SESIÓN 1: ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE RELACIONES COMUNITARIAS

Entendemos por relaciones comunitarias al dialogo horizontal y democrático entre los actores sociales, políticos y
empresariales y las comunidades (campesinas y nativas), con la supervisión del Estado. Para ello se requiere la
comunicación y consulta para estas comunidades, es un elemento importante para lograr el éxito de cualquier proyecto.
Igualmente el estudio del impacto ambiental, todo tipo de tecnología que aplicada a una zona geográfica requiere de un
estudio de IA. Por otro lado el establecimiento de acuerdo en base a este diálogo horizontal y democrático a fin de que
esta política se incremente adecuadamente.
¿QUÉ SON LAS RELACIONES COMUNITARIAS EN LA MINERÍA?
Se puede definir a las relaciones comunitarias como un modelo de gestión social que impulsa el desarrollo de las
comunidades y permite crear condiciones favorables a la actividad minera; es decir, el logro de actitudes y conductas
de aceptación social de las personas que son o integran los grupos de interés en el entorno de influencia de la misma,
sobre la base de canales de comunicación de ida y vuelta.
Esta definición de relaciones comunitarias hace referencia a un proceso de influencia social e incluye los siguientes
elementos:
 Es una práctica gerencial en sentido lato.
 Está referida a expresiones sociales en un entorno específico.
 Incluye el componente comunicacional.
 La acción resultante determina el aseguramiento de la actividad minera.
Cuando se hace referencia a la práctica gerencial, se incorporan las definiciones de eficiencia y eficacia o cumplimiento
de resultados, así como los conceptos de planeamiento, organización, dirección y control. Estos elementos se conjugan
al hacer uso de los recursos de la empresa en el proceso de intervención social, que debe incluir el desarrollo comunitario
como su principal fundamento.
La eficiencia significa optimizar el uso de los recursos, para hacer las cosas que se consideran convenientes; es decir,
se relaciona a las salidas esperadas con las mínimas entradas requeridas.
La eficacia o cumplimiento de resultados está referida al logro de objetivos, haciendo las actividades necesarias. El
planeamiento comprende objetivos, establecimiento de estrategias, y desarrollo de planes para coordinar actividades.
La organización incluye la determinación de tareas: quién las debe hacer, cuándo se deben agrupar, quién las reporta a
quién y cuándo se deben tomar decisiones. La dirección comprende un conjunto de actividades que tienen que ver con
los factores humanos de la organización, y que incluye los conceptos de liderazgo, toma de decisiones, motivación y
comunicación. El liderazgo implica saber alinear los objetivos de un departamento con los de la organización a la que
se sirve y hacer coincidir el uso de sus recursos con los requerimientos del negocio. El liderazgo, la toma de decisiones
y la motivación se apoyan en la comunicación interna y son la base de los procesos de dirección.
El control se basa en el monitoreo de los resultados, comparándolos con las metas y corrigiendo cualquier desviación
significativa. Cuando se mencionan las expresiones sociales, estas se refieren a las respuestas de los grupos de interés
relacionados (actitudes y conductas), que deben estar orientadas al logro del denominado stakeholder engagement, es
decir, una forma de entendimiento entre empresa y grupos de interés, basado en el compromiso de ambas partes, con el
objetivo de administrar de manera eficiente las tensiones que siempre están presentes en el arribo, inicio y desarrollo de
cualquier actividad productiva, y de esa manera coadyuvar a la prevención de conflictos sociales.
El componente comunicacional resulta vital en el ámbito de las relaciones comunitarias, porque trabaja como una
especie de bisagra entre lo que se quiere comunicar y lo que se debe comunicar. Aquello que se quiere comunicar
responde a los objetivos corporativos de la organización, según su misión y/o visión empresarial, mientras aquello que
se debe comunicar es el mensaje que la organización establece en función a determinado escenario o coyuntura social.
La comunicación identifica, procesa y difunde la información apropiada, a través de productos y/o campañas dirigidas
a públicos objetivos previamente segmentados por la investigación de mercado, para lo cual utilizan los mass media
idóneos con un impacto local, regional, nacional o global, según aconsejen las estrategias comunicacionales obtenidas
de análisis sociales y demográficos. De esa manera, genera vínculos sociales en los grupos de interés, a través del
diálogo público y privado.
La acción resultante de esta gestión se orienta al aseguramiento de la actividad minera, previendo los posibles riegos
sociales y políticos inherentes a la actividad extractiva. Lo contrario podría conllevar a riesgos financieros que afectarían
los resultados económicos anuales de la empresa. Esto significa que si las relaciones comunitarias son desarrolladas
como una gerencia de actitudes y conductas sociales dentro de un entorno sociopolítico específico, sobre la base de un
componente comunicacional adecuado, se facilita el aseguramiento de la actividad productiva.
IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES COMUNITARIAS
De acuerdo con la cadena de valor genérica del sector minero nacional, las relaciones comunitarias figuran como un
apéndice de las actividades de responsabilidad social, en el rubro de infraestructura de la empresa o formando parte de
los procesos de dirección, posición que no considera su capacidad de generación de valor en la organización.

Sin embargo, las actividades de relaciones comunitarias son el soporte de las actividades primarias o principales en
dicha cadena de valor. Hacen posible que la logística de entrada y salida pueda articularse a las operaciones, y coadyuvan
a su buena marcha en todas sus etapas, desde la exploración del yacimiento geológico hasta su puesta en producción.
Asimismo, facilitan las actividades complementarias a la producción.
En el país hay diversos proyectos mineros, que aún no han logrado alcanzar la etapa comercial por la falta de aceptación
social de las comunidades vecinas, debido a una táctica de relacionamiento inadecuada. En estos casos, se trata de
millones de dólares invertidos que no crean valor para los accionistas de estas empresas, dejando de generar recursos
para el desarrollo del país.
En el Perú, la Defensoría del Pueblo realiza mensualmente un mapeo de los conflictos sociales. El reporte de septiembre
de 2009, evidenciaba que los conflictos socioambientales sumaban 132 casos. De este total, el 68 por ciento (90 casos)
se relacionaba con la actividad minera, y el 10 por ciento (13 casos), con el sector hidrocarburos. La causa más recurrente
en los conflictos socioambientales correspondía al «temor por posible afectación ambiental», y la segunda, la
«supuesta contaminación»; por ende, las causas de los conflictos socioambientales tienen que ver con percepciones
de la población acerca de que la minería implica algún tipo de afectación o riesgo ambiental (Bebbington, 2007).

Asimismo, estos conflictos afectan el desarrollo de la actividad minera. Por ejemplo, en Cajamarca están paralizados
los proyectos La Granja y el más emblemático Minas Conga, y en Arequipa, el proyecto Tía María. En estos tres
proyectos, se estima una inversión total superior a los seis mil millones de dólares (Ministerio de Energía y Minas,
2013), que se encuentran paralizados al no contarse con el consenso social de las comunidades involucradas.
Estas inversiones tendrían un impacto positivo en la creación de valor para los accionistas, además de nuevos puestos
de trabajo e ingresos que se generarían para el país, por concepto de divisas y recaudación de impuestos.
Un caso especial es el de Tambogrande, en Piura, donde la minera Manhattan Minerals Corporation anunció en 2005
planes de producción de oro y cobre a tajo abierto, que se verían frustrados por decisión de sus autoridades y la población
azuzada por aquellos.
Este ha sido y es uno de los casos emblemáticos para los movimientos antimineros (Zorrilla, 2009), que es
exhibido como un logro de su «lucha por preservar el medio ambiente »; sin embargo, no hay ninguna evidencia de
dicho compromiso ante los peligros de la minería informal en las zonas altas del mismo valle, donde se está afectando
con mercurio y cianuro el cauce de los ríos y el mismo reservorio de San Lorenzo, que es el que abastece de agua a todo
el sector.
Esta situación demuestra que las actividades de relaciones comunitarias en las empresas mineras son importantes medios
de generación de valor, pues, de lograrse la ansiada viabilidad social, no solo se podrían materializar estas inversiones,
sino que, además, se pondrían en valor muchos yacimientos mineros, con el consiguiente beneficio económico para los
accionistas de estas empresas.
La cadena de valor de las empresas mineras debe incluir esta área en la zona de generación de valor por su relevancia
en estas organizaciones.

LAS RELACIONES COMUNITARIAS…

Las Relaciones Comunitarias, como un aspecto de la dimensión externa de la responsabilidad social, es el proceso
mediante el cual las empresas establecen, mantienen y fortalecen los vínculos con las poblaciones del entorno y sus
autoridades, bajo determinados principios que tienen que ver con las prácticas sostenible en los aspectos ambientales,
sociales y compromiso con el desarrollo local. Esta relación está basada en el respeto de las costumbres, creencias,
reglas de convivencia, que expresan la cultura local. El respeto a los recursos naturales como tierra, fuentes de agua,
aire, biodiversidad, deidades, y demás recursos es un tema central en ésta relación. Por ello, las relaciones comunitarias
es la expresión de la filosofía empresarial, es decir, el compromiso global con un enfoque de sostenibilidad que tienen
las empresas.
Es parte de esta vinculación, que debería ser bajo la fórmula “ganar – ganar”, el aporte que hacen las empresas, a los
procesos de desarrollo local, expresada en proyectos gestionados de manera participativa, que promueven el
mejoramiento de los activos tangibles e intangibles de las familias, de las comunidades y del territorio. Generar las
condiciones para que la fuerza laboral local se vincule en la cadena del negocio, muchas veces sin la calificación
requerida, es otra línea de trabajo de relaciones comunitarias.
Como toda área nueva de gestión, en las empresas extractivas las Relaciones Comunitarias empezaron con un enfoque
empírico, en muchos casos como una extensión de Recursos Humanos, o de relaciones públicas, con cuadros
profesionales provenientes de esas áreas. Este enfoque veía al relacionista comunitario como una especie de “bombero”,
para desactivar los problemas sociales, muchas veces ocasionadas por malas prácticas de los trabajadores o de la propia
empresa.
Las acciones eran reactivas a los problemas que se presentaban. Los permisos sociales sobre terrenos superficiales en
su mayoría no fueron tratados para perdurar en el largo plazo. Al principio inclusive, en base a leyes pro inversión, el
acceso a terrenos superficiales era vía expropiación, lo que abrió algunas heridas sociales que perduran en el tiempo.
Los apoyos para proyectos de desarrollo al principio tenían un enfoque filantrópico, sin estructura para la sostenibilidad
ni sistema de monitoreo. La apertura de opciones laborales en las unidades de negocio para los comuneros eran vistos
como un favor a los comuneros y muy restringido.
Luego, las empresas fueron incorporando una política cada vez más comprometida de responsabilidad social.
El contexto legal, político y social también fue cambiando, siendo más favorable para mejorar las relaciones con las
comunidades. Esta evolución en el contexto hizo que las empresas impulsaran la profesionalización del área, creando
las gerencias y superintendencias de relaciones comunitarias en las unidades de negocio y a nivel corporativo. Con ello
se inició un enfoque basado en la pro actividad con estrategias más claras en relación a permisos sociales previos, para
el uso de terrenos superficiales y otros recursos comunales, empezando a aplicarse la filosofía de ganar – ganar.
Un paso importante en la evolución del relacionamiento comunitario, fueron la institucionalización de los procesos de
diálogo con los grupos de interés y, la participación ciudadana se empezó a implementar teniendo como marco algunas
normas que el Estado fue implementando. Las oportunidades laborales para comuneros empezaron a ser una
preocupación de las empresas, apareciendo como parte de convenios, acuerdos con las comunidades. Sin embargo, una
de las razones que se esgrime para la baja incorporación de fuerza laboral local, es la ausencia de competencias para
estas labores. Se estructuran proyectos de desarrollo de mediano plazo para las áreas de influencia de las unidades
mineras y se aplica el marketing con causa, es decir, se busca posicionar a la empresa como un inversionista del
desarrollo local (distorsionando su rol). El diálogo y la entrega de información a los grupos de interés se realizan de
manera selectiva y el centro de atención para el diálogo, es el proyecto minero.
En los últimos años, las empresas han afinado más su política de responsabilidad corporativa, mejorando con ello su
trabajo en Relaciones Comunitarias. Ya no es suficiente la proactividad, se está transitando a un modelo predictivo,
basado en la prospectiva, que tiene que ver con la capacidad de descubrir los fragmentos de futuro en los procesos y
tendencias actuales, en función a los cuales se construyen los escenarios en donde deciden actuar. Esto implica estar
consciente que las decisiones de hoy, deben resolver o mitigar los problemas sociales probables de los próximos cinco
o diez años. Por ejemplo, actualmente saben que los problemas sociales en el futuro próximo estarán dadas por:
a) Una percepción de que las poblaciones locales no participan de los beneficios de estas actividades (altas
expectativas);
b) La percepción de una disputa de la minería, con la agricultura y el consumo humano por el recurso agua;
c) Impactos ambientales;
d) El bajo involucramiento de la fuerza laboral local de manera directa o indirecta en el circuito del negocio;
e) Revalorización de los terrenos superficiales y el rol de la empresa en el desarrollo local.
El desafío actual, en donde alrededor de las actividades extractivas, también se desarrolla una industria de conflictos
sociales, que en muchos casos, tornan inviable proyectos importantes en minería, petróleo, hidroeléctricas, es cómo
constituir un nuevo modelo de relacionamiento con las poblaciones locales. El contexto ha conllevado a poner a la
viabilidad social, como una variable clave de la ecuación del negocio. Donde no existe “licencia social”, las actividades
extractivas derivan en inviables. El nuevo modelo de relacionamiento comunitario debería estar basado al menos en los
siguientes elementos:
a. Distribución de beneficios
Tiene que ver con un replanteamiento del rol del Estado y de las empresas con las poblaciones locales. Si bien es cierto
que las empresas tienen que contribuir con el desarrollo de su entorno, tanto aportando a iniciativas de desarrollo, así
como mejorando la capacidad de empleabilidad local, buscando que existan redes de proveedores locales, etc., No es su
rol sustituir al Estado. Es el Estado el encargado de velar por el bien común, por generar políticas de inclusión social,
de superación de la pobreza, etc. y para ello cuenta con los impuestos que las empresas extractivas pagan. Por su parte,
las empresas deberían hacer predecible sus aportes a este esfuerzo, constituyendo” Fondos de desarrollo social”,
anclando su aporte a algún indicador de la evolución del negocio.
b. Ampliar la oferta hídrica, antes que disputar su uso
La preocupación por lo que sucedería con los acuíferos alrededor de un proyecto minero es cada vez más grande. Muchas
de estas preocupaciones no están sustentadas en aspectos técnicos, sino más bien en una mezcla de percepciones, con
comparaciones de la vieja minería o, con las creencias y saberes milenarios, que van configurando una corriente de
ecologismo “popular”, que es la expresión de la continuidad de las culturas andinas. Por ello, es difícil convencer a la
población local cuando la preocupación ha escalado, porque queremos persuadir con criterios puramente técnicos, sin
tomar en cuenta la cosmovisión de la gente, que es la que les genera grandes temores. La opción ante esta resistencia a
veces hasta violenta, es que las empresas opten de manera predictiva, a realizar proyectos para mejorar la gestión, calidad
y cantidad de agua, en las cuencas en donde se ejecutarán los proyectos. Desarrollar acciones para mejorar los acuíferos,
ampliando los colchones hídricos, cosecha de agua, construcción de reservorios, etc., ya no es una elección a realizar,
sino un compromiso social antes de iniciar las operaciones.
c. Antes que pasivos, generar activos ambientales y sociales
En la misma línea del caso del agua, en todos los rubros en donde antes las empresas dejaban pasivos, hoy se debe tener
una concepción de genera activos. Los planes de cierre graduales son una oportunidad para demostrar este proceso, si
es que los esfuerzos están orientados a dejar los suelos y su paisaje mejor que antes. Impulsar proyectos de forestación
de mediano y largo plazo, en asocio con el Estado es otra opción interesante. Introducir sistemas de riego tecnificado de
manera masiva en donde las condiciones se presten, en las comunidades vecinas es otra alternativa interesante. Por el
lado social, contribuir con la educación, la calificación laboral, principalmente en las opciones técnicas, son muy
importantes.
d. Empleo local preferente, con formación y línea de carrera
Las empresas han hecho mucho en este tema, pero no es suficiente. Aun la incorporación de la mano de obra local, tanto
de manera directa (empleo en la empresa principal y sus contratistas), como de manera indirecta (proveeduría local de
bienes y servicios) es bajo, y sólo está relacionado con mano de obra no calificada y semi calificada. En el futuro
próximo, los conflictos estarán alentados por que la población local no accede a empleo calificado, de calidad. Aquí las
empresas tienen que establecer alianzas con institutos tecnológicos, universidades, gobiernos locales y regionales, para
impulsar que de manera conjunta impulsen programas de formación técnica y profesional, en los territorios en donde
están las empresas extractivas. Los cursos de capacitación laboral de corta duración, son absolutamente insuficientes.
La sensación de marginación de las poblaciones a empleo calificado, es una causa de resentimiento que si no es bien
canalizado, llevará a protestas en muchos casos, violentas.
e. Pago justo por el uso de los recursos comunales
Otro cambio que se ha venido operando es la revalorización de los terrenos superficiales de las comunidades. El mayor
acceso a información por un lado, el comprender las implicancias económicas que tienen las actividades extractivas, la
necesidad creciente por los terrenos cada vez más escasos, así como, la recomposición del poder de la comunidad, hoy
basada en la organización y movilización social, hace que las empresas tengan más cuidado al momento de negociar
estas tierras. Algunos ejemplos en los últimos años en el Perú, dan cuenta que en muchas comunidades ancestrales, al
valor comercial de la tierra, se tiene que agregar el valor cultural y de uso específico. Una empresa en Puno, perdió la
licencia social, por no tomar en cuenta que uno de esos cerros era el Apu sagrado de las comunidades vecinas. Profanar
una deidad, una creencia, es una herida grave en el alma de una comunidad.
En resumen, este enfoque basado en la prospectiva, exige combinar de mejor manera lo estratégico con lo táctico y
operativo, la gestión de procesos claves debidamente planificados, con procesos emergentes, contingenciales que
demandan respuestas rápidas sin perder de vista lo estratégico. Implica capacidad de manejo de crisis con el menor
impacto posible en el mediano y largo plazo. No es suficiente tener equipos profesionales especializados, sino
también el desarrollo de instrumentos de gestión estandarizados para los procesos gerenciales clave.
SESIÓN 2: HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RELACION
COMUNITARIAS
En los últimos años, tanto las empresas, El Estado en su rol regulador, como la academia, han ido produciendo un
conjunto de herramientas, que usadas de manera sistemática y adaptando a los contextos sociales y empresariales
específicos, han ido configurando modelos de gestión de relaciones comunitarias.
Una breve descripción de las principales herramientas para la gestión estratégica, usadas por las empresas más
avanzadas, se presenta a continuación.

 El mapeo de grupos de interés: Es la herramienta inicial, exploratoria y prospectiva y, su actualización

rutinaria sirve para todo el ciclo del proyecto. Consiste en identificar a los grupos de interés clave en el entorno
social, analizando sus posiciones, intereses, preocupaciones, expectativas que permita luego, hacer planes de
acción conjuntos para encarar dichas preocupaciones. Se denomina clave, a aquellos grupos que podrían ser
afectados positiva o negativamente por el proyecto. Además, se valora el poder que tienen dichos grupos de
interés para afectar la marcha del proyecto.

 La línea de base social: Es el estudio de cómo está la realidad social antes del inicio de las actividades del
proyecto. Se recomienda que al menos abarque los aspectos demográficos, organizativos, económicos, uso
ancestral de recursos naturales, empleo y empleabilidad, salud, educación, cultura local, otros servicios públicos
(agua, desagüe, electricidad), infraestructura vial, conectividad, gobernanza y gobernabilidad local, seguridad
ciudadana. Debe profundizar el análisis para saber cuál es el perfil antropológico de la población local. Este
estudio debe recoger las principales tendencias de estas variables, es decir, no es suficiente decir cómo estamos
ahora, sino hacia dónde vamos, cómo están evolucionando las variables principales. Una debilidad a superar,
es que este estudio no solo debe servir a la empresa, sino también al enriquecimiento de los planes de
desarrollo concertado de los municipios.

 Análisis socio político del entorno:

o Los cuatro anillos del área de influencia: Esta herramienta se alimenta del análisis de los grupos de
interés y de la línea de base social. Es complementada con la observación directa o indirecta a los
procesos sociales y políticos, a los medios de comunicación, investigaciones relacionadas, etc. Consiste
en descubrir cuáles son las principales tendencias sociales y políticas que se van
configurando, respecto al proyecto, tomando en cuenta la capacidad de influencia de los actores.
o En esencia este proceso analiza las relaciones económicas, ideológicas - culturales y, políticas
que configuran los campos de poder en un territorio. El poder es la capacidad que tiene un actor para
hacer valer, respetar o imponer sus objetivos. Podrían existir relaciones asimétricas (cuando un actor
tiene el poder de imponerse sobre los otros) o relaciones dinámicas cuando los diversos actores tienen
un peso relativo, y negocian, llegan a acuerdos legítimos con los otros actores. Es decir, que el poder se
convierte en una relación mediada por aparatos de poder, por el poder de dicho aparato y por los que
administran el poder en el aparato.
Es recomendable analizar los cuatro anillos de influencia sociopolítica.
a. El primero, está constituido por la población del área de influencia directa, es decir, comunidades o centros
poblados, barrios vecinos al proyecto. Lo recomendable es que ésta población se convierta en el núcleo duro de
apoyo al proyecto.
b. El segundo anillo está constituido por la población de la cuenca (en espacios rurales) o zonas articuladas
a la zona principal, en el caso urbano.
c. En el tercer anillo está la región o el país, dependiendo del tipo de proyecto.
d. En cuarto lugar, están las instituciones mundiales, como ONGs ambientalistas, organismos multilaterales,
medios de comunicación especializados, etc.

 Análisis de impacto social y ambiental: Consiste en plantear los escenarios de futuro, con la presencia del
proyecto en el área de influencia directa e indirecta. Para elaborar este instrumento de gestión es importante,
por un lado, tener una buena línea de base y por otro, el diseño completo del proyecto y sus componentes.
También se debe tomar como referencia, experiencias previas en contextos similares.
Las variables más importantes a considerar son las demográficas, culturales, patrones de asentamiento
poblacional, estructura social, empleo, seguridad ciudadana. En el aspecto ambiental, los cambios en recursos
 naturales esenciales como el agua, el aire, el ruido, el paisaje. No sólo es importante identificar bien estos
posibles impactos y sus repercusiones en la vida de la gente y su entorno, sino también, identificar cuáles serán
las formas de gestionarlas, minimizando los riesgos, a través de estrategias para evitar, mitigar o compensar.

 Protocolo de relacionamiento comunitario: Es otro instrumento de partida, que permite lograr uniformidad
en el discurso de la empresa frente a sus grupos de interés, estableciendo los principios claves de
relacionamiento, los canales de comunicación e intermediación, fija las pautas de comportamiento de todos los
trabajadores respecto a los vecinos, su cultura, recursos y las formas de resolver las controversias entre las
partes.

 Los acuerdos sociales con los grupos de interés clave: Son los convenios, acuerdos explícitos, de
mediano y largo plazo con los grupos de interés clave, para dar un marco a la relación entre la empresa y dichos
actores en los principales aspectos de convivencia como son acceso a recursos de la comunidad para el proyecto,
empleo, medio ambiente, contribución de recursos para el desarrollo sostenible local, procesamiento de las
controversias y tensiones, etc.

 La agenda programática de apoyo al desarrollo local sostenible: Es la versión resumida de la orientación

estratégica del compromiso, esfuerzo y contribución de la empresa al desarrollo sostenible del territorio. Permite
fijar el marco de actuación de la empresa, como un actor del desarrollo, aclarando su rol, compromiso y formas
de relacionamiento con la institucionalidad local que promueve el desarrollo, tomando en cuenta que su rol no
es sustituir al Estado en sus mandato de garantizar el bien común, la generación de políticas públicas para
mejorar el bienestar de la población. La empresa es un actor que contribuye a dicho esfuerzo y por
consiguiente ese debe ser el carácter de la agenda programática.

 Los planes de relaciones comunitarias: Es el instrumento que fija la visión y misión de la empresa con relación
al entorno, fija los objetivos y metas estratégicas y, operativiza las políticas generales de la empresa en planes
de acción de mediano plazo. En esta dirección los planes de relaciones comunitarias deben tener como marco
la filosofía de la empresa, así como su posición respecto a los temas que configuran los modelos actuales y
futuros de relaciones comunitarias: El acceso a beneficios por parte de la población local, el manejo hídrico, la
mitigación de impactos ambientales, cómo se apoyará el mejoramiento del empleo y empleabilidad local y,
acceso a recursos comunales y, resolución de controversias. Por consiguiente debe contemplar objetivos
relacionados a la convivencia armónica con el entorno, prevención de conflictos, negociaciones, inversión para
el desarrollo sostenible, gestión del agua, mecanismos permanentes de diálogo con los grupos de interés, sistema
de rendición de los avances, sistema de alianzas con los actores locales. La contribución al desarrollo local
sostenible debe estar alineado o ser complementario con los planes de desarrollo de desarrollo concertado del
distrito o provincia.

 El mapa de riesgos de conflictos sociales: Es un instrumento de análisis cotidiano de identificación temprana

de riesgos de conflictos sociales. Consiste en hacer un inventario de los reclamos, demandas, denuncias,
percepciones negativas de grupos de interés respecto al proyecto. También se incluye las debilidades que se
identifica en la empresa, que podría causar reacciones negativas en la población. Una metodología para tener
una priorización de los riesgos, es ponderar probabilidad de ocurrencia, con impacto, para saber el nivel de
severidad de del riesgo.

 El mapa de actores clave y sus redes: Es una herramienta que facilita hacer el seguimiento a las personas que
tienen influencia en el entorno, para saber cómo evoluciona su posición respecto al proyecto y cuáles son sus
redes de influencia. Una metodología para hacer este análisis es usar los ejes cartesianos, conjugando las
variables, Influencia y aceptación del proyecto.

 El mapa de negociaciones: Consiste en mantener una matriz con el estado de situación de todas las
negociaciones con comunidades, organizaciones, familias, personas, grupos de interés, etc. Por un lado, esta
herramienta nos debe reportar todas las negociaciones cerradas y por otro, todas las que están en curso, su estado
de situación.

 Matriz de cumplimiento de convenios y compromisos: Es la implementación de un sistema para

mantener actualizado el status de los compromisos asumidos por la empresa con los diversos grupos de interés,
 que identifique aquellos que fueron cumplidos y aceptado por las partes, los que están en proceso de
cumplimiento, los retrasados y los incumplidos. Se debe registrar tanto el compromiso, como el costo para la
empresa. Existen compromisos provenientes de convenios, acuerdos, actas, comunicaciones diversas y, hasta
aquellas que surgieron de manera verbal, aunque se recomienda que las empresas no asuman compromisos
verbales, porque muchas veces se convierten en fuente de controversias.

 Plan de participación ciudadana y de diálogo con actores clave: Es mantener un plan estructurado de los
espacios de participación ciudadana que se debe implementar para brindar información y recibir inquietudes de
la población. También se debe planificar los procesos de diálogo con grupos de interés y actores clave, para
mantener línea de comunicación directa con ellos sobre información de interés para ambas partes.

 Sistema de promoción de la empleabilidad local: Es un instrumento clave desde el inicio de las actividades
en las industrias extractivas. Está conformado por un inventario de la fuerza laboral local, un procedimiento de
acceso preferente de la población local, un programa de capacitación para cerrar brechas entre perfil requerido
y calificación inicial de los trabajadores. También se recomienda que sea parte de este sistema, un modelo de
gestión del acceso a empleo, fomentando comités de empleo, conformado por representantes de las comunidades
y de la empresa.

 Sistema de promoción de la proveeduría local: Es una herramienta de gestión importante que consiste en
tener de manera actualizada la demanda de la empresa de todos los productos y servicios que podrían ser
provistos por empresas locales. Por otro lado, se debe tener un inventario de las empresas locales proveedoras
y programas de apoyo para la certificación de los proveedores.

 Sistema de atención de quejas y reclamos: Es un procedimiento estandarizado de atención de quejas y

reclamos de los grupos de interés y de los miembros de la comunidad. Contempla tanto el flujo de las quejas y
reclamos, como los responsables y el tiempo máximo en dar respuesta a las comunicaciones.

 Reporte de sostenibilidad: Es una herramienta de comunicación hacia los grupos de interés sobre los avances
en el trabajo de responsabilidad social en general y como parte de ello, sobre los logros y limitaciones de los
esfuerzos que realiza la empresa, en el apoyo a los grupos de interés del entorno.

