Clase 2: Organización de la red de venta de seguros y reaseguros

Concepto de red de venta

Características según necesidades.

 Las empresas se encuentran inmersas en un ambiente cambiante que la
condiciona y con el que interactúa. Por ello los profesionales de la venta han de
estar atentos a dicho ambiente para identificar los cambios que puedan surgir en
él. Los cambios pueden traducirse en oportunidades de venta para la empresa o
bien en amenazas para la misma, de ahí la importancia de vigilar el entorno. Hay
muchos factores que condicionan a la empresa, pero no todos lo hacen de la
misma manera, por esta razón se suelen identificar dos niveles diferentes en el
entorno comercial: El macro-entorno es la parte del ambiente empresarial que
afecta por igual a todas las organizaciones. Las fuerzas que lo forman son difíciles
de controlar por los vendedores, sobre todo en compañías pequeñas.

Se pueden distinguir diversas dimensiones:

> Entorno físico. Se compone por las características naturales de la zona
geográfica en la que se sitúa la empresa. Los factores que intervienen es este
entorno son: las condiciones climatológicas y los recursos naturales.
Es obvio que esta parte del ambiente de la empresa afecta a la misma, por
ejemplo, a nadie se le ocurriría vender aire acondicionado en un lugar donde nieve
todo el año. Una misma empresa en diferentes entornos puede generar que una
tenga éxito y otro no.
> Entorno demográfico. La demografía estudia diversos aspectos de la
población como su número, distribución por edades, sexo, etc.
Este aspecto es muy importante ya que de las personas depende el éxito o
fracaso del mercado.
> Entorno económico. Está determinado por las características
económicas del sitio donde se encuentra situada la empresa.
Algunos de los factores que componen este ambiente son el nivel de vida,
el poder adquisitivo, etc.
> Entorno sociocultural. El nivel de formación y las costumbres de los
consumidores determina en parte la forma en que los mismos realizarán sus
compras y por lo tanto afectarán a la empresa.
> Entorno legal. En la legislación se regulan aspectos como los horarios de
apertura de los establecimientos, las condiciones mínimas de las rebajas
El micro-entorno es la parte de la empresa que afecta de un modo más directo o
particular, es decir, no influye de igual manera en todas las compañías. Los
factores que forman este entorno tienen una influencia en el proceso de
interacción que la empresa mantiene con sus mercados.
> Los clientes: las empresas deben estar pendientes del comportamiento
de los clientes así como de los cambios que se originen en sus conductas de
consumo.
> La competencia: es muy importante ya que por muchos esfuerzos que
se realicen, pueden verse anulados por los esfuerzos de la competencia.
  Los proveedores: la relación que se mantenga con los proveedores
puede dar como resultado una ventana respecto al resto de los competidores.

Determinación del tamaño de la red

Organización y planificación de los esfuerzos de venta personal de la

empresa, integrándolos con otros elementos de la estrategia de marketing, y
teniendo en cuenta los factores ambientales tanto externos como internos.

Estrategia de MK: objetivos y coherencia con restantes elementos del MK-

mix

Factores externos: demanda, competencia, etc.

Factores internos: recursos y capacidades

Habrá que responder a una serie de cuestiones:

- Coordinación con los restantes elementos de MK-mix

- Mejor forma de realizar la aproximación, persuasión y servicio a los

diversos tipos de clientes potenciales (políticas de gestión de cuentas)

- Organización del personal de ventas para que visite y atienda a diversos

tipos de clientes con eficiencia y efectividad (org. fuerza ventas)

- Nivel de rendimiento que cabe esperar de cada miembro (planificación de

ventas: previsión de demanda, establecimiento de cuotas y presupuestos)

- Despliegue del personal de ventas: definición de territorios y empleo

eficiente del tiempo (despliegue: diseño territorial y rutas)
 Necesidades presupuestarias:

Ingresos

Gastos de los canales.

Los sistemas de remuneración a la red de mediación.

Comisiones:

Tipos:

Inicial.

De nueva producción.

De cartera.

De administración.

Anticipada o provisional.

De cobranza, sobre beneficios.

De gestión.

Básica.

Fija.

Variable.

Complementaria.

Otras.

Concursos de producción, subvenciones, compensaciones

complementarias, estímulos de prestigio, otros.
 La selección del equipo de venta interno.

Para el proceso de reclutamiento, lo primero de todo es saber las

características que debe cubrir el vendedor en su puesto. Este paso es el que se
realiza antes de la selección de los vendedores y las principales fuentes de
reclutamiento.

Una vez buscado los candidatos se debe hacer un proceso de entrevista, a

mayor reclutamiento mejor posibilidad de encontrar un perfil más adecuado, el
inconveniente es que una lista grande de candidatos significa un coste más caro.
 Selección de los vendedores

La selección en el equipo de venta la suele realizar con fines estratégicos,

de imagen o estabilidad de la estructura comercial, es decir, la rotación de
comerciales.

