Tesis de grado – Licenciatura en Economía

Innovación en la Era Digital

El caso Mercado Libre: ¿el ganador
se queda con todo?

Matías Scilabra Tutor: Alberto Müller

Registro: 872.353

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 ÍNDICE

Introducción 3

Capítulo I. La innovación en la era digital 4

- Innovación: un breve repaso histórico 4

- Mercados winner-takes-all 7
- Externalidades de red 9
- Efectos directos de red 10
- Efectos indirectos de red 13
- Clasificación y barreras de entrada 17

Capítulo II. Comercio electrónico 20

- Un mercado global 20
- El actor principal: la plataforma 23
- Comercio electrónico en la Argentina 25

Capítulo III. Caso de estudio: Mercado Libre 28

- El origen 28
- Competencia: ¿quién llegó primero? 29
- La estrategia: ¿cómo se impuso? 31
- El paso fundamental 33
- Eficiencia y regulación 35
- La inercia y el espacio para nuevos jugadores 36
- Globalización e interrogantes 38
- Eficiencia ¿debe el Estado promover la competencia? 39

Conclusiones 44

Bibliografía 46

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 INTRODUCCIÓN

Esta tesis de grado aborda la innovación tecnológica desde la proliferación de las Tecnologías
de la Información y la Comunicación (Tics). Para eso, se propone analizar el liderazgo de la
empresa Mercado Libre en lo que respecta al comercio electrónico en la Argentina y América
Latina.

En base al análisis teórico de diferentes corrientes de pensamiento, se indaga en las

características de esa posición, haciendo hincapié en el origen y la estrategia de la compañía y
sus cambios a través del tiempo. De esta forma, se pretende demostrar si la firma fundada por
Marcos Galperín se impuso por el hecho de haber sido pionera en la región.

En el primer capítulo, se problematiza acerca de las diferentes visiones respecto de la

propagación o no de las innovaciones tecnológicas y se desarrollan las dos teorías principales:
los mercados winner-takes-all, en los cuales aquel actor económico que resulte relativamente
más productivo obtendrá una remuneración muy grande en comparación con el resto; y, por otro
lado, el efecto de las externalidades de red.

Luego, en el segundo capítulo se señalan los rasgos más importantes del comercio electrónico
a escala global y en la Argentina. Allí se presenta al actor central de esta tesis, las plataformas,
y se sintetizan los aspectos fundamentales de su desenvolvimiento en un two-sided-markets.
Además, se brindan los datos del e-commerce en la actualidad tanto en materia de usuarios
como de ventas.

En la tercera parte se aplican esas nociones al estudio de Mercado Libre, con el objetivo de
profundizar en las implicancias y consecuencias que pudo haber tenido el hecho de que haya
sido una de las compañías que innovó primero en América Latina. En vistas de explicar su
liderazgo permanente, se sintetiza su estrategia a lo largo de los años y se introducen algunos
desafíos de cara al futuro en torno a la regulación.

Por último, se indican las principales conclusiones.

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 CAPÍTULO I – LA INNOVACIÓN EN LA ERA DIGITAL

1.1. Innovación: un breve repaso histórico

En los últimos tres siglos, diferentes escuelas del pensamiento económico han hecho foco en las
causas y consecuencias de la innovación tecnológica. Las motivaciones se centraron en el
impacto en materia de productividad, crecimiento, competencia y distribución del ingreso.

Un punto de partida posible se circunscribe dentro de la denominada “Teoría del

Desenvolvimiento Económico”, planteada por el economista austriaco Joseph Schumpeter en
1911. La idea principal de esta visión radica en el reconocimiento de ciertas imperfecciones en
la economía que se superan en base a un comportamiento adaptativo de los individuos. Así se
concluye que, de todos modos, se alcanza el pleno empleo de los recursos (trabajo y recursos
naturales).

A ello se lo denomina “corriente circular”: la repetición diaria de acciones idénticas lleva a

productores y consumidores hacia un equilibrio basado en las experiencias previas.

“El supuesto de que la conducta es rápida y racional es una ficción en todos los casos. Pero
demuestra hallarse bastante próxima a la realidad, si las cosas disponen de tiempo para imponer
su lógica a los hombres, a martillazos. Allí donde haya sucedido esto, y en los límites en que
haya sucedido, puede uno contentarse con la ficción construyendo teorías sobre ella”, sostenía
Schumpeter (1997:89)

El austríaco expresaba que, desde un estado estacionario, podía darse una reconfiguración de
las fuerzas productivas que, surgiendo desde el propio ámbito económico, provocara un salto
hacia un nuevo equilibrio estable.

La innovación se introduce entonces como un cambio cualitativo en la combinación de los

factores. “El desenvolvimiento consiste primariamente en el empleo en forma distinta de los
recursos ya existentes; en hacer cosas nuevas con ellos”, afirmaba (1997:79). Este proceso es
propio de la mecánica del sistema capitalista y conlleva la idea de que, momentáneamente, habrá
una situación monopólica en el mercado en favor del empresario emprendedor.

¿Qué puede considerarse como una innovación? En principio destacaba cinco instancias de
“destrucción creadora”:

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 a) La introducción de un nuevo bien o de una nueva calidad de un bien;
b) El desarrollo de un nuevo método de producción;
c) La apertura de un nuevo mercado;
d) La conquista de una nueva fuente de aprovisionamiento de materias primas;
e) La creación de una nueva organización de cualquier industria.

Allí comienza, según Schumpeter, un periodo de transición entre dos estados estacionarios.
Durante ese momento, el innovador goza de una ganancia extraordinaria, producto de la
reducción de costos que le permitió el cambio tecnológico. En esta transición, los agentes se
desorientan, enfrentan un escenario desconocido, nadan contra la corriente: la repetición
constante que antes era de ayuda, ahora, ante un nuevo contexto, se ha transformado en un
obstáculo.

Con el tiempo, el resto de los actores del mercado se adapta a la nueva forma de producción y
se desvanece la renta especial. Así, la vocación innovadora llevó a un monopolio temporal, pero
tras la propagación de la técnica se instaura una nueva corriente circular, en la cual la economía
es más productiva, bajaron los costos de producción y aumentaron las remuneraciones de los
factores.

Corriente
Innovación
circular

Se diluye la
Situación
ganancia
monopólica
extraordinaria

Propagación
de la
innovación

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Desde la lógica schumpeteriana, el ciclo lleva a la economía hacia un mundo mejor a partir de la
innovación. A pesar del proceso inflacionario que surge cuando se manifiesta la posición
monopólica del innovador -ya que se financia a partir de un crédito bancario-, el futuro
reacomodamiento de precios (vía deflación) que se generará a raíz de la masificación de las
nuevas tecnologías, puede derivar en una depresión en la cual aquellos que no innovaron
desaparezcan.

El resultado de ese proceso: un nuevo equilibrio donde los consumidores -sujetos absolutamente
pasivos- se vieron beneficiados por el comportamiento innovador de los empresarios.

Esta situación que es observada por Schumpeter como una virtud, marca una de las principales
divergencias entre las distintas corrientes de pensamiento. Por caso, el economista austriaco
coincidió con Karl Marx en caracterizar al capitalismo como un sistema dinámico sujeto a ciclos,
aunque el marxismo ya infería en el siglo XIX que la innovación tenía como objetivo incrementar
las ganancias de los dueños del capital, ya que preparaba el terreno para que los empresarios
pudieran apropiarse de una plusvalía mayor.

Tal como sostiene la profesora Julieta Bustelo, para comprender la posición de Marx ante la
innovación tecnológica es necesario analizar primero cómo éste concebía el proceso de
producción.

“En cada ciclo productivo, el capitalista utiliza su capital para contratar fuerza de trabajo y comprar
medios de producción (máquinas y materias primas), y cada ciclo genera un producto adicional
o plusvalía con respecto a los valores inicialmente utilizados (…). Parte de ese plusvalor lo
reinvierte en el próximo ciclo productivo, para así expandir la producción y, en consecuencia,
seguir expandiendo su capital”, subraya Bustelo (2011).

La búsqueda de ganancias en este modelo de acumulación, lleva al capitalista a tener que optar
entre la contratación de mano de obra o la introducción de nuevas tecnologías. Estas últimas
tienen una función adicional que resulta esencial para comprender los alcances negativos que
Marx vislumbraba en torno a la innovación: permite sustraerles parte del mercado a los
empresarios de la misma rama productiva.

Allí radica la diferencia fundamental entre estas dos corrientes. Mientras que para Schumpeter
la ganancia extraordinaria se produce por la innovación y luego se evapora, para Marx la
ganancia permite la innovación en primer lugar y, luego, no solo no se desvanece, sino que
promueve una renta aún mayor producto de la concentración del mercado.

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Es este aspecto el que se enriquece con el aporte de las teorías sobre mercados winner-takes-
all y economías de redes que tomaron fuerza desde finales del siglo XX, en el marco de un mundo
globalizado. Una de las razones que llevó a muchos economistas a profundizar en estos temas,
fue justamente el desacuerdo entre Marx y Schumpeter: ¿cuáles son las condiciones en las
cuales una innovación se propaga entre los actores del mercado, tal como sostenía el austriaco,
y cuáles las que lo impiden?

1.2. Mercados winner-takes-all

La discusión respecto del impacto de la innovación tecnológica se profundizó a partir del

advenimiento de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (Tics). Un punto de quiebre
se dio con la publicación del libro The Winner-Take-All Society en 1995. Los autores, Robert
Frank y Philip Cook, recogieron distintas experiencias en las que “el ganador se lo lleva todo” y
sostuvieron que en los últimos años se habían multiplicado los monopolios, con un alto costo en
términos de distribución del ingreso.

Los ejemplos que citan van desde el mundo del deporte hasta el ámbito académico. Para graficar
el funcionamiento de estos mercados puede pensarse -explican- en los Juegos Olímpicos. La
diferencia en cuanto al premio (dinero, prestigio, etc.) entre el ganador y el segundo de los 100
metros llanos es muy grande, a pesar de que la distancia entre uno y otro suele ser muy pequeña
en términos de tiempo.

La particularidad más importante es que las remuneraciones de los actores no se fijan en base
a la productividad absoluta sino a la productividad relativa: quien sea más productivo, aun
mínimamente, estará en condiciones de quedarse con todo (o, al menos, con una cuota muy
significativa).

