T UCE 0007 362i PDF

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“Análisis de los estilos de liderazgo y su incidencia en el Clima Laboral en los servidores

públicos de los diferentes departamentos del Consep Matriz-Quito”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial
Autora: Paola Isabel Amaguaña Oña

Tutor: Dr. Álvaro Francisco Raza Caicedo
Promoción 2012-2013
Quito – 2015
AGRADECIMIENTO
A todos y cada uno de los profesores que en el transcurso de estos cinco años de estudios
inculcaron sus conocimientos con el afán de formar profesionales en esta tan hermosa y
fascinante carrera que es la Psicología.
II
DEDICATORIA
A mi madre y mi familia por su incondicional apoyo y afecto.
III
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
IV
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
V
RESUMEN DOCUMENTAL
Trabajo de Investigación sobre Psicología Industrial, específicamente Liderazgo y Clima Laboral. El

objetivo fundamental determinar si los estilos de liderazgo inciden directamente en el clima laboral
de los servidores públicos del CONSEP. La hipótesis plantea que El estilo de liderazgo incide
directamente en el clima laboral del personal. El fundamento teórico gira sobre el criterio de Robert
Blake y Jane Mouton, quienes con el modelo del Grid Gerencial se proyectaron a encontrar en que
punto se encontraba la organización respecto a la teoría “X, Y” de Douglas McGregor en base al
establecimiento del estilo de liderazgo dentro de la malla gerencial. Investigación es correlacional,
no experimental-transversal. Los resultados permiten concluir que los estilos de liderazgo, presentes
en la institución investigada, CONSEP – QUITO, inciden significativamente y de manera directa en
el clima laboral, en que se desenvuelven sus servidores; con la recomendación de analizar los estilos
de liderazgo que se manejan en la institución.
CATEGORIAS TEMÁTICAS
PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

SECUNDARIA: LIDERAZGO
CLIMA LABORAL
DESCRIPTORES
LIDERAZGO, GRID GERENCIAL
CLIMA LABORAL, CUESTIONARIO INSTITUCIONAL
CONSEP - QUITO
DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS:
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
VI
SUMMARY OVERVIEW
Investigation Project on Industrial Psychology, specifically on Leadership and Working

Environment. Its main objective is to determine if leadership styles directly affect CONSEP public
servers` working environment. The hypothesis states that Leadership style directly affects personnel
working environment. The theoretical foundation is based on Robert Blake and Jane Mouton’s
criteria, who with the Grid Management Model projected to find at which point the organization was
according to theory “X, Y” of Douglas McGregor, based on style leadership establishment within
the Grid management. Co-relational, non-experimental, transversal investigation. The results allow
to conclude that leadership styles, dealt in this investigation, CONSEP – QUITO, affect significantly
and directly in working environment of its employees; with the recommendation to analyze
leadership styles that are handled in the Institution
THEMATIC CATEGORIES
PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY

SECONDARY: LEADERSHIP
WORKING ENVIRONMENT
DESCRIPTORS
LEADERSHIP, MANAGEMENT GRID
WORKING ENVIRONMENT, INSTITUTIONAL QUESTIONNAIRE
CONSEP - QUITO
GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
Hereby I certify that I have translated totally and fully the above Summary Overview of Thesis titled
“Leadership Styles Analysis and their incidence on Working Environment of various departments
public servers at CONSEP Quito Headquarters” , written by Ms. Paola Isabel Amaguana Ona, I.D.
1721909545 , student at Psychology Sciences Faculty, Central University of Ecuador.
VII
VIII
TABLA DE CONTENIDOS
A. PRELIMINARES
Agradecimiento ............................................................................................................................ II
Dedicatoria .................................................................................................................................. III
Declaratoria de Originalidad ...................................................................................................... IV
Autorización de la Autoría Intelectual ........................................................................................... V
Resúmen Documental……………………………………………………………………………...VI
Summary Overview .................................................................................................................. VIII
Tabla de contenidos .................................................................................................................... IX
Tabla de cuadros ........................................................................................................................ XII
Tabla de figuras ........................................................................................................................ XIV
Tabla de gráficos....................................................................................................................... XIV
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN .....................................................1
INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................................2
Preguntas .......................................................................................................................................2
Objetivos .......................................................................................................................................2
General ..........................................................................................................................................2
Específicos ....................................................................................................................................2
Justificación e importancia .............................................................................................................3
MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................4
TITULO 1 ....................................................................................................................................4
Liderazgo.......................................................................................................................................4
1.1.Concepto de Liderazgo .............................................................................................................4
1.2 Enfoques de los Estilos de Liderazgo........................................................................................5
1.2.1 Enfoque de Rasgos ................................................................................................................5
1.2.2. Enfoque de poder del Liderazgo ...........................................................................................6
IX
1.2.2.1 Clases de Poder ..................................................................................................................7
1.2.3. Enfoque Conductual .............................................................................................................8
1.3. Tipos de Liderazgo ..................................................................................................................8
1.3.1. Estilos de Liderazgo según Blake y Mouton ....................................................................... 11
1.4. Funciones del Líder ............................................................................................................... 14
1.4.1 Funciones Interpersonales ................................................................................................... 15
1.4.2 Funciones Informativas ....................................................................................................... 15
1.4.3 Funciones Decisionales ....................................................................................................... 15
1.5. Teorías que contribuyen a comprender el Liderazgo .............................................................. 16
1.5.1 Teoría “X” y “Y” de Douglas Mcgregor .............................................................................. 16
1.5.2 El Grid Gerencial ................................................................................................................ 17
TITULO II ................................................................................................................................. 19
CLIMA LABORAL ................................................................................................................... 19
2.1 Definiciones de Clima Laboral ............................................................................................... 19
2.2 Enfoques de Clima Laboral: ................................................................................................... 20
2.3. Dimensiones del Clima Organizacional ................................................................................. 24
2.4. Medición del Clima Laboral .................................................................................................. 29
2.4.1 Fases del Estudio de Clima Laboral ..................................................................................... 31
2.4.2 Indicadores del Clima Laboral ............................................................................................. 31
2.4.2.1 Indicadores Indirectos....................................................................................................... 31
2.4.2.2 Indicadores Directos ......................................................................................................... 32
2.4.3 Beneficios de llevar a cabo el estudio del Clima Laboral...................................................... 33
2.4.4. Requisitos para el éxito de un estudio de Clima Laboral...................................................... 33
2.5. Liderazgo y Clima Laboral .................................................................................................... 34
MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................ 36
MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................... 37
Hipótesis ...................................................................................................................................... 37
Definición Conceptual: ................................................................................................................ 37
Definición Operacional ................................................................................................................ 38
X
Tipo de investigación ................................................................................................................... 39
Diseño de investigación ............................................................................................................... 39
Población y muestra ..................................................................................................................... 39
Población ..................................................................................................................................... 39
Muestra........................................................................................................................................ 40
Técnicas e instrumentos ............................................................................................................... 40
Métodos ....................................................................................................................................... 40
Técnicas ...................................................................................................................................... 40
Instrumentos ................................................................................................................................ 40
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos ................................................................ 41
Conclusiones ............................................................................................................................... 60
Recomendaciones ........................................................................................................................ 61
C.-REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 62
Tangibles ..................................................................................................................................... 62
Virtuales ...................................................................................................................................... 60
ANEXOS .................................................................................................................................... 65
Anexo A. Plan de investigación aprobado .................................................................................... 65
Anexo B.- Glosario técnico .......................................................................................................... 75
Anexo C.- Instrumentos utilizados ............................................................................................... 76
XI
TABLA DE CUADROS
Tabla N° 1 Género .................................................................................................................. 433
Tabla N° 2 Edad ....................................................................................................................... 43
Tabla N° 3 Antigüedad en el puesto ......................................................................................444
Tabla N° 4 Puntuación del estilo de Liderazgo de Directores y Especialistas Jefes ........... 46
Tabla N° 5 Estilo de Liderazgo por Departamento ................................................................ 48
Tabla N° 6 Número de personas que intervinieron en la medición de Clima Laboral por

Direcciones ............................................................................................................................... 51
Tabla N° 7 Resultados de Clima Laboral por Direcciones Nacionales ................................ 52
TablaN° 8 Tipos de Clima Laboral por departamentos ......................................................... 53
Tabla N° 9 Calificación del Clima Laboral general en las distintas Direcciones Nacionales
..................................................................................................................................................554
Tabla N° 10 Correlación entre variables ............................................................................... 555
Tabla N° 11 Correlación Grid Gerencial con el cuestionario de Clima Laboral del Consep
…………………...………………………………………………………………………………....56
Tabla N° 12 Frecuencias observadas ..................................................................................... 58
Tabla N° 13 Comprobación de Hipótesis ............................................................................... 59
XII
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustracion 01. Categorías la diversidad de definiciones de Liderazgo ............................................4
Ilustracion 02. Rasgos de buenos líderes según YUKL ..................................................................6
Ilustracion 03. Características de los tipos de Liderazgos según Lewin, Lippit y White………...….10
Ilustracion 04. Relación de los estilos de liderazgo de Lewin, White y Lippit con los cinco poderes
de French y Raven. ...................................................................................................................... 10
Ilustracion 05. Principales conclusiones Lewin, Lippit y White .................................................... 11
Ilustración 06. Categorías de las funciones administrativas de Mintzberg .................................... 14
Ilustración 07. Teoría X y teoría Y ............................................................................................... 17
Ilustración 08. Elementos del Clima Laboral ................................................................................ 21
Ilustración 09. Los componentes y determinantes que se consideran con frecuencia para visualizar
el medio interno de la Organización… ....................................................................................... ..22
Ilustración 10. Ocho escalas del Clima Organizacional ................................................................ 28
Ilustración 11. Méritos que se proponen según Parra Luna para la medición del Clima Laboral ... 29
Ilustración 12. Fases del estudio de Clima Laboral ...................................................................... 31
Ilustración 13. Los principales indicadores indirectos de un mal Clima Laboral ............................ 32
Ilustración 14. Valoración del Clima Laboral ............................................................................... 33
Ilustración 15. Relación del Clima con otras variables organizativas ............................................ 35
XIII
TABLA DE FIGURAS
Figura 01. Liderazgo empobrecido según Blake & Mouton. ......................................................... 12
Figura 02. Liderazgo autocrático según Blake & Mouton. ............................................................ 12
Figura 03. Liderazgo burocrático según Blake & Mouton. ..................................................................... 13
Figura 04. Liderazgo paternalista según Blake & Mouton. ............................................................ 13
Figura 05. Liderazgo democrático según Blake & Mouton. .......................................................... 14
Figura 06. El Grid Gerencial ........................................................................................................ 18
TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1 Posición en la que se encuentran el Estilo de Liderazgo en el Grid Gerencial ........... 47
Gráfico N° 2 Clima Laboral por Direcciones ................................................................................ 54
XIV
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN
El liderazgo como la capacidad de influir dentro de un grupo de personas de tal forma que oriente a
las mismas a la consecución de objetivos; ello nos lleva a concebir que dicha influencia modifica los
comportamientos y actitudes para con una determinada actividad o tarea arrojando resultados
positivos o negativos en base al éxito o fracaso del estilo de liderazgo que intervenga en dicha
situación.
Por otro lado el Clima Laboral siendo la dinámica entre el individuo con el entorno tanto tangible e
intangible es decir el medio físico y organizacional en el que se desarrolla el quehacer laboral en este
último implica como lo menciona Raineri (2006) el “estilo de gestión de los administradores”
mismos que perciben sus colaboradores y a causa de dicha percepción tiene impacto en el Clima
Laboral a la vez que repercute en el desempeño laboral de la misma manera.
Dicho esto la presente investigación pretende estudiar la relación entre los estilos de liderazgos y el
Clima Laboral. Para determinar dicha relación se ha llevado a cabo la toma del Cuestionario de Clima
Laboral a los servidores Públicos del CONSEP con el fin de conocer el Clima Laboral existente en
la institución, de igual forma a los Directores Nacionales y Especialistas Jefes se les aplicó el Test
de Grid Gerencial para determinar el estilo de liderazgo predominante en ellos.
Una vez levantada la información se lleva a cabo el procesamiento de la misma, para poder interpretar
la información resultante para así comprobar la hipótesis.
Para esta investigación se consideraron tres capítulos en los que se trata de identificar en base a la
experiencia de expertos la temática de la relación entre los objetos de estudio, en el primer capítulo
tenemos el liderazgo y potenciales exponentes que indican los estilos a través del tiempo; en el
segundo capítulo encontramos el Clima Laboral , sus dimensiones y la injerencia del liderazgo dentro
del Clima Laboral , el tercer capítulo se expone al CONSEP como entidad del estado con su misión
y visión.
1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los diferentes departamentos del CONSEP presentan diversos climas laborales, en algunos de ellos
se logra identificar resultados favorables y en otros lo resultados no lo son, las encuestas de medición
de Clima Laboral muestra bajos puntajes de ciertos departamentos en relación a otros , este
desbalance que se presenta nos proyecta a analizar cuáles son las causales para que dicho fenómeno
se esté suscitando, siendo los mandos altos y los líderes quienes direccionan a los equipos de trabajo
así como son el componente fundamental para determinar el Clima Laboral dentro de todo grupo, la
presente investigación propende identificar el estilo de liderazgo que colabore en el desarrollo de un
Clima Laboral adecuado.
PREGUNTAS
¿Qué estilo de liderazgo presentan los directivos del CONSEP?

¿Cuál es el Clima Laboral en el que se desarrollan los servidores públicos del CONSEP?
¿Los estilos de liderazgo inciden en el Clima Laboral de los servidores públicos del CONSEP?
OBJETIVOS
GENERAL
Determinar si los estilos de liderazgo inciden directamente en el Clima Laboral de los

servidores públicos del CONSEP
ESPECÍFICOS
 Establecer los estilos de liderazgo que presentan los directivos del CONSEP
 Evaluar el Clima Laboral en el que se desenvuelven los servidores públicos del CONSEP
 Establecer la relación entre los estilos de liderazgo de cada director o especialista jefe y
el Clima Laboral del personal de su correspondiente departamento.
2
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
La gestión del Talento Humano en cualquier organización dentro del ámbito laboral; sea ésta
una dependencia pública, privada, nacional, extranjera, etc., tiene una clara razón de ser; éste
sistema tiene la misión de aprovechar y optimizar las competencias de todos y cada uno de los
clientes internos a la vez que tiene el gran deber de cuidar y velar por los intereses, necesidades
y entorno en donde se da el que hacer laboral del personal, es entonces que la preocupación por
el bienestar del personal con su entorno ha dado pie a varias investigaciones respecto a éste
tema, en la actualidad donde la cambios circundantes de las organizaciones abarca todos los
niveles, el interés por el liderazgo ha tomado fuerza pues el buen ejercicio del mismo constituye
un elemento clave en la supervivencia empresarial hoy por hoy convirtiéndose en una ventaja
competitiva empresarial; por tanto vigilar los subprocesos que intervienen en el mejoramiento
del clima en la organización y la dinámica de éste con un liderazgo idóneo es una de las mejores
tácticas de preservación de la integridad del personal como un solo ente generador, capaz de
alcanzar los objetivos institucionales.
En segunda instancia el cometido del sistema del talento humano se explaya de forma
consistente en empresas cuya trayectoria involucra procesos desarrollados y prácticos, motivo
por el cual el CONSEP aportaría el escenario necesario para realizar dicha investigación en la
misma.
3
MARCO TEÓRICO
TITULO 1
LIDERAZGO
1.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO
Existe gran variedad de datos recolectados en cuanto se refiere a la oferta de conceptualizaciones del
liderazgo, mismos que dan como resultado numerosas definiciones que entre sí, se apoyan y otras se
contradicen, por lo cual Muñoz (citado por Cascio & Guillén, 2000) quien en 1986 realiza una meta-
análisis nos reduce en cinco categorías la amplia diversidad de definiciones:
ILUSTRACIÓN 01. CATEGORÍAS LA DIVERSIDAD DE DEFINICIONES DEL