Dentro de la selección siempre hay que tener en cuenta que el numero

debe ser variable, si la empresa es de alta rotación de vendedores o no. El óptimo
control de la selección del equipo de venta asegura unos costes bajos.

Perfil profesional

Fuentes de reclutamiento del personal:

 Oficina de empleo.
 Anuncios en diferentes medios de búsqueda de empleo.
 Colegio de mediadores.
 Empresas de trabajo temporal.
 Redes Sociales.
 Otras entidades.
Habilidades sociales, actitudes y aptitudes.

Relacionadas con el producto:

Conocer los atributos del producto (físicos, precio, condiciones de venta,...)

Relacionados con el mercado:

Informar al cliente

Aconsejar al cliente

Efectuar demostraciones del producto

Adiestrar en el uso del producto

Atender las reclamaciones del cliente

Proporcionar servicio al cliente

Conocer características de los clientes

Relacionarse con prescriptores

Recopilar información del mercado

Relacionadas con la competencia:

Conocer las empresas competidoras

Conocer los productos/marcas competencia.

Relacionadas con su propia empresa:

Conseguir pedidos

Prospectar nuevos clientes

Planificar visitas

Controlar los gastos de venta

Desarrollar actitudes favorables hacia la empresa y sus productos

 Comunicar ideas de nuevos productos

Conseguir nuevos distribuidores

Adiestrar a los nuevos vendedores

Colaborar con otros departamentos

Aptitudes:

Características personales permanentes que determinan la capacidad del

individuo para realizar un trabajo de ventas

Inteligencia:

Compendio o resumen de capacidades o procesos mentales (multifactorial).

Matemática

Verbal

Razonamiento inductivo y lógico

Memoria:

Capacidad de retención o almacenamiento de datos o información.

Personalidad:

- Rasgos permanentes que reflejan las reacciones consistentes del

individuo a las situaciones encontradas en el ambiente.

- Responsabilidad (cumplimiento de compromisos, seguimiento de planes,

asunción de las consecuencias de los actos)

- Dominación (se hace cargo del mando, desea poder, ejerce liderazgo).

Sociabilidad (disfruta con la interacción social, es habladora y sabe

escuchar, capacidad de relación interpersonal).

Autoestima (segura de sí misma, soporta la crítica, confía en el éxito, cree

que otros tienen una actitud positiva hacia ella).
 - Creatividad / Flexibilidad (innovadora, predispuesta al cambio, abierta a
sugerencias y nuevas ideas o formas de hacer las cosas).

- Necesidad de logros y recompensas intrínsecas vs. extrínsecas (desarrollo

personal vs. remuneración económica).

Habilidades:

- Capacidades aprendidas y actitudes necesarias para un rendimiento

efectivo en trabajos específicos. Pueden cambiar con el tiempo mediante
formación y experiencia.

- Presentación de ventas (evaluación de necesidades, estilo de

presentación, manejo de objeciones y cierre de la venta).

- Dirección general (organización y conducción de equipos de personas).

Formación.

Para cualquier vendedor, lo primero que debe conocer en su propia

empresa: su historia, su funcionamiento, su organización, departamentos y
personas de función comercial, así como tener una referencia del resto de ella. Es
también importante conocer las políticas de la empresa (lo que la empresa puede
o quiere hacer).

Éste también debe ser capaz de convencer al comprador de que la

empresa que representa tiene capacidad para darle los servicios pedidos.

El conocimiento del producto es de vital importancia. No solamente saber

qué es, cómo se ha hecho, sino cómo se usa, qué ventajas y aplicaciones
diferenciales tiene y qué necesidades puede satisfacer al cliente.

También es necesario que el vendedor conozca el número de artículos que

forman cada línea de productos, la variedad de colores y de tamaños, así como
identificar la marca de cada uno de ellos y el packaging (envase), aludiendo a sus
ventajas e inconvenientes.

En conclusión, el vendedor debe conocer el producto tanto sus

características técnicas como comerciales.

Un buen conocimiento de la competencia también será necesario. Respecto

a la empresa, es recomendable poseer información acerca de la política comercial
de la competencia, de sus normas y sistemas de distribución.

En lo que se refiere a los productos de la competencia, es preciso que el

vendedor conozca sus cualidades para analizar sus ventajas e inconvenientes y
compararlas con los productos que él vende.

El vendedor deberá formarse en el conocimiento de los clientes. Quiénes

son, qué hacen, dónde están, cuál es su potencial de compra, a quién compran.
 Deberá conocer las necesidades del consumidor, estimular esas
necesidades y satisfacerlas con su oferta.

Cuando el vendedor adapte las características del producto a las

necesidades del cliente, habrá conseguido uno de los logros más importantes de
la venta.