Allí puede identificarse un problema de eficiencia, ya que sectores productivos -el segundo en la
carrera de los 100 metros llanos- obtienen una recompensa muy baja. En ese sentido, José
Benítez Rochel y Susana Cabrera Yeto diseñaron un juego muy sencillo que facilita el
entendimiento de la carrera por la innovación en el marco de los mercados donde el ganador se
queda con todo.

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 Jugador que innova primero
Negocio Negocio
tradicional innovador
Imitador Negocio (r, r-d) (r-d, R)
tradicional
Negocio (R-d, r-d) (0, R)
innovador

Aquí el negocio tradicional tiene un rendimiento absoluto esperado (r), menor al que se puede
obtener fruto de la innovación (R), que representa el pago relativo de un mercado en el que el
ganador se queda con todo.

Para penalizar la situación en la que cada actor no está mejor cualificado, los autores restan un
valor (d) y, para hacer más sencilla su interpretación, suponen constante e igual para ambos
jugadores. Asimismo, también se emplea para denotar la pérdida que puede surgir en el imitador
frente a la innovación del otro jugador1.

El equilibrio en el que se optimizaría la renta de la economía se observa en el caso en que el

jugador que innova primero se dedica al nuevo negocio, en tanto el que el imitador se dedica al
negocio tradicional.

La problemática surge cuando (R) es una renta tan importante que lleva a ambos a destinar sus
recursos en vías del negocio innovador. Allí surge la ineficiencia: el que innovó primero obtendrá
su premio, mientras que el imitador se quedaría sin nada.

Frank y Cook reconocieron que estas diferencias han existido siempre, pero “lo que es realmente
nuevo es que el fenómeno se ha extendido tanto y que muchos de los principales premios se
han vuelto espectaculares” (1995:7).

Esas recompensas derivan en un doble juego. Mientras que sirven como señal para atraer a los
más talentosos, también promueven una alta cantidad de competidores en un mercado en el que
muchos de ellos luego quedarán excluidos.

1
Esta última situación es una modificación respecto del juego original propuesto por Rochel y Cabrera Yeto. Para
que el juego arroje el equilibrio, es necesario suponer que d<r, lo cual es razonable en todos los casos.

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Al indagar sobre ello, abordaron la dinámica de la competencia: sostienen que la proliferación de
situaciones en las que el ganador se queda con todo está vinculada con el crecimiento del tamaño
de los mercados -producto de la globalización y el advenimiento de las nuevas tecnologías- y las
externalidades de red.

La integración económica de los países ha propiciado que las empresas compitan en mercados
globalizados. Esto, a su vez, promueve la producción masiva de bienes para un público cada vez
más amplio. En este sentido, las nuevas tecnologías han generado economías de escala en las
cuales producir tiene un costo marginal reducido y la posición dominante se basa en las
preferencias de los consumidores.

De esta tendencia los autores desprenden distintos efectos: mientras que los consumidores
tienen la ventaja de poder adquirir bienes y servicios de los productores más talentosos en
muchas áreas, también es cierto que se excluye a muchos con buenas capacidades, cuya
diferencia con los ganadores puede resultar marginal en términos de calidad, y allana el camino
para la concentración, la aparición de posiciones monopolistas y la ampliación de la brecha entre
pobres y ricos.

1.3. Externalidades de red

Otra de las razones que explicarían la proliferación de mercados en los que el ganador se lo lleva
todo es la existencia de externalidades de red. Esta situación se fue haciendo cada vez más
común desde finales del siglo XX, con el cambio tecnológico y el auge de las Tics. Según los
economistas Carl Shapiro y Hal Varian, “hay una diferencia fundamental entre la ‘nueva’ y la
‘antigua’ economía: la vieja economía industrial estaba impulsada por las economías de escala;
la nueva economía de información está impulsada por la economía de redes” (1999:165).

Las externalidades de red pueden definirse como efectos que hacen que el valor de un bien o
servicio para una determinada persona, no dependa sólo del producto en sí mismo sino también
del número de individuos que lo demandan. El concepto hace alusión a la presencia de fallas de
mercado, fundamentado en que los participantes no pueden internalizar la totalidad del beneficio
que generan.

La característica principal es, entonces, que la promoción de economías de escala ahora está
sobre todo del lado de la demanda. Si bien la externalidad más extendida -y principal motivo de

9
esta tesis- es la positiva, en términos prácticos también puede pensarse en efectos negativos.
Estos están mayormente vinculados a la saturación o congestión de la red y el ejemplo más
sencillo es del uso de internet: mientras más personas comparten una conexión, peor es el
servicio.

1.3.1. Efectos directos de red

El primer abordaje de este fenómeno desde las ciencias económicas puntualizó acerca de la
relación entre usuarios iguales. El pionero en indagar sobre estos temas fue Jeffrey Rohlfs, quien
se especializó en el análisis de la telefonía.

Se trata de mercados de “un solo lado”: no hay diferencias entre los integrantes de la red. En el
caso de la telefonía, por ejemplo, todos pueden llamar y recibir llamadas. La importancia de la
red aumenta con el número de clientes que la utilizan, es decir, el aspecto clave que valoriza el
mercado es justamente el incremento de las posibilidades de comunicarse con otras personas
que también están conectadas.

Benítez Rochel y Cabrera Yeto simplificaron el modelo elemental que fue presentado por Varian
para explicar la relación entre precios y cantidad de consumidores. Lo hicieron a través de la
siguiente ecuación básica:

p = n (N – n)

Allí p es el precio, n es el número de consumidores y N el tamaño de la población. Se aclara que

n oscila entre 0 y N, anulando en los extremos la disposición a pagar. Cuando p > 𝑁 2 /4 no habrá
soluciones reales, en tanto que en el rango 0 < p < 𝑁 2 /4 habrá dos soluciones reales, con
distintos tamaños de la red.

Para pensar estos resultados, Varian propone el siguiente gráfico:

10
Mientras que la curva de oferta es considerada totalmente elástica para simplificar la
interpretación, se observa que la curva de demanda tiene forma de U invertida. Esto implica
básicamente que hay un primer tramo creciente, en el que el precio sube mientras la red se va
conformando, pero luego se produce una caída a raíz de que cada nuevo actor, si bien aporta,
lo hace cada vez menos.

El punto relevante (A) nos indica un equilibrio inestable que puede ser considerado como la
“masa crítica de usuarios”: el tamaño mínimo para que los potenciales demandantes se
incorporen a la red. El segundo punto clave (B) es el equilibrio estable al que convergerá el
mercado producto de la externalidad positiva de red. Este gráfico refleja, en términos generales,
el comportamiento del mercado, aunque puede tener modificaciones respecto a la ordenada al
origen y las distintas fases (ascendente – descendente) a raíz de características específicas que
hacen al valor intrínseco del producto (que no depende del resto) y el valor marginal (lo que varía
por la incorporación de actores).

Basados en estas propiedades, McGee y Sammut (2002) dieron cuenta de que los efectos de
red producían dos “círculos”: uno virtuoso, que hace que los más fuertes sean cada vez más
fuertes; y uno vicioso, que hace que los débiles sean cada vez más débiles. Es decir, estas
externalidades tendrían la semilla que promueve la aparición de mercados donde el ganador se
queda con todo.

Sin embargo, a diferencia de los casos que dieron origen a su estudio, el ascenso de la economía
digital ha trastocado uno de los principios que establecía que siempre ganaba el más talentoso.

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Ahora, a la pérdida de diversidad y concentración, se suma una nueva fuente de ineficiencia: el
ganador que se queda con todo no tiene por qué ser siempre el mejor.

¿Cuál es la razón? Uno de los motivos podemos encontrarlo en el denominado “exceso de

inercia”. “Una de las peculiaridades de los mercados en los que aparecen este tipo de efectos es
que no resulta extraño que una determinada tecnología sea superada por otra técnicamente
inferior”, afirmaron Sánchez y Barriguete. Para graficar este escenario se refirieron a las
calidades del VHS y el Beta, donde se impuso el VHS a pesar de las bondades técnicas del
segundo.

Esta inercia puede llevar, entonces, a una asignación ineficiente producto de la dependencia de
las condiciones iniciales: la retroalimentación positiva torna fundamentales las diferencias en las
cuotas iniciales de mercado. El talento, ahora, es haber llegado primero.

La ineficiencia permite al que innovó gozar de una posición monopólica, ya que se establecen
barreras de entrada. Varian englobó a estos impedimentos bajo el concepto de lock in: los
usuarios quedan “atrapados” en una tecnología por los altos costos, tanto individuales como
sociales, que implicaría cambiar para adoptar otra.

Parte de estos costos de salida se contemplan dentro del “efecto aprendizaje”. Sumar personas
al empleo de una tecnología lleva a un aumento de los conocimientos específicos sobre la misma;
la existencia de “expertos” a quienes consultar retroalimenta a la red, generando incluso una
suerte de barrera de entrada para nuevas técnicas2.

Allí se subraya la carrera decisiva para obtener la masa crítica de usuarios, promoviendo
estrategias que incluyen operar por debajo de los costos o la gratuidad de la red durante la
primera fase (ascendente).

Van Hove, por su parte, planteó que esta condición de los mercados con externalidades de red
no obturaba necesariamente la aparición de nuevos actores, sino que, en todo caso, planteaba
el desafío de comprender la heterogeneidad de las preferencias de los consumidores3. Así, la
diferenciación de productos puede llevar a que coexistan distintas redes, de tamaños diferentes,
que apunten esencialmente a lo mismo pero que cada una tenga un valor intrínseco. El ejemplo

2 Un ejemplo se observa en la competencia entre los sistemas Windows y Linux. Si bien la diferencia en
términos de calidad puede discutirse, un factor central a la hora de elegir con cuál quedarse es la
cantidad de personas que utilizan uno y otro y pueden presar asesoramiento ante un problema
específico.
3 En López Sanchez y Arroyo Barriguete

12
que sita Van Hove es el de las computadoras Apple: basadas en su calidad y estética, apuntan
a un nicho más pequeño (sector de alto poder adquisitivo) pero logra competir con una empresa
como Microsoft que ha llegado primero.

1.3.2. Efectos indirectos de red

En este caso, el valor de un grupo de usuarios determinado depende de la cantidad de otro grupo
de usuarios diferente. La clave radica en que ambos sectores son interdependientes, en tanto
que la plataforma oficia de nexo.

