CASO DE ESTUDIO: STARBUCKS

A finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administración de Starbuks para USA,

estaba sentada en la sala de conferencia del séptimo piso del edificio de Starbucks en Seattle y
bebía su segunda taza de “toffee-nut latte”. La bebida, un café con sabor a nuez acaramelada
con crema batida y espolvoreado de caramelo, era la costumbre tradicional de cada tarde para
Christine Day desde que se introdujo el producto a principio de año.
Mientras esperaba a sus colegas, Christine comenzó a reflexionar sobre la reciente performance
de la empresa. Mientras otros negocios se tambaleaban desde la recesión posterior al 11 de
Setiembre, Starbucks disfrutaba su undécimo año consecutivo de crecimiento del 5%, que hizo
que su fundador y presidente Howard Schultz declarara: “Pienso que hemos demostrado que
estamos en presencia de un producto a prueba de recesion”.
Christine Day, no obstante, no era tan optimista. En parte porque la reciente investigación de
mercado de Starbucks reveló algunos hallazgos no esperados. “Nosotros siempre hemos estado
orgullosos en nuestro servicio al cliente”, dijo Christine Day, “Pero de acuerdo a los datos, no
siempre conocemos las expectativas de ellos en el área de satisfacción del consumidor”.
Como resultado de esta preocupación, Day y sus asociados han diseñado un plan para invertir
u$s 40 millones anualmente en las 4500 tiendas de la empresa que implicaría adicionar 20
horas de trabajo por semana por tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y así
incrementar la satisfacción del consumidor.
En dos días, Day estaba obligada a hacerle una recomendación final a Shultz y al CEO de
Starbucks, Orin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversión. Day,
preparándose para la reunión con Schultz y Smith, consultó con uno de sus asociados: “La
verdadera cuestión es si realmente creemos lo que nuestros clientes nos dicen acerca de que el
servicio al cliente es excelente, y si entregamos esa excelencia, cuál será el impacto en nuestras
ventas y utilidades?
Historia de la empresa
La historia de cómo Howard Schultz hizo transformar un commodity en un fenómeno cultural a
gran escala se ha transformado en leyenda. En 1971 tres fanáticos del café, Gerald Baldwin,
Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron un pequeño negocio en Seattle que vendía café en grano.
En 1982, Schultz pertenecía al equipo de marketing de Starbucks. Viajó a Italia, donde quedó
fascinado con la cultura de café de Milán, en particular con el rol de las cafeterías “Espresso” de
la ciudad que representaban la vida social de los italianos. Cuando regresó, convenció a la
empresa a abrir una cafetería espresso en una esquina del centro de Seattle. Como Schultz

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explicó, la cafetería se hizo con el prototipo de aquella visión: “La idea fue crear una cadena de
cafeterías que representara el tercer lugar de reunión de los habitantes de USA. Es decir,
muchos estadounidenses tenían dos lugares en sus vidas, su hogar y el trabajo. Pero yo creía
que las personas necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse y disfrutar con
otras personas o con ellos mismos. Imaginé un lugar separado del hogar y del trabajo, un lugar
que represente cosas distintas a todas las personas”
Unos años más tarde, Schultz tuvo la oportunidad de concretar aquella visión cuando los
fundadores aceptaron venderle la empresa. Así, inmediatamente comenzó a abrir las nuevas
cafeterías. La empresa vendía café en granos y café bebible de nivel premium en taza y para
llevar, principalmente a otros comerciantes de la zona de entre 25 y 44 años de edad. Por 1992,
la empresa tenía 140 tiendas en el noroeste y en Chicago y competía exitosamente contra otras
cadenas de café a pequeña escala, tales como Gloria Jean´s Coffee Bean y Barnie´s Coffee &
Tea.
Ese mismo año, Schultz decidió hacer más notoria la empresa. Como él recordó, muchas
cafeterías de Wall Street estaban dudosas de la idea: “Ellos han dicho: “Usted piensa que puede
vender café por un dólar el vaso de cartón, con un nombre italiano que ninguno puede repetir? Y
además cuando en USA casi nadie bebe café? Y además yo puedo obtener café en el
“Doughnut Shop” por cincuenta centavos? Usted me está haciendo una broma?”
Ignorando a los escépticos, Schultz avanzó con la idea invirtiendo 25 millones en el proceso. Los
beneficios obtenidos llevaron a Starbucks a abrir más tiendas en todo el país (Ver Cuadro 1).
Para 2002, Schultz había convertido a Starbucks como la marca líder en cafeterías en todo
USA. Las ventas han subido a una tasa de 40% anual desde que la empresa se hizo notoria, y
con unos ingresos netos que crecen a una tasa del 50% anual. La empresa sirve hoy a 20
millones de clientes a través de 5000 tiendas en todo el mundo, abriendo un promedio de 3
tiendas por día.
Lo que hizo el éxito de Starbucks aún más impresionante es que la empresa no gasta nada en
publicidad para lograr ese éxito. El marketing de la empresa en USA consiste principalmente en
materiales entregados en los puntos de venta y marketing local en la tienda, mientras que
muchas cadenas de fast-food gastan entre el 3 y el 6% de sus ventas.
La propuesta de valor de Starbucks
La estrategia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase “Vivir el café”, una
frase que refleja la importancia que la empresa le otorga a la cultura de vida con el café. Desde
la perspectiva del negocio, se trata de una experiencia que la gente tiene durante su vida.

