4 - QUE APORTES HARIA USTED HACIA ESA REFORMA POLITICA Y GERENCIA

ADMINISTRATIVA

1. Hacer de la Administración Pública un sistema abierto, flexible y permeable a las exigencias y a

los cambios en su ambiente, que le permita irse adaptando a ellos, renovándose
permanentemente.

2. Desarrollar mecanismos de comunicación e información que hagan de la Administración Pública

una estructura transparente donde el secreto sea la excepción y no la regla, y estimular estrategias
orientadas hacia una mayor participación ciudadana en los procesos decisorios de la
administración.

3. Que la descentralización sea parte constitutiva de la reforma de la Administración Pública, a fin

de lograr una mayor capacidad de adaptación y respuesta a la diversidad de situaciones que se le
presentan. Por ello es necesario que en cada nivel, nacional, regional y municipal se defina en qué
consiste su papel como rector, promotor y regulador del desarrollo, así como la relación que debe
haber entre cada uno de esos niveles en razón del buen funcionamiento de la administración
como un todo.

4. Desarrollar mecanismos en la Administración Pública que la capaciten para formular,

implementar y evaluar las políticas públicas en función de los objetivos, en contraste con lo que ha
venido sucediendo hasta ahora que se orienta, fundamentalmente, al control y evaluación de
procedimientos.

5. Crear en las diferentes dependencias unidades de evaluación estratégica, encargadas del

seguimiento y evaluación de las políticas de su área y rescatar la misión estratégica del organismo
central de planificación.

6. Garantizar el ejercicio de la autoridad que le ha sido conferida, evitando la intromisión

privilegiada de intereses particulares que la distorsionen y/o la limiten. Para ello hay que: a)
Reducir capacidad discrecional a los funcionarios para que no puedan beneficiar sesgadamente
uno u otro interés, a través de la simplificación de los procedimientos administrativos,
sustituyéndolos por reglamentaciones generales y sencillas, que permitan garantizar, a la vez, la
sanción a sus transgresores. b) Retomar el control de la Administración. Pública sobre el ingreso,
ascenso y egreso de su personal, estableciendo que esa potestad es indelegable por parte de las
autoridades administrativas.
7. Reducir el número de Ministerios, para lograr, entre otros, un Consejo de Ministros más
operativo; pero más importante aún es que los Ministerios que existan sean eficientes y
funcionales.

8. Reducir la, rigidez de la Ley Orgánica de la Administración Central, la cual estipula una
estructura uniforme para los distintos Ministerios, obviando sus características particulares. La,
estructura y organización de cada uno de ellos debe dejarse a la potestad del Consejo de
Ministros, mediante disposiciones de carácter reglamentario.

3) LOS PARADIGMAS POSTBUROCRÁTICOS: LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA, EL

INSTITUCINALISMO, LA GESTIÓN POR RESULTADOS.

LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA

La respuesta a la crisis del modelo Burocrático populista centralizado en Venezuela, fue la