LIDERAZGO
1. LA PERSONA
CENTRAL DE UN
GRUPO
5. LA PERSONA
CAPAZ DE
2. LA PERSONA
INFLURENCIAR
PREFERIDA DE UN
SOBRE EL RESTO DE
GRUPO
LOS MIEMBROS DEL DEFINICIONES
GRUPO
QUE CONCIBEN
AL LIDER COMO:
4. EL "JEFE
3. EL MIEMBRO DE
INSTITUCIONAL",
UN GRUPO MÁS
QUIEN OSTENTA EL
CAPAZ DE
CARGO DE
CONDUCIRLO HACIA
DIRECCTOR DE UN
SUS OBJETIVOS
GRUPO
Fuente: Cascio & Guillén (2000)

Elaborado por: Amaguaña Paola
Por ello cuando una persona evidencia en sí las características citadas anteriormente se dice que es
un líder.
Guillén & Guil (2000) señalan que: “Líder es quien tiene la capacidad de ejercer tal influencia sobre
otra que accede al ejercicio de dicha influencia” (p.299).
4
Entonces, líder es un individuo dentro del grupo que sobresale por algún atributo o atributos en
especial que posee y que sirve como conexión entre el medio externo e interno del grupo, en el que
dicho individuo capta la atención y obtiene la aceptación para dirigir las actividades de los demás
miembros con el afán de cumplir los objetivos planteados.
En busca de un mejor entendimiento del liderazgo se citan algunas concepciones de su significado

por parte de investigadores que conceptualizan al liderazgo de la siguiente manera:
 Guillén & Guil (2000): “La influencia de un individuo sobre un grupo” (p.299).
 Muchinsky (2007): “Proporcionar una visión del futuro e inspirar a otros para hacer esa visión
una realidad” (p.420).
 Hughes, Ginnett & Curphy (2007): “Un fenómeno complejo que involucra al líder, a los
seguidores y la situación” (p.6).
 Zambrano (2010) “Capacidad que tiene una persona para influenciar en otras de manera que
contribuyan entre sí en el camino hacia una meta en común” (p.12).
 Bravo, et al. (2011): “Grado en que los jefes influyen para fomentar individual y colectivamente
un desempeño coherente con el logro exitoso de los objetivos de trabajo; forma en que se
relacionan, comunican, orientan, apoyan y dan participación a los miembros del grupo” (p.81).
Como lo señala Muchinsky (2007) “la diversidad de intereses en el dominio de la investigación del
liderazgo amplia la base de comprensión a la vez que crea ambigüedad sobre la naturaleza exacta del
mismo” (p.472).
Por ello del liderazgo se pueden identificar y definir de forma clara las funciones el rol o papel que
desempeña el líder dentro de un grupo; pero en sí “líder” ¿A quién se le atribuye esta denominación?
¿A alguien cuyo potencial le ha permitido conducir a los miembros de su grupo al éxito? Esto quiere
decir que todos podemos ser líderes dependiendo de: el campo en el que estemos, el tipo de personas
que pertenezca al grupo , es decir tipo de ideología, creencias, cultura, tradiciones, género, edad entre
tantas otras características en las que el líder sea afín a todos los que le rodean.
1.2 ENFOQUES DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
1.2.1 ENFOQUE DE RASGOS
Los psicólogos I-O de los años veinte y treinta tenían una única devoción por las discrepancias
individuales de los sujetos como la capacidad mental por ello el primer enfoque que se dio es el de
5
rasgos, es decir se exponían ciertas características que los líderes poseían y que los que no eran líderes
no, como por ejemplo: Rasgos de Personalidad y otras características asociadas con los líderes.
ILUSTRACIÓN 02. RASGOS DE BUENOS LÍDERES SEGÚN YUKL
Rasgos que se espera que caractericen a los buenos líderes
Apariencia agradable Inteligencia

Buenos cuidados Confianza en sí mismo
Peso moderado Sensibilidad interpersonal
Adaptabilidad Diplomacia
Responsabilidad Capacidad de Persuasión
Alerta Fluidez
Firmeza Creatividad
Cooperación Confiabilidad
Ambición Juicio
Agresividad Orientación hacia el logro
Entusiasmo Extraversión
Perseverancia Integridad
Tolerancia al estrés
Fuente: Furnham, A. (2001)

1.2.2. ENFOQUE DE “PODER” DEL LIDERAZGO
Una de las características de los directivos es el poder que poseen y que los subordinados no, por
tanto mientras más alto sea el cargo de directivo mayor poder tendrá. French y Raven (citado por
Landy & Conte, 2005) por quienes dieron a conocer la propuesta de al menos cinco tipos de poder
que más adelante ampliaremos.
Yukl (citado por Landy & Conte, 2005) quien en 1998 propone los siguientes métodos que utilizaban
los directivos para incrementar otras bases de poder como son:
Formar coaliciones (p.e., unión de fuerzas entre gerentes de diferentes departamentos)

Controlar las decisiones importantes (p.e., intentar tener representantes legales asignados en la toma de
decisiones)
Coparticipación de la oposición (p.e., integrar a un fuerte oponente a un comité o grupo de toma de
decisiones)
6
Controlar el flujo de información (p.e., maximizar la distribución de información referente a las
decisiones acertadas y minimizar las decisiones erróneas). (p.250)
En resumen, se pude determinar que mientras más bases de poder posea el líder mayor es el potencial
para influir en los miembros de un equipo, pero finalmente lo que determina el efecto de dicha
influencia es la base de poder que se utilice en tal situación y además cómo se use.
1.2.2.1 CLASES DE PODER
Una nueva tipificación de los estilos de liderazgo fue otorgado en base a las clases de poder que en
1959 fueron propuestos por French y Raven (citado por Landy & Conte, 2005)
Mencionan las cinco clases de poder:
1. Poder carismático y de referente, basado en la identificación de los dirigidos con su jefe. Proviene
del atractivo personal de éste, su carisma, determinadas características de personalidad, su
popularidad, etc.
2. Poder de recompensa, en virtud de su capacidad para distribuir premios o recompensas

específicas, económicas o psicológicas, por las realizaciones efectuadas, como elogios,
reconocimiento, retribución, etc.
3. Poder coercitivo, basado en la capacidad de administrar castigos.
4. Poder de experto, derivado de las aptitudes y de los conocimientos técnicos relevantes percibidos
y practicados y de la capacidad que tiene el jefe para evaluar, analizar y controlar las situaciones
y tareas correspondientes al grupo.
5. Poder legítimo, ligado a la posición del jefe dentro del grupo o de la jerarquía de la organización,
como el poder de decisión o de ejecución.(p301)
Los psicólogos sociales French y Raven (citado por Landy & Conte, 2005) propusieron un modelo
teórico psicosociológico para explicar las relaciones de poder en la sociedad, así determinaron que
existen cinco formas de influir en otra persona esencialmente en las relaciones de las organizaciones
cada uno de los poderes antes mencionados son válidos y sirven para ejercer poder. En la actualidad
esta clasificación continua siendo utilizada para tratar de interpretar el origen de los estilos de
liderazgo o mando dentro de las organizaciones y sobre todo para determinar con cuál de ellos se
puede acoplar mejor para optimizar el desempeño en los subordinados.
7
Landy & Conte (2005) afirman que: El poder legítimo y de experto son los mayormente
recomendados en cuanto al manejo del talento humano seguidos por el poder de recompensa, dejando
de lado el de referente porque tiene implicaciones psicosociales más complejas dentro de las
organizaciones, y finalmente muy depreciado el poder coercitivo debido a la connotación actual que
se tiene sobre el “recurso” humano que ahora es más pretendido como talento humano dando el valor
que corresponde el papel que desempeñan a los subordinados dentro de la generación de riqueza a
altos mandos.
1.2.3. ENFOQUE CONDUCTUAL
A principios de los años cincuenta, los investigadores de la Ohio State University decidieron abordar
el liderazgo mediante un enfoque conductual.
Fleishman y Harris (citados por Landy & Conte, 2005) indican sus estudios basados en los tipos de
conducta que presentan las personas en roles de liderazgo, estos investigadores mencionaron que se
pueden clasificar en 10 categorías dichos tipos de conducta, pero finalmente concluyeron que se
pueden agruparse estas últimas en dos dimensiones a las cuales las denominó consideración y
estructura de iniciación.
Definidas de la siguiente manera:
 Consideración.- Es en la dimensión en donde existe respeto, confianza y la consideración

mutua se pone de manifiesto, en donde el líder permite una colaboración más espontánea por
parte de los subordinados (Landy & Conte, 2005).
 Estructura de iniciación.- El líder pone a conocimiento de los subordinados los pasos a

seguir y los roles a desempeñar por parte de los mismos, como parte del proceso de obtención
de las metas (Landy & Conte, 2005).
Por ello si se toma las dos dimensiones y se ejecuta dentro del grupo los resultados serán
proporcionales a la medida del compromiso con el que se desempeñen las mismas.
1.3. TIPOS DE LIDERAZGO
Guillén & Guil (2000) indican que la clasificación antes mencionada ayudo a distinguir a su vez entre
los siguientes tipos de liderazgo:
8
1. Líder referente, que atrae la identificación personal
2. Líder gratificante, que usa las recompensas.
3. Líder coercitivo, que usa la amenaza y el castigo.
4. Líder experto, que usa la información y su pericia.
5. Líder legítimo, que usa la legalidad vigente. (p.302)
Lewin, Lippit y White (citados por Landy & Conte, 2005) hacen mención sobre los efectos de la
conducta individual y grupal de tres tipos de líderes que se diferenciaban en su modo de proceder
con respecto a los siguientes aspectos:
1) La forma general de tomar decisiones

2) La programación de las actividades
3) La distribución de las tareas entre los miembros del grupo
4) La realización de actividades
5) La evaluación
Para lo cual, en base a las estrategias utilizadas en cada una de éstas situaciones establecieron los
siguientes tipos de liderazgo:
 Líder autoritario
 Líder democrático
 Líder laisser faire
9
ILUSTRACIÓN 03. CARACTERÍSTICAS DE LOS TIPOS DE LIDERAZGO
SEGÚN LEWIN, LIPPIT Y WHITE
• Establece por sí solo las metas a lograr y las tareas a realizar.

• Ordena los pasos y las técnicas de uno en uno, de modo que los miembros ignoran cuáles
son los pasos siguientes.
LÍDER • Si alguna tarea exige cooperación, designa que compañeros integrarán el equipo.
AUTORITARI • No participa activamente en el grupo.
O • Emite críticas y alabanzas individuales.
• Discute con el grupo los procedimientos alternativos para conseguir las metas.
• Todos los miembros deliberan sobre cómo actuar.
• Los miembros son libres de trabajar con quien quieran.
LÍDER
DEMOCRÁTI • Participa en las tareas como un miembro del grupo.
CO • Emite alabanzas o critica lo realizado para mejorar.
• Deja total libertad para que el grupo o cada individuo decida cómo quiere actuar.
• Aclara que hay información disponible para cuando la pidieran.
LÍDER • No participa en la discusión.
LAISSER • No realiza alabanzas ni críticas .
FAIRE
Fuente: Cascio y Guillén (2000)

Relacionando estos estilos de Lewin, White y Lippit con los cinco poderes de French y Raven, se
obtiene la siguiente interpretación:
ILUSTRACIÓN 04. RELACIÓN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO DE LEWIN,

WHITE Y LIPPIT CON LOS CINCO PODERES DE FRENCH Y RAVEN.
PODER Referente Gratificante Coercitivo Experto Legítimo

LÍDER
AUTOCRÁTICO - + +
+ +-
DEMOCRÁTICO
+
LAISSER-FAIRE
Fuente: Guillén & Guil (2000)

El líder autocrático se basa en el poder legítimo y coercitivo y en menor grado en el poder gratificante
El líder democrático, en el poder referente o de identificación y en alguna medida el de experto
E líder laissez-faire abdica de su autoridad siendo su única base el poder legítimo.
10
ILUSTRACIÓN 05. PRINCIPALES CONCLUSIONES LEWIN, LIPPIT Y WHITE
Fuente: Guillén & Guil (2000).

Guillén & Guil (2000) realizan un breve resumen acerca de los estilos de liderazgo que se explican
de acuerdo a la malla general de Blake y Mouton.
1.3.1. ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN BLAKE Y MOUTON
1.1. Liderazgo empobrecido o laisser faire.

Guillén & Guil (2000) afirman:
Supuesto: ante conflictos naturales entre personas y trabajo, es mejor inclinarse por las personas, a las que hay
que atender bien para conseguir una atmósfera cálida y un ritmo de trabajo cómodo y amistoso.
Orientación: confianza.
Control: escaso.
Tratamiento de conflictos: se les resta importancia; coexistencia pacífica.
11
FIGURA 01. LIDERAZGO EMPOBRECIDO SEGÚN BLAKE & MOUTON.
Consiste en evitar cualquier tipo de conflicto e intentar mantenerse neutral, eludiendo cualquier
responsabilidad. (p.303)
9.1. LIDERAZGO DE TAREA O AUTOCRÁTICO.

Supuesto: enfatiza la organización del trabajo de modo que el elemento humano interfiera lo menos posible.
Orientación: poder y coerción.
Autoridad: formal, legítima y jerárquica. Tendencia a la represión.
Estrategias de control: muy de cerca y sobre todas las tareas.
Tratamiento de conflictos: por imposición del mando.
FIGURA 02. LIDERAZGO AUTOCRÁTICO SEGÚN BLAKE & MOUTON.
Consistiría en obtener la obediencia a base de imponer la autoridad. (p.303)
5.5. Liderazgo de punto Medio o Burocrático

Supuesto: es posible un equilibrio entre satisfacción del personal y la realización del trabajo.
Orientación: mantener la situación, el statu quo.
Autoridad: poder, dentro de la legalidad.
Control: realista, de transición.
Tratamiento de conflictos: negociación y posiciones intermedias.
12
FIGURA 03. LIDERAZGO BUROCRÁTICO SEGÚN BLAKE & MOUTON.
Viene dado por una negociación, de manera que la consecución de los objetivos se consigue
compensando la necesidad de realizar la tarea con la motivación del personal. (p.303)
1.9. Liderazgo de Club de Campo o Paternalista.

Supuesto: ante conflictos naturales entre personas y trabajo, es mejor inclinarse por las personas, a las que hay que
atender bien para conseguir una atmósfera cálida y un ritmo de trabajo cómodo y amistoso.
Orientación: confianza.
Control: escaso.
Tratamiento de conflictos: se les resta importancia; coexistencia pacífica.
FIGURA 04. LIDERAZGO PATERNALISTA SEGÚN BLAKE & MOUTON

Implica una exclusiva atención a las necesidades de las personas de cara a satisfacer las relaciones y un descuido de los
aspectos de la tarea. (p.304)
9.9. Liderazgo de Equipo o Democrático.