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Hay 3 componentes en esta estrategia de marca experiencial. El primer componente es el café
en sí mismo. Starbucks está orgullosa de ofrecer un café de la más alta calidad mundial,
importado de Africa, America Central, Sudamérica y Asia. Para hacer valer este estándar
exactamente, Starbucks ha controlado lo máximo posible la cadena de suministro ya que trabajó
directamente con productores en muchos países de origen para la compra de granos,
supervisando el proceso de tostado para los diferentes sabores, y controlando la distribución
alrededor del mundo.
El segundo componente de la estrategia de la marca es el servicio o lo que las empresas
suelen referir como “Intimidad con el cliente”. “Nuestro objetivo es crear una experiencia íntima
toda vez que el cliente atraviesa la puerta del negocio”, explicó Jim Alling, vicepresidente de
ventas para USA. “Nuestro consumidor leal nos visita alrededor de 18 veces al mes, y así nos
permite reconocerlo y reconocer la bebida que le agrada y suele consumir”.
El tercer componente de la estrategia de marca es la atmósfera. “Las personas vienen por el
café, explica Day, pero el ambiente es lo que hace que desee quedarse”. Por esta razón,
Starbucks tiene áreas para sentarse para fomentar la permanencia y “layout” que fue diseñado
para proveer un clima que invite a quedarse en el lugar. “Este es nuestro recurso universal,
remarca Schultz”. “Está basado en el espíritu humano, en el sentido de comunidad, en la
necesidad de las personas de estar juntas”.
Canales de Distribución
Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA eran tiendas propias en zonas de alto tránsito,
alta visibilidad pública cercanos a centros comerciales, edificios de oficinas y campus
universitarios. Estas tiendas venden café en granos, café elaborado, espresso estilo italiano,
bebidas calientes saborizadas, y te premium. La mezcla de productos tiende a variar según el
tamaño y la localización de la tienda, pero muchas también ofrecen pasteles, refrescos, y jugos,
junto con accesorios relacionados al café, CDs, juegos, y novedades de temporada, tales como
selección de sandwichs y ensaladas.
Las bebidas representan el más alto porcentaje de ventas de estas tiendas (77%), lo que
representa un cambio desde hace 10 años a esta parte, cuando la mitad de las ventas eran por
café en granos (Ver Cuadro 2).
Starbucks también vendía productos a través de tiendas de terceros. Estas llamadas
“Operaciones especiales” representaban el 15% de los ingresos netos. Alrededor del 27% de
estos ingresos vienen de negocios de servicios en USA, es decir, ventas de café en granos y
molido a hoteles, aerolineas, restaurantes y similares. Otro 18% de estos ingresos es por ventas
a tiendas domésticas franquiciadas en USA, que eran consecionadas cuando no había otra

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manera de acceder al lugar deseado, por ejemplo en aeropuertos. El remanente 55% de estos
ingresos surge de una variedad de fuentes como licencias internacionales y grandes almacenes
como Kraft Foods, así como también ventas online. También Starbucks posee un Joint-Venture
con Pepsi Cola para distribuir en USA “Frapuccino” embotellado, así como también se asoció
con Dreyer´s Grand Ice Cream para desarrollar y distribuir una línea premium de helados.
Day explica la estrategia amplia de distribución de la empresa: “Nuestra filosofía es simple,
deseamos llegar a los consumidores donde ellos trabajan, viajan, compran y comen. Para ello, a
veces debemos establecer relaciones comerciales con terceras partes que participen de nuestro
valor y devoción por la calidad. Esta es una manera efectiva de llegar con nuestra marca, y
menos intimidatoria que los coffee stores para los que deseen comprar café en los almacenes.
De hecho, muchos clientes de los coffee stores primero han comprado nuestro producto en
almacenes”.