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INTRODUCCIN A LA INNOVACIN.

1.- Qu es para ti innovacin?


Discusin.

2.- Innovacin.
Hay algo inherente a los humanos sobre la tendencia a pensar en nuevas y mejores
formas de realizar las cosas y poner las en prctica. Sin ello, el mundo sera muy
diferente. Piensa en un mundo sin aviones, automviles, telecomunicaciones y neveras
(solo por hablar de unas pocas innovaciones importantes).
La investigacin sobre innovacin ha dado lugar a un nmero creciente de artculos
acadmicos, una de las muchas conclusiones es que la ciencia es solo uno de los
diferentes ingredientes de la innovacin con xito. Mucho de lo que ocurre en referencia
al proceso de innovacin tiene que ver obviamente con el aprendizaje, este normalmente
ocurre en entornos organizados (ej.: grupos, equipos, empresas y redes), adems suele
estar asociado a entornos especficos o localizados (Boston, San Francisco, etc.).

2.1.- Qu es innovacin?
Segn Joseph Schumpeter (en: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung [Teora del
desarrollo econmico], 1911) la innovacin es la introduccin de una novedad tcnica u
organizacional en el proceso de produccin y no simplemente el correspondiente
invento.
Un innovador es para Schumpeter el empresario creador, en contraposicin con el
empresario arbitraje, quien simplemente se aprovecha de las diferencias de precios
existentes para obtener ganancias. En la bsqueda de nuevos campos de accin, el
empresario creador impulsara el proceso de la destruccin creativa. Sus motivaciones
son las posiciones de monopolio (a corto plazo) basadas en la innovacin, las que le
proporcionan al empresario una ganancia como pionero. Esto es, ventajas en dinero
(tambin llamadas premio a la innovacin) que surgen a travs de las mejoras
innovativas, por ejemplo a travs de la alta productividad que trae consigo una
innovacin de procedimientos o a travs de precios monoplicos ms altos de una
innovacin de productos.

Segn Schumpeter (1934) La innovacin abarcara los cinco casos siguientes:


-

La introduccin en el mercado de un nuevo bien, es decir, un bien con el cual


los consumidores an no estn familiarizados, o de una nueva clase de bienes.

La introduccin de un nuevo mtodo de produccin, es decir, un mtodo an


no experimentado en la rama de la industria afectada, que requiere
fundamentarse en un nuevo descubrimiento cientfico.

La apertura de un nuevo mercado en un pas, tanto si el mercado ya exista en


otro pas como si no exista.

La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o de


productos semielaborados, nuevamente sin tener en cuenta si esta fuente ya
existe, o bien ha de ser creada de nuevo.

La implantacin de una nueva estructura en un mercado, como por ejemplo,


la creacin de una posicin de monopolio.

2.2. Definiciones de innovacin.


MANUAL DE OSLO 3 Ed. (2005, OECD): Innovacin es la puesta en obra de un
producto, bien o servicio, de un proceso nuevo o sensiblemente mejorado, de un nuevo
mtodo de comercializacin o de organizacin de la empresa o de las relaciones
existentes.
PORTER: La innovacin es el elemento clave de la competitividad. La competitividad
de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las
empresas consiguen ventajas competitivas si consiguen innovar.
SCHUMPETER: Innovacin es: la introduccin en el mercado de un nuevo bien o de
una nueva clase de bienes; de un nuevo mtodo de produccin aun no experimentado; la
apertura de un nuevo mercado de un pas, tanto si el mercado exista como si no; la
adopcin de una nueva fuente de suministro de materias primas o semielaborados tanto
si exista (la fuente) como si no, y la implantacin de una nueva estructura en un
mercado.
NELSON: In. es un cambio que requiere un considerable grado de imaginacin y
constituye una ruptura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las
cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad.

FREEMAN: La Innovacin es el proceso de integracin de la tecnologa existente y los


inventos para crear o mejorar un producto, un proceso o un sistema. Innovacin en un
sentido econmico consiste en la consolidacin de un nuevo producto, proceso, o
sistema mejorado.
DRUCKER: La Innovacin es la herramienta especfica de los empresarios
innovadores; el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un
negocio diferente. Es la accin de dotar a los recursos con una nueva capacidad de
producir riqueza. La Innovacin crea un recurso. No existe tal cosa hasta que el hombre
encuentra la aplicacin de algo natural y entonces la dota de valor econmico.
OCDE (1992): Innovacin es la aplicacin de una idea nueva hasta su transformacin
en productos nuevos o mejorados, que se introducen en el mercado, o hasta su
transformacin en nuevos sistemas de produccin, y en su difusin, comercializacin y
utilizacin.
OCDE (2005): Se ampla el concepto a las Industria de servicios.

2.3.- Diferencias entre innovacin e invencin.


Mientras que una invencin es la primera ocurrencia de una idea para un nuevo
producto o proceso mientras que una innovacin es el primer intento de ponerla en
prctica. A veces estn ntimamente relacionadas hasta el extremo de que es difcil
distinguir una de la otra (biotecnologa por ejemplo). En muchos casos sin embargo
existe un considerable retraso entre las dos, tambin mientras que las invenciones suelen
llevarse a cabo en cualquier lugar como por ejemplo en universidades, las innovaciones
ocurren mayormente en empresas, aunque puedan ocurrir en otro tipo de organizaciones
como hospitales pblicos. Para convertir una invencin en una innovacin una firma
normalmente necesita combinar diferentes tipos de conocimiento, capacidades,
destrezas y recursos. Por ejemplo la empresa puede requerir conocimiento de
produccin, destrezas e instalaciones, conocimiento del mercado, un buen sistema de
distribucin, suficientes recursos financieros, etc. El rol del innovador, la persona o
unidad de la organizacin responsable de la combinacin de factores necesarios (lo que
Schumpeter llamaba el emprendedor), puede ser diferente del inventor.
Largos retrasos entre la invencin y la innovacin pueden deberse al hecho de que en
muchos casos, algunas o todas las condiciones para la comercializacin todava no se
dan.
Leonardo da Vinci tuvo algunas ideas avanzadas para una mquina voladora, que era
imposible poner en prctica debido a la falta de materiales adecuados, tcnicas de
produccin, fuentes de energa, etc. De hecho la realizacin de esas ideas tuvo que
esperar a la invencin y posterior comercializacin (y mejora) del motor de combustin
interna. Muchas invenciones requieren invenciones complementarias e innovaciones
para tener xito.

2.4.- Innovacin y desempeo econmico. Importancia de la innovacin.


La competicin tecnolgica es la mayor forma de competicin bajo el capitalismo (y las
empresas que no responden a esa demanda caen) y las innovaciones, por ejemplo
nuevas combinaciones de conocimiento y recursos, abren nuevas posibilidades para
nuevas oportunidades de negocio y para futuras innovacin, y de esta forma se forma el
estado para el cambio continuo.
Grandes cambios tecnolgicos como la revolucin de las TIC hoy en da o la de la
electricidad en el siglo pasado requieren grandes cambios organizativos e
institucionales.
Los acadmicos explican diferencias en el crecimiento econmico de pases en base a
diferentes niveles de desarrollo econmico y tecnolgico, como resultado de dos
fuentes: innovacin, que ampla la diferencia e imitacin, que tiende a reducirla.
Fageberg identific tres factores a los diferentes ratios de crecimiento a lo largo de los
pases: innovacin, imitacin y otros esfuerzos relacionados con la explotacin
comercial de la tecnologa. Su anlisis sugera que una superior actividad innovadora
era el primer factor detrs de la gran diferencia en el desempeo entre Asia y Amrica
Latina en los 70s y 80s.
Brasil est experimentando un crecimiento moderado desde el ao 92 Cules crees
que son los factores que lo explican?