Los pioneros en la investigación de estas redes particulares fueron los economistas Jean Tirole
y Jean-Charles Rochet, quienes en su paper Two-Sided Markets: A Progress Report encontraron
un punto de contacto entre la telefonía celular, las tarjetas de crédito y los sistemas operativos
de las computadoras: en todos esos mercados había una plataforma que facilitaba la conexión
entre dos grupos que, si bien estaban claramente diferenciados, se necesitaban mutuamente.
En el caso de las tarjetas de crédito, por ejemplo, una compañía como American Express
promovía el vínculo entre consumidores y comercios.

A modo de aproximación a una definición, una plataforma se basa en una red que habilita
interacciones de creación de valor entre productores y consumidores externos. Tal como
afirmaron los economistas Choudary, Parker y Van Alstyne en Platform Revolution, el rol de la
empresa consiste en proveer una infraestructura abierta y participativa y establecer las
condiciones de gobernanza que faciliten las conexiones entre los clientes que desean
intercambiar bienes y servicios (2016:5).

Hoy en día, muchas de las empresas más grandes del mundo, como Amazon o Facebook, son
líderes en two-sided markets. En Argentina sucede algo similar: Mercado Libre, Despegar y OLX
son tres de los cuatro unicornios (el otro es Globant), es decir, firmas que superan los mil millones
de dólares de valuación bursátil. Las tres se desenvuelven en mercados de economías con
externalidades indirectas de red.

Esta observación llevó a los economistas Evans y Schmalensee a profundizar en este tipo
particular de red. En su publicación Matchmakers -así llaman a las plataformas que desempeñan
en mercados de dos o más lados interdependientes- señalan a Open Table ‘s, una firma de San
Francisco, Estados Unidos, como la que dio el puntapié inicial. Dedicada a la reserva de mesas
en restoranes y bares, fue fundada por Chuck Templeton a fines de la década del ’90.

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En principios, estos mercados nos indican la existencia de dos grupos diferenciados que se
retroalimentan y son conectados por una plataforma, cuya misión es atacar los costos de
transacción, es decir, facilitar el encuentro de las partes.

PLATAFORMA

LADO 1 LADO 2

Si bien siempre hubo intermediarios, los autores explican que "el nacimiento de la Internet
comercial a mediados de los 90 y la banda ancha móvil a principios de los 2000, combinado con
la invención de computadoras personales y lenguajes de programación, han provisto cuatro
herramientas a las plataformas que trabajan en reducir los costos de transacción en la mayoría
de los países del planeta"4.

Este tipo de compañías suelen adoptar estrategias que son algo contra-intuitivas, ya que se
comportan de una forma muy diferente a las empresas industriales en las que se ha basado
históricamente la teoría económica de las firmas. Las plataformas se desenvuelven, como
afirmamos anteriormente, en economías de escala por el lado de la demanda; en tanto que las
empresas tradicionales lo hacen en mercados de escala por el lado de la oferta. Esto implica que
no focalizan en la reducción de los costos unitarios de producción (aunque puede llegar a
reducirlos), sino que la búsqueda de eficiencia se desarrolla sobre todo en el aprovechamiento
de los efectos de red.

En términos de estrategia, entonces, la principal diferencia radica en la necesidad de acumular

una masa crítica, ahora, en dos lados. Si esto ya resultaba complejo en mercados con efectos
directos, ahora la situación es aún más compleja: las plataformas necesitan diseñar una
estrategia que les permita acumular usuarios de ambos sectores al mismo tiempo, dado que
estos son interdependientes.

4 En Evans y Schamelnsee, p 19

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Evans y Schmalensee llaman a esto el “desafío del huevo y la gallina” y destacan que la
herramienta principal para resolverlo es la estructura de precios: “"Las plataformas enfrentan
problemas de pricing mucho más complejos que las firmas tradicionales porque deben balancear
los intereses de todos los lados en orden de mantenerlos a todos dentro de la plataforma, y hacer
que cada grupo interactúe con los miembros del otro grupo" (2016:31).

Esto requiere, en primer lugar, diferenciar a los grupos, algo que no siempre es tan sencillo.
Luego, una vez que se distingue a los actores de cada lado, la plataforma debe observar las
distintas elasticidades – precio, lo que le posibilitará alterar los precios de modo tal que uno de
los sectores subsidie al otro.

Ese subsidio aparece como una herramienta clave para que la empresa que conecta a los grupos
pueda sumar la “masa crítica” necesaria en ambos lados. Por ejemplo, una tarjeta de crédito
puede ser ofrecida de forma gratuita (o a muy bajo costo) con el objeto de acumular potenciales
compradores, mientras que los comercios adheridos -que se ven favorecidos por esa
acumulación- lo financian con un mayor interés.

Según Fernanda Viecens, esto arroja un resultado fundamental: la estructura de precios (el
precio relativo que paga cada sector) es relevante y se fija de manera conjunta a los fines de
sumar audiencia en ambos lados.

¿Cómo se establece la estructura de precios? Allí es donde la plataforma necesita la información

necesaria para conocer tanto la sensibilidad de cada grupo a un cambio en los precios como el
impacto de la externalidad positiva en uno y otro. “El lado que más valor aporta a la plataforma
tiende a pagar menos. Observamos que hay lados que no pagan o inclusive reciben incentivos
para unirse a la plataforma”, sostuvo Viecens.

Esta característica de la fijación de los precios ha sido objeto de estudio. Además de ser uno de
los aspectos que lo distinguen respecto a las firmas tradicionales, es señalada por algunos
autores como algo aún más importante que un requerimiento momentáneo para acumular la
masa crítica de usuarios de ambos lados.

"Quienes son nuevos en el estudio de las plataformas de muchos lados, usualmente incurren en
un error. Ellos creen que los precios subsidiados son para acumular masa crítica de participantes.
De hecho, las plataformas comúnmente sostienen esos cargos gratuitos y negativos de forma
permanente para maximizar beneficios", subrayaron Evans y Schmalensee (2016:32). Es decir,
mientras que algunos economistas han alertado respecto de los precios subsidiados como un

15
camino hacia una situación monopólica, estos autores esgrimen que no se trata de eso sino de
la respuesta racional para la maximización de beneficios de una matchmaker.

En estos términos, surge una posible clasificación de los integrantes del mercado de dos lados:

A) El lado subsidiado: es el que paga menos que el costo o, incluso, puede intervenir de
forma gratuita
B) El lado monetario: es quien más paga a la plataforma, subsidiando al otro lado para que
puedan crecer simultáneamente.

PLATAFORMA

LADO 1 P1 P2 LADO 2

SUBSIDIADO MONETARIO

Si bien estos mercados se caracterizan por los efectos indirectos de red, es decir, por la sinergia
entre los distintos sectores, es un hecho que también puede haber efectos directos (en cada uno
de los sectores, producto del incremento de otros actores “iguales”). De esta forma, en estas
economías conviven cuatro interacciones posibles: entre cada uno de los grupos y los cruces
entre los usuarios diferentes.

A su vez, cada una de esas relaciones puede ser positivas o negativas, complejizando aún más
el análisis y la necesidad que tiene la plataforma de acumular la información necesaria y
mantenerse actualizada para garantizar tanto su subsistencia como su crecimiento.

En ese sentido, Alex Moazed y Nicholas Johnson describieron la “anatomía” que debe tener una
plataforma exitosa, que es aquella que cumple con cuatro funciones bien específicas:

- Construye audiencia: recurre a una estrategia que le permite sumar masa crítica en
ambos lados del mercado.
- Conecta a la audiencia: permite que los consumidores encuentren a los productores
adecuados, y viceversa.

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 - Provee herramientas y servicios: construye instrumentos que faciliten las
transacciones y bajen sus costos, eliminando barreras de entrada para los potenciales
clientes.
- Crean reglas de gobernanza: determina el comportamiento que deben tener los
actores, promoviendo un valor clave: la confianza.

1.3.3. Clasificación y barreras de entrada

En base a los aportes de Tirole y Rochet, la literatura cataloga a estas plataformas de la siguiente
manera:

a) Creadoras de mercado
b) Creadoras de audiencia: el mercado ya existe, la plataforma facilita el vínculo. Es el caso,
por ejemplo, de Facebook, que une a sus auspiciantes con sus usuarios.
c) Coordinadoras de demanda: la existencia de la plataforma no solo sirve para conectar a
los lados, sino también para establecer a su audiencia como potencial usuaria de nuevas
aplicaciones.

La evidencia ha brindado distintas señales en torno a las barreras de entrada que existen en las
plataformas que conectan múltiples lados: mientras que en algunos casos se han conformado
grandes monopolios que perduraron a lo largo del tiempo, también hubo casos en los cuales
quien había llegado primero cayó en desgracia y perdió terreno ante nuevos actores.

Según Moazed y Johnson, estos “monopolios modernos” se pueden explicar en gran parte por
las externalidades indirectas de red, aunque también influyen aspectos vinculados a los costos y
la rentabilidad. En cuanto a los costos, la facilidad para copiar y reproducir una aplicación y
distribuirla entre los diferentes actores los lleva a hablar de “costo marginal cero”. El problema:
la rentabilidad real se halla en un nivel de escala muy grande, por lo cual lo más común -
destacan- es que solo haya uno o dos grandes actores en un mercado con estas características.

Un ejemplo que permite analizar la complejidad de estos mercados es el de la red social

Facebook, una matchmaker que tiene en su esquema de negocios a las personas que se
inscriben, por un lado, y a las empresas que publicitan allí, por otro. Es un caso particular, ya que
la retroalimentación, al menos por el lado del aumento de publicidad, cuando asciende a un
determinado nivel puede generar un trade-off entre volumen de usuarios y margen de ganancia,
como indica la teoría de las firmas tradicionales.

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Antes de la irrupción de Facebook, ese lugar era ocupado por My Space. Sin embargo, una nueva
plataforma pudo irrumpir y controlar el mercado. Desde ese momento, otras empresas
importantes (Google, por ejemplo) han diseñado alternativas para competir en el rubro, sin éxito.
En ese sentido, Evans y Schmalensee destacaron que “las plataformas pueden ganar
participantes -en dos o más lados- incluso si eran pequeñas al principio o si llegaron tarde".

¿Cuál sería entonces el factor que lo diferencia de los efectos de red en los cuales el ganador se
quedaba con todo?

