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19 Plan de Negocios U3 PDF
19 Plan de Negocios U3 PDF
Recomendaciones
para presentar el
plan de negocios
TEMARIO
Estilo de elaboración
Consideraciones acerca de la presentación
Investigación de mercado
Análisis de la competencia
Organización de la información
Organizando el negocio
Equipo directivo
Resumen de trayectoria
Inversores
Fuentes de financiamiento
Riesgos y contingencias
Plan de salida
Plan estratégico y plan de negocios
Errores más comunes en el formulado de un Plan de Negocios
La postura mesiánica en los negocios
Estructura de financiamiento
Cuadro Egresos Ingresos (Flujo de Fondos)
Diagramas
Contribución marginal
Punto de equilibrio
Retorno de inversión
Consideraciones para la puesta en marcha
Consideraciones para el control del negocio
Herramientas y conceptos que facilitan el armado del
Plan de Negocios
¿Cómo armar un plan de negocios?
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Estilo de elaboración
Cuando tomamos la decisión de iniciar el proceso
de elaboración de un Plan de Negocios, debemos
entender cual es el objetivo primario del mismo.
Muchos pueden suponer que el objetivo primario
del Plan de Negocios es plasmar en un documento
las características intrínsecas de un negocio dado,
describiendo en detalle cada factor distintivo pro-
pio del negocio, y de acuerdo a un procedimiento
de elaboración estándar.
Ahora, si bien podemos asumir que el objetivo descrito arriba es muy importan-
te, no debemos dejar de lado que se elabora un Plan de Negocios para ser pre-
sentado a una o varias personas, con determinadas características y con un fin
determinado. Estas personas generalmente reciben el Plan de Negocios con el
fin de analizarlo y determinar fundamentalmente los siguientes factores:
• La consistencia de la información expresada en el plan.
• La viabilidad del negocio.
• La potencialidad del negocio.
• Los factores económicos de valuación del negocio (TIR, VAN, costo de
oportunidad, Inversión, etcétera).
• La factibilidad de recupero de la inversión.
• La originalidad del negocio.
• Las fuentes y el sustento de la información presentada.
Investigación de mercado
Definición de la investigación de mercados
Podemos encontrar una gran variedad de definiciones de Investigación de mer-
cados, tomamos algunas de ellas:
Caso Museo de arte Moderno de Buenos Aires. El director del museo se conven-
ció de la necesidad de crear material educacional como autoguía para los visitan-
tes. Sin embargo, surgieron numerosas preguntas: ¿Qué tipo de personas visitan
el museo? ¿Qué tipo de información debería poner el folleto? ¿Cuánto, si es algo,
estarían dispuestos a pagar?
Estos ejemplos podrían ser multiplicados por miles, porque en toda organización
en todo momento los ejecutivos o emprendedores se enfrentan a decisiones que
necesitan información acerca de sus mercados.
Análisis de la competencia
El propósito de analizar la competencia como parte de la investigación de merca-
do es descubrir los retos y las oportunidades que el negocio puede enfrentar.
Podría descubrir las ventajas competitivas del negocio por las que los consumi-
dores le comprarían a usted en lugar de hacerlo al competidor. Entonces, podrá
Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
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Organización de la información
Una buena manera de empezar con el armado del plan es organizar toda la in-
formación que tenemos disponible de nuestro negocio. Es esencial dotar de un
criterio organizativo al material disponible, para poder entender que estamos
hablando y poder sacar conclusiones lógicas conducentes.
Organizando el negocio
Existen tres determinaciones relacionadas con el negocio que deben se prede-
finidas y deben estar incluidas en el plan dentro de los aspectos legales en la
sección Descripción del Negocio:
» ¿Cómo va a estar compuesta la propiedad del negocio?: para cada caso debe-
mos analizar la conveniencia o no de la conformación societaria. Las alterna-
tivas pueden ser:
• Único propietario.
• Empresa individual.
• Sociedad de personas.
• Sociedad anónima.
• Contadores.
• Abogados.
• Empresas de mercadotecnia.
• Otros profesionales.
Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
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Equipo directivo
Dentro de nuestro informe gerencial, en el Plan de Negocios, debemos detallar,
como explicamos en la unidad1, la estructura jerárquica que compone nuestro
negocio, empresa, o comercio. Para describir esta estructura organizativa, de-
bemos seguir las siguientes recomendaciones:
• Organizativa formal.
