la corriente renovadora es el que
más se ajusta a ellas.
Las razones de la corriente renovadora
Podemos resaltar las siguientes razones aducidas por quienes se inscriben en esta corriente:
En primer lugar, por cuanto se toma en consideración la misión encomendada a la Contabilidad
de Costes en sus justos límites, tal como ya habíamos procedido a definirla en el primer capítulo del
Volumen anterior, es decir, con los objetivos de formar el coste del producto, pon un lado,
planificar y controlar, por otro.
En segundo lugar, porque dota de unos objetivos más ambiciosos a la Contabilidad de Gestión,
tratándola como una disciplina cuyos únicos límites de actuación le vienen impuestos en función de
su utilidad para la toma de decisiones en la empresa.
En tercer lugar, porque al considerar a la Contabilidad de Costes como una rama de la Conta-
bilidad de Gestión, se está admitiendo que la actuación de aquélla pueda quedar perfectamente
encuadrada en el campo de la toma de decisiones, como venía ocurriendo desde la década de los
años sesenta.
Puntualizaciones delimitadoras del concepto y contenido de la Contabilidad de Gestión
Admitiendo estas consideraciones, y situándonos en las coordenadas marcadas por la corriente re-
novadora, hemos de avanzar un paso más con el fin de delimitar convenientemente el propio
concepto y los objetivos de la Contabilidad de Gestión desde una perspectiva moderna.
A este respecto hemos de tener presentes las siguientes puntualizaciones:
1. La Contabilidad de Costes supone el antecedente en el que se ha fundamentado la Conta-
bilidad de Gestión.
2. La evolución y perfeccionamiento de aquélla ha posibilitado la aparición de esta última.
3. La Contabilidad de Gestión, con el transcurso del tiempo, y condicionada en gran medida
por el vertiginoso proceso de cambio habido en el entorno en la última década, ha ampliado
considerablemente su campo de actuación.
Pasa a participar así de los objetivos de la Contabilidad de Costes, de los propios de la Con-
tabilidad Financiera y de los de otras disciplinas relacionadas con la gestión de la empresa, (teoría de
la organización, ingeniería, financiación-inversión, dirección estratégica, marketing, etc.), utilizando
también diferentes técnicas cuantitativas prestadas por otras ciencias.
4. Como consecuencia de lo anterior, la Contabilidad de Gestión ha superado con creces los
planteamientos en los que se ha venido desenvolviendo la Contabilidad de Costes, que puede
ser considerada como una rama de aquélla
5. La Contabilidad de Gestión puede ser delimitada como la parte de la Contabilidad que:
a) Pretende captar, registrar, evaluar, analizar y transmitir información. Estas son las funcio-
nes que lleva a cabo cualquier sistema contable.
b) Transmite información presentada de diferentes formas
- En términos financieros (costes de los productos, por ejemplo) y en términos no financieros
(como podría ser la información referida al número de productos defectuosos).
- De manera cualitativa (la calidad de nuestros productos es muy elevada), o de manera
cuantitativa (el tiempo empleado en la puesta a punto de la maquinaria es de dos horas).
c) Dirige la información hacia la toma de decisiones de los distintos estamentos de la organi-
zación, relativa a los siguientes puntos:
- Al seguimiento y consecución de los objetivos generales marcados.
- A la planificación, control y medida de todas las actividades de la organización, tanto internas,
como de aquéllas otras que relacionan a la empresa con el mundo exterior.
- A la organización y coordinación de esas actividades.
d) Logra que sus responsables actúen en estrecha colaboración con el resto de las áreas
funcionales de la empresa (ingenieros, encargados del marketing, encargados del control de calidad,
responsables de compras, etc.).
e) Llega hasta la alta dirección para garantizar la coordinación de la información y el acceso
a las decisiones que se tomen a cualquier nivel.
Reflexiones recapitulativas
 Una vez que hemos expuesto los rasgos más característicos de la Contabilidad de Gestión, estamos
ya en condiciones de poder realizar las siguientes reflexiones recapitulativas respecto de estas dos
disciplinas contables: LA CONTABILIDAD DE GESTION 3

- Que pueden considerarse cómo ramas autónomas, si bien la Contabilidad de Costes puede
ser encuadrada dentro de los dominios de la Contabilidad de Gestión.
- Que la Contabilidad de Gestión comprende un campo de actuación mucho más amplio que
el de la Contabilidad de Costes.
- Que en tanto la Contabilidad de Costes actúe con criterios de planificación y control de la
actividad productiva, puede considerarse que participa de algunos de los objetivos de la Contabilidad
de Gestión.

16.3. PLANTEAMIENTOS ACTUALES DE LA CONTABILIDAD DE GESTION

El proceso de cambio profundo habido en la última década en la práctica totalidad de las estructuras
en las que venía asentándose el orden mundial ha afectado también al mundo de la empresa. El
principal reflejo de este proceso de cambio, desde la perspectiva que nos ocupa, ha tenido una doble
manifestación
- Por una parte, ha supuesto una sustancial reordenación interna de las empresas, con especial
incidencia sobre el proceso productivo y así las empresas tienden a implantar sistemas de fabricación
flexibles (del tipo del Just-in-Timé), control total de calidad y tecnología avanzada.
- Por otra, y desde un enfoque externo, se está potenciando hasta límites insospechados la
actuación estratégica de las empresas.
Ante esta nueva situación, las necesidades informativas de las empresas para tomar decisiones
han empezado a cambiar también, por lo que los sistemas tradicionalmente utilizados por la Conta-
bilidad de Costes, pensados para un contexto productivo distinto al actual, están quedando insufi-
cientes, en muchos casos, para satisfacer estas nuevas exigencias informativas.
La Contabilidad de Gestión se ha visto así obligada, en el transcurso de los últimos años, a
arbitrar nuevas técnicas capaces de transmitir información que ahora se necesita para tomar un
buen cumulo de nuevas decisiones.
Entre estas nuevas técnicas las que con más éxito han prendido en el mundo académico y
profesional hemos de destacar las siguientes:
 Nuevos sistemas de medida y control (Just-in- Time)
 Sistemas de gestión ABM (Activity Based Management, Gestión basada en la actividad).
 Gestión de los costes de calidad
 Contabilidad de dirección estratégica
También vamos a tener oportunidad de referir nos a todas estas técnicas en los últimos capítulos de
este segundo Volumen.