3.- El manual de Oslo.


3.1.- Objetivos y alcance del manual.
El Manual de Oslo (OECD, 2005) proporciona las definiciones y metodologa para
disear las encuestas que recojan los datos sobre fuentes de ideas innovadoras,
inversiones e impacto de la innovacin, de forma homognea, as como los obstculos
para la misma.
El Manual de Oslo trata especficamente de la innovacin, estableciendo qu se puede
considerar as y que no. Fundamentalmente trata cuatro tipos bsicos de innovacin: de
producto, de proceso, de mercadotecnia y de organizacin. El Manual no trata sobre la
innovacin en servicios tales como la salud o la educacin, trata solamente la
innovacin en el sector empresarial.
Entiende por difusin de la innovacin, el modo en el cual estas se extienden a travs de
circuitos comerciales (u otros) a los diferentes consumidores, pases, mercados, sectores
o empresas. Sin esta difusin, una innovacin no tiene ningn impacto econmico.

La novedad de las innovaciones puede ser de tres tipos: nuevo para la empresa, nuevo
para el mercado, nuevo para el mundo y, por ltimo, innovaciones que suponen una
ruptura. As mismo, durante un perodo de tiempo las actividades de innovacin de una
empresa pueden obtener diversos resultados: exitosas, en curso o abandonadas.
El manual considera empresa innovadora la que ha introducido una innovacin en un
perodo de tiempo considerado. El impacto de esta innovacin puede ser medido
fundamentalmente como el porcentaje de ventas atribuido a los productos nuevos o
mejorados.
Las actividades innovadoras de una empresa dependen en parte de los vnculos que
mantiene con otros agentes del sistema innovador. As el manual identifica tres tipos de
vnculos externos: fuentes de informacin de libre acceso, adquisicin de conocimiento
y tecnologa, y finalmente, cooperacin en cuanto a innovacin.
El Manual de Oslo describe dos tipos principales de encuesta para la recogida de datos
sobre innovacin: una sobre una innovacin en concreto y otra sobre las diversas
actividades innovadoras de la empresa o sujeto del estudio. Para que las encuestas sean
comparables a nivel internacional el manual intenta armonizar los mtodos de muestra.

3.2.- Teora de la innovacin y necesidad de su medicin.

El manual examina las teoras y la investigacin sobre innovacin, y las cuestiones


polticas relacionadas, tratando de ver como las encuestas sobre innovacin pueden
facilitar datos que ayuden a entender mejor estos temas.
El marco en el que se basa el manual para la integracin de las diferentes teoras de la
innovacin presenta las siguientes caractersticas: innovacin en la empresa, vnculos
con otras empresas e instituciones pblicas de investigacin, marco institucional en el
que funcionan las empresas y el papel de la demanda.
Innovacin segn el Manual, implica incertidumbre en cuanto a resultados, inversin en
activos materiales e inmateriales, est sujeta a spillovers (rara vez las ventajas de la
innovacin creativa se quedan de forma ntegra en la empresa innovadora) y tiene como
objeto la mejora de los resultados de la empresa mediante la obtencin de ventajas
competitivas.
Las actividades especficas de innovacin no solo incluyen la I+D sino que son muchas
ms, como por ejemplo: definicin de nuevos conceptos de servicios, compra de
informacin tcnica, etc. En las encuestas se intenta determinar la importancia de cada
tipo de insumo para la innovacin.
El marco institucional de la empresa se refiere a sistema universitario y educativo,
financiero, legislativo, etc.

En los sectores de alta tecnologa, la I+D desempea un papel central en las actividades
de innovacin, mientras que otros sectores se apoyan en mayor grado en la adopcin del
conocimiento y de la tecnologa.
Las actividades de innovacin en el sector servicios son normalmente continuas y la
diferencia entre innovacin de servicio y de proceso resulta mucho menos clara que la
distincin entre innovacin de producto y proceso.
Las encuestas sobre innovacin permiten definir los motivos y las barreras a la
innovacin, los cambios en el mtodo de funcionamiento de las empresas, la naturaleza
de las actividades de innovacin que desarrollan y los tipos de innovaciones que
introducen, aunque presentan limitaciones.
Las encuestas tratan tambin de determinar cules son los vnculos que establecen las
empresas innovadoras y cul es el papel de la difusin en la innovacin. Intentan
establecer cul es el impacto de la innovacin en trminos de productividad, produccin
y empleo.
Las encuestas sobre innovacin tambin intentan medir los diferentes obstculos con las
que se encuentra esta: econmicos (altos costes o ausencia de demanda), factores
especficos de una empresa (carencia de personal experto o conocimiento necesario),
factores legales (reglamentaciones o las normas fiscales) y tambin la capacidad de las
empresas para proteger o apropiarse de las mejoras de las actividades de innovacin
(patentes, modelos de utilidad, secreto industrial, etc.). Intentan medir y analizar el
papel de la demanda en la innovacin, de los recursos humanos y la influencia de la
legislacin y la normativa.

3.3.- Definiciones bsicas.


Para distinguir las innovaciones de producto o servicio de la innovacin de proceso, el
manual hace hincapi en los siguientes puntos segn sea la innovacin:
-

Si presenta caractersticas nuevas o mejoradas del servicio ofrecido, se trata de


innovacin de producto.

Si implica la utilizacin de mtodos, equipos, y/o conocimientos nuevos o


mejorados para presentar el servicio, es innovacin de proceso.

Si presenta a la vez que las caractersticas del producto ofrecido o servicio prestado,
los mtodos, equipos y/o conocimientos utilizados para esa prestacin, se trata de
una innovacin de producto y proceso.

Para distinguir las innovaciones de servicio de innovaciones de mercadotecnia el


manual asevera que el principal factor para distinguirlas es si la innovacin implica un
mtodo de comercializacin o un servicio. As, para una empresa de ventas de
determinados productos, la introduccin de la venta por internet implica una innovacin
de mercadotecnia. En cambio para una empresa de comercio electrnico, un cambio en
su website, es una innovacin de servicio.

Hay determinados cambios que el Manual de Oslo no considera innovaciones: cese de


la utilizacin de un proceso, mtodo de comercializacin o de organizacin, o de la
comercializacin de un producto; la simple sustitucin o ampliacin de equipos;
variaciones solamente del precio de los factores; produccin personalizada (en tanto que
un mismo producto para un nuevo cliente no es considerada innovacin);
modificaciones estacionales regulares y otros cambios cclicos (moda);
comercializacin de productos nuevos o significativamente mejorados (si el mayorista o
minorista solamente lo venden no se puede considerar que introduzcan una innovacin).
Toda innovacin debe tener un elemento de novedad, pero esta puede tener un diferente
grado de novedad, el mnimo requerido es que sea nueva para la empresa, una
innovacin puede ser nueva para el mercado si es la primera vez que se utiliza en ese
sector de actividad, o nueva para el mundo si es nueva en cualquier sector de actividad o
mercado.
El manual considera empresa innovadora a aquella que ha incluido al menos una
innovacin durante el periodo estudiado (normalmente 3 aos).

3.4.- Clasificaciones institucionales.