En primer lugar, la sinergia que se produce entre los diferentes lados. Nuevamente se vislumbra
como fundamental la estrategia que adopte el innovador para captar clientes de los diferentes
sectores para alcanzar un crecimiento balanceado. Un ejemplo típico de la literatura sobre las
plataformas es el de la competencia en la producción audiovisual: mientras que en la puja entre
el VHS y el Betamax se impuso el primero pese a su menor calidad, luego se viró hacia nuevas
y mejores tecnologías.

Esta situación habla de que un verdadero salto de calidad puede vencer las barreras de entrada.
Asimismo, luego hubo una nueva disputa por el mercado entre el DVD y el Blue Ray y el resultado
fue distinto: se impuso la nueva tecnología sobre la que había llegado primero. En la opinión de
autores como Evans, esto se debió a la visión estratégica del Blue Ray de promover no solo la
venta de los nuevos discos sino de permitir un servicio en la producción misma del material
audiovisual.

Finalmente, el desarrollo permanente de las Tics a escala global también presenta un desafío
para las plataformas. Mejoras en las facilidades de acceso de los usuarios, aspectos vinculados
al diseño, el valor intrínseco del producto en tiempos volátiles, el marketing y la posibilidad de
que firmas que se asentaron en territorios importantes empiecen a tener una mirada más global
del mercado son aspectos que deben contemplar estas compañías a pesar de la protección que
les brindan las externalidades positivas de red.

Un caso habitual para pensar en estas situaciones ha sido el de la disputa entre Yahoo y Google.
Mientras que el primero había desarrollado un algoritmo útil para los comienzos de la “Era
Internet”, el segundo comprendió el crecimiento exponencial de la red y diseñó un algoritmo
nuevo, superior, que redujo drásticamente los tiempos de búsqueda y facilitó el intercambio entre
los distintos actores.

18
A partir de esto, Choudary, Parker y Van Alstyne concluyeron que, así como los efectos indirectos
de red pueden originar un crecimiento ágil y veloz, la caída también puede ser estrepitosa.

19
 CAPÍTULO II – COMERCIO ELECTRÓNICO

2.1. Un mercado global

El desarrollo de internet ha sido revolucionario en muchos aspectos. La Era Digital ha generado

transformaciones en diferentes ámbitos, incluyendo el comercio. Hoy en día resulta natural que
compradores y vendedores no se conozcan personalmente, lleven adelante operaciones a través
de distintas plataformas, utilizando medios de pago electrónicos que facilitan transacciones entre
individuos que están en distintos puntos del planeta.

Pero no siempre ha sido así. Diferentes elementos se han ido complementando, con un hecho
que significó un claro punto de inflexión a mediados de la década del ’90: la propagación de
internet a escala global. Previo a ello, se pueden destacar:

 La aparición de las tarjetas de crédito, en los primeros años del siglo XX, y su posterior
masificación. Constituye hoy el medio de pago más frecuente para el comercio
electrónico. Su expansión fue acompañada por mecanismos destinados a generar
confianza en los consumidores. De esta forma, un grupo de compañías crearon en
2006 el Consejo de Normas de Seguridad para la Industria de Tarjetas de Pago, con
el objeto de establecer ciertas pautas para las empresas vendedoras que inspiren
confianza en los consumidores.

El otro medio de pago esencial, las transferencias monetarias, logró un alcance importante ya a
mediados de la década del ’70 en Estados Unidos. Así fue que se consolidó la posibilidad de
concretar intercambios a distancia.

 La venta por catálogo: se trata del embrión del comercio electrónico. Comerciantes
de distintos rubros, especialmente de moda, diseñaron libros en los que exhibían sus
productos. Con esta técnica surgió una característica clave: los potenciales clientes
podían observar los bienes desde sus casas.
 La venta directa: aquí ya se conjugaban distintos avances tecnológicos. La televisión
permitió mostrar los productos a mayor escala, el teléfono era el medio fundamental
para encauzar la compra y la tarjeta de crédito el canal para concretaría. De auge en
los ’80, todavía hoy hay empresas que se especializan en estas operaciones.

20
Este nuevo ecosistema fue creciendo, entonces, al ritmo de elementos complementarios: medios
de pago, medios de comunicación y redes. Más allá de eso, el impulso se debió a que promovía
claras ventajas tanto para quienes ofrecían bienes y servicios como para quienes los
demandaban.

Desde el lado de la oferta, algunos determinantes fueron la posibilidad de reducir costos tanto de
almacenamiento como de transacción y las nuevas facilidades para acumular información
confiable; por su parte, los compradores también han observado la posibilidad de disminuir sus
gastos de búsqueda de productos y, lógicamente, de hacerlo con la comodidad que implica evitar
los traslados y recibir sus adquisiciones en sus hogares.

Asimismo, el español Víctor Ronco subrayó aspectos específicos del comercio electrónico que
han beneficiado a ambos por igual:

a- Deslocalización o ubicuidad: tanto vendedores como compradores pueden conectarse a

internet desde cualquier lugar en el que tengan acceso a una red. Se esfuman así
barreras físicas y temporales.
b- Flexibilidad en los medios de pago: además de los tradicionales, en los últimos años se
han desarrollado canales específicos como Paypal, que facilitan las operaciones tanto a
nivel nacional como, sobre todo, internacional.
c- Creación de nuevas relaciones comerciales: se democratiza el acuerdo comercial y se
diluyen papeles tradicionales. Aparecen vínculos entre distintos compradores, entre
vendedores y de forma cruzada. Se llega incluso a que una persona particular pueda
venderle a un proveedor de insumos.
d- Aumento de la gama de productos: en una misma pantalla, se puede contrastar un amplio
abanico de bienes que compiten entre sí.
e- Acceso a un mercado global: al abaratamiento de los costos de transporte, el comercio
electrónico suma la facilidad para contactar oferentes y demandantes de distintos lugares
del mundo.
f- Reducción de costos y precio final: han disminuido costos de transacción y eliminado
algunos intermediarios. La mayor gama de productos, asimismo, opera como un factor
generador de competencia.

21
Esto ha llevado a un crecimiento sostenido del comercio electrónico en todo el mundo. En base
a la información presentada por el portal Statista, las ventas mundiales a través del ecommerce
se han comportado en los últimos años de la siguiente manera5:

Valor global de ventas

2143
En billones de dólares

1922
1700
1471
1233
1058

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Allí convergen ventas de pequeñas y medianas empresas y grandes corporaciones, de todos los
rubros posibles y desde distintos soportes. Según el informe Global in 2017 -elaborado por las
agencias We Are Social y Hootsuite- la cantidad de usuarios del comercio electrónico alcanzó en
2017 al 22% de la población mundial, acentuándose un factor novedoso: la mitad de las
transacciones ya se realizan desde teléfonos celulares (este fenómeno es denominado por
algunos especialistas como mcommerce).

La evolución de las ventas no ha sido lineal como surge de una primera observación del gráfico.
En cambio, las asimetrías entre regiones se multiplican al calor de la penetración de internet en
los territorios, la velocidad del sistema y el gasto promedio.

5Allí el portal Statista sólo contabiliza las denominadas B2C (Business to consumer), es decir, las ventas
desde empresas a consumidores finales. Los números se ampliaría si se tuvieran en cuenta también las
otras dos modalidades: B2B (Business to business) y C2C (Consumer to consumer). Se puede observar
en https://www.statista.com/statistics/261245/b2c-e-commerce-sales-worldwide/

22
2.2. El actor principal: la plataforma

En base a lo explicado, resulta sencillo comprender que el comercio electrónico debe ser
analizado como un two-sided-market, ya que se puede distinguir fácilmente entre los distintos
actores: están quienes compran y quienes venden bienes y servicios, aunque estas figuras no
resultan incomensurables, es decir, un usuario no es necesariamente uno u otro, sino que puede
ser ambos en diferentes momentos.

Muchas empresas han detectado rápidamente las ventajas del ecommerce y han diseñado
espacios virtuales para comercializar sus productos. Pero, al mismo tiempo, ha surgido un nuevo
actor, que no es comprador ni vendedor, que no fabrica artículos, sino que basa su modelo de
negocios en facilitar la conexión entre ambos lados: las plataformas.

Las primeras matchmakers se fundaron en Estados Unidos. En 1994, Jeff Bezos creó la
compañía Cadabra en Seattle, estado de Washington. Un año después, este sitio dedicado a la
compra-venta de libros en línea, cambiaría su nombre por el actual, Amazon.

Tal como explica el especialista Jaime Novoa, el proyecto de Bezos se basó en ciertas
características propias de la industria del libro: límites físicos para su almacenamiento en las
librerías, un catálogo amplio, una audiencia global y precios no demasiado elevados.

Amazon llevó adelante una estrategia que no estuvo ajena a las críticas. En sus primeros años,
la empresa ya operaba a nivel internacional y gozaba de una alta facturación, pero arrojaba
pérdidas o beneficios exiguos. Pronto se transformó en una verdadera corporación: pasó de la
venta exclusiva de libros a todo tipo de bienes de consumo, generando además una plataforma
que le permitiera un alcance en todo el espectro del comercio electrónico (incluso dando lugar a
que particulares comercializaran productos de segunda mano).

A pesar de sus altos ingresos y su dominio en el sector, analistas como Novoa hicieron foco en
la escasa rentabilidad de la compañía, como se observa en el siguiente gráfico publicado por en
la web Xataca:

23
Llegando incluso a tener pérdidas cuantiosas, esto no impactaba en su cotización bursátil: en
ese periodo, Amazon estaba afrontando un claro proceso de expansión, arribando a negocios de
logística, provisión de almacenamiento web, producción de contenidos audiovisuales, entre
otros.

El resultado: Amazon es hoy reconocido como “el rey del comercio electrónico”, con pie en más
de 50 países. Su principal competencia la configura actualmente Alibaba, de origen chino.

Prácticamente en paralelo, en 1995 Pierre Omidyar fundó Auction Web en California. Dedicada
a todos los rubros, se caracterizaba fundamentalmente por la modalidad de la compra venta: la
subasta. Un año después realizó su primera transacción y, en 1997, cambió su nombre por eBay.
El crecimiento de la compañía derivó en una proyección inmediata, tanto en el mercado europeo
de ecommerce como en negocios complementarios. En ese sentido, fue clave la adquisición de
PayPal, empresa dedicada a los pagos electrónicos, en 2002.