 Medición del clima social: Es la medición de la percepción de la población y de los grupos de interés, sobre
aspectos básicos y sensibles de la empresa, que tienen que ver con su imagen y reputación. Para el relevamiento
de información se recomienda usar métodos cuantitativos (encuestas) y cualitativos (entrevistas, grupos focales,
talleres).
LAS HERRAMIENTAS SE HAN DIVIDIDO EN 5 CATEGORÍAS:
1. EVALUACIÓN Para evaluar el entorno; es decir, a los pobladores, su forma de vida, conflictos preexistentes,
así como la identificación de los recursos necesarios para desarrollar y mantener un programa de desarrollo
comunitario en este escenario.
2. PLANEAMIENTO Para diseñar programas de desarrollo por - consenso deseado por todos– y por lo tanto
potencialmente sostenible. Algunos pueden ser planes internos de organizaciones específicas, como los de una
empresa u ONG. Otros se pueden desarrollar por esfuerzos coordinados de diversos grupos.
3. RELACIONES Para desarrollar y mantener buenas relaciones entre todos los grupos de interés, tales como el
gobierno, miembros de la comunidad, representantes de la empresa y organizaciones locales. Las relaciones son
la base de todas las actividades realizadas en cooperación y por lo tanto esenciales para lograr programas de
desarrollo comunitario sólidos.
4. GESTIÓN DE PROGRAMAS Para respaldar e implementar los planes desarrollados con las herramientas de
planeamiento. Las herramientas de gestión incluyen los medios para asegurar que los planes cuentan con
financiamiento adecuado, plazos realistas y responsables para su implementación. Los planes son sólo pedazos
de papel hasta que se ponen en práctica.
5. SUPERVISIÓN & EVALUACIÓN Para medir el progreso hacia las metas del programa. Algunas
evaluaciones pueden ser internas a las organizaciones, pero idealmente todos los participantes trabajarán en
conjunto en algunas herramientas de evaluación de modo que cualquier modificación requerida a los planes sea
desarrollada mediante cooperación y de manera coordinada.
EL PROCESO Y HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE RIESGOS EN LA COMUNIDAD
Una comunidad está en riesgo cuando está expuesta a amenazas de desastres conocidos y es probable que sea afectada
negativamente por ser vulnerable a los impactos de los desastres.
La evaluación de riesgos es un proceso de determinar la naturaleza y la dimensión de las pérdidas debido a los
desastres en un área territorial y tiempo determinados.
La evaluación de riesgos comprende un análisis de probabilidades que ocurra un desastre conocido con determinada
intensidad en cada zona evaluada y las pérdidas tanto físicas como funcionales que se espera que resulten de cala
elemento en peligro (análisis de vulnerabilidad) en cada zona evaluada causado por el impacto de los desastres.
La evaluación de riesgos es presentada a través del mapa de riesgo, que es la presentación de los resultados de la
valoración de riesgos en forma de mapa, el cual muestra los niveles de las pérdidas que pueden anticiparse en un
área específica durante un periodo de tiempo determinado, como resultado del riesgo de desastre.
A continuación presentamos los pasos metodológicos que se deben tomar en cuenta para realizar una adecuada
evaluación de riesgos.
1. ORGANIZACIÓN DE GRUPO PROMOTOR:
El Objetivo de esta etapa es organizar un grupo de trabajo de la comunidad y de las instituciones de la comunidad,
responsable de dirigir la evaluación de riesgos.
Este grupo promotor debe promover la participación de la población, planificar y ejecutar las actividades que se requiere.
La constitución de este equipo promotor debe estar dada por la participación de todas las organizaciones de base
comedores, vaso de leche, promotores de salud, jóvenes, la parroquia, centro educativos y el centro de salud. Este grupo
promotor será la base para conformar el Comité de Defensa Civil de la comunicad, el cual deberá contar, además,
con la participación de las autoridades y otras instituciones como los bomberos, Cruz Roja y las ong´s que
trabajan en la zona, entre otras.
La función del grupo promotor, dentro del Comité de Defensa Civil, será motivar y movilizar a la comunidad alrededor
de las acciones de evaluación de riesgos, estructurando el trabajo en grupos, tareas, responsabilidades, cronogramas y
sesiones de debate sobre la información obtenida.

2. RECOJO DE INFORMACIÓN:
El objetivo de esta etapa es acopiar información relevante como planos topográficos, estadísticas e informes de proyectos
de desarrollo.
Para ello, el grupo promotor deberá organizar a los participantes convocados en pequeños equipos de trabajo para
levantar un reconocimiento de los distintos sectores de la comunidad. Se trata de zonificar la comunidad para identificar
las distintas percepciones y peligros que afecta a la comunidad Ej.: Área productiva, de la ribera del río, área de relleno
sanitario, etc.
Es recomendable que en los grupos de trabajo, se dividan dos tareas calve. Una, aquellos que van a registrar lo que
observan, viendo los recursos y limitaciones que hay en la comunidad, así como las posibles amenazas y oportunidades
que le ofrece el entorno. La otra, es la tarea de conversar con la gente, de hacer entrevistas, de recoger las opiniones,
puntos de vista, inquietudes de todos los actores, incluyendo niños, jóvenes, ancianos, mujeres.
Hay que mencionar que en esta etapa no se trata de recoger la información objetiva, lo datos fieles de la realidad, a
manera de un investigador estadístico.
Más bien, hay que recoger lo que la gente hace y piensa. Por ello, en esta tarea es crucial evitar sesgar la información
atendiendo solo a los “expertos”, las autoridades o a las personas que más participan. Una adecuada evaluación de
riesgos debe tomar en cuenta el conjunto de ideas y prácticas, riesgosas o no, en la que toda la comunidad está inmersa.
Hay que poner atención a no desalentarse bajo el supuesto de que lo que la gente común y corriente opina “ya es cosa
conocida”. Precisamente, se trata de confirmar lo que ya se sabe, pero diferenciando quiénes dicen qué, cuáles son sus
intereses, sus prácticas, sus emociones, sus creencias.
Además, el hecho de ser consultadas, a mucha gente le da la posibilidad de expresarse, de sentirse tomada en cuenta, lo
cual es clave para la sostenibilidad de las acciones futuras: se van creando compromisos.
Para complementar este trabajo de recolección de la información necesaria, se pueden utilizar las siguientes fuentes:
Información estadística.
 Ficha familiares (si las hubiera)
 Estudios socio económicos.
Mapas Cartográficos:
 Características del territorio, nombre de quebradas, ríos, accesos, cotas, la variación climática
 Planos actualizados de la población, con ubicación de equipamiento (postas, colegios, policía, iglesias, grifos,
tiendas, centros de abastos, parques, Bomberos, cruz roja, etc.)
 Plano de sistema de agua y alcantarillado
 Identificación de sistemas y disposición final de basura
 Información sobre estudios de suelos y niveles freáticos.
3. REUNIONES DE TRABAJO POR ÁREAS Y/O BARRIOS DE LA COMUNIDAD: MAPA DE PELIGROS,
VULNERABILIDAD Y CAPACIDAD
Se divide el territorio por áreas, de tal manera que lo sub dividamos en distintos tipos de áreas, tales como un área
comercial, productiva, escolar, recreacional, habitacional, etc. Es preciso que con los líderes y dirigentes se realicen
reuniones de trabajo para identificar información y percepciones sobre peligros, grado de vulnerabilidad y capacidades
con que cuenta la comunidad en cada uno de los tipos de área que se ha sub dividido el territorio.
La ventaja de hacer estas reuniones es poder conocer la realidad más en detalle e identificar las organizaciones y líderes
posibles de participar en los comités de defensa civil.
4. TALLER DE EVALUACIÓN DE RIESGOS PARTICIPATIVO
El objetivo de estos talleres es compartir información de las diferentes instituciones y sensibilizar a las autoridades para
la elaboración de propuestas con la participación de las instituciones de la localidad,
Se trata de compartir la evaluación de riesgos con las organizaciones de la comunidad y las instituciones
especializadas de INDECI, SISMIC, la municipalidad, entre otros.
Estos talleres son la confrontación de la información recogida en la comunidad con las instituciones técnicas
especializadas en el tema de los desastres.
Son reuniones de amplia participación de líderes del barrio, los bomberos, Cruz Roja, universidad, la municipalidad y
los organismos no gubernamentales.
Es recomendable que una parte del taller esté destinada a reunir, los problemas y las oportunidades más importantes que
han sido identificadas en la etapa de recojo de la información.
Pero esto no se debe limitar a hacer un listado, a manera de carencias y sueños. Quien facilite estos talleres debe tener
presente que de lo que se trata es de abrir la reflexión entre la gente. Esto es clave, porque hay cierta tendencia a que
sean los técnicos quienes interpreten la información, lo cual es alentado por la gente con la idea que ellos no saben.
Reflexionar sobre lo que sucede en la realidad es un paso crucial en el empoderamiento de la gente, para que se sienta
segura de sus opiniones, se fortalezca su autoestima, se sienta que aporta con su participación.
La labor del facilitador y de los técnicos debe ser retar a los participantes a pensar su realidad, preguntando:
- ¿Por qué lo que se señala es un problema?
- ¿Cuáles son sus causas y sus efectos?
- ¿Para quién es un problema? ¿A quién afecta más?
- ¿Dónde es más problemático?
- ¿Cuándo se agudiza el problema?
- ¿Siempre fue un problema?
- ¿De qué manera ese problema puede ser una oportunidad, un reto para cambiar?
Lo importante de esta discusión no es quien tiene la razón o la verdad objetiva. Se trata de comparar, de cotejar los
puntos de vista disímiles que existen, para que en ese proceso la gente se vaya problematizando, dejando de lado certezas
que tenía o afirmando sus puntos de vista. Hay que tener en cuenta que toda evaluación supone tener juicios de valor,
acerca de lo que es adecuado, inadecuado, justo, injusto, pertinente o no. En este momento es que se pueden detectar
cuáles son las barreras que limitan el cambio de las ideas y las prácticas riesgosas de la población.
Este debate se debe ir anotando en una pizarra o papelógrafo, de tal manera que todos puedan seguir la discusión sin
distraerse.
5. DEFINIR LAS PRIORIDADES.
El propósito de una evaluación de riesgos es definir con mayor precisión qué es lo que se debe hacer. Pero como la
realidad es compleja y las necesidades abundan, es preciso hacer un ejercicio participativo para decidir cuáles son las
prioridades de la acción futura.
En ese sentido, en otro taller se debe precisar con todos los participantes, las acciones a realizar en tres momentos: en el
corto plazo, en el mediano plazo y en el largo plazo., Para ello es fundamental sopesar lo que son los problemas y las
oportunidades detectadas.
Es preciso señalar que hay que evitar confundir lo urgente con lo importante. Probablemente, las carencias empujen a
los participantes a señalar que lo prioritario es lo urgente, cuando, con un proceso de debate podemos hacer ver que hay
medidas que se pueden hacer en el corto plazo que son más importantes que lo urgente. Por ejemplo, a veces, las acciones
de educación no aparecen como prioritarias, porque se supone que son de largo plazo; pero, puede ser que una
oportunidad sea que la escuela o alguna institución ofrezcan este servicio, lo cual es una oportunidad a aprovechar en el
corto plazo.
6. IDENTIFICAR Y ELABORAR PROPUESTAS
El objetivo de esta parte del trabajo es que los participantes, liderados por el grupo promotor, y sobre la base de la
información recogida, el debate evaluativo suscitado y la definición de las prioridades, se aboque a identificar qué
propuestas se pueden hacer para enfrentar los problemas detectados y aprovechar las oportunidades del entorno.
El espíritu de esta etapa es que las propuestas logren recoger las motivaciones e intereses de la mayoría de sectores de
la población. Es común que una vez realizado el esfuerzo de evaluación de riesgos, se “saque del cajón” propuestas que
ya se tenían desde antes, con lo cual se desvirtúa el proceso participativo. Si estamos abriendo canales de expresión de
los intereses de toda la comunidad, lo consecuente es respetar estos intereses, por lo que las propuestas deben recoger
el sentir de la gente, de los niños, adolescentes, jóvenes, mujeres, ancianos, hombres, líderes, autoridades, etc. Es un
supuesto errado pensar que “mi idea” es la mejor y va a beneficiar a todos. No es lo mismo el interés de los niños que
el de los adultos, de los hombres que el de las mujeres, el de los adolescentes y el de las autoridades.
Este no es un trabajo sencillo, pues supone una cierta pericia para ordenar las ideas, dar coherencia a los argumentos,
sustentar las propuestas. Por ello es recomendable que este paso sea acompañado por técnicos que manejan mejor ciertos
temas. Pero, ojo, estos técnicos deben estar vigilantes a no imponer sus ideas.
Muchas veces, el apuro por sacar un resultado, opaca el propio proceso de elaboración. Se trata, ante todo de respetar el
espíritu participativo de la elaboración de propuestas. El resultados después se puede perfeccionar; lo que interesa en
esta etapa es que la gente sea genuinamente escuchada, que sienta que su opinión es válida, por más errónea que sea. El
asunto es ampliar su horizonte mediante la discusión, la aclaración de conceptos, de tal manera que este sea un proceso
de empoderamiento. La participación tiene un costo, no es fácil ni es la panacea que todo lo puede resolver. Por el
contrario, como todo esfuerzo democrático, es compleja, ardua, de idas y venidas. Su valor reside precisamente en que
facilita un proceso de deliberación, de escucha mutua, de reflexión.
La pregunta principal que debe orientar la elaboración de cada una de las propuestas, de tal manera que sea contundente
en su significatividad para la comunidad es ¿qué puede suceder en la comunidad, en términos del riesgo ante los
desastres, si es que la propuesta no se ejecuta? A partir de allí se puede hacer el desarrollo más detallado.
También se deberá discutir acerca de lo que se necesita para sacar adelante la propuesta; es decir, en cada una de las
propuestas escogidas, determinar la ayuda que se requiere: que se puede hacer con los propios recursos; que se puede
hacer con la ayuda de otros.
Un esquema que puede servir de guía para la propuesta podría ser el siguiente:
Antecedentes: es decir, ¿a qué problemas y oportunidades responde la propuesta? Acá se puede usar la información
recogida y el debate evaluativo.
- Objetivos: es decir, ¿qué se pretende lograr?
- Actividades relevantes: supone hacer un listado mínimo de las actividades de la propuesta.
- Estrategias: donde se describe ¿cómo se va a llevar a cabo la propuesta?
- Responsables: es decir, ¿quiénes van hacer que actividades?
- Cronograma: ¿cuándo se van hacer la actividades?
- Presupuesto: ¿cuánto van a costar las actividades y cómo se pueden financiar?
7. DIFUSIÓN DE LA EVALUACIÓN Y LAS PROPUESTAS.
El objetivo de esta etapa es presentar los resultados de la evaluación y las propuestas a la propia comunidad, como una
manera de devolverle la información recogida. Este paso es crucial en la evaluación de riesgos, ya que supone un paso
de empoderamiento a la comunidad, con nueva y mejor información sobre su realidad, a partir de sus propias ideas,
opiniones e intereses.
Se trata de utilizar todos los espacios y canales de comunicación disponibles en la comunidad, tanto de las instituciones
públicas, como el gobierno local, las escuelas públicas, el centro de salud, como en aquellos espacios donde la gente
se encuentra cotidianamente, como el mercado, la cuadra, el estadio, la parroquia, el cementerio, las ferias, entre otros.
Se trata de hacer ver a la población que el riesgo forma parte de sus vidas y que es clave tener conciencia de donde está,
como se expresa, que prácticas cotidianas lo potencian y/o lo limitan. Sólo una comunidad informada de su realidad de
vulnerabilidad y riesgo puede actuar en él para controlarlo.

SESIÓN 3: FACILITACIONES Y CUALIDADES DE UN RELACIONISTA COMUNITARIO

Los especialistas en Relaciones Comunitarias tienen la valiosa tarea de integrar el desarrollo sostenible de las empresas
extractivas y energéticas con el progreso de las comunidades donde se desarrollan estos proyectos. Hoy las empresas
del rubro son más conscientes de la importancia de realizar una gestión socialmente responsable hacia sus grupos de
interés; sin embargo, el número de profesionales adecuadamente preparados para ejecutar esta labor es aún escaso.
El contexto de la demanda de Profesionales de Relaciones Comunitarias los:
Factores de conflicto:
 Desconfianza
 Desinformación
 Ausencia del dialogo
 Promesas y compromisos incumplidos
 Exceso de expectativa
 Intereses particulares
 Políticas
Formas de establecer una buena relación:
 Construir confianza
 Transparencia
 Cumplimiento de compromisos
 Voluntad de decir y hacer las cosas
 Vencer resistencias
 Promover el diálogo franco y sincero.
 Apuntalar espacios de concertación
 Exposición a la opinión pública.
¿Qué solicita el mercado?
Un especialista en Relaciones Comunitarias:

 Interiorizar el aspecto de sensibilidad y responsabilidad.

 Que represente el proyecto a efectuarse ante los interesados.
 Construcción, promoción y participación de mecanismos de consulta y dialogo.
 Coordinación de la ejecución de programas de desarrollo comunitario.
 Planificación, organización y control de la administración del presupuesto del área.
 Diseño e implementación de estrategias políticas corporativas de relación.
¿Cuál es el perfil o cualidades de un Relacionista Comunitario?
 Relaciones interpersonales
 Comunicación efectiva
 Liderazgo
 Trabajo en equipo
 Impacto e influencia
 Capacidad de negociación
 Manejo de conflictos
 Buen manejo de personal
 Carisma y empatía en su trato
 Lograr acuerdos duraderos
 Construcción de procesos de dialogo.
En cuanto a la actitud y la aptitud, debe de tener:

En cuanto a los retos que tendrán los relacionistas comunitarios, se debe:

Ahora bien, muchas veces nos hemos preguntando qué papel o que actitud debe de tomar la empresa en este tema
de Relaciones Comunitarias, ante la comunidad.
Las empresas son uno de los actores clave en el desarrollo de los proyectos viales y les corresponde la ejecución de
un conjunto de actividades que generan impactos de diversa índole sobre la población y su entorno. Su desempeño
ambiental y social, por lo tanto, debe regirse en función a las normas y disposiciones legales que regulan las actividades
en el sector y que son de cumplimiento obligatorio. También deberán observarse las disposiciones de carácter general,
basadas principalmente en la responsabilidad social empresarial, lo que implica el desarrollo de políticas y prácticas
voluntarias para favorecer la relación armoniosa con la población local y su medio.
Desde la perspectiva formal, las empresas vinculadas al sector deben asumir el compromiso contractual de cumplir con
la normatividad vigente en materia ambiental y social. Se deberán obtener las autorizaciones y certificaciones pertinentes
de los organismos públicos competentes en materia de estudios de factibilidad y de impacto ambiental, además de las
licencias para el desarrollo de las obras de parte de los municipios, el INRENA, el INC e incluso de los propietarios
individuales y de las comunidades campesinas o nativas por la utilización de sus tierras.
Sin estas autorizaciones, que suponen de algún modo una licencia ambiental y social, el inicio y posterior desarrollo de
las obras resultaría simplemente inviable y la empresa no estaría facultada para ejecutar el proyecto vial. Sin embargo,
más allá de las exigencias de ley, las empresas, a fin de desarrollar proyectos con márgenes menores de impacto socio-
ambiental, deben generar mecanismos internos de prevención, manejo y supervisión de conflictos sociales,
implementando políticas sociales que deben hacerse extensivas a sus subcontratistas, subsidiarias, a las proveedoras de
servicios y a todas aquellas empresas o personas que se involucren por su intermedio en el proceso de desarrollo
vial, así como a todo el personal en sus diferentes estamentos.
Para facilitar la identificación de los procedimientos de conducta que deben regir el accionar de las empresas en el marco
del desarrollo de proyectos viales, sean éstos de construcción, rehabilitación, mejoramiento y/o mantenimiento de
caminos, se procederá a organizarlos en función a las tres etapas más importantes de la ejecución del proyecto
vial: la etapa de planificación y diseño de obras, la etapa de inicio y ejecución de obras, y la etapa de abandono de obras.
1. Las consideraciones de conducta durante la etapa de planificación y diseño de obras:
En concordancia con los principios generales ya establecidos, un primer elemento que debe regir la línea de conducta
empresarial está vinculado a la adecuada identificación de los actores y de los espacios sociales donde se va intervenir.
1.1. Tener conocimiento de la Realidad Nacional.
Dado lo complejo que supone el desarrollo de tramos viales, sobre todo cuando se trata de carreteras de primer orden o
de caminos departamentales que atraviesan espacios geográficos y culturales altamente heterogéneos, se hace
imprescindible que, como punto de partida, se posea una lectura precisa, completa y coherente de los aspectos culturales,
económicos, sociales y ambientales que definen a dichas áreas.
Particularmente, es necesaria una caracterización de las poblaciones locales, sus normas de conducta, sus sistemas
de organización social, sus niveles de desarrollo humano y económico, sus condiciones de pobreza, sus prácticas
económicas, las expectativas que les genera el desarrollo vial, las propuestas de gestión local, los niveles de cohesión o
de conflictos internos, el manejo y compresión del español como lengua oficial, además de todos aquellos otros aspectos
que permitan profundizar en el conocimiento de la realidad local.
Ello posibilitará diseñar estrategias de información, consulta, participación ciudadana y manejo de conflictos que
estén de acuerdo con la naturaleza y caracterización social de las áreas materia de intervención del proyecto.
1.2. Debe de tener constituido un equipo idóneo de especialistas sociales.
Se deberá constituir un equipo técnico de especialistas sociales con conocimiento de la zona y con capacidad para diseñar
y planificar los aspectos de comunicación y de relación con las poblaciones locales, particularmente si se trata de sectores
indígenas o campesinos, que poseen especificidades culturales propias.
El equipo social debe tener una activa participación en las visitas de campo preliminares, en la identificación de
las poblaciones y autoridades locales, en el levantamiento de la información social, cultural y económica exigida para
la formulación de los EIA y de los Estudios de Ingeniería definitivos. Asimismo, corresponderá a dicho equipo
diseñar, tanto los instrumentos adecuados para la caracterización de los actores y los espacios sociales de intervención
(entrevistas, encuestas, fichas diversas, etc.), como los instrumentos para el manejo y resolución de conflictos y las
estrategias para una relación armoniosa con la población local. Las recomendaciones del equipo social deberán
traducirse no sólo en la elaboración de los aspectos sociales de los estudios mencionados, sino también en el diseño del
Plan de Manejo Socio-Ambiental y sus respectivos programas.
En caso de que las empresas no tengan la posibilidad de constituir estos equipos como personal permanente de su planta
profesional, la opción de tercerizar estos servicios debe llevar a un proceso de selección riguroso del personal a ser
contratado, con la finalidad de conformar cuadros profesionales calificados para el desarrollo de esta delicada tarea, de
la puede depender en gran parte el desarrollo de las relaciones sociales con la población y las comunidades locales
durante la ejecución de las obras.
1.3. Debe contar con un Plan de Manejo Socio-Ambiental.
El diseño del Plan de Manejo Socio-Ambiental y de sus respectivos programas, se convierte en un paso clave para la
constitución de las relaciones empresa/comunidad. De la concepción que se les imprima a dichos programas dependerá
garantizar un nivel de relación social armónico y respetuoso de los derechos de las poblaciones locales y de las normas
que regulan el accionar socio-ambiental de las empresas.
Del conjunto de programas que suelen integrar los Planes de Manejo Socio- Ambiental, resultan especialmente
prioritarios para la relación de las empresas con las comunidades afectadas directa o indirectamente por el desarrollo de
las obras, el Programa de Información, el Programa de Comunicación y Participación Ciudadana y el de Monitoreo y
Seguimiento Ambiental. De igual forma, la planificación de los procesos de consulta y su adecuación al público objetivo
constituyen aspectos claves para la definición de las estrategias que vinculen el accionar de las empresas con las
poblaciones locales.
Un elemento central en el diseño y formulación de estos programas es, sin lugar a dudas, la orientación participativa
que deben tener los mismos. Cuanto mayor sea el nivel de involucramiento de la población afectada en la planificación
de estos instrumentos y en el proceso de ejecución de los mismos, las garantías de un impacto social favorable serán
más notorias y se contará con un mayor nivel de compromiso local. La labor del equipo técnico social en la construcción
participativa de estos instrumentos resultará de gran utilidad para un enfoque adecuado de los mismos.
1.4. Debe de manejar un diseño del Programa de Consulta y Participación Ciudadana.
Las consideraciones generales para el accionar del sector empresarial resaltan la importancia de la participación local
como una garantía de relaciones sociales sostenibles con la población del entorno donde se desarrollan los proyectos
viales. En esta perspectiva, el diseño del Programa de Consulta y Participación Ciudadana constituye un factor
decisivo para construir una relación social eficiente entre las empresas y la población.
El programa mencionado debe ser aplicable a todas las etapas del proyecto vial. Además se deben identificar los puntos
críticos de la relación; seleccionar en forma debida a los posibles interlocutores, y adecuar los mensajes y contenidos a
las especificidades culturales y lingüísticas del público objetivo. Este programa va a marcar las pautas de la relación
entre las empresas, el Estado y las poblaciones locales.
La capacidad empresarial de diseñar y generar un programa de consulta inclusivo, innovador y creativo puede significar
contar con un instrumento de gestión que no sólo facilite las relaciones locales, sino que contribuya a prevenir y manejar
los conflictos y que sirva, al mismo tiempo, para ayudar a la población en los procesos internos de planificación,
buscando armonizar las perspectivas locales de desarrollo con las que se puedan generar como resultado de la
implementación del proyecto vial.
Sin embargo, ello supone un activo proceso de capacitación que se extienda al personal responsable de estas tareas,
como parte de un compromiso empresarial, así como a los actores comunitarios, promoviendo su participación en el
proceso a fin de que se conviertan en sujetos activos y no simplemente en receptores pasivos de los mensajes
que las empresas puedan difundir con relación al proyecto vial y a sus impactos sociales y ambientales.
El diseño del programa en mención debe contemplar una óptica de participación de la población, así como la provisión
de los instrumentos más adecuados para el proceso de consulta, en función a la etapa de desarrollo del proyecto y a la
naturaleza de la población a quien se dirigen los mensajes. La realización de talleres y de grupos focales para sectores
específicos de la población, en los que se identifiquen los mayores riesgos por los impactos posibles esperados, pueden
ser modalidades a ser consideradas. De igual forma, se deben evaluar los medios de comunicación que puedan resultar
más eficientes en la transmisión de los mensajes, contemplándose la utilización de radios locales, folletos, volantes y
paneles, así como el uso de lenguas locales en aquellas áreas donde el nivel de bilingüismo sea alto.
Estas consideraciones ayudarán significativamente a edificar un tipo de relación constructiva con las poblaciones
locales, asegurando, al mismo tiempo, niveles idóneos de participación de las mismas en aquellos aspectos relevantes
al desarrollo del proyecto vial y su impacto social.
1.5. Elaboración e implementación adecuada del Programa de Compensación y Reasentamiento Involuntario
(PACRI).
Sin lugar a dudas, uno de los momentos más críticos desde el punto de vista de la relación de las empresas responsables
de los programas viales con las poblaciones locales, lo constituye la liberación del derecho de vía por la alta
probabilidad de que se generen conflictos sociales derivados del reasentamiento poblacional, de las valorizaciones por
el pago de las compensaciones y de los efectos económicos, culturales y sociales que ello trae consigo.
Esto exige que se trabaje en la elaboración y ejecución del PACRI con un alto nivel de compromiso y responsabilidad
social, siguiendo las exigencias legales establecidas para tal efecto en la Resolución Directoral Nº 007-2004-MTC/16 y
demás normas complementarias y aplicando los principios rectores que deben guiar el proceso y que están contenidos
en la resolución mencionada.
Los aspectos centrales que garantizarán la ejecución del PACRI de acuerdo con la normatividad vigente y las exigencias
sociales y que contribuirán a prevenir la generación de conflictos sociales, son los siguientes:

 Puesta en práctica de las alternativas tendientes a evitar o minimizar los desplazamientos.