• Organizativa informal.
» Estructura de procesos.
» Estructura de áreas o departamentos.
» Estructura funcional.
Ejemplos de organigrama
Resumen de trayectoria
Para el caso de las posiciones claves o “key positions”, de nuestro negocio o
empresa, es muy conveniente presentar como información anexa, una breve
descripción de su trayectoria y capacidades. En general es recomendable que
esta información sea presentada en un formato estándar y uniforme para cada
posición. Estamos hablando del resumen de trayectoria, “resumé”, hoja de vida,
“background” o “currículum vitae” CV (Ver figura 18).
criterio de cada uno, pero deben ser uniformes para todos los CVs presentados.
El estilo debe ser profesional, serio y debe manejar un lenguaje formal, evitando
los gráficos, fotos y cuestiones que diverjan del objetivo primario que es pre-
sentar la trayectoria de los componentes claves de nuestra empresa, negocio o
comercio.
Inversores
Uno de los principales objetivos de nuestro
Plan de Negocios es buscar fuentes de finan-
ciamiento. Esta circunstancia, en la que nos en-
contramos con escaso capital de financiamien-
to, se puede deber a la necesidad de compra
de bienes de capital, incorporación de recur-
sos humanos y por ende pago de salarios, el
desarrollo de un plan de marketing y ventas, o
simplemente financiar el capital de inicio para
empezar con nuestro emprendimiento.
Es por esto que debemos entender que tipo de financiamiento podemos encon-
trar en el mercado de capital.
Fuentes de financiamiento
Existen distintos tipos de clasificaciones para las fuentes de financiamiento. En
principio podemos clasificar los tipos de financiamiento según si exigen a cambio
patrimonio o deuda.
Pero existen modalidades intermedias que son las deudas convertibles. Cuando
se desconoce el destino final de la inversión en general se negocia patrimonio, ya
que se espera un retorno importante en función al desconocimiento del destino
del capital, y esto básicamente se traduce en riesgo.
Desde otra óptica esto se puede lograr a través del establecimiento de una alian-
za estratégica.
Riesgos y contingencias
El riesgo es la probabilidad de que suceda un even-
to, impacto o consecuencia adverso. Se entiende
también como la medida de la posibilidad y mag-
nitud de los impactos adversos, siendo la conse-
cuencia del peligro, y está en relación con la fre-
cuencia con que se presente el evento.
Riesgos
Podemos identificar dos tipos de riesgos básicos, los internos o intrínsicos al ne-
gocio, y los externos o extrínsecos. Los extrínsecos están asociados al mercado
y su comportamiento no predecible. Los intrínsicos son propios de las caracte-
rísticas de nuestro negocio.
Estrategia de contingencia
Plan de salida
Cuando sucede alguna de las contingencias previstas en el plan y de acuerdo
a las recomendaciones de arriba, debemos contar con un instructivo que nos
indique cómo debemos obrar. Este plan de salida, se denomina de esta manera
ya que aplica solo en los casos que la contingencia derive en la no continuación
con el plan.
El plan estratégico representa una herramienta de gestión que ayuda a una orga-
nización a focalizarse en los recursos, el tiempo, y los factores que logren el cum-
plimiento de sus objetivos, orientándolos conjuntamente en una sola dirección.
¿Cómo armar un plan de negocios?
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mos a pensar que lo que hicimos bien en la primera etapa, nos habilita a hacer
bien todo lo relacionado con nuestro negocio en cualquier momento y en cual-
quier circunstancia.
Solución:
II - Ignorar a la competencia
Es un error muy común en emprendimientos o empresas jóvenes. Tenemos que
entender que una vez que nos lanzamos al mercado, vamos a encontrar compe-
tidores cuyo objetivo de crecimiento va en contraposición con el nuestro. Defi-
nitivamente Sí! Hay gente dentro de la competencia que pensará como compli-
carnos la existencia.
Solución:
• Realice estudios de mercado. (en este capítulo se describe cómo
realizarlo y dónde encontrar las fuentes de información de la com-
petencia).
• Analice creativamente cuál es su competencia indirecta.