construcción de un “Estado Moderno descentralizado”, sobre la base de la eficiencia es
decir de la gerencia pública, es así entonces como se inserta el modelo tecnocrático en el
proyecto para la reforma del Estado en Venezuela, que se inicia formalmente desde 1991,
en oposición al modelo burocrático populista-centralizado”. Se trata de la adecuación del
Estado venezolano y de su aparato administrativo a las nuevas corrientes del pensamiento
gerencial y económico. Estos cambios de diseño y funcionamiento apuntan hacia la
eficiencia orgánica institucional bajo una visión gerencial empresarial de las funciones del
Estado para el mejoramiento sustancial en la prestación de ciertos servicios:
El modelo se inserta y toma su mayor desarrollo de manera selectiva fundamentalmente
hacia aquellas áreas o infraestructuras asociadas a la economía, vale decir puertos,
aeropuertos, carreteras y minas es decir hacia competencias que la ley venezolana de
descentralización denomina competencias exclusivas.
El modelo se expresa mediante diversas formas de privatización que se concentraron en el
otorgamiento de concesiones (outsourcing) para la operación, administración y
aprovechamiento de competencias descentralizadas.
Creación de una doble institucionalidad, por una parte diversas formas jurídicas;
Asociaciones, Servicios Autónomos, e Institutos Autónomos, y por el otro lado una
institucionalidad social agrupada en por los ciudadanos que conformaron un tercer sector
sobre todo el campo de competencias sociales, donde la población asumió ciertas
actividades que correspondían al Estado.
El término de Nueva Gerencia Pública (new public administration- NPA-NGP) ha sido
introducido en los debates, propuestas y análisis sobre todo en los países miembros de la
(OCDE) Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, así como en diversas
publicaciones y congresos dedicados a la discusión del tema de la administración pública,
pero no existe aún un consenso sobre el mismo, diversas conceptualizaciones se han
dado, lo que si pareciera advertirse es que sus aspectos constitutivos no parecen
diferenciarse mucho de aquellos que integran a las propuestas de reforma del estado o
modernización administrativa llevadas a cabo en América Latina desde la década de los
años ochenta, “…el término es también algo equívoco porque sus elementos no son tan
nuevos, por lo que ha sido acusado de vender -viejo vino en botellas nuevas-“ (Ormond y
Löffler,1999:143), lo que si llegan autores a señalar es que el concepto de nueva gerencia
pública estaría orientado a una propuesta del manejo de lo público más cercano a las
necesidades de orden económico de mayor ajuste estructural. Lo que lo vincularía a los
esfuerzos de reforma del Estado llamados de segunda generación que se distinguen de los
enfoques institucionalistas. Son varios elementos que podrían distinguirse de la Nueva
Gerencia Pública de acuerdo a lo planteado por (Ormond y Löffler, 1999: 143):
Devolución de la autoridad, otorgar flexibilidad: Hace referencia al desmontaje de las
estructuras centralizadas en la relación del gobierno central respecto a los niveles medios
y más cercanos a los ciudadanos, por una distribución de responsabilidades
descentralizadas, así como a lo interno de las estructuras (empresas y agencias
gubernamentales). La flexibilidad se maximizaría en las agencias ejecutivas debido al
hecho, que mediante la aplicación de la planificación estratégica el diseño de las
estructuras organizacionales sería “ad hoc” es decir, que la estructura se diseñaría a partir
de los objetivos establecidos.
Aseguramiento del desempeño, el control y la responsabilidad (accountability): Este es
uno de los aspectos más promocionados de este abordaje, debido a las implicaciones que
la vinculación Estado, mercado y sociedad. Los mecanismos de responsabilidad serían
consustánciales con la idea básica de la gerencia del desempeño; que incluye la tarea de
establecer expectativas de desempeño, el registro de la información confiable, la
necesidad de conocer si los objetivos han sido logrados, de establecer retroalimentación
sobre el desempeño alcanzado y mantener la responsabilidad sobre incentivos positivos o
sanciones negativas (Ormond y Löffler, 1999: 158). Una de las cuestiones presentes en
este aspecto sería la conciliación entre las metas de eficiencia pre establecidas en el
diseño de los programas para la ejecución de la política y las necesidades de elevar la
equidad en los países latinoamericanos, que sería uno de los aspectos a superar.
Desarrollo de la competencia y la elección: Esto sería el desarrollo de estrategias dirigidas
al mercado, la resolución de la relación entre el Estado y la sociedad establecidas en el
mercado de oferta de servicios y la posibilidad que el ciudadano escoja a partir de sus
necesidades y valoración de dichos servicios, ello apunta a una suerte de privatización de
aspectos clave en la prestación de servicios, el otorgamiento a los ciudadanos de
titularidad de ciertos servicios canjeables ante determinados prestadores de servicio en el
sector privado (Ej. bonos para alimentación que se ha puesto en marcha recientemente en
Venezuela mediante tickets canjeables) son casos que ilustran estas prácticas, De acuerdo
a esto, el objetivo formal sería-proveer servicios adecuados y de calidad a los ciudadanos.
Desarrollo de la gerencia de Recursos humanos: En este sentido se aprecia que el aspecto
flexibilización de los aspectos, remuneración y organización del recurso humano en la
administración pública, es un objetivo claro que abona hacia una reducción del costo de la
burocracia. Esta flexibilización está estrechamente vinculada a la cuestión de la
descentralización, en el caso venezolano se desarrolló particularmente a través de la
creación de las nuevas instancias organizacionales mediante las cuales se contrató
personal bajo condiciones diferentes a la de la burocracia tradicional, el adiestramiento y
la profesionalización con visión plurifuncionalista son rasgos distintivos de este enfoque.
EL INSTITUCIONALISMO
El nuevo institucionalismo como corriente de pensamiento en Ciencias Sociales se ha
desarrollado fundamentalmente a lo largo de las dos últimas décadas y viene a reivindicar
el papel clave que tienen las instituciones en la regulación de la vida colectiva. El nuevo
institucionalismo no aporta preguntas nuevas, sino una visión más fresca de la vieja
cuestión: ¿Cómo se forman y se toman las decisiones colectivas y cómo se vehiculan a
través de instituciones? (Lane 1993:166, Dimaggio y Powell: 1991: 1-3).
La respuesta a esta pregunta proporcionada por el paradigma del Rational Choice consistía
básicamente en afirmar que las decisiones colectivas se pueden entender como meros
agregados de los intereses individuales. Así pues, las unidades de análisis eran los
individuos, por lo cual, las instituciones quedaban relegadas a epifenómenos o variables
dependientes de la estructura de las preferencias individuales. Sin embargo, este tipo de
respuesta no parece adecuada para las sociedades contemporáneas.
Puesto que el estudio de las instituciones no es patrimonio de una disciplina social
determinada, entonces no es de extrañar que haya diversos tipos de nuevos
institucionalismos (Powell y Dimaggio 1991). Todos los nuevos institucionalismos tienen
en común la consideración que las instituciones son relevantes para entender y explicar
las interacciones entre los individuos, puesto las instituciones están dotadas de una lógica
propia que condiciona las preferencias individuales.