 Desarrollo de un activo proceso de consulta y participación ciudadana durante todo el tiempo que implique la
ejecución del PACRI.
 Realización de estudios sociales rigurosos que permitan una identificación oportuna y adecuada de la población
y de los tipos de propiedad afectada.
 Cabal cumplimiento del marco legal aplicable a la implementación del PACRI, en particular en los aspectos
referidos a la incorporación de los principios rectores que deben guiar el proceso.
 Formulación debidamente sustentada y financiada de las acciones de compensación social y asistencia técnica
a la población afectada.
Desde esta perspectiva, los esfuerzos empresariales por gestar y desarrollar un Plan de Compensación y Reasentamiento
Involuntario, con un verdadero sentido de responsabilidad social, debería ir acompañado de una labor cercana y eficiente
de los organismos públicos responsables de la fiscalización y adecuado cumplimiento del mismo. Ambas acciones
establecerían las garantías necesarias para una relación armónica y sostenible con la población local.
1.6. Cumplimiento cabal de las exigencias ambientales y sociales previas al desarrollo de las obras
Para minimizar los posibles conflictos sociales y ambientales que puedan producirse como efecto de la construcción,
mejoramiento, rehabilitación y/o mantenimiento de las vías, es imprescindible que las empresas cumplan a cabalidad
con las exigencias legales establecidas, respecto a los mecanismos formales de evaluación de impacto ambiental,
desarrollo del proceso de consulta y participación ciudadana, obtención de las autorizaciones respectivas para la
intervención en áreas sensibles de valor cultural, tierras comunales o Áreas Naturales Protegidas.
No sólo se deben considerar las exigencias legales establecidas a nivel de las autoridades centrales de los sectores
respectivos, sino también aquellas de cumplimiento obligatorio dispuestas por los gobiernos regionales y locales, que
en virtud del proceso de descentralización del país tienen competencias específicas en el desarrollo de los proyectos
viales. Debe ponerse especial énfasis en lo establecido en la Ley de Bases de la Descentralización (Ley Nº 27783),
respecto a la caracterización de los impactos, la estrategia de manejo ambiental y el plan de participación ciudadana, así
como los planes de seguimiento, vigilancia y control.
Desde esta perspectiva el nivel de compromiso de las empresas en los procesos de coordinación con las entidades
públicas que norman y fiscalizan su accionar, resulta de importancia, como una forma de cautelar el debido
cumplimiento de las responsabilidades legales, asegurando igualmente, la transparencia del accionar empresarial en el
desarrollo de sus obligaciones contractuales.
2. Consideraciones de conducta durante la etapa de inicio y ejecución de obras.
Durante esta etapa es que se producen las mayores y constantes interacciones entre el personal de las empresas y los
pobladores de las localidades afectadas por los proyectos de desarrollo vial. Como resultado de ello, las probabilidades
de que se generen conflictos sociales son muy altas, sobre todo si no se ha desarrollado previamente un proceso adecuado
de información y comunicación que esté de acuerdo con la magnitud y la naturaleza del proyecto.
La construcción, rehabilitación, mejoramiento y/o mantenimiento de caminos presenta, en la etapa de desarrollo de
obras, los mayores riesgos de generación de impactos, debido a la naturaleza de las actividades tendientes a la
transformación del entorno para hacer posible el proyecto vial. Por lo tanto, es necesario enfatizar, en esta parte del
proceso, las medidas de prevención de impactos ambientales. Es fundamental contar con herramientas idóneas que
regulen a todo nivel la relación del personal de las empresas con la población de las circunscripciones, caseríos,
comunidades, centros poblados, etc. que se encuentren establecidos en las áreas de impacto directo e indirecto del
proyecto.
2.1. Importancia de normar la conducta del personal de las empresas en su relación con la población local
Los proyectos viales a pesar de ser procesos transitorios en ámbitos territoriales determinados, son capaces de generar
importantes impactos sociales y ambientales, por la presencia significativa de personal foráneo que interactuará con la
población de dichos ámbitos. En consecuencia se hace necesario establecer mecanismos que regulen esta relación con
el propósito de evitar tensiones y desajustes sociales o prevenir y mitigar los mismos.
De acuerdo a las regulaciones sociales existentes y a las buenas prácticas empresariales, es imprescindible que se ponga
especial énfasis en regular y supervisar los aspectos relativos a la conducta del personal en su relación con la población
local, así como aquellos concernientes al desarrollo de mecanismos de prevención de riesgos y accidentes y prácticas
de control sanitario, todos ellos instrumentos básicos que garantizarán la seguridad y la salud de las poblaciones del
entorno en el que se ejecutan los proyectos viales.
La presencia de personal de las empresas en espacios territoriales que no le son propios y que por lo general poseen
características sociales y culturales diferentes a las que los técnicos y trabajadores externos están habituados, obliga a
tomar las medidas necesarias para que las relaciones sociales procuren desenvolverse dentro de un marco de respeto a
las tradiciones, prácticas culturales y estilos de vida propios de las zonas donde se interviene.
Se deberá garantizar que estas relaciones estén basadas en el pleno cumplimiento de los derechos
fundamentales de estas poblaciones y del respecto a sus sistemas de organización social, al aprovechamiento y
utilización del espacio y a sus recursos naturales. Esto es particularmente necesario si el proyecto vial interviene en
zonas de mayor riesgo social, debido a la existencia de culturas locales tradicionales, que no poseen un nivel activo de
articulación con la sociedad regional o nacional en su conjunto.
Establecer pautas de comportamiento para el personal de las empresas en su vinculación con la población local, supone
brindarles la información necesaria acerca de la naturaleza y condiciones de vida de la población de las áreas donde se
va intervenir, al mismo tiempo que poner límites y restricciones a su accionar, con la finalidad de no entorpecer las
relaciones sociales y no generar conflictos que produzcan alteraciones en la vida de las familias locales ni obstáculos al
desarrollo de las obras programadas para la implementación del proyecto.
Como parte del proceso de manejo social del accionar de las empresas, éstas deben desarrollar mecanismos de
comportamiento obligatorio para su personal en los temas referidos a los vínculos con las poblaciones locales, indicando
además procedimientos de control y supervisión e incluyendo sanciones de carácter administrativo, en caso de
incumplimiento. Se recomienda incluso que estas normas formen parte del Plan de Manejo Socio-Ambiental, en los
aspectos referidos a la relación con la población local y su entorno. Asimismo, deben formar parte de una sección
específica de los contratos laborales, a fin de asegurar su cumplimiento y darle un peso propio en las relaciones de las
empresas con sus trabajadores.
2.2. Aspectos básicos que deben incluir las normas de conducta para el personal de las empresas
Ante la multiplicidad de escenarios sociales que pueden presentarse en el accionar de las empresas cuando
desarrollan proyectos viales, es importante contar con normas básicas de comportamiento que regulen las relaciones
de los trabajadores de las empresas con la población local. Dichas normas deberán adecuarse al contexto social de la
operación e instrumentalizarse a través de Guías de Conducta, que tendrían que elaborarse para cada situación específica,
pero manteniendo una estructura de principios básicos comunes.
La elaboración de las mencionadas Guías se hace imprescindible cuando el desarrollo de un proyecto vial incluya la
intervención en áreas de comunidades campesinas y/o indígenas, que por su naturaleza y especificidades culturales y
sociales requieren de una aproximación y un trato especializado.
Las normas deben ser de naturaleza obligatoria y de cumplimiento general a todos los niveles o estamentos
empresariales, extendidas a las empresas subcontratistas y al personal que mantenga un vínculo de relación comercial,
profesional o de cualquier otra índole con la empresa titular del proyecto.
Estas disposiciones deben ser de conocimiento amplio de todo el personal y de las empresas subcontratistas, pero
igualmente deben ser conocidas por las poblaciones, autoridades y comunidades locales, como una forma de que puedan
ejercer su derecho de vigilancia ciudadana y saber cuáles son las regulaciones que establecen las empresas en los
aspectos relativos a la conducta de su personal con las comunidades del entorno.
Tanto las empresas como las comunidades deben tener claramente definido quiénes, de parte de la empresa, asumen el
rol de supervisores para el cumplimiento de las normas de conducta del personal y quiénes tienen la responsabilidad de
atender los reclamos, demandas y quejas ante el incumplimiento de las normas o la violación de los derechos de las
poblaciones locales. Es importante que dichas personas, que ejercen un rol específicamente asignado por la empresa,
tengan la suficiente capacidad de decisión y la formación necesaria para convertirse en interlocutores confiables y
legítimos ante las autoridades y poblaciones de las áreas de influencia del proyecto.
Durante la etapa de ejecución de obras del proyecto vial será obligatorio tener como normas de conducta del personal
las siguientes:

 Instruir al personal de la empresa acerca de las prácticas sociales y culturales básicas de las poblaciones del
entorno al desarrollo del proyecto.
 Dar a conocer sus mecanismos de toma de decisiones, sus sistemas de autoridad y la legislación relativa a la
protección de sus derechos.
 Exigir que los vínculos y relaciones de carácter laboral, social y comercial que se generen con las poblaciones
del entorno, como resultado de la presencia de las empresas, se desarrollen sobre la base del respeto mutuo,
procurando no generar conflictos que deterioren la relación de la empresa con las comunidades o asentamientos
locales.
 Restringir el acceso de personal ajeno a la obra, a los campamentos, instalaciones y otras áreas de
servicios, como una forma de evitar accidentes, situaciones de riesgo y oportunidades de conflictos.
 Limitar el ingreso de personal a tierras de propiedad privada o comunal salvo autorización expresa de la
autoridad local y del supervisor de las obras.
 Establecer regulaciones específicas para evitar el uso o consumo de alcohol, drogas o estupefacientes por parte
del personal de las empresas, particularmente en los campamentos u otras instalaciones.
 Incluir prohibiciones expresas acerca del uso no autorizado de recursos de propiedad local, privada o comunal,
en particular recursos naturales y de vida silvestre, restos arqueológicos o cualquier otro bien de uso y valor
local.
 Introducir regulaciones de carácter específico respecto a la importancia del trato respetuoso con las mujeres y
las y los niños de las localidades del área de intervención del proyecto vial. En muchos casos, las causas más
frecuentes de problemas de conducta del personal de las obras están referidas a comportamientos
inadecuados con las mujeres locales.
 Disponer la puesta en marcha de programas preventivos de salud, para evitar que el personal de las empresas se
convierta en un foco de riesgo para la población local en materia de salud pública.
 Establecer que las regulaciones sobre prevención de riesgos por accidentes laborales sean parte de la
normatividad, como una forma de asegurar la protección de la población local, sobre todo en el desarrollo
de aquellas actividades que impliquen un riesgo alto de daños a la población y a su entorno.
 Hacer extensivas las normas de conducta al cumplimiento de las disposiciones relativas a los cuidados
ambientales, con la finalidad de no afectar el entorno del área de intervención del proyecto y no generar la
posibilidad de que se produzcan conflictos sociales como resultado de prácticas ambientales inadecuadas.
 Introducir referencias específicas al trato que se debe dispensar al personal local contratado para labores
diversas, incluyendo las relaciones de los supervisores y técnicos con dicho personal, así como las que se
establezcan entre los trabajadores foráneos y los trabajadores locales.
 Disponer que las normas de contratación de personal local no sean discriminatorias en términos de salarios,
condiciones de trabajo u otro tipo de exigencias en la prestación de sus servicios.
Las normas de conducta arriba señaladas u otras que puedan incorporarse, deben hacerse extensivas a todo el personal,
previo proceso de capacitación e inducción sobre patrones de comportamiento y de relación con el personal local.
De igual forma, es imprescindible que se establezcan mecanismos de supervisión claros para garantizar el cumplimiento
de las exigencias laborales en materia de relaciones sociales, especificándose incluso la existencia de sanciones en caso
de incumplimiento de las mismas. Ello asegurará un mayor respeto de los compromisos adoptados y servirá incluso
como una garantía de una práctica más responsable en el campo de las relaciones humanas.
2.3. Consideraciones de conducta durante la etapa de abandono de obras.
Las empresas tienen la responsabilidad y la obligación de presentar un Plan de Abandono de Obra, el que debe formar
parte del EIA y ser aprobado por la autoridad competente. Dicho Plan deberá contener aspectos relativos a las
responsabilidades de los trabajadores de las empresas y de las contratistas, en lo que podría denominarse el saneamiento
social de la obra.
Ello significa en la práctica, que el retiro del personal no deje atrás pasivos sociales y ambientales que pueden
representar un severo perjuicio a los pobladores locales; que no se dejen conflictos latentes; asuntos de denuncias por
resolver relativas a conductas inadecuadas del personal de la obra; deudas pendientes por provisión de servicios a
contratistas o proveedores locales de bienes, o cualquier otro asunto de naturaleza civil o penal.
Esta certificación social que podría ser extendida por las autoridades locales de los tramos que conforman el desarrollo
del eje vial, deberá incluir una evaluación del comportamiento social de la empresa, de su grado de responsabilidad
social, de su capacidad de interlocución con las poblaciones del entorno y de su habilidad para comunicarse, prevenir y
manejar conflictos.
Esta podría ser una práctica que las empresas podrían asumir, como una forma de ratificar su nivel de compromiso y de
responsabilidad social. Ello debería también ser exigido por las empresas titulares a sus contratistas y prestadoras de
servicios, para asegurarse el cumplimiento de las prácticas sociales de respeto a las poblaciones locales y a sus
costumbres, derechos y prácticas culturales.
Las labores de supervisión del cierre de las operaciones deberán incluir en la lista de verificación aspectos relativos a
los compromisos sociales asumidos por la empresa y al desempeño y comportamiento de su personal en sus relaciones
sociales y laborales con la población del entorno.

SESIÓN 04: RETOS DE LA COMUNICACIÓN EN LAS RELACIONES COMUNITARIAS

“Una negociación exitosa con la comunidad no solo se mide por cuanto al final hemos satisfecho nuestros intereses,
sino, fundamentalmente si el acuerdo garantiza estabilidad en la relación con las comunidades, y ello tiene que ver con
la capitalización de una relación basada en la confianza mutua y en ganancias permanentes para ambas partes.”
(PEREZ, Artemio - 2010)
¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES COMUNITARIAS?
Es la interacción que se logra entre una empresa extractiva. Entre una minera y la población de la zona donde se
realizarán las actividades operativas, ya sea de exploración o de producción. Esta relación es esencial para encontrar
consensos en un clima de confianza mutua que permita realizar el proyecto minero y buscar un desarrollo paralelo para
la sociedad.
Esta dinámica va más allá de buscar la licencia social o consentimiento de la comunidad, pues tiene que ser para el
desarrollo de ambas partes: la mina en su minería y la comunidad en los asuntos propios de la comunidad.
UN EJEMPLO:
En el país desde hace unos treinta años, por ejemplo en la mina Tintaya, cuando en el año 1981 se constituye la
empresa minera Especial Tintaya S.A., se establece un área denominada Relaciones Comunitarias para los procesos
de compra de tierras, de reubicaciones, y relacionamiento con las autoridades locales. Pero donde empieza a tomar
más fuerza es a partir de los noventas, cuando se inician las inversiones privadas en minería y las empresas inician sus
actividades sociales.
Coincidentemente, también crecen las expectativas y reclamos de las comunidades. Aparecen organizaciones no
gubernamentales que las apoyan, las orientan, las asesoran y conocen mejor sus derechos. A fines de los noventa se
presentan casos donde la mayor incidencia de relacionamiento genera conflictividad social.
Por ejemplo, en esa época, en Tintaya, inician los reclamos con mayor intensidad por hechos ocurridos durante la
construcción del proyecto, justamente por la compra y expropiaciones de tierras. Recién empiezan a expresar su
disconformidad, su queja, su malestar, y naturalmente allí en Tintaya, el área de relaciones comunitarias un
departamento con apenas dos personas debe afrontar los primeros conflictos.
A comienzos del 2000 se reestructura la organización de la empresa y fundamentalmente la parte de gestión social: el
departamento de Relaciones Comunitarias lo convierten en una Gerencia de Desarrollo Social.
Para esta oficina se convoca a un gerente que pueda tener una buena interacción y gestión social en el manejo con las
comunidades. Se forma un equipo multidisciplinario, pero no se podía hacer desarrollo porque estaban involucrados en
un permanente conflicto y el equipo se convirtió en “bombero”, contrariamente a la política de la empresa que buscaba
el desarrollo de la comunidad.
Entonces, en el 2001, se crea la Fundación Tintaya que hasta ahora existe. Dicha institución se crea para que no esté
involucrada en los conflictos y en los problemas del día a día, sino que trabaje en proyectos de desarrollo social al
corto, mediano y largo plazo. Empezó con cuatro personas y hoy tiene entre 20 a 30 personas trabajando en diferentes
proyectos.
En lo que corresponde a los conflictos, se veía que no eran fácilmente solucionables a corto plazo, porque las ONGs
tenían una presencia muy fuerte, bastante sólida, las comunidades confiaban plenamente en ellos. Se tenía que entender
mejor la configuración social, lo que impactaba a la población y lo que la población estaba sintiendo hacía veinte años
atrás.
¿CUÁL ES EL ROL DE LA COMUNICACIÓN EN ESTOS PROCESOS SOCIALES?
Es un elemento transversal de relacionamiento con las comunidades, porque la comunicación viene desde la primera
persona de la empresa que va a tener contacto con la población o la comunidad. Desde la forma cómo se presenta, las
actitudes que tenga, su postura, gestos y actitudes… en fin, todos estos elementos, cómo logra el primer contacto:
el primer chofer, el primer topógrafo, el primer geólogo que se relacione. No quiere decir que porque hoy día me
comuniqué bien, me salió de maravilla, mañana me olvido, no, esto es permanente.
Es importante el rol de la comunicación y por ello es fundamental que las empresas se integren con equipos
interdisciplinarios integrando a toda la organización. Adicionalmente, deben tener componentes de gente local que sale
al campo.
¿QUÉ ROL CUMPLE ESTA ÁREA?
Además de tener el conocimiento técnico (lo que es la mina) y social (el de la comunidad) obviamente debe tener una
actitud sencilla y de humildad. Debe ser muy amigable, muy cordial, con empatía y tratar de superar lo máximo posible
la asimetría existente.
Hay grupos muy asimétricos, siempre en la compañía minera hay grupos que por el poder económico, por ejemplo, se
sienten con mucha fuerza, con mucho poder y la comunidad, no. Hay que tratar de equilibrar esa asimetría, buscar una
simetría o equilibrio, crear en conjunto su guía de relacionamiento, a veces le llamamos guía de conducta, reglas de
juego, cómo vamos a trabajar las partes, eso hay que crearlo de manera conjunta y fortalecer capacidades para ambas
partes.
¿QUÉ COMPETENCIAS SE REQUIEREN PARA UN MEJOR RELACIONAMIENTO COMUNITARIO?
Los profesionales mineros o quienes se relacionan con la ingeniería de minas, están formados bien técnicamente, pero
no desarrollan competencias humanas y sociales, en eso se debe seguir trabajando.
Es una buena oportunidad para que quienes están en Relaciones Comunitarias fortalezcan sus capacidades de
interculturalidad, el manejo de personas y el relacionamiento humano y negociador, que le va a servir hasta en su vida
personal y familiar.
INSTRUMENTOS DEL NEGOCIADOR
¿Qué debe llevar un relacionista comunitario cuando va a una negociación con la comunidad para lograr resultados
favorables para las partes y legítima para la comunidad?
Depende del objeto de negociación:
Si la negociación es para exploración en una zona nueva:
a) Datos generales de la comunidad y sus dirigentes (N° familias; extensión; mapa de actores con análisis de
posiciones e intereses; lista de dirigentes y la percepción de sus posiciones e intereses iniciales respecto al tema,
que otras empresas mineras han trabajado o trabajan en la zona).
 b) Plano de la comunidad o propietarios individuales, croquis de posesionarios y del denuncio minero en general
y el área de interés específico, con las coordenadas correspondientes (proporcionado por propiedades).
c) Techo máximo de compensación acordado en la empresa o en base a experiencias previas.
d) Ayuda memoria del trabajo que se piensa realizar (Tipo de exploración y detallar los trabajos, disturbaciones,
tiempo que se necesita el permiso) y número de empleos a generar.
e) Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).
Si la negociación es para continuar exploraciones.
a) Convenios y acuerdos anteriores.
b) Acta de conformidad de cumplimiento de convenios y acuerdos anteriores. Si no existieran dichas actas,
presentar un análisis de cumplimiento de convenios tanto por parte de la comunidad como de la empresa.
c) Ayuda memoria del trabajo realizado en ese periodo tanto a nivel de RRCC, como de exploraciones y medio
ambiente.
d) Datos generales de la comunidad y sus dirigentes.
e) Línea de base social elaborado en la primera etapa de exploración.
f) Mapa de actores, con análisis de posiciones e intereses.
g) Plano de la comunidad y del denuncio minero y el área específica de interés (proporcionado por propiedades).
h) Techo máximo de compensación acordado en la empresa o en base a experiencias previas y tiempo de duración
óptima del convenio.
i) Ayuda memoria del trabajo que se piensa realizar (tipo de exploración y detallar los trabajos, disturbaciones,
tiempo que se necesita el permiso) y número de empleos a generar (Proporcionado por Exploraciones).
j) Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).
k) Compendio de normas que sustentan la transacción (tiene efectos persuasivos en la comunidad).
Si la negociación es para servidumbre a largo plazo (exploración y explotación)
a) Convenios y acuerdos anteriores.
b) Acta de conformidad de cumplimiento de convenios y acuerdos anteriores. De lo contrario, análisis de
cumplimiento de convenios tanto de la comunidad como de la empresa.
c) Ayuda memoria del trabajo realizado en ese periodo tanto a nivel de RRCC, como de exploraciones y medio
ambiente.
d) Línea de base social elaborado en la primera etapa de exploración.
e) Datos generales de la comunidad y sus dirigentes.
f) Mapa de actores con análisis de posiciones e intereses.
g) Plano de la comunidad y del denuncio minero (proporcionado por propiedades).
h) Título de propiedad de la comunidad campesina o propietarios individuales (proporcionado por propiedades).
i) Mapa social de los posesionarios de la zona (plano detallado con hectáreas por familia, árbol genealógico de las
familias, estatus en la comunidad de cada familia posesionaria, tipos de terrenos superficiales por familia,
animales y crianzas por familia).
j) Cálculo de rentabilidad futura de la tierra a valor presente neto, por tipo de terreno superficial.
k) Menú de compensaciones (mezcla entre pago en dinero y proyectos de desarrollo) en función a un techo
presupuestal máximo, con estrategia de negociación con montos mínimos.
l) Ayuda memoria del trabajo que se piensa realizar y número de empleos a generar (Proporcionado por jefe del
proyecto minero).
m) Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).
n) Compendio de normas que sustentan la transacción.
Si la negociación es para comprar las tierras para actividades mineras.
a) Convenios y acuerdos anteriores.
b) Antecedentes en la comunidad de otras empresas mineras, incluyendo posibles compras anteriores (y precios
pagados).
c) Acta de conformidad de cumplimiento de convenios y acuerdos anteriores. De lo contrario, análisis de
cumplimiento de convenios tanto de la comunidad como de la empresa.
d) Ayuda memoria oficial del trabajo realizado en ese periodo tanto a nivel de RRCC, como de exploraciones y
medio ambiente.
e) Línea de base social elaborado en la primera etapa de exploración.
f) Datos generales de la comunidad y sus dirigentes.
g) Mapa de actores con análisis de posiciones e intereses.
 h) Plano de la comunidad y del denuncio minero (proporcionado por propiedades).
i) Título de propiedad de la comunidad campesina o propietarios (proporcionado por propiedades).
j) Mapa social de los posesionarios de la zona (plano detallado con hectáreas por familia, árbol genealógico de las
familias, estatus en la comunidad de cada familia posesionaria, tipos de terrenos superficiales por familia,
animales y crianzas por familia).
k) Cálculo de rentabilidad futura de la tierra a valor presente neto, por tipo de terreno superficial.
l) Valorización referencial de las tierras proporcionado por la CONATA (Propiedades debería gestionar este dato).
m) Menú de compensaciones (mezcla entre pago en dinero y proyectos de desarrollo) en función a un techo
presupuestal máximo, con estrategia de negociación con montos mínimos.
n) Prever la opción de un solo pago en dinero.
o) Ayuda memoria del trabajo que se piensa realizar y número de empleos a generar (Proporcionado por jefe del
proyecto minero).
p) Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).
q) Compendio de normas que sustentan la transacción.
Si la negociación es por canteras.
a) Datos generales de la comunidad y sus autoridades
b) Mapa social de los posesionarios del lugar.
c) Plano de la comunidad y de la zona de la cantera, con la ubicación y extensión correspondientes. También tener
la información de la cantidad de M3 de la cantera. Siempre pedir más de una opción de canteras a operaciones.
d) Valorización referencial de las tierras proporcionado por la CONATA o la municipalidad (Propiedades
gestionar este dato).
e) Menú de compensaciones (mezcla entre pago en dinero y proyectos de desarrollo) en función a un techo
presupuestal máximo, con estrategia de negociación con montos mínimos.
f) Desarrollar argumentos de por qué no podemos pagar por M3, sino por Ha.
g) Prever la opción de un solo pago en dinero.
h) Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).
Si la negociación es por servidumbre de paso o electroducto.
a) Datos generales de la comunidad y sus autoridades.
b) Mapa social de los posesionarios de los lugares por donde pasará la carretera o instalación eléctrica.
c) Plano de la comunidad y del trazo de carreteras, instalaciones eléctricas, proporcionado por infraestructura y
propiedades, coordinado con RRCC (cliente interno).
d) Valorización referencial de las tierras proporcionado por la CONATA o municipalidad distrital (Propiedades
gestionar este dato).
e) Menú de compensaciones (mezcla entre pago en dinero y proyectos de desarrollo) en función a un techo
presupuestal máximo, con estrategia de negociación con montos mínimos.
f) Tener varias opciones de pago (Por Ha, por ML, por torreta y accesos, etc.). Antecedentes de pagos anteriores
en la zona por conceptos similares.
g) Prever la opción de un solo pago en dinero.
h) Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).
Si la negociación es por conflictos activos con medidas de presión
Dependerá del tipo de conflictos. Existen aquellos que son netamente sociales y otros socio ambientales. En ambos
casos, los negociadores deben tener en su mochila los siguientes materiales de apoyo:
a) Convenios y acuerdos con la comunidad (si se tiene).
b) Último informe de inversiones y apoyos en la comunidad.
c) Acta de conformidad de avance de convenios.
d) Planos de ubicación de las concesiones.
e) Diversas licencias que otorga el Estado para la operación minera.
f) Resultados de los últimos monitoreos de agua.
g) Número de trabajadores comuneros que trabajan en la unidad minera.
h) Análisis técnico de la controversia (Si es legal, necesitamos una opinión por escrito, si es ambiental, ídem).
i) Ayuda memoria sobre las normas que se infringen con la medida de fuerza.
j) Otros, en función al caso específico.
SESIÓN 5: RELACIONES COMUNITARIAS EN LOS ANDES Y EN LAS COMUNIDADES
NATIVAS: UN ANALISIS DE CASO

Las típicas organizaciones sociales con la que las empresas del Sector Energía y Minas tienen contacto son la Comunidad
Campesina en los Andes y la Comunidad Nativa en la Amazonía. Una introducción a sus formas de organización
económica y política servirán para entender mejor los impactos que un proyecto puede producirles y para encarar mejor
programas de consulta, desarrollo y negociación.
COMUNIDAD CAMPESINA
1. Definición legal
El artículo 89° de la Constitución Política del Perú expresa que: “Las Comunidades Campesinas y Nativas tienen
existencia legal y son personas jurídicas. Son autónomas en su organización, en el trabajo comunal y en el uso y
la libre disposición de sus tierras, así como en lo económico y administrativo, dentro del marco que la ley establece. La
propiedad de sus tierras es imprescriptible, salvo en el caso de abandono previsto en el artículo anterior. El Estado
respeta la identidad cultural de las Comunidades Campesinas y Nativas”. La imprescriptibilidad se refiere a que nadie
puede tomar posesión de sus tierras a menos que estas se encuentren en estado de abandono. La Ley de Comunidades
Campesinas (Ley N°24656 -1987) las reconoce “como instituciones democráticas fundamentales, autónomas, en su
organización, trabajo comunal y uso de la tierra, así como en lo económico y administrativo, dentro de los marcos
de la Constitución , la presente ley y disposiciones conexas” La nueva Ley de tierras, Ley N° 26505 modificada por la
Ley N° 26570, permite la libre transferencia de estas a terceros, su arrendamiento, parcelación e independización, y la
reversión de tierras abandonadas al dominio público que tengan carácter comunal. Es decir, norma la compra y venta de
tierras comunales, permitiendo el acceso a terceros.
2. Definición desde las Ciencias Sociales
Comunidad Campesina (CC) no es sinónimo de pueblo. Un pueblo es un lugar donde conviven individuos mientras que
la CC es una institución con metas y objetivos precisos. Las comunidades campesinas son expresiones institucionales
de asociaciones de familias a través de las cuales (las familias) quieren solucionar problemas y hacer prevalecer intereses
determinados y determinables En otras palabras es la organización de un conjunto de unidades domésticas campesinas
ligadas a recursos económicos. La comunidad administra esos recursos y puede cederlos en usufructo a sus miembros o
a extraños. El recurso más importante para la comunidad sigue siendo el control de las tierras, su administración y
distribución. Aunque también existen comunidades que administran restaurantes, grifos, escuelas o centros de salud.
La posesión de tierras tiene un significado importante. La tierra para la comunidad campesina no es solamente un recurso
económico sino un elemento de poder y prestigio.
Es importante mencionar que existen Comunidades Campesinas, que se reconocen como tales, pero que no tienen el
título de propiedad de sus tierras.
3. Economía Campesina
La economía campesina está basada en la familia. Sin ella la producción en los Andes se hace casi imposible.
Para subsistir en los Andes las personas deben realizar múltiples actividades (trabajo agrícola, ganadero o comercial
independiente, trabajo asalariado, etc.), pero aportan todos a una misma unidad de gestión de los recursos: la familia.
Las actividades económicas importantes son la agricultura, la ganadería y el comercio. La familia campesina realiza
estas actividades en forma paralela, esto demanda una división del trabajo según edad y sexo; los niños empiezan a
trabajar desde muy pequeños.
Las condiciones de producción en los Andes son muy inseguras. Por ello toda la organización responde a ejercer un
control del medio ambiente. Una de las respuestas es el manejo de distintas zonas de producción a diferentes alturas.
Cultivar en una multiplicidad de pisos ecológicos genera un mayor control de la inseguridad pues, si se arruina la
producción en una zona (por una helada o huayco), aún quedan otros pisos en los cuales hay cultivos que pueden
sobrevivir. Por ello, una familia campesina tiende a trabajar tierras en distintas zonas.
El ganado cumple el papel de un banco: en caso de necesidad se procede a la venta de un animal, para compensar el
presupuesto. De ahí la importancia de los pastizales y el número de cabezas de ganado que cada familia posea.
A. Tipos de propiedad de la tierra
La propiedad de la tierra tiene dos formas básicas: las parcelas privadas y la propiedad comunal. A cada una de ellas le
corresponde una determinada forma de explotación y organización de la producción. Mientras más productiva resulta
una zona, mayor es el grado de privatización de ella y mayor es el cultivo comercial.
Las tierras privadas son aquellas que pertenecen a una familia y generalmente tienen un título de propiedad. Pueden
disponer de ellas libremente sin que la comunidad tenga derecho a intervenir.
Las tierras comunales, se distinguen por ser tierras de propiedad de la comunidad pero de usufructo individual (familiar).
Se trata de tierras que son cedidas a los miembros de la comunidad, ellos explotan una parcela determinada, la posesión
está en manos de la familia pero la propiedad como tal es de la comunidad. Sólo ella puede distribuir estas tierras y
determinar su venta.
B. Tipos de tierras en una comunidad

 Tierras de irrigación
Por lo general son tierras que se encuentran en las partes bajas de los valles. Estos sectores en su gran mayoría se han
privatizado. Se trata de tierras con un mejor sistema de riego, aptas y destinadas para el cultivo comercial. En ellas
predomina la aparcería y las relaciones salariales, aunque perduran determinadas reglamentaciones comunales como la
limpieza colectiva de acequias y los turnos de riego.