• Asesórese con empresas que realicen estudios de mercado.
¿Cómo armar un plan de negocios?
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Solución:
Solución:
• Asegúrese que el plan de negocio tenga coherencia con la informa-
ción de sustento.
• Incluya las fuentes de información sobre la que basa su plan finan-
ciero.
Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
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V - Estimación de tiempos
Muchas/os emprendedoras/es subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para
construir un exitoso Plan de Negocios., y mucho más aún para llevarlo a la prác-
tica.
Solución:
Solución:
El camino del emprendedor suele ser difícil, y es muy frecuente que se cometan
errores.
Además de los errores mencionados más arriba podemos enunciar algunos adi-
cionales una vez implementado el Plan de Negocios:
Los socios son Pedro y Pablo Dann. La empresa cuenta con instalaciones de
7,400 m2 ubicadas en Boulogne. Dichas instalaciones están localizadas cerca
del crucial hub de transporte del sur de Boulogne, lo que le brinda acceso a
los más importantes mercados. Ello permitirá mantener los costos bajo con-
trol así como un acceso rápido y económico hacia los mercados claves para
la empresa…”
Internet: “…WebInter brinda servicios de Internet (dialup e ISDN) y comenzará
a vender servicios ADSL para Febrero del próximo año. La empresa actual-
mente mantiene aproximadamente 30 websites y tiene 5 servers dedicados.
Todos los servicios son brindados a un precio competitivo y orientados a
negocios familiares y pequeñas empresas. Para simplificar los servicios, la
compañía habilitará a los clientes a realizar ciertas tareas por sí mismos o au-
tomatizará estas tareas. Con el actual hardware e instalaciones, la empresa
puede hacer lo siguiente: Mantener un número ilimitado de clientes dialup,
Mantener 46 canales dedicados, Mantener 1,000 usuarios de e-mail.…”. “…
Todos los productos están basados en tecnología Open Source. Actualmen-
te, la empresa sostiene la política de restituir parte del abono cuando los
servicios son interrumpidos por eventos fuera del control de los clientes.
Adicionalmente, brinda asesoramiento técnico pre-venta y soporte técnico
post-venta. Ambos son sin costo para el cliente. La empresa investiga el fu-
turo servicio de transmisión de voz, video y datos para fusionar las funciona-
lidades de teléfono, video e ISP. Se planea contar con el prototipo server-
client necesario para el lanzamiento en marzo del próximo año y se realizará
un lanzamiento limitado para octubre del 2004…”
Estructura de financiamiento
Los faltantes de fondo serán la alerta para que se busque financiamiento, mien-
tras que los excedentes deberán invertirse de la forma que le resulte más renta-
ble a la empresa.
¿Cómo armar un plan de negocios?
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esto deja de ser importante. Este cuadro nos permite llevar adelante el control
con algunos indicadores de índole financiera o contable, así que si están bien
utilizados son fuente de información interna o propia. Además de ser útil para
presentaciones ante personas ajenas al negocio, lo es para la compra de liquida-
ción de impuestos, fusión o cooperativismo.
Diagramas
Contribución marginal
Se llama “margen de contribución” porque muestra como “contribuyen” los
precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad,
que es la finalidad que persigue toda empresa (Ver figura 24).
Cuando la contribución marginal no alcanza para cubrir los costos fijos, la empre-
sa puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad de resultado
negativo. Porque esa contribución marginal sirve para absorber parte de los cos-
tos fijos.
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio permite determinar a partir de qué volumen de actividad la
empresa comenzará a generar utilidades, absorbiendo la totalidad de sus costos
fijos.
Aquí la incógnita estará dada por el monto total de ventas que debe alcanzarse
para lograr la situación de equilibrio, el mismo puede ser logrado mediante una
variada combinación de productos, cuando el precio de ventas de cualquiera de
ellos es determinado adicionando un porcentaje al precio pagado al fabricante
(revendedores).
Retorno de inversión
La TIR o tasa interna de retorno es el rédito de descuento que iguala el valor
actual de los egresos con el valor futuro de los ingresos previstos, se utiliza para
decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión.
Finalmente, hay que definir los indicadores de mayor importancia y los límites de
sus variaciones.
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