El nuevo institucionalismo conectaría con esta visión alternativa. El nuevo

institucionalismo destacaría en relación con esta visión más orgánica una serie de puntos.
Primero, las estructuras internas y las rutinas de funcionamiento de las instituciones
reflejarían las reglas, las estructuras culturales y sociales de los contextos en los que
aparecen las organizaciones. Segundo, estas reglas y estructuras confieren legitimidad a
las organizaciones y, por tanto, fundamentan su supervivencia (únicamente las
organizaciones legítimas son las que sobreviven independientemente de su estructura
interna). Tercero, estos contextos son sistemas de creencias culturales que funcionan
como mitos racionales. Racionales en la medida que identifican ciertos fines a perseguir y
quién está legitimado para conseguirlos, y mitos en tanto que dan un sentido social a las
actuaciones de las instituciones (Scott 1983).
Las instituciones políticas son elementos claves puesto que, por un lado, restringen las
preferencias individuales (no todas las alternativas teóricamente posibles están realmente
al alcance de los individuos); por otro lado, dotan de sentido las posibles acciones, puesto
que ofrecen información sobre los costes y beneficios de las diversas alternativas que se
planteen); y, por otro lado, aportan un sentido social o colectivo a las acciones dotándolas
de legitimidad. En definitiva, esta aproximación considera que las concepciones de los
individuos referentes a la política son el resultado de la combinación de la educación, del
adoctrinamiento y de la experiencia.
En este contexto, según March y Olsen, los elementos privilegiados de estudio serían las
rutinas y reglas de funcionamiento, puesto que en ellas cristalizan todas las
consideraciones anteriores. Rutinas y reglas son concebidas de una forma relativamente
amplia, en estos conceptos se incluyen tanto procedimientos, convenciones, roles,
estrategias, dinámicas organizativas o técnicas de gestión; como las creencias, códigos
culturales, conocimientos, paradigmas que apoyan y dan sentido a todos los elementos
citados anteriormente.
La aproximación institucional permite, por un lado, concebir las instituciones políticas en
relación directa con su entorno social y político, y no como entes plenamente autónomos
y separados de su entorno. Por otro lado, pensar en dos tipos posibles de cambios
diferentes que pueden sufrir las instituciones en su interacción con el entorno. Estos dos
tipos deben entenderse como dos categoría analíticas, categorías que en la realidad
pueden estar interrelacionadas.
El primer tipo de cambios serían cambios relacionados con las estructuras internas y la
organización de la gestión. En otras palabras serían cambios relacionados con las
herramientas de actuación de las instituciones locales. En esta dimensión encajarían los
cambios relacionados con la introducción de elementos relacionados con la Nueva Gestión
Pública (NGP) y/o los cambios post-burocráticos. La NGP es una etiqueta para designar
una serie de cambios en la gestión pública que atacarían dos de los supuestos básicos de
la gestión tradicional o burocrática: su diferenciación organizativa respecto la gestión
privada, y su supuesta eficacia superior. Aunque los diversos cambios hayan sido descritos
por muchos autores (entre ellos podrían destacarse Hood 1991, 1994, Dunleavy y Hood
1995, Aucoin 1990, Pollitt 1993, Hoggett 1991, Hugues 1994), la idea básica es
coincidente: hoy en día, es necesario conseguir un funcionamiento de las instituciones
públicas que se aleje de los procedimientos excesivamente formales y genéricos, para
centrarse en los resultados obtenidos. Sin embargo, es sorprendente cómo esta literatura
asume de una forma no ideológica todos estos cambios (Brugué, Amorós y Gomà 1994).
Frente a todos estos problemas asociados con el desarrollo de las instituciones
burocráticas en el contexto del estado de bienestar keynesiano se pueden articular dos
tipos de cambios posibles. El primer tipo de cambios equivale a enfatizar la necesidad de
mejora de las herramientas o los instrumentos de actuación de las instituciones, mientras
que el segundo tipo sería cambiar, mejorar o alterar las propias concepciones de lo que
significa la propia institución, es decir, actuar sobre las concepciones.
LA GESTION POR RESULTADOS
Ante la deficiencia laboral y productiva que tiene la administración pública en todos sus