Según datos de 2017, eBay cuenta con 169 millones de usuarios en todo el mundo. Tras
evolucionar en un marketplace, se ha diferenciado de Amazon en algunos aspectos. “No
competimos ni con los vendedores, ni con los sistemas logísticos, ni con los sistemas de pago.
Lo que queremos es crear ecosistemas con ‘partners’ que sean especialistas en esas áreas para
crear ecosistemas abiertos”, expresó la directora de eBay en España e Italia, Susana Voces, al
ser consultada por el portal Dinero acerca de los avances de otras empresas de comercio
electrónico que han comenzado a producir bienes o brindar servicios de logística.

24
2.3 Comercio electrónico en la Argentina

Tal como sucedió en el resto del mundo, en la Argentina también ha crecido año tras año la
compra - venta de bienes y servicios a través de internet. El crecimiento sostenido del ecommerce
llegó a su pico histórico en 2017, periodo en el que se estimaron cifras récords en cantidad
operaciones (96 millones), gasto total (153.600 millones de pesos) y gasto promedio (2.600
pesos, un 19% más que en 2016)6.

Evolución (B2C + C2C)

200000

156300

150000

102700
Millones de pesos

100000

68240

50000 40110
24800
16700
5240 7755 11593
80 240 560 1020 1430 2300 3100 4050
0
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018

-50000
Año

Según el informe anual que publica la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), en
2017 aumentó un 52% la facturación respecto al año anterior, en tanto que las proyecciones para
los próximos periodos son incluso más auspiciosas. Con la información recolectada desde 2012,
la cámara asegura que 9 de cada 10 adultos mayores que tienen conexión a internet en el país,
han recurrido a la red para comprar al menos en una ocasión.

6Gráfico con información obtenida del Informe Anual de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico,
2017. Se puede consultar en: http://www.cace.org.ar/estadisticas

25
Otro componente para observar desde el lado de la demanda es la habitualidad de esas compras.
El mismo documento de la CACE, realizado a partir de una encuesta online, evidencia un cambio
año tras año: se reducen las operaciones ocasionales (cada seis meses) y aumentan las
cotidianas (cada semana).

Este crecimiento sostenido de las ventas a través de internet obedece, al igual que en el ámbito
internacional, a varios aspectos. Más allá de las ventajas, tanto para oferentes como
demandantes que repasamos anteriormente, también se explica por toda una serie de progresos
tecnológicos y logísticos.

En ese sentido, el acceso a computadoras personales -que ha sido incluso promovido desde el
Estado con el objeto de atacar la “brecha tecnológica”- y celulares inteligentes; la penetración de
internet a lo largo del territorio; la expansión de las tarjetas de crédito y otros medios de pago
específicos para el ecommerce; y las innovaciones en términos de logística para el envío de
artículos físicos son algunos de los desarrollos que han creado un ambiente propicio para el
comercio electrónico.

El crecimiento, sin embargo, es heterogéneo. Tal como publicó el periodista Carlos Manzoni en
el diario La Nación, hay ganadores y perdedores. Por caso, durante 2017 la venta de artículos
del hogar (muebles, construcción y decoración) aumentó un 124% respecto al año anterior, en
tanto que los bienes de cosmética y perfumería implicaron la segunda categoría de mayor
crecimiento (104%).

En una zona intermedia se encuentran los productos de electrónica, ropa deportiva y los servicios
de turismo, que si bien no aumentaron significativamente (50%, 48% y 40% respectivamente),
desde la CACE se subraya que se debe a su “nivel de madurez”.

Entre los perdedores se halla la venta de entradas a espectáculos y eventos, que apenas subió
un 28% en comparación al 2016.

Todas estas variaciones no se pueden explicar por un único factor. En la Argentina, de hecho,
hay especialistas que sostienen que los vaivenes de la macroeconomía han jugado un papel
importante. Por ejemplo, Fernando Aragón, de la consultora Nielsen, enfatiza que los cambios
en materia de apertura y cierre de importaciones pueden explicar los comportamientos relativos
entre los distintos rubros, más allá de que la tendencia del comercio electrónico es al alza en
términos generales.

26
Asimismo, si bien no se intenta desconocer el impacto de las políticas locales y de los marcos
regulatorios específicos -un campo de batalla, sobre todo, entre vendedores e intermediarios por
los límites de la responsabilidad de cada uno-, también es cierto que el comercio electrónico no
ha detenido su progreso incluso en el año 2009, cuando impactó en la Argentina la crisis
financiera de escala global.

Esta situación no fue diferente en el resto del mundo y evidencia la fortaleza del esquema de
negocios y de sus proyecciones para el futuro inmediato.

Las estimaciones realizadas por la CACE y por otras compañías internacionales como Forrester
and Channel Advisor Estimates, indican que la Argentina se ubica aún por debajo del promedio
de América Latina: mientras que en la región el 2,3% de las ventas totales son por ecommerce,
en nuestro país se aproximan al 1,9%. Pero, con base en la tendencia positiva que ha mostrado
desde su nacimiento, las estimaciones para los próximos años indican un alza del ratio ventas
por internet / ventas totales7.

7 Para 2019 se pronostica que puede ser del 3%.

27
 CAPÍTULO III – CASO DE ESTUDIO: MERCADO LIBRE

3.1. El origen

La compañía tecnológica Mercado Libre fue lanzada el 2 de agosto de 1999. Los responsables
fueron los empresarios argentinos Marcos Galperín y Hernán Kazah. Con un capital inicial de
dos millones de dólares, provisto mayoritariamente por la familia Galperín -dueña de una de las
principales curtiembres del mundo-, se trataba de una plataforma online que oficiaba como
intermediaria entre compradores y vendedores de bienes y servicios.

Según expresaron sus principales directivos en la reciente publicación “Los nuevos reyes
argentinos”, de Sebastián Catalano, contaba en ese entonces con una base de datos de cinco
mil productos, en tanto que la primera transacción fue ejecutada por un comerciante cordobés
que vendió diez ciervos vivos y obtuvo 200 pesos por cada animal.

El marketplace era inédito en la Argentina, pero ya tenía antecedentes en el mundo. Tal como
se narró en el Capítulo II, eBay y Amazon habían emergido años atrás en Estados Unidos. Allí,
justamente, Marcos Galperín realizaba estudios de posgrado en la Escuela de Negocios de la
Universidad de Stanford cuando observó el crecimiento de internet, en primera instancia, y la
aparición de novedosos esquemas de negocios vinculados a la red.

“Yo usaba mucho eBay y nuevas aplicaciones digitales y no podía creer que no hubiera nada así
en la región (…) En Argentina casi lo único que se podía hacer en internet era leer los diarios. La
idea del marketplace surgió pensando en eBay y en las complejidades de ventas, por condiciones
geográficas y otras, de la región”8, ha expresado Galperín.

¿Cuál fue entonces su innovación? En muchas ocasiones, se ha intentado relacionar el origen

de Mercado Libre con los (supuestos) primeros pasos de startups como Apple o Hewlett Packard,
que remiten a lluvias de ideas y buenas intenciones de un grupo de amigos que se reúnen con
escasos recursos en un garaje. Aunque puede resultar austera en términos de otras inversiones,
Mercado Libre fue fruto de un contexto privilegiado y de la visión de sus fundadores, que dio
cuenta de que aquello que estaba recién comenzando a funcionar en la principal potencia del

8
En Catalano, Sebastián, p 55

28
mundo podía replicarse en la Argentina -donde por entonces solo el 2% de la población tenía
conexión a internet- y América Latina.

En esa visión, que consistió en entender la revolución de la era digital y en pensar el anclaje
regional de este tipo de negocios, puede referirse a Mercado Libre como una innovación que
surgió como una copia de eBay. El desarrollo era básicamente el mismo, ya que comenzó como
una plataforma de subastas de artículos usados, en base a un software llamado Opensite,
diseñado en Carolina del Sur, Estados Unidos, que según Galperín costó apenas 15 mil dólares.

De esta forma, podemos pensar que, en términos de la discusión histórica acerca de la

propagación de las innovaciones, en un primer momento esto efectivamente sucedió y, de hecho,
resultó bastante sencillo. El programa distaba de ser óptimo, pero les permitió, a bajo costo, algo
que los fundadores consideraban fundamental dado el esquema de negocios que planteaban:
ser una de las primeras tiendas virtuales en América Latina.

3.2. Competencia: ¿quién llegó primero?

“Ha que ser primeros en algo, no importa en qué, pero tenemos que ser el first mover en la
región”. Catalano (2017:54) describe que esa frase era una de las más habituales de Galperín
mientras estudiaba en los Estados Unidos y observaba el crecimiento exponencial y las ventanas
de oportunidades que abría la propagación comercial de internet.

En 1999, año de su lanzamiento, Mercado Libre tenía un foco de preocupación: De Remate.

Ambas plataformas se dedicaban esencialmente a lo mismo y surgieron de forma paralela en un
two-sided-market, donde los primeros pasos constituyen una parte esencial de la estrategia
necesaria para acumular masa crítica de usuarios en ambos lados de forma simultánea.

¿Quién llegó primero? La diferencia es mínima e incluso sus lanzamientos se llevaron a cabo en
un mismo espacio del barrio porteño de Puerto Madero, con apenas un día de diferencia. Según
cuenta Catalano, la obsesión por llegar primero llevó a adelantar un día la presentación de
Mercado Libre.

Ambas empresas consistían en una tienda virtual destinada a facilitar el contacto entre aquellos
que querían comercializar algún bien y aquellos que querían comprarlo. El esquema era el de
eBay: se subastaban productos usados.

29
Esta competencia marcó no solo los primeros años de Mercado Libre y De Remate, sino también
su futuro y el de los ecosistemas de compraventa en la Argentina y América Latina. El desafío
era, entonces, competir en un mercado signado por las externalidades indirectas de red, donde
las experiencias en otros países habían derivado en liderazgos fuertes que obtenían una amplia
diferencia respecto del resto de los jugadores.

En ese sentido, ambas plataformas no podían ya discutir quién había llegado primero, sino que
tenían que competir en un mercado winner-takes-all, en el cual el premio por erigirse como el
líder era muy alto e iba a estar determinado por la productividad relativa.

Mercado Libre adoptó una estretegia regional. Prácticamente desde sus orígenes ha operado en
más de 15 países, con foco en América Latina, e incluso abrió oficinas en Estados Unidos para
competir con eBay por el público latino9. De esta forma, la tecnológica de origen argentino
comprendía que la globalización era también un componente esencial: brindaba la escala
necesaria para el negocio.