 Tierras de secano
Generalmente son las tierras de la parte alta. Estas pertenecen a la comunidad pero son de usufructo individual. La
participación se da a través del ayni; esta zona se divide en diversos sectores a los cuales tiene acceso cada familia que
pertenece a la comunidad. El cultivo cambia año a año según el ciclo de rotación que varía según las condiciones de los
ecosistemas locales, esto conlleva a preservar la fertilidad de la tierra. Las normas que regulan este acceso están en
relación con redes de parentesco (relaciones familiares).

 Pastos naturales
La mayoría se mantiene como propiedad comunal pero de usufructo individual. Su uso se organiza en un sistema de
rotación de canchas que permite la fertilización y preservación de los suelos. Son las zonas de mayor extensión. El
acceso a esta zona está estratificado como las tierras de irrigación.

 Zonas de estancia
Se encuentran entre el poblado y la puna. Son las zonas de paradero de la ganadería intensiva y las «moyas» dedicadas
al cultivo de la papa. La propiedad de la tierra suele ser dual: comunal y privada
C. Tipos de comunidad
La siguiente es una tipología de las comunidades campesinas, basada en las formas de propiedad de la tierra. Los tipos
de propiedad no existen en forma pura, siempre están combinados. Esta tipología sirve para comprender las diversas
formas de propiedad que conviven en una Comunidad.

 Comunidades parceladas en su totalidad

No existe propiedad comunal de la tierra. Cada comunero tiene título de propiedad o se asume como propietaria de una
porción de tierra que reclama como suya. La organización comunal sólo funciona para la administración de servicios
como la limpieza de canales y la defensa de intereses económicos y políticos de los miembros.

 Comunidades mixtas
La propiedad privada se da en las tierras de mayor producción. Las zonas altas y los pastos son de propiedad comunal
y pueden usufructuarse comunal o individualmente.

 Comunidades sin propiedad privada

La totalidad de tierras pertenecen a la comunidad y el uso particular de las zonas de alturas es determinada por ella. El
usufructo es individual (cada familia) o colectivo. Si es individual, el comunero sólo posee la parcela mientras esté
cultivando, luego de este periodo la tierra retorna a la comunidad.
4. Relaciones Sociales y de Producción
A. La Cooperación
La baja productividad de la tierra y la escasa capacidad de inversión en ella impulsan a las familias campesinas a
establecer un sistema de cooperación para abarcar la mayor cantidad de microclimas posibles. El objetivo es obtener
una cosecha variada pero sobretodo, disminuir el riesgo diversificando las zonas de producción.
El riesgo está ligado a factores climáticos impredecibles: sequías o heladas que pueden arruinar toda una producción si
ésta se concentra en un solo lugar.
Los flujos de bienes y servicios que integran el circuito cooperativo siempre vienen y van dentro de un mismo grupo de
personas. La norma social predominante es la reciprocidad: ella es una “relación social que vincula tanto a una persona
con otras, con grupos sociales y con la comunidad, como a grupos con grupos, comunidades con comunidades,
productores con productores y a productores con consumidores, mediante el flujo de bienes y servicios entre las partes
interrelacionadas”. Estos intercambios, si bien tienen una racionalidad económica, están encubiertos por un ritual social
que los transforma en regalos, actos de cortesía, deberes familiares, etc.
Los vínculos de reciprocidad definen además la posición o rango del individuo dentro de la familia o la comunidad. La
definición de “riqueza” dentro de la comunidad implica, no sólo la posesión de bienes o la disponibilidad de ingresos
monetarios, sino la tenencia de una red de relaciones sociales amplia y de prestigio. Esta “riqueza de relaciones” permite
a una familia disponer de una mayor prestación de servicios y por lo tanto de un mayor control de zonas de producción.
Esta red de parientes comprende a los consanguíneos y no consanguíneos (compadres).
B. El Compadrazgo
“El compadrazgo es una institución vigente e importante en los Andes. Entraña compromisos sociales, económicos y
afectos duraderos”. Es una institución social consistente en la ampliación de las redes de parentesco más allá de la
consanguinidad para obtener una serie de beneficios (bienes, servicios, conocimientos). Los compadres más importantes
son elegidos para el matrimonio y el bautizo.
El padrino tiene un rol auspiciador en una ceremonia (bautizo o matrimonio) que permite el acceso del auspiciado a un
nuevo orden social y cultural. El padrino adquiere determinadas responsabilidades frente al ahijado y a la familia de
éste. A la vez que se establece una relación de compadrazgo entre los padres del ahijado y los padrinos, se establece una
relación de reciprocidad entre ambos grupos. Esta relación está enmascarada en una serie de obligaciones que se
deben cumplir, por ejemplo: el padrino está en la obligación de velar por el cuidado del ahijado si es que los padres lo
solicitan. Se ha establecido una alianza entre las dos familias, lo que compromete a ambas a brindar ayuda o cualquier
tipo de servicio solicitado por unos de los compadres. Existe la “obligación” de responder al pedido de un compadre, si
no se cumple se está en falta y hay una mala imagen frente a la comunidad. Los campesinos suelen buscar un “padrino”
o “madrina” que tengan prestigio y poder dentro de la comunidad, con status económico elevado y educación superior.
Suele haber preferencia por elegir a personas foráneas a la comunidad.

C. Migración
La escasa rentabilidad de la agricultura obliga a muchos campesinos a la migración estacional hacia minas,
ciudades cercanas y la selva. La necesidad de este ingreso monetario da origen a la variación de la estructura demográfica
en la comunidad. El número de hombres en la comunidad en cierta época del año baja y son las mujeres las que toman
en sus manos las riendas de ella.
Los comuneros que han migrado, no pierden su derecho a la tierra siempre que sigan cumpliendo sus deberes con la
comunidad. Muchos arriendan sus tierras o se unen en sociedad al partir, de tal forma que aseguran la participación en
las labores comunales y mantienen su pertenencia a la comunidad.
5. El poder y la Comunidad
Un problema para un manejo claro del poder en los Andes es la yuxtaposición entre las categorías políticas de división
espacial que agrupan a la población en unidades de residencia: caserío, centros poblados, pueblos, villas capitales de
distrito, etc. (cada una de ellas tiene un tipo de jurisdicción y autoridades definidas: teniente gobernador, alcalde
delegado y alcalde distrital) con las de la comunidad campesina. Se genera una confusión de roles y una multiplicidad
de cargos que representan muchas veces la misma función. Los caseríos pueden pertenecer a una comunidad o a un
anexo de la misma y también pueden ser independientes. También podemos encontrar una comunidad que pertenece a
dos distritos distintos.
El poder y la economía en la comunidad andina se manejan a tres niveles: la familia, los grupos de cooperación y la
organización comunal. Los cargos en la organización comunal son rotatorios: La Junta Directiva de la Comunidad se
renueva generalmente cada dos años. El acceso a un cargo dentro de la Junta Directiva dependerá en gran parte de la
pertenencia a una de las familias o grupo de familias con mayores recursos (ganado, acceso a chacras). La Ley 24656
indica que los acuerdos en la Comunidad Campesina requieren de las dos terceras partes sobre el total de
comuneros.
El liderazgo político puede estar definido por los conocimientos modernos (educación escolar y superior) y tradicionales
(conocimiento del funcionamiento interno de la comunidad) que tenga el pretendiente a líder. Para el manejo de asuntos
entre la comunidad y el exterior pesarán más los conocimientos “modernos” que tenga un líder, tal que le permitan
negociar favorablemente con entes del Estado o de una empresa.
La comunidad no siempre está unida. En la organización comunal, el conflicto puede surgir “ante la posibilidad de
administrar para beneficio familiar o grupal los recursos o los excedentes comunales”. Algunas situaciones que originan
conflictos son:

 El acceso a chacras en las tierras más productivas y cuya producción está más ligada al mercado (terrenos
irrigados y pastizales, a diferencia de los terrenos de secano, utilizados para el consumo familiar).
 El desigual aprovechamiento del agua de riego.
Estos posibles conflictos nos indican que cuando se negocia con una Junta Directiva sobre, por ejemplo, el uso de tierras
comunales para un proyecto de explotación minera, se está discutiendo con representantes de algunas familias y grupos
de poder al interior de la comunidad. Estos grupos pueden estar en conflicto con otros. Estos últimos pueden llegar a
cuestionar los acuerdos a los que los dirigentes de las familias en el poder hayan llegado con una empresa.
Por este motivo es siempre recomendable firmar acuerdos en Asamblea Comunal pues es la única forma de asegurar
que todas las familias van a estar representadas en la toma de decisión. Por ello es necesario contar con buenos estudios
de Línea de Base socio económica que informen del manejo del poder y la economía en la localidad. Sólo así será
posible saber cuál es la instancia adecuada de negociación en los diferentes aspectos del proyecto.
COMUNIDADES NATIVAS
1. Definición legal
De acuerdo a la ley, las «Comunidades Nativas tienen origen en los grupos tribales de la Selva y Ceja de Selva y
están constituidas por conjuntos de familias vinculadas por los siguientes elementos principales: idioma o dialecto,
caracteres culturales y sociales, tenencia y usufructo común y permanente de un mismo territorio, con asentamiento
nucleado o disperso”. Se trata de un grupo de familias que utilizan un territorio común. Si sus tierras están tituladas,
tienen un área de uso reconocida por el Estado. En esta zona tienen sus cultivos. Las tierras tituladas son propiedad de
la comunidad.
2. Definición desde las CCSS
Las comunidades nativas, son grupos de familias que comparten el mismo espacio físico a fin de responder a necesidades
específicas de su entorno. Este espacio en sí mismo no tiene significado en sí mismo sino mientras hagan usufructo de
él. Una vez que se acaban los recursos de la zona, proceden a desplazarse a otros lugares.
Han ocurrido casos en los que la comunidad se ha mudado y se ha asentado en otro territorio. Esto corresponde a la
necesidad de movilidad espacial. No es sorprendente por ello encontrar terrenos que han sido abandonados. El origen
de las Comunidades Nativas se halla en las distintas actividades económicas que concentraron gente en la selva
(haciendas), las migraciones locales y foráneas, la presencia de misiones y las mismas aldeas nativas prehispánicas. Un
elemento fundamental de la organización social son las relaciones de parentesco real o ficticio. Estas relaciones regulan
la colaboración entre los miembros de la comunidad.
Si bien existen diversos grupos etnolinguísticos en la Amazonía cada uno con sus propias particularidades, tomaremos
para esta introducción los patrones culturales más característicos y comunes.
3. Formas de organización territorial de la comunidad nativa
Antes de la llegada de los españoles, los grupos nativos más poderosos se asentaban en zonas ribereñas, luego de haber
desplazado a otros grupos a zonas más remotas. La escasez de recursos determinó un patrón de asentamiento disperso
y en pequeños grupos a fin de disponer de mayor terreno para rotar el suelo de cultivo y las zonas de caza y pesca. Esta
lógica de producción aún es importante. La movilización se produce cuando los recursos de la zona se han agotado.
Las comunidades nativas son grupos de familias reconocidas por el Estado, históricamente agrupadas por las misiones
cristianas y las haciendas de la zona. Existen dos tipos de comunidades nativas, las que tienen título de propiedad de sus
tierras y están inscritas en registros públicos y las que, estando inscritas en Registros Públicos, no están reconocidas por
el Estado al no estar tituladas.
Se pueden distinguir a las comunidades nativas con frontera demográfica, es decir, aquellas que han sido desplazadas
de sus terrenos por los colonos. Ellas se han visto en la necesidad de reducir sus espacios territoriales lo que ha producido
la disolución de la comunidad. Como forma de resolver este problema, han optado por la titulación individual. Por lo
general se encuentran en la ceja de selva. Otras son las comunidades nativas de frontera económica que se ubican en su
mayoría en la selva baja. No han sufrido mayor contacto ni desplazamientos. Realizan actividades extractivas en una
zona, acaban con el recurso y se retiran.
4. Otras poblaciones amazónicas
En la actualidad encontramos diversas formas de organización territorial en la Amazonía. Aquí señalamos las
principales.
A. Pueblos indígenas aislados
Son grupos de familias que mantienen un aislamiento voluntario debido al abuso y violencia sufridos por distintos
grupos nativos y foráneos a lo largo de la historia. No están reconocidas como comunidades nativas. Mantienen una
forma de vida semi-nómade.
B. Poblaciones indígenas remotas y dispersas
No están reconocidas como comunidades nativas pero tienen algún tipo de contacto con la sociedad nacional.
C. Poblaciones indígenas rurales dislocadas y fragmentadas
Por lo general son grupos mezclados con mestizos que no tienen una cohesión sociocultural entre sí. Se ubican cerca de
centros urbanos y no se identifican como indígenas.
D. Poblaciones ribereñas
Son poblaciones asentadas en la ribera de los ríos, que tienen un origen nativo pero que han vivido un proceso de
mestizaje, producto de los primeros asentamientos colonos de la época de la explotación de caucho. Tienen un
sentimiento de propiedad del espacio, en muchos lugares se autodefinen como lugareños o ribereños, no se consideran
como colonos ni como nativos. Se dedican a labores agrícolas de autosubsistencia con diversos cultivos (plátano,
cítricos, yuca y otros). Tienen cierto grado de vinculación con el mercado.
E. Indígenas urbanos
Muchas veces son jóvenes que viven en ciudades que han migrado por trabajo o educación.
F. Colonos
Los colonos son poblaciones que han llegado a la selva, provenientes de la costa y de la sierra, como consecuencia de
las políticas de colonización de los distintos gobiernos. Se trata de migrantes voluntarios, que se trasladan a la selva en
busca de tierras y recursos. Por lo general son de origen andino. Se dedican a la agricultura, pero a diferencia de otras
poblaciones se caracterizan por desarrollar un monocultivo especializado que está dirigido al mercado: arroz, café, cacao
y coca.
5. Economía
A. La propiedad de la tierra
Las tierras para los indígenas, no son un bien económico en el sentido capitalista. Tienen un valor de uso más que de
cambio. Al no existir un mercado de tierras desarrollado en zonas de comunidades nativas, el valor monetario que se le
pueda adscribir a sus terrenos no es significativo.
B. Uso de la tierra
En el área que pertenece a la comunidad se determinan zonas de vivienda y de chacras. Por costumbre ancestral los
indígenas utilizan también el bosque y los ríos. Los recursos forestales y la fauna silvestre no son propiedad de las
comunidades nativas, pertenecen al Estado y no hay derechos adquiridos sobre ellos. Sin embargo, el Estado permite su
uso a los indígenas. El bosque lo utilizan para la pesca, caza y recolección. Para realizar cualquier actividad que no sea
de carácter tradicional, como la explotación maderera, deben pedir una autorización al Estado.
C. Actividades económicas
Las actividades económicas más importantes están ligadas a la autosubsistencia: horticultura, crianza de animales
menores, caza, pesca y recolección de recursos silvestres. Los nativos practican el policultivo, por lo que a primera vista
una chacra puede parecer la continuación del monte. Se trata de un cultivo disperso y muy combinado, donde destacan
principalmente el cultivo de frutas y de tubérculos.
Los nativos difícilmente realizan actividades económicas cuyo beneficio no sea inmediato. Dado que el medio ambiente
proporciona la solución a las necesidades diarias de subsistencia, los nativos han desarrollado una cultura económica
inmediatista, poco proclive a la planificación de largo plazo.
6. Relaciones Sociales y de Producción
La base de la organización social y productiva es la familia, donde se busca establecer relaciones de parentesco. Se gana
respeto y prestigio mediante el obsequio. Los patrones de intercambio presuponen reciprocidad. Si uno tiene algún tipo
de carencia o necesidad inmediatamente alguien compartirá con él. Por ello es que no tienen la necesidad de acumular
bienes materiales. Quien tiene bienes está en la obligación de compartir. Quien no lo hace es mal visto.
La producción se dirige a la autosubsistencia, al obsequio y eventualmente al comercio en pequeña escala. La
importancia de la producción dirigida al mercado varía en cada comunidad. El mercado tiende a ser más importante en
las comunidades cercanas a grandes ríos por donde los comerciantes (“regatones”) pueden llegar a comprar madera,
castañas, uña de gato, cacao, café o achiote y vender azúcar, aceite o velas. El comercio es más común también en
comunidades cercanas a pueblos de mestizos o misiones. Las comunidades más alejadas tienen poca o nula relación con
el mercado. Los intercambios mercantiles al interior de las comunidades son también limitados.
7. Relaciones de poder en la comunidad
Las relaciones de poder son distintas a las de la comunidad campesina. Las comunidades nativas no se caracterizan por
tener autoridades que detenten mucho poder. El líder no es reconocido por su poder coercitivo sino por su prestigio, el
cual está basado, en algunas comunidades, en la capacidad de dar, de compartir más. En otras comunidades se identifica
prestigio con experiencia (son los ancianos los que detentan el poder) o con la habilidad para la guerra o la caza.
En comunidades más expuestas a la sociedad nacional, la educación y el conocimiento del mundo externo son factores
de prestigio para ejercer el poder. En este caso el elemento que se considera importante es la capacidad para poder servir
de intermediario entre la comunidad y el exterior.
Los nativos por lo general se reúnen en Asamblea y discuten sobre los asuntos que conciernen a la comunidad. Las
múltiples intromisiones violentas en su territorio en tiempos pasados, han generado mucha desconfianza en ellos, sobre
todo en los grupos más aislados quienes se pueden mostrar más violentos.
8. Las organizaciones indígenas
Las etnias de la Amazonía se han agrupado en Federaciones. Existen casos en los que una etnia puede tener dos o más
federaciones, esto produce una multiplicidad de organismos que en el fondo tienen los mismos objetivos pero distintas
formas. Representan una identidad cultural y luchan por la defensa de sus derechos. Los gremios importantes a nivel
nacional son: Asociación Interétnica de Desarrollo de la Amazonía (AIDESEP) y La Confederación de Nacionalidades
de la Amazonía Peruana (CONAP). Estos grupos, se han convertido en personas jurídicas, que por un lado sirven para
canalizar ayuda; y por otro son un mecanismo de representación de los pueblos ante el Estado y otros agentes que operan
en la Amazonía (empresas, ONG´s).
En la Amazonía peruana encontramos muchas instituciones y ONG´s dedicadas al trabajo con comunidades nativas
entre los cuales hay un contacto directo. Muchas federaciones de nativos están asesoradas por estas instituciones. A la
vez, estas agrupaciones asesoran a las comunidades nativas.
Muchas veces la proliferación de instituciones, ONG´s y federaciones, genera un conflicto por el control de la
comunidad. Esto ha producido un fraccionamiento de las organizaciones a nivel nacional. Es necesario tomar en cuenta
está situación para trabajar con todas las organizaciones indígenas existentes en una zona sin marginar y no tomar
preferencia por ninguna.
9. Los Derechos Indígenas: La Constitución y El Convenio 169 de la OIT
La Constitución Política del Perú prevé la promoción estatal de “el desarrollo sostenible de la Amazonía con una
legislación adecuada”. El Convenio 169 de la OIT ha sido suscrito por el Perú y sus disposiciones tienen el carácter de
ley en nuestro país. Para las actividades del Sector Energía y Minas, son pertinentes especialmente los artículos 15 y 16.
El artículo 15 plantea que:
1) Los derechos de los pueblos interesados a los recursos naturales existentes en sus tierras deberán protegerse
especialmente. Estos derechos comprenden el derecho de esos pueblos a participar en la utilización,
administración y conservación de dichos recursos.
2) En caso de que pertenezca al Estado la propiedad de los minerales o de los recursos del subsuelo, o tenga
derechos sobre otros recursos existentes en las tierras, los gobiernos deberán establecer procedimientos con
miras a consultar a los pueblos interesados, a fin de determinar si los intereses de esos pueblos serían
perjudicados, y en qué medida, antes de emprender o autorizar cualquier programa de prospección o explotación
de los recursos existentes en sus tierras. Los pueblos interesados deberán participar siempre que sea posible en
los beneficios que reporten tales actividades, y percibir una indemnización equitativa por cualquier daño que
puedan sufrir como resultado de esas actividades.
Los mecanismos legales que permitan una consulta apropiada antes de la autorización de cualquier actividad del sector
están todavía en proceso de elaboración. Sin embargo, sin necesidad de contar con el dispositivo que reglamente el
Convenio 169, las empresas pueden practicar mecanismos de Consulta que se correspondan con los derechos indígenas
estipulados. En cuanto a la participación en los beneficios, este es un aspecto que hemos desarrollado en el capítulo 4 al
hablar de la Responsabilidad Social de la Empresa. El artículo 16 del Convenio 169 se refiere al caso de los traslados
de poblaciones. Este impacto, debe ser manejado de acuerdo a los criterios de consulta e indemnización.
ANÁLISIS DEL CASO DE LA COMPAÑÍA MINERA ANTAMINA
1. Antecedentes y descripción de la empresa
En la década de 1950, el yacimiento de Antamina estuvo dentro de la cartera de exploración de la Cerro de Pasco
Corporation, la que concluyó en un positivo estudio de factibilidad técnico-económico, pero la situación política del
país de esa época hizo que su explotación se pospusiera indefinidamente.
Con el gobierno militar de la década de 1970, la propiedad de Antamina revertió al Estado y estuvo en manos de Minero
Perú durante más de 15 años, para luego proceder a su privatización en 1996. Los inversionistas que ganaron la licitación
formaron la Compañía Minera Antamina S.A. Después de un proceso de dos años de exploraciones y tres años de
construcción de su complejo minero, inició sus operaciones de prueba el 28 de mayo de 2001, luego de una inversión
de 2,3 mil millones de dólares.
Después de cinco meses, Antamina inició su producción comercial el 1 de octubre de 2001. Compañía Minera Antamina
S.A. es una empresa nacional, regida por las leyes peruanas, resultado de la unión de capitales extranjeros. Antamina
produce concentrados de cobre, zinc y molibdeno, además de subproductos como plata, plomo y bismuto de manera
secundaria. El yacimiento minero se ubica en la zona conocida como Conchucos, a 4300 m.s.n.m., a 35 kilómetros
de la comunidad de San Marcos, ubicada en el distrito del mismo nombre, provincia de Huari, región Áncash. Las
operaciones mineras se realizan a tajo abierto, donde se explota un depósito mineral del tipo skarn (mineral rocoso
irregular) de cobre- zinc de alta complejidad.

Antamina presenta dos zonas principales de operaciones: la mina, ubicada en el distrito de San Marcos, Huari, Áncash,
y el puerto Punta Lobitos, ubicado en la costa de Huarmey. Las operaciones entre mina y puerto están conectadas por
un mineroducto (tubería subterránea) que transporta los concentrados producidos por la mina y que recorre 302
kilómetros para cruzar la región Áncash hasta llegar a Punta Lobitos, en la jurisdicción de Huarmey. En el puerto se
utiliza una cinta transportadora recubierta ubicada a lo largo de un muelle de 271 metros de longitud para trasladar
los concentrados desde el área de filtrado y los depósitos hasta los barcos de carga. Después de extraída el agua del lodo
concentrado, los minerales se cargan en barcos y se transportan a los mercados de todo el mundo.
1.1. Producción
La producción de la minera Antamina en 2002 significó un aumento del 0,8% en el PBI nacional, y de 30% en la
producción minera peruana. La región Áncash pasará de ocupar el duodécimo lugar a ser la sexta región en función de
su PBI, y se proyecta un crecimiento del 60% gracias a las operaciones de la compañía. Se estima que Antamina será la
primera productora de zinc, y la segunda de cobre y molibdeno entre las empresas mineras peruanas (dentro de los
concentrados que exporta la compañía se hallan contenidos de plata que se valúan en destino y que constituyen, en la
práctica, exportaciones de plata). Sus reservas probadas y probables la convierten en la mina más grande en zinc y la
segunda de cobre en explotación en el país. Según el cuadro 3.1, la producción de cobre aumentó desde mayo de 2007
a 2008 en un 25,5%, al igual que la plata en un 25,6%; por el contrario, el zinc decayó en un 11,4%.

1.2. Capitales y accionariado

Actualmente, la operación de Compañía Minera Antamina S.A., como se muestra en el cuadro 3.2 pertenece a un
consorcio formado por BHP Billinton (33,75%), Xstrata (33,75%), Teckcominco (22,5%) y Mitsubishi Corporation
(10%). Esta compañía es la cuarta en operación minera de zinc y novena de cobre del mundo, ubicada en la región
Áncash.
BHP Billinton es la compañía minera más grande del mundo. Su origen proviene de la fusión en 2001 de la compañía
australiana Broken Hill Proprietary (BHP) y la firma BHP Billinton Limited (australiana) y BHP Billinton P.L.C.
(británica), que están listadas en forma independiente y con cuerpos de accionistas separados, pero ellas operan como
una sola compañía con un solo consejo de administración y una sola estructura administrativa.
Su casa matriz está en Melbourne y tiene sedes en Londres, Perth, Johannesburgo, Santiago, Singapur, Shanghái,
Houston y La Haya. La compañía desarrolla una amplia gama de operaciones mineras en 25 países, que incluyen
aluminio, magnesio, petróleo, diamantes y productos específicos, acero, metales básicos (cobre, zinc, uranio), mineral
de hierro. Xstrata es uno de los socios más grandes con operaciones en 18 países e incluyen 56 mil personas contratadas.
Antamina es una de las cinco unidades empresariales respaldadas por este grupo.
2. Declaración de principios
El propósito de la minera Antamina es crear responsablemente valor y beneficios para los accionistas, trabajadores,
comunidades y el Perú. Presenta un código de conducta, iniciativas de transparencia para las industrias extractivas,
principios voluntarios de seguridad y derechos humanos.