Supuesto: confía en la capacidad de las personas y en que el éxito en el trabajo incrementa la satisfacción común.
Orientación: acuerdo mutuo hacia el logro de los objetivos.
Autoridad: basada en la competencia.
Control: autocontrol y auto compromiso.
Tratamiento de conflictos: examen profundo de la situación y resolución efectiva.
13
FIGURA 05. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO SEGÚN BLAKE & MOUTON.
Implicaría una discusión abierta y franca por parte de todo el grupo con la sincera intención de abordar la raíz de
los problemas.
Sería la solución más lenta a corto plazo, pero la más eficaz a largo plazo. (p304)
1.4. FUNCIONES DEL LÍDER
Henry Mintzberg (citado por Lussier & Achua, 2002) señala la función del líder como: “El conjunto
de comportamientos que se espera de una persona al realizar una labor” (p.10). Además señalan las
10 funciones que Mintzberg identificó en los líderes para alcanzar los objetivos en las
organizacionales y las mismas que agrupó en tres categorías:
ILUSTRACIÓN 06. CATEGORÍAS DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

DE MINTZBERG
a) FUNCIONES b) FUNCIONES c) FUNCIONES

INTERPERSONALES INFORMATIVAS DECISIONALES
•De representación •De vigilancia •Emprendedor
•De líder •De difusión •Manejo de
•De enlace •De portavoz dificultades
•De asignación de
recursos
•De negociador
Fuente: Lussier y Achua (2002)

14
1.4.1 FUNCIONES INTERPERSONALES
Lussier & Achua (2002) señalan las siguientes funciones:
Función de representación.- Cuando los líderes actúan en nombre de la organización o departamento al

que dirigen en actividades legales, ceremoniales y simbólicas
Función de líder.- Es desempeñar las labores administrativas para operar en forma eficaz la unidad que
tiene a su cargo el director o gerente en la organización
Función de enlace.- Es interactuar con persona externas a la unidad de la organización. (p.11)
1.4.2 FUNCIONES INFORMATIVAS
Función de monitoreo.-Para poder analizar lo que socita fuera de la unidad en la organización, se

recolecta información con el fin de evidenciar problemas y oportunidades en las mismas
Función de difusión.- Cuando dicha información se trasmite a otras personas dentro de la unidad
Función de portavoz.-Cuando dicha información se trasmite a otras personas externas a la unidad.
(p.12)
1.4.3 FUNCIONES DECISIONALES
Función de emprendedor.- Innovar e iniciar mejoras, apoyándose en ideas obtenidas mediante la función
de monitoreo
Función de manejo de dificultades.- Llevar a cabo acciones correctivas durante las crisis o situaciones
conflictivas
Función de asignación de recursos.- Cuando programan, solicitan autorización y realizan actividades
presupuestarias
Función de negociador.-Representa a la unidad de la organización que preside en transacciones
rutinarias y extraordinarias sin límites fijos. (p.12)
15
1.5. TEORÍAS QUE CONTRIBUYEN A COMPRENDER EL LIDERAZGO
1.5.1 TEORÍA “X” Y “Y” DE DOUGLAS MCGREGOR
Guillen & Guil (2000) menciona la Teoría “X” y “Y” de McGregor como una de las teorías más
destacadas respecto a la motivación laboral y muestra como McGregor contrapone dos teorías acerca
de la condición humana existentes entre los empresarios.
Guillen & Guil (2000) señalan lo siguiente:
La Teoría X con una visión pesimista del ser humano, entiende que a las personas no les gusta trabajar,
así que si pueden, no lo harán; para que lo hagan y lograr las metas de la organización habrá que
presionarlos, controlarlos o amenazarlos. Además, los trabajadores evitan asumir responsabilidades y
prefieren una dirección formal; la mayoría concede más importancia a la seguridad que a otros factores
laborales y no tienen grandes ambiciones
La teoría Y contrapone a la anterior una visión optimista de las personas. Parte de los supuestos de que a
los empleados sí que les gusta trabajar, que se auto controlan, que asumen responsabilidades y que, en
general, son capaces de tomar decisiones creativas. (p.199)
16
ILUSTRACIÓN 07. TEORÍA X Y TEORÍA Y
Teoría X Teoría Y
1. A los seres humanos no les gusta el 1. El trabajo puede ser una fuente de satisfac-
trabajo y tenderán a evitarlo, siempre que ción o de sufrimiento, dependiendo de
ello sea posible. ciertas condiciones.
2. Toda organización tiene objetivos, cuyo 2. El control externo y las amenazas de

logro requiere que se obligue, se controle castigo no son los únicos medios para
y hasta se amenace con castigos a las estimular y dirigir los esfuerzos. Las
personas que en ella trabajan para que sus personas pueden ejercer el autocontrol y
esfuerzos se encaminen hacia la auto dirigirse, si pueden ser convencidas
consecución de esos objetivos. de comprometerse a hacerlo.
3. Las recompensas en el trabajo se hallan li-
3. El ser humano prefiere ser dirigido, en vez gadas a los compromisos asumidos.
de dirigir.
4. Las personas pueden aprender a aceptar y
4. El ser humano procura evitar las asumir responsabilidades.
responsabilidades siempre que sea
posible. 5. La imaginación, la creatividad y el ingenio
se hallan en la mayoría de las personas.
5. El hombre común es, relativamente, poco
ambicioso. 6. El potencial intelectual del ser humano nor-
mal está lejos de ser utilizado en su
6. Las personas se preocupan sobre todo por totalidad.
su propia seguridad y bienestar.
Retomado de Chiavenato (2000)
1.5.2 EL GRID GERENCIAL

En 1965 se creó la malla general por parte de Blake y Mouton con el propósito de explicar los distintos tipos de
liderazgo, en la que tenían en cuenta por un lado la preocupación del líder por las personas sobre las que se
ejerce el liderazgo, y por otro, la consecución de los objetivos grupales. Para ellos, estas dimensiones son
independientes, y su representación gráfica sería la siguiente:
17
FIGURA 06. EL GRID GERENCIAL
Retomado de Blake & Mouton (1980).
El eje de coordenadas representa el interés por la gente (eje vertical) y el interés en la producción (eje horizontal).
Ambos oscilan entre muy bajo (rango 1) a muy alto (rango 9).
Las posibles combinaciones dan diferentes estilos de liderazgo, entre los cuales, como vemos, destacan cinco.
Para los autores la situación de liderazgo óptima sería la 9.9, es decir, aquella en la que el dirigente muestra una
alta preocupación tanto en la producción como en las personas.
18
TITULO II
CLIMA LABORAL
2.1 DEFINICIONES DE CLIMA LABORAL
Como lo indica Pérez, Maldonado & Bustamante (2006):

Es importante para la gerencia mirar la organización con una enfoque profundo, integrador, realista
y no sesgada por los vocablos o las teorías Gerenciales en boga, que con frecuencia entregan
soluciones y maneras de pensar sobre la organización considerando siempre las realidades culturales
y las coyunturas de una organización en particular; por esto los gerentes buscarán construir un
Ambiente Laboral o Clima Organizacional que propicie el logro de los objetivos reconocidos y
deseados al emplear sus conocimientos sobre la realidad organizacional, sobre la cual mantienen
creencias y opiniones, y dándole cabida al conocimiento de las creencias y opiniones de sus
colaboradores. Más recientemente, plantea que el ambiente de trabajo o Clima Organizacional puede
ser entendido como un “fenómeno socialmente construido, que surge de las interacciones individuo-
grupo-condiciones de trabajo, lo que da como resultado un significado a las experiencias individual
y grupal, debido a que lo que pertenece y ocurre en la organización afecta e interactúa con
todo.”(Pérez et al., 2006, p. 442). Los resultados organizacionales son precisamente consecuencia
de estas interacciones, que se dan de manera dinámica, cambiante y cargada de afectividad.
Pereda, Berrocal & Alonso (2008) indica que: “El Clima Organizacional es el conjunto de
percepciones que los miembros de una organización tienen de la misma” (p.443).
Según Cascio & Guillén (2010) definen al clima como:
“La percepción de un grupo que forma parte de una organización y que establece diversas
interacciones en un contexto laboral desarrollado sobre el funcionamiento estructural de una
organización” (p.84).
Hay dos tipos de clima el adecuado y el perjudicial; el primero es aquel que permite y ofrece
posibilidades de desarrollo en el desempeño laboral y el segundo cuando se manifiestan
desequilibrios entre las necesidades de los individuos y la estructura y procedimientos de la
organización produciendo esta percepción de los miembros de la misma a fomentar la inestabilidad
y la desintegración entre sus actividades en la organización y sus necesidades personales (Cascio &
Guillén, 2010).
19
2.2 ENFOQUES DE CLIMA LABORAL:
Mainegra, Marcos & Díaz (2012) mencionan que el Clima Organizacional se ha constituido en el
instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia en el ámbito
nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes es cada vez más necesario comprender aquello
que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Desde principios del siglo XIX, se
ha puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento
humano. Así es como el Clima Organizacional determina la forma en que un individuo percibe su
trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc.
El Clima Organizacional como lo señala Pérez & Pérez (2013) resulta ser un enfoque y una
herramienta administrativa importante en la toma de decisiones de los directivos, pues les permite
proyectar un incremento en la productividad, conducir la gestión de los cambios necesarios de la
organización para el mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las
organizaciones. Según Mainegra et al. (2012) existen tres enfoques o corrientes para la definición
del Clima Organizacional en dependencia de los aspectos que toman en cuenta los diferentes autores;
el enfoque estructuralista, el subjetivo y el de síntesis.
Mainegra et al. (2012) indica que la línea de investigación perceptual es la que con mayor frecuencia
ha sido utilizada por varios estudiosos del Clima Organizacional, entre ellos Wather, Hall, Gibson,
Litwin y Stringer, Brow y Moberg, Halpins y Crofts y más recientemente Goncalves y Segredo. La
mayoría de entendidos en el Clima Organizacional concuerdan en que para realizar un estudio sobre
Clima Organizacional es recomendable usar la técnica de Litwin y Stringer, ya que al hablar de
percepciones se hace posible una medición a través de cuestionarios.
Por tanto, en función de esta variedad de criterios, los autores consideran y asumen la definición de
Clima Organizacional que a continuación se expresa: “Es el ambiente interno que perciben los
trabajadores y directivos del centro en el cual trabajan, que influye en su comportamiento y tiene una
repercusión institucional y social” (Mainegra et al. ,2012).
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es

una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de
las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y
organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
20
comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende,
en el clima (Mainegra et al., 2012).
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes
elementos:
ILUSTRACIÓN 08. ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL
Estas El clima es una

características variable
El clima se son percibidas interviniente que
El clima tiene
refiere a las directa o media entre los
repercusiones en
características indirectamente factores del
el
del medio por los sistema
comportamiento
ambiente de trabajadores que organizacional y
laboral.
trabajo. se desempeñan el
en ese medio comportamiento
ambiente. individual.
Fuente: Mainegra et al. (2012)

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferenciar

de una organización a otra y de una unidad a otra dentro de una misma compañía.
Salazar, Guerrero, Machado & Canedo (2009) define al Clima Organizacional como:
“Un grupo de componentes y determinantes que, en su conjunto, ofrecen una visión global de la
organización.” Como noción multidimensional comprende el medio interno de la organización.
21
ILUSTRACIÓN 09. LOS COMPONENTES Y DETERMINANTES QUE SE
CONSIDERAN CON FRECUENCIA PARA VISUALIZAR EL MEDIO INTERNO
DE LA ORGANIZACIÓN
• Comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el

Ambiente color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
físico
• Como el tamaño de la organización, su estructura formal, el estilo de

Característica
s dirección, etcétera.
estructurales
• Que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas o

Ambiente entre departamentos, la comunicación y otros.
social
• Como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas,

Característica etcétera.
s personales
Comportamie
• Compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación,
nto la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros
organizaciona
l
Fuente: Salazar et al. (2009)

La totalidad de estos componentes y determinantes configuran el clima de una organización, que es

el producto de la percepción de estos por sus miembros. El Clima Organizacional, por tanto, es el
resultado de la interacción entre las características de las personas y de las organizaciones (Salazar
et al., 2009).
Los factores y estructuras del sistema organizacional producen un clima determinado en dependencia
de la percepción de estos por parte de sus miembros. El clima resultante induce a los individuos a
tomar determinados comportamientos. Estos inciden en la actividad de la organización y, por tanto,
en su sentido de pertenencia, la calidad de los servicios que prestan, así como en su efectividad,
eficiencia, eficacia, impacto social y en el desempeño general de la organización (Salazar et al.,
2009).
Koys & Decottis (1991) señalan que estudiar los climas en las organizaciones ha sido difícil debido
a que se trata de un fenómeno complejo y con múltiples niveles; por ejemplo, actualmente la
bibliografía existente debate sobre dos tipos de clima: el psicológico y el organizacional. El primero
se estudia a nivel individual, mientras que el segundo se estudia a nivel organizacional. Ambos
22
aspectos del clima son considerados fenómenos multidimensionales que describen la naturaleza de
las percepciones que los empleados tienen de sus propias experiencias dentro de una organización.
Así pues Chiang, Salazar, Huerta & Núñez (2008) indica que:
El clima como concepto, tiene límites específicos que lo distinguen de otras características y de otras
percepciones. Dos cualidades definidas y constantes del clima persisten en sus diversas
conceptualizaciones; es una percepción y es descriptiva. Las percepciones son sensaciones o
realizaciones experimentadas por un individuo, las descripciones son informes de una persona de estas
sensaciones.
Satisfacción laboral
Locke que (citado por Chiang et al., 2008) define la satisfacción laboral como "...un estado emocional
positivo o placentero resultante de un percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto"
(p. 92).
Schneider (citado por Chiang et al., 2008) indica algunas razones que explican la gran atención
dedicada a la satisfacción laboral hay que considerar:
1) La satisfacción en el trabajo es un resultado importante de la vida organizacional.
2) La satisfacción ha aparecido en diferentes investigaciones como un predictor significativo

de conductas disfuncionales importantes, como el absentismo, el cambio de puesto y de
organización. La calidad de vida laboral es observada con mayor atención por parte de las
organizaciones puesto el nivel de bienestar laboral está determinado por la percepción del clima
que posean los trabajadores.
Como lo señala Chiang et al. (2008):
La satisfacción en el trabajo es importante en cualquier tipo de labor; no sólo en términos del

bienestar deseable de las personas donde quiera que trabajen, sino también en términos de
productividad y calidad. Así, la variable de satisfacción laboral reviste singular importancia desde el
ámbito de la calidad de la gestión de los grupos de trabajo que ellos forman al interior de su
institución.
Así mismo, la satisfacción laboral es básicamente, un concepto globalizador con el que se hace
referencia a las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo. Por consiguiente,
hablar de satisfacción laboral implica hablar de actitudes.
23
2.3. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, dimensión (del lat. dimensĭo, -
ōnis), significa “cada una de las magnitudes de un conjunto que sirven para definir un fenómeno”.
Las dimensiones no son, en sí mismas, disposiciones espaciales o temporales ni personas, sino

dispositivos que permiten analizar una realidad. La idea de dimensiones responde a razones
eminentemente operativas, facilita la comprensión de la institución y considera múltiples
perspectivas sin perder de vista la totalidad. Esta idea permite situarse en diferentes niveles
institucionales y comprender distintos modos de operar. La mirada se enriquece, pero no pierde su
capacidad de enfocarse en algún fenómeno particular. Una gestión que comprenda y emplee esta
mirada pluridimensional de un modo operativo promueve cambios que superan la tendencia a la
fragmentación institucional.
Evidentemente, estos términos se interrelacionan, y por ello consideramos que no es necesario

realizar un proceso de selección riguroso del cual se va a utilizar; esto dependen del tipo de institución
o empresa a estudiar, de los objetivos que persiga la investigación y a características propias de ese
centro como: perfil y relevancia de la política interna, los programas internos de desarrollo, la
apertura a la participación individual y colectiva en el estudio, entre otros.
Las dimensiones del Clima Organizacional son las características susceptibles de ser medidas en una
organización y que influyen en el comportamiento de los individuos. Por esta razón, para llevar a
cabo un diagnóstico de Clima Organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones que
han sido investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el ambiente de
las organizaciones.
Likert (citado por Quevedo, 2003) propone medir la percepción del clima en función de ocho
dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización.
24
5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del
control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así como la
formación deseada.
Litwin y Stringer (citado por Sandoval, 2004) los mismos que resaltan que el Clima Organizacional
depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se encuentran
en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo está bien hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el
trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
Peiró y Ripoll (citados por Pereda et al., 2008) quienes afirmaron que en casi todos los casos
aparecían las siguientes dimensiones:
 Relaciones Sociales
 Grado de control sobre el trabajo
 Desarrollo personal y motivación
Y de forma menos generalizada, también aparecen otros tres bloques:
 Recompensas
 Comunicación y toma de decisiones
 Innovación y creatividad en el trabajo
Pereda et al., (2008) cataloga las anteriores dimensiones como los aspectos habituados para estudios
académicos de investigación. Mientras también indican que los aspectos normalmente incluidos en
un estudio de clima en el campo aplicado, suelen ser los siguientes:
25
Relaciones Interpersonales
Recompensas
Autonomía y apoyo en el trabajo
Formación recibida por la empresa
Promociones, ascensos, y planes de carrera
Condiciones ambientales de trabajo
Conocimiento de los objetivos de trabajo y de los resultados obtenidos
Implicación en los objetivos de la organización
Horario y vacaciones
Tecnologías utilizadas en el trabajo
Prevención de riesgos laborales.
Siempre hay que recordar que cada organización es única, por lo que la designación de las
dimensiones para el respectivo estudio de clima deberán ser siempre las más relevantes para la
organización en la que se lleva a cabo el estudio, las generalizaciones nos conducirán a obtener
resultados poco válidos.
Pritchard y Karasick (citados por Sandoval, 2004) desarrollaron un instrumento de medida de clima
que estuviera compuesto por once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que
éstos reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede
emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de
experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
26
10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega la empresa el proceso
de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
Bowers y Taylor (citados por Sandoval, 2004) que en la Universidad de Michigan estudiaron cinco
grandes dimensiones para analizar el Clima Organizacional, a saber:
1. Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura manifestada por la dirección

frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el trabajo
a sus empleados.
2. Recursos Humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al bienestar de
los empleados en el trabajo.
3. Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de
la organización así como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus
quejas en la dirección.
4. Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos
intensamente dentro de la organización.
5. Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se
toman en el interior de la organización, así como el papel de los empleados en este proceso.
Brunet (citado por Sandoval, 2004) afirma que para evaluar el clima de una organización es
indispensable asegurar que el instrumento de medición comprenda, por lo menos, cuatro
dimensiones:
1. Autonomía individual. Esta dimensión incluye la responsabilidad, la independencia de los

individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El aspecto primordial de esta
dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para él
mismo un cierto grado de decisión.
2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el grado al que los
individuos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte
de los superiores.
3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.
4. Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al estímulo y al apoyo
que un empleado recibe de su superior.
Koys & Decottis (citados por Chiang, et al., 2008) quienes señalan que estudiar los climas en las
organizaciones ha sido difícil debido a que se trata de un fenómeno complejo y con múltiples niveles.
27
A continuación las ocho escalas de clima organizacional que propone Koys & Decottis:
ILUSTRACIÓN 10. OCHO ESCALAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Fuente: Chiang, et al. (2008)