Todo vendedor, sea del tipo que sea, además de conocer perfectamente su
empresa, productos, competencia y mercados, también deberá formarse y
reciclarse en técnicas específicas de esta profesión, que incluyen:

Algunos conocimientos de marketing, ya que la venta es una de las

actividades de marketing que posee la empresa para conseguir sus objetivos
comerciales.

El vendedor debe conocer qué tipo de acciones comerciales debe llevar a

cabo, al igual que conocer cuáles van a realizar el resto de actividades (publicidad,
relaciones públicas, promoción de ventas...), para poder actuar en concordancia y
así alcanzar los objetivos marcados por la empresa.
 La organización del trabajo (de la venta). En muchas ocasiones, un
elemento desmotivador para el vendedor es una mala planificación y organización
de su trabajo. Por ello, esto debe conocer técnicas de organización y planificación.

Otro aspecto importante se refiere a técnicas específicas de comunicación,

cómo dirigirse a un grupo o mejorar su comunicación por teléfono. El vendedor
puede necesitar mejorar su dicción o su sintaxis, además de aprender una
comunicación por teléfono.

El vendedor necesita también conocer las técnicas de venta. Incluye todas

las fases que conlleva la venta, desde la presentación hasta el cierre.

Respecto a los conocimientos sobre la organización, comunicación y

técnicas de la venta, que acabamos de detallar, sólo hemos dado unas pequeñas
nociones, ya que las trataremos en profundidad en unidades didácticas
posteriores.

Actualmente están apareciendo nuevos medios, que también necesitan ser

aprendidos por el vendedor. Nos referimos a herramientas como la ofimática, que
encierra el manejo de ordenadores para escribir cartas comerciales, manejo de la
agenda electrónica o de las bases de datos de clientes.
 Procesos y fases de captación y selección de personal: entrevista,
dinámica de grupos y otros.

Impreso de solicitud.

Evaluación de los impresos de solicitud y comprobación de referencias.

Pruebas: exámenes, test sicotécnicos…

Entrevistas.

Hoja de valoración.

Entrevista final: elección.

Confirmación de la oferta y acogida del candidato elegido.

Evaluación de los procesos de selección

CV y formulario de solicitud

Las empresas buscarán un equilibrio entre su experiencia y los requisitos

del puesto. Recuerde que es posible que los entrevistadores le formulen preguntas
basándose en la información que incluya en el CV, por lo que debe ser relevante,
honesto y conciso dentro de lo posible. Recuerde que las empresas a menudo
deben leer una gran cantidad de CV y comprueban la exactitud de la información
proporcionada.

Entrevistas

Es probable que las preguntas se basen en su experiencia y sus

competencias laborales y requisitos que deberá haber detallado en la solicitud.

La clave consiste en recordar ser honesto y utilizar ejemplos relevantes de

su carrera, sus estudios o su vida privada que aporten pruebas a los
entrevistadores de cualquier habilidad de la que se esté hablando.

En función de las personas que intervienen:

Un entrevistador, un entrevistado: es la forma más común, generalmente

tiene lugar en el despacho del entrevistador. Suele durar una hora más o menos.

Dos o más entrevistadores, un entrevistado: esta modalidad suele

llevarse a cabo cuando los entrevistadores son personal de la propia empresa. En
estos casos uno de los entrevistadores suele llevar a cabo el peso de la entrevista
y los otros preguntan ocasionalmente.

Entrevistas sucesivas: suelen celebrarse en la propia empresa. Los

candidatos están citados a varias entrevistas con intervalos de media hora más o
menos, con lo que en una mañana pueden estar entrando y saliendo en diferentes
despachos de otras tantas personas, cada una de las cuales van a enjuiciar al
candidato desde distintos puntos de vista.

En función de la técnica de interrogar:

Entrevista estandarizada: es una especie de cuestionario oral. El

entrevistador lee las preguntas y anota las respuestas que obtiene. Se suele
utilizar en los procesos de selección de búsqueda pasiva, cuando hay muchos
candidatos.

Entrevista libre: es como una charla de carácter informal, que permite la

obtención de datos subjetivos acerca del candidato.
 Entrevista mixta: no se sirve de un cuestionario fijo, ni plantea unas
preguntas prefijadas, sino que sigue una especie de guía de entrevista en las que
se detallan, no las preguntas sino las áreas que han de ser exploradas.

En función del clima de la entrevista:

Entrevista normal o relajada: se busca conseguir un clima, sereno,

tranquilo y de confianza.

Entrevista dura: parte del principio de que en condiciones de tensión

afloran más fácilmente los rasgos ocultos de la personalidad. El entrevistador
utiliza distintas técnicas para inducir tensión en el candidato. Se utilizan para
puestos que requieren un fuerte control emocional.

Pruebas de capacidades:

En las pruebas de capacidades se observa hasta qué punto puede

desempeñar varios aspectos de un puesto, como sus capacidades de
razonamiento verbal y numérico. A las empresas a menudo les interesa su
potencial para desempeñar una tarea. En este caso, puede que utilicen métodos
de evaluación destinados a simular aspectos de esa tarea.