Desde el inicio del proyecto, en 1996, Compañía Minera Antamina S.A. adoptó el código de responsabilidad social del
International Councilon Mining & Metals (ICMM). La minera recibió la certificación ISO-14001 versión 2004 de parte
de la empresa alemana TÜV Rheinland Group y Punta Lobitos se convirtió en el primer puerto minero que obtiene un
certificado de esta naturaleza. Además, obtiene el ISO-9001 versión 2000 para certificar su sistema de gestión de calidad
en el puerto Punta Lobitos. Asimismo, sigue códigos de conducta, políticas de medio ambiente, salud, seguridad
industrial y relaciones comunitarias.
Antamina ha obtenido diversos premios desde el año 2000 a la fecha, como el de Desarrollo Sostenible 2006 de la
Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía; el de Creatividad Empresarial, otorgado por la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas, de manera consecutiva en 2001 (en la categoría Cuidado del Medio Ambiente) y en
2002 (en la categoría Empresa Descentralizada); el de Responsabilidad Social, otorgado por SASE / Perú 2021 /
Universidad del Pacífico (2001 & 2002), al conseguir el primer puesto dentro de las empresas mineras con mejor manejo
de sus políticas de responsabilidad social; el de Responsabilidad Social, concedido por SASE / Perú 2021 / Universidad
del Pacífico (2000), al obtener el primer lugar en el ránking de las empresas nacionales que manejan óptimamente su
entorno externo; el de Responsabilidad Social, otorgado por SASE / Perú 2021 / Universidad del Pacífico (1999),
al ser merecedor del primer puesto en el ránking general de las empresas con mayor participación en los manejos de
prácticas sociales (entornos interno y externo), entre otros.
3. Inversión social
La Compañía Minera Antamina ha internalizado la responsabilidad social empresarial. Por lo tanto, maneja una
estrategia para lograr una integración social de la empresa con los públicos relacionados. Antamina ofrece, dentro de
su política de responsabilidad social, apoyo y capacitación permanente en actividades productivas, en salud y
educación a las comunidades que pertenecen a su amplia zona de influencia. Los objetivos de los programas de
desarrollo de las comunidades son:
1) Mejorar el estándar de vida de los pobladores mediante el incremento de la calidad de la educación y los
servicios de salud.
2) Mejorar los niveles de producción y productividad en las labores agrícola- ganaderas.
 3) Promover microempresas cuya producción incluya los productos locales y la infraestructura para obtener un
eficiente acceso a estos.
4) Dar soporte a las actividades culturales que celebren el legado local. Un balance de la inversión realizada por
esta área señala que entre 1998 y 2003 se han invertido poco más de 16 millones de dólares, mientras que entre
2004 y 2007 se invirtieron otros 29,8 millones de dólares, es decir, casi 46 millones en total. Por otro lado, solo
en su programa de empleo local, denominado Arukushum, se ha beneficiado a más de cinco mil personas
con trabajo en 134 proyectos, con una inversión de dos millones de dólares.
Además, en 2006, entre rentas de tercera, cuarta y quinta categoría y otros aranceles, esta empresa ha pagado al Estado
peruano 766 mil dólares, equivalentes a 2,51 millones de nuevos soles.
El presupuesto anual que Antamina destina para desarrollar actividades de inversión social es administrado a través de
tres plataformas diferentes pero complementarias: Relaciones Comunitarias, Asociación Áncash y Fondo Minero
Antamina (FMA). La plataforma de Relaciones Comunitarias se hace cargo de la construcción y el mantenimiento de
buenas relaciones con los vecinos y desarrolla pequeñas obras de infraestructura, atención veterinaria, asesoría técnica
a comités ambientales y capacitación; además de un activo programa de contrataciones locales. La plataforma
Asociación Áncash es la fundación corporativa de Antamina, creada en 2002. Su objetivo es fomentar el desarrollo
sostenible en esa región y promover la conservación del patrimonio histórico y cultural. Asimismo, busca generar
capacidades para la cogestión de iniciativas en turismo, revaloración de la cultura, manejo de los recursos naturales y
aprovechamiento de las ventajas competitivas de la región. Entre 2004 y 2005 ejecutó 106 proyectos, por 2,38 millones
de dólares, y en 2006 tuvo 68 proyectos, por un monto de 1,23 millones de dólares.
Otros aportes directos de la asociación y de la empresa son el Fondo Inversiones para el Desarrollo de Áncash (2002)
por 111,5 millones de dólares, el Fondo Extraordinario Antamina por el Desarrollo Sostenible (FEAD), con proyectos
ejecutados previos al pago del canon minero por 2250 millones de dólares y, por último, el Fondo de Sostenibilidad para
Huarmey, que asciende a un millón de dólares anuales entregados en 2006, 2007 y 2008. El 1 de mayo de 2007 nació el
Fondo Minero Antamina (FMA), un aporte de más de 64,3 millones de dólares, casi el 40% de la contribución de todas
las empresas mineras en el Perú. El FMA comprometió inversiones por 42,7 millones de dólares (66% del aporte total)
para la ejecución de 178 proyectos en sectores como salud y nutrición, educación y desarrollo productivo, entre otros,
según el Reporte de sostenibilidad Antamina de 2007. El Fondo Minero Antamina (FMA) gestiona dos fondos privados
constituidos con el aporte voluntario de Antamina: el fondo minero local, para la zona de atención definida por
Antamina, y el fondo minero regional, para el resto de la región Áncash y con capacidad de proyectarse hacia otras
localidades del país.
Entre los proyectos más importantes destacan las brigadas de médicos itinerantes en la zona de influencia, la
reconstrucción del rostro de 70 niños con labio leporino y un gran programa de nutrición que enseña buenas prácticas
de alimentación y cuidado de los niños en 26,8 mil familias con niños menores de tres años. En educación, se
refaccionaron 42 colegios y se fabricaron 10 900 carpetas por carpinteros de Áncash. En producción, se tuvo la primera
exportación de truchas y se seleccionaron 56 proyectos productivos por un total de 8 millones de dólares mediante
concurso. En fortalecimiento institucional se está apoyando a los municipios y a la región para elaborar proyectos y
expedientes técnicos con el fin de que usen los recursos que tienen por canon minero.

4. Identificación de los grupos de interés

4.1. El Estado
El Ministerio de Energía y Minas genera espacios de diálogo entre las comunidades y las empresas extractivas a
través de la Oficina General de Gestión Social, creada hace solo tres años. Esta oficina hace de interlocutor entre ambos
actores con el fin de llegar a acuerdos, fortalecer los vínculos y generar un ambiente neutral que permita un diálogo
fluido.
Por acuerdo entre las empresas mineras y el Estado, se ha constituido un fondo económico privado de naturaleza
voluntaria, extraordinaria y temporal, destinada al Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo (PMSP), que
promueve el desarrollo y contribuye a mejorar las condiciones de vida de las poblaciones y comunidades ubicadas
principalmente en las zonas de influencia de la actividad minera.
El Fondo Minero Antamina (FMA) cuenta con una estrategia de desarrollo productivo y como parte de ella lanza el
segundo concurso de proyectos productivos para la región Áncash y el distrito de Llata en Huánuco. En cumplimiento
de los acuerdos establecidos entre el FMA y el Estado peruano, los aportes destinados al presente fondo concursable se
distribuyen en dos ámbitos: local y regional.
4.2. Poblaciones locales en el ámbito de acción de Antamina
El área de relaciones comunitarias (RR. CC.) de Antamina divide a las comunidades o asociación en tres ámbitos: San
Marcos y valle Fortaleza- Huarmey. El área de influencia de la mina corresponde a la provincia de Huari, que tiene 16
distritos, pero los que se encuentran en relación directa con la minera Antamina son Chavín de Huántar y San Marcos.
Estos distritos presentan una población de 26 mil habitantes repartidos en veintisiete comunidades en San Marcos y
nueve sectores aledaños al área de operaciones.
Si bien en toda la región Áncash la pobreza es alta y faltan oportunidades, estos distritos han estado particularmente
retrasados en su desarrollo. Se dedican mayormente a la agricultura de subsistencia, y en menor grado a la artesanía y
el comercio. Las comunidades del distrito de San Marcos se encuentran poco desarrolladas, carecen de servicios
básicos y vías de accesos a los pueblos aledaños, presentan una tasa de analfabetismo mayor al 20%, y además
sufrieron los embates del terrorismo en los años ochenta.
Una de las carencias principales de la región es la falta de vías de transporte, por lo que la accesibilidad y la conectividad
fueron limitadas por muchos años. Sin embargo, gracias a la intervención de las autoridades locales, se asfaltó la
carretera a Chavín de Huántar y a San Marcos, con lo que también se conectó a Huari. Esta vía permitió un intercambio
comercial fluido entre las comunidades de estas provincias.
Debido a la construcción de un mineroducto que transporta el mineral desde la mina hasta el puerto Punta Lobitos, la
zona de influencia de Antamina se extiende más allá del Callejón de Conchucos; abarca Huaraz, donde se encuentra la
urbanización El Pinar y Huallanca, donde se ubica la subestación eléctrica Huarmey, además del valle Fortaleza y otros
pueblos por donde pasa el mineroducto. El puerto Punta Lobitos, ubicado en la provincia de Huarmey, cuenta con unos
26 mil habitantes, dedicados en su mayoría a la pesca y a la agricultura. Las poblaciones colindantes a las operaciones
portuarias de la minera son: caleta Puerto Grande, C.P. Puerto Huarmey y el asentamiento humano 9 de octubre.
4.3. Sociedad civil
La Compañía Minera Antamina ha diseñado y constituido una institución para desarrollar las potencialidades de la
región, llamada Asociación Áncash. Esta es una entidad civil sin fines de lucro creada en 2003 con el objetivo de
promover el desarrollo sostenible regional, y de este modo mejorar las condiciones de vida de las comunidades y pueblos
cercanos a las operaciones de la minera. Se dedica principalmente a impulsar las iniciativas locales surgidas en espacios
de concertación, mesas de desarrollo y mecanismos de consulta debidamente constituidos y representativos de la
colectividad. El objetivo común es identificar proyectos sostenibles, determinar prioridades, cooperar con instituciones
públicas, privadas y organizaciones de base y cofinanciar proyectos con el aporte de la cooperación técnica
internacional. No se conoce sobre otras organizaciones que operen en la zona.
5. Estrategia de comunicación
5.1. Definición e implementación de la estrategia de comunicación
La estrategia de comunicación de la Compañía Minera Antamina, y específicamente del área de comunicaciones 21,
está enfocada a atender dos públicos diferentes: el interno, que incluye a los trabajadores, directivos y socios
estratégicos, y el externo, que incluye a las comunidades del área de influencia. La estrategia de comunicación dirigida
al público interno tiene como objetivo mantener informados permanentemente a todos los trabajadores sobre las
actividades de la empresa. Particularmente, que todas las áreas se encuentren alineadas con los temas corporativos y
ejes de reflexión de la empresa. Se busca que los trabajadores conozcan sobre los temas transversales de la compañía
como son: seguridad, medio ambiente, salud, responsabilidad social y desarrollo sostenible. Las herramientas utilizadas
al interior de la compañía son diversas como: correos electrónicos, afiches, documentos impresos (reportes de
sostenibilidad social, emitidos cada año), notas de prensa, boletines, paneles informativos y videos (estos últimos
dirigidos a los trabajadores que no cuenten con acceso al correo electrónico). Además, desde la creación hace un año de
radio Yanacancha, esta sirve como herramienta de comunicación hacia el interior de la empresa.
5.2. El mensaje y los medios de comunicación
La comunicación interna de la compañía se desarrolla con la coordinación del área de recursos humanos y bienestar
social, que tiene relación directa con el sindicato de trabajadores. Se realizan evaluaciones para conocer la efectividad
y recepción del mensaje, a través de una encuesta anual, donde se indaga entre otros temas el medio informativo
preferido. Se le da especial énfasis al seguimiento del boletín informativo.
La estrategia de comunicación dirigida al público externo se sustenta en la difusión de un mensaje claro, básicamente
informativo y educativo, que permita en primer lugar mejorar las relaciones entre la empresa y las comunidades y
contribuir a que los pobladores logren una mejor calidad de vida. La comunicación sigue una estrategia micro o
personalizada, es decir, que la información recogida por la empresa de los mismos pobladores sobre sus necesidades y
problemas es la fuente primaria más importante en esta dinámica. Este relacionamiento entre la empresa y las
poblaciones locales se realiza mediante programas de visitas externas a la mina (por ejemplo, de las esposas de los
obreros), materiales impresos (folletos, boletines, carteles traducidos casi en un 90% al quechua), pero especialmente
mediante la radio Yanacancha. Esta emisora es un proyecto de Antamina que data de hace tres años y que tiene solo
doce meses de transmisiones.
Aunque radio Yanacancha opera dentro de las instalaciones de la mina, no tiene un perfil netamente pro Antamina, los
temas tratados son propuestos por las diferentes áreas de la empresa, pero también se tratan aquellos temas que son de
mayor interés para los pobladores locales. La radio está dirigida por el área de comunicaciones de la empresa, y busca
tener una personalidad propia separada de otras dependencias, de esta manera intenta lograr que los pobladores se
identifiquen con ella y, finalmente, generar confianza. El corte de la radio es mayoritariamente musical (65%), y
educativo e informativo (35%), cuenta con dos programas de salud y un programa semanal del área de relaciones
comunitarias. La interacción entre la radio y los pobladores locales es exitosa, ya que se reciben entre tres y cuatro
comunicaciones diarias, y entre 750 y 850 mensuales, principalmente llamadas, mensajes de texto, cartas, etcétera, según
comenta la directora de radio Yancancha, Carmela Fiori.
El mensaje que se transmite en la radio se enfoca a diversos temas como: desarrollo de actividades productivas,
fortalecimiento institucional, valores, cuidado del medio ambiente, nutrición, salud en general y esparcimiento
(anuncio de ferias, actividades escolares, campeonatos deportivos, etcétera). La radio Yanacancha es considerada por la
minera una herramienta sumamente valiosa, que ha permitido cambiar percepciones y rumores, educar y mantener
informada a la población; asimismo, ha cumplido una tarea fundamental: que la información llegue a todos los
pobladores sin excepción debido a su amplia cobertura.
6. Proceso de toma de decisiones y relaciones de poder
Las líneas de acción son decididas por los accionistas (BHP, Xstrata, Teckcominco y Mitsubishi) priorizando
las responsabilidades en los diferentes campos y transmitidas a la presidencia para garantizar su ejecución. Como se
muestra en el gráfico 3.2, las gerencias son autónomas en la elaboración de sus planes operativos y la ejecución de sus
presupuestos mientras se manejen dentro de las líneas de acción determinadas por los accionistas.
Las áreas que tienen relación con las comunidades son principalmente: relaciones comunitarias (RR. CC.), asuntos
corporativos (AA. CC.), salud y medio ambiente; de estas, las dos primeras cuentan con un vicepresidente que funciona
como filtro para las decisiones operativas de los gerentes y las dos últimas reportan directamente a presidencia. Tanto
en el área de RR. CC. como el área de asuntos corporativos (comunicaciones), el interlocutor final es el oficial de campo,
sin nivel para tomar decisiones. Los representantes frente a la comunidad de las áreas de salud y medio ambiente son
los supervisores con cierto poder de decisión.
El área de comunicaciones reporta primero a la superintendencia y luego a la gerencia de AA. CC. Esta área tiene como
objetivo dar un servicio de soporte a toda la compañía, su compromiso es servir de enlace tanto entre el público interno
como externo de la empresa y los temas corporativos de esta. En particular, el área de comunicaciones funciona llevando
información desde y hacia las poblaciones locales. Sin embargo, busca un espacio de acción propio, que se diferencie
de otras áreas de la empresa (por ejemplo, de RR. CC.). De esta manera, se espera lograr un espacio de diálogo
fluido entre la minera y los pobladores, que en algunos casos se ve reprimido por problemas o demandas que no son
atendidas por otras áreas de la compañía.
A pesar de su autonomía, el área de comunicaciones funciona de manera integrada con todas las áreas de la
empresa, y sirve de nexo entre estas y la población local.
El área de comunicaciones pertenece a una gerencia distinta a la de RR. CC.; sin embargo, existe un comunicador
destinado por asuntos corporativos a cubrir todo evento y elaborar las notas de prensa y demás asuntos, el cual está
asignado a cada una de las tres dependencias de RR. CC. (la mina, el distrito de San Marcos y el valle Fortaleza).
7. Recursos humanos y perfiles
El perfil general de un empleado de Antamina es el siguiente: experiencia previa de 2 a 5 años en cargos similares
(dependiendo del puesto), acreditar formación en habilidades humanas (negociación y comunicación asertiva) y
acreditar la formación profesional o técnica específica al puesto por desempeñar. La cantidad de personal contratado
por Antamina en sus diferentes áreas se presenta en el cuadro.

Con estas características del personal, las principales responsabilidades de relaciones comunitarias son las siguientes:
1) Monitorear y supervisar los proyectos aprobados y los que se encuentran en ejecución para su adecuado control.
2) Monitorear a través de herramientas de gestión los proyectos que permitan mejorar la calidad de vida de los
grupos de interés en las zonas de la cuenca de la mina.
3) Compilar y revisar pedidos de apoyo social y proyectos evaluándolos y estableciendo los respectivos
presupuestos.
4) Monitorear y verificar la adecuada ejecución de los proyectos o principios de relaciones comunitarias (desarrollo
de capacidades, cumplimiento de compromisos, actividades productivas, infraestructura y actividades
socio- ambientales) que desarrolla Antamina, con el fin de que se cumplan los objetivos en los plazos y costos
presentados.
5) Realizar visitas periódicas a las comunidades de la zona de influencia, percibir el clima social y generar
confianza.
6) Identificar las quejas y reclamos del área de influencia.
7) Promover el fortalecimiento de espacios de concertación para el desarrollo de las zonas aledañas a la cuenca de
la mina.
Conocidas las responsabilidades y objetivos de esta área, los requisitos, competencias y habilidades de un relacionista
comunitario son:
1) Profesional en ciencias ambientales, ingeniería, ciencias sociales o afines.
2) Conocimientos de elaboración de proyectos de desarrollo social y comunitario.
3) Tener más de tres años de experiencia en posiciones similares en empresas multinacionales gestionando
programas y proyectos sociales de desarrollo sostenible.
4) Desarrolladas habilidades en planeamiento, negociación e influencia, resolución de conflictos, liderazgo,
comunicación efectiva, de interrelación con personas y trabajo en equipo.
5) Poseer sensibilidad social y capacidad para prevenir y resolver conflictos con los diversos grupos de interés con
los que la compañía interactúa permanentemente.
6) Nivel intermedio del idioma inglés hablado y escrito.
7) Poseer licencia de conducir categoría A1.
Los procesos se ajustan a la evaluación estándar por parte de recursos humanos en función de los requisitos señalados,
luego existe una evaluación psicológica por parte del área de salud ocupacional ajustada a las responsabilidades por
asumir. Finalmente, una evaluación con el supervisor y superintendente del área para ver cuánto puede acercarse a la
línea de trabajo planteada.
Según la entrevista realizada al gerente de relaciones comunitarias (RR. CC.), Antonio Cornejo, este menciona que el
papel de un relacionista comunitario es el de la interacción empresa y comunidad. Este tendría que reunir ciertas
cualidades, como ser básicamente una persona que inspire confianza y sea independiente de su profesión. Este perfil
ayudaría a mejorar la interlocución entre la empresa y la comunidad, ya que tendría más llegada a la comunidad.
También el relacionista comunitario debe ser una persona versátil que pueda ajustarse a los diferentes escenarios que
Antamina maneja en temas de relacionamiento con la población.
El campo geográfico de acción de la empresa es amplio, el cual abarca desde zonas altoandinas hasta ambientes costeros;
por lo tanto, las relaciones comunitarias son diferentes en comunidades andinas que con asociaciones de pescadores en
la costa. Para ello, el relacionista comunitario deberá manejar diferentes herramientas que le permitan realizar una labor
adecuada en los diferentes escenarios. Los perfiles no exploran la capacidad real para interactuar con el comunero
promedio de la zona, pues información como el idioma local y el conocimiento de la idiosincrasia del poblador a abordar
no son mencionados.

SESIÓN 6: ASPECTOS CONCEPTUALES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

CORPORATIVA

En primer lugar, es importante entender a la Responsabilidad social corporativa como el esfuerzo de las empresas por
contribuir al desarrollo sostenible. Entenderemos por desarrollo sostenible, el primigenio concepto elaborado por la
comisión Brundtland “El desarrollo que satisface las necesidades presentes, sin poner en peligro la satisfacción de las
necesidades de las futuras generaciones”. Esto quiere decir, que cualquier proyecto de desarrollo debe tomar en cuenta,
no sólo el aspecto económico, sino también las dimensiones ambientales y sociales.
La responsabilidad corporativa es un concepto relativamente nuevo, por consiguiente aún sujeta a debate a nivel
académico y también en su implementación práctica en las empresas. El autor que abordó su concepto de manera
moderna por primera vez, fue el economista Howar R. Bowen, quien en 1953, propuso que las empresas deberían tomar
en cuenta las consecuencias sociales de sus acciones. Para la Organización Internacional para la Estandarización -ISO-
, la RSC consiste en “una integración balanceada, por parte de las empresas, de las preocupaciones ambientales,
económicas y sociales, con el propósito de beneficiar a las personas, a las comunidades y a la sociedad en general”.
En ese mismo orden de ideas, el Libro Verde de la Unión Europea la define como “Integración voluntaria de las
preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones comerciales y las relaciones con sus interlocutores. De
forma amplia es definida con arreglo al cual las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad
un medio ambiente más limpio”. Por su parte, el Banco Mundial sostiene que la RSC es “el compromiso de las
empresas para comportarse éticamente y para contribuir al desarrollo económico sustentable trabajando con todos los
stakeholders relevantes para mejorar sus vidas de manera que sean buenas para la empresa, la agenda del desarrollo
sustentable y la sociedad en general”.
La “Pirámide de la Responsabilidad Social Corporativa”, facilita abordar el tema en cada una de las empresas,
planteando diversos niveles:

 Responsabilidades económicas de la empresa que le permite su permanencia en el tiempo.

 Responsabilidades legales, es decir, cumplimiento de las leyes.
 Responsabilidades éticas, es decir, otras expectativas sociales no contempladas en ley.
 Responsabilidades voluntarias, que muestren el compromiso con sus grupos de interés clave.
En base a este enfoque, para analizar el estado del arte de la responsabilidad corporativa, es necesario analizar primero,
el nivel estratégico de la organización en donde se aprueban las políticas, el código de ética, etc.; luego, el nivel táctico,
en donde se toman las decisiones de los programas y proyectos que despliegan las políticas; y finalmente, el nivel
operativo, en donde se implementan los procesos y actividades orientados a lograr resultados.
Para realizar un análisis integral, se debe tomar en cuenta los ámbitos en donde se debe expresar la responsabilidad
corporativa, a continuación los mencionamos:

 Aspecto estructural y de gobierno corporativo.

  Aspecto ambiental
 Aspecto económico
 Aspecto interno
 Aspecto Externo
La responsabilidad social debería ser parte de un modelo de gestión empresarial. Uno de estos modelos es el de la
excelencia EFQM4, el cual se sustenta en ocho principios, éstos son: enfoque al cliente, liderazgo, participación del
personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la gestión, mejora continua y relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor.
El modelo EFQM orientado a obtener resultados, está basado en nueve criterios y procesos de evaluación permanentes.
Estos son:
1) Liderazgo;
2) personas;
3) políticas y estrategias;
4) alianzas y recursos (agentes facilitadores);
5) procesos;
6) resultados en las personas;
7) resultados en los clientes;
8) resultados en la sociedad y
9) resultados claves.

La adopción de este modelo como referente estratégico permite la adaptación anticipativa de la innovación y mejora
continua, así como el aprendizaje necesario para el impulso y evolución del área de Relaciones Comunitarias.
Un concepto clave para el diseño de los instrumentos de gestión, será el de procesos, entendido como “el conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entradas y salidas” (ISO
9000:2000).
Otros dos conceptos a utilizar, serán el de plan estratégico y el de cuadro de mando integral. El primero lo entenderemos,
conforme a los autores Dess y Lumpkin, como el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una
organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo». El
segundo consiste en la herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.
I. MODELOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Howard manifiesta que actualmente las empresas privadas serán juzgadas únicamente por su demostrable contribución
en torno al beneficio general que puedan concebir, es por esto que la aceptación de obligaciones de los trabajadores,
clientes y la comunidad en general es una condición fundamental para la sobrevivencia del sistema de libre empresa. Es
por esto, que las organizaciones deben producir bienes sociales, tales como, estándares altos de vida, propagar el
progreso económico y por ende la seguridad, el orden, la justicia, la libertad y el desarrollo del individuo en lo personal.
Algunos otros estudiosos tales como el Del Baldo, se avocaron a un entendimiento más amplio de RSE, relacionándolo
con el poder de la empresa, de tal forma que propone la “Iron Law of Responsability”, la cual sugiere que la
responsabilidad social de los empresarios necesita ser resultado de su poder social. Posteriormente, argumentaba que la
ausencia de responsabilidad social llevaría gradualmente a la erosión del poder social de las empresas. Para el autor el
poder social corporativo variaba internacionalmente en concordancia con el contexto sociopolítico y las expectativas
sociales de las empresas.
a) LA COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS (C.C.E.):
La Responsabilidad Social de la Empresa implica modificar las ideas que se tienen por parte de los dirigentes de
empresas y de los gobiernos sobre la calidad de vida de las personas, la preservación del medio ambiente y algo
trascendental: el bienestar social general de individuos y de las sociedades como tal.
Entonces, la Responsabilidad Social se puede contemplar desde la capacidad existente en toda organización para
reconocer las consecuencias de un hecho realizado libremente, respondiendo del mismo ante la sociedad en general y
ante otras partes implicadas, como pudieran ser socios, compañeros, compañía o aliados. Es importante traer a colación
a la Comisión de las Comunidades Europeas (C.C.E.), la cual en su Libro Verde define a la responsabilidad social como
la integración voluntaria por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus
operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores.
También es definida en un sentido más amplio, como un concepto con arreglo al cual las empresas deciden
voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor y un medio ambiente más limpio. Los grupos de interés a los
que se hace referencia representan a aquéllos grupos sociales o individuos afectados de una manera u otra por la
existencia o por las acciones que hace la empresa, con un interés legítimo, directo o indirecto, por la marcha de ésta,
que intervienen a su vez en la consecución de las metas u objetivos y a su perduración en el tiempo. Sólo que para
conseguir el desarrollo y el beneficio de la organización y de los grupos de interés, se tiene que atender tanto a sus
necesidades como a sus expectativas. Éstas se pueden distinguir entre necesidades genéricas comunes a todos los
interesados, como la transparencia informativa, la participación y el beneficio mutuo y las necesidades específicas de
cada uno de estos actores en función de sus características particulares. Entre estas últimas se destacan:
a. Los empleados pretenden una retribución justa, salud y seguridad en el puesto de trabajo, respeto y desarrollo
profesional en igualdad de condiciones y mantenimiento del empleo.
b. Los accionistas/propietarios, en términos generales, intentan recuperar su inversión con rentabilidad.
c. Los clientes esperan que las empresas generen productos para mejorar sus condiciones de vida a un precio
razonable, con calidad, seguridad y fiabilidad.
d. Los proveedores buscan una relación de confianza y beneficio mutuo.
e. Los competidores demandan un compromiso legal.
f. Las administraciones públicas han de velar porque las empresas cumplan las normas que le son aplicables en
los aspectos económicos, sociales y medioambientales.
g. La comunidad local, la sociedad y el público en general, exigen a las empresas un comportamiento digno y
responsable.
h. Las generaciones futuras requieren respeto al equilibrio natural y la preservación delos recursos vitales que les
serán necesarios en un futuro.
En función de la importancia de cumplir con todos estos aspectos, la Comisión Europea propone medidas para extender
la Responsabilidad Social Corporativa. Poniendo en práctica la asociación para el crecimiento y el empleo.
1. Aumento de la sensibilización e intercambio de las mejores prácticas.
2. Apoyo a las iniciativas multilaterales.
3. Cooperación en los estados miembros.
4. Información en los consumidores y transparencia.
5. Investigación.
6. Educación.
7. PYME.
8. Dimensión internacional.