Parra Luna (citado por Cascio & Guillén, 2010) quien propone tras estudios realizados en el ámbito
empresarial, a escala global y descriptiva, una serie de méritos que los individuos persiguen divididos
en ocho aspectos:
28
ILUSTRACIÓN 11. MÉRITOS QUE SE PROPONEN SEGÚN PARRA LUNA
PARA LA MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL.
1. Salud Condiciones médicas, higiénicas y ambientales
2. Equidad Valoración de sentido de justicia e igualdad ante variables

relacionada con la equidad sexual, roles profesionales
compensaciones económicas, asensos, etc.
3. Seguridad Accidentes laborales, seguridad en el empleo
4. Nivel de expresiones Comunicación, libertad de expresión, etc.
5. Nivel de ingresos Nivel retributivo y compensaciones específicas.
6. Calidad de actividades Autonomía, participación, relaciones con la jefatura, relaciones

con los compañeros, etc.
7. Nivel de formación Capacitaciones por parte de la organización.
8. Prestigio Imagen de la organización, implicación e identificación.

2.4. MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL
Cascio & Guillén (2010) Plantea que se puede realizar la medición del Clima Laboral a partir de
diversos niveles:
Individual
Grupal
Organizacional
En cuanto a la medida del clima existen en la actualidad una gran variedad de instrumentos para este
propósito; aunque la gran mayoría de estas se basan en cuestionarios estructurados dirigidos a recoger
y evaluar la percepción del individuo sobre la organización.
Aparte de los cuestionarios como sistema más utilizado para evaluar el clima, se plantea la opción
de valorar las diversas dimensiones de este constructo mediante observadores externos y mediante
la Responsable de informes de la organización por parte de personas significativas.
Pereda et al, (2008) indican lo siguiente:
29
Los responsables del estudio deberán decir el método más adecuado para recoger los datos necesarios
en función de:
 El objetivo que se pretenda conseguir

 El número de empleados que participen en el estudio
 Las características de la organización (tamaño, dispersión geográfica, etc.)
 El presupuesto disponible
En función de estas variables se puede escoger uno o varios de los siguientes métodos:
El cuestionario es un medio útil y eficaz para recoger información en un tiempo relativamente breve.
En su construcción pueden considerarse preguntas cerradas, abiertas o mixtas.
Osorio (2001) indica las siguientes características del cuestionario:
 Es un procedimiento de investigación.
 Es una entrevista altamente estructurada.
 Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir.
 Presenta la ventaja de requerir relativamente poco tiempo para reunir información sobre
grupos numerosos.
 El sujeto que responde, proporciona por escrito información sobre sí mismo o sobre un tema
dado.
 Presenta la desventaja de que quien contesta responda escondiendo la verdad o produciendo
notables alteraciones en ella. Además, la uniformidad de los resultados puede ser aparente, pues
una misma palabra puede ser interpretada en forma diferente por personas distintas, o ser
comprensibles para algunas y no para otras. Por otro lado, las respuestas pueden ser poco claras
o incompletas, haciendo muy difícil la tabulación.
30
2.4.1 FASES DEL ESTUDIO DE CLIMA LABORAL
ILUSTRACIÓN 12. FASES DEL ESTUDIO DE CLIMA LABORAL

DEFINICIÓN DE
OBJETIVOS
ELEGIR LAS DIMENSIONES

QUE SE VAN A EVALUAR
 EL CUESTIONARIO
 LA ENTREVISTA
ELEGIR EL MÉTODO DE INDIVIDUAL
RECOGIDA DE DATOS  LA ENTREVISTA DE
GRUPO
INFORMACIÓN A LOS
EMPLEADOS
SELECCIÓN Y FORMACIÓN
A LOS ANALISTAS
RECOGIDA DE DATOS
ANÁLISIS DE DATOS
INFORME FINAL
Fuente: Pereda et al. (2008)

2.4.2 INDICADORES DEL CLIMA LABORAL

Según Pereda et al., 2008 se pueden emplear dos tipos de indicadores:
2.4.2.1 INDICADORES INDIRECTOS

Son datos que parecen indicar la existencia de problemas de clima en la organización, pero que también
pueden deberse a otras causas. Por tanto, estos indicadores se deben tratar con las debidas precauciones
y por lo general, señalaran la necesidad de llevar a cabo un estudio de clima para obtener indicadores
directos.
31
ILUSTRACIÓN 13. LOS PRINCIPALES INDICADORES INDIRECTOS DE UN
MAL CLIMA
Absentismo Rotación externa Quejas de clientes

Accidentes laborales Productividad Falta de participación
Conflictividad Quejas Rotación Interna
Fuente: Pereda et al. (2008)

Estos aspectos pueden indicar la presencia de problemas de clima en la organización o en alguna de

sus unidades.
2.4.2.2 INDICADORES DIRECTOS
Son los datos obtenidos directamente de los empleados al preguntarles sobre los aspectos referidos
al clima, que son los que se obtienen al llevar a cabo un estudio de clima.
Importancia de medir el Clima Organizacional
Para Cascio & Guillén (2010) es necesario crear una estabilidad dentro del sistema que aporte
métodos para obtener información sobre determinados aspectos como:
 Nivel de actitudes
 Nivel de conflictos
 Desarrollo del sistema
Todos estos procesos se los puede integrar dentro de un sistema de seguimiento, es decir, mediante
la medición del clima. Por ello el estudio del Clima Laboral tiene como principal objetivo la
obtención de información desde una perspectiva clara del mundo interno de la organización.
32
ILUSTRACIÓN 14. VALORACIÓN DEL CLIMA LABORAL
PERMITE POSIBILITA
Obtener información sobre las reacciones, disposiciones y La prevención de planes ante los
las valoraciones de los miembros en relación a las cambios y las dificultades.
variables que intervienen en una organización.
Disponer de información sobre las condiciones laborales. La planificación y el desarrollo de
actuaciones que facilitan el
proceso de la organización.
Incentivar la participación en las diversas actividades del La determinación de procesos de
sistema. resolución de problemas.
Potenciar los mecanismos de comunicación y de relación. La gestión adecuada de los
miembros con relación a la
satisfacción de las necesidades y
de las expectativas.
Obtener una visión integradora de la organización.

2.4.3 BENEFICIOS DE LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DEL CLIMA
Pereda et al. (2008) al respecto señalan lo siguiente:
Los beneficios de llevar a cabo estudios de clima de forma regular en una organización son tres:
a) Permiten detectar lo que piensa el personal y no dice.- Conocimiento de las percepciones, opiniones
y sugerencias de los trabajadores.
b) Crean un canal de comunicación bidireccional entre la dirección y el resto de la organización.-
Permite un ambiente de confianza entre la dirección y el resto de la organización.
c) Dirigen las acciones de mejora de funciones de los resultados obtenidos y no según las intuiciones
o creencias que la dirección pueda tener.- Permite a la Dirección de Recursos Humanos orientar los
planes de acción. (p.444)
2.4.4. REQUISITOS PARA EL ÉXITO DE UN ESTUDIO DE CLIMA LABORAL.

Pereda et al, (2008) indican que para asegurar el éxito de un estudio de Clima Laboral es fundamental
que se cumpla previamente los siguientes aspectos:
33
a) Que este acompañado de un plan de acción.- Después de identificar que piensan los trabajadores se
debe dar el siguiente paso que es el actuar, diseñando y poniendo en práctica los planes de acción
oportuna.
b) Que esté apoyado y legitimado por la dirección.- Es decir que se dote de los recursos necesarios a la
dirección de Recursos Humanos así como se dé la potestad de tomar decisiones oportunas.
c) Adquirir el compromiso de que las respuestas serán anónimas y tratadas de forma totalmente
confidencial.- Garantizar el anonimato y confidencialidad de las respuestas de los trabajadores.
(p.444)
2.5. LIDERAZGO Y CLIMA LABORAL
Raineri (2006) afirma que:
Un abundante cuerpo de literatura se ha dedicado en los últimos 60 años a investigar la relación existente
entre el estilo de gestión usado por los supervisores de grupos de trabajo, el Clima Organizacional
percibido por sus subordinados y el desempeño laboral de estos últimos. Lewin, Lippitt y White, 1939;
Likert, 1976; Hendricks, 1979; Duffee, 1980; Goleman 2000; Stringer, 2002; Bloch y Whiteley, 2003;
Siwatch, 2004. Son algunos de los investigadores que menciona. Esta literatura muestra que el estilo de
gestión usado por los administradores afecta el Clima Organizacional percibido por sus subordinados y
este clima impacta en el desempeño laboral de estos últimos. (p.5)
Durante las décadas de 1950 y1960, otros autores se concentraron en las conductas ejecutadas por
las personas en posiciones de liderazgo para poder diferenciar a los líderes exitosos de los que no lo
eran. A partir de estas investigaciones se comenzaron a hablar de estilos de conducta y diferentes
autores empezaron a detallar estilos definidos de gestión o liderazgo.
Raineri (2006) menciona por ejemplo a “Shaw quien en 1955 describió un estilo que llamó
autocrático, otro autor Mc Murry que en 1958, definió un estilo que denominó benevolente-
autocrático y, en la misma época, Tannenbaum y Schmidt propusieron un continuo de estilos en el
que los líderes podían aumentar sus conductas de autoridad” (p.6).
Las diferentes investigaciones respecto al estilo de gestión de un supervisor indican que este factor
afecta las percepciones de Clima Organizacional de sus subordinados y estas percepciones afectan
el desempeño laboral de los últimos.
El más común es el uso de cuestionarios de opinión para recolectar datos tanto de estilos de dirección
como de Clima Laboral. Generalmente ambos cuestionarios son respondidos por los subordinados,
34
que evalúan el estilo de sus jefes y el Clima Organizacional. Esta metodología posee la ventaja de
que evalúa directamente las creencias y percepciones de los subordinados, que son las que afectan
su comportamiento (Raineri, 2006).
ILUSTRACIÓN 15. RELACIÓN DEL CLIMA CON OTRAS VARIABLES

ORGANIZATIVAS
ESTRUCTURA
TAMAÑO
SATISFACCIÓN ESTANDARIZACIÓN Y
FORMALIZACIÓN
CLIMA Y SU RELACIÓN
CONDUCTA TECNOLOGÍA
CON:
ORGANIZACIÓN LIDERAZGO

Cascio & Guillén (2010) indican que:
La relación del clima con la organización, específicamente con el liderazgo se remonta a estudios de
Jackofsky y Slocum quienes en 1988 mediante diversas investigaciones exponen de manifiesto
relaciones significativas entre siete dimensiones del clima y las conductas de recompensa del líder. Peiró
et al., en el año de 1992 quienes centrándose en el equipo como unidad de análisis, encontró varias
relaciones entre el equipo y la conducta del líder, con ello se propuso la conducta del líder como un
mediador entre las percepciones de los miembros sobre los métodos y procesos organizacionales. (p.96)
35
MARCO REFERENCIAL
CONSEP (CONSEJO NACIONAL DE SUSTANCIAS Y ESTUPEFACIENTES

PSICOTRÓPICAS)
3.1 Misión
Generar y acompañar procesos participativos de prevención integral, en el tema de las

drogas, con un enfoque centrado en los sujetos y su buen vivir.
3.2 Visión
Liderar una cultura preventiva sobre el tema de las drogas con un equipo humano
comprometido, responsable y capaz.
3.3 Objetivos Estratégicos
El CONSEP para su gestión establece los siguientes objetivos estratégicos:
1.-Fortalecer las capacidades preventivas al uso de sustancias psicoactivas en los ámbitos

educativo, comunitario y familiar, así como impulsar el sistema de tratamiento,
rehabilitación y reinserción social de las personas consumidoras y dependientes de las
sustancias psicoactivas.
2.- Consolidar la institucionalidad relacionada al control de sustancias sujetas a fiscalización

y medicamentos que las contengan.
3.- Administrar los bienes objetos de aprehensión, incautación y comiso, garantizando

eficiencia y transparencia.
36
MARCO METODOLÓGICO
HIPÓTESIS
Por las características de la investigación y su problemática se ha determinado la siguiente hipótesis

a comprobarse:
 “El estilo de liderazgo incide directamente en el Clima Laboral del personal

del CONSEP”
DEFINICIÓN CONCEPTUAL:
Tipos de Liderazgo
En 1965 Robert Blake y Jane Mouton, desarrollaron, el modelo del Grid Gerencial.
Con el fin de encontrar en qué punto se encontraba la organización respecto a la teoría “X, Y” de
Douglas McGregor.
En donde el Grid Gerencial trata de situar en una rejilla de dos dimensiones el interés que muestra el
líder por la tarea en la (eje X) y hacia las personas en el (eje Y).
Blake & Mouton (1980) Obtuvieron los siguientes tipos de liderazgo:
Líder Laisser-faire (1,1) “se da a ambos el mínimo interés: producción y gente”
Líder Autocrático (9,1) “un máximo interés en la producción se combina con un mínimo interés por
las personas”
Líder Paternalista (1,9) “un mínimo interés por la producción se combina con un máximo interés por
las personas”
Líder Democrático (9,9) “el interés tanto en la producción como en las personas se integra en un alto
nivel”
37
Líder Burocrático (5,5) “las suposiciones funcionan aquí bajo el lema: doy algo para obtener algo
que revelan la conformidad con el statu quo”
Clima Laboral
Es un “fenómeno socialmente construido, que surge de las interacciones individuo-grupo-

condiciones de trabajo, lo que da como resultado un significado a las experiencias individual y
grupal, debido a que lo que pertenece y ocurre en la organización afecta e interactúa con todo” (Pérez
et al., 2006).
Cascio & Guillén (2010) La relación del clima con la organización, específicamente con el liderazgo
se remonta a estudios de Jackofsky y Slocum quienes en 1988 mediante diversas investigaciones
exponen de manifiesto relaciones significativas entre siete dimensiones del clima y las conductas de
recompensa del líder. Peiró et al., en el año de 1992 quienes centrándose en el equipo como unidad
de análisis, encontró varias relaciones entre el equipo y la conducta del líder, con ello se propuso la
conducta del líder como un mediador entre las percepciones de los miembros sobre los métodos y
procesos organizacionales.
DEFINICIÓN OPERACIONAL
38
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Por la tipología de la investigación, en la cual se va a determinar el grado de relación entre dos

variables (Estilos de liderazgo/ Clima Laboral) se determina que el presente estudio es de tipo
correlacional.
Así también dentro del proceso formal, de acuerdo al método a utilizar para éste estudio es el método
inductivo, ya que en base a las particularidades de los hallazgos encontrados en la contrastación de
las hipótesis, se inferirá la realidad del todo.
La presente investigación se realizó bajo un enfoque mixto en el cual por medio de datos cuantitativos
se llegaran a realizar inferencias cualitativas de los hechos observados
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
La investigación es no experimental-transversal; ya que dentro de la investigación nos limitaremos a

comparar las situaciones que se presenten en contexto de la investigación.
POBLACIÓN Y MUESTRA
POBLACIÓN
La intervención del proyecto se la realiza con todos los servidores y servidoras del CONSEP Matriz-
Quito.
El personal del CONSEP Matriz-Quito se constituye en un número de 176, donde 148 personas
corresponden al nivel de mando medio y la dirección con la nominación de Especialista Jefe y
Directores Nacionales son en un número de 28 personas.
Los servidores y servidoras que tuvieron injerencia en esta investigación van desde la nominación
de Chofer hasta la de Especialista Jefe incluidos los Directores Nacionales.
39
MUESTRA
No se seleccionó una muestra pero el número de personas que se encuestaron fue de 161 servidores,
no se efectuó al total de la población, debido que el resto de personal se encontraba de vacaciones,
comisiones, enfermedad o en alguna calamidad.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
MÉTODOS
 Método Inductivo.- Ya que en base a las particularidades de los hallazgos encontrados en

la contrastación de las hipótesis, se inferirá la realidad del todo.
 Método Estadístico.- El que se utilizó en la calificación e interpretación de datos obtenidos
de la población mediante la utilización de instrumentos.
 Método Científico.- Se utilizó instrumentos confiables como fue el Test del Grid Gerencial
y el cuestionario de Clima Laboral válido y confiable.
TÉCNICAS
 Técnica Psicométrica: Test de Grid Gerencial