Pruebas psicométricas.

 Se basan en el análisis de muestras de comportamiento humano,

sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para
intentar generalizar y prever cómo se manifestará ese comportamiento en
determinada forma de trabajo.

 Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de

comportamiento. Se refiere a capacidades, aptitudes o características del
comportamiento humano e incluye la determinación del cuánto.

 Pueden proyectarse para medir la elegibilidad de admisión,

transferencia, ascenso, capacitación o retención, y pueden incluir medidas de
inteligencia general, aprendizaje, aptitud mecánica, administrativa, coordinación,
actitudes, etc. Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales
que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cómo y cuánto
varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como
patrón de comparación. Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona
para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata.
Capacidad es la habilidad de la persona en determinada actividad o
comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el
entrenamiento o práctica. Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de
capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades del candidato, en tanto
que una prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de
desarrollo. L. L. Thurstone desarrolló la teoría multifactorial, partiendo de la teoría
factorial.

 Según esa teoría, la estructura mental la conforma una cantidad

relativamente pequeña de grandes factores, más o menos independientes entre sí,
cada uno de los cuales es responsable de una aptitud. Thurstone definió siete
factores y organizó una serie de pruebas para medirlos, que denominó pruebas de
habilidades primarias.

 Los siete factores son:

 Factor V o comprensión verbal: principal factor encontrado en

pruebas que incluyen lectura, analogías verbales, frases en desorden, vocabulario,
etc.

 Factor W o fluidez verbal (wordfrecuency): se encuentra en pruebas

de anagramas, rimas, pruebas en que se escriben palabras que comienzan con la
misma letra. Es la ampliación del vocabulario.

 Factor N o numérico: se relaciona directamente con la rapidez y

exactitud en la realización de cálculos matemáticos sencillos.

 Factor S o relaciones espaciales (spacerelacions): es la habilidad

para visualizar relaciones espaciales en dos o tres dimensiones.

 Factor M o memoria asociativa: se identifica principalmente mediante

pruebas de memoria mecánica y apareamiento; incluye memorización.

 Factor P o rapidez perceptual: es la habilidad para percibir con

rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez similitudes y
diferencias.

 Factor Recompensas o raciocinio: Thurstone, postuló en principio la

existencia de dos raciocinios (inductivo y deductivo), pero al no encontrar
evidencia empírica de la diferenciación entre ambos, propuso un único factor de
raciocinio. Además de los siete factores específicos, Thurstone establecía un
factor general, el factor G o inteligencia general.
 Pruebas de personalidad

 Pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter

(rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan
genéricas o psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de
personalidad en una síntesis global; y específicas, cuando investigan
determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional,
interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivación, etc.

Técnicas de simulación

 Cuando el médico rumano Jacob L. Moreno estableció las bases del

psicodrama, quería pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en
grupos.

La dramatización focaliza tanto al individuo como al grupo social, y su

objetivo es reconstruir, encima de un tablado en momento presente, el
acontecimiento más cercano a la realidad que se pretende estudiar y analizar. El
psicodrama se basa en la teoría general de los papeles impulsada por Moreno. Al
realizar la dramatización, cada persona representa los papeles más característicos
en forma de comportamiento, bien sea de manera aislada o en interacción con
otras personas. Establece vínculos que son los habituales o intenta establecer
nuevos vínculos

Cuestionarios de personalidad:

En los cuestionarios de personalidad se evalúan las preferencias de

comportamiento, es decir, la forma en la que a las personas les gusta trabajar.

No evalúan sus capacidades, sino la imagen que usted tiene de sí mismo

respecto a su personalidad, por ejemplo, la forma en la que se relaciona con los
demás y cómo trata los sentimientos y las emociones. No hay comportamientos
correctos e incorrectos, aunque algunos pueden resultar más o menos apropiados
en determinadas situaciones.

Son pruebas que tratan de averiguar las principales características de tu

carácter para deducir tu adaptabilidad al puesto de trabajo ofertado. Buscan
detectar la forma de ser del candidato en factores como la adaptación a los
cambios, capacidad de iniciativa, tolerancia a la presión, expectativas, empatía,
persuasión, respuestas en situaciones de crisis, madurez y motivación, estabilidad
emocional, etc.
 Se recomienda contestar las preguntas de una forma sincera y espontánea,
porque en estos test no suelen haber respuestas “buenas” o “malas”, ya que
buscan la compatibilidad de tu personalidad al puesto de trabajo, y suelen aplicar
preguntas filtro para detectar si estas intentando manipular tus respuestas.

Algunos test de personalidad:

- Test de personalidad (psicoactiva)

- Test de personalidad los cinco grandes

- Test personalidad de 16 factores

- Test de autoestima

- Test de asertividad

Los test de psicotécnicos.