Todo lo anterior representa para las empresas la necesidad de replantear sus objetivos a la hora de planificar la gestión
empresarial. En esta dirección se consideran los estudios de Gallardo y Castilla que coinciden con lo ya expuesto, pues
definen a la Responsabilidad Social Corporativa como la decisión de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible,
trabajando con sus empleados, para mejorar su calidad de vida.
Ésta decisión por parte de las empresas por contribuir al desarrollo sostenible ha generado en el mundo global, que
existan las organizaciones que cumplen con su responsabilidad social de informar a sus diversos interlocutores. Para
esto, es de suma importancia que la Responsabilidad Social sea prioritaria en el quehacer empresarial y que sea pieza
fundamental en la estructura organizacional y en el modelo de negocio, influyendo en cada una de las acciones para
fomentar un compromiso en todos los niveles de la organización.
La RSE o RSC es la manera de gestionar el negocio en relación con todos los grupos de interés. A medida en que la
compañía es capaz de generar un impacto positivo con su actividad, lograr afianzar su relación con la comunidad y
garantizar el desarrollo sustentable de la empresa. Por lo anterior, se puede apreciar cómo las empresas redefinen sus
objetivos y en sus procesos de gestión incluyen el cumplimiento de aspectos económicos, sociales y medioambientales.
Pues bien, la existencia de mercados globales, la expansión de los mercados y los avances en las tecnologías de la
información ha obligado a instituciones nacionales e internacionales a controlar la actividad de las diferentes
corporaciones. Existen diferentes organismos que regulan la gestión eficaz de las empresas en una economía global.
  Organización de las Naciones Unidas (ONU)
 Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA)
 Organización para la Agricultura y la Alimentación (FAO)
 Organización Internacional del Trabajo (OIT)
 Organización Mundial del Comercio (OMC)
 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)
 Organizaciones No Gubernamentales (ONG)
Todos ellos desde diferentes trincheras buscan fomentar el desarrollo económico de una manera responsable.
Como apunta Cajiga en el 2008, la RSE como compromiso consciente y congruente para cumplir integralmente con la
finalidad de la empresa tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas de todos sus participantes
en lo económico, social, humano y ambiental, demostrando el respeto por los valores éticos, las persona, comunidades
y el medio ambiente, y para la construcción del bien común; debe cumplir a cabalidad con cuatro líneas estratégicas a
resaltar:
1. Ética empresarial.
2. Preservación del medio ambiente.
3. Calidad de vida en el trabajo
4. Vinculación con la comunidad
Para considerar las teorías sobre RSE, la primera dificultad es como identificar y organizar gran variedad de enfoques
sobre el tema. De los varios intentos relacionados para clasificar dichas teorías, tres estudios se presentan a continuación:
Para considerar las teorías sobre RSE, la primera dificultad es como identificar y organizar gran variedad de enfoques
sobre el tema. De los varios intentos relacionados para clasificar dichas teorías, tres estudios se presentan a continuación:
El primer estudio es el elaborado en 1991 por Klonoski, quien distingue tres clases de teorías. Al primer grupo lo llamó
“fundamentalista”, el cual incluye todas aquellas posiciones que de una forma u otra declaran que las empresas son
solamente artefactos legales y por lo tanto su única responsabilidad social es incrementar las ganancias dentro de un
marco legal. La segunda clase agrupa aquellas teorías que defienden la figura moral humana de las empresas para
apuntalar su acción moral. El tercero grupo considera teorías en las cuales la dimensión social de la empresa es
particularmente relevante. Las raíces de estas tres teorías son de origen teórico político y ético.
b) MODELO DE WINDSOR: LOS TRES ENFOQUES.
Según las apropiaciones de los tres enfoques la responsabilidad social tiene fundamentación en los principios éticos.
1) La teoría de la responsabilidad ética, la cual establece límites a la empresa a la par de darle tareas altruistas y
relaciones públicas que fortalecen los derechos de las partes interesadas.
2) La teoría de la responsabilidad económica que se avoca a la creación del bienestar del mercado, solo está sujeta
a políticas públicas y a la ética de negocio común.
3) Ciudadanía corporativa, metáfora política que nos provee de una síntesis teórica.
En un tercer estudio distingue cuatro grupos de teoría de RSE, los mismos que consideran los objetivos de cuatro
diferentes aspectos de la realidad social: lo económico, lo político, lo ético y la integración social. El aspecto económico
considera a la empresa como instrumento para la creación de bienestar. El aspecto político se enfoca en el poder
social de la empresa y su responsabilidad asociada a este poder en la política. En relación a las teorías éticas, se
consideran que las relaciones de la empresa y la sociedad deben estar sumergidas con valores éticos. Por último, en
función a las teorías de integración social, se considera que la empresa debe integrar a su planificación y desempeño
demandas sociales.
Las cuatro teorías que cubren los aspectos mencionados en el párrafo anterior son:
1) Teoría de actuación de la empresa. Esta teoría se fundamenta en la sociología y de acuerdo con Wood es la
configuración de principios de responsabilidad social en la organización de la empresa; es el proceso de
respuesta a requerimientos sociales y políticos, programas y resultados tangibles que reflejan las relaciones de
la empresa en la sociedad. Lo cual incluye requerimientos éticos y acciones discrecionales o filantrópicas para
con la sociedad. En otras palabras, significa modificar el comportamiento de la empresa a fin de producir menos
daño y más beneficios a la sociedad. La teoría DSE basa su legitimidad en la aceptación social de su actuación
ya que es un hecho que las empresas ejercen un poder y ello significa responsabilidad. La sociedad permite o
 da licencia a las empresas para operar, por ello las empresas deben servirle no solo creando bienestar económico
sino contribuyendo a las necesidades sociales y satisfaciendo sus expectativas sociales.
2) Teoría del valor para el accionista. También llamada teoría del capitalismo fiduciario se relaciona con la teoría
económica neoclásica, la cual define como única responsabilidad social de la empresa la maximización de valor
para los accionistas, cualquier otra actuación social se aceptará solo si contribuye al objetivo económico.
En la teoría del capitalismo fiduciario yace una idea funcional de la sociedad, donde cada grupo social tendrá
una única función por cumplir, por lo tanto el impacto social producido por la actividad empresarial es una
responsabilidad del Estado, promulgando leyes que limiten el que hacer empresarial y estableciendo políticas
sociales.
3) Teoría de las partes interesadas. A diferencia del teoría del valor para los accionistas, esta teoría toma en
consideración a los individuos o grupos con algún interés o reclamo sobre la empresa. Dentro de este grupo de
partes interesadas se encuentran los empleados, accionistas, clientes, proveedores, consumidores y la comunidad
local. La teoría de las partes interesadas por un lado fue presentada como una teoría de dirección de empresa;
es decir, sentaba las bases de cómo llevar a cabo una administración estratégica; y por el otro, como teoría
normativa que establece deberes morales para proteger a la empresa como un todo que se conecta con sus
necesidades inherentes y los intereses de las partes interesadas. Se considera que la teoría de las partes
interesadas es parte esencial del sustento teórico de la RSE ya que provee de un marco normativo para la
actuación de las empresas responsables hacia la sociedad.
4) Teoría de la ciudadanía corporativa. Aun cuando el término de ciudadanía corporativa no es nuevo, ya que ha
estado presente desde los 60‟s, específicamente se menciona que la responsabilidad social comienza donde la
ley termina, ya que una no puede llamarse socialmente responsable si solo cumple con lo establecido por la ley,
ya que eso es lo que cualquier buen ciudadano haría. Sin embargo, la teoría ciudadanía corporativa es reciente
y no está del todo desarrollada.
c) MODELO DEL BOSTON COLLEGE
De acuerdo a los estudios realizados, basados en el modelo de Ciudadanía Corporativa del Boston College surge una
matriz que identifica siete dimensiones y cinco etapas.
Dimensiones:
1. Concepto: cómo es definido, qué tan comprensible es. Ciudadanía Corporativa son todas las acciones que realiza
una compañía aplicando principios sociales que minimicen los daños, maximicen los beneficios y respondan a
sus accionistas y que además genere soporte financiero.
2. Propósito de la empresa ciudadana. Son pocas las empresas que verdaderamente aceptan los compromisos
morales de la Ciudadanía Corporativa, generalmente consideran más los riesgos, los beneficios y la reputación
que obtendrán por el esfuerzo de aceptar este modelo.
3. Liderazgo. El liderazgo activo es un factor importante para conducir la ciudadanía corporativa, se ocupa
de cómo se informó a los principales líderes acerca de la ciudadanía, la cantidad de liderazgo que demuestran,
y hasta qué punto predican con el ejemplo.
4. Estructura. Esta cuarta dimensión se refiere al manejo de la empresa ciudadana, a la administración de las
responsabilidades en toda la empresa, ven su desarrollo en términos del movimiento de la ciudadanía desde una
posición marginal a su gestión como una actividad empresarial corriente.
5. Manejo de temas de gestión. Cómo maneja la compañía las diversas situaciones que emergen, qué tan
proactiva es.
6. Relación de los accionistas. Cómo la empresa comprende a sus accionistas, cómo son las relaciones entre las
partes interesadas, cómo poder incrementar la apertura de información y una mayor profundidad en sus
relaciones.
7. Transparencia. Qué tan abierta es la empresa respecto de sus actividades financieras, sociales y ambientales;
cuándo y cómo las compañías adoptan prácticas de transparencia y hasta qué punto revelan esa información.
De estas siete dimensiones resultan cinco etapas en el desarrollo del ciudadano corporativo ya que mayormente influyen
en el desarrollo de la ciudadanía las fuerzas específicas de la empresa en la sociedad, la dinámica de la industria, y otras
influencias del medio ambiente, el liderazgo y la cultura de la empresa.
d) MODELO DE LA CIUDADANÍA CORPORATIVA
De acuerdo con el World Ecomomic Forum en el 2003, define a la ciudadanía corporativa como la contribución que una
compañía hace a la sociedad a través de actividades empresariales nucleares, su inversión social y programas
filantrópicos y su implicación en políticas públicas. Esto significa la participación de la empresa en cuanto a:

 Personas que implica seguridad para los trabajadores y productos, estándares aborales, derechos humanos
e igualdad de oportunidades y accesos.
 Medio ambiente que incluye la calidad del medio ambiente local y global, procesos de producción más limpios,
eco eficiencia y tecnología medioambiental.
 Contribución al desarrollo que hace referencia al desarrollo empresarial, inversión comunitaria, educación y
salud.
 Gobierno corporativo y ética, que abarca los valores corporativos y propósitos, transparencia y
responsabilidad, y corrupción.
Las etapas de la Ciudadanía Corporativa son:
1. Etapa Elemental. Esta etapa denominada primaria se centra en la responsabilidad social de defensa, la atención
se orienta hacia el cumplimiento legal que consiste simplemente en obedecer la ley, y proteger la reputación de
la compañía, por lo mismo, la empresa pareciera tomar una posición defensiva ante presiones externas; la
actividad de la ciudadanía es episódica y sus programas están sin desarrollar. El desafío de la empresa es ganar
credibilidad.
2. Etapa de Compromiso. En esta etapa las empresas empiezan a reconocer las responsabilidades éticas, y las
actividades de RSE, sin embargo están limitadas por la infraestructura organizacional y la cultura. Orientada
hacia la filantropía y la protección del medio ambiente, aparecen nuevos conceptos y se busca la obtención
de certificaciones, tecnologías eco- ambientales, asegurar transparencia en la elaboración de reportes
financieros, convertirse en un empleador más amigable, mantener comunicación con la comunidad y con
ONG‟s, buscar inversiones responsables socialmente. El reto, construir capacidad para lograr lo anterior.
3. Etapa de Innovación. En esta etapa la empresa se mueve en dos vías, hace más amplia su agenda al introducir
más cuestiones relativas a la RSC, y profundiza su compromiso como líder y asume un rol de vigilante.
Durante esta etapa el desarrollo de la empresa avanza en dos formas:
a) La ampliación de su programa que abarca un concepto más extenso de la ciudadanía.
b) La profundización de su participación como líder máximo asumiendo una función de rectoría. El
reto, crear coherencia, distribuir las responsabilidades y coordinarlas para trabajar conjuntamente.
4. Etapa de Integración. El progreso en esta etapa consiste en pasar de la coordinación a la colaboración en el
manejo de las cuestiones de la RSC, se trata de incluirlas y manejarlas como parte de las estrategias de la
empresa. En términos operativos, se pretende establecer metas e indicadores de desempeño, monitorearlos y
reportarlos en tableros de control de gestión.
5. Etapa de Transformación. Las empresas en esta etapa son capaces, tanto estructural como culturalmente, de
mantener relaciones con múltiples ONG‟s. Algunos rasgos típicos de esta etapa son:
a. Las empresas innovan en vez de imitar,
b. Toman seriamente los valores declarados como suyos, es decir los aplican en sus estrategias, planes y
políticas, y
c. Rara vez las empresas que están en esta etapa operan solas, lo más frecuente es que cuenten con un
buen número de socios, pudiendo ser otras empresas, pero también grupos comunitarios y ONG‟s.
El modelo de Ciudadanía Corporativa puede desarrollarse desde abajo hacia arriba, cuando los empleados son los que
ejercen la presión y proveen incentivos para un comportamiento socialmente responsable. Para resumir el modelo de
Ciudadanía Corporativa, donde se relacionan las etapas con las dimensiones antes mencionadas.
Procurar que la Ciudadanía Corporativa sea una realidad es la tarea a realizar a largo plazo; es necesario integrar el
concepto a la práctica. Empresa ciudadana o citizenship significa desarrollar relaciones benéficas, interactivas y de
confianza entre compañía y los interesados a través de la implementación de estrategias y prácticas operativas.
Se puede resaltar que variables como el empleo, ganancias e impuestos; filantropía y protección del medio
ambiente; gestión de grupos de interés; sustentabilidad o triple bottom line; cambiar el juego; iniciativa estratégica;
cumplimiento legal; licencia para operar; caso de negocios; propuesta de valor; creación de mercados o cambio social;
liderazgo; fuera de contacto; soporte, en la cima; campeón, frente a ella; visionario, por delante del resto; estructura y
operaciones; marginal, manejo de staff; propiedad funcional; coordinación de funciones cruzadas; alineamiento
organizacional; negocios basados en la corriente principal; temas de gestión; defensiva; reactivo, políticas; sensible,
programas; pro-activo, sistemas; definición; relaciones con stakeholder; unilateral; interactivo; influencia mutua;
alianza; organizaciones múltiples; rendición de cuentas y transparencia; protección del flanco; relaciones públicas;
información pública; garantía; divulgación completa, entre otras, suministran información importante tanto para tomar
acciones encaminadas a fortalecer los procesos organizacionales, como para realizar estrategias corporativas en
pro de la empresa misma como también de la sociedad.
Los problemas de núcleos éticos y de los fundamentos éticos de la teoría de los grupos de interés se han abordado por
diversos autores. Del Baldo en el 2010 estudió también que la teoría de los grupos de interés se ha convertido en uno de
los desarrollos más importantes en el campo de la ética empresarial. Este concepto ha evolucionado y adquirido
importancia como método de integración de la ética en los propósitos básicos y objetivos estratégicos de la empresa.
e) MODELO DE INDICADORES ETHOS
Los indicadores ETHOS son una herramienta de evaluación y seguimiento de la gestión de RSE o RSC. Han sido
diseñados para colaborar con las empresas en el desarrollo de sus políticas y en la planificación estratégica de sus
acciones de responsabilidad social. Se trata de un instrumento de autoevaluación y aprendizaje exclusivamente para uso
interno de y en la organización.
Estos indicadores han sido elaborados en alianza con organizaciones latinoamericanas líderes en RSE, y con la asistencia
técnica del Instituto Ethos; como un componente del Programa Latinoamericano de Responsabilidad Social Empresarial
(PLARSE).
El objetivo de estos indicadores es la utilización de un único patrón de indicadores de RSE para todos los países de
América Latina que forman parte del PLARSE. Por ello han sido formulados de modo tal que contemplan:

 Indicadores de profundidad: contienen aspectos comunes a la gestión de RSE en el contexto latinoamericano;

 Indicadores binarios y cuantitativos: contienen aspectos particulares de cada país miembro del PLARSE
Su estructura es a manera de cuestionario cuyo desarrollo se hace a través de un sistema virtual. El sistema permite que
cada empresa pueda observar los resultados de su información vertida, presentados en un informe de diagnóstico.
Además, permite compararse (benchmarking) con las mejores empresas de la región que hayan hecho el llenado del
cuestionario en el mismo período. Cada uno de los indicadores ETHOS se divide a su vez en:
INDICADORES DE PROFUNDIDAD
Permiten evaluar la etapa actual de la gestión de RSE de la empresa. Son indicadores de aplicación común a todos los
países de la región que participan del PLARSE. Están representados por cuatro cuadros contiguos que expresan
estadios de determinada práctica, evolucionando desde una primera a una cuarta etapa, a fin de poder identificar
fácilmente en qué estadio de la práctica se encuentra la empresa, tal como se describe a continuación:
ETAPA 1. Representa una etapa básica de acciones de la empresa. Está todavía en el nivel reactivo a las exigencias
legales.
ETAPA 2. Representa la etapa intermedia de acciones, en la cual la empresa mantiene una postura defensiva sobre los
temas. Pero ya empieza a encaminar cambios y avances respecto a la conformidad de sus prácticas.
ETAPA 3. Representa la etapa avanzada de acciones, en la cual ya se reconocen los beneficios de llegar más allá de la
conformidad para prepararse de antemano a las presiones reguladores que resultan en cambios de expectativas en la
empresa. La Responsabilidad Social y el Desarrollo Sustentable son considerados estratégicos para el negocio.
ETAPA 4. Representa la etapa proactiva, en la cual la empresa alcanzó estándares considerados de excelencia
en sus prácticas, involucrando a proveedores, consumidores, clientes, la comunidad y también influenciando políticas
públicas de interés para la sociedad.
Se optará por sólo una de las cuatro etapas, la que más se acerca a la realidad de la empresa. Cada etapa presupone el
cumplimiento del nivel anterior. En caso de que ninguno de los cuadros corresponda a la realidad de la empresa,
se consignará uno de los siguientes motivos:

 Nunca se ha tratado este asunto antes.

 No se ha considerado su aplicación en la empresa.
Al señalar la segunda opción, es importante explicitar el por qué, expresando una justificación en el espacio reservado
para comentarios. Al elegir esta alternativa, automáticamente se consideran no aplicables las informaciones adicionales
correspondientes.
INDICADORES BINARIOS
Informaciones Adicionales: Se componen de preguntas de respuestas dicotómicas (sí o no) y califican el estadio
seleccionado en los Indicadores de Profundidad. Sirven para la validación y profundización de la etapa de
responsabilidad social identificada por la empresa y contribuyen a la comprensión de las prácticas que pueden
incorporarse a la gestión de los negocios. Para una correcta autoevaluación, estos indicadores deben ser completados
obligatoriamente, excepción hecha en los casos que el indicador de profundidad correspondiente no sea aplicable a la
realidad de la empresa.
INDICADORES CUANTITATIVOS
Proponen el relevamiento sistemático de datos. Con ellos, se pueden conformar series anuales para cruzar con otros
datos relevantes para la empresa. No todos los indicadores presentan datos cuantitativos; no obstante ello, estos datos
serán seguramente de utilidad para el monitoreo interno de la empresa y hacen a la consistencia de la planificación de
nuevos objetivos y metas en materia de RSE.
En conjunto esta estructura permite que la empresa planee el modo de fortalecer su compromiso con la responsabilidad
social. La disposición en escala provee parámetros para los pasos siguientes. Señala, junto a los indicadores binarios
(informaciones adicionales) y cuantitativos, directrices para el establecimiento de metas de perfeccionamiento en el
universo de cada tema.
CONTENIDO DE LOS INDICADORES ETHOS
Organización del Cuestionario
El cuestionario de los Indicadores Ethos está organizado en siete temas:
1. Valores, Transparencia y Gobernanza.
2. Público Interno.
3. Medio Ambiente.
4. Proveedores.
5. Consumidores y Clientes.
6. Comunidad.
7. Gobierno y Sociedad.
Cada uno de esos rubros se divide en un conjunto de indicadores, cuya finalidad es plantear cómo puede la empresa
mejorar su desempeño en los temas correspondientes desde distintas perspectivas.
El cumplimiento de estos indicadores representa la etapa proactiva, en la cual la empresa alcanzó estándares
considerados de excelencia en sus prácticas, involucrando a proveedores, consumidores, clientes, la comunidad y
también influenciando políticas públicas de interés de la sociedad. Se debe optar por la que más se acerca de la realidad
de la empresa. En esta evaluación, se debe considerar que cada etapa presupone el cumplimiento del nivel anterior.
La ausencia de datos en esos indicadores no influye en el desempeño final de la empresa en su Informe de Diagnóstico.
Sin embargo, note que el monitoreo de esos números va a contribuir mucho a la consistencia de la planificación
de mejorías propuestas por medio de los Indicadores Ethos. Así, se permite que la empresa planee el modo de fortalecer
su compromiso con la responsabilidad social.
INDICADORES ETHOS SECTORIALES
Con el objetivo de proveer a las compañías la posibilidad de un autodiagnóstico más preciso y profundizado, el Instituto
Ethos viene desarrollando indicadores específicos, que abarcan dilemas y peculiaridades de cada sector empresarial.
Esos indicadores son complementarios a los Indicadores Ethos de RSE generales y posibilitan a la compañía evaluar las
oportunidades y desafíos típicos de su sector de actuación. Para mayor legitimidad y compromiso de las empresas en
ese trabajo, el Instituto Ethos procura realizarlo en alianza con entidades que representan nacionalmente los sectores.

SESIÓN 7: LOS 7 PRINCIPIOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Esta sesión proporciona orientación sobre los siete principios de la responsabilidad social. Si bien no existe
una lista exhaustiva de principios para la responsabilidad social, dentro de este objetivo se plantea que las organizaciones
deberían respetar los siete principios que se describen a continuación.
Por mucho tiempo se consideró que la única responsabilidad de la empresa privada era generar beneficios a sus
dueños y debía rendirles cuentas sólo a ellos. La crisis actual ha modificado las ideas convencionales sobre el rol de la
empresa en la sociedad. Así, la Comisión Europea reclama a las empresas especialmente del sector financiero atención
a la ética. Frente a una realidad cambiante y difícil la empresa debe cambiar su estrategia.
El modelo de gestión empresarial debe contemplar los impactos económicos, sociales y ambientales derivados
de la actividad empresarial. La filosofía organizacional reconoce ahora que el éxito debe ir más allá de los
buenos resultados económicos para incluir la responsabilidad de la empresa en el desarrollo social y ambiental.
En otras palabras, como señala Kliksberg, convertirse en una empresa con alta Responsabilidad Social Empresarial
(RSE). No estamos hablando de paternalismo o filantropía social nos referimos a una verdadera obligación moral de las
empresas. La RSE debe entenderse como un comportamiento que voluntariamente adoptan las empresas, más allá
de sus obligaciones jurídicas, para contribuir al desarrollo económico de la comunidad y de la sociedad con la intención
de mejorar la calidad de vida de las personas y sus familias, y que redunda a largo plazo en su propio interés.
Las organizaciones , las empresas deberían basar su comportamiento en normas, guías o reglas de conducta que estén
de acuerdo con los principios aceptados de buena conducta y comportamiento justo en el contexto de situaciones
específicas, incluso cuando las mismas sean difíciles.
1. Rendición de cuentas
El principio consiste en que una organización debería ser responsable por sus impactos en la sociedad y el
medioambiente. Este principio propone que una organización debería aceptar un examen apropiado y, además, aceptar
el deber de responder a ese examen.
La rendición de cuentas impone la obligación a los gestores de tener que responder a quienes controlan los
intereses de la organización y a la organización de tener que responder ante las autoridades legales en relación con las
leyes y regulaciones. La rendición de cuentas también implica que la organización debe responder frente a quienes se
ven afectados por sus decisiones y actividades, así como ante la sociedad en general, por los impactos globales de sus
decisiones y actividades en la sociedad.
Tener que rendir cuentas tendrá un impacto positivo, tanto en la organización como en la sociedad. El grado de rendición
de cuentas puede variar, pero debería siempre corresponderse con el grado o extensión de la autoridad. Las
organizaciones con máxima responsabilidad son quienes deberían poner más cuidado en la calidad de sus decisiones
y su supervisión. La rendición de cuentas, también incluye la aceptación de responsabilidad cuando se cometen errores,
la toma de medidas necesarias para repararlos y la toma de acciones para prevenir. Una organización debería responder
por los resultados de sus decisiones y actividades, incluyendo las consecuencias significativas, y debería prevenir la
repetición de situaciones debidas a decisiones o actividades no intencionadas o imprevistas; y los impactos significativos
de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medioambiente.
2. Transparencia
El principio de la transparencia consiste en que una organización debería ser transparente en sus decisiones y actividades
que impactan en la sociedad y el medioambiente. Una organización debería revelar de forma clara, precisa y completa
y en un grado razonable y suficiente la información sobre las políticas, decisiones y actividades de las que es responsable,
incluyendo sus impactos conocidos y probables sobre la sociedad y el medioambiente. Esta información debería estar
fácilmente disponible y ser directamente accesible y entendible para aquellos que se han visto o podrían verse afectados
de manera significativa por la organización. Debería ser oportuna y basada en hechos y ser presentarse de una manera
clara y objetiva, para permitir que las partes interesadas evalúen con exactitud el impacto que las decisiones y actividades
de la organización producen sobre sus respectivos intereses.
El principio de transparencia no exige que la información registrada se haga pública, así como tampoco exige que se
proporcione información legalmente protegida o que pudiera producir incumplimientos de obligaciones legales,
comerciales, de seguridad o de privacidad de las personas.
Una organización debería ser transparente en cuanto el objetivo, naturaleza y ubicación de sus actividades; la manera
en que se toman, implementan y revisan sus decisiones, incluyendo la definición de roles, responsabilidades, formas de
rendir cuentas y autoridades en las diferentes funciones de la organización; las normas y criterios frente a los cuales la
organización evalúa su desempeño en relación con la responsabilidad social; su desempeño en asuntos pertinentes y
significativos de responsabilidad social; el origen de sus recursos financieros; los impactos conocidos y probables de
sus decisiones y actividades en sus partes interesadas, la sociedad y el medioambiente; y la identidad de sus partes
interesadas y los criterios y procedimientos utilizados para identificarlos, seleccionarlos e involucrarlos.
3. Comportamiento ético
El principio del Comportamiento Ètico consiste en que una organización debería tener un comportamiento ético en todo
momento. El comportamiento de una organización debería basarse en la ética de la honestidad, equidad e integridad.
Esta ética implica la preocupación por las personas, animales y medioambiente, y un compromiso de abordar los
intereses de las partes interesadas.
Una organización debería promover activamente una conducta ética desarrollando estructuras de gobernanza que ayuden
a promover una conducta ética dentro de la organización y en sus interacciones con otros; identificando, adoptando y
aplicando sus propias normas de comportamiento ético apropiadas a su propósito y a sus actividades, y coherentes con
los principios descritos en esta norma internacional; fomentando y promoviendo el cumplimiento de sus normas de
comportamiento ético; definiendo y comunicando las normas de comportamiento ético que se espera de su estructura de
gobernanza, personal, proveedores, contratistas y, cuando corresponda, sus dueños, gestores y, particularmente, de
aquellos que tienen la oportunidad de influir significativamente en los valores, cultura, integridad, estrategia y operación
de la organización y de las personas que actúan en su nombre, al mismo tiempo que se preserve la identidad cultural
local; previniendo o resolviendo conflictos de interés en toda la organización que, si no, podrían conducir a un
comportamiento no ético; estableciendo mecanismos de supervisión y controles para hacer seguimiento y asegurar el
comportamiento ético; estableciendo mecanismos para facilitar que se informe sobre comportamientos no éticos sin
miedo a represalias; reconociendo y abordando situaciones donde las leyes y regulaciones locales, o no existen, o entran
en conflicto con el comportamiento ético; y respetando el bienestar de los animales, cuando se vea afectada su vida y su
existencia, a través del aseguramiento de condiciones dignas de conservación, cría, producción y uso de animales.
4. Respeto a los intereses de las partes interesadas
El principio del Respeto a los intereses de las partes interesadas consiste en que una organización debería respetar,
considerar y responder a los intereses de sus partes interesadas. Aunque los objetivos de la organización pueden limitarse
a los intereses de sus respectivos dueños, miembros, clientes o constituyentes, otros individuos o grupos, también pueden
tener derechos, demandas o intereses específicos, que deberían ser tenidos en cuenta. Colectivamente, estas personas o
grupos constituyen las partes interesadas de una organización.
Una organización debería: identificar a sus partes interesadas; ser consciente de los intereses de sus partes interesadas y
respetuosa con los mismos y responder a las inquietudes que manifiestan; reconocer los intereses y derechos legales de
las partes interesadas; reconocer que algunas partes interesadas pueden afectar a las actividades de la organización;
evaluar y tener en cuenta la habilidad relativa de las partes interesadas para contactar, involucrarse e influir en la
organización; tener en cuenta la relación de los intereses de sus partes interesadas con las expectativas más amplias de
la sociedad y del desarrollo sostenible, así como la naturaleza de la relación de las partes interesadas con la
organización; y considerar los puntos de vista de las partes interesadas que puedan verse afectadas por una decisión,
incluso cuando no tengan un rol formal en la gobernanza de la organización, o no sean conscientes de su interés en las
decisiones o actividades de la organización.
5. Respeto a la Ley
El principio de Respeto a la Ley consiste en que una organización debería aceptar que el respeto a la ley es
obligatorio. El respeto de la ley, se refiere a la supremacía de la ley y, en particular, a la idea de que ningún
individuo u organización está por encima de la ley y de que los gobiernos también están sujetos a la ley. El respeto a la
ley contrasta con el ejercicio arbitrario del poder. Generalmente está implícito en el respeto a la ley que las leyes y
regulaciones estén escritos, difundidos públicamente y se hagan cumplir de manera justa, de acuerdo a procedimientos
establecidos. En el contexto de la responsabilidad social, el respeto a la ley implica que una organización cumple
con todas las leyes y regulaciones aplicables. Esto implica que una organización debería dar los pasos necesarios
para conocer las leyes y regulaciones aplicables para informar a aquellos dentro de la organización de su obligación de
cumplirlas e implementar medidas para que se cumplan.
Una organización debería cumplir con los requisitos legales de todas las jurisdicciones en las que opera; asegurar que
sus relaciones y actividades están dentro del marco legal previsto y pertinente; mantenerse informada de todas las
obligaciones legales; y revisar periódicamente su cumplimiento.
6. Respeto a los derechos humanos
El principio consiste en que una organización debería respetar los derechos humanos y reconocer, tanto su importancia
como su universalidad. Una organización debería respetar y promover los derechos establecidos en la Carta Universal
de los Derechos Humanos; aceptar que estos derechos son universales, esto es, que son aplicables de forma indivisible
en todos los países, culturas y situaciones; en situaciones donde los derechos humanos no se protegen, dar pasos para
respetar los derechos humanos y evitar beneficiarse de esas situaciones; y en situaciones en las que la ley o su
implementación no proporcionan la protección adecuada de los derechos humanos, acatar el principio de respeto a la
normativa internacional de comportamiento.
7. La autoevaluación
La empresa socialmente responsable evalúa su desempeño en materia de RSE. Esta actividad le permite extraer
conclusiones para realizar cambios en los sistemas de gestión y organización. Para llevarla a cabo, la empresa debe
identificar los requisitos técnicos en la estructura y organización necesarios para ser calificada como socialmente
responsable por agentes externos. Por otra parte, requiere conocer las metodologías para establecer metas y objetivos de
la RSE, los mecanismos y criterios para evaluar conjuntamente los resultados y los distintos modelos de los
informes de evaluación de distintas instituciones y los llamados sellos de excelencia.
LA GESTIÓN DE LA RSE EN LA EMPRESA
En el ámbito de la RSE aún no existe una norma de referencia para implantar un sistema de gestión que permita ir más
allá de normas de gestión ambiental o procedimientos vinculados a la calidad y la gestión productiva.
El modelo de gestión de RSE trata de combinar beneficios y principios empresariales que mejoran las relaciones con
los grupos afectados por la actividad empresarial. La base del modelo se encuentra en el conjunto de políticas
transversales y buenas prácticas verificables, tanto internas como externas, alineadas a los valores y principios
organizacionales. Con estas acciones la empresa mejora su competitividad, sustentabilidad y la calidad de vida de sus
grupos de interés. El logro de estos objetivos requiere de varias etapas:
1. Preparación
Implica identificar los beneficios que la RSE puede aportar. Requiere que la gerencia y el personal comprendan lo que
se espera de ellos y se comprometan con el proyecto. En esta etapa es necesario disponer de una buena planificación
que facilite la ejecución y el control.
2. Diagnóstico
La gestión de la RSE parte de un análisis interno de los procesos, sistemas, políticas y prácticas y un análisis externo
de los consumidores, proveedores, comunidades y marco jurídico.
3. Planificación estratégica y operativa
Requiere definir con claridad las estrategias a seguir y las operaciones que deben seguirse para lograr las metas.
4. Implantación
Su finalidad es que la empresa pueda jerarquizar sus áreas de intervención en función de sus líneas estratégicas, de su
impacto y de sus capacidades técnicas y económicas para llevarlas a cabo.
5. Comunicación
Busca cambiar el enfoque de comunicación hacia uno centrado en la relación entre la empresa y sus grupos de interés,
a través del diálogo como proceso permanente y el desarrollo de reportes de sustentabilidad.
6. Seguimiento y medición
Su finalidad es medir el avance de los procesos y la obtención de resultados para asegurar que el sistema es eficaz y que
se alcanzan los objetivos.
7. Revisión y mejora
Su propósito es aprender de la experiencia para eliminar o mitigar las debilidades detectadas y potenciar las fortalezas
en el siguiente ciclo de gestión.
Una empresa socialmente responsable contribuye al desarrollo y superación de las comunidades en donde opera y tiene
intereses comerciales. Esta relación debe estar basada en una contribución y responsabilidad compartida.
Hoy día las empresas enfrentan la necesidad de cambiar sus estrategias para hacer frente a requerimientos cada vez
más complejos. Se trata de cambios radicales en la gestión empresarial basados en los principios de la
Responsabilidad Social.
La evidencia empírica de numerosos casos de empresas muestra que tanto las empresas como la sociedad se ven
beneficiadas cuando las primeras optan por una gestión empresarial socialmente responsable. Se trata por tanto,
de establecer una relación ganar-ganar para la empresa y la sociedad. Hoy en día el desempeño económico de los países
no sólo depende de la eficiencia, la tecnología, las buenas prácticas comerciales o los sistemas fiscales eficientes, se
requiere también de una buena ética empresarial. De aquí se derivan importantes líneas de investigación para analizar
el efecto que tiene la ética empresarial en las economías.