 Cuestionario: En la fase práctica de ejecución la técnica que se utilizó es el cuestionario
para la medición de Clima Laboral.
 Observación.-Una vez obtenidos los datos se observaron dichos resultados para poder
comprobar la hipótesis o refutarla
INSTRUMENTOS
 Test del Grid Gerencial.- Como instrumento para la obtención de los estilos de liderazgo
el mismo que fue dirigido únicamente a los servidores y servidoras con nominación de
especialista jefe así como a los Directores Nacionales cuya aplicación se la realizó de forma
física.
 Cuestionario de Clima Laboral de la Institución.- Como instrumento para identificar el
tipo de Clima Laboral que se desarrollaba en cada departamento del CONSEP cuya
aplicación se la realizó mediante el intranet.
40
ANÁLISIS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS
Para la medición de los estilos de liderazgo se consideró al Test de Grid Gerencial siendo un
instrumento validado a nivel internacional y nacional no requiere ser sometido a las diferentes
pruebas de validación.
CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL
Validez
Este cuestionario se lo ha venido tomando alrededor de dos años dentro de la institución, siendo esta
la quinta aplicación del mismo teniendo obvias modificaciones para enfatizar los puntos críticos que
se requiere medir, dentro de las ocho dimensiones que constituyen el cuestionario se encuentran
preguntas relacionadas con el liderazgo y por ende con el Grid Gerencial, más aún, una dimensión
del mismo está dirigida a la medición de las competencias del Jefe Inmediato, por ello éste es un
instrumento válido para la realidad de la institución pues mide lo que se pretende medir.
Confiabilidad
Este cuestionario se sometió al método de consistencia interna de mitades iguales, aplicando la

fórmula de corrección de Spearman – Brown para determinar la confiabilidad del mismo, conociendo
que es necesaria una sola aplicación del cuestionario para poder obtener la correlación de las partes
este método es el más idóneo en este caso.
Se procedió descomponer el cuestionario en dos partes del modo que tengan el mismo número de
ítems de forma en que alcanzamos dos partes paralelas para poder calcular la puntuación total de
cada una de ellas y así obtener la correlación de las mismas y sobre esta aplicar la correlación de
Spearman- Brown mediante la siguiente fórmula:
41
Obteniendo los siguientes resultados:
CELDAS
A B C
1 ÍTEMS IMPARES PARES
2 SIEMPRE 1342 1456
3 FRECUENTEMENTE 1188 1226
4 ALGUNAS VECES 900 890
5 POCAS VECES 627 542
6 NUNCA 319 230
7 NO CONTESTA 3464 3496
COEFICIENTE DE =COEF.DE.CORREL (B2:B7 ; C2:C7)

CORRELACIÓN
COEFICIENTE DE
CORRELACIÓN 0,9982
= (2* 0.9982)/ (1+ 0.9982)
= 0,99
Con el 0.99 alcanzado nos indica que la confiabilidad de este instrumento es muy alta.
42
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Datos Demográficos de la Población Investigada
TABLA N° 1 GÉNERO
SEXO N° DE PERSONAS PORCENTAJE

Masculino 83 51.55%
Femenino 78 48.45%
TOTAL 161 100%
Fuente: Datos Descriptivos del Cuestionario

Del total de personas encuestadas el 51.5% corresponde al género masculino, mientras el 48.5%
restante abarca al personal femenino.
Análisis: Es decir dentro del CONSEP el grupo respecto al género es bastante equilibrado, por un
porcentaje muy escaso lo sobrepasa el personal masculino.
TABLA N° 2 EDAD
EDAD N° DE PERSONAS PORCENTAJE

20-35 33 20.50 %
36-50 92 59.63 %
De 51 en adelante 32 19.87 %
TOTAL 161 100%

Del total de personas encuestadas el 20.5% corresponde al personal entre edades que fluctúan entre
los 20 a 35 años, el 59.6% abarca al personal que se encuentra entre los 36 a 50 años, finalmente el
19.9% corresponde a las personas que tienen edades de 51 años en adelante.
Análisis: Es decir dentro del CONSEP el grupo mayoritario se encuentra dentro de la adultez media,
identificando un proceso de renovación del personal en cuanto el personal más joven de la institución
esta brevemente sobrepasando al personal que tiene mayor edad en la misma.
43
TABLA N°3 ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO
ANTIGÜEDAD EN N° DE PERSONAS PORCENTAJE
EL PUESTO
0-7 54 33.54 %
8-14 41 25.47 %
15 66 40.99 %
TOTAL 161 100 %

Del total de personas encuestadas el 33.5% tienen en el puesto de 0 a 7 años, el 25.5%de 8 a 14 años
y el 44.9% de 15 años en adelante.
Análisis: Es decir dentro del CONSEP el personal en su mayoría se ha mantenido en su puesto por
larga trayectoria de 15 años de labor en adelante, así también de 0 a 7 años de antigüedad en la
institución se encuentra un porcentaje alto y en menor porcentaje tenemos a la antigüedad en el puesto
comprendida ente 8 a 14 años.
APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO A DIRECTORES Y

ESPECIALISTAS JEFES DEL CONSEP MATRIZ
Para evaluar a los 14 directores y jefes departamentales de la organización se aplicó el cuestionario

del Grid Gerencial, el cual fue creado por Blake y Mouton, quienes identificaron cinco estilos de
liderazgo predominantes:
Liderazgo Laisser Faire (1.1), Liderazgo Autocrático (9.1), Liderazgo Paternalista (1.9), Liderazgo
Burocrático o Punto Medio (5.5) y Liderazgo Democrático (9.9), donde este último, es el más
deseable, puesto que de acuerdo a los estudios realizados por estos autores hay evidencia que este
estilo es eficaz en todas las situaciones.
El cuestionario está compuesto por 35 preguntas, donde los encuestados seleccionan encerrando la
respuesta que más se acerque a su forma de pensar y actuar ante dicha situación. Las preguntas
exponen una situación y las cinco respuestas describen un intervalo de frecuencias (siempre,
frecuentemente, ocasionalmente, raramente, nunca). Ver anexo (C. 1)
Una vez que se obtiene las puntuaciones de las preguntas efectuadas en el cuestionario se extraen
dos dimensiones: la primera que valora el estilo de liderazgo basado en la exigencia en las tareas y
la segunda valora el estilo enfocado en las personas. Finalmente ubicamos las puntuaciones de las
44
dos dimensiones en el Grid Gerencial y obtenemos la orientación que tiene los directores y jefes
departamentales en el CONSEP Matriz.
Análisis De Resultados Del Grid Gerencial
Fueron 14 los directores y jefes especialistas del CONSEP Matriz a quienes se les aplicó el
cuestionario de liderazgo con el afán de descubrir la orientación que presentaban los mismos respecto
al liderazgo, ya sea éste enfocado en la tarea o en las personas y los resultados que se obtuvieron son:
45
RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL GRID GERENCIAL
TABLA N° 4 PUNTUACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO DE DIRECTORES Y

ESPECIALISTAS JEFES
DIRECCIONES DIRECCIONES Y INTER INTERÉS
CONSEP JEFATURAS ÉS POR LAS PUNTUACIÓN
Nº MATRIZ NACIONALES POR LA PERSONAS
TAREA (Y)
(X) 20 15
1 Secretaria Ejecutiva Especialista Jefe 9 12 4.7
2 Coordinación General Coordinador 10 10 4.5

General
3 Comunicación social e Especialista Jefe 8 12 3.7
imagen
4 Relaciones Directora 14 6 6.3
internacionales Nacional
5 Auditoria interna Director Nacional 10 8 4.4
6 Control de la demanda Director Nacional 12 10 5.5
7 Control y Fiscalización Especialista Jefe 8 6 3.3
8 Bienes en Depósito Especialista Jefe 10 12 4.7
9 Planificación Director Nacional 9 11 4.6

institucional
10 Asesoría Jurídica Director Nacional 10 10 4.5
11 Observatorio Nacional Especialista Jefe 10 11 4.6
12 Desarrollo Humano y Directora 15 12 7.7

Capacitación Nacional
13 Financiero Especialista Jefe 10 9 4.5
14 Administrativo Directora 8 10 3.5

Nacional
Fuente: Test del Grid Gerencial

De las 14 Direcciones Nacionales se observa que el mayor interés por la tarea con 12, 14 y 15 puntos
las encontramos en las Direcciones de Control de la Demanda Relaciones Internacionales y
Desarrollo Humano y Capacitación respectivamente, el resto de Direcciones presentan valores de
entre 8 a 10 puntos. En tanto que el interés por las personas con el puntaje más alto correspondiente
a 12 es para las Direcciones de Comunicación Social e Imagen, Bienes en Depósito, Desarrollo
46
Humano y Capacitación y la Secretaría Ejecutiva, en tanto que los Directores de las otras direcciones
indican interés por las personas con resultados de entre 6 a 11 puntos.
Análisis: Del total de Direcciones son cuatro entre Directores y/o Especialistas Jefes que se interesan
en alto grado por sus colaboradores, igual interés por la ejecución de la tarea lo tienen tres Directores
y/o Especialistas Jefes, encontrando en solo una Dirección la de Desarrollo Humano y Capacitación
un alto grado de interés tanto por la tarea como por las personas.
GRÁFICO N° 1 POSICIÓN EN LA QUE SE ENCUENTRAN EL ESTILO DE

LIDERAZGO EN EL GRID GERENCIAL
ALTO 9 1.9 2.9 3.9 4.9 5.9 6.9 7.9 8.9 9.9
15
8 1.8 2.8 3.8 4.8 5.8 6.8 7.8 8.8 9.8

13
14
7 1.7 2.7 3.7 4.7 5.7 6.7 7.7 8.7 9.7

INTERÉS POR LAS PERSONAS
11 12
6 1.6 2.6 3.6 4.6 5.6 6.6 7.6 8.6 9.6
5 1.5 2.5 3.5 4.5 5.5 6.5 7.5 8.5 9.5

10
9
4 1.4 2.4 3.4 4.4 5.4 6.4 7.4 8.4 9.4

78
3 1.3 2.3 3.3 4.3 5.3 6.3 7.3 8.3 9.3

5
6
2 1.2 2.2 3.2 4.2 5.2 6.2 7.2 8.2 9.2

3
4
1 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1

1
2
BAJO 1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAJO INTERÉS POR LA TAREA ALTO
123 456 78 9 10 11 13 15 17 19 20
12 14 16 18
47
TABLA N° 5 ESTILO DE LIDERAZGO POR DEPARTAMENTO
DIRECCIONES ESTILO DE DENOMINACIÓN

CONSEP LIDERAZGO
MATRIZ
SECRETARIA 4.7 Burocrático
EJECUTIVA
COORDINACIÓN 4.5 Burocrático
GENERAL
COMUNICACIÓN SOCIAL 3.7 Paternalista
E IMAGEN
RELACIONES 6.3 Burocrático
INTERNACIONALES
AUDITORIA INTERNA 4.4 Burocrático
CONTROL DE LA 5.5 Burocrático
DEMANDA
CONTROL Y 3.3 Laisser-faire
FISCALIZACIÓN
BIENES EN DEPÓSITO 4.7 Burocrático
PLANIFICACIÓN 4.6 Burocrático
INSTITUCIONAL
ASESORÍA JURÍDICA 4.5 Burocrático
OBSERVATORIO 4.6 Burocrático
NACIONAL
DESARROLLO HUMANO 7.7 Democrático
Y CAPACITACIÓN
FINANCIERO 4.5 Burocrático
ADMINISTRATIVO 3.5 Burocrático
Fuente: Test del Grid Gerencial

Del total de Direcciones Nacionales 11 de las mismas, correspondiente al 78.57% son Direcciones
bajo un estilo de liderazgo Burocrático, así también encontramos el liderazgo Paternalista, Laisser-
faire y Democrático en las siguientes Direcciones Nacionales: Comunicación Social e Imagen,
Control y Fiscalización y Desarrollo Humano y Capacitación respectivamente correspondiente al
7.14% para cada una de ellas.
Análisis: Dentro del CONSEP el liderazgo predominante es el Burocrático y solo tres Directores y
/o Especialistas Jefes presentan otros estilos entre ellos el Laisser-faire nada recomendado para
conducir y liderar equipos y por otro lado el estilo democrático el estilo favorito y el ideal para liderar
un grupo de trabajo, finalmente también se encontró el estilo paternalista.
48
APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL A LOS SERVIDORES DEL
CONSEP MATRIZ
El Instrumento utilizado para la realización del diagnóstico del Clima Laboral del CONSEP, es un
cuestionario empleado en la institución desde hace dos años con ligeras modificaciones desde
entonces y construidos en base a las necesidades de medición del CONSEP.
Es una encuesta que consta de 57 preguntas con cinco opciones múltiples de respuesta: siempre,
frecuentemente, algunas veces, pocas veces, nunca, y 5 con respuestas de SI y NO
 La sumatoria de las respuestas siempre, frecuentemente y la mitad de algunas veces, así

como de las respuestas SI, se tendrán en cuenta para clasificar como PERCEPCIÓN
FAVORABLE.
 La sumatoria de las respuestas pocas veces, nunca y la mitad de algunas veces así como de
las respuestas NO, se tendrán en cuenta para clasificar como PERCEPCIÓN
DESFAVORABLE.
Los factores del entorno organizacional contemplados en la evaluación son ocho (8) dimensiones.
 apoyo
 cuidado
 equidad
 pertenencia
 fraternidad
 trabajo en equipo
 competencia jefe inmediato
 planificación estratégica
Para relacionar los resultados del cuestionario de Clima Laboral, la dimensión correspondiente a las
competencias del jefe inmediato preguntas 46 – 52 véase (anexo C.2) con el Test del Grid Gerencial
se procedió a tomar en cuenta el resultado favorable hacia sus jefes en este punto, mientras más
favorable sea el porcentaje de aceptación propenderá a los estilos democrático y paternalista, en
porcentajes inferiores se considerara propenso al estilo autocrático y laisser faire y medianamente se
inclinara hacia el estilo de liderazgo burocrático.
49
Relación entre los porcentajes favorables de competencias del jefe (cuestionario de clima laboral)
con los estilos de liderazgo del (Grid Gerencial).
PORCENTAJES ESTILO DE LIDERAZGO
Superior a 80 Democrático y Paternalista
Entre 50 a 79 Burocrático
Inferior a 50 Autocrático, Laisser faire
Se considera la denominación de Clima Laboral con el siguiente puntaje:
Tipo de Clima Laboral Porcentaje