Test de Rorschach:

El test de Rorschach o análisis de las manchas de tinta, es un test

proyectivo que trata de orientar al seleccionador sobre el funcionamiento psíquico
del entrevistado. Se publicó por primera vez en 1921 y en la actualidad muchos
psicólogos ponen en duda su validez.

La finalidad del test es evaluar la personalidad a través de la interpretación

de 10 láminas en las que aparecen diversas figuras formadas por manchas de
tinta simétricas. Estas figuras son ambiguas y no presentan una estructura
definida, hecho por el cual pueden interpretarse de diferentes maneras. En el test
el psicólogo pide al entrevistado que le explique qué ve en las manchas,
haciéndose una idea de posibles rasgos de la personalidad, en función de la
respuesta. No solamente se analiza lo que el sujeto ve, sino en qué zona de la
página lo ve, si mira la lámina en la misma posición o si busca otras perspectivas.

Test persona bajo la lluvia:

El hombre bajo la lluvia es un test proyectivo de la persona que dibuja frente

a una situación problemática u hostil.

Consciente o inconscientemente, el entrevistado se dibujará a sí mismo en

la hoja. La lluvia, representa la él ambiente adverso o conflictivo, y el paraguas (o
la ausencia de él) refleja su capacidad de protección y respuesta ante las
adversidades.

Test del árbol:

El test psicotécnico del árbol. Como podrán imaginar la consigna es dibujar

un árbol, y partir de eso desnudar su subconsciente ante el psicólogo/a que le esté
entrevistando.

El tronco: nos da cuenta de los aspectos más conscientes del psiquismo,

nos permite evaluar: estabilidad emocional, como se siente actualmente la
persona, la fortaleza de su yo y el aquí y ahora de su personalidad, pensemos que
el tronco es el que sostiene al árbol.

La copa: representa la vida mental, las fantasías, la riqueza, la

imaginación, como la persona concibe a la realidad.

Las Ramas: conforman dos cuestiones, la capacidad para establecer

vínculos y la modalidad de las relaciones con los otros, pero también la capacidad
de la persona para obtener del ambiente aquello que necesita.

El suelo: representa la realidad, el piso en donde uno se instala.

Las raíces: NO deberían estar presentes porque representan el plano

instintivo sexual y aspectos primitivos de la sexualidad, por ello cuando se grafica
implican que algo de los impulsos no puede ser bien regulado y controlado por el
yo del sujeto.

Las raíces se asocian a una necesidad de arraigo y de mayor estabilidad

que el sujeto siente que no tiene. Pensemos que las raíces sobresalen en los
árboles más viejos, es decir con una historia vital más fuerte.

Test de la casa:

El test de la casa es un test proyectivo que se basa en el dibujo, mediante

el cual se evalúa globalmente la personalidad del sujeto, su estado emocional,
anímico, etc.

El dibujo es un lenguaje simbólico que permite expresar de forma bastante

inconsciente los rasgos íntimos de la personalidad, se recrea la manera en que el
individuo se ve a sí mismo y cómo le gustaría ser. El dibujo es un autorretrato
proyectivo, donde se proyecta la situación familiar.
 Este test puede aplicarse a personas de todas las edades. Pero es a partir
de los 6 años que la casa comienza a mostrar los detalles más variados, su
tamaño, su elaboración, los elementos añadidos, etc. Esto permite un análisis más
detallado.

Este test es bastante bien aceptado por los niños por ser simple y poco
intrusivo.

El test nos permite evaluar distintos aspectos de la personalidad y el estado

de ánimo del sujeto, los dibujos expresan lo que el individuo siente. Al realizar los
dibujos, el sujeto tiende a expresar niveles más primitivos de la personalidad.

Test de los 8 colores:

En el test de los 8 colores, se le pide al entrevistado que ordene los

siguientes colores del 1 al 8, considerando al primero como el más importante, y al
octavo como el menos relevante.

Los colores a ordenar son el azul, verde, rojo, amarillo, violeta, marrón,
negro y gris. El orden que se le dé a estos colores, reflejará algunos aspectos de
la personalidad del entrevistado.

A modo de resumen, mencionaremos las principales características de cada

color.

Gris: refleja neutralidad, falta de compromiso. Persona que le esquiva a los

conflictos, dado que no se inclina por ninguna postura en particular. Imparcialidad.

Azul: refleja serenidad y tranquilidad.

Verde: refleja firmeza, resistencia al cambio, constancia de criterio y

conciencia de sí mismo; se leda mucha importancia al “yo” en todas sus formas de
dominio y de auto estimación.

Rojo: indica un exceso de energía, expresa la fuerza vital, deseo,

apremiante a lograr éxitos, obtener el triunfo, de obtener todos aquellas objetivos
de donde de obtiene una intensidad vital y de experiencia total; son las ganas de
vencer, tener la vitalidad y poder con todo.