SESIÓN 8: CONCEPTO, IMPORTANCIA Y CONTENIDO DEL ISO 26000

ISO 26000 es una Norma Internacional de ISO que da orientación sobre RS. Está diseñada para ser utilizada por
organizaciones de todo tipo, en los sectores público y privado, en los países desarrollados y en desarrollo, así como
en las economías en transición. Les ayudará en su esfuerzo por trabajar de la manera socialmente responsable que la
sociedad exige cada vez más.
ISO 26000 contiene directrices voluntarias, no requisitos, y por lo tanto no es para ser utilizada como una norma de
certificación como son la ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004.
ISO – Organización Internacional de Estandarización, cuenta con una membresía de 163 organismos nacionales de
normalización* de países grandes y pequeños, industrializados, en desarrollo y en transición, en todas las regiones del
mundo. ISO cuenta con un portafolio de más de 18.400 normas que proveen a las empresas, el gobierno y la sociedad
de herramientas prácticas en las tres dimensiones del desarrollo sostenible: económica, ambiental y social.
Las normas ISO hacen una contribución positiva al mundo en que vivimos. Ellas facilitan el comercio, la difusión del
conocimiento, la difusión de los avances innovadores en tecnología y comparten prácticas de buena gestión y evaluación
de conformidades. Las normas ISO aportan soluciones y logran beneficios para casi todos los sectores de actividad,
incluida la agricultura, construcción, ingeniería mecánica, fabricación, distribución, transporte, dispositivos médicos,
información y tecnologías de comunicación, medio ambiente, energía, gestión de la calidad, evaluación de
conformidades y servicios. ISO sólo desarrolla normas para las que exista una necesidad clara en el mercado. El trabajo
se lleva a cabo por expertos en el tema que vienen directamente de los sectores industrial, técnico y de negocios, que
han identificado la necesidad de la norma y que posteriormente la pondrán en uso.
Estos expertos pueden estar acompañados por otros con conocimientos relevantes, como representantes de organismos
gubernamentales, laboratorios de prueba, asociaciones de consumidores y academia, y por organizaciones
internacionales gubernamentales y no gubernamentales. Una Norma Internacional ISO representa un consenso mundial
sobre el estado del arte en el tema de esa norma.
BENEFICIOS QUE SE PUEDEN LOGRAR IMPLEMENTANDO ISO 26000
Tanto la percepción que se tenga acerca del desempeño de una organización en materia de responsabilidad social, como
su desempeño real pueden influir, entre otras cosas en:

 Ventaja competitiva
 Reputación
 Capacidad para atraer y retener a trabajadores o miembros de la organización, clientes o usuarios
 Mantenimiento de la motivación, compromiso y productividad de los empleados
 Percepción de los inversionistas, propietarios, donantes, patrocinadores y comunidad financiera
 Relación con empresas, gobiernos, medios de comunicación, proveedores, organizaciones pares, clientes y la
comunidad donde opera.
IMPORTANCIA DEL ISO 26000
Un negocio sostenible para las organizaciones significa no sólo el suministro de productos y servicios que satisfagan al
cliente, y hacerlo sin poner en peligro el medio ambiente, sino también funcionar de una manera socialmente
responsable.
La presión para hacerlo proviene de los clientes, consumidores, gobiernos, asociaciones y el público en general. Al
mismo tiempo, los líderes de las organizaciones con visión de futuro reconocen que el éxito duradero debe basarse en
prácticas de negocio creíble y la prevención de actividades fraudulentas tales como la contabilidad y la explotación
laboral.
Por un lado, ha habido una serie de declaraciones de alto nivel de principios relacionados con la RS y, por otra parte,
hay muchos programas de RS e iniciativas individuales. El desafío es cómo poner en práctica los principios y la
forma de aplicar la RS eficaz y eficientemente cuando incluso la comprensión de lo que es la “responsabilidad social”
puede variar de un programa a otro. Además, las iniciativas anteriores han tendido a centrarse en “responsabilidad social
corporativa”, mientras que la ISO 26000 proporcionará una guía de RS no sólo para las organizaciones empresariales,
sino también para las organizaciones del sector público de todo tipo.
La experiencia de ISO es el desarrollo armonizado de acuerdos internacionales basados en dos niveles de consenso -
entre las principales categorías de las partes interesadas, y entre los países (ISO es una red de organismos nacionales de
normalización de 163 países). ISO 26000 debe servir para aglutinar una comprensión global relevante de lo que es la
responsabilidad social y lo que las organizaciones tienen que hacer para operar de una manera socialmente responsable.
¿CÓMO LA ISO 26000 VA AYUDAR A LAS ORGANIZACIONES?
ISO 26000 ayudará a todos los tipos de organización (independientemente de su tamaño, actividad o ubicación) a operar
de una manera socialmente responsable, al proporcionar orientaciones sobre:

 Conceptos, términos y definiciones relacionados con la responsabilidad social;

 Antecedentes, tendencias y características de la responsabilidad social;
 Principios y prácticas relacionadas con la responsabilidad social;
 Materias fundamentales y asuntos relacionados con la responsabilidad social;
 Integración, implementación y promoción de un comportamiento socialmente responsable en toda
la organización y, a través de sus políticas y prácticas relacionadas, dentro de su esfera de influencia;
 Identificación e involucramiento con las partes interesadas, y
 Comunicación de compromisos, desempeño y otra información relacionados con la responsabilidad
social.
ORIGEN DE ISO 26000
La necesidad de que ISO trabaje en una norma de RS fue identificada por primera vez en 2001 por ISO/COPOLCO, el
Comité de políticas de los consumidores. En 2003, el Grupo Ad Hoc de ISO de múltiples partes interesadas en RS que
había sido creado por la Junta Técnica de Gestión (TMB) de ISO completó un extenso panorama de las iniciativas de
RS y los problemas en todo el mundo.
En 2004, ISO celebró una conferencia internacional con las múltiples partes interesadas acerca de si se debía o no iniciar
los trabajos con RS. La recomendación positiva de esta conferencia dio lugar a la creación a finales de 2004 del Grupo
de Trabajo de ISO sobre Responsabilidad Social (ISO/GT RS) para desarrollar la futura norma ISO 26000.
¿QUIÉNES PUEDEN BENEFICIARSE DE ISO 26000 Y CÓMO?
ISO 26000 proporciona una guía para todo tipo de organización, independientemente de su tamaño o ubicación, sobre:

 Conceptos, términos y definiciones relacionadas con la responsabilidad social

 Antecedentes, tendencias y características de la responsabilidad social
 Principios y prácticas relacionadas con la responsabilidad social
 Materias fundamentales y asuntos de responsabilidad social
 Integración, implementación y promoción de un comportamiento socialmente responsable en toda
la organización y a través de sus políticas y prácticas dentro de su esfera de influencia
 Identificación e involucramiento con las partes interesadas
 Comunicación de los compromisos, el desempeño y otra información relacionada con la responsabilidad social.
ISO 26000 pretende ayudar a las organizaciones a contribuir al desarrollo sostenible. Tiene como propósito fomentar
que las organizaciones vayan más allá del cumplimiento legal, reconociendo que el cumplimiento de la ley es una
obligación fundamental para cualquier organización y una parte esencial de su responsabilidad social. Se pretende
promover un entendimiento común en el campo de la responsabilidad social y complementar otros instrumentos e
iniciativas relacionadas con la responsabilidad social, sin reemplazarlos.
Al aplicar la Norma ISO 26000 es aconsejable que la organización tome en consideración la diversidad social, ambiental,
legal, cultural, política y organizacional, así como las diferencias en las condiciones económicas, siempre que sean
coherentes con la normativa internacional de comportamiento.

Fuente: Ministerio de Energía y Minas.

Fuente: Ministerio de Energía y Minas.

¿CÓMO PARTICIPÓ EL PERÚ EN LA ELABORACIÓN DE LA NORMA?

 El Perú participó en la elaboración de la norma integrando el Comité

 Técnico de Normalización de Responsabilidad Social - ISO 26000 (Comité Espejo).
 En marzo de 2006, Indecopi determinó la creación del Comité Técnico ISO 26000, asignándole a dicha Escuela
la Secretaría Técnica, a su vez la Escuela nombró a Paul Remy Oyague como Secretario Técnico del Comité.
 El Comité Técnico ISO 26000 inició sus actividades en el año 2005, continuando a la fecha.
APORTES DEL MINEM EN LA LABOR DE LA NORMA ISO 26000
El Ministerio de Energía y Minas participó durante los años 2008, 2009, 2010 y los primeros meses del 2011, dando
aportes a la norma.
Fuente: Ministerio de Energía y Minas.

SESIÓN 9: CONSULTA PREVIA: DERECHO FUNDAMENTAL DE LOS PUEBLOS

INDIGENAS.

“Una democracia representativa decente no puede convivir con la exclusión sistemática de ciertas voces, y mucho menos
con la marginación de ciertas voces que tienen mensajes muy importantes para trasmitir. Cuando ello ocurre, el sistema
institucional pleno comienza a viciarse, y las decisiones que se adoptan pierden – cada vez más imparcialidad y, por lo
tanto, respetabilidad […] Lo que se exige, más bien, es un cambio de perspectiva capaz de obligarnos a leer los
principales conflictos sociales a los que nos enfrentamos de otro modo, esto es, menos como una nueva afrenta de un
grupo de aprovechadores, y más como la respuesta angustiosa de grupos que, sistemáticamente, no encuentran salida a
sus problemas ni respuesta para sus reclamos. En definitiva, debemos empezar a reconocer que forma parte del propio
deber cívico de los excluidos el de extremar sus esfuerzos para tornar reconocibles sus demandas, y evitar que el poder
político siga decidiendo de un modo parcial, miope.
Al mismo tiempo, forma parte del deber cívico de los funcionarios públicos el reconocer estas circunstancias, y extremar
sus esfuerzos para resolverlas, cualquiera sea la posición de poder que ocupen, y cualquiera que sea la postura teórica
que en definitiva defiendan” ( (Roberto Gargarella)
Son cada vez más frecuentes en América Latina los conflictos sociales relacionados con la explotación de recursos
naturales en territorios indígenas. Los ingresos por exportaciones de recursos naturales constituyen un factor importante
en el crecimiento económico de un país. En aras de este “interés nacional” los Estados entregan territorios de pueblos
indígenas en concesión a empresas extractivas sin tomar en cuenta cómo esas actividades afectan el modo de vida de
dichos pueblos.
Los Estados arguyen que las inversiones mineras, petroleras, hidrocarburíferas, madereras traen desarrollo al país, pero
esto no es del todo certero pues la mayoría de las veces ese desarrollo no beneficia a las comunidades indígenas ubicadas
en los territorios donde se realizan las actividades extractivas.
No sólo no las beneficia sino que destruye su hábitat, aquel territorio que ellos consideran como su farmacia, su mercado,
su ferretería y su espacio de contacto con sus creencias, espiritualidad y cultura. ¿Será que el interés nacional está por
encima del derecho a la existencia de un colectivo humano, de un pueblo indígena? ¿O acaso no es obligación
de los Estados proteger la existencia de todos sus habitantes?
Cuando con actividades extractivas se altera el modo de vida de los pueblos indígenas se está poniendo en riesgo la
existencia de los mismos, de ahí que se sientan obligados a tomar medidas de fuerza para ser escuchados y respetados.
Lamentablemente, esas medidas devienen a veces en enfrentamientos con las fuerzas del orden, los mismos que llegan
a dejar saldo de muerte y heridos.
En este contexto la consulta previa, libre e informada a los pueblos indígenas antes de tomar cualquier decisión que
pudiera afectarlos directamente evitaría la proliferación de estos conflictos y tantas muertes y resentimientos.
La consulta previa es uno de los derechos fundamentales incluidos en el marco jurídico internacional, como el Convenio
169 sobre pueblos indígenas y tribales de la Organización Internacional del Trabajo, de rango constitucional para los
países que lo han ratificado, y la Declaración de las Naciones Unidas para los Pueblos Indígenas.
Y es fundamental en la medida en que reconoce el derecho que tiene un pueblo a decidir sobre medidas que puedan
afectar su existencia. Los pueblos tienen la potestad de decir “no queremos esta actividad que va afectar nuestro modo
de vida, nuestros derechos fundamentales, que va a generar residuos tóxicos, que va a contaminar el agua, que va a
inundar nuestro territorio”.
Ningún pueblo tiene la obligación de suicidarse por el “interés nacional”. Asimismo, un Estado no tiene la atribución
de realizar una actividad que va a ir en desmedro de los derechos fundamentales de un pueblo.
Reconociendo la importancia que tiene la aplicación de la consulta previa a los pueblos indígenas, Comunicaciones
Aliadas, con el auspicio de American Jewish World Service (AJWS), ha elaborado este informe especial en el que
aborda la situación de este derecho en nueve países de América Latina.
FUNDAMENTO DEL DERECHO DE CONSULTA DE LOS PUEBLOS INDÍGENAS
En reiteradas oportunidades los órganos de control de la OIT, al interpretar los alcances del Convenio 169, señalan:
“[El] espíritu de consulta y participación constituye la piedra angular del Convenio núm.169 en la que se fundamentan
todas las disposiciones del mismo”.
“[L]os principios de la consulta y la participación establecidos en los artículos 6 y 7 deben ser entendidos en el contexto
de la política general expresada en el párrafo 1 y en el párrafo 2, b) del artículo 2 del Convenio.”
En tal sentido, la consulta y la participación no son algunos derechos más de los reconocidos en el citado Convenio,
sino constituyen principios que orientan y aseguran la realización de los demás derechos consagrados en dicho tratado;
por tanto constituyen mandato imperativo para los gobiernos.
Como principios medulares del Convenio, son los instrumentos que permiten llevar a la práctica el cambio de
concepción que supuso el Convenio 169 respecto del Convenio 107 en cuanto a la relación de los gobiernos con los
pueblos indígenas. Es preciso recordar que cuando se adoptó este convenio, los pueblos indígenas eran considerados
como sociedades “atrasadas” y transitorias, por lo que se creía indispensable fundirlas en la corriente nacional
mayoritaria mediante la integración y la asimilación.
Con el Convenio 169, la protección de los pueblos indígenas continua siendo el principal objetivo, pero basado en el
respeto de sus culturas, formas de vida, tradiciones y costumbres propias.
Asimismo, otro de los fundamentos de este convenio es la convicción de que los pueblos indígenas tienen derecho a
continuar existiendo sin la pérdida de su propia identidad y con la facultad de determinar por sí mismos la forma y el
ritmo de su desarrollo.
Bajo esta perspectiva, puede decirse que el Convenio fue aprobado con cuatro objetivos:
1. “Cambiar los derroteros integracionistas y asimilacionistas que existían en el
2. Convenio 107 de la OIT.
3. Establecer, con la participación de los pueblos indígenas y tribales, la responsabilidad de desarrollar acciones
para proteger los derechos de estos pueblos y garantizar el respeto a su integridad étnica y cultural.
4. Instaurar, como pueblos, la definición de su propio desarrollo, para garantizar su vida biológica y cultural (su
hábitat y sus tierras como medio de vida, pero también su identidad distinta).
5. Participar efectivamente en la formulación, ejecución y evaluación de los planes y programas de desarrollo
nacional y regional [así como local] susceptibles de afectarles directamente.”
Por tanto es comprensible que se advierta que los artículos del Convenio referidos a la participación y la consulta deben
ser entendidos y aplicados en el contexto de la política general expresada en el párrafo 1 y párrafo 2 b del artículo 2 del
Convenio, que establecen lo siguiente:
“Artículo 2
1. Los gobiernos deberán asumir la responsabilidad de desarrollar, con la participación de los pueblos
interesados, una acción coordinada y sistemática con miras a proteger los derechos de esos pueblos y a
garantizar el respeto de su integridad.
2. Esta acción deberá incluir medidas:
 b) que promuevan la plena efectividad de los derechos sociales, económicos y culturales de estos
pueblos, respetando su identidad social y cultural, sus costumbres y tradiciones y sus instituciones.”
Como se advierte en la reciente publicación de la OIT “Los derechos de los pueblos indígenas y tribales en la práctica
– Una Guía sobre el Convenio Núm. 169 de la OIT”, dicha acción coordinada y sistemática debe ser entendida en el
contexto particular de los pueblos indígenas, dado que su situación es el resultado de procesos de discriminación
históricos que han influenciado todos los aspectos de sus vidas y que tienen un efecto transversal en todos los sectores
y trascienden los límites administrativos y las estructuras institucionales. Por tanto, resulta fundamental que los
gobiernos desarrollen una acción coordinada y sistemática para garantizar que todas las disposiciones del Convenio sean
implementadas plena y debidamente.
En términos prácticos, señala la Guía, que la acción coordinada y sistemática conlleva a implementar revisiones
integrales de leyes, políticas, programas y proyectos para garantizar que estén alineados con las medidas tendientes a
velar por los derechos de los pueblos indígenas, como así también el establecimiento de mecanismos de monitoreo
adecuados para evaluar continuamente la situación de los pueblos indígenas. Tal acción debería emprenderse con la
participación de los pueblos indígenas y con el debido respeto a su identidad social y cultural, costumbres, tradiciones,
aspiraciones y formas de vida. En ese sentido, las disposiciones sobre la acción coordinada y sistemática están vinculadas
naturalmente a aquellas referentes a la consulta y la participación.
Los órganos de control de la OIT han enfatizado que esa acción coordinada y sistemática es la “clave para superar
la desigualdad de larga data y profundamente arraigada que afecta a los pueblos indígenas” (Consejo de
Administración, 289.a reunión, marzo de 2004, Reclamación en virtud del artículo 24 de la Constitución de la OIT,
México, GB.289/17/3: párr.133). Este es un mensaje crítico ya que los derechos de los pueblos indígenas a menudo se
interpretan mal en el sentido de que otorgan más privilegios y ventajas a los pueblos indígenas que a otros sectores de
la sociedad. Por el contrario, el reconocimiento de los derechos de los pueblos indígenas es un prerrequisito para que
estos puedan participar y beneficiarse en equidad en la sociedad nacional, y como tal constituye un instrumento para
eliminar la discriminación.
En ese proceso es previsible que existan dificultades de entendimiento y de armonización de intereses. Por ello, la
consulta puesta en práctica de manera adecuada se convierte también en un instrumento para institucionalizar el diálogo,
asegurar procesos de desarrollo incluyentes y prevenir y resolver conflictos.
ALCANCES GENERALES DE LA CONSULTA
El artículo 6º del Convenio contiene la disposición general sobre la consulta estableciendo que
“1. Al aplicar las disposiciones del presente Convenio los gobiernos deberán:
i. Consultar a los pueblos interesados, mediante procedimientos apropiados y en particular a través de sus
instituciones representativas, cada vez que se prevean medidas legislativas o administrativas susceptibles de afectarles
directamente;
2. Las consultas llevadas a cabo en aplicación de este Convenio deberán efectuarse de buena fe y de una manera
apropiada a las circunstancias, con la finalidad de llegar a un acuerdo o lograr el consentimiento acerca de las medidas
propuestas.”
La Autógrafa de Ley recoge, en diferentes partes de su texto, los elementos de la consulta establecidos en el Convenio;
definiendo a la consulta como un derecho de los pueblos indígenas que opera sobre medidas que afecten directamente
sus derechos colectivos, sea sobre su existencia física, identidad cultural, calidad de vida o desarrollo.
Asimismo, establece que la consulta también se efectuará respecto de los planes, programas y proyectos de desarrollo
nacional y regional que afecten directamente estos pueblos. Si bien ello puede resultar positivo, no debe olvidarse que
en virtud del artículo 6.1 b) del Convenio, la intervención de los pueblos indígenas respecto a dichos planes, programas
y proyectos no solo debe garantizarse en su etapa de formulación, sino también en sus etapas de aplicación y evaluación,
en el marco del derecho de participación consagrado en el Convenio.
En tercer lugar, en la misma lógica del Convenio, reitera que la finalidad de la consulta es alcanzar un acuerdo o
consentimiento entre el Estado y los pueblos indígenas, al cual debe arribarse a través de un dialogo intercultural que
garantice su inclusión en los procesos de toma de decisión del Estado y la adopción de medidas respetuosas de sus
derechos colectivos. Esta descripción de la finalidad pone de relieve dos cuestiones sustantivas que están en la base del
Convenio, la primera que la consulta en sí es un instrumento para la inclusión verdadera de los pueblos indígenas en los
procesos de toma de decisión en todos los niveles del Estado, y la segunda que se trata de un proceso que busca garantizar
que se respeten los derechos colectivos de dichos pueblos.
Por tanto, además de los aspectos procedimentales que son propios al proceso de consulta, para que ésta sea legítima
deberá verificarse el cumplimiento de dichos aspectos sustantivos en cada etapa del proceso y, especialmente, en la
decisión que finalmente adopte el Estado. La inclusión de los pueblos indígenas puede verse afectada, por ejemplo,
cuando una entidad estatal determina unilateralmente a qué organizaciones consultar, o cuando la información que se
brinda sobre la medida es incompleta y ambigua afectando la participación efectiva de los pueblos indígenas a través de
sus representantes.
OBLIGACIÓN DE CONSULTAR SUBSISTE AUN SIN UNA LEY NACIONAL SOBRE CONSULTA
Si bien existe consenso en que la existencia de una ley marco sobre el derecho a la consulta coadyuvaría a concretar las
obligaciones asumidas por el Estado en el Convenio, y es recomendable su pronta aprobación, no puede alegarse su falta
de aprobación para postergar el cumplimiento de la obligación de consultar respecto de las medidas legislativas y
administrativas que se sigan proponiendo y afecten a los pueblos indígenas.
En este mismo sentido se ha pronunciado el Tribunal Constitucional señalando que “no es un argumento
constitucionalmente válido excusar la aplicación de derechos fundamentales debido a una ausencia de regulación legal
o infra legal. Ello sería dejar en manos de la discrecionalidad estatal el cumplimiento de los derechos fundamentales,
posición que riñe con el Estado Constitucional del Derecho”.
Por tanto, de acuerdo a lo descrito en el párrafo anterior, el Proyecto de Ley Nº 4141/2009-PE, Ley Forestal y de Fauna
Silvestre, que viene siendo tramitado en el Congreso de la República debería ser consultado a los pueblos indígenas, por
el impacto que tendría sobre los derechos de los pueblos indígenas, tales como su derecho a la integridad de los
ecosistemas forestales, que forman parte del territorio que habitan, a participar en la utilización, administración y
conservación de los recursos forestales y de fauna silvestre existentes en sus tierras, el derecho a la vida, a la salud, al
respeto de su cultura, a un ambiente adecuado para su desarrollo, entre otros.
Por tanto, recae sobre el Congreso de la República una doble responsabilidad, la de aprobar la ley de consulta respetando
los parámetros establecidos en el Convenio, y la de consultar, entre otros, el Proyecto de Ley Forestal y de Fauna
Silvestre. Dado que la obligación de consulta no se debe encontrar supeditada a la aprobación de la respectiva norma
legislativa, sí correspondería al Congreso elaborar un procedimiento específico para llevarla a cabo acorde con los
principios ya adelantados en la Autógrafa de Ley. Dicho procedimiento debería elaborarse de manera conjunta con los
representantes de los pueblos indígenas, a fin de cumplir con los términos del Convenio. Este procedimiento deberá
incorporar los tiempos, modos y costumbres de los propios pueblos para sus procesos de toma de decisiones.
LAS ENTIDADES ESTATALES OBLIGADAS A CONSULTAR
Al ser una de las piedras angulares del Convenio en las que se fundamentan todas sus disposiciones, la realización del
proceso de consulta constituye una responsabilidad exclusiva del Estado, porque en este radica a su vez la
responsabilidad de garantizar los derechos reconocidos a los pueblos indígenas en el referido Convenio.
Así lo ha establecido claramente también el Tribunal Constitucional, al señalar que puesto que el Convenio Nº 169 ha
sido suscrito y ratificado por el Estado peruano, es evidente que le impone obligaciones, en este caso la obligación de
llevar a cabo la consulta, siendo por tanto el Estado peruano el responsable del cumplimiento de este compromiso, y de
la realización del proceso.
Lo señalado, debe tenerse en cuenta debido a que existen numerosas experiencias en las cuales los procesos
de consulta han sido encargados en todo o en parte a empresas concesionarias para la realización de actividades
extractivas en territorios indígenas. En tal sentido, habría que tener presente este hecho al momento de organizar el
referido proceso, debido a que trasladar la responsabilidad de realizar la consulta a otra instancia o incluso a los propios
pueblos indígenas o sus instituciones representativas sería en cierto modo trasladarles una responsabilidad que radica
en el Estado.
Dicha situación habría que diferenciarla de aquella en la que se convoca la participación de los pueblos indígenas o sus
instituciones representativas para la elaboración y organización del propio proceso, a efectos de que la metodología, los
plazos y otros aspectos del proceso se realicen acorde con la cultura de cada pueblo consultado, así como con sus
sistemas organizativos, dado que esta cuestión sí es un elemento esencial del proceso.
De acuerdo al artículo 17º de la Autógrafa de Ley las “entidades del Estado que van a emitir medidas legislativas o
administrativas” son las competentes para llevar a cabo el proceso de consulta previa. Es decir, esta responsabilidad
recaería en la entidad encargada de aprobar la medida, en este caso, la responsabilidad recae en el Congreso de la
República. En este aspecto, aun no se tienen claridad sobre a qué instancia o instancias del Congreso les correspondería
realizar el proceso de consulta. Sin embargo, en otros artículos de la Autógrafa de Ley, se emplea la frase “entidades
promotoras de la medida legislativa o administrativa”; concretamente cuando se regula los aspectos relacionados a las
etapas del proceso (artículo 8º), la identificación de las medidas objeto de consulta (artículo 9º), la identificación de los
pueblos indígenas (artículo 10º) por citar algunos casos.
Si tenemos en cuenta que las leyes del Congreso no siempre surgen de iniciativa de sus miembros sino de la iniciativa
legislativa de otros poderes del Estado, organismos constitucionales autónomos, entre otros, entonces este grupo podría
considerarse dentro de lo que la Autógrafa de Ley denomina “entidades promotoras de la medida legislativa”.
Ello no sería inapropiado si se tiene en cuenta que en diversos casos los proyectos de ley son promovidos precisamente
por las entidades estatales que conocen ampliamente la temática que contiene tales proyectos o están referidos a las
actividades de su sector. Por ejemplo, en el caso de la Ley Forestal y de Fauna Silvestre, el Proyecto de Ley Nº
4141/2009-PE fue presentado por el Poder Ejecutivo, específicamente por el Ministerio de Agricultura, que tiene
competencia en dicha materia.
En ese supuesto, cabe preguntarse si correspondía también al Poder Ejecutivo realizar un proceso de consulta sobre el
proyecto de ley que es de su autoría. En el debate legislativo sobre el Proyecto de Ley de Consulta, éste no es un asunto
que ha merecido mayor reflexión, dado que se ha venido asumiendo en consenso que la entidad estatal que debe
consultar es aquella que tiene la potestad de aprobar la medida. Sin embargo, valdría la pena conocer lo que ha venido
sosteniendo la jurisprudencia de la Corte Constitucional de Colombia respecto a este particular.
En efecto, ante la demanda de inconstitucionalidad planteada contra el Código de Minas en Colombia, por violación del
derecho fundamental a la consulta debido a que se hizo nugatoria la participación de los pueblos indígenas en la
discusión y preparación del proyecto de ley que dio origen al referido Código, dicha corte dejó sentado como pauta que
“no es contrario a la Constitución que una entidad gubernamental elabore de manera autónoma un proyecto de ley sobre
un asunto que milita en el ámbito de sus competencias, aun siendo del interés de los pueblos indígenas, pues tal actividad
hace parte del ejercicio de sus funciones”, sin embargo, establece que en ese caso la entidad debe brindarle a las
comunidades, en un momento previo a la presentación del proyecto en el Congreso de la República, las debidas
oportunidades para que ellas no sólo conozcan a fondo el proyecto sino, sobre todo, para que puedan participar
activamente e intervenir en su modificación, si es preciso.
Para la Corte ese proceso de consulta puede entenderse cumplido cuando exista evidencia de que antes de radicar el
proyecto de ley en el Congreso, su texto se haya divulgado entre las comunidades interesadas, se haya avanzado en la
ilustración de tales comunidades sobre su alcance, y se hayan abierto los escenarios de discusión que sean apropiados.
Para dicha Corte, el espacio deliberativo en el que los pueblos indígenas pueden participar no se agota en el proceso
llevado a cabo por el gobierno, sino que continúa en el Congreso de la República a través de los congresistas elegidos.
Sin perjuicio de las distancias que existen entre un país y otro, este caso invita a realizar una interpretación amplia de la
obligación de consulta a los pueblos indígenas, acorde con el criterio de que la consulta es un proceso que
compromete a todo el aparato estatal, más aun si las medidas legislativas o administrativas no tienen una única fuente
de origen. En ese sentido, en referencia al proceso, se podría sostener que la consulta de una medida legislativa
o administrativa puede comprometer a más de una entidad en diferentes momentos, pues de lo que se trata es que en
cada decisión de promover o adoptar una medida, se dialogue previamente y lo más antes posible con los pueblos
indígenas, lo cual es el espíritu del Convenio.
En el caso del Proyecto de Ley Nº 4141/2009-PE, la Dirección General Forestal y de Fauna Silvestre del Ministerio de
Agricultura condujo un proceso de elaboración participativa de la citada propuesta normativa que duró 10 meses y contó
con la participación de los representantes de las organizaciones nacionales y regionales de los Pueblos Indígenas, tanto
en las Audiencias públicas nacionales como regionales, así como mediante la remisión de las opiniones escritas de
dichas organizaciones a la Secretaría Técnica del proceso respecto a las versiones preliminares del Proyecto de Ley
Forestal y de Fauna Silvestre, como de la Política Nacional Forestal, esta última en proceso de aprobación. Si bien
ello no constituye en rigor una Consulta a los Pueblos Indígenas, cabe señalar que los representantes de las
organizaciones nacionales tenían conocimiento de los contenidos de la medida legislativa, los mismos que fueron
también difundidos a nivel nacional y se hicieron públicos a través del Portal Institucional del Ministerio de Agricultura.
Por tanto, de acuerdo a lo manifestado, cabe precisar que a la fecha las organizaciones representativas de los pueblos
indígenas a nivel nacional han remitido también sus comentarios, aportes, y discrepancias respecto a la propuesta
normativa materia de análisis, identificando algunos aspectos críticos del citado Proyecto de Ley a la Presidencia de la
Comisión Agraria del Congreso de la República, la cual junto con la Comisión de Descentralización, emitirán los
Dictámenes respectivos para su debate en el pleno.
Con fecha 7 de Noviembre del 2010, la Presidencia de la Comisión Agraria del Congreso de la República ha publicado
en el Diario Oficial El Peruano una Convocatoria a los Pueblos Indígenas a la Consulta Previa, Libre e Informada para
Pueblos Indígenas en relación al Proyecto de Ley Nº 04141/2009-PE, considerando que dicho Proyecto
contiene propuestas que involucran la gestión en territorios ocupados por los Pueblos Indígenas con disposiciones
susceptibles de afectar sus derechos, de acuerdo a los lineamientos del Convenio 169 de la OIT y la jurisprudencia
del Tribunal Constitucional. Para dicho proceso, el Congreso de la República ha convocado a la población indígena
individualmente u organizada en comunidades, gremios o federaciones o sus representantes.