Se define la unidad estadstica primaria como la unidad empresa. Para grupos de
empresas, la decisin de si tomarlas como grupo o individualmente se debera de basar
en donde se realiza la toma de decisiones en cuanto a las actividades innovadoras. Para
empresas multinacionales, las encuestas solo se referiran a las unidades que se
encuentren en el mismo estado, incluso la adquisicin de conocimiento de otra empresa
del grupo, pero si es de otro estado debe tenerse en cuenta como adquisicin externa de
conocimiento.
Se define una unidad estadstica secundaria, menor que una empresa y que se referira a
una empresa o parte de empresa que realiza una nica actividad productiva.
Las empresas se clasifican para su estudio segn su actividad econmica y nmero de
empleados principalmente, pero tambin segn la forma de actividad, tipo de
institucin, tipos de bienes producidos, intensidad de actividad exportadora, situacin
geogrfica, intensidad de la innovacin y cooperacin.

3.5.- Vnculos en el proceso de innovacin.


El manual habla sobre los vnculos en el proceso de innovacin que relacionan a la
empresa innovadora con los agentes del sistema de innovacin. En las encuestas se debe
tratar de identificar estos vnculos, que normalmente dependern de la naturaleza de la
empresa y su mercado (Dierkes, 2003).
Los vnculos varan segn la fuente (con quien o con qu se establece el vnculo), el
coste (importe de la inversin requerida) y el nivel de interaccin (sentido del flujo de la
informacin y nivel de los contactos interpersonales). De este modo, es importante

determinar si el desarrollo la innovacin se ha realizado mayormente dentro de la


empresa o no.
Tenemos que hablar de difusiones entrantes, entender cmo se difunde desde la
primera vez que aparece hacia otras empresas y mercados. El manual establece tres
tipos: fuentes de informacin de libre acceso (que no implican ni compra de
conocimiento y tecnologa, ni interaccin entre la empresa y la fuente), la compra o la
adquisicin de conocimiento y tecnologa, y la cooperacin en materia de innovacin.
Tambin es importante conocer la naturaleza del conocimiento obtenido por medio de
un vnculo: si era pblico o privado, si estaba incorporado o no, si era tcito o estaba
catalogado, si estaba basado en la I+D, especfica o genrica, y cul era su grado de
novedad.
Difusin saliente puede producirse por la venta de un nuevo bien o servicio a los
consumidores o a otras empresas, pero va ms all e incluye como se comparte la
informacin y la difusin de innovaciones organizativas y de mercadotecnia. La gestin
del conocimiento ayuda a la innovacin y a la difusin de la misma.

3.6.- Medida de las actividades de innovacin.


La informacin sobre las actividades de innovacin es til porque permite saber qu
tipos de actividades realizan las empresas: efectan I+D, compran conocimiento y
tecnologa en forma de I+D externa (mquinas y equipos, u otras formas de
conocimiento externo), incluyen la formacin en el desarrollo e introduccin de
innovaciones o estn implicadas en actividades para modificar su organizacin.
Para garantizar que los resultados de las encuestas sobre innovacin sean comparables,
el manual divide todas las actividades de innovacin distintas de las de I+D, en
actividades de innovacin de producto y proceso por una parte, e innovaciones de
mercadotecnia y organizacin, por otra.
-

Actividades de innovacin de producto y proceso: adquisicin de conocimientos


en el exterior; adquisicin de mquinas, equipos y otros bienes de capital; otros
preparativos destinados a las innovaciones de producto y proceso; preparacin
del mercado para las innovaciones de producto; y formacin.

Actividades relativas a las innovaciones de mercadotecnia y organizacin:


preparacin destinada a las innovaciones de mercadotecnia (preparacin para la
introduccin de nuevos mtodos de comercializacin en el diseo o envasado
del producto, en los mtodos de tarificacin, en la colocacin del producto y en
su promocin) y preparacin destinada a las innovaciones de organizacin
(elaboracin y la planificacin de nuevos mtodos de organizacin as como las
actividades necesarias para su aplicacin).

El manual puntualiza sobre la investigacin y desarrollo experimental, que todas las


actividades de I+D deben considerarse como innovacin. Se considera I+D el desarrollo
de programas informticos. El desarrollo de servicios se considerar como I+D si da

lugar a un nuevo conocimiento o implica la utilizacin de nuevos conocimientos para


elaborar nuevas aplicaciones. La construccin y prueba de un prototipo se considera
como I+D si su primer objetivo consiste en aportar nuevas mejoras.
Todas las actividades de diseo para el desarrollo y la introduccin de innovaciones de
producto (incluso las referentes a la forma y el aspecto del producto) e innovaciones de
proceso deben incluirse o en I+D, o en otros preparativos destinados a las innovaciones
de producto y de proceso. En cambio las actividades vinculadas a cambios de diseo del
producto que constituyan innovaciones de mercadotecnia (cuando las caractersticas
funcionales o las utilizaciones previstas para el producto en cuestin no se mejoran
significativamente) deben incluirse en preparativos destinados a las innovaciones de
mercadotecnia.
La recogida de datos sobre innovacin puede recoger tanto aspectos cuantitativos como
cualitativos. Se deben evitar las imputaciones dobles de gastos. El manual desglosa los
gastos segn su tipo: gastos corrientes de innovacin (mano de obra y otros gastos
corrientes) e inversiones en capital fijo.
El manual considera importante como se financia la innovacin. Para eso desglosa el
origen de fondos: fondos propios, fondos procedentes de empresas participadas, fondos
procedentes de otras empresas no financieras, fondos procedentes de sociedades
financieras (prstamos bancarios, capital riesgo, etc.), fondos pblicos (prstamos,
subvenciones, etc.), fondos procedentes de organismos supranacionales e
internacionales (UE, etc.), y otros orgenes.
Los enfoques a la hora de elaborar las preguntas sobre gastos de innovacin pueden ser
de dos tipos: objeto, donde se preguntan gastos totales sobre una innovacin especfica
y sujeto, donde se preguntan gastos totales en un perodo de tiempo dado.

3.7.- Objetivos, barreras y resultados de la innovacin


Los objetivos y las barreras para la innovacin son distintos segn el tipo de innovacin.
Como ejemplo, los objetivos de las innovaciones de producto o de mercadotecnia se
refieren principalmente a la demanda (mejora de la calidad de los productos, aumento
de la cuota de mercado, penetracin en nuevos mercados), mientras que las
innovaciones de proceso o las organizativas tratan ms bien de la oferta (la reduccin de
costes, el aumento de la capacidad de produccin). Tambin algunas barreras afectan a
todos los tipos de innovacin (por ejemplo, los factores de coste) mientras que otras
solo inciden en una combinacin de los tipos de innovacin.
Las empresas pueden emprender actividades de innovacin por mltiples motivos,
mejora de eficiencia, de calidad, de nuevos o mejorados productos, conquista de nuevos
mercados, etc. Los datos sobre esos objetivos pueden aportar informacin sobre las
distintas fuerzas que originan la informacin y los distintos resultados a los que se llega.
La competencia, la demanda y los mercados son los principales motores de las
innovaciones de producto y, en algunos casos, de las innovaciones de mercadotecnia.

El xito y el impacto de las innovaciones pueden ser muy diferentes. El manual


recomienda medir este impacto por ejemplo, por el tiempo transcurrido desde que se
produce la innovacin, las exportaciones, el margen comercial, la cifra de negocios o el
empleo generado.
La capacidad de las empresas para recoger los frutos de sus actividades de innovacin
es un factor que afecta mucho a la innovacin. Se sugieren los siguientes mtodos de
proteccin:
-

Mtodos formales: patentes, registro de modelos, marcas registradas, derechos


de autor, acuerdos de confidencialidad y secreto comercial.

Mtodos informales: secretos no cubiertos por acuerdos jurdicos, complejidad


del diseo del producto, ventaja en el plazo de introduccin con relacin a los
competidores.