Amarillo: indica luz y alegría; y sus características son la claridad, ser

reflexivo y ser alegre.
 Violeta: refleja una identificación o como una unión mística, es como un
encantamiento, un sueño realizado, un estado de magia en el cual los sueños se
cumplen.

Marrón: indica la indiferencia.

Ejercicios de simulación

Estos ejercicios están diseñados para simular una tarea o un escenario

determinados necesarios para el puesto en cuestión y deben exponer claramente
el tipo de habilidades que se evalúan.

A continuación se exponen algunos ejemplos:

Ejercicios en grupo

Las dinámicas de grupo son actividades que podemos llevar a cabo con un
grupo de niños, jóvenes, mayores, o cualquier colectivo con características
comunes.

Con ellas podemos inculcar valores en los integrantes del grupo, conseguir
objetivos sociales o simplemente pasar un rato agradable y divertido.
 Podemos clasificar las dinámicas de grupo según las siguientes categorías:

- Dinámicas de presentación. El objetivo de las dinámicas de presentación

es presentar a todos los componentes del grupo para aprender sus nombres lo
más rápido posible, así como gustos, experiencias y otros datos que pueden
resultar interesantes acerca de las personas que forman el grupo con nosotros.

- Dinámicas de conocimiento. El objetivo de las dinámicas de

conocimiento es profundizar en lo que hemos aprendido sobre los demás
componentes del grupo. Nos ayuda a afianzar la información recibida en las
dinámicas de presentación o a conocer mejor a nuestros compañeros.

- Dinámicas de afirmación. El objetivo de las dinámicas de presentación

es consolidar los conocimientos que tenemos de cada miembro del grupo como
persona única y los del grupo completo como unidad grupal en la sociedad.

- Dinámicas de distensión. El objetivo de las dinámicas de distensión es

aumentar la participación y la comunicación de cada uno de los miembros del
grupo dentro de éste y crear un mayor grado de confianza con uno mismo y con el
resto de compañeros.

- Dinámicas de cooperación. El objetivo de las dinámicas de cooperación

es ayudar a los componentes del grupo a trabajar en equipo, favoreciendo la
colaboración de todos sus miembros y enseñándoles a colaborar entre ellos.

- Otras dinámicas de grupo. Existen otras dinámicas de grupo que pueden

considerarse como juegos de interior o deportes, y las clasificamos en este
apartado final ya que no son específicas de ningún grupo de los anteriores, sino
que además pueden encajar en varios de ellos.
 Role playing.

El role playing es una dinámica de grupo que se utiliza tanto dentro de las
empresas como en la selección de personal en que se pueden aplicar los
principios teóricos de la empresa.

Esta dinámica de grupo consiste en tener un rol, que la persona se ponga

“en el lugar de”. De esta manera, se pueden conocer las capacidades, actitudes y
otras conductas observadas de la persona.

Role playing consiste en representar una situación de manera que parezca

real, que se pueda comprender mejor la situación y ver cómo se actúa ante ella.
Esta dinámica de grupo está comprendida no sólo para quien representa el papel
sino también para el grupo observador participante.

En una entrevista de trabajo, esta dinámica de grupo puede consistir en

representar un papel e imaginar la situación como real, para ver qué decisiones
tomaría la persona representando este papel. En esta dinámica pueden ser dos
personas las que representen un papel, por ejemplo en una entrevista de
telemarketing o ventas una persona puede jugar el papel de vendedor y otra
persona la del potencial cliente. El resto del grupo verá las impresiones y las
compartirá también. De esta manera, todos participan en la dinámica aportando
algo.

Antes de realizar esta dinámica de grupo, el entrevistador debe prepararla

para que sea lo más exitosa posible y para que con ella se ayude a tomar la
decisión de la persona que va a ocupar el puesto de trabajo. Se deben pensar en
las competencias que van a ser necesarias en el puesto y que se quiere observar,
las situaciones más conflictivas o potenciales que pueden suceder en el puesto
que se quiere cubrir y todo lo que sea necesario.

Además, el entrevistador debe definir de manera muy clara el objetivo de la

representación y la forma en que se va a llevar a cabo, de manera que a los
participantes no les quede ninguna duda.

Se tiene que tener en cuenta los participantes que van a formar parte del
role playing, de manera que si hay más candidatos se hagan los grupos que sea
necesario, se debe preparar el espacio de la entrevista y el material que se
necesite. Sólo queda fijar una hora para que empiece la dinámica de grupo.

Se puede hacer en selección o en la empresa para simular situaciones de la

vida real, como la actuación de una persona en una decisión, en una situación, en
un conflicto, tratando con una persona problemática, o incluso para un ejecutivo
que trata de prepararse para una negociación difícil.