16.4. LOS DISTINTOS NIVELES DE DECISION EN LA EMPRESA

Desde la perspectiva de la gestión, la toma de decisiones juega un papel estelar en el mundo em-
presarial Al movemos ya en el entorno de la gestión hemos venido haciendo repetidas alusiones a que
tanto la tradicional como la moderna Contabilidad de Gestión deben centrar toda su atención en
proporcionar la suficiente información para facilitar la adopción de decisiones.
Pues bien, desde esta perspectiva, ha de ponerse de manifiesto que los sistemas de información
implantados en la organización empresarial deben estar íntimamente conectados y, por tanto, deben
actuar en armonía con los distintos procesos de toma de decisiones a los que sirven.
Pero las decisiones que se toman en el ámbito de actuación empresarial, ni son siempre las mismas,
ni pretenden alcanzar los mismos objetivos, ni incluso se toman con la misma periodicidad. Cada nivel
de la estructura jerárquica de la empresa tiene asignado, generalmente, objetivos particulares de
actuación distintos entre sí, aun cuando todos ellos confluyan en la consecución de un fin común. En
consecuencia, las decisiones para alcanzarlos variarán, debiendo, por tanto, hacerlo en la misma
medida el contenido de los sistemas de información destinados a satisfacerlas.
Dentro de este contexto, resulta ya clásica la propuesta efectuada por Anthony, que considera la
conveniencia de contemplar la toma de decisiones en tres niveles:
• Decisiones estratégicas.
C OONTABIUDAP DE COSTES Y CONTABILIDAD DE GESTION
• Decisiones tácticas.
• Decisiones operativas.
Aun cuando acabamos de diferenciar entre tres niveles distintos de decisiones, existe, como se ob-
serva en el Cuadro 16.1, una estrecha conexión entre ellos, de tal manera, que unas van quedando
subordinadas a las otras, hasta llegar a condicionar en última instancia las actividades y tareas que
de manera continuada y cotidiana se efectúan en la organización.

Cuadro 1 6 . 1 . Niveles de decisión

ENTORNO
DECISIONES DECISIONES DECICIONES ACTIVIDADES
ESTRATEGICAS TACTICAS OPERATIVAS Y TAREAS
RECURSOS
DISPONIBLES

Las decisiones que han de tomarse en cada uno de estos niveles, así como el objetivo o los objetivos
con ellas buscados, el tipo de información requerida para llevarlas a buen término y las conexiones
existentes entre ellas son las que pasamos a exponer a continuación.
Decisiones estratégicas
Las decisiones estratégicas pretenden relacionar a la empresa con su entorno y tienen como
finalidad establecer los objetivos generales de la organización, considerada como un todo unitario,
En este nivel de toma de decisiones se intenta actuar, sobre la identidad profunda de la empresa
de acuerdo con la formulación de decisiones de su política económica, que afectarán a la organización
en su conjunto.
Estas decisiones van encaminadas a provocar cambios cualitativos, tendiéndose con ella a
crear una dinámica que comprometa a toda la organización.
Decisiones tales como las de crecer o consolidarse en el mercado, salvaguardar la independencia
de la empresa o entrar en coalición con otras empresas, operar en mercados nacionales o en
mercados internacionales, podrían quedar encuadradas dentro de este nivel de toma de decisiones.
Dada la trascendencia que este tipo de decisiones tiene para la organización empresarial,
corresponde su adopción al nivel más alto de la escala jerárquica y viene a establecer la
estructura básica a la que quedan sometidas y subordinadas el resto de las decisiones que puedan
tomarse por otros niveles jerárquicos más bajos.
Debido a su importancia, y aun cuando hemos afirmado que se trata de decisiones de tipo político,
y por tanto de difícil cuantificación en la mayoría de los casos, deben ser definidas de una manera
precisa y clara.
Se pretende que estas decisiones dejen sentir sus efectos en un horizonte temporal
encuadrado en el largo plazo y, por su propia naturaleza, te información requerida para poder
tomarlas comprende aspectos relacionados con el entorno que las rodea. Entre estos aspectos
cabe considerar: la situación de la competencia, las preferencias de los clientes, su cuota de
participación en el mercado o los recursos puestos a su disposición, entre otros.
Decisiones tácticas
Tomando como referencia la consecución dé los objetivos fijados mediante las decisiones
estratégicas, las decisiones tácticas se sitúan ya en la fase de puesta en práctica de la política
de actuación concreta de la empresa, e implica tanto la formulación de un conjunto de opciones
alternativas como la elección de la más conveniente para alcanzar los objetivos estratégicos.
Con las decisiones tácticas se persigue una doble finalidad:
Por una parte, actuar sobre los factores estructurales de la organización, a fin de provocar cambios
de naturaleza cuantitativa, principalmente los relacionados con el medio y largo plazo,
A este tipo de actuaciones pertenecen decisiones que tengan por finalidad modificar la capacidad
productiva de la empresa o potenciar alguna de las funciones que en ella se realizan. Por ejemplo:
aumentar sus canales de distribución, realizar nuevas inversiones en activo fijo o contratar, más
personal.
Por otra parte, mediante estas decisiones tácticas se puede también actuar sobre:
- Los factores productivos que intervienen en el proceso de explotación de la empresa,
 arbitrándose criterios para su uso más racional.
- La fijación de políticas de financiación para llevar a cabo su actividad.
LA CONTABILIDAD DE GESTION 5

- El establecimiento de delegaciones de responsabilidades para acometerla, pretendiéndose,

en todos estos casos, que los efectos con ellas buscados se manifiesten en el corto plazo.
Los encargados de tomar las decisiones tácticas se encuentran en niveles jerárquicos inferiores
a la alta dirección, entre los que pueden estar incluidos los mandos intermedios. Por eso, estas
decisiones tácticas se denominan con frecuencia decisiones administrativas, dependiendo sus
necesidades informativas de los propósitos concretos que se persigan con estas decisiones
Decisiones operativas
Estas decisiones están relacionadas con las tareas específicas que tienen lugar en el desarrollo
diario de la actividad de la organización y van encaminadas, tanto a conseguir que el proceso
productivo se lleve a cabo de una manera efectiva y eficiente, como a asegurar que con ella se
alcanzarán los objetivos tácticos y estratégicos previamente marcados.
Se pretende con ellas, por lo tanto, lograr efectos en el horizonte temporal del muy corto plazo y,
normalmente, son tomadas por los niveles jerárquicos más bajos.
La información necesaria, par a acometer las decisiones operativas dependerá también, en este
caso de la decisión concreta que en cada momento haya de tomarse.
Por ejemplo, decisiones relacionadas con el numero, de piezas concretas a fabricar en una jornada
de trabajo, atender los pedidos solicitados por los clientes, determinar los stocks de seguridad en el
almacén de materias primas, pueden catalogarse como decisiones operativas.
Dado los aspectos a los que hace referencia, la información a suministrar para poder acometer estas
decisiones ha de venir perfectamente cuantificada y detallada.
16.5. LOS PLANES DE ACTUACION DE LA EMPRESA EN EL FUTURO
La fijación de los planes de actuación de la empresa en él futuro suele recibir la denominación
genérica de Proceso de Planificación Estratégica, siendo precisamente en este proceso en el que
toman su auténtica significación las distintas decisiones a las que acabamos de referirnos en el
epígrafe anterior.
Esquemáticamente, el proceso de planificación estratégica se articula tal como lo expresamos en
el Cuadro 16-2, y supone la superación de las siguientes fases:
 Analizar y prever el entorno.
 Fijar los recursos disponibles.
 Establecer los objetivos estratégicos de la organización.
 Diseñar los planes concretos de actuación:
- A largo y medio plazo.
- A corto plazo.