Los datos relativos a las patentes, tanto solicitudes como concesiones, sirven como un
indicador de resultados intermedios para la actividad de innovacin y facilitan tambin
informacin sobre la capacidad de innovacin de la empresa.
Sin embargo, diversos estudios demuestran que la efectividad de las patentes para
proteger los derechos sobre las inversiones en I+D ha disminuido a pesar una
legislacin ms exigente y amplia (Cohen y Nelson, 2000), tendiendo las empresas a
preferir el secreto.

3.8.- Procedimientos de encuesta.


Se recomienda realizar encuestas a las unidades de cmo mnimo diez empleados. Se
considera poblacin marco a aquella sobre la que se extrae la muestra. Las tcnicas para
seleccionar la muestra son: muestreo aleatorio simple, muestreo estratificado, muestreo
por conglomerados y el muestreo con probabilidades proporcionales al tamao.
Tambin pueden utilizarse tcnicas combinadas. Ciertos subconjuntos de la poblacin
pueden revestir un especial inters, a estos se les denomina dominios. Los mtodos de
encuesta son: postales y entrevistas personales (se incluyen aqu las telefnicas dirigidas
por ordenador). Los cuestionarios deben de probarse antes de ponerse en prctica.
Deberan ser lo ms simples y breves posible, tener una estructura lgica y tener
definiciones e instrucciones claras.
Si se hacen de forma combinada, una encuesta sobre innovacin e I+D generar
diferentes ventajas (menor carga de trabajo, mayor posibilidad de analizar las relaciones
entre I+D e innovacin, entre otras) e inconvenientes (cuestionario ms largo, marcos de
las dos encuestas diferentes y otros).
Los resultados de los sondeos deben ponderarse para poder obtener informacin
representativa de la poblacin objetivo, existiendo una serie de programas informticos
para la calibracin de los resultados. El manual hace algunas recomendaciones para el
tratamiento de las no-respuestas como hablar con el encuestador, inferir las respuestas y
otras. Los resultados sobre innovacin pueden utilizarse tanto para hacer un anlisis

descriptivo como para realizar un anlisis deductivo. El manual recomienda realizar


encuestas sobre innovacin cada dos aos.

3.8.1- La encuesta de innovacin tecnolgica en las empresas del INE


La encuesta de innovacin tecnolgica facilita informacin sobre la estructura del
proceso de innovacin (I+D y otras actividades innovadoras) y permite mostrar las
relaciones entre dicho proceso y la estrategia tecnolgica de las empresas, los factores
que influyen (o dificultan) en su capacidad para innovar y el rendimiento econmico de
las empresas.
Adems, proporciona el marco base para posteriores estudios especficos sobre aspectos
concretos del proceso de innovacin (por ejemplo, utilizacin de tecnologa punta en la
fabricacin, pagos e ingresos tecnolgicos, estudios sobre patentes, etc.).
El Instituto Nacional de Estadstica (INE) realiz esta encuesta en los aos: 1998, 2000,
2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008. Es decir, a partir del ao 2002, toma un
carcter anual.
La encuesta se realiza siguiendo las directrices metodolgicas definidas en el Manual de
Oslo de la OCDE, que inspiraron su primera realizacin en Espaa en 1994.
La encuesta va dirigida a las empresas agrcolas, industriales, de la construccin y de los
servicios de 10 o ms asalariados, cuya actividad econmica principal se corresponde
con: agricultura, ganadera, silvicultura y pesca; industrias extractivas; industria
manufacturera; suministro de energa elctrica, gas, vapor y aire acondicionado,
suministro de agua, actividades de saneamiento, gestin de residuos y
descontaminacin; construccin; comercio; transporte y almacenamiento; hostelera;
informacin y comunicaciones; actividades financieras y de seguros; actividades
inmobiliarias; actividades profesionales, cientficas y tcnicas; actividades
administrativas y servicios auxiliares; actividades sanitarias y de servicios sociales;
actividades artsticas, recreativas y de entretenimiento; y otros servicios.
Desde el ao 2002 este estudio se realiza de forma coordinada con la Estadstica sobre
actividades en Investigacin Cientfica y Desarrollo Tecnolgico (I+D). El directorio
est formado por una parte por un directorio de empresas potencialmente investigadoras
(bien porque as consta de aos anteriores o bien porque han solicitado financiacin
pblica para proyectos propios de investigacin), y por las empresas de ms de 200
empleados; y por otra parte de una muestra aleatoria extrada del DIRCE (Directorio
Centralizado de Empresas), obtenindose una muestra final de ms de 33.363 empresas
para el ao 2005. El mtodo de recogida de la informacin es un sistema mixto que
comprende la realizacin de envos por correo y la participacin de entrevistadores, con
un importante apoyo telefnico en la recogida de la misma.
Con carcter general se solicita informacin de la actividad innovadora de la empresa
durante el ao de referencia, si bien, para aquellas variables relacionadas con los

productos y procesos innovadores se requiere informacin para un perodo de tres aos


con objeto de facilitar la comparacin internacional.
La informacin solicitada se refiere a adquisicin de nuevas tecnologas, innovaciones
tecnolgicas, actividades de I+D, gastos en innovacin, regionalizacin de los gastos de
innovacin, impacto econmico de la innovacin tecnolgica, objetivos de la actividad
innovadora, fuentes de ideas innovadoras, obstculos a la innovacin y otras
innovaciones no tecnolgicas.
En el cuestionario se hacen una serie de preguntas descriptivas sobre las caractersticas
de la empresa, sobre las actividades internas de I+D, sobre la compra de servicios de
I+D, actividades para la innovacin tecnolgica realizadas por la empresa, innovacin
de productos y procesos en un periodo de tres aos (ao de la encuesta y los dos aos
anteriores), factores que dificultan las actividades de innovacin, derechos de propiedad
intelectual o industrial, ingresos y pagos por tecnologa desincorporada, innovaciones
organizativas, innovaciones de comercializacin y sobre deducciones fiscales para I+D
e innovacin.
http://www.ine.es/daco/daco42/daco4221/ite_cues.htm

ACTIVIDADES:
2 personas: analizar el Manual de Oslo y buscar ejemplos de innovaciones (aadir
ejemplos de tu propia cosecha), realizar una presentacin.
http://www.fia.cl/Portals/0/UPP/Documentos/Manual%20de%20Oslo.pdf
2 personas: analizar el cuestionario del INE y compararlo con el de Brasil
1 persona, uno de los dos siguientes: analizar las causas del desarrollo econmico
actual en Brasil, comparar los gastos en I+D entre Espaa y Brasil.

4.- Sistemas de innovacin a nivel de empresa.


Una de las teoras que trata de explicar la innovacin es la teora evolucionista que tiene
como obra seminal la de Nelson y Winter (1981). Estos autores realizan una analoga
entre la biologa y la economa, proponiendo un modelo evolutivo de innovacin
tecnolgica en el mbito empresarial, donde los mecanismos de seleccin de las
empresas en ambientes competitivos determinan la supervivencia de las organizaciones.
Para estos autores las rutinas junto con la creatividad y la inventiva constituyen el
fundamento esencial para la innovacin tecnolgica. Consideran que las organizaciones

poseen caractersticas hereditarias (capacidades y reglas de decisin) y otras nuevas


capacidades que desarrollan mediante una actuacin ante la adversidad o respuesta a los
acontecimientos aleatorios que se presentan. Por tanto, la empresa puede ser concebida
como un ser vivo en constante evolucin como consecuencia del aprendizaje colectivo.
Las rutinas (entendidas como patrones de comportamiento) seran como los genes de la
organizacin, conformando una memoria corporativa con caractersticas duraderas.
Entre las fuerzas conducentes de las innovaciones tecnolgicas, encuentran que son
principalmente de dos tipos: aquellas que afectan a los determinantes internos de
innovacin y las que afectan al entorno (externos).