FAVORABLE Mayor o igual a 70
DESFAVORABLE Menor a 70
OPORTUNIDAD DE MEJORA De71 - Al 90
Retomado del informe de Clima Laboral CONSEP 2012
POBLACIÓN
Este estudio tiene como objeto todas las direcciones al interior de la institución, en cuanto a la
muestra se tomó en cuenta a todos los Servidores de la Matriz para la aplicación y posterior
diagnóstico del Clima Laboral; por lo cual debemos referenciar nuestra población de la siguiente
manera:
El número total de servidores que debían contestar la encuesta era 176 personas; sin embargo, fue
contestada por el 91.48% es decir por 161 servidores, pese a ello este porcentaje nos indica que la
información tiene un nivel de confianza superior al esperado.
Es preciso señalar que la metodología que se utilizó para la aplicación de esta encuesta en la Matriz
se la realizo bajo la dirección directa del personal de la Dirección Nacional de Talento Humano.
La encuesta de Clima Laboral; no se efectuó al total de la población, debido que se encontraban de
vacaciones, comisiones o en alguna calamidad.
50
Análisis De Resultados De Clima Laboral
TABLA N° 6 NÚMERO DE PERSONAS QUE INTERVINIERON EN LA

MEDICIÓN DE CLIMA LABORAL POR DIRECCIONES
Fuente: Cuestionario de Clima Laboral Consep

El mayor número de personas que intervinieron en la medición de clima se encuentran en la Dirección

Nacional Administrativa y de Bienes en Depósito con 27 personas cada una correspondiente al
16.77%, seguida de la Dirección de Control y Fiscalización con el 12.42%, Financiero con el 8.7%,
Asesoría Jurídica con el 8.07%, Planificación Institucional con el 5.59% , Secretaria Ejecutiva y
Control de la demanda comparten el porcentaje de 4.97% así también comparten el mismo porcentaje
las Direcciones de Coordinación General y Comunicación Social e Imagen con el 3.73% y finalmente
en menor número de servidores los encontramos en las Direcciones de Auditoria Interna con 5
personas obteniendo el 5.11% y Relaciones Internacionales con 4 personas equivalente al 2.48 %.
51
Análisis: El mayor número de personas encuestadas se encuentran en la Dirección Nacional
Administrativa, Bienes en Depósito y Control y Fiscalización es decir en 3 de las 14 Direcciones
Nacionales abarcando el 45.96% del total de servidores que intervinieron en la medición de Clima
Laboral.
TABLA N° 7 RESULTADOS DE CLIMA LABORAL POR DIRECCIONES

NACIONALES

Los porcentajes más amplios respecto a Clima Laboral favorable corresponden en orden descendente
a la Dirección Nacional de Desarrollo Humano y Capacitación, Comunicación Social e Imagen ,
Bienes en Depósito, Financiero y Secretaria Ejecutiva alcanzando porcentajes de 85.38%
,79.98%,78.05%,72.99% y 71.42% respectivamente; en contraste con estos resultados contamos con
las Direcciones que presentan los más bajos puntajes respecto a Clima Laboral favorable las mismas
que son la Dirección de Relaciones Internacionales con 30.94% y la Dirección de Control y
Fiscalización con el 59.48%. Por otro lado los resultados también nos indican el nivel de clima
desfavorable que presenta cada Dirección, así pues tenemos 2 de las cuales presentan los niveles más
52
altos de Clima Laboral desfavorable con 30.17% Relaciones Internacionales y 30.27% Control y
Fiscalización así también las direcciones que muestran porcentajes bajos es este aspecto son
Desarrollo Humano y Capacitación con el 9.13% y Bienes en depósito con el 11.53%. También
contamos con las direcciones que se abstuvieron de responder en mayor proporción Relaciones
internacionales con el 38.89%, seguida por la Asesoría Jurídica con el 20.18%, y quienes en mínima
instancia se abstuvieron de responder son Comunicación Social e Imagen con el 1.37%; Secretaria
Ejecutiva con el 5.18% y Desarrollo Humano y Capacitación con el 5.46%.
Análisis: Del total de Direcciones Nacionales medidas 5 obtuvieron puntajes de Clima Laboral
favorable superior al 70 %, destacando el porcentaje más alto obtenido por la Dirección Nacional de
Desarrollo Humano y Capacitación, así también tenemos dos direcciones que presentan altos
puntajes respecto al Clima Laboral desfavorable: Relaciones Internacionales y Control y
Fiscalización, en un alto porcentaje de abstención en relación con las demás Direcciones
encontramos a la Dirección Nacional de Relaciones Internacionales.
TABLA N° 8 TIPOS DE CLIMA LABORAL POR DEPARTAMENTOS
Nº DIRECCIONES NACIONALES CLIMA LABORAL
1 SECRETARIA EJECUTIVA Favorable

2 COORDINACIÓN GENERAL Desfavorable
3 COMUNICACIÓN SOCIAL E IMAGEN Favorable
4 RELACIONES INTERNACIONALES Desfavorable
5 AUDITORIA INTERNA Desfavorable
6 CONTROL DE LA DEMANDA Desfavorable
7 CONTROL Y FISCALIZACIÓN Desfavorable
8 BIENES EN DEPÓSITO Favorable
9 PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL Desfavorable
10 ASESORÍA JURÍDICA Desfavorable
11 OBSERVATORIO NACIONAL Desfavorable
12 DESARROLLO HUMANO Y Favorable
CAPACITACIÓN
13 FINANCIERO Favorable
14 ADMINISTRATIVO Desfavorable

En 5 Direcciones Nacionales del CONSEP se presenta el Clima Laboral como FAVORABLE no es

así el caso de las 11 Direcciones restantes las mismas que el clima que presentan está calificado como
DESFAVORABLE.
53
Análisis: El CONSEP presenta en la mayoría de sus Direcciones Nacionales un Clima Laboral
DESFAVORABLE.
GRÁFICO N° 2 CLIMA LABORAL POR DIRECCIONES
CLIMA LABORAL DE CONSEP POR

DIRECCIONES
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
FAVORABLE DESFAVORABLE SE ABSTIENE

En el CONSEP 11 Direcciones Nacionales no alcanzan el 70% mínimo de Clima Laboral Favorable

por lo que se califica el Clima Laboral de las mismas como Desfavorable.
54
TABLA N° 9 CALIFICACIÓN DEL CLIMA LABORAL GENERAL EN LAS
DISTINTAS DIRECCIONES NACIONALES
CALIFICACIÓN DEL NUMERO DE PORCENTAJE

CLIMA DIRECCIONES
DESFAVORABLE 9 64.29
FAVORABLE 5 35.71

Dentro del CONSEP 5 Direcciones Nacionales presenta un Clima Laboral FAVORABLE

equivalente al 35.71% y el restante de Direcciones con un 64.29% presentan un Clima Laboral
DESFAVORABLE
Análisis: El CONSEP a nivel general presenta un Clima Laboral DESFAVORABLE
TABLA N° 11 CORRELACIÓN ENTRE VARIABLES

ESTILOS DE CLIMA LABORAL
Nº DIRECCIONES NACIONALES
LIDERAZGO
1 SECRETARIA EJECUTIVA Burocrático Favorable
2 COORDINACIÓN GENERAL Burocrático Desfavorable
3 COMUNICACIÓN SOCIAL E Paternalista Favorable

IMAGEN
4 RELACIONES Burocrático Desfavorable

INTERNACIONALES
5 AUDITORIA INTERNA Burocrático Desfavorable
6 CONTROL DE LA DEMANDA Burocrático Desfavorable
7 CONTROL Y FISCALIZACIÓN Laisser-faire Desfavorable
8 BIENES EN DEPÓSITO Burocrático Favorable
9 PLANIFICACIÓN Burocrático Desfavorable

INSTITUCIONAL
10 ASESORÍA JURÍDICA Burocrático Desfavorable
11 OBSERVATORIO NACIONAL Burocrático Desfavorable
12 DESARROLLO HUMANO Y Democrático Favorable

CAPACITACIÓN
13 FINANCIERO Burocrático Favorable
14 ADMINISTRATIVO Burocrático Desfavorable
Fuente: Test de Grid Gerencial.; Cuestionario de Clima Laboral Consep.

55
En la Dirección Nacional de Comunicación Social e Imagen contamos con el estilo de liderazgo
Paternalista frente a un Clima Laboral Favorable, Control y Fiscalización presenta un Clima Laboral
Desfavorable con un tipo de liderazgo Laisser -faire , la Dirección Nacional de Desarrollo Humano
y Capacitación presenta un Clima Laboral Favorable con el estilo de liderazgo Democrático y
finalmente en las 11 Direcciones restantes predominan el estilo de liderazgo Burocrático en donde
se desarrolla un tipo de Clima Laboral favorable en las siguientes Direcciones: Financiero, Bienes
en Depósito y Secretaria Ejecutiva finalmente en las 8 Direcciones restantes el tipo de Clima Laboral
es Desfavorable.
Análisis: En el CONSEP las Direcciones Nacionales con Clima Laboral Favorable presentan los
siguientes estilos de liderazgo: Burocrático, Paternalista y Democrático y en las Direcciones en
donde los resultados de Clima Laboral resulta Desfavorable se manejan bajo el estilo Laisser-faire y
Burocrático sin dejar de mencionar que con este último estilo también se detectaron Direcciones con
un Clima Laboral Favorable.
Correlación de Instrumentos
Dentro de la redacción del Cuestionario de Clima Laboral exiten varias preguntas que se
interrelacionan dentro de sus ocho dimensiones con el Test del Grid Gerencial; pero existen dos
preguntas específicas a las cuales les tomamos mayor atención
56
TABLA N° 11 CORRELACIÓN GRID GERENCIAL CON CUESTIONARIO DE
CLIMA LABORAL DEL CONSEP
COMPETENCIA MI JEFE
CLIMA
ESTILOS DE DEL JEFE INTERVIENE EN
Nº DIRECCIONES NACIONALES LABORAL
LIDERAZGO INMEDIATO EL CLIMA
LABORAL
1 SECRETARIA EJECUTIVA Burocrático Favorable 71.50 72.52
2 COORDINACIÓN GENERAL Burocrático Desfavorable 62.38 70.25
3 COMUNICACIÓN SOCIAL E Paternalista Favorable 86.53 80.19

IMAGEN
4 RELACIONES Burocrático Desfavorable 56.20 79.77
INTERNACIONALES
5 AUDITORIA INTERNA Burocrático Desfavorable 61.43 72.00
6 CONTROL DE LA DEMANDA Burocrático Desfavorable 65.11 78.34
7 CONTROL Y Laisser-faire Desfavorable 58.50 70.59

FISCALIZACIÓN
8 BIENES EN DEPÓSITO Burocrático Favorable 74.39 79.34
9 PLANIFICACIÓN Burocrático Desfavorable 66.66 82.51

INSTITUCIONAL
10 ASESORÍA JURÍDICA Burocrático Desfavorable 66.38 70.00
11 OBSERVATORIO NACIONAL Burocrático Desfavorable 68.37 76.59
12 DESARROLLO HUMANO Y Democrático Favorable 89.70 79.97

CAPACITACIÓN
13 FINANCIERO Burocrático Favorable 70.64 69.12
14 ADMINISTRATIVO Burocrático Desfavorable 64.34 83.25
Fuente: Test de Grid Gerencial.; Cuestionario de Clima Laboral Consep.

Las Direcciones cuyos resultados favorables en la dimensión de la competencia del jefe inmediato
superan el 80% son dos Comunicación social e Imagen y Desarrollo Humano y Capacitación con el
86.53% y 89.7% respectivamente, las Direcciones restantes se encuentran en porcentajes que varían
de entre los 58.50 % al 68.37%, sin encontrar puntajes inferiores al 50 %.
Todas las direcciones indican resultados superiores al 70 % excepto Financiero quien indica el
69.12% en referencia a la pregunta 52 del cuestionario de Clima Laboral que indica lo siguiente:
“Siento que mi jefe es un agente que interviene directamente en la modificación del clima
laboral en mi departamento”.
Análisis: Las únicas direcciones cuyos porcentajes son los más altos presentan estilos de liderazgo
paternalista y democrático con un clima laboral favorable. Así también los servidores del CONSEP
indican en todos los departamentos con un resultado por sobre el 70 % que su jefe sí interviene en la
modificación de Clima Laboral.
57
COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS
1) Planteamiento de hipótesis.
Hi: “El estilo de liderazgo incide directamente en el Clima Laboral del personal del
CONSEP”
Ho: “El estilo de liderazgo no incide directamente en el Clima Laboral del personal del CONSEP”
2) Nivel de significación
α=0,05
3) Criterio
Rechace la Hi: si  c ≤-9.50  c ≥9.5a dos colas

2 2
4) Cálculos
TABLA N° 12 FRECUENCIAS OBSERVADAS
FAVORABLE DESFAVORABLE SUMA

burocrático 3 8 11
democrático 1 0 1
paternalista 1 0 1
Laisser-faire 0 1 1
autocrático 0 0 0
suma 5 9 14
GL=F-1*C-1
GL=5-1*2-1
GL=4
CHI TEÓRICO=9,5
58
TABLA N° 13 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS
Variables fo fe (fo-fe)^2/fe
burocrático FAVORABLE 3 3,93 0,22
democrático 1 0,36 1,16
paternalista 1 0,36 1,16
Laisser-faire 0 0,36 0,36
autocrático 0 0,00 0,00
burocrático DESFAVORABLE 7 7,07 0,00
democrático 1 0,64 0,20
paternalista 0 0,64 0,64
Laisser-faire 1 0,64 0,20
autocrático 0 0,00 0,00
suma 14 3,93
6) Decisión:
Fuente: Test del Grid Gerencial – Cuestionario de Clima Laboral del CONSEP
Como el valor es 3.93 que se encuentra en la zona de aceptación o dentro de los valores -9.5y 9.5
queda comprobada la hipótesis que dice: “El estilo de liderazgo incide directamente en el Clima
Laboral del personal del CONSEP” es una relación DIRECTA es decir mientras mejor es el
estilo de liderazgo, más favorable es el Clima Laboral.
59
CONCLUSIONES
 Los resultados permiten concluir que los estilos de liderazgo, presentes en la institución
investigada, CONSEP – QUITO, inciden significativamente y de manera directa en el Clima
Laboral, en que se desenvuelven sus servidores.
 El estilo de liderazgo predominante dentro de los Directores y Especialistas Jefes del