Cuadro 16.2. Proceso de planificación estratégica

PLANIFICACION PLANIFICACION PLANIFICACION

PLANIFICACION
A MEDIANO Y AL CORTO TAREAS Y
ESTRATEGICA
LARGO PLAZO PLAZO ACTIVIDADES

OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVO DE LA TAREA Y

GENERALES ESTRUCURALES EXPLOTACION ACTIVIDADES
 Los planes estratégicos
Mediante la toma de decisiones estratégicas se consigue establecer cuáles serán los planes de
actuación tendentes a conseguir los objetivos estratégicos
Estos planes tienen como misión fijar el camino a recorrer para alcanzar los objetivos o metas
20STES Y CONTABILIDAD DE GESTION
fundamentales hacia los que debe tender en el futuro la organización. Podríamos decir, de esta forma
que vienen a representar un tratado de intenciones básicas que conforma la piedra angular sobre la
que ha de girar la empresa.
Así ante un objetivo estratégico a alcanzar, como podría ser, por ejemplo, conseguir la penetración
de nuestros productos en nuevos mercados, el plan de actuación estratégico puede establecer como
líneas maestras de actuación: potenciar la imagen de la empresa en esos mercados, o mejorar
sensiblemente la calidad, o extremar la atención hacia los nuevos clientes, entre otras cosas.
Los planes estratégicos de actuación, si bien han sido objeto de consideración tradicionalmente
por la Contabilidad de Gestión, se han tratado, en general, de una manera muy superficial. No
obstante, en los últimos años, y debido principalmente a la competitividad cada vez mayor en el
mundo empresarial, están siendo estudiados con gran detenimiento, y atención por La Contabilidad,
emergiendo con gran fuerza una nueva rama que empieza a ser conocida ya con el significativo
nombre de Contabilidad de Dirección Estratégica.
Los planes a medio y largo plazo
Los planes a medio y largo plazo tienen como objeto principal acomodar la estructura de la empresa
a la consecución de los objetivos estratégicos previamente fijados. Se persigue con ellos modificar, si
fuese necesario, algún o alguno de los factores que constituyen, los soportes permanentes o de
naturaleza fija de la organización.
Así, por ejemplo, ante el objeto estratégico que hemos comentado anteriormente, referidos a la
penetración de la empresa en, nuevos mercados, los planes a medio y largo plazo contendrían
actuaciones encaminadas, por ejemplo, a invertir en nuevas tecnologías o a contratar personal
altamente especializado en promoción dé campañas publicitarias.
Respecto de la forma y características de estos planes a medio y largo plazo, conviene señalar que
han de venir expresados en términos cuantitativos y bien estructurados, haciendo especial referencia
á los aspectos económico-financieros derivados de la inversiones necesarias para modificar los
elementos de naturaleza fija, estableciéndose en base a la toma de decisiones catalogadas
anteriormente cómo tácticas.
Siguiendo con el ejemplo qué venimos proponiendo, él plan referido a la inversión en nueva
tecnología deberá expresar, en términos cuantitativos y precisos, los capitales necesarios para su
adquisición, el coste de su financiación o la rentabilidad esperada de ésa inversión, por poner algunos
ejemplos.
Éstos planes de actuación a medio y largo plazo suelen plasmarse en unos documentos conocidos
como Presupuestos Financieros a largo plazo, Presupuestos de Capital y Presupuestos de tesorería
o de Cash-Flow a largo plazo.
Los planes a corto plazo
Desde la perspectiva del corto plazo, los planes de actuación pretenden establecer y coordinar las
actuaciones relativas a la actividad normal o de explotación de la empresa en el futuro.
En cuanto a la forma y características de estos planes hemos de indicar que deberán reflejar
cuantitativa y detalladamente el conjunto de actuaciones relacionadas con cada una de las funciones
propias de la explotación de la empresa (por ejemplo: compras, producción, administración y
distribución). Por eso deberán ser comprensivos de la traducción cifrada de todas y cada una de esas
actuaciones concernientes al ciclo de explotación de la empresa, expresando, cuantitativamente, tanto
los objetivos a alcanzar, como los medios a poner en práctica para conseguirlos.
Estos planes así confeccionados se denominan Presupuestos Operativos o Presupuestos de
Explotación y son el resultado de la toma de ciertas decisiones, tanto tácticas como operativas.
16.6. LA CONTABILIDAD DE COSTES CON CRITERIOS DE CONTABILIDAD DE GESTION
Hasta estos momentos, a lo largo de todo el primer Volumen hemos venido utilizando la Contabilidad
de Costes como una herramienta válida para la formación del coste de los productos y así, desde esta
perspectiva, hemos desarrollado el modelo del «full costing», el modelo anglosajón y el modelo de
costes basado en las actividades.
La línea del coste histórico completo, por ejemplo nos llevaba a alcanzar satisfactoriamente el
primero de los objetivos que señalábamos para la Contabilidad de Costes. No cabe duda, en este
sentido, de que a través de ese modelo lográbamos una explicación del valor que cabe atribuir a los
elementos patrimoniales
12 CONTABILIDAD que permanecen
DE COSTES Y CONTABILIDAD DE GESTION en él seno de la empresa al final del ejercicio. Y, a partir de
ahí, conseguíamos un detalle de los resultados que permitía un esclarecimiento de las consecuencias
económicas de la actividad empresarial.
Sin embargo, los costes históricos daban poco juego de cara a los otros dos objetivos asumidos por
la Contabilidad de Costes moderna: la planificación de la gestión y su adecuado control. Era preciso,
por lo tanto, abrir nuevos derroteros para no dejar desatendidos estos cometidos. En los dominios de
la Contabilidad de Gestión es donde la Contabilidad de Costes asume plenamente los objetivos
señalados, a los que con tanta insistencia hemos hecho referencia, y por donde progresa más
decididamente nuestra disciplina.
En definitiva, nos situamos ya delante de las posibilidades que ofrece la Contabilidad de Costes para
dar respuesta a ciertas cuestiones que se plantean en la gestión, es decir, para la adopción de
decisiones. Ahí nos toparemos con un cúmulo de decisiones que han de abordarse desde distintas
perspectivas, para conseguir el enfoque más correcto. Entre esas cuestiones han de estar las
siguientes:
¿Qué producto conviene obtener, dados los recursos con que cuenta la empresa y dado un
comportamiento previsible del mercado?
¿Qué programas y procesos de producción conviene adoptar, para aprovechar mejor los recursos?
¿Qué precios deben establecerse, para que el mercado se comporte de la manera más favorable
para la empresa?
De acuerdo con el diseño de la organización de la empresa, ¿cómo puede enjuiciarse y estimularse
a los diferentes responsables?
¿Conviene abandonar ciertas actividades internas y sustituirlas por trabajos que se realicen para la
empresa desde el exterior?
¿Interesa mantener el mismo ritmo de actividad en todos los centros de la empresa o es aconsejable
un replanteamiento del mismo?
¿Cabe valorar los inventarios de otra manera, siguiendo una interpretación diferente del movimiento
interno de valores?
He ahí una lista de cuestiones que la Contabilidad de Costes puede abordar a través del modelo de
costes completos ya estudiado, pero que también puede acometer con más éxito, a través de otros
modelos diferentes, consecuencia de una interpretación distinta del movimiento interno de valares.
Adelantemos que el modelo del «direct costing» y el estudio que puede realizarse dentro del análisis
del punto muerto o umbral de rentabilidad de la empresa, suministran información para tomar un gran
número de decisiones relacionadas con esas cuestiones que se plantean en la gestión. Entre ellas
están todas aquellas referidas a la conveniencia o no, de fabricar determinados productos, a la
supresión de ciertas líneas de fabricación, a la determinación de las combinaciones productivas más
adecuadas, o a la identificación de los mercados más idóneos para comercializar nuestros productos.
Por otra parte, mediante el empleo de las técnicas presupuestarias y de los costes estándar, se
podrán acometer las decisiones relacionadas con la planificación y el control empresarial. En cualquier
caso, no hay que olvidar que los modelos de costos estándar siguen los planteamientos del análisis
del movimiento interno de valores de los costos históricos, pero en términos presupuestarios. Es decir,
cabe hablar de un modelo de costo completo estándar o de un modelo de «direct costing» estándar,
por ejemplo.
16.7. LA CONTABILIDAD GENERAL Y LA INFORMACION PARA LA GESTION
Nos parece muy importante señalar que la utilización de la Contabilidad General para la
adopción de decisiones muchas veces se deja de lado, a pesar de la importancia que tiene para
los responsables de la empresa. Parecería que el hecho de que la Contabilidad General suministre
información para terceras personas interesadas en la marcha de la empresa, fuera un obstáculo para
que esa misma información sea válida a efectos de la adopción de ciertas decisiones.
Cierto es que la sujeción de la Contabilidad General a ciertos principios y normas desvirtúa la
información. La lista de estos casos de deformación de la información es muy larga y puede ser
preocupante el hecho de que no constituyen la excepción,
Por ejemplo, el Plan General de Contabilidad indica, siguiendo en ello la Cuarta Directiva de la
Unión Europea, que los gastos de investigación y desarrollo que figuren en el activo deberán
amortizarse a la mayor brevedad posible, y siempre dentro del plazo de cinco años desde que concluya
el proyecto de investigación o desarrollo que haya sido capitalizado. Sin embargo, en una empresa
moderna, con una tecnología avanzada, y por lo tanto con gastos de investigación y desarrollo
importantes, este criterio puede desnaturalizar la información para la adopción de decisiones y entrar
LA CONTABILIDAD DE GESTION 13
en conflicto con la imagen fiel, tal y como se entiende en la interpretación al uso de esas normas.
Dentro de la información de la Contabilidad General que puede ser útil para los directivos está:
— En primer lugar, las cuentas anuales obligatorias. Estas cuentas son una síntesis que no
solamente puede ser empleada por las terceras personas mediante la adecuada interpretación y
análisis, sino que también constituyen una información válida para la adopción de ciertas decisiones
por parte de los responsables de la gestión.
— En segundo lugar, los directivos de la empresa tienen a su disposición una información contable
más analítica que la que conocen las terceras personas interesadas. No hay que olvidar que las
partidas que figuran en las cuentas anuales agrupan saldos de las distintas cuentas que registran
los hechos en la Contabilidad. Estos saldos pueden ser interesantes para llegar a una interpretación
y análisis más refinados que los basados en las partidas de las cuentas anuales.
— En tercer lugar, hay ciertos estados contables que son voluntarios para la empresa a la hora de
su publicación, cómo es la cuenta de Pérdidas y ganancias analítica y, sin embargo, pueden
tener importancia para la adopción de decisiones. Incluso, hay estados contables que suele
elaborar la empresa para su uso interno, como puede ser el estado de cash-flow, cuya utilidad
para suministrar información a la hora de la adopción de decisiones no se puede negar.
Pero además de esta información a que acabamos de aludir, las empresas obtienen una gran
cantidad de datos e informes contables derivados de los programas informáticos que utilizan.
Es frecuente observar que los programas informáticos estándar aplicados para la obtención de las
cuentas anuales son capaces de dar información muy detallada de la gestión de la empresa. Incluso
a efectos de la comercialización de estos programas informáticos se suele indicar que incluyen una
parte de contabilidad y una parte de gestión.
En cualquier caso, emplee la empresa un programa informático hecho a medida para ella o aplique
un programa estándar de los que existen en el mercado, lo normal es que suministre mucha más
información que la aparecida en las cuentas anuales. La capacidad de análisis y clasificación que
permiten estos programas hacen que la Contabilidad General facilite una información útil para la
gestión.
A este respecto, podemos señalar, por ejemplo, el detalle de las compras hechas a todos y cada
uno de los proveedores y la clasificación de éstos de muy distintas maneras: por tipos de
productos adquiridos, por zonas geográficas, por periodicidad en las adquisiciones, por volumen de
pedido, por antigüedad en las relaciones comerciales, por calificación que merezca su comportamiento
comercial o por las condiciones de pago que ofrecen, constituye información valiosa a la hora de fijar
la política de compras. O, por otra parte, la disposición de una información semejante respecto de
los clientes representa una información necesaria para definir una adecuada política de ventas.
No obstante, la Contabilidad de Costes, aunque aparentemente se preocupe solamente de la
determinación del coste de los productos, suministra una información que va más allá de la obtenida
en el ámbito de la Contabilidad General. En síntesis podríamos decir que la Contabilidad General es
ciega al movimiento interno de valores que se genera como consecuencia de la actividad productiva
de la empresa; sin embargo, la Contabilidad de Costos, con la interpretación que se dé segun el
modelo elegido, nos permite conocer cómo ha evolucionado es movimiento interno de valores.
Vamos a examinar este aspecto seguidamente.
16.8. EL MODELO DE COSTES COMPLETOS. POSIBILIDADES Y LIMITACIONES PARA LA GESTION