2.5.3.1.- Determinantes internos de la innovacin.


La teora de recursos y capacidades intenta explicar la ventaja competitiva y el
crecimiento asumiendo que las empresas son heterogneas dado a que poseen recursos y
capacidades diferentes y nicas, adems de que estas no son perfectamente trasladables
entre las empresas. La ventaja competitiva se puede desarrollar a partir de la explotacin
de las oportunidades que la empresa encuentra en su entorno, y evitando las amenazas.
As, el tipo, magnitud y naturaleza de los recursos y capacidades que la empresa posea,
sern determinantes importantes de la rentabilidad. La empresa con esos recursos y
capacidades debe ser capaz de generar y apropiarse de rentas. No es suficiente que la
empresa se encuentre en un determinado sector industrial para que logre generar
beneficios, sino que debe poseer una serie de atributos que le permitan producir de
forma eficaz y eficiente. Sin embargo, un sector industrial no va permanecer bajo las
mismas condiciones indefinidamente. Ante un entorno cambiante, la organizacin corre
el riesgo de quedarse obsoleta, tanto en recursos, como en capacidades, por lo que la
constante renovacin le permitir seguir obteniendo resultados ptimos. La teora de
recursos y capacidades es una herramienta que permite determinar las fortalezas y
debilidades internas de la organizacin. El desarrollo de capacidades distintas de las de
la competencia es la nica forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles segn
esta teora.
En este apartado tratamos de resumir los determinantes internos de la innovacin
clasificados por Becheikh et al. (2006):

1.- Caractersticas generales de la firma (tamao, edad y estructura de la propiedad


de la empresa, actuacin pasada).
2.- Estrategias globales de la firma: definicin de la estrategia (la firma tiene una
orientacin estratgica definida); estrategia corporativa (estrategia de diversificacin,
exportacin/internacionalizacin, crecimiento interno vs externo); estrategia de
negocio (estrategia de diferenciacin, estrategia de reduccin de costes, mecanismos
de proteccin).
3.- Estructura de la firma: formalizacin (estructura formal, estructura flexible),
centralizacin (centralizacin del poder de decisin, poder de los empleados),
interaccin (interaccin entre unidades de la firma).
4.- Control de actividades: control financiero versus control estratgico.
5.- Cultura de la firma: resistencia al cambio, control total de la calidad o mejora
continua, cultura de soporte a la innovacin.
6.- Equipo directivo: variables de liderazgo (presencia de un lder de proyecto,
caractersticas del CEO, cambio del CEO); relacionadas con el mnager
(cualificacin y experiencia, percepcin del coste/riesgo relacionado con la
innovacin).
7.- Activos funcionales y estrategia: I+D (activos de I+D y estrategias); recursos
humanos (cualificacin/experiencia del personal, estrategias de recursos humanos);
operacin y produccin (equipos avanzados/tecnologas, grado de capacidad de
utilizacin); mrketing (estrategias de mrketing, seguimiento de la competencia);
finanzas (autonoma financiera, resultados/beneficios, presupuesto/disponibilidad de
fondos).

(1) Variables relacionadas con las caractersticas generales de la firma.


Comprenden cuatro variables: (1) tamao, (2) edad, (3) estructura de propiedad y (4)
actuacin pasada.
(1) La mayora de estudios (55%) encuentran una relacin positiva y significativa entre
la innovacin y el tamao de la firma. Entre aquellos que no lo hacen, se explican estas
diferencias al estar afectados por otros factores como, condiciones de la industria,
estructura de mercado, etc. Tambin parece que pequeas compaas son fuentes de
innovacin ms importantes al ser ms eficientes en sus esfuerzos innovadores.
(2) Respecto al efecto de la edad de una firma, se postulan dos hiptesis. La primera
dice que con la edad, una compaa acumular la experiencia y conocimiento necesario

para innovar, lo cual sugiere una relacin positiva entre la edad de la firma y la
innovacin y que tambin que las innovaciones de viejas compaas tendrn ms
influencia que las de las compaas jvenes. La segunda asuncin sugiere que firmas
ms viejas desarrollan procedimientos establecidos y rutinas que crean una resistencia a
la integracin de avances externos mayores y que representan una barrera para la
innovacin. Los pocos estudios en este campo no hacen posible establecer conclusiones.
(3) Los resultados son mixtos en lo que concierne al efecto de la propiedad en
innovacin. Algunas investigaciones mantienen que la propiedad extranjera es positiva
y est significativamente relacionada con la innovacin, otros estudios encuentran que
esta relacin es ms bien negativa o no significativa. Los argumentos para una relacin
negativa parecen basarse solamente una relativa falta de una gestin fuerte y de
funciones operacionales (especialmente I+D) en una firma de propiedad extranjera. Sin
embargo, los oponentes a esta posicin argumentan que, en este caso, la transferencia de
recursos cientficos (ej.: tecnologas, conocimiento, resultados de I+D) y no cientficos
(finanzas, mrketing, etc.) de un matriz extranjera compensar esta falta y har posible
para la compaa aumentar su capacidad innovadora.
(4) Un buen desempeo en el pasado parece proveer a las compaas con los recursos
necesarios y animarles a innovar para reforzar su posicin competitiva e incrementar su
porcentaje del mercado y sus beneficios.

(2) Variables relacionadas con la estrategia global de las firmas y las actividades de
control. Se distinguen cuatro variables: (1) Definicin de la estrategia (la firma tiene
una orientacin estratgica definida); (2) Estrategia corporativa (estrategia de
diversificacin, exportacin/internacionalizacin, crecimiento interno vs externo); (3)
Estrategia de negocio (estrategia de diferenciacin, estrategia de reduccin de costes,
mecanismos de proteccin).
(1) Definicin de la estrategia, los autores solo encuentran un estudio emprico que
responda a esta cuestin, los resultados muestran que una estrategia bien definida
distingue a las firmas ms innovadoras en las industrias de proveedores especializados,
como la pequea ingeniera mecnica y de instrumentacin.

(2) Respecto a la estrategia de crecimiento corporativo (concentracin / especializacin


versus diversificacin). Los resultados no parecen dar soporte a la estrategia de
diversificacin. Todos los estudios han encontrado una relacin significativa y negativa
de las estrategias de diversificacin con la innovacin. Sin embargo se encuentra una
relacin positiva entre concentracin e innovacin. Distintos argumentos tratan de
explicar esto, por ejemplo, en las estrategias de concentracin distintas unidades pueden
estar compitiendo para encontrar ms rpidamente la solucin a un problema. En la
diversificacin, los controles financieros y de otro tipo pueden desalentar la innovacin.
Tambin la empresa podra limitar sus actividades al mercado local o ser ms
internacional y podra buscar su crecimiento internamente o externamente (ej.:
desarrollar alianzas tales como subcontratacin, fusiones y adquisiciones). Con respecto
a

la

primera

eleccin,

la

investigacin

es

casi

unnime:

exportacin

internacionalizacin tienen un efecto significativo y positivo en la innovacin. Para