Por otra parte, la regionalización llevaba a que la competencia trascendiera a De Remate. Según
dijo a la Revista Forbes Sean Summers, vicepresidente de Mercado Libre, cuando arrancó el
negocio de las marketplace “aparte de De Remate, había 59 sitios en toda la región que estaban
tratando de hacer subastas online”.

La carrera por “llegar primero” fue pensada por muchos de estos actores como una carrera por
hacerse conocido. Las campañas de marketing fueron muy onerosas en un principio. Incluso la
firma de Galperín llegó a empapelar las paradas de colectivos de la Ciudad de Buenos Aires con
la oferta que había en su sitio de Palm Pilots (los ordenadores electrónicos personales) a un
peso.

Pero Mercado Libre adoptó, más allá de la propaganda, una estrategia innovadora, diferente al
resto de los jugadores. Si llegar efectivamente primero había sido un objetivo difícil, ya que eran
varias las iniciativas que intentaban emular a eBay, lo importante pasaba a ser entonces
destacarse del resto con el objetivo de acumular la escala necesaria que les permitiera
aprovechar las ventajas del “círculo virtuoso” que generan las externalidades positivas de red.

9
Esa idea fue una de las primeras en cambiar. Mercado Libre cerró esa oficina, ya que la presencia de eBay se
había consolidado.

30
3.2.1. La estrategia: ¿cómo se impuso?

“El líder tiene ventajas; hay que serlo”. En esa frase de Galperín se puede resumir gran parte de
la estrategia de Mercado Libre desde sus inicios. La idea que imperaba era que no había lugar
para dos grandes plataformas, sino que a partir de las externalidades de red una de ellas
terminaría por imponerse. En palabras del alto directivo Sean Summers, el hecho de requerir
escala lleva a que necesariamente se conforme un liderazgo claro: “Una vez que lograste que la
rueda gire, tenés (sic) la oferta que trae la demanda y la demanda trae más oferta”10.

Esa “rueda” que describe Summers no es otra cosa que uno de los impactos fundamentales de
los mercados con efectos de red. El ganador descansa en un “círculo virtuoso”, ya que se
retroalimentan los actores de ambos lados y goza de la inercia de contar con la plataforma más
conocida, en tanto que aquellos que quieran competir deberán imponerse a barreras muy fuertes
de entrada.

El esquema inicial era sencillo. Imitando a eBay, el que verdaderamente llegó primero, se
proponía como intermediario en subastas de bienes usados. Es decir, Mercado Libre era un
matchmaker entre dos actores fácilmente diferenciables: compradores por un lado y
subastadores por el otro.

MERCADO
LIBRE

COMPRADOR SUBASTADOR

Una vez en marcha, la empresa tuvo que afrontar el principal desafío de los mercados de dos
lados: el puzle del huevo y la gallina. Y, así como la idea original había surgido de eBay, la
estrategia que siguió para erigirse en líder fue muy parecida a la que adoptó el otro gigante,
Amazon.

10
En Revista Forbes, 2016

31
Mercado Libre comenzó sin cobrar dinero por las transacciones y operó sin obtener ganancias
por más de siete años. A la necesidad de sumar masa crítica en ambos lados (compradores y
subastadores), que se promovía en parte con el hecho de no cobrar por la intermediación, se
sumó un problema difícil de prever: la expansión de Mercado Libre, que crecía en términos de
desarrollos propios, nuevos sistemas y oficinas en distintos países, se daba en el marco de la
crisis de la burbuja de las empresas puntocom.

Entre los aspectos que se optimizaban estaban las condiciones de gobernanza del sitio. Además
de crear una plataforma amigable, con categorías claras y un motor de búsqueda sencillo, se
generaron las condiciones necesarias para facilitar las operaciones. Según el propio Galperín,
los desafíos principales en ese entonces eran mejorar las condiciones de pago y las formas de
envío.

Así, mientras que un principio no existía la forma de pagar en línea, desarrollaron Mercado Pago,
un componente esencial del esquema de negocios ya que posibilitó el pago electrónico tanto
para quienes tenían tarjetas de crédito como para quienes no las tenían. Y, por otro lado, se creó
Mercado Envíos, con acuerdos con correos y una gama de alternativas que van desde el envío
en el día hasta la posibilidad de retirar la mercadería en un punto establecido por el vendedor.

El siguiente paso fue conquistar a las grandes marcas, que tenían la posibilidad de vender a
través de redes propias. Para hacerlo, Mercado Libre cambió hacia un sistema de precios fijos,
aunque sin abandonar la posibilidad de que se establezcan subastas para las transacciones de
artículos usados.

Pero, tal como sostuvieron Evans y Schmalensee, el factor clave para que pudieran tener a todos
los actores a bordo era la estructura de precios. Una vez que ya había una determinada cantidad
de compradores y vendedores, se optó por imponer un costo a la intermediación. En ese sentido,
la compañía -como el resto de las empresas de este tipo- optó por cargar el peso del servicio
sobre los vendedores, en base a sus estudios de elasticidad – precio. En términos de la
clasificación utilizada para esta tesis de grado, podemos definir:

32
 MERCADO
LIBRE

LADO LADO
SUBSIDIADO P1 P2 MONETARIO

COMPRADORES VENDEDORES

Como integran el lado subsidiado, los compradores acceden a la plataforma de forma gratuita;
en tanto que los vendedores son quienes “subsidian” al otro actor y posibilitan que ambos
sectores puedan seguir creciendo de forma simultánea.

Tal como se expuso anteriormente, distinguir entre los miembros de los distintos sectores no
siempre resulta tan sencillo. Sin embargo, esta tarea se fue facilitando con el correr de los años
no solo por las capacidades de los sistemas operativos, sino por la decisión estratégica de mutar
hacia la adopción de precios fijos.

Fue entonces cuando las grandes marcas empezaron a interactuar con Mercado Libre. La
tecnológica ya contaba con una gran cantidad de usuarios y permitía elaborar espacios propios
dentro del sitio y establecer promociones. El nicho de bienes usados -el origen del portal- sería
relegado dentro de las políticas comerciales, dando lugar a un espacio que sería aprovechado
luego por otras compañías.

3.2.2. El paso fundamental

El camino desandado por Mercado Libre desde su lanzamiento, le permitió llegar en óptimas
condiciones a un momento crucial: en 2001, eBay decidió su desembarco en la región y comenzó
una rueda de conversaciones con las firmas que ya se habían establecido en la Argentina.

Según cuenta el periodista Sebastián Catalano, fueron días que se vivieron como decisivos en
el seno de la empresa. Los directivos más importantes de Mercado Libre y De Remate viajaron
hacia los Estados Unidos para convencer a los principales accionistas del gigante del comercio
electrónico norteamericano.

33
eBay optó por Mercado Libre. La plataforma de Galperín les garantizaba el acceso a más de 15
países de la región y, en base a una estrategia que había resignado ingresos en vistas de la
acumulación de masa crítica de usuarios, invertían en la que había innovado más en términos
de software y negocios complementarios.

Desde entonces, fue el principal socio de la compañía (y luego también accionista hasta el 2016,
cuando se desprendió de sus acciones). Pero el convenio entre las firmas trascendía por mucho
el hecho del financiamiento.

El acuerdo comercial tuvo varias aristas11:

- Implicó una fuerte señal para los inversores: la carrera en América Latina la había ganado
Mercado Libre. Si bien hubo otros actores que llegaron prácticamente al mismo tiempo,
este ya había desarrollado mecanismos en materia de transferencias y envíos, con un pie
no solo en la Argentina sino en diferentes países de la región.
- En materia de financiamiento, muchos de esos inversores comprendían la lógica del
mercado winner-takes-all, lo que impactó como un golpe crítico para las aspiraciones de
De Remate en la Argentina.
- eBay cedió a Mercado Libre su parte del negocio de las marketplace en Brasil,
permitiendo a la empresa de origen argentino fortalecer su presencia en ese mercado.
- Se autorizaba a los especialistas de la firma de Marcos Galperín a viajar a los Estados
Unidos para interiorizarse de los desarrollos tecnológicos de eBay, generando un efecto
derrame.
- Se celebró un pacto de “no competencia” por cinco años: eBay se comprometía a no
desembarcar directamente ni en la Argentina ni en los países en los que estuviera
Mercado Libre.

Ya establecida, Mercado Libre comenzó a operar en el NASDAQ -la bolsa para empresas
tecnológicas de Estados Unidos- en 2007. En ese momento se avizoraba la crisis de las
hipotecas subprime, pero la compañía tenía ya cuatro millones de usuarios registrados y era
tentadora para los grandes inversores: se vendieron 2.608.696 acciones ordinarias, con ingresos
netos de 49, 6 millones de dólares, en tanto que el precio de las acciones mantuvo, en términos
generales, una curva ascendente.

11
En Catalano, Sebastián, p 65

34
De esta forma, Mercado Libre comenzó a obtener rentabilidad. Era considerada en ámbitos
internacionales como la empresa líder del comercio electrónico en toda la región. Había
desarrollado un esquema de negocios que le permitió generar masa crítica y, recién luego,
modificar el pricing sin que afecte las operaciones.

En 2008, finalmente, Mercado Libre absorbió a De Remate.

3.3. Eficiencia y regulación

En cada una de las entrevistas que brinda Marcos Galperín, insiste con una idea fuerza: “Mercado
Libre vino a democratizar el comercio”. Antes de profundizar en semejante afirmación, hay que
reconocer que efectivamente se impuso como la plataforma líder de comercio electrónico en
América Latina.

Con oficinas en 20 países, es la principal tienda virtual en cada uno de los mercados en los que
opera, incluyendo la Argentina, Brasil y México. El golpe que implicó la salida de eBay, que vendió
todas sus acciones en 2016, fue duro en materia del valor bursátil (cayó casi 1000 millones de
dólares en poco tiempo) pero se revirtió rápidamente.

A través de la firma en 2017 se comercializaron 270,1 millones de artículos (lo que representó
un crecimiento anual del 49,1% respecto al periodo anterior), siendo la oferta de bienes y
servicios superior a los 114,2 millones. Esto derivó en ventas netas por un valor de 1398,1
millones de dólares.

El valor en el NASDAQ cerró el año pasado en 12 mil millones de dólares12. En base a las dichos
desde la propia empresa, hay casi 500 mil personas que viven de sus ventas en su marketplace
y son más de 4 mil sus empleados en todo el continente. Sus desarrollos también han crecido de
forma permanente (Mercado Pagos y Mercado Envíos) y ya avanzan en Mercado Crédito -una
nueva iniciativa de financiamiento- y en nuevos planes en materia de logística (almacenamiento
y entregas).