La metodología que seguimos en esta obra, nos impulsa inmediatamente a una mayor concreción
en lo que acabamos de decir. Por eso nos vamos a situar en uno de los modelos de costes
completos que hemos estudiado con más detenimiento, que es el modelo de costo completo en su
versión europea continental, desarrollando en torno a centros de actividad.
La síntesis del modelo de costes completos
En el cuadro contable básico analítico correspondiente a este modelo en el qué estamos ya
habituados a trabajar, aparecen claramente diferenciadas cuatro áreas:
- El área de las
CONTABILIDAD DE cuentas
COSTES Y CONTABILIDAD DE GESTION

- El área del movimiento interno de valores,

- El área de las cuentas de diferencias de incorporación,
- El área del movimiento de los valores ajenos y extraordinarios a la explotación,
Como muestra él Cuadro 16.3.
Cuadro 16.3. Esquema de áreas del modelo de costes completos
B
Molimiento interno de valores
E
C
A Cuentas reflejas acreedoras
Diferencias dé incorporación
Cuentas reflejas deudoras
D
Movimiento de valores ajenos y extraordinarios de la
explotación
Sabemos que el área del movimiento interno de valores constituye el campo propio de actuación de la Contabilidad de Costes. En él, precisamente,
aparecen distintos resultados de la actividad normal y corriente con criterios de Contabilidad de Gestión.
Un esquema sintético del modelo
El movimiento interno de valores que hemos estudiado, a través del método de cálculo del costo completo y utilizando los centros de actividad
como instrumento de reparto de las cargas indirectas, responde al diagrama que recogemos en el Cuadro 16.4
Cuadro 16.4. Diagrama del movimiento interno de valores, a través del método de cálculo del coste completo y utilizando, como
instrumento de reparto, los centros de actividad