permanecer competitivo en el mercado internacional, una compaa no tiene otra
eleccin que innovar constantemente.
Para la segunda eleccin, los resultados parecen estar divididos entre una asociacin
significativa bien positiva o negativa entre crecimiento externo e innovacin. Una
positiva relacin se explica por el acceso a nuevas tecnologas que el crecimiento
externo provee, donde se explica la relacin negativa por la cada en productividad tras
una adquisicin, por la disrupcin de las rutinas en la firma adquiridas y la complejidad
de gestin de la post-adquisicin.
(3) Para las estrategias de negocio, uno de las ms amplias tipologas es aquella
desarrollada por Porter (1990). De acuerdo a la fuente de la ventaja competitiva de la
firma, Porter distingue entre dos estrategias competitivas genricas: diferenciacin y
liderazgo en costes. Los resultados de la revisin sistemtica muestran que la estrategia
de diferenciacin est positivamente correlacionada con la innovacin. Tal estrategia
estimula a las compaas a innovar intensamente y acelerar su ratio de innovacin para
estar a la cabeza de sus competidores y alcanzar una mayor ventaja competitiva.
Contrariamente, una estrategia de lder en costes, parece estar negativamente asociada
con la innovacin. Para no incrementar sus costes, las compaas que adoptan esta
estrategia a menudo limitan sus esfuerzos innovadores y tan solo imitan las
innovaciones realizadas por los diferenciadores. Este resultado parece relacionado con

el desproporcionado inters concedido a los productos sobre las innovaciones en


procesos. Una empresa que busca minimizar costes podra ser muy dinmica
desarrollando nuevos procesos eficientes, pero se ha realizado poca investigacin al
respeto.
Un tema crtico relacionado con las estrategias de negocio es la proteccin de una
ventaja competitiva. Los estudios revisados son casi unnimes sobre el efecto
significativo y positivo de la proteccin contra la imitacin en innovacin. Ciertamente,
la proteccin puede ser a travs de patentes, tecnologa, complejidad, secreto industrial,
mantener a la gente clave en la firma, mantener un tiempo de espera sobre competidores
u otros mecanismos que conduzcan a las firmas rivales a abandonar su carrera por la
innovacin tecnolgica. Esto mejora la apropiacin de los beneficios de la innovacin
de una firma lo cual a su vez alimenta la compaa con los necesarios recursos para
innovar ms.

(3) Variables relacionadas con la estructura, cultura y equipo de gestin. Se


encuentran pocos estudios que hayan estudiado variables relacionadas con la estructura
de la organizacin, su cultura y su equipo directivo como determinantes de la capacidad
innovadora. Se distinguen aqu cinco variables: (1) Formalizacin (estructura formal,
estructura flexible), (2) Centralizacin (centralizacin del poder de decisin, poder de
los empleados), (3) Interaccin (interaccin entre unidades de la firma), (4) Cultura de
la firma (resistencia al cambio, control total de la calidad o mejora continua, cultura de
soporte a la innovacin), (5) Equipo directivo: variables de liderazgo (presencia de un
lder de proyecto, caractersticas del CEO, cambio del CEO); relacionadas con el
mnager (cualificacin y experiencia, percepcin del coste/riesgo relacionado con la
innovacin).
(1) El efecto del formalismo estructural y decisiones centralizadas haciendo innovacin
es poco claro. Segn algunos autores, el formalismo permite a las compaas jvenes
clarificar los roles y reducir ambigedad. De ese modo, les permite concentrar sus
esfuerzos y recursos limitados. Esto a su vez, promueve la efectividad, mejora la moral,
e incrementa la innovacin.

(2) En el mismo sentido, la centralizacin en estas compaas que se distinguen de otras


por la ausencia de jerarqua burocrtica, darn al emprendedor la necesaria libertad de
ser asertivo y comprometer recursos. Por otra parte, en una compaa ms vieja, la
ampliacin del espectro de actividad, y el establecimiento de un relativamente largo
canal de mando debilita la capacidad innovadora de la firma, a travs de un sofisticado
formalismo e incrementa la centralizacin de decisiones.
(3) La misma lgica podra tambin explicar el significativo efecto positivo en
innovacin de la flexibilidad de la estructura, el otorgamiento de poderes y la
interaccin entre las diversas unidades funcionales de una firma. Ciertamente, si las
jvenes PYMEs pueden ser innovadoras cuando formalicen sus reglas y procedimientos
y centralizar su poder de decisin en las manos del emprendedor, una compaa ms
vieja debe estar segura que su estructura permanece flexible, y que el poder de decisin
descentralizado es posible y la comunicacin cruzada y la coordinacin deben ser
estimuladas si quiere ser innovadora.
(4) Ms all, los nuevos estudios publicados sobre determinantes de la cultura de la
organizacin, sugieren que la innovacin est significativamente y positivamente
correlacionada con la implementacin de una gestin de la calidad total y cultura de
mejora continua dentro de la firma. Otros dos estudios encontraron que el efecto de la
resistencia al cambio de la innovacin y la percepcin de los empleados del soporte
dado a la innovacin es negativo en el primer caso y positivo en el segundo.
(5) La literatura sobre los determinantes de la innovacin del equipo directivo, nos
permiten distinguir dos tipos de variables: (1) variables relacionadas con el liderazgo, y
(2) relacionadas con los directivos. En general, la mayora de estas variables estn
significativamente y positivamente correlacionadas con la innovacin. La presencia de
un lder del proyecto en la compaa representa un factor crucial que favorece la
innovacin. El lder del proyecto es una persona que de forma entusiasta apoya a los
proyectos de innovacin y que est personalmente comprometida con ellos.
Otros estudios han encontrado un efecto significativo y positivo de influencia de las
caractersticas de los consejeros delegados (CEO) en la capacidad innovadora de la
firma. Un CEO emprendedor con un liderazgo transformador y una alta necesidad de
logros a menudo establece metas desafiantes, siempre busca hacer las cosas mejor y no
duda a embarcarse en proyectos de innovacin. La importancia atribuida por el CEO a

que las metas de la compaa se traduzcan en reputacin y poder, se ha encontrado que


est positivamente correlacionado con innovacin, ya que la innovacin es una poderosa
herramienta para que la compaa consiga esas metas. Las calificaciones del manager y
su experiencia acumulada son de gran manera importantes determinantes para la
innovacin. Finalmente, la percepcin del manager de las repercusiones de la
innovacin (incluyendo beneficios esperados, apropiacin, reduccin de coste, mejora
de la posicin competitiva de la firma, etc.), es un poderoso factor que les alienta a
innovar.

(4) Variables relacionadas con los activos funcionales y estrategias


Hoy en da se admite que la investigacin y desarrollo interno, es uno de los factores
determinantes de la innovacin. Ms de la mitad de los estudios incluan I+D como
variable explicativa y casi el 80% de ellos encontraron una relacin significativa
positiva entre las dos variables. El papel que la I+D interna juega como determinante de
la innovacin es diverso. Ayuda a las compaas a crear, explotar y trasformar nuevo
conocimiento en nuevos productos y/o procesos. Les ayuda a absorber (adquirir,
asimilar, transformar y explotar) nuevas tecnologas que aparecen en el mercado y atraer
colaboradores. Tambin, realizar I+D interno es particularmente importante para la
innovacin en el establecimiento de nuevas tecnologas, donde es muy costoso y
particularmente difcil, incluso imposible, adquirir nuevas tecnologas producidas por
los competidores.
El efecto positivo de la I+D en la innovacin ha hecho que los investigadores hablaran
de la conocida como teora de innovacin de empuje tecnolgico. En esta teora, la
investigacin bsica y la I+D industrial son las fuentes de nuevos servicios y productos.
Los resultados de estos esfuerzos de investigacin entonces siguen un proceso lineal
permitiendo a las firmas definir, disear, producir y vender sus innovaciones. Sin
embargo, los lmites de esta teora, condujeron una visin alternativa conocida como
empuje de la demanda/mercado, que establece que la idea para soluciones tambin se
originan en el mercado. Varios estudios empricos han encontrando un relacin
significativa y positiva entre innovacin y estudios de mercado con el propsito de
recoger feedback y detectar la evolucin de las necesidades de los clientes. Monitorear
las estrategias de mrketing de los competidores como publicidad y la gestin de los

pares (productos/mercados), tambin se ha demostrado beneficioso para la innovacin.