CONSEP de las diferentes Direcciones Nacionales es el Estilo Burocrático encontrado en 11
Direcciones Nacionales de las 14 en las que se llevó a cabo la medición correspondiente al
78.57%, sin embargo se encontró también el estilo Paternalista en la Dirección Nacional de
Comunicación e Imagen, el estilo Laisser-Faire en la Dirección Nacional de Control y
Fiscalización y finalmente el estilo Democrático en la Dirección Nacional de Desarrollo
Humano y Capacitación.
 El Clima Laboral dentro del CONSEP a nivel general es desfavorable, más sin embargo 5
del total de Direcciones Nacionales medidas muestran climas laborales favorables y estas
son: La Dirección Nacional de Desarrollo Humano y Capacitación, Comunicación Social e
Imagen, Bienes en Depósito, Financiero y la Secretaría Ejecutiva.
 Se encontró en la Dirección Nacional de Desarrollo Humano y Capacitación el estilo de

liderazgo Democrático, además presenta el clima laboral más óptimo de todas las
Direcciones investigadas, lo que ratifica como lo señalan varios autores desde Blake &
Mouton que el mejor estilo para direccionar un grupo es el Democrático.
 Por otro lado encontramos las Direcciones Nacionales que se encuentran con un Clima
Laboral desfavorable que cuentan con dos tipos de liderazgo Laisser-faire y Burocrático
siendo el primero un estilo que no involucra interés por las personas ni por la producción y
el segundo que pone a la mitad el interés por los factores antes mencionados en diferentes
estudios señalan que el primero no es el estilo ideal para establecer un Clima Laboral ni el
nivel de productividad favorable en tanto que pronostican que el segundo medianamente.
60
RECOMENDACIONES
 Dada la importancia del Estilo de Liderazgo sobre el Clima Laboral se recomienda que se
brinde capacitaciones sobre el manejo de personas dirigido a los mandos altos de la
institución bajo un enfoque de liderazgo democrático, con el fin de promover climas
laborales más satisfactorios dentro de la misma.
 Se recomienda continuar con la investigación focalizada al tema de liderazgo puesto que se

requiere alcanzar el Clima Laboral favorable del CONSEP, el liderazgo y su estudio
acompañado de una planificación estratégica en base a la teoría del Grid Gerencial aportaría
estrategias de mejoras en pro del Clima Laboral de los servidores públicos y empleados de
la misma.
 Se recomienda socializar los resultados con todo el personal del CONSEP con el fin de
enfocarse en otros aspectos del Clima Laboral e incorporar dichas variables al estudio de las
investigaciones posteriores que se den a cargo de la Dirección Nacional responsable de
hacerlo, conscientes de que la retroalimentación por parte de los involucrados será la mayor
oportunidad de mejora dentro de la institución.
 Se recomienda llevar a cabo una nueva investigación en otras instituciones públicas

desarrollada bajo los mismos parámetros, dirigida hacia un grupo en similares condiciones
del CONSEP para ir cimentando los descubrimientos que arrojo la presente investigación y
de esta forma modificar y desarrollar un estudio que despierte el interés por parte de todos
quienes conforman una institución gubernamental, acerca de los estilos de liderazgo y su
incidencia en el Clima Laboral en el sector público del Ecuador.
61
C.-REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
TANGIBLES
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Competitivo. México: Editorial McGraw-Hill/Interamericana, S.A.
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McGraw-Hill/Interamericana, S.A.
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Hill/Interamericana, S.A.
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Thomson Editores, S.A. de C.V.
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dimensiones
64
ANEXOS
ANEXO A. PLAN DE INVESTIGACIÓN APROBADO
CARRERA: Psicología Industrial
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN DE REFERENCIA: Diagnóstico Situacional de las

Organizaciones
NOMBRE DEL ESTUDIANTE: Paola Isabel Amaguaña Oña
NOMBRE DEL SUPERVISOR: Dr. Álvaro Raza
AÑO LECTIVO: 2012-2013
1. TÍTULO
ANÁLISIS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU INCIDENCIA EN EL CLIMA

LABORAL EN LOS SERVIDORES PÚBLICOS DE LOS DIFERENTES
DEPARTAMENTOS DEL CONSEP MATRIZ-QUITO.
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La gestión del Talento humano en cualquier organización dentro del ámbito laboral; sea ésta
una dependencia pública, privada, nacional, extranjera, etc., tiene una clara razón de ser; éste
sistema tiene la misión de aprovechar y optimizar las competencias de todos y cada uno de los
clientes internos a la vez que tiene el gran deber de cuidar y velar por los intereses, necesidades
y entorno en donde se da el que hacer laboral del personal, es entonces que la preocupación por
el bienestar del personal con su entorno ha dado pie a varias investigaciones respecto a éste
tema ; en la actualidad donde la cambios circundantes de las organizaciones abarca todos los
niveles, el interés por el liderazgo ha tomado fuerza pues el buen ejercicio del mismo constituye
un elemento clave en la supervivencia empresarial hoy por hoy convirtiéndose en una ventaja
competitiva empresarial; por tanto vigilar los subprocesos que intervienen en el mejoramiento
del clima en la organización y la dinámica de éste con un liderazgo idóneos una de las mejores
tácticas de preservación de la integridad del personal como un solo ente generador, capaz de
alcanzar los objetivos institucionales.
En segunda instancia el cometido del sistema del talento humano se explaya de forma
consistente en empresas cuya trayectoria involucra procesos desarrollados y prácticos, motivo
por el cual el CONSEP aportaría el escenario necesario para realizar dicha investigación en la
misma.
65
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
3.1 Formulación del problema
Los diferentes departamentos del CONSEP presentan diversos climas laborales, en algunos
de ellos se logra identificar resultados favorables y en otros lo resultados no lo son, las
encuestas de medición de Clima Laboral muestra bajos puntajes de ciertos departamentos en
relación a otros , este desbalance que se presenta nos proyecta a analizar cuáles son las
causales para que dicho fenómeno se esté suscitando, siendo los mandos altos y los lideres
quienes direccionan a los equipos de trabajo así como son el componente fundamental para
determinar el Clima Laboral dentro de todo grupo, la presente investigación propende
identificar el estilo de liderazgo que colabore en el desarrollo de un Clima Laboral adecuado.
3.2 Preguntas
¿Qué estilo de liderazgo presentan los directivos del CONSEP?

¿Cuál es el Clima Laboral en el que se desarrollan los servidores públicos del CONSEP?
¿Los estilos de liderazgo inciden en el Clima Laboral de los servidores públicos del
CONSEP?
3.3 Objetivos
 Objetivo general
Determinar si los estilos de liderazgo inciden directamente en el Clima Laboral de los

servidores públicos del CONSEP
 Objetivos específicos
Establecer los estilos de liderazgo que presentan los directivos del CONSEP
Evaluar el Clima Laboral en el que se desenvuelven los servidores públicos del

CONSEP
Establecer la relación entre los estilos de liderazgo de cada jefe y/o director y el Clima
Laboral del personal de su correspondiente departamento.
3.4 Delimitación espacio temporal
La presente investigación se llevará a cabo en el CONSEP (Consejo Nacional De Control

De Sustancias Estupefacientes y Psicotrópicas) ubicado en la provincia de Pichincha,
cantón Quito, al centro-norte de la ciudad en el Edificio Matriz en la Av. 12 de octubre
N23-99 entre Wilson y Veintimilla, la misma que se desarrollará a lo largo de un año
comprendido dentro del periodo OCTUBRE 2012-OCTUBRE 2013.
66
4. MARCO TEÓRICO
4.1. Posicionamiento teórico
Los últimos tiempos han sido caracterizados por la incertidumbre organizacional debido a
los cambios continuos en los que se ven inmersas las organizaciones como lo indica Cascio
A. y Guillen Carlos (2010) éstos cambios circundantes nos mueven hacia la conducta
adaptativa por tanto este aspecto es determinante dentro de la supervivencia empresarial en
donde el liderazgo es analizado con más rigurosidad y énfasis en la actualidad, dado que
del buen ejercicio de éste oferta mejores indicadores de eficacia y competitividad ,es así
que, como resultado de esto, las empresas parecen haber centrado su atención en el
liderazgo como una ventaja competitiva.
Chiavenato (2000) enfatiza la importancia de la naturaleza humana dentro de la

organización en donde señala “por ejemplo una teoría de la organización puede establecer
que el poder (autoridad) debe centrarse en su totalidad en la cúpula de la organización, que
la información debe seguir necesariamente la línea de autoridad y que el trabajo debe ser
especializado”.
Para el desarrollo de la presente investigación se inferirá en el liderazgo como el ente

central de dirección, comunicación y apoyo en la toma de decisiones y ejecución de tareas,
así lo señala Muñoz (1986) en el meta- análisis de diversos análisis bibliográficos en donde
agrupa las definiciones y determina al líder como la persona central, como el jefe
institucional en donde lo esencial en el líder es su capacidad de influencia sobre el resto de
miembros del grupo, por tanto se podría decir que esa influencia como tal afecta e
interviene en el Clima Laboral así como uno de los componentes con gran preponderancia
en la creación y modificación del Clima Laboral.
Se ha considerado para el desarrollo de ésta investigación, que incluye el liderazgo y

gestión del Clima Laboral, el posicionamiento teórico que incluye las teorías planteadas
por Blake Robert y Mouton J.S. (1991) así como La Teoría “X” y “Y” de Mc Gregor.
Adicionalmente para levantar los preceptos de Clima Laboral se va considerar a uno de los
precursores del desarrollo organizacional, Robbins (2004) quien en su Comportamiento
Organizacional, establece un esquema integrador de la persona dentro de un contexto
organizacional y en medio de este diversos enfoques de la gestión de sus percepciones,
valores actitudes y satisfacción laboral ( pp. 171).Para tener un abanico de mayor amplitud
de cara al tratamiento integral de esta temática se acompañaran los preceptos de clima y
liderazgo que se consideraran en los estudios propuestos por Chiavenato (2000-2007)
quien presenta un compendio de la propuesta entre Clima Organizacional y la influencia
de la dirección como parte de la naturaleza humana.
4.2. Plan analítico:
CAPITULO I
1. LIDERAZGO
1.1. Conceptos de Liderazgo
67
1.2. Tipos de Liderazgo
1.3. Enfoques Teóricos del Liderazgo
1.4. Características del Líder
1.5. Funciones del Líder
1.6. Teorías que contribuyen a comprender el liderazgo
CAPITULO II
2. CLIMA LABORAL
2.1. Definiciones de Clima Laboral

2.2. Dimensiones del Clima Laboral
2.3. Medición del Clima Laboral
2.4. Liderazgo y Clima Laboral
4.3. Referencias bibliográficas del Marco Teórico
1. Cascio A. y Guillen C. (2010). Psicología del Trabajo, Editorial Planeta S.A.,

Barcelona
2. Bateman, T.S y Snell S.A. (2004). Administración una ventana competitiva,
Editorial Mc Graw Hill, Interamericana S.A.,México
3. Bateman, T.S y Snell S.A. (2009). Administración liderazgo y colaboración en un
mundo competitivo, Editorial Mc Graw Hill, Interamericana S.A.,México
4. Blake, R. y Mouton, J. (1980). Un nuevo Grid Gerencial, Editorial DIANA, S.A.,
México.
5. Blake, R., Mouton, J. y Adams A. (1991). La estrategia para el cambio
organizacional, Editorial Iberoamericana, S.A., Wilmington.
6. Chiavenato, I. (2000), Administración de Recursos Humanos, Editorial Mc Graw
Hill, Interamericana S.A., Santa Fe de Bogotá
7. Chiavenato, I. (2001), Administración Teoría Proceso y Práctica, Editorial Mc Graw
Hill, Interamericana.México
8. Chiavenato, I. (2007), Administración de Recursos Humanos, Editorial Mc Graw
Hill, Interamericana S.A., México
9. Lussier, R. y Acdua, C. (2002). Liderazgo: Teoría, Aplicación y desarrollo de
habilidades, International Thomas Editores, S.A., México
10. Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional (10. ed.). México: Pearson
Educación.
5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación que se pretende realizar se realizará bajo un enfoque mixto en el cual por
medio de datos cuantitativos se llegaran a realizar inferencias cualitativas de los hechos
observados
6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
68
Por la tipología de la investigación, en la cual se va a determinar el grado de relación entre dos
variables (Estilos de liderazgo/ Clima Laboral) se determina que el presente estudio es de tipo
correlacional.
7. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
7.1. Planteamiento de hipótesis
El estilo de liderazgo incide directamente en el Clima Laboral del personal del CONSEP.
7.2. Identificación de variables
El estilo de liderazgo incide directamente en el clima

laboral del personal del CONSEP.
Variable Independiente Variable Dependiente
Estilo de liderazgo Clima laboral
7.3. Construcción de indicadores y medidas
69
8. DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación es no experimental-transversal; ya que dentro de la investigación nos limitaremos a

comparar las situaciones que se presenten en contexto de la investigación.
9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
9.1 Población
La intervención del proyecto se la realiza con todos los servidores y servidoras del
CONSEP Matriz-Quito. Los servidores y servidoras son en un número de 165 en la matriz,
donde 137 personas corresponden al nivel de mando medio y la dirección con la
nominación de Especialista Jefe y Directores Nacionales son en un número de 28
servidores y servidoras.
9.1.1. Características de la población
Los servidores y servidoras que tuvieron injerencia en esta investigación van desde la
nominación de Chofer hasta la de Especialista Jefe incluidos los Directores Nacionales
9.1.2. Diseño de la muestra
70
No aplica. Para la ejecución de ésta investigación interviene la población de servidores y
servidoras de forma global.
9.1.2. Tamaño de la muestra
No aplica. Para la ejecución de ésta investigación interviene la población de servidores y

servidoras de forma global.
10. MÉTODOS , TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR
El método a utilizar será el inductivo, ya que en base a las particularidades de los hallazgos
encontrados en la contrastación de las hipótesis, se inferirá la realidad del todo.
En la fase practica de ejecución la técnica que se utilizará será el cuestionario para la medición de
Clima Laboral que se ha estandarizado a la realidad de la Institución; en el que cual se definirá la
aplicación de encuestas generadas para el efecto; El modelo de clima planteado en éste estudio se
encuentra compuesto por una encuesta de 57 preguntas relacionadas al entorno organizacional, que
contempla la percepción de los servidores a través de ocho (8) dimensiones, las encuestas se aplicarán
vía intranet y para la tabulación de resultados se utilizará un aplicativo informático desarrollado en
la institución , optimizando tiempos y costos en la ejecución de ésta investigación.
Por otra parte se empleará El Grid Gerencial como instrumento para la obtención de los estilos de
liderazgo los mismos que serán dirigidas únicamente a los servidores y servidoras con nominación
de especialista jefe así como a los Directores Nacionales cuya aplicación se la realizará de forma
física.
11. FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Plan de tesis Planificación Ejecución Finalización
N°
Diagnóstico Recolección de Procesamiento de Análisis de
datos Información información
01 Observación Aplicación de Tabulación Interpretación

la Encuesta
02 Revisión Aplicación del Cuadros Establecer relación
Bibliográfica test del Grid Estadísticos entre las variables
Gerencial
03 Preparación de Análisis y Responsable del
instrumentos tratamiento de la informe de la
información investigación
12. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Con la medición del Clima Laboral y la identificación de los estilos de liderazgo se pretende
establecer la relación entre los resultados del Clima Laboral con las personas que dirigen y lideran
las diferentes Direcciones Nacionales del CONSEP Matriz-Quito.
71
13. RESPONSABLES
 Alumna:
Srta. Paola Isabel Amaguaña Oña
 Supervisor de Investigación:
Dr. Álvaro Raza
14. RECURSOS
Recursos Detalle Presupuesto
Estimado
14.1. Materiales Copias $ 100,00
Libros de Consulta $ 100,00
Suministros de Oficina $ 100,00
Impresiones $ 100,00
14.2. Económicos Transporte $ 300,00
Alimentación $ 500,00
Imprevistos $ 200,00
14.3. Tecnológicos Internet $ 200,00
Computadora Portátil $ 800,00
Impresora $ 200,00
TOTAL $ 2600,00
72
15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN
CRONOGRAMA TENTATIVO DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE FIN DE CARRERA
73
16. BIBLIOGRAFÍA.
Cascio A. y Guillen C. (2010). Psicología del Trabajo, Editorial Planeta S.A., Barcelona
Bateman, T.S y Snell S.A. (2004). Administración una ventana competitiva, Editorial Mc
Graw Hill, Interamericana S.A., México
Bateman, T.S y Snell S.A. (2009). Administración liderazgo y colaboración en un mundo
competitivo, Editorial Mc Graw Hill, Interamericana S.A., México
Blake, R. y Mouton, J. (1980). Un nuevo Grid Gerencial, Editorial DIANA, S.A., México.
Blake, R., Mouton, J. y Adams A. (1991). La estrategia para el cambio organizacional,
Editorial Iberoamericana, S.A., Wilmington.
Chiavenato, I. (2000), Administración de Recursos Humanos, Editorial Mc Graw Hill,
Interamericana S.A., Santa Fe de Bogotá
Chiavenato, I. (2001), Administración Teoría Proceso y Práctica, Editorial Mc Graw Hill,
Interamericana. México
Chiavenato, I. (2007), Administración de Recursos Humanos, Editorial Mc Graw Hill,
Interamericana S.A., México
Lussier, R. y Acdua, C. (2002). Liderazgo: Teoría, Aplicación y desarrollo de habilidades,
International Thomas Editores, S.A., México
Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional (10. ed.). México: Pearson Educación.
Fecha de presentación: 18 de Diciembre del 2012
________________ ____________________
Estudiante Supervisor de Investigación
17. Srta. Paola Amaguaña Dr. Álvaro Raza
74
ANEXO B.- GLOSARIO TÉCNICO
Conducta: Manera de comportarse una persona en una situación determinada o en general.
Estandarizar: Ajustar o adaptar las cosas para que se asemejen a un tipo, modelo, norma común.
Estilo: Modo, manera o forma de hacer algo
Grid: palabra en inglés que traducida significa malla, red, cuadrícula.
Incidir: Influir en un asunto o negocio o causar un efecto en él.
Percepción: Es la capacidad de recibir por medio de todos los sentidos, las imágenes, impresiones o
sensaciones para conocer algo. También se puede definir como un proceso mediante el cual una
persona selecciona, organiza e interpreta los estímulos, para darle un significado a algo. Toda
percepción incluye la búsqueda para obtener y procesar cualquier información.
Multidimensional: significa que tiene varias dimensiones, o bien que involucra varios aspectos.
Retroalimentación: se designa el método de control de sistemas en el cual los resultados obtenidos