Existencias Resultados
Cuentas por Costos con con criterios
naturaleza directos al propensión de
incorporables producto al mercado Contabilidad Ingresos del
Elementos del de Gestión producto
costo Costos
Cuentas Cuentas
reclasificados completos
reflejas reflejas
del producto
deudoras acorredoras
Costos
Existencias con
indirectos Centro o
propensión
al producto secciones

Diferencia de Resultados Diferencia de

incorporación con criterios incorporación
 de la
Contabilidad
General

Resultado
Cargas ajenas y Ingresos ajenos y
total de la
extraordinarias extraordinarios
explotación

A este Cuadro 16,4 hemos de hacer referencia en las explicaciones que siguen.
El tratamiento de los costes
Al estudiar el cuadro contable básico analítico o de Contabilidad de Costes, decíamos que el total de las cargas por naturaleza recogidas en la
Contabilidad General se reflejan en el modelo analítico o de Contabilidad de Costes. De este total se incorporan al movimiento interno de valores
solamente las denominadas cargas incorporables, que son las que, con criterios de Contabilidad de Gestión, son consideradas como elementos
integrantes del coste y van a formar parte del mismo.
Y, además, por otra parte, se incorporan elementos del coste que no provienen de la Contabilidad General, sino que son privativos de la Contabilidad
de Costes. Entre ellos hemos venido destacando la retribución del empresario y los intereses del capital propio. Estos elementos del costo recibían
el nombre de cargas supletorias, si bien no aparecen en el Cuadro 16.4.
Y ya dentro del movimiento interno de valores, hemos visto también que el total de las cargas por naturaleza, que con criterios de Contabilidad de
Gestión van a formar parte del costo, se distribuyen entre los productos, bien de forma directa, por ejemplo, materia prima, bien de forma indirecta,
a través del mecanismo de los centros de actividad o secciones.
En definitiva, todas las cargas incorporables tanto directas como indirectas, han sido consideradas como elementos integrantes del coste del
producto. Con ello, pues, hemos utilizado dentro del cuadro contable básico analítico el método de cálculo de «costo completo», o «costo de
absorción» o «full costing».
El tratamiento de los ingresos del período
Por otra parte, los ingresos, dé de la misma manera que las cargas de la explotación, independientemente dé la fuente de que deriven, se pueden
clasificar en:
- Ingresos de explotación, que son los ingresos normales que recibe la unidad económica, como consecuencia de sus actividades principales,
durante un periodo determinado.
- Ingresos ajenos a la explotación e ingresos extraordinarios, que son los ingresos anormales o recibidos por operaciones no normales, o no
relacionados con las actividades principales, o no relacionados con el período en cuestión.
Entonces el modelo de análisis a disposición de la gestión respondería al diagrama que aparece en el Cuadro 16.5 en la página siguiente.
 CONTABILIDAD DE COSTES Y CONTABILIDAD DE GESTION
Cuadro 16.5. Método de análisis proporcionado por el modelo de coste completo
MOVIMIENTO
MOVIMIENTO INTERNO
RESULTADOS INTERNO DE
DE VALORES
VALORES
Representación, análisis y
Representación, análisis y medición medición, a través de los
Resultados por productos,
de las cargas por naturaleza, a través distintos momentos, de los
etc., con criterios de
de los distintos momentos y utilizando ingresos por naturaleza, con
Contabilidad de Gestión.
los centros de actividad. criterio de Contabilidad de
Comparando:
Estas cargas por naturaleza, que son Gestión.
a) Coste final completo y

CUENTAS REFLEJAS ACREEDORAS

recibidas de la Contabilidad General e Estos ingresos por naturaleza
precio de venta.
incorporadas, con criterio de son los recibidos de la
b) Cifra de negocio y coste
Contabilidad de Gestión, al Contabilidad Gestión, al
CUENTAS REFLEJAS DEUDORAS