En general, una buena estrategia de mrketing contribuye al xito comercial, e incluso a
la exportacin de nuevos productos/procesos, alentando as a las firmas a innovar ms.
Estar a la bsqueda de nuevas tecnologas y adquirir equipamiento sofisticado y
tecnologas productivas tiene un efecto significativo y positivo en la innovacin. Una
compaa debera medir el grado en el cual utiliza su capacidad de produccin si quiere
permanecer innovadora. El grado de utilizacin de la capacidad y la innovacin estn
correlacionadas positivamente, pero instalaciones usadas ms all del 95 % de su
capacidad mxima, por el contrario, reducen la innovacin.
Compaas con un staff altamente formado, tcnicamente cualificado y personal
experimentado con diversos backgrounds es tambin un determinante importante de la
innovacin. Otras estrategias de recursos humanos como entrenamiento, motivacin va
los sistemas de compensacin, y la flexibilizacin del tiempo de trabajo han probado
estar positivamente correlacionadas con innovacin. Todos estas estrategias de recursos
ayudan a las compaas a tener un personal cualificado y motivado, incluyendo a los
empleados, ingenieros y responsables tcnicos capaces de crear nuevas tecnologas y
absorber las desarrolladas externamente.
Finalmente, la autonoma financiera (cantidad de capital comparado con la deuda),
disponibilidad de fondos y presupuesto relacionadas con actividades de innovacin
parecen tener un efecto positivo en innovacin. La autonoma financiera y la
rentabilidad, incrementan la probabilidad de llevar a cabo inversiones, de hacer I+D
interno y de generar innovaciones internas ms que importarlas de fuera. Las
actividades innovadoras son tambin actividades de riesgo. Una gran deuda, incluso si
no rebaja el desarrollo de las innovaciones incrementales, desalienta seriamente el
desarrollo de las innovaciones radicales. Algunos resultados sugieren que los fondos
disponibles son un determinante para la innovacin, pero demasiado nivel de
disponibilidad puede crear un ambiente relajado alentando a los directivos a descuidar
los esfuerzos en innovacin, se concluye que la relacin entre disponibilidad de fondos
e innovacin tiene forma de campana ms que de lnea.
En sus contribuciones seminales, Cohen y Levinthal (1989, 1990) subrayan el factor
que las empresas no pueden beneficiarse del flujo de informacin externa simplemente
estando expuestas a l. En cambio, stas deben desarrollar la habilidad de reconocer el

valor del conocimiento externo, y asimilar y utilizar ese conocimiento para fines
comerciales. Deben desarrollar capacidad de absorcin. Dado el significante papel
jugado por el flujo de informacin externa en aos recientes, la capacidad de absorcin
se ha convertido gradualmente en un factor clave de ventaja competitiva para la
empresa (Henderson y Cockburn, 1996). As, Escribano, Fosfuri y Trib (2009),
encuentran que una alta capacidad de absorcin de una empresa puede ayudar a
gestionar mejor los flujos externos de informacin y estimular las salidas de la
innovacin.
Vega-Jurado, Gutierrez-Gracia, Fernndez-de-Lucio y Manjarrs-Henrquez (2008)
analizan la complementariedad entre la competencia tecnolgica de las empresas
(derivadas de las actividades de desarrollo e investigacin (I+D) internas de la empresa)
y las oportunidades tcnicas disponibles de la cooperacin con agentes externos (para
desarrollar nuevos productos). Los resultados del estudio demuestran que a mayores
capacidades tcnicas, mayor colaboracin con agentes cientficos, dando soporte a la
idea que el hecho de tener un departamento propio de I+D, no solo produce
conocimiento propio, sino que contribuye a la utilizacin de fuentes externas de
conocimiento cientfico. Adems para el caso espaol, se encuentra que la cooperacin
con agentes cientficos no constituye un aspecto clave para desarrollar nuevos
productos, especialmente cuando las empresas ponen mucho esfuerzo en su I+D interno.

4.2.- Determinantes externos de la innovacin. Entorno.


Becheikh et al. (2006) agrupan los determinantes externos de la innovacin en seis
categoras, esto es, variables relacionadas con: (1) la industria a la cual la firma
pertenece, (2) la regin donde est localizada, (3) la red de relaciones con varios actores
de su entorno, (4) la adquisicin de conocimiento y tecnologas, (5) gobierno y polticas
del sector pblico, y (6) la cultura circundante.
El efecto significativo de la industria y de las caractersticas regionales sobre la
capacidad innovadora de las firmas est aceptado de una de forma amplia en la
literatura. La gran mayora de estudios que examinan estas dos variables encuentran una
significativa relacin con la innovacin. Por parte de la industria, las tres principales
caractersticas investigadas en la literatura han sido: (1) dinamismo tecnolgico, (2)

crecimiento de la demanda, y (3) estructura de la industria. Los resultados sugieren que


las primeras dos variables tienen un efecto significativo en la innovacin. Con respecto
a dinamismo tecnolgico, algunos estudios (Evangelista, Perani, Rapiti y Archibugi,
1997; Kalantariridis y Pheby, 1999; Kam, Kiese, Singh y Wong, 2003) encontraron que
las industrias high-tech (ej.: telecomunicaciones, aeroespacial, farmacutica) son ms
innovadores que las tradicionales (ej.: textil, madera, comida). Otros estudios (Souitaris,
2002) usaron la taxonoma sugerida por Pavitt (1984) para mostrar que la habilidad de
una firma para innovar y los determinantes de su comportamiento innovador varan de
acuerdo a si la compaa pertenece a uno u otra de las cuatro categoras sugeridas por
Pavitt. Esto es, dominado por los proveedores, intensivas en escala, proveedores
especializados o firmas basadas en la ciencia. El positivo y significativo efecto del
crecimiento de la demanda en la innovacin ha sido probado por varios estudios
(Baptista y Swann, 1998; Michie y Sheehan, 2003; Zahra, 1993) confirmando una vez
ms la hiptesis de la teora de innovacin del tirn de la demanda.
Para el efecto de la estructura de la industria en innovacin, no hay un nico resultado.
Resultados significativos sugieren que la concentracin de la industria tiene un efecto
negativo en la innovacin (Blundell, Griffith y Van Reenen, 1999; Koeller, 1995, 1996;
Zahra, 1993). Sin embargo, dos estudios (Nielsen, 2001; Smolny, 2003) encontraron una
relacin positiva entre las dos variables, y otras investigaciones concluyeron que hay
una forma de campana (Debackere, Clarysse y Rappa, 1996) o una insignificante
relacin (Baptista y Swann, 1998; Beneito, 2003; Love y Ashcroft, 1999). Se debera
resaltar que este debate ha empezado por Schumpeter, cuyas dos proposiciones fueron
bautizadas como Schumpeter Mark I y Schumpeter Mark II. Las industrias de la Mark I
(tambin llamadas de destruccin creativa) estn caracterizadas por bajas barreras de
entrada tecnolgica y un alto nivel de competicin. En estas industrias, nuevas empresas
emprendedoras son las mayores innovadores (Schumpeter, 1934). En las industrias
Mark II (tambin llamadas de acumulacin creativa), las economas de escala aumentan
las barreras de entrada, favoreciendo a las firmas grandes establecidas que usan su poder
monopolstico y fuentes de conocimiento acumulado, recursos y competencias para
ponerse al frente del proceso de innovacin (Schumpeter, 1942).
A la luz de los resultados anteriores, se puede afirmar que la investigacin emprica en
el sector de produccin da soporte el efecto positivo sobre la innovacin del patrn de
destruccin creativa. Sin embargo, en el caso del patrn de acumulacin creativa, parece