12
En Catalano, Sebastián, 98

35
3.3.1. La inercia y el espacio para nuevos jugadores

Como decíamos anteriormente, Mercado Libre adoptó una estrategia regional y logró asumir el
liderazgo del e-commerce en América Latina. Siendo uno de los 50 sitios web con más visitas en
el mundo, suma una gran cantidad de usuarios de cada lado del mercado: según la información
que brinda la propia compañía en su página web, cuenta con 211,9 millones de usuarios
registrados; en tanto que participan 10 millones de vendedores y 33,7 millones de compradores
activos.

En base al funcionamiento del comercio electrónico, que opera como un two-sided-market con
fuertes efectos directos e indirectos de red, no han surgido nuevos competidores que puedan
desbarrancarlo y, en vistas de la evidencia a nivel internacional, parece difícil que esto pueda
suceder a menos que tenga lugar una nueva innovación que modifique drásticamente ciertos
hábitos.

Atento a ello, la propia compañía ha contemplado algunas posibilidades y ha sido punta de lanza
en materia de aplicaciones para la compraventa desde teléfonos celulares -un aspecto que crece
día a día- y en “negocios conexos” en los que algún jugador podría hacer hincapié para entrar el
mercado (logística y pagos, por ejemplo).

En el caso de Argentina, de hecho, las tecnológicas que han podido imponerse en un segmento
del e-commerce fueron las que encontraron un nicho que la propia Mercado Libre había relegado:
el de subastas de bienes usados.

El caso más exitoso es el de OLX. Esta empresa se dedica únicamente a la subasta de artículos
de segunda mano, sin lugar para las grandes compañías. Ha llegado a ser otros de los cuatro
unicornios argentinos, a pesar de “haber llegado tarde”: su lanzamiento fue en el año 2006, ya
con Mercado Libre como el gran operador del comercio electrónico en Argentina y América
Latina.

Uno de sus fundadores fue Alec Oxenford, el mismo que había creado De Remate y perdido la
batalla. Con un nicho más pequeño, reconoció haber seguido un camino similar al de Galperín:
descubrió un esquema de negocios que funcionaba en Estados Unidos -la firma Craiglist- y la
llevó hacia otros países. En una entrevista con el diario Clarín, afirmó: “No hay que inventar la
rueda si se puede evitar. Nosotros vamos aprendiendo de los errores de los demás”.

36
En ese sentido, la firma se destacó principalmente por la estrategia que adoptó para instalarse
en mercado. Definida por su fundador como un “enfoque marciano”, a pesar de su origen
argentino no dio inicio a sus operaciones en la Argentina sino en otros países emergentes como
India, Brasil y Kenia. Desde su puesta en marcha, que implicó una inversión de 450 mil dólares,
fue adquiriendo distintas páginas de clasificados y optó por una expansión global que incluyó a
China, Filipinas y Nigeria.

En pocas palabras, Oxenford innovó fundamentalmente a nivel estratégico y diseñó un nuevo

negocio comprendiendo la necesidad de sumar masa crítica en un mercado que ya tenía grandes
jugadores en las naciones más desarrolladas. Lo hizo partiendo desde países con amplia clase
media o media-baja que no estuviera mayoritariamente bancarizada y tuviera un acceso
incipiente a internet.

Para llegar a acumular un tráfico promedio de 200 millones de personas por mes, recurrió a
intensas campañas de marketing. Una vez instalados, han optado por una relación novedosa con
sus clientes. Al igual que Mercado Libre, cargan el peso de la transacción sobre el vendedor,
solo que ha avanzado en su segmentación: cobra un plus a aquellos que quieran colocarse en
un lugar destacado del sitio. A su vez, ha incursionado en la venta de publicidad dentro del portal,
generando a partir de ello casi un tercio de sus ingresos.

Aún más tarde llegó al mundo del e-commerce la empresa cordobesa alaMaula, el tercer jugador
importante en la Argentina. Dedicada exclusivamente a la compraventa de bienes usados, se
lanzó en 2009 como un motor de búsqueda gratuito de avisos clasificados. Dos años después,
en 2011, logró encender algunas alarmas en Mercado Libre: eBay, que había desistido de la
adquisición de la compañía de Galperín pero seguía siendo el mayor accionista, adquirió la firma
que se había fundado dos años atrás.

alaMaula, al igual que OLX, plantea un desafío a las teorías del winner-takes-all. ¿Cómo llegó a
instalarse en un mercado dominado por un gigante regional como Mercado Libre, en el que
además ya estaba en pleno funcionamiento también la empresa de Alex Oxenford? Lo hizo a
través de una estrategia innovadora que le permitió aumentar de forma crítica su masa de
usuarios en poco tiempo.

La clave estuvo en el manejo de las redes sociales, especialmente en Facebook. Según explicó
en Infobae el gerente de clasificados de eBay para América Latina, Diego Noriega, la empresa
“enfocó su estrategia de expansión en sus fans de Facebook”. Esto la llevó a ser considerada
como un verdadero caso de estudio para la principal red social del mundo, ya que alaMaula logró

37
generar una marca sin las campañas tradicionales de marketing sino a través de la creación de
una amplia comunidad virtual.

Esta iniciativa incluyó el reemplazo de texto por contenido audiovisual y permitió generar
confianza entre compradores y vendedores por la velocidad de respuesta de sus inquietudes -
primero desde los responsables de la firma y luego entre los propios usuarios de la red-. Así,
mientras que en 2011 apenas tenían 300 fans en Facebook, al año siguiente ya eran más de 200
mil.

En su momento, los principales directivos de Mercado Libre manifestaron que la nueva

adquisición de eBay no implicaba un riesgo, ya que estaba orientada a una pequeña parte de su
esquema de negocios: la venta de bienes usados. La incertidumbre principal radicaba en la
decisión que pudiera tomar eBay, ese socio fundamental que era el principal accionista, una vez
que había vencido el “pacto de no agresión”.

Mercado Libre continuó con su sendero de crecimiento hasta el día de hoy, en tanto que OLX y
alaMaula han logrado imponerse también como jugadores importantes en un nicho más pequeño
y algo diferenciado, tal como explicaba Van Hove, para aprovechar las diferencias de
preferencias de los consumidores. eBay, por su parte, vendió sus acciones en Mercado Libre,
dejando a la familia Galperín como los principales accionistas.

3.3.2. Globalización e interrogantes

Si bien la inercia, en términos de la masa crítica de compradores y vendedores que ha alcanzado

a lo largo de los años, le ha permitido no solo sostener sino profundizar su liderazgo en la región,
Mercado Libre se encuentra hoy ante un nuevo “desafío de gigantes”. Y así como basó su poderío
en el crecimiento regional, comprendiendo la relevancia de la escala cuando hay fuertes
externalidades de red, la misma situación, aprovechada por otros actores, plantea grandes
interrogantes en el futuro.

Amazon y Alibaba son las principales plataformas de comercio electrónico en el mundo, con
claros dominios sobre los mercados norteamericanos y europeos, por un lado, y chino, por el

38
otro. En el caso de la firma estadounidense, ya ha comenzado a planear sus inversiones en la
Argentina y América Latina: ¿qué clase de desafío plantea?

Mercado Libre sorteó este tipo de situaciones en el pasado estableciendo alianzas con las
grandes firmas. Hoy, si bien existen acuerdos -en el uso de algunos servidores, por ejemplo-
Amazon se ha convertido en una verdadera amenaza. La firma de Jeff Bezos es conocida a
escala global, cuenta con una amplia oferta de productos, tiene demanda de las principales
economías del mundo y, sobre todo, conoce bien la forma de imponerse en el mercado.

En 2017 Amazon desembarcó en Brasil. La noticia impactó fuerte en la cotización bursátil de

Mercado Libre, principal tienda virtual de ese país: provocó una caída de más de 15% en el valor
de sus acciones en Wall Street. Versiones periodísticas señalan que el gigante americano ya
está pensando en un posible arribo a la Argentina, a través de negociaciones que estaría llevando
a cabo el ex embajador de Estados Unidos Noah Mamet con especialistas del rubro.

Desde entonces, los principales accionistas de Mercado Libre han optado por enviar distintas
señales: mientras avanzan en nuevas inversiones en materia de logística para reducir
drásticamente los tiempos de envío, también han comenzado a subrayar los “problemas de
costos” de la Argentina13.

De esta forma, ha surgido un nuevo escenario en la región que abre interrogantes sobre el poder
de la “inercia”. Para el periodista y economista Carlos Burgueño, Mercado Libre se encuentra
hoy en una encrucijada que pone en duda no solo su liderazgo, sino básicamente su filosofía.
Galperín, quien en nombre de la “democratización del comercio” siempre se manifestó en contra
de la “protección estatal”, podría necesitar de ciertas barreras creadas desde el Estado para, al
menos, ganar tiempo ante el avance de una plataforma que también crece por inercia pero a una
velocidad mucho mayor.

3.3.3. Eficiencia: ¿debe el Estado promover la competencia?

La conformación de espacios altamente concentrados siempre ha sido un caso de estudio y el

desarrollo de las Tics y las externalidades de red no ha sido la excepción. Sin embargo, las
nuevas tecnologías, la propagación de plataformas que crecen al calor de los efectos de red y la

13
Ver Franco, Liliana, 2017

39
permanente innovación en áreas que resultan novedosas incluso para el ámbito académico,
plantean nuevas preguntas en materia de regulación.

Mercado Libre ha sido, hasta aquí, el ganador que se ha quedado con todo en la Argentina y
América Latina en lo que respecta al comercio electrónico. Esto no implica, claro, que no hayan
surgido nuevos jugadores (hemos desarrollado los casos de OLX y alaMaula, por ejemplo) en
los espacios dominados por la tecnológica de origen argentino, sino que los beneficios de una y
otros son muy distintos a pesar de que los servicios que prestan son similares en términos de
productividad.

Tal como plantearon Rochel y Cabrera Yeto en base a la “Teoría de Juegos” resulta conveniente
en términos de eficiencia que el que innovó primero se consolide como el principal actor del
mercado, en desmedro del resto de los potenciales jugadores, que tienen incentivos para no
innovar en el mismo sentido. Esto se observa, por caso, en la búsqueda de nichos más pequeños
-como el de subastas de bienes usados- por parte de las compañías que han desarrollado
tecnologías similares.