final, y midiendo la
movimiento interno de valores, son movimiento de valores. Son los
rentabilidad por produc-
reclasificadas para su representación, ingresos considerados
tos, etc.
medición y análisis en directas e analíticamente como propios de
indirectas. la actividad normal dé la explo-
tación.
DIFERENCIAS DE
DIFERENCIAS DE INCORPORACION
Resultado por productos,
INCORPORACION Recibo de los ingresos por
etc., con criterios de
Recibo de las cargas por naturaleza, naturaleza, con criterios de
Contabilidad General. Coin-
con criterios de Contabilidad General, Contabilidad General, no
cidencia de este saldo con el
no incorporadas y, por tanto, no incorporados y, por tanto, no
de la cuenta de explotación de
representadas, medidas ni analizadas representados, medidos ni
la Contabilidad General. .
en el movimiento interno de valores. analizados en movimiento
interno de valores.
MOVIMIENTO DE
MOVIMIENTO DE VALORES
VALORES AJENOS A LA
AJENOS A LA EXPLOTACION
EXPLOTACION
Recibo de las cargas ajenas a la
RESULTADO TOTAL DE Recibo de ingresos ajenos a la
explotación.
LA EXPLOTACION explotación.
Saldo que coincida con el de MOMVIMIENTO DE
MOVIMIENTO DE VALORES Pérdidas; y Ganancias de la VALORES
EXTRAORDINARIOS Contabilidad General. EXTRAORDINARIOS
Recibo de las cargas extraordinarias. Recibo de los Ingresos
extraordinarios.
Las posibilidades analíticas del modelo de costes completos
El método de análisis que nos proporciona el modelo del coste completo, dentro demuestro cuadro
contable básico analítico o de la Contabilidad de Costes, significa, de por sí, un gran adelanto sobre
los instrumentos normalmente utilizados en la Contabilidad General.
En efecto, este método permite, como puede observarse en el Cuadro 16.5:
- Calcular y analizar los resultados de la actividad normal y corriente, con criterios de la
Contabilidad de Gestión, que pueden ser, y normalmente son, criterios distintos a los seguidos por
la Contabilidad General.
- Calcular los resultados ajenos y resultados extraordinarios a la actividad normal y corriente.
Y dentro del área del movimiento inter de valores, este modelo permite:
- Comparar el coste final completo de un producto, calculado con criterios de Contabilidad de
Gestión, con su precio de venta, apareciendo el resultado global de la explotación desglosado por
productos, etc. Esta comparación, por lo tanto, evidencia cómo se ha llegado a este resultado global
de la explotación y en qué medida, cada producto ha contribuido al mismo.
Avanzando un poco más en esa idea, hay que considerar que si una empresa produce dos
productos, A y B, puede suceder que, aunque el resultado global sea positivo, el resultado de uno de
ellos sea negativo. Pero el cuadro contable básico de Contabilidad de Costes permite el cálculo de
 los costes finales completos medios, por simple cociente entre éstos y el número de unidades
producidas, y, por ello, permite comparar el coste final de un producto, con su precio de venta en
términos unitarios.
En definitiva, al amparo de esta información, el responsable de la toma de decisiones puede
conocer, a través del cuadro contable básico de Contabilidad de Costes, en qué medida está
fabricando cada uno de los productos por encima o por debajo del precio de venta existente
en el mercado.
- Comparar, para cada producto, la cifra de negocios (precio de venta unitario por el número de
unidades vendidas) y el coste final (coste final unitario por el número de unidades vendidas). Es
decir, si denominamos:
PVU = Precio de venta unitario
Cfu = Coste final unitario
V = Número de unidades vendidas
Ru = Resultado de un producto
entonces:
Pvu × V − Cfu × V = 𝑅𝑢
Esta expresión puede tomar la forma de:
(𝑃𝑣𝑢 − 𝐶𝑓𝑢) × 𝑉 = 𝑅𝑢
Es decir, la información brindada en este punto tiene en cuenta, además de las magnitudes «cargas»
y «productos» o «ingresos», la magnitud volumen de ventas. Y nos da, en última instancia, el
resultado para cada producto.
En torno al resultado calculado de esa manera, se pueden hacer las siguientes consideraciones:
 Que aunque la diferencia entre costo final unitario del producto A y el precio de venta unitario de:
esté producto en el mercado sea inferior a la diferencia entré el costo final unitario del producto B
y el precio de venta unitario de este producto en el mercado, el resultado del producto A puede
ser más positivo que el producto B, si el volumen de ventas de A es superior al de B.
 Que aun siendo el resultado unitario obtenido por A y B el mismo, puede ser más rentables uno
que otro en la medida en que se logra el mismo resultado unitario con un nivel de producción bajo.
Esto es lo que respecta a las aplicaciones que pueden derivarse de la información obtenida en el
momento del proceso contable que hemos denominado «Determinación de los resultados». Pero
antes se ha podido seguir la formación de los valores internos de la empresa a través de los distintos
momentos del proceso contable, con lo cual, se ha podido seguir la evolución de los costes en el
tiempo.
Estos costes pueden ser comparados, bien con normas preestablecidas, bien con los costes de
otras empresas. Esto puede llegar a poner de manifiesto ciertas anomalías, permitiendo actuar a
tiempo para corregirlas, y, en este sentido, este modelo de análisis, representación y medida, facilita
el control de las responsabilidades al hacer coincidir los centros de actividad con los centros de
responsabilidad, el gran problema de la explotación de hoy.
Finalmente, es necesario advertir que la valoración de los productos transformados se hace al
coste completo.
Limitaciones del método de análisis proporcionado por el modelo de costes completos como
instrumento de gestión
A la vista de este esquema, no cabe duda que el modelo obtenido es un instrumento inapreciable
de análisis, representación y medida del resultado o eficiencia económica; pero también es
evidente que el análisis económico realizado presenta una serie de limitaciones, sobre todo, en el
caso de producción múltiple, en problemas que han pasado a primer plano en la gestión empresarial
y que hace necesario la introducción en el modelo de una nueva reclasificación de los elementos
del coste, en relación con el volumen de actividad.
A través de la información obtenida en esta etapa del modelo analítico, el responsable de la
toma de decisiones no tiene elementos de juicio suficiente para saber si puede o no dejar de
producir un producto determinado en la producción ya que el coste final comprende, además de cargas
variables, cargas fijas. Esto quiere decir que el dejar de obtener un producto modifica, por el camino
de las cargas fijas, el coste final en todos los demás productos y puede dar lugar a que aparezcan
pérdidas donde antes lucían beneficios.
Pero, además, si el análisis se realiza en términos históricos, el coste completo en cuanto histórico
no es el instrumento
CONTABILIDAD adecuado
DE COSTES Y CONTABILIDAD para que la gestión pueda tomar las acciones oportunas en el
DE GESTION

momento oportuno, ni para que la gestión pueda enjuiciar sus realizaciones durante el ejercicio.
Las posibilidades que, tanto la variabilidad de las cargas, como su planteamiento en términos
estándar ofrecen para la toma de decisiones, justifican el espacio que ocupan en los capítulos
siguientes de este segundo Volumen, centrado en la Contabilidad de Gestión.
 Un método contable para la gestión: el
análisis coste-volumen de operaciones-
beneficios
17.1. INTRODUCCION
Si queremos elegir un capítulo de la Contabilidad de Gestión que ponga a las claras como puede
utilizarse la información contable para la adopción de decisiones, hemos de fijarnos sin duda en el que
está ocupado por él costo-volumen de operaciones-beneficios. Por eso, no parece conveniente entrar
en él de inmediato. En definitiva, estamos ante una cuestión que puede considerarse, desde el punto
de vista metodológico, como una referencia obligada para la Contabilidad de Gestión.
El análisis del coste-volumen de operaciones- beneficios y las representaciones gráficas, que
normalmente le acompañan y complementan, constituyen una parte de la Contabilidad de Gestión,
especialmente útil para la planificación del beneficio y para la adopción de ciertas decisiones
que giran alrededor del mismo.
La característica más importante del análisis que iniciamos ahora es, quizá, el hallazgo de
modos esquemáticos que presentan cuestiones medulares en el estudio del beneficio de la actividad
empresarial. Para poder llegar a unas exposiciones esquemáticas es necesario introducir una serie de
hipótesis drásticas, cuya significación y alcance conviene tener siempre presente para situar las
conclusiones que se deriven de este análisis en sus justos términos.
Él análisis del coste-volumen de operaciones-beneficio es, sobre todo, un estudio analítico de
equilibrios entre magnitudes que inciden en el beneficio.