de una tarea o actividad son reintroducidos nuevamente en el sistema con el fin de controlar y
optimizar su comportamiento. Como tal, la retroalimentación se aplica prácticamente a cualquier
proceso que involucre mecánicas semejantes de ajuste y autorregulación de un sistema. En este
sentido, también se la conoce con el nombre de realimentación, retroacción o, en inglés, feedback.
Subordinado: Se aplica a la persona que depende o está sometida a la orden o a la voluntad de otra.
SIGLAS
CONSEP.- Consejo Nacional de Sustancias y Estupefacientes Psicotrópicas
75
ANEXO C.- INSTRUMENTOS UTILIZADOS
C.1. Test de Grid Gerencial
TEST DE GRID GERENCIAL
A continuación se describen varios aspectos sobre el cumplimiento de una persona en relación al

liderazgo.
Conteste a cada una de ellas de acuerdo con la manera que usted actuaría si fuera o es dirigente de
un grupo o de la organización a la que pertenece.
Ponga un círculo alrededor de la letra que usted actuaría en cada una de las situaciones que se indican.
La equivalencia de las letras es la siguiente:
S = SIEMPRE
F = FRECUENTEMENTE
O = OCASIONALMENTE
R = RARA VEZ
N = NUNCA
Nº CUESTIONARIO EQUIVALENCIA
1. ¿Es muy probable que usted fuera el S F O R N

portavoz del grupo?
2. ¿Auspiciaría el que se trabaje horas S F O R N

extras?
3. ¿Daría a los miembros de su equipo S F O R N

total libertad en su trabajo?
4. ¿Exigiría que todos sigan los mismos S F O R N

procedimientos?
5. ¿Permitiría que sus colaboradores S F O R N

usen su propio criterio para resolver
problemas?
S F O R N
76
6. ¿Insistiría en que su grupo aventaje a
los demás que compiten con él?
S F O R N
7. ¿Hablaría en representación del
grupo?
8. ¿Presionaría a sus colaboradores para S F O R N

lograr un trabajo más eficiente?
9. ¿Pondría a prueba sus ideas en el S F O R N

grupo?
10. ¿Dejaría que sus colaboradores hagan S F O R N

su trabajo de acuerdo a lo que ellos
creen que es la mejor manera?
11. ¿Trabajaría muy duro para conseguir S F O R N

un ascenso?
12. ¿Podría tolerar demora o indecisión? S F O R N
13. ¿Hablaría por el grupo delante de su S F O R N

jefe inmediato?
14. ¿Mantendría el trabajo a un ritmo S F O R N

acelerado?
15. ¿Dejaría que el personal a su cargo S F O R N

trabaje por su cuenta?
16. ¿Arreglaría los conflictos que se S F O R N

pueden presentar en el grupo?
17. ¿Le ahogarían los detalles? S F O R N
18. ¿Representaría al grupo en reuniones S F O R N

con personas de fuera?
19. ¿Le desagradaría que sus S F O R N

colaboradores actúen libremente?
20. ¿Decidiría que es los que debe S F O R N

hacerse y como debe hacerse?
77
21. ¿Presionaría a sus colaboradores para S F O R N
una mayor producción?
22. ¿Delegaría a algunos de sus S F O R N

colaboradores la autoridad que usted
debería mantener?
23. Con relación a la preg. anterior ¿Cree S F O R N

que las cosas generalmente saldrían
como las esperaba?
24. ¿Permitiría en alto grado la iniciativa S F O R N

del grupo?
25. ¿Designaría a miembros del grupo S F O R N

para tareas específicas?
26. ¿Estaría dispuesto a hacer cambios? S F O R N
27. ¿Pediría que los miembros del grupo S F O R N

trabajen más intensamente?
28. ¿Confiaría en que los miembros de su S F O R N

grupo usen buen criterio?
29. ¿Programaría el trabajo que debe S F O R N

hacerse?
30. ¿Se negaría a explicar sus S F O R N

actuaciones?
31. ¿Trataría de convencer a los S F O R N

miembros del grupo que sus ideas son
ventajosas para ellos?
32. ¿Permitiría que el grupo trabaje a su S F O R N

propio ritmo?
33. ¿Presionaría para que el grupo supere S F O R N

su record (resultados o evaluaciones)
anterior (es)?
34. ¿Actuaría sin consultar al grupo? S F O R N
35. ¿Pediría que los miembros del grupo S F O R N

siga las reglas y regulaciones
establecidas?
78
INSTRUCCIONES PARA LA CORRECCIÓN DEL TEST
Cuando usted haya terminado de realizar la prueba siga en orden las siguientes instrucciones:
Cheque si todas las preguntas fueron contestadas.
Subraye el número correspondiente a las siguientes preguntas: 1, 7, 13, 16, 18, 19, 30, 34.
Escriba un 1 (uno) delante de los números subrayados (-) en los casos en los que usted haya
contestado a la pregunta correspondiente con R ó N
Luego escriba un 1 (uno) delante de los número NO SUBRAYADOS en los casos en que
usted hay contestado a la pregunta correspondiente con S ó F
Haga un círculo alrededor de los unos (1) que haya puesto delante de las preguntas que tienen
los siguientes números:
3, 5, 9, 10, 12, 15, 17, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34.
Sume todos los uno (1) a los que hay puesto un circulo. Este resultado corresponde a la
variable referente a la preocupación por las personas
Sume todos los unos (1) a los que NO HAYA PUESTO CÍRCULO. Este resultado
corresponde a la variable referente a la PREOCUPACIÓN POR LA TAREA O LA
PRODUCCIÓN.
Traslade las cifras obtenidas en cada una de las variables a la cuadrícula de la siguiente
página.
La intersección señalara su estilo de dirección.
79
CUADRO DE GRID GERENCIAL
ESTILOS DE DIRECCIÓN
ALTO 9 1.9 2.9 3.9 4.9 5.9 6.9 7.9 8.9 9.9
15
8 1.8 2.8 3.8 4.8 5.8 6.8 7.8 8.8 9.8

11 12 13
14
INTERÉS POR LAS PERSONAS
7 1.7 2.7 3.7 4.7 5.7 6.7 7.7 8.7 9.7
6 1.6 2.6 3.6 4.6 5.6 6.6 7.6 8.6 9.6
5 1.5 2.5 3.5 4.5 5.5 6.5 7.5 8.5 9.5

10
9
4 1.4 2.4 3.4 4.4 5.4 6.4 7.4 8.4 9.4

78
3 1.3 2.3 3.3 4.3 5.3 6.3 7.3 8.3 9.3

5
6
2 1.2 2.2 3.2 4.2 5.2 6.2 7.2 8.2 9.2

3
4
1 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1

1
2
BAJO 1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAJO INTERÉS POR LA TAREA ALTO
123 456 7 8 9 10 11 13 15 17 19 20
12 14 16 18
80
C.2. Cuestionario de Clima Laboral del CONSEP
ENCUESTA PARA LOS SERVIDORES PÚBLICOS DEL CONSEP
DIRECCIÓN NACIONAL DE DESARROLLO HUMANO Y CAPACITACIÓN No. 001

1. Dirección:………………………………………………………………….
2. Edad :
3. Sexo: Femenino Masculino
4. Tiempo trabajando en la Institución: …………..
El presente formulario tiene como objetivo medir el Clima Laboral, garantizando que sus opiniones, aportes y sugerencias serán para beneficio y
mejora Institucional.
Los resultados obtenidos serán utilizados para desarrollar planes de acción, con el fin de ofrecer mejoras a las políticas y procedimientos de la
institución.
FREC POC
ALGU NO
SIEM UENT AS NUN
# Contesta las siguientes preguntas marcando una X en el espacio indicado NAS CONTE
PRE EMEN VEC CA
VECES STA
TE ES
1 Siento que los jefes me mantienen informado sobre asuntos y cambios importantes
2 Siento que los jefes me expresan de forma clara sus expectativas
81
3 Siento que puedo hacer cualquier pregunta a los jefes y recibir una respuesta clara
4 Siento que los jefes son accesibles y es fácil comunicarse con ellos
5 Siento que conozco los productos y servicios que ofrece la institución
6 Siento que estoy informado de lo que sucede en la institución
Siento que me dan la suficiente capacitación u otras formas de desarrollo para crecer
7
profesionalmente
Siento que me dan los recursos y equipos necesarios para realizar mi trabajo de buena
8
manera
9 Siento que los jefes reconocen mi esfuerzo en trabajo que desempeño
Siento que los jefes aceptan de buena manera los errores involuntarios cometidos en mi
10
trabajo
11 Siento que los jefes aceptan nuestras sugerencias e ideas
12 Siento que los jefes involucran al personal en las decisiones que afectan al trabajo
13 Siento que existe apoyo institucional a las buenas iniciativas del funcionario
14 Siento que este es un lugar físicamente adecuado para trabajar
15 Siento que este es un lugar ambientalmente saludable para trabajar
16 Siento que las adecuaciones fiscas apoyan a que exista un buen ambiente de trabajo
Siento que cuando debo atender una necesidad personal la puedo realizar de una
17
manera coordinada
Siento que los jefes animan al personal para que equilibren el trabajo con su vida
18
personal
Siento que los jefes demuestran interés en mí como persona y no tan solo como
19
servidor publico
20 Siento que la remuneración es la adecuada por trabajo que realizo
82
21 Siento que existe respeto por mis derechos como servidor publico
Siento que en la institución tenemos la posibilidad de recibir un reconocimiento por mi
22
trabajo
23 Siento que recibo un buen trato independientemente de mi posición en la institución
24 Siento que los ascensos son obtenidos por quienes más los merecen
25 Siento que los jefes evitan el favoritismo con el resto de mis compañeros
26 Siento que las personas evitan las intrigas como medio para conseguir cosas
27 Siento que las personas son tratadas con justicia
28 Siento que las personas son tratadas con justicia independientemente de su sexo
Siento que las personas son tratadas con justicia independientemente de su condición
29
social
30 Siento que la institución reconoce la capacidad, iniciativa.
31 Siento que mi participación en la institución, es importante
32 Siento que mi trabajo tiene significado importante
33 Siento que cuando logramos nuestras metas, me siento orgulloso
Siento que las personas en la institución están dispuestas a dar más de sí, para hacer
34
bien su trabajo
35 Siento que quiero quedarme en la institución por mucho tiempo
36 Me siento orgulloso al decir que trabajo aquí
37 Siento que en la institución a la gente, le gusta venir a trabajar
38 Me siento bien por la forma como contribuimos a la sociedad
39 Siento que puedo ser yo mismo en mi lugar de trabajo
83
40 Siento que en la institución celebramos eventos especiales
41 Siento que las personas en la institución se preocupan por las demás
42 Siento que este es un lugar entretenido para trabajar
43 Siento que existe un sentimiento de grupo o de equipo
44 Siento que estamos todos en la misma línea de acción
45 Siento que puedo contar con el apoyo de mis compañeros
46 Siento que mi jefe me hace partícipe en la toma de desiciones

Siento que los jefes tienen una visión clara de hacia dónde debe ir la organización y
47
cómo lograr alcanzar las metas y nos mantiene informados al respecto
48 Siento que mi jefe inmediato conduce su trabajo de forma competente
49 Siento que mi jefe inmediato hace un buen trabajo en la asignación de tareas
Siento que mi jefe inmediato confía en que el personal hace un buen trabajo sin tener
50
que supervisarlo de una manera permanente
51 Siento que mi jefe inmediato se interesa por mi bienestar
Siento que mi jefe es un agente que interviene directamente en la modificación del

52
clima laboral en mi departamento
NO
# INSTITUCIÓN SI NO CONTE
STA
53 Conozco la Misión de la Institución
84
54 Conozco la Visión de la Institución
55 Conozco los Objetivos de la Institución
56 Conozco los valores de la Institución
57 Conozco los proyectos que se están ejecutando en la institución
85

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

“Análisis de los estilos de liderazgo y su incidencia en el Clima Laboral en los servidores

Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial

Autora: Paola Isabel Amaguaña Oña

A mi madre y mi familia por su incondicional apoyo y afecto.

Trabajo de Investigación sobre Psicología Industrial, específicamente Liderazgo y Clima Laboral. El

PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

Investigation Project on Industrial Psychology, specifically on Leadership and Working

PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY

Dedicatoria .................................................................................................................................. III

Declaratoria de Originalidad ...................................................................................................... IV

Autorización de la Autoría Intelectual ........................................................................................... V

Summary Overview .................................................................................................................. VIII

Tabla de contenidos .................................................................................................................... IX

Tabla de cuadros ........................................................................................................................ XII

Tabla de figuras ........................................................................................................................ XIV

Tabla de gráficos....................................................................................................................... XIV

B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN .....................................................1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................................2

Justificación e importancia .............................................................................................................3

MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................4

1.1.Concepto de Liderazgo .............................................................................................................4

1.2 Enfoques de los Estilos de Liderazgo........................................................................................5

1.2.1 Enfoque de Rasgos ................................................................................................................5

1.2.2. Enfoque de poder del Liderazgo ...........................................................................................6

1.2.3. Enfoque Conductual .............................................................................................................8

1.3. Tipos de Liderazgo ..................................................................................................................8

1.3.1. Estilos de Liderazgo según Blake y Mouton ....................................................................... 11

1.4. Funciones del Líder ............................................................................................................... 14

1.4.1 Funciones Interpersonales ................................................................................................... 15

1.4.2 Funciones Informativas ....................................................................................................... 15

1.4.3 Funciones Decisionales ....................................................................................................... 15

1.5. Teorías que contribuyen a comprender el Liderazgo .............................................................. 16

1.5.1 Teoría “X” y “Y” de Douglas Mcgregor .............................................................................. 16

1.5.2 El Grid Gerencial ................................................................................................................ 17

CLIMA LABORAL ................................................................................................................... 19

2.1 Definiciones de Clima Laboral ............................................................................................... 19

2.2 Enfoques de Clima Laboral: ................................................................................................... 20

2.3. Dimensiones del Clima Organizacional ................................................................................. 24

2.4. Medición del Clima Laboral .................................................................................................. 29

2.4.1 Fases del Estudio de Clima Laboral ..................................................................................... 31

2.4.2 Indicadores del Clima Laboral ............................................................................................. 31

2.4.2.1 Indicadores Indirectos....................................................................................................... 31

2.4.2.2 Indicadores Directos ......................................................................................................... 32

2.4.3 Beneficios de llevar a cabo el estudio del Clima Laboral...................................................... 33

2.4.4. Requisitos para el éxito de un estudio de Clima Laboral...................................................... 33

2.5. Liderazgo y Clima Laboral .................................................................................................... 34

MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................ 36

MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................... 37

Definición Conceptual: ................................................................................................................ 37

Definición Operacional ................................................................................................................ 38

Diseño de investigación ............................................................................................................... 39

Población y muestra ..................................................................................................................... 39

Técnicas e instrumentos ............................................................................................................... 40

Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos ................................................................ 41

C.-REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 62

Anexo A. Plan de investigación aprobado .................................................................................... 65

Anexo B.- Glosario técnico .......................................................................................................... 75

Anexo C.- Instrumentos utilizados ............................................................................................... 76

Tabla N° 1 Género .................................................................................................................. 433

Tabla N° 2 Edad ....................................................................................................................... 43

Tabla N° 3 Antigüedad en el puesto ......................................................................................444