Es importante saber que el role playing no es sólo representar un papel sino

sentirse dentro de él. El participante debe pensar, actuar y decidir como lo haría la
persona a la que representa. De esta manera, el entrevistador conoce cómo
actuará la persona no porque se lo diga sino porque lo está viviendo en ese
momento.
 Planificación y gestión comercial del equipo de ventas de seguros y
reaseguros

Los planes comerciales en entidades aseguradoras

Objetivos de grupo e individuales:

Rentabilidad.

Crecimiento.

Otros.

Medios para su consecución

Dentro de la venta, conoceremos que existen tres principios básicos a

tomar en cuenta a fin de lograr una buena negociación.

Los tres principios son los siguientes:

El rechazo proviene del temor y éste de la ignorancia.

  Esto quiere decir que el hombre generalmente teme lo que no
entiende y rechaza lo que teme. O en pocas palabras, tendemos a rechazar cosas
que no entendemos porque tenemos un cierto temor de ellas.

El contradecir y convencer se excluyen.

 Esto es, que donde hay contradicción, no puede existir la convicción.

Si al hablar de un producto, el vendedor se contradice en algún punto, será
sumamente difícil o casi imposible lograr convencer al prospecto, pues la
contradicción lo hará dudar de las palabras del vendedor.

El hombre es inminentemente egoísta.

 Está muy claro que cada hombre se siente y es protagonista de su

propia vida. Cada hombre siente y cree firmemente que su pensamiento, sus
gustos, sus necesidades y todo “su” son el eje alrededor del cual giran los demás,
se siente el “ombligo” del mundo.

Reglas fundamentales

Así como hemos conocido los principios básicos de la venta, es también

necesario que conozcamos las seis reglas fundamentales que pueden hacer de
nosotros, excelentes vendedores y negociantes.

Antes de convencer, esté convencido.

 Le será casi imposible hacer creer al prospecto que su producto es el

adecuado para cubrir sus necesidades, si usted mismo no lo cree. Y para poder
estar convencido es necesario conocer lo más a fondo posible el producto y los
servicios diversificados que puede brindar.

Diga siempre la verdad.

 Seamos sinceros, a nadie le gusta ser ni sentirse engañado o

embaucado póngase en el lugar del prospecto. ¿Qué será necesario decirle que
sea cierto y que lo haga pensar en la gran necesidad que cubrirá al adquirir la
oferta?

Dramatice la oferta.
  Hable de los beneficios tan maravillosos que han conseguido otros
clientes gracias al servicio de las oportunidades que dejaría ir junto con la oferta,
pero eso sí, utilice pruebas y argumentos creíbles y verídicos.

Limite la atención a un solo tema.

 Si va a promocionar un producto “X”, limítese a hablar

exclusivamente de él, no mezcle al “Y” ni al “Z”, aunque sea su producto estrella.
Esto podría crear una confusión en el cliente o en el peor de los casos fastidiarlo y
provocar un efecto negativo que culminará en que perderemos la oportunidad de
venta.

Diga siempre el porqué de cada cosa.

 Esto crea confianza del cliente hacia usted y la empresa que

representa pues indica el interés que se tiene en satisfacer sus necesidades
específicas y siente una necesidad moral de corresponder de alguna forma la
atención brindada.

Preferencia a la argumentación visual.

  No hay nada como sentir y apreciar las características del producto
en vivo y a todo color. De hecho, la vista provoca el 40% del deseo, mientras que
el oído y el tacto provocan el 20% cada uno y el olfato y el gusto el 10% cada uno.

Dentro del proceso de venta conoceremos cuatro etapas, las cuales

contienen los siete pasos de la venta y son las que se muestran a continuación.

 Fase Preparatoria: presentación, Atención.

 Fase Convictoria: interés, Convicción.
 Fase Persuasoria: deseo, Resolución.
 Fase Decisoria: cierre.

¿Qué es la presentación?

Hablaremos de la presentación no como presentación personal hablando

socialmente, sino como un “acercamiento filosófico e iniciación de la entrevista con
la sugerencia de una oferta manejado de tal manera que produzca comodidad”.

En ocasiones, se nos presentan algunas trabas que nosotros mismos como

vendedores nos ponemos, estas se manifiestan principalmente en temores que
debemos superar, los principales son el temor a la visita en frío, el temor a
prospectar, temor a no hacer la venta, temor a la competencia y el temor que
“cierta visita” representa.

Planificación

Con distintos ejemplos se muestran los errores más típicos de los

vendedores que no utilizan la Planificación como soporte de sus ventas. Detrás de
cada uno de ellos se presenta una solución utilizando la Planificación.

Objetivos:

 El primer paso de toda la planificación son los objetivos. Consiste en

decir qué es exactamente lo que se trata de conseguir. Cada uno de los grandes
puntos que se quiere conseguir será un objetivo. Para que un objetivo esté fijado
correctamente se deben tener en cuenta seis requisitos básicos.