17.2. HIPOTESIS BASICAS EN EL ANALISIS DEL COSTO-VOLUMEN-

BENEFICIO
El análisis de las relaciones existentes entre el coste, el volumen de operaciones y el
beneficio, se realiza normalmente bajo ciertas hipótesis. Estas hipótesis tienden a facilitar el
análisis. No cabe duda que las relaciones lineales a que se llega, entre el costo —ya sea total, fijo o
variable— y el volumen de operaciones, por un lado, y entre el beneficio y el volumen de operaciones,
por otro, son siempre las más manejables.
Las hipótesis adoptadas para realizar este análisis del coste-volumen de operaciones-beneficio, y
que permiten hablar de relaciones lineales en la función del beneficio (𝑩 = 𝒙(𝒑 − 𝒂) − 𝑪𝒇),
son fundamentalmente las siguientes:
1. La cantidad de productos vendida coincide con la cantidad de productos terminados durante
el período a que se refiere el análisis. Esto implica que las existencias de producto terminados al
principio y al final de dicho período son iguales.
2. El precio de venta de los productos vendidos permanece inalterable durante el período
contemplado, cualquiera que sea la cantidad de producto vendida.
3. Los precios de los medios de producción, cuyo valor se ha incorporado al coste, no varían
durante el período, cualquiera que sea la cantidad que de ellos se demande. 19
4. La técnica, la política económica de la empresa, y, en conjunto, la eficiencia productiva, no
varían
5. El análisis se realiza a corto plazo, lo que nos permite hablar de costos fijos y costos variables.
De manera que puede reducirse todos los costos a las categorías de costos fijos y costes variables.
6. Se considera, de conformidad con algunas de las hipótesis anteriores, que los costes variables
crecen proporcionalmente al volumen de producción. De igual manera, dado que el precio de
venta es constante, la función de ingresos es también lineal (𝑰 = 𝒙 × 𝒑)
17.3. EL PUNTO MUERTO, UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO
NEUTRO
Vamos a exponer seguidamente el concepto de punto muerto y los diferentes métodos que existen
para su determinación. Como veremos enseguida, estos métodos se diferencian en los tipos de
magnitudes en que se apoyan y en la formulación analítica o gráfica del razonamiento.
 Concepto
Una empresa se halla en su punto muerto, umbral de rentabilidad o punto neutro cuando no
obtiene CONTABILIDAD
beneficios ni pérdidas,
DE COSTES limitándose
Y CONTABILIDAD DE GESTION a cubrir todos sus costes. Hay varias maneras de
referirnos al punto muerto.
- Podemos relacionarlo con un volumen de ventas expresado en unidades físicas; así diremos
que una empresa ha alcanzado su punto muerto cuando ha vendido 200.000 unidades de su
producto.
- Podemos relacionarlo con un volumen de ventas expresado en unidades monetarias; de esta
manera diremos que una unidad económica ha alcanzado el punto muerto cuando ha realizado
ventas por un importe de 25.000.000 de ptas.
- Tenemos la opción, también, de relacionarlo con un nivel de ocupación de su capacidad
productiva, lo que nos permitiría indicar, pongamos por caso, que una empresa está en el punto
muerto cuando su actividad es tal que se ocupa un 60% la capacidad productiva.
Todos estos modos de definir la situación en qué se ha alcanzado el punto muerto tienen un nexo
en el fondo, que descansa en las propias relaciones existentes entre volumen de ventas expresado
en unidades físicas, volumen de ventas expresado en unidades monetarias y actividad expresada en
el porcentaje de capacidad ocupada. Incluso podríamos hacer referencia al punto muerto en
unidades de tiempo y decir que una empresa alcanzó su punto muerto a los diez meses de iniciarse
un ejercicio económico.
Métodos para la determinación del punto muerto, basados en la relación coste-
volumen de producción
Debido a que en el punto muerto no existen ni beneficios ni pérdidas, en él se dan una serie de
relaciones entre magnitudes que definen los beneficios y las pérdidas. Estas relaciones, que nos van
a permitir determinar el punto muerto, son, fundamentalmente:…
 es una recta que corta al eje de ordenadas en el punto 𝐶𝑓, y cuyo coeficiente angular es (𝑝 − 𝑎).
En el ejemplo que veníamos siguiendo, la representación de la recta:
𝐵 = (20 − 15)𝑥 − 400.000
EL ANALISIS = 5𝑥 × 400.000
COSTE-VOLUMEN-BENEFICIOS, Y LA GESTION 21

es la recogida en el Cuadro 17.3.

Cuadro 17.3. Determinación gráfica del punto muerto basada en el beneficio
B 200
Punto Muerto
100

0
0 20 40 60 80 100 X
-100

-200

-300

-400

-500

Puede comprobarse que el punto de equilibrio se encuentra otra vez – como no podía menos de
suceder – para 80.000 unidades de producción.
Respecto de ese volumen de producción el beneficio es cero, es decir, la recta de beneficio corta al
eje de abscisas.
17.4. MARGEN DE SEGURIDAD
Un concepto relacionado con el punto muerto es el margen de seguridad, que viene dado por
la diferencia entre un volumen de producción previsto o realizado y el volumen de producción
correspondiente al punto muerto, umbral de rentabilidad o punto neutro. El margen de seguridad
puede expresarse directamente en las mismas unidades empleadas para el volumen de ventas o
en un porcentaje del volumen de ventas.
Cabe expresarlo de otra manera, diciendo que el margen de seguridad significa el volumen de
producción que puede reducirse antes de que comiencen las pérdidas. También podríamos afirmar
que el margen de seguridad es el porcentaje en que pueden disminuir las ventas antes de que
aparezcan las pérdidas.
Resulta obvio que el umbral de rentabilidad constituye una magnitud de referencia para la
determinación del margen de seguridad.
Para aclarar estos conceptos, supongamos una empresa que alcanza un volumen de ventas de
13.000.000 de ptas., con un precio para el producto de 1 pta., y con unos costes variables unitarios de
0,6 ptas., y con unos costes fijos de 3.200.000 ptas. El volumen de producción correspondiente al
punto muerto es:
𝐵 = (𝑝 − 𝑎) × 𝑥 − 𝐶𝑓 = 0
𝐵 = 0,4𝑥 − 3.200.000 = 0
también,
𝐶𝐹 3.200.000 3.200.000
𝑥= = = =
𝑝−𝑎 1 − 0,6 0,4
𝑝𝑡𝑎.⁄
= 8.000.000𝑢 × 1 𝑢 = 8.000.000 𝑝𝑡𝑎.

El margen de seguridad será pues:

Volumen de ventas, menos el volumen de producción del punto muerto.

Aplicado al ejemplo:
13.000.000 − 8.000.000 = 5.000.000
Esto quiere decir que la empresa de este ejemplo podría ver disminuir sus ventas en 5.000.000 de
pesetas antes de que comience a perder. O, expresado en porcentajes, 5.000.000 de ptas. representa
el 38,46 % de 13.000.000 de ptas.
Gráficamente se recoge en el Cuadro 17.4,
Cuadro 17.4. Representación del margen de seguridad
22 CONTABILIDAD DE COSTES Y CONTABILIDAD DE GESTION

B 3500
B
2500

1500
Punto Muerto Area de
500 BENEFICIOS
A
C
-500
Area de Margen de seguridad
-1500 PERDIDA

-2500

-3500 D E
8.000 X

17.5. EL RATIO B/V Y LA CONTRIBUCION

Entremos primero a fijar los elementos que intervienen en esta relación, que normalmente se
expresa en porcentajes:
- En el numerador aparece el beneficio.
- En el denominador figura una magnitud, V, que conviene aclarar. No se trata de las ventas en su
totalidad, sino solamente el volumen de ventas que supera el volumen de ventas correspondiente
al punto muerto.
Volvamos al ejemplo del epígrafe anterior, donde:
B = 13.000.000 − (0,6 × 13.000.000 + 3.200.000) = 2.000.000
V = 13.000.000 − 8.000.000 × 1 = 5.000.000
2.000.000
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝐵⁄𝑉 =
× 100 = 40%
5.000.000
Acudiendo a la figura, sería el cociente correspondiente a la expresión de la pendiente de la recta
CB
𝐷𝐵 en porcentajes. En este caso, expresado por los coeficientes
AC
Veamos algunos métodos alternativos de cálculo:
- Primero:
Dividir la contribución total por el volumen de producción. Volviendo al ejemplo:
 Contribución total = 13.000.000 − (13.000.000 × 0,6) = 5.200.000
 Volumen de producción = 13.000.000
 El 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝐵⁄𝑉 = 5.200.000 ⁄13.000.000 × 100 = 40%
 En la figura anterior se han dividido los segmento 𝐵𝐸⁄DE
- Segundo:
Expresar la contribución unitaria en términos porcentuales:
Retornando al ejemplo:
 Precio: 1 𝑝𝑡𝑎.
 Coste variable unitario: 0,60 𝑝𝑡𝑎𝑠.
 Contribución unitaria: 0,40 𝑝𝑡𝑎𝑠.
 Ratio 𝐵⁄𝑉 = 0,40⁄1 × 100 = 40 %