que una industria concentrada en las manos de un limitado nmero de compaas


conduce gradualmente a un mercado estable donde las porciones del mercado son
armoniosamente negociadas y atribuidas. Por lo que es contraproducente y menos
deseable introducir nuevos productos en el mercado ya que molestaran el equilibrio
alcanzado (Zahra, 1993). Esta situacin se mantendr hasta la introduccin de una
innovacin radical por una firma nueva. Esto mover la industria a un patrn de
destruccin creativa favorable al desarrollo innovador (Breschi, Malerba y Orsenigro,
2000)
La regin donde una firma est establecida tambin tiene un significativo efecto en su
capacidad innovadora (Brouwer, Budil-Nadvornikova y Kleinknecht, 1999; Evangelista
et al., 1997; Kaufmann y Tdling, 2001). Este efecto responde a varios factores, en
particular infraestructura y fuerza de trabajo especializada (Baptista y Swann, 1998;
Blind y Grupp, 1999; Koberg, Uhlenbruck y Sarson, 1996; Sternberg y Arndt, 2001).
Igualmente, la proximidad a socios potenciales como proveedores, clientes,
universidades, instituciones de I+D y financieras, influye de forma significativa y
positiva en la innovacin (MacPherson, 1998; Romijn y Albaladejo, 2002; Uzun, 2001).
La proximidad facilita la transferencia de conocimiento tcito (Cooke, Gmez y
Etxebarra, 1997, Storper y Harrison, 1991), reduce los costes de comunicacin, da
soporte las interacciones interpersonales, (Dicken, Forsgren y Malmberg, 1994) y
desarrolla confianza y capital social entre socios, lo que reduce el riesgo e incertidumbre
relacionada con la innovacin (Landry, Amara y Lamari, 2002; Lundvall, 1992; Romijn
y Albadalejo, 2002).
Finalmente, es importante enfatizar el excepcional desempeo del trabajo en red como
determinante de la innovacin. Ninguno de los estudios encontr que el trabajo en red
tuviera un efecto significativo y negativo en la innovacin. Todos los estudios revelaron
que la correlacin entre innovacin y la interaccin con clientes, proveedores,
universidades, centros de investigacin y otros actores del entorno de la firma es
positivo (Beugelsdijk y Cornet, 2002; Coombs y Tomlinson, 1998; Kaufmann y
Tdling, 2001; Landry et al. 2002; Ritter y Gemnden, 2003; Souitaris, 2002) o
insignificante (Debackere, Clarisse y Rappa, 1996; Freel, 2000, 2003; Love y Roper,
2001; Papadakis y Bourantas, 1998). Estas interacciones ayudan a la firma a rellenar
huecos en su informacin, conocimiento cientfico, recursos y competencias (Romijn y
Albaladejo, 2002). Estos resultados corroboran la idea ampliamente aceptada de que los

procesos de innovacin no son necesariamente lineales sino que son a menudo


evolutivos, no-lineales e interactivos entre los departamentos de una organizacin y la
organizacin y su entorno (Dosi, Freeman, Nelson, Silverberg y Soete, 1988; Kaufmann
y Tdling, 2001; Kline y Rosemberd, 1986; Malecki, 1997).
Se debera sealar que este efecto probado de la industria y de las caractersticas
regionales de la industria, del trabajo en red y la proximidad en la innovacin ha jugado
un papel inductor del desarrollo en muchos pases de clsteres geogrficos, los milieux
innovateurs y sistemas nacionales y regionales de innovacin para la promocin de la
innovacin (Asheim y Isaksen, 1997; Kaufmann y Tdling, 2001; Romijn y Albaladejo,
2002).

4.3.- Otras variables explicativas.


Como se ha sugerido en la literatura, la adquisicin de conocimiento y tecnologas, el
gobierno y las polticas del sector pblico y la cultura del pas donde la firma est
establecida son todas determinantes potenciales de la innovacin. El conocimiento y la
adquisicin de tecnologa pueden tomar diversas formas, como la compra de equipo,
licencias y acuerdos de patrocinio, asistencia a conferencias y ferias especializadas, o
simplemente los intercambios informales con varios actores del entorno de una firma.
De acuerdo a esta variable, los resultados estn divididos entre un efecto significativo y
positivo (Ahuja y Katila, 2001; Koschatzky, Bross y Stavnovnik, 2001; Love y Roper,
1999; Souitaris, 2001; Uzun, 2001) y un efecto no significativo sobre la innovacin
(Kaufmann y Tdling, 2001; Lee, 1995; Liu y White, 1997; Love y Roper, 2001). Esta
falta de consenso podra ser explicada por el hecho de que la efectividad con que la
adquisicin de tecnologa y conocimiento acta como determinante de la innovacin
tiene un gran peso en la prctica por la capacidad de absorcin de la firma (Landry et
al., 2002; Lee, 1995; Liu y White, 1997). Las organizaciones que son capaces de
asimilar, adaptar y transformar el conocimiento y la tecnologa adquiridos, tienen ms
oportunidades de usarlos para innovar que aquellas que son incapaces de hacerlo.
Las polticas del gobierno, como por ejemplo, el fomento de ciertos sectores, la
sustitucin de importaciones y la promocin del cambio en el entorno de gestin tienen
tambin un efecto positivo importante en la innovacin (Coombs y Tomlinson, 1998;

Lanjouw y Mody, 1996; Oyelaran-Oyeyinka, Laditan y Esubiyi, 1996). Igualmente, el


soporte financiero concedido por el gobierno, organismos profesionales y las
instituciones financieras orientadas a la industria fomentan que las firmas innoven ms
(Beugelsdijk y Cornet, 2002, Caird, 1994; Keizer, Dijkstra y Halman, 2002; Romijn y
Albaladejo, 2002, Souitaris, 2001). Este soporte financiero puede tomar la forma de
subsidios, becas, premios o prstamos.
Finalmente, con respecto a la cultura que rodea a la firma, la investigacin emprica es
extremadamente inusual. Esos estudios que han examinado este determinante hacan
operativa esta variable usando las dimensiones de Hofstede (Hofstede, 1980; Franke,
Hofstede y Bond, 1991). Es decir: (1) jerarqua distante, (2) control de la incertidumbre,
(3) individualismo versus colectivismo, (4) masculinidad versus feminidad, y (5)
orientacin del tiempo. Los resultados son bastante variados y a menudo no
significativos. Los pocos resultados sugieren que la innovacin tiene ms oportunidad
de desarrollarse dentro de una cultura individualista marcada por la aceptacin de la
incertidumbre y una orientacin a largo plazo (Shane, 1993; Wu, Chiang y Jiang, 2002).
Con respecto a la distancia de la jerarqua, dos estudios (Rhyne, Teagarden y Van den
Panhuyzen, 2002; Shane, 1993) conducen a conclusiones opuestas. Excepto por estos
resultados todos las otras pruebas demostraron ser no-significativas.