ámbitos, urge desarrollar la gestión por resultados como herramienta básica para evaluar
la capacidad del personal que trabaja en los diversos estratos del sector público.
Se afirma que la gestión por resultados se mide en razón de sus indicadores. Por cierto
que muchas de estas variables son y serán siempre un poco arbitrarias, pero este sistema
es el más cercano para saber con cierta precisión que está ocurriendo en el sector público.
Los indicadores revelarán qué tipo de gestión se realiza para lograr los objetivos de la
institución. La gestión se puede evaluar desde la correcta aplicación de adecuados
controles internos hasta la administración de los riesgos, pasando por la capacitación,
experiencia y conocimiento del puesto del servidor público. Es decir, "know how" y
"expertise" juntos.
También se hace énfasis en la inducción del personal para familiarizarlo con los objetivos
de la organización. Este aspecto es importante especialmente para el nuevo personal que
empieza en la institución. No solamente basta saber qué tipo de trabajo se va a realizar,
sino también estar inspirado en el plan estratégico operativo que la institución tiene.
Se acostumbra en la organización, generalmente del sector privado, que el nuevo personal
reciba algunas charlas de inducción. En el sector público algunas entidades realizan esta
tarea, pero siempre para el personal nuevo.
Sin embargo, se cree que esta opción también debe aplicarse con el personal que ya tiene
tiempo laborando en la organización. No todos han participado en la elaboración del plan
estratégico, razón por la cual urge compartir con ellos, el nuevo diseño (visión, misión,
objetivos y metas) que la organización tiene planificada. En la medida que el personal esté
"metido" en la organización, mejor será su desempeño laboral, así como su identificación
para comprender con exactitud hacia donde orientar sus esfuerzos.
También se dice que el respeto a la línea de carrera es condición básica en la actividad
institucional. Creo que uno de los problemas que tiene el sector público es precisamente
la falta de una línea de carrera pública que permita a los servidores ser más competitivos,
eficientes y eficaces en sus labores. Generalmente, los puestos claves son ocupados por
"personal de confianza", muchas veces no capacitado para el puesto o sin tener el perfil
adecuado para ocuparlo. Esta decisión muchas veces limita el desarrollo del personal de
carrera que a veces ven frustradas sus justas aspiraciones.
Otro aspecto positivo que tiene la gestión por resultados está relacionado con la política
de remuneraciones. Se afirma que un estudio técnico de remuneraciones parte del
sustento de los incrementos que se ameriten. Es decir, ganarán más, los que más saben o
los que han tenido mayor éxito en su gestión que por cierto está por encima de la simple
administración. La gestión pública tiene que ver con la capacitación continúa, experiencia
exitosa, conocimiento del puesto y del tema, y desarrollo de valores éticos.
Asimismo, se debe considerar en la gestión por resultados, algunas herramientas que los
trabajadores pueden echar mano. La primera es por cierto el uso de las nuevas tecnologías
de la información. El uso de la tecnología, no solo ayuda a los procesos del desarrollo de la
organización, sino muchas veces, atenúa posibles actos de corrupción, que casi se ha
institucionalizado en la administración pública.
Otro elemento que la gestión por resultados contribuye en la formación del servidor es la
capacitación contínua. De aplicarse esta política, el servidor público estaría en constantes
desafíos, obligándolo de una manera a capacitarse en diversos aspectos relacionados con
la naturaleza del trabajo. Un jefe más capacitado será un líder mejor preparado y un
subordinado capacitado será también un trabajador más eficiente.
En conclusión, la gestión por resultados es el mejor incentivo para que el servidor sea más
competitivo, eficiente, eficaz y ético. Pero no solamente hay beneficios personales, sino
como resultado de ello, la organización logrará sus objetivos en los plazos establecidos
como resultado de la capacitación del líder; será más competitiva en los diversos
mercados donde opera, mediante los nuevos conocimientos de sus trabajadores; y será
una institución moderna que cumpla con los estándares internacionales de desarrollo
social y ambiental, como resultado de la aplicación de mejores políticas públicas.