17.6. CAMBIOS QUE AFECTAN AL PUNTO MUERTO Y AL MARGEN DE

SEGURIDAD
 Además de la determinación del umbral de rentabilidad o punto muerto y del margen de seguridad,
es interesante el estudio de los efectos que pueden tener ciertos cambios, tales como:
1. Cambio del precio de ventar EL ANALISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIOS, Y LA GESTION 23

2. Cambio de los costes fijos.

3. Cambio de los costes variables.
4. Cambio del volumen de ventas.
Cualquiera de estos cambios puede ser examinado y medido, siguiendo los distintos métodos de
determinación del punto muerto que antes se expusieron.
Dado el detenimiento con el que se han desarrollado esos métodos, parece inmediato deducir cuáles
serían las medidas a tomar para conseguir ciertos efectos deseados. Dicho de otra manera, el análisis
del punto muerto puede ser el fundamento de la adopción de una serie de decisiones
relacionadas con el volumen de producción
17.7. EL ANALISIS COSTE-VOLUMEN-BENEFICIO, BAJO CONDICIONES
DE INCERTIDUMBRE
 Hemos tenido ocasión de comprobar la gran utilidad que para la toma de decisiones sé deriva del
análisis C-V-B. Así, la información que suministra, como se ha puesto ya de manifestó, sirve para
tomar, entre otras, decisiones relacionadas con:
 La determinación del volumen de ventas necesario para obtener un determinado nivel de
24 CONTABILIDAD DE COSTES Y CONTABILIDAD DE GESTION
beneficios.
 La rentabilidad de los distintos productos que la empresa fabrica.
 La selección de las combinaciones productivas más adecuadas.
 La elección de los distintos canales de comercialización, etc.
Pero, el modelo que hemos utilizado:
𝐵 = 𝑥 (p − a) − Cf
ha venido expresándose en términos determinísticos, es decir, suponiendo que los precios de
ventas, los costes variables unitarios, los costes fijos y las ventas son datos ciertos y conocidos.
Hemos venido realizando este estudio, en definitiva, aplicando un enfoque estático, sin reconocer
que la realidad de la empresa y del entorno es de naturaleza esencialmente dinámica, incierta y sujeta
a continuos cambios en todas las magnitudes y parámetros.
Por todo ello sometíamos este análisis a un conjunto de hipótesis fuertemente restrictivas, es decir,
que rara vez suelen darse en la realidad.
Se hace, pues, necesario modificar el modelo inicial y readaptarlo, para que de esta forma se
acomode más a lo que realmente sucede en la práctica.
En este sentido, y con el fin de extender su utilidad efectiva, es conveniente levantar o relajar
algunas hipótesis de partida de las definidas en el primer epígrafe.
De entre ellas, el cuestionamiento del conocimiento cierto de las variables implicadas en su
estudio: (𝒑, 𝒂, 𝑪𝑭, 𝐱) y, por tanto, la introducción de la incertidumbre ha supuesto el intento más
logrado de aproximarse a lo que ocurre en la realidad.
Introducir la incertidumbre implica utilizar esencialmente como herramienta básica los modelos
estocásticos, fundamentados en el cálculo de probabilidades y en la inferencia estadística. Así, las
ventas, los precios y los costes ya no se van a considerar como conocidos, sino que se considerarán
como variables aleatoria, cuyos valores van a ser desconocidos, pero sometidos a determinadas leyes
de distribución probabilísticas.
Los modelos C-V-B, bajo incertidumbre
Bajo el contexto de la incertidumbre se pueden diferenciar dos tendencias en el análisis C-V-B:
a) Modelos descriptivos. Estos modelos persignen informar cuantitativamente acerca de la
distribución del beneficio y calcular, además, algunos indicadores estadísticos, relevantes
para la toma de decisiones relacionadas con dicho beneficio, como:
 La esperanza matemática, es decir, el valor medio del beneficio que esperamos obtener (𝐸(𝑍)).
 La varianza del beneficio (o (𝒁),) o su desviación típica (o (Z)). Se entiende, que cuanto menor
sea la variancia del beneficio, menores posibilidades habrá de obtener resultados muy inferiores
(o muy superiores) al esperado (𝐸(𝑍)).
 La probabilidad de obtener beneficios superiores a un cierto nivel 𝒁𝒐 (𝑷𝒓 (𝐙 ∧ 𝐙𝐨)), donde si
dicho nivel se establece en cero (𝑍𝑜 = O), se convierte en la probabilidad de superar el punto
muerto.
No obstante, aunque los modelos descriptivos proporcionan información relevante sobre los valores
que puede tomar el beneficio para cada opción productiva analizada, así como el riesgo inherente a
cada una de ellas, no llegan a resolver el problema de decidir la opción más conveniente, dejando
la elección al propio agente decisor, es decir, al responsable de tomar las decisiones en la empresa.
b) Modelos de decisión. A los efectos que acabamos de comentar, se sabe que todo modelo
descriptivo resuelve el problema de decisión, si se incorpora al mismo una función objetiva que se
pretende optimizar, representativa del esquema de preferencias del decisor.
Los modelos de decisión incorporan conceptos importantes procedentes de la teoría
General de la Decisión y de la Utilidad, estudiando situaciones en las que lo producido no coincide
con lo vendido. Incluso han procedido a presentar modelos que llevan incorporadas relaciones
económicas definidas de demandas y costes entre las distintas variables, dado lo difícil que resulta
sostener la independencia entre producción, precio y costes.
Los modelos de decisión suponen una superación de los descriptivos, ya que parten de
situaciones significativamente más realistas, aportando, además, la opción más satisfactoria
entre las distintas alternativas de elección que se le pueden presentar a la empresa.
No obstante, como objeciones pueden plantearse las siguientes:
- La creciente, necesidad de disponer de mayor y mejor información para la puesta en práctica de
estos modelos, por lo que es aconsejable una previa evaluación coste/beneficio del modelo
concreto a implantar.
- La dosis progresivamente creciente de complejidad y sofisticación matemática e informática que
necesita estos modelos para su aplicación práctica, a veces de difícil comprensión e implantación
EL
para los mandos de la empresa.
Es precisamente este último 16.
motivo el que hace que evitemos en estos momentos extendernos
en el desarrollo de las distintas y numerosas propuestas existentes al respecto, y que creemos
escapan con creces de la temática general que debe incluirse en un curso básico de Contabilidad
de Gestión.