La escala necesaria y los efectos de red parecen llevar estos mercados hacia la conformación
de verdaderos monopolios naturales, ya que lo más eficiente es que opere un solo actor. Así se
han conformado grandes multinacionales, entre ellas Mercado Libre, que han ido ampliando sus
negocios en distintas regiones.

En ese sentido, la discusión puede derivarse hacia la equidad, en términos de los posibles abusos
de las posiciones dominantes. En palabras de especialistas como Parker, Van Alstyne y
Choudary: “Hay una tensión significativa entre los objetivos sociales de promover la innovación
y el desarrollo económico, que abogan por un enfoque de laissez-faire para regular las
plataformas y los objetivos sociales de prevenir el daño, alentar la competencia leal y mantener
el respeto por el estado de derecho” (2016:230).

En esa misma línea, son muchos los académicos que alertan sobre la necesidad de ampliar la
regulación sobre estos espacios. Hoy, las cinco empresas más grandes del mundo son
tecnológicas: Microsoft, Facebook, Google, Amazon y Apple. Cada una de ellas, domina
ampliamente el espectro de negocios en el que se desenvuelve, en tanto que en los últimos años
han incluso comenzado a ampliarse hacia diferentes espacios.

Del mismo modo, más allá del dominio de Mercado Libre, también hemos hecho hincapié en que
otras empresas con características similares han crecido fuertemente en la Argentina: OLX y

40
Despegar, por ejemplo, son otros “unicornios”. Esta situación amerita, en términos de lo
expresado por Taplin, pensar en aumentar la regulación estatal sobre los two-sided-markets.

En “Platform Revolution” los autores enumeran algunos de los ítems que se deberían abordar a
la hora de profundizar en normas:

- El acceso a la plataforma: en cuanto las matchmakers se desarrollan y alcanzan un

tamaño importante, prohibir el ingreso de alguna firma a la red puede implicar
básicamente sacarla del mercado.

El ejemplo que utilizan es el del par de Mercado Libre en China, Alibaba. La empresa controla el
80% del comercio electrónico en aquel país. Si toma la decisión de excluir a determinados
actores, podría derivar en una discusión legítima en términos de regulación. Según Shapiro, “los
contratos de exclusión y las reglas de membresía exclusiva pueden ser especialmente
perniciosas en las industrias de red, lo que plantea el peligro de que tecnologías nuevas y
mejoradas no puedan obtener la masa crítica necesaria para amenazar realmente al líder actual
del mercado” (2017:240).

- El precio justo: como en otros ámbitos, lo que se debería evitar es la conducta predatoria.
Básicamente, el hecho de trabajar momentáneamente con un precio que permita eliminar
a la competencia para, luego, poder subirlo gozar de un beneficio extraordinario.

Pero aquí se observa, tal vez, el aspecto más complejo y el desafío más interesante para los
hacedores de política. Tanto Amazon como Mercado Libre han operado con pérdidas, sin cobrar
por la intermediación durante un tiempo ¿Ha constituido eso una conducta predatoria? La
discusión está abierta entre los economistas que estudiaron las innovaciones tecnológicas en
two-sided-markets.

En el caso de Tirole, por ejemplo, esta decisión no constituye otra cosa que una decisión
absolutamente racional de las plataformas. El subsidio cruzado entre los sectores es un aspecto
fundamental de la estrategia para resolver el puzle del huevo y la gallina, e impedirla significaría
básicamente obturar cualquier intento de compañía en industrias con efectos indirectos de red.

Allí un posible abordaje de la regulación está en el manejo de los tiempos: Parker, Van Alstyne y
Choudary deslizan la posibilidad de regular los precios de la intermediación para los monopolios,
pero no para las startup cuando se están desarrollando. Entre los argumentos que brindan, se
destaca el hecho de que una vez que manipulan un mercado, están en condiciones de imponer
reglas más allá de la simple intermediación.

41
 - Política impositiva: las plataformas requieren escala y operan en muchos países al mismo
tiempo. Allí la pregunta clave es dónde tienen y dónde no tienen que pagar impuestos.

En el caso de Mercado Libre, se discutió recientemente si debía estar inscripta en el Régimen de

Promoción de la Industria del Software. Las autoridades de AFIP, el ente recaudador argentino,
esgrimían que el hecho de haber sido beneficiados por esa regulación, le había permitido evitar
el pago de casi 500 millones de pesos en impuestos.

El propio Galperín manifestó su descontento en la red social Twitter, donde deslizó la posibilidad
de trasladar su casa matriz fuera de la Argentina. La norma fue impulsada en 2007 en beneficio
de empresas que promovieran el desarrollo de softwares. La discusión se terminó con un
dictamen del Ministerio de Producción que contradijo al ente recaudador tras determinar que el
97 % de la facturación de Mercado Libre está directamente relacionada con las actividades
promovidas por el régimen de promoción.

La disputa sobre la regulación se ha extendido y en la actualidad incluso excede los aspectos

económicos y se avanza en materia de control de información, seguridad de los datos y
contenidos peligrosos para la comunidad que se pueden promover desde las redes.

Pero en términos estrictamente económicos, la principal crítica radica es que estos monopolios
naturales, una vez que han conquistado el mercado, obturan la innovación. “El problema no es
tanto el pricing sino que se priva a los consumidores de beneficios que puedan generar nuevos
desarrollos tecnológicos en una dinámica competitiva”14, sostuvo Shapiro.

Taplin es uno de los convencidos de la necesidad de robustecer la regulación. Entre otras

medidas, argumenta que se deberían prohibir ciertas adquisiciones por parte de estos
monopolios, cuando no obligarlos a desprenderse de ciertas compañías. En el otro extremo,
Moazed y Johnson definen que estos monopolios modernos no son un verdadero problema, ya
que se producen “cuando el mercado funciona bien” y que los posibles abusos podrían suceder
solo en el largo plazo.

Esta discusión, sin embargo, no está presente aún en la Argentina. Mercado Libre es un caso
paradigmático para América Latina y, con la llegada del gobierno de Mauricio Macri, lejos de
pensar en posibles regulaciones, se ha transformado en una especie de faro para los
emprendedores.

14
En Parker, Geoffrey G., Van Alstyne, Marshall W. y Choudary, Sangeet, 2016, p 241

42
Esto ha llevado a un cortocircuito entre diferentes actores. Por caso, el presidente de la Cámara
de Empresas de Software y Servicios Informáticos (CESSI), Aníbal Carmona, alertó en una nota
publicada en el diario Perfil que “hay que tener cuidado con exaltar la figura de los Unicornios,
porque esto también genera un 99% de desilusionados”.

La respuesta del secretario de Emprendedores del Ministerio de Producción, Mariano Mayer, no

profundizó acerca de los problemas de eficiencia, sino que apuntó a citar al futbolista Lionel Messi
como un ejemplo “que los chicos miran y nadie les dice que no lo hagan porque se van a
frustrar”15. Todo un ejemplo de lo que Frank y Cook criticaban en The Winner-Take-All Society
más de 20 años atrás.

15
En Catalano, Sebastián, p 28

43
 CONCLUSIONES

La empresa Mercado Libre impuso un claro liderazgo en el comercio electrónico en la Argentina

y América Latina. Si bien no se puede afirmar que esto se haya basado en que “llegó
efectivamente primero”, ya que copió su esquema de negocios al de la compañía estadounidense
eBay, sí se la puede identificar como uno de los primeros jugadores en la región.

La obsesión por ser el first mover estuvo presente desde que los fundadores comenzaron a
planear los primeros pasos. En ese sentido, más que el hecho de haber llegado primero, se les
puede adjudicar la visión que tuvieron a raíz de las experiencias recogidas en Estados Unidos y
la posibilidad de replicar el esquema de negocios en países con menor penetración de Internet.

En los inicios, tuvieron a De Remate -otra tecnológica argentina- como principal competencia.
Ambas se desarrollaron en paralelo. Fue entonces cuando Marcos Galperín y sus socios
contaron con otras herramientas clave: acceso a financiamiento y una estrategia regional, que
entendía de escalas y externalidades de red.

La estrategia consistió en acceder rápidamente a un software sencillo que les permitiera lanzar
la plataforma en varios países de América Latina, entre ellos la Argentina. Luego, tal como hizo
Amazon en otros mercados, relegaron la obtención de rentabilidad en vistas de resolver el juego
del “huevo y la gallina”: acumular la suficiente masa crítica tanto del lado de los consumidores
como de los vendedores.

El enfoque regional y el desarrollo de nuevas tecnologías, sobre todo en materia de pagos y

envíos, le posibilitó llegar en mejores condiciones que su rival al 2001, año en que suscribió con
eBay un acuerdo comercial que enviaría una clara señal a los inversores: Mercado Libre había
ganado la pulseada y se iba a erigir como el principal marketplace de América Latina.

Asimismo, acordaron un plazo de cinco años de no agresión, lo que alejó la principal amenaza
de Mercado Libre. Luego comenzaría a obtener ganancias cuando, habiendo sumado una gran
masa de usuarios, pasó del régimen de subastas de bienes usados al sistema de precio fijo e
identificó a los vendedores como el “lado monetario” que pagaría por el servicio.

Mercado Libre adoptó una estrategia consciente de que el ganador se quedaría con todo.
Desplazó a sus rivales y gozó del “círculo virtuoso” de los two-sided-markets. Las nuevas
compañías que lograron insertarse en el mercado lo hicieron con distintas tácticas que asumían

44
el liderazgo de Mercado Libre: se dedicaron a un nicho más pequeño y relegado por la firma de
Galperín (artículos usados) y salieron a captar usuarios de una forma novedosa (en mercados
emergentes o a través de la red social Facebook).

Pero en los últimos años han surgido nuevos interrogantes: si Mercado Libre se impone en el
mercado latinoamericano con cierta “inercia”, ¿qué impide el arribo de otros jugadores que
también se mueven a través del circulo virtuoso de los efectos indirectos de red pero que se han
desarrollado con escalas mayores, en Estados Unidos, Europa o China?

Así, la propia lógica que lo erigió como el ganador que se ha quedado con todo, enciende alarmas
de cara al futuro ante una posible puja con gigantes como Amazon y Alibaba. Como plantearon
Choudary, Parker y Van Alstyne, en los mercados signados por externalidades de red se puede
alcanzar un crecimiento ágil y veloz, pero la caída puede ser también estrepitosa.

45
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