 El objetivo fijado ha de representar beneficios potenciales, es decir,

que sólo se fijarán objetivos si se espera obtener rentabilidad, aunque ésta no
tiene por qué reflejarse únicamente en dinero. Por ejemplo, un objetivo
proporciona beneficios si facilita las futuras ventas.
  El objetivo estará integrado dentro de los objetivos generales de la
empresa, o sea que las acciones de ventas ayudarán a conseguir los objetivos de
empresa.

 Los recursos humanos y económicos serán adecuados, evitando

derrochar recursos para alcanzar un objetivo. Los esfuerzos y los gastos serán
proporcionados al beneficio que se espera obtener, y si no es así, habrá que
borrar el objetivo de la lista.

 Los objetivos serán concretos, ya que de esta forma es más fácil

conseguirlos. Un objetivo que sea conseguir el mayor número posible de ventas,
no está bien fijado por falta de concreción.

 Los objetivos serán comprensibles. Este punto tendrá mayor

importancia en aquellos casos en que los objetivos sean fijados por una persona
distinta de la que los tiene que cumplir.

 Los objetivos tendrá un período de tiempo para llevarlos a cabo. Si

no se fijan plazos de tiempo siempre existirá la tentación de dejarlos para más
tarde.

Programa:

 Programar una planificación consiste en establecer para cada uno de

los objetivos fijados, las acciones necesarias para conseguirlo. Hay que tener en
cuenta la importancia y la fecha en que debe darse cada uno de los pasos,
estableciendo prioridades para cada una de las acciones.

Acción:

 Tanto los objetivos como el programa y la acción responde a una

sola idea: la planificación. Cada elemento aislado por sí mismo no tendría sentido.
La acción es la forma con que se llevará a cabo cada una de las acciones
definidas en el programa.

Valoración:

 La valoración final evalúa los costes de cada uno de los pasos

anteriores, cuantificando si merece llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos
trazados, o por el contrario si resultaría más rentable modificarlos.
 Cálculo de ratios de consecución de objetivos:

Potencial de crecimiento

Incrementos

Índices estadísticos

Otros.

Tipo de acciones para la consecución de objetivos de los equipos de

ventas.

Nueva producción

Cartera

Zona de actuación

Plazos

El plan de programación de actividades de venta. Estructura y

contenido.

El presupuesto de ventas.

Partidas.

Mantenimiento.

Explotación de la cartera de clientes.

Métodos de previsión y estimación.

 La gestión por objetivos

Es una técnica participativa de la planeación y evaluación, a través de la

cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado

periodo de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones (metas).

Hacen seguimientos sistemáticamente del desempeño (control)

procedimientos a las correcciones necesarias

Conceptos de APO

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una

organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos
bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha
organización.

Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y

un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
 "Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente
de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de
administración de empresas"

Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de

la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un
proceso de dirección: supervisión media y ejecución. El énfasis en hacer
correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el
trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar
eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener
resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más
preocupadas en trabajar que en producir resultados.

Características de la APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento

y control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y
a donde pretende llegar.

Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es

un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización
identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno
en términos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del
Gerente y para evaluar el desempeño en dirección a los objetivos principales de la
organización.

Así, “el desempeño esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se

espera en cuanto a la realización de los objetivos de la Empresa; sus resultados
deben ser medidos por la contribución que estos den al éxito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa

esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la
misma. En realidad, como señala Idalberto Chiavenato la “APO es un sistema
dinámico que integra la necesidad de la Compañía de alcanzar sus objetivos de
lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de Administración de
Empresas”.
 En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organización
definen en conjunto sus metas comunes y especifican las áreas principales de
responsabilidad de cada posición en relación con los resultados esperados de
cada uno, y utilizan esas medidas como guías para mejorar la operación del sector
y verificación de la contribución de cada uno de sus miembros”. Así, la APO es
un método por el cual las metas son definidas en conjunto entre el Administrador y
su superior, las responsabilidades son especificadas para cada posición en
función de los resultados esperados, que pasan a integrar los estándares de
desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizando el
resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los
resultados alcanzados comparados con los resultados esperados. La APO
constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos
técnicos que permiten utilizarla como:Un sistema de planificación: esta primera
característica de la APO exige diseñar un plan de actuación mediante la definición
de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario
recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y
desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso
definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va
a permitir a la empresa conocer:

o Las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas
sean.
o Quién debe realizarlas.
o Cuándo deben acometerse.
o Cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema

fluido de información ascendente y descendente que permita:

o Detectar las desviaciones

o Analizarlas

o Comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución

del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización,
para que se puedan introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivación-participación: la APO se basa en la

participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible
para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La
APO se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia
dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de
trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

Un sistema de evaluación: la APO se apoya en un sistema flexible y

continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las
actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este
sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que,
en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de
un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.

En resumen, el APO presenta las siguientes características principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

Interrelación de objetivos departamentales.

Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la

medida y el control.

Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.

Participación actuante de la dirección.

Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.