SESIÓN 10: ETAPAS DEL PROCESO DE CONSULTA

Las entidades estatales promotoras de la medida legislativa o administrativa deben cumplir las siguientes etapas mínimas
del proceso de consulta:
a) Identificación de la medida legislativa o administrativa que debe ser objeto de consulta.
b) Identificación de los pueblos indígenas u originarios a ser consultados.
c) Publicidad de la medida legislativa o administrativa.
d) Información sobre la medida legislativa o administrativa.
e) Evaluación interna en las instituciones y organizaciones de los pueblos indígenas u originarios sobre la medida
legislativa o administrativa que les afecte directamente.
f) Proceso de diálogo entre representantes del Estado y representantes de los pueblos indígenas u originarios.
g) Decisión
Su lectura permite comprender que la consulta no es un momento sino un proceso, que nada tiene ver con talleres
informativos o audiencias públicas. Se han precisado en nuestra opinión los diferentes momentos, cuidándose el
legislador de precisar que son las etapas mínimas. Quizá algunos agregados hubiesen ayudado a precisar y apuntalar
algunas ideas pero nos parece una norma apropiada. Queda claro también que no es la empresa la que hace la consulta
sino el Estado, razón por la cual los innumerables talleres informativos realizados por las empresas no tienen valor ni
exoneran al Estado de su obligación de hacer la consulta.
La consulta es un proceso y no un trámite burocrático. Todavía hay sectores que consideran que la consulta se agota en
el momento en el que le piden a los pueblos indígenas su opinión, olvidando que la consulta es un proceso con varias
etapas, todas las cuales deben ser cumplidas indefectiblemente. La consulta es un proceso en el tiempo que se prolongará
dependiendo de las circunstancias. Por eso es que los talleres informativos no pueden ser confundidos con procesos de
consulta, los cuales son un momento en el tiempo. La consulta no es solo preguntar sí o no a los pueblos
indígenas, sino que involucra todo el proceso anterior.
¿Qué ocurre si no hay acuerdo en una primera reunión? La ley no contempla la posibilidad de nuevas reuniones, solo
hace referencia a que estas serán las etapas mínimas.
Se deberá de entender que las negociaciones continuarán hasta que razonablemente quede en evidencia que no hay
acuerdo. Asimismo, se advierte que no hay plazo para la realización de cada una de las etapas, como si lo establecía por
ejemplo el Decreto
Supremo 023-2009-EM (artículo 9) que reglamentó la consulta de las actividades mineras energéticas. Esto nos parece
positivo pues no se puede encorsetar los procesos de consulta, como si existiera un solo molde. Deberá de entenderse
que estamos ante plazos flexibles dependiendo de la naturaleza y de la complejidad de los temas materia del proceso de
consulta. En tal sentido, el criterio a utilizarse deberá ser el plazo “razonable” en cada caso concreto. El reglamento de
la ley ha establecido plazos que en su momento serán materia de comentario.
¿Cuántas veces se consulta en un proyecto? Este es un tema sobre el cual guarda silencio la ley, aun cuando habla de
“etapas mínimas”. Un primer supuesto es cuando cambian sustancial y radicalmente las circunstancias y las premisas
en función de las cuales se realizó el proceso de consulta. Aquí se justifica la realización de un nuevo proceso de
consulta. El otro supuesto es cuando estamos ante las diferentes etapas del proceso de explotación petrolera o minera.
Por ejemplo en este último caso, se necesitan diferentes permisos administrativos para la etapa de exploración y luego
para la etapa de explotación. Luego de la exploración pueden variar los términos en los que se negoció, puede haberse
encontrado más mineral del que se preveía. Estos supuestos deberían ser recogidos en la norma.
Antecedentes normativos

 Propuesta de Ley Marco de la Consulta a los Pueblos Indígenas elaborada por Pedro García Hierro. Artículo
36º, 1.
 Propuesta de la Ley Marco del Derecho a la Consulta de los Pueblos Indígenas elaborada por la Defensoría del
Pueblo. Artículo 24º.
 Coordinación para el desarrollo de los Pueblos Amazónicos. 03 de diciembre de 2009. Artículo 34º.
Convenio 169 de la OIT
Artículo 6
1. Al aplicar las disposiciones del presente Convenio, los gobiernos deberán:
a) consultar a los pueblos interesados, mediante procedimientos apropiados y en particular a través de sus instituciones
representativas, cada vez que se prevean medidas legislativas o administrativas susceptibles de afectarles directamente;
Concordancias con la jurisprudencia del TC

 Sobre las etapas del proceso de consulta (STC 00022-2009-PI/TC. f.j. 41).
Esta define las siguientes reglas en relación con las etapas del proceso de consulta:
i) El inicio de todo el proceso será la determinación de la medida legislativa o administrativa que puede ser susceptible
de afectar directamente a un pueblo indígena. Esta tarea debe ser realizada por la entidad que está desarrollando tal
medida.
ii) En segundo lugar se deben determinar todos los pueblos indígenas posibles de ser afectados, a fi n de notificarles de
la medida y de la posible afectación.
iii) Una vez notificados los sujetos que intervendrán, se debe brindar un plazo razonable para que los pueblos indígenas
puedan formarse una opinión respecto la medida. Luego tendrá que pasarse a la negociación propiamente dicha.
iv) Si es que el pueblo indígena se encuentra de acuerdo con la medida entonces, concluye la etapa de negociación.
v) De lo contrario, si es que el pueblo indígena rechaza la medida propuesta precluye una primera etapa de negociación.
Con ello se pretende hacer visibles los puntos sobre los cuales existe disconformidad.
La consulta debe realizarse antes de emprender cualquier proyecto relevante que pudiera afectar la salud de la comunidad
nativa o su hábitat natural. Para ello debe brindársele la información relativa al tipo de recurso a explotar, las áreas
de explotación, informes sobre impacto ambiental, además de las posibles empresas que podrían efectuar la explotación
del recurso. Estos elementos servirían pata que al interior del grupo étnico se inicien las reflexiones y diálogos sobre el
plan a desarrollar. Esta información tendrá que entregarse con la debida anticipación para que las reflexiones que puedan
surgir sean debidamente ponderadas. Una vez superada esta etapa se podrá dar inicio a la etapa del diálogo y el debate
entre las partes. Finalmente, la consulta planteada a la comunidad nativa tendrá que ser realizada sin ningún tipo de
coerción que pueda desvirtuarla.
Identificación de medidas objeto de consulta.
Las entidades estatales deben identificar, bajo responsabilidad, las propuestas de medidas legislativas o administrativas
que tienen una relación directa con los derechos colectivos de los pueblos indígenas u originarios, de modo que, de
concluirse que existiría una afectación directa a sus derechos colectivos, se proceda a una consulta previa respecto de
tales medidas. Las instituciones u organizaciones representativas de los pueblos indígenas u originarios pueden solicitar
la aplicación del proceso de consulta respecto a determinada medida que considere que les afecta directamente. En dicho
caso, deben remitir el petitorio correspondiente a la entidad estatal promotora de la medida legislativa o administrativa
y responsable de ejecutar la consulta, la cual debe evaluar la procedencia del petitorio. En el caso de que la entidad
estatal pertenezca al Poder Ejecutivo y desestime el pedido de las instituciones u organizaciones representativas de los
pueblos indígenas u originarios, tal acto puede ser impugnado ante el órgano técnico especializado en materia indígena
del Poder Ejecutivo. Agotada la vía administrativa ante este órgano, cabe acudir ante los órganos jurisdiccionales
competentes.
Esta norma tiene un problema de fondo que no podemos dejar de abordar, y que debe ser replanteado pues aparentemente
el Viceministerio de Interculturalidad estaría cumpliendo dos funciones en nuestra opinión contradictorias. La
disyuntiva es la siguiente: ¿el Viceministerio de Interculturalidad emite opiniones técnicas en primera instancia (artículo
19.d) o es segunda instancia administrativa (3 párrafo del artículo 9)? Si ya adelantó opinión técnica, no será
una autoridad independiente en segunda instancia. Hay un tema fundamental que debe ser analizado con
detenimiento en relación con el diseño institucional de órgano técnico especializado. Esto lo veremos al momento
de revisar las funciones del órgano técnico especializado al comentar el artículo 19 de la ley.
¿Cuándo existe afectación directa de normas legislativas? Debería de incorporarse en el reglamento el
desarrollo jurisprudencial que el TC ha hecho en relación con la consulta de actos normativos. El TC ha dicho que solo
se consultarán aquellas normas que afectan directamente a los pueblos indígenas, sean estas normas específicas o
generales, y luego ha señalado que las normas generales que afectan indirectamente a los pueblos indígenas, no se
consultan. Este tema es clave pues el TC ha desestimado procesos de inconstitucionalidad contra leyes que no fueron
consultadas. El argumento utilizado en ellas ha sido son normas generales que no afectan a los pueblos indígenas
directamente. Discrepamos de esas sentencias pues en muchos casos si afectaban a los pueblos indígenas. Es el
caso por ejemplo de la ley de recursos hídricos o la ley de titulación de predios rústicos, a pesar de ser general afectaban
a los pueblos indígenas. Por ello urge precisar criterios más claros sobre que debe entenderse por afectación directa. En
nuestra opinión se debería establecer que existe afectación directa cuando se violan o amenazan derechos de los
pueblos indígenas y/o la implementación de estas medidas se realizará en territorios de los pueblos indígenas.
Criterios para determinar la afectación directa de normas administrativas. García Hierro propone como criterios: para
determinar el nivel de afectación de las normas o actos administrativos tres criterios, del ámbito territorial, la
afectación de derechos y los riesgos. En primer lugar, se entenderá afectación directa cuando la medida afecta en
concreto y de manera directa el hábitat tradicional de determinado pueblo o pueblos indígenas de acuerdo a los criterios
establecidos por el Convenio 169 de la OIT. En segundo lugar, cuando hay afectación de derechos de los pueblos
indígenas, y en tercer lugar, cuando los pueblos indígenas pueden verse sometidos a riesgos por efecto de una
iniciativa ajena a ellos.
Incorporar la consulta previa en los TUPA´s. Para que esta etapa de concrete, las diversas entidades del Estado deberán
incluir en sus Textos Únicos de Procedimientos Administrativos (TUPA), una guía de criterios relativos a
determinar si sus iniciativas son o no susceptibles de afectar directamente derechos indígenas, a fi n de que, en su caso,
se incorpore la consulta como etapa previa a la elaboración final y la implementación de la medida prevista.
Necesidad de una asesoría del Vice ministerio de Interculturalidad. Los diferentes sectores del gobierno nacional,
regional y locales tienen un profundo desconocimiento sobre los alcances de los procesos de consulta. Es necesario una
permanente capacitación y asesoría. De lo contrario tendrá mucha dificultad a la hora de pronunciarse.
El EIA debe realizarse con la participación de los pueblos indígenas. Esto se desprende del artículo 7, incisos 3 y 4 del
Convenio 169 de la OIT. No obstante el texto del reglamento y la propia realidad del MINEM lo ignoran.
Antecedentes normativos

 Propuesta de Ley Marco de la Consulta a los Pueblos Indígenas elaborada por Pedro García Hierro. Artículo 7º,
2.
 Propuesta de la Ley Marco del Derecho a la Consulta de los Pueblos Indígenas por la Defensoría del Pueblo.
Artículo 16º.
 Coordinación para el desarrollo de los Pueblos Amazónicos. 03 de diciembre de 2009. Artículo 25º.
Concordancias con la jurisprudencia del TC
En este contexto pueden observarse tres tipos de medidas legislativas, aquellas dirigidas exclusivamente a regular
aspectos relevantes de los pueblos indígenas, en donde la consulta será obligatoria, por afectarles directamente. Y de
otro lado, normas de alcance general, que podrían implicar una afectación indirecta a los pueblos indígenas. El tercer
tipo de medida legislativa es aquella en la que determinados temas que involucren una legislación de alcance general,
requiera establecer, en algunos puntos referencias específicas a los pueblos indígenas. En tales casos, si es que con
dichas referencias normativas se modifica directamente la situación jurídica de los miembros de los pueblos
indígenas, sobre temas relevantes y de una manera sustancial, es claro que tales puntos tendrán que ser materia de una
consulta.

 Establecimiento de reglas para definir la afectación directa a los pueblos indígenas.

 Sobre las etapas del proceso de consulta.
Comisión de Expertos de la OIT
“(…) que, con la participación y consulta de los pueblos indígenas adopte sin demora las medidas necesarias para
garantizar: 1) la participación y consulta de los pueblos indígenas de manera coordinada y sistemática a la luz de los
artículos 2, 6, 7, 15 y 33 del Convenio; 2) la identificación de situaciones urgentes relacionadas con la explotación de
recursos naturales que pongan en riesgo las personas, las instituciones, los bienes, el trabajo, las culturas y el medio
ambiente de los pueblos interesados y la aplicación rápida de las medidas especiales que se precisen para
salvaguardarlos”
Medidas que deben consultarse según la Corte IDH
En el caso Saramaka, la Corte interamericana dio ejemplos de la gama de medidas estatales que requieren
consulta previa, cuando ordenó al Estado de Surinam que consultara con el pueblo Saramaka “al menos acerca de los
siguientes seis asuntos:
1. El proceso de delimitación, demarcación y otorgamiento de título colectivo sobre el territorio del pueblo
Saramaka;
2. El proceso de otorgamiento a los miembros del pueblo Saramaka del reconocimiento legal de su capacidad
jurídica colectiva, correspondiente a la comunidad que ellos integran;
3. El proceso de adopción de medidas legislativas, administrativas o de otra índole que sean necesarias para
reconocer, proteger, garantizar y dar efecto legal al derecho de los integrantes del pueblo Saramaka al territorio
que tradicionalmente han ocupado y utilizado;
4. El proceso de adopción de medidas legislativas, administrativas u otras requeridas para reconocer y garantizar
el derecho del pueblo Saramaka a ser efectivamente consultado, de conformidad con sus tradiciones y
costumbres;
5. En relación con los estudios previos de impacto ambiental y social; y
6. En relación con cualquier restricción propuesta a los derechos de propiedad del pueblo Saramaka,
particularmente respecto de los planes de desarrollo o inversión propuestos dentro de, o que afecten, el territorio
Saramaka”.
Medidas que deben consultarse según la CIDH
En otros casos, la CIDH ha precisado que está sujeta a consulta previa, efectiva e informada la adopción de medidas
relacionadas con los procesos de acceso y goce efectivo del territorio ancestral 657, así como el establecimiento de las
fronteras del territorio indígena a través de los procesos de delimitación y demarcación efectivas 658. La adopción en
el derecho doméstico de las medidas legislativas, administrativas u otras que sean necesarias para delimitar, demarcar y
titular o de otra forma aclarar y proteger el territorio en el que el pueblo indígena tiene un derecho de propiedad comunal,
también debe ser realizada mediante consultas plenamente informadas, de conformidad con sus prácticas
consuetudinarias de uso de la tierra y sin perjuicio para otras comunidades indígenas. (Informe de la CIDH sobre derecho
a la tierra y a los recursos naturales de los pueblos indígenas, párrafo 280)
CIDH
Consulta cuando se afecta derechos o intereses
“La consulta y el consentimiento no se limitan a asuntos que afecten los derechos de propiedad indígenas, sino que
también son aplicables a otras acciones administrativas o legislativas de los Estados que tienen un impacto sobre los
derechos o intereses de los pueblos indígenas” (Informe CIDH sobre los derechos al territorio y a los recursos naturales,
párrafo 276)
Concordancia con la Corte Constitucional de Colombia
La afectación directa de las comunidades indígenas
Asimismo, la CCC ha dicho que “La consulta, resulta obligatoria cuando las medidas que se adopten sean susceptibles
de afectar específicamente a las comunidades indígenas en su calidad de tales, y no aquellas disposiciones que se han
previsto de manera uniforme para la generalidad de los colombianos. Igualmente, precisó que no todo lo concerniente
“en cada caso concreto sería necesario establecer si opera el deber de consulta, bien sea porque se esté ante la perspectiva
de adoptar una medida legislativa que de manera directa y específica regula situaciones que repercuten en las
comunidades indígenas y tribales, o porque del contenido material de la medida se desprende una posible afectación de
tales comunidades en ámbitos que les son propios”. (Sentencia C-030/08 de 2008)
Identificación de los pueblos indígenas u originarios a ser consultados.
La identificación de los pueblos indígenas u originarios a ser consultados debe ser efectuada por las entidades estatales
promotoras de la medida legislativa o administrativa sobre la base del contenido de la medida propuesta, el grado de
relación directa con el pueblo indígena y el ámbito territorial de su alcance.
Esta norma debe de interpretarse de conformidad con el artículo 7 que establece los criterios para identificar a los pueblos
indígenas. Debió señalarse que para dicha tarea se deberá acceder a la base de datos de pueblos indígenas que se deberá
crear. De lo contrario la tarea de identificar a los pueblos puede resultar compleja. Esta norma pone en todo caso en
evidencia la necesidad de una base datos. La realización de los procesos de consulta dependerá de la seriedad con que
se elabore oportunamente y se mantenga actualizada la Base de Datos oficial de los Pueblos Indígenas del Perú, la cual
estará a cargo del Vice ministerio de Interculturalidad. Asimismo no podemos olvidar que esta base de datos es
declarativa y no constitutiva de la condición jurídica de pueblos indígenas.
El derecho al reconocimiento de la personalidad de los pueblos indígenas es un derecho de suma importancia. La falta
de personería jurídica es un pretexto del cual se valen el poder político y el poder económico para desconocer y violar
los derechos de los pueblos indígenas. El derecho al reconocimiento de la personalidad jurídica está reconocido en la
Convención Americana en el artículo 3. La Corte IDH por su parte, ha establecido que “La comunidad indígena […] ha
dejado de ser una realidad fáctica para pasar a convertirse en sujeto pleno de derechos, que no se reducen al derecho de
sus miembros individualmente considerados, sino se radican en la comunidad misma, dotada de singularidad propia. La
personería jurídica, por su parte, es el mecanismo legal que les confiere el estatus necesario para gozar de ciertos
derechos fundamentales, como por ejemplo la propiedad comunal, y exigir su protección cada vez que ellos sean
vulnerados”.
Asimismo, en otra oportunidad la Corte ha analizado anteriormente el derecho de personas particulares a obtener el
reconocimiento de su personalidad jurídica conforme al artículo 3 de la Convención Americana. De este modo, la Corte
lo ha definido como el derecho a ser reconocido legalmente como sujeto de derechos y obligaciones. Es decir, el
“derecho al reconocimiento de la personalidad jurídica representa un parámetro para determinar si una persona es titular
o no de los derechos de que se trate, y si los puede ejercer.
La Corte también ha manifestado que la violación de aquel reconocimiento supone desconocer en términos absolutos la
posibilidad de ser titular y gozar de esos derechos y obligaciones, lo cual pone al individuo en una posición vulnerable
en relación con el Estado o terceros. En especial, la Corte ha observado que “el Estado se encuentra obligado a garantizar
a aquellas personas en situación de vulnerabilidad, marginalización y discriminación, las condiciones jurídicas y
administrativas que les aseguren el ejercicio de este derecho, en atención al principio de igualdad ante la ley”.
El derecho a la personalidad jurídica no es un derecho intrascendente, todo lo contario, el goce y ejercicio de los derechos
colectivos de los pueblos indígenas requiere el reconocimiento de la personalidad jurídica de los pueblos indígenas. En
palabras de la Corte IDH, “el otorgamiento de personería jurídica sirve para hacer operativos los derechos ya existentes
de las comunidades indígenas, que los vienen ejerciendo históricamente y no a partir de su nacimiento como personas
jurídicas”.
El reconocimiento de este derecho se hace más imperativo si reparamos en que los pueblos indígenas tienen un elevado
nivel de vulnerabilidad en sus derechos191. Si a eso se agrega, que los que violan o amenazan sus derechos son el
gobierno y las grandes corporaciones por lo general, adquirirá más relevancia este derecho. Por ello “La Corte considera
que el derecho a que el Estado reconozca su personalidad jurídica es una de las medidas especiales que se debe
proporcionar a los grupos indígenas y tribales a fin de garantizar que éstos puedan gozar de sus territorios según sus
tradiciones. Ésta es la consecuencia natural del reconocimiento del derecho que tienen los miembros de los grupos
indígenas y tribales a gozar de ciertos derechos de forma comunitaria”.
Presunción de identidad indígena. Se deberá de presumir la identidad indígena de los pueblos que la invoquen de
conformidad con el artículo 1.2 del Convenio 169 de la OIT, que hace referencia al auto reconocimiento de los pueblos
indígenas. En consecuencia, se debe realizar obligatoriamente el proceso respectivo, salvo que se demuestre
fehacientemente la falta de concurrencia de los aspectos subjetivos y objetivos que caracterizan a los pueblos indígenas,
y contenidos en el artículo 1 del Convenio 169 de la OIT.
Antecedentes normativos

 Propuesta de Ley Marco de la Consulta a los Pueblos Indígenas elaborada por Pedro García Hierro. Artículo
16º.
  Propuesta de la Ley Marco del Derecho a la Consulta de los Pueblos Indígenas elaborada por la Defensoría
del Pueblo. Artículo 25º.
 Coordinación para el desarrollo de los Pueblos Amazónicos. 03 de diciembre de 2009. Artículo 23º.
Concordancias con la jurisprudencia del TC

 Sobre las etapas del proceso de consulta (STC 00022-2009-PI/TC. f.j. 41).
 Reconocimiento de la inicio de la fuerza vinculante del Convenio 169 de la OIT (STC Nº 00022-2009-PI/TC,
f.j. 11, 41).
 Una norma no consultada es inconstitucional (STC Nº 00022-2009-PI/TC, f.j. 10 ultima parte)
 El Convenio 169 de la OIT está vigente desde 1995 (STC Nº 06316-2008- PA/TC, f.j. 23).
 Una medida administrativa no consultada es inconstitucional (STC Nº 06316-2008-PA/TC, f.j. 27).
 Reconocimiento de la inicio de la fuerza vinculante del Convenio 169 de la OIT (STC Nº 05427-2009-PC/TC,
f.j. 11, 43). 192
 Toda norma no consultada es nula (STC Nº 00023-2009-PI/TC, f.j. 5).
 ¿Desde cuándo tiene vigencia el Convenio 169 de la OIT? (STC Nº 00025-2009-PI, f.j. 23)
CEACR de la OIT
Informe de la CEACR sobre Perú 2009
“(…), que elimine en la legislación las ambigüedades en cuanto a la identifi cación de los pueblos abarcados por ella en
virtud del artículo 1, que es también un aspecto esencial que se ha de abordar para conseguir un progreso sostenible en
la aplicación del Convenio”.
CIDH.
Informe No. 75/02, Caso Mary y Carrie Dann (Estados Unidos), 27 de diciembre de 2002, párr. 140)
“El requisito de participación plena de los pueblos indígenas y tribales en la determinación, por las autoridades
administrativas, de sus derechos o intereses de propiedad territoriales, se desconoce cuándo hay miembros de tales
pueblos que no han tenido la oportunidad de jugar un rol pleno o efectivo en la selección, autorización o instrucción de
quienes actúan a nombre del pueblo frente a las autoridades”
Los pueblos indígenas que no tienen título de propiedad también deben ser consultados según CIDH
“Los procedimientos de consulta previa “deben efectuarse con respecto a los grupos que pueden resultar afectados, o
bien porque poseen la tierra o territorio respectivo, o bien porque el reconocimiento de los mismos se encuentra en
proceso de reivindicación” 690. En otras palabras, los pueblos indígenas y tribales que carecen de títulos formales de
propiedad sobre sus territorios también deben ser consultados respecto del otorgamiento de concesiones extractivas o la
implementación de planes o proyectos de desarrollo o inversión en sus territorios”. (Informe CIDH sobre los derechos
al territorio y a los recursos naturales, párrafo 293)
Representación de los pueblos indígenas según CIDH
“Sin perjuicio de lo anterior, la representación de estos pueblos durante los procesos de consulta debe ser la que
determine el propio pueblo afectado de conformidad con su tradición, y habiendo tenido en cuenta la voluntad de
la totalidad del pueblo canalizada a través de los mecanismos consuetudinarios correspondientes”. (Informe de la
CIDH, derechos …., párrafo 287).
Representación de los pueblos indígenas según Corte IDH
En la sentencia Saramaka sobre interpretación de sentencia se dice lo siguiente:
“los Saramaka deben determinar, de conformidad con sus costumbres y tradiciones, cuáles miembros de la tribu estarán
involucrados en dichas consultas” (párr. 15). Luego se dice que “Al declarar que la consulta se debe realizar ‘de
conformidad con sus costumbres y tradiciones’, la Corte reconoció que es el pueblo Saramaka, y no el Estado, quien
debe decidir sobre quién o quiénes representarán al pueblo Saramaka en cada proceso de consulta ordenado por el
Tribunal”(párr. 18). Se añade que “consecuentemente, el pueblo Saramaka debe informar al Estado quién o quiénes lo
representarán en cada uno de los procesos de consulta señalados anteriormente. El Estado deberá consultar con tales
representantes a fi n de cumplir con lo ordenado por el Tribunal. Una vez realizada la consulta, el pueblo Saramaka dará
a conocer al Estado las decisiones tomadas al respecto, así como sus fundamentos”.
SESIÓN 11: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA. DEFINICIÓN Y
CARACTERÍSTICAS.

Es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo

interno como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales6 de todos sus
participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo
así a la construcción del bien común.
De esta forma se da por entendido que la responsabilidad empresarial no es algo ajeno o añadido a la función original
de la empresa. Por el contrario, implica cumplir con ella con la conciencia de que esto impactará de forma positiva o
negativa, directa o indirectamente, interna o externamente, a grupos y comunidades vinculadas con su operación. Es la
capacidad de responder a estos desafíos buscando maximizar los impactos positivos y minimizar los negativos, haciendo
mejores negocios al atender estas expectativas. En el mismo sentido, para Forum Empresa la Responsabilidad Social
Empresarial es una nueva forma de hacer negocios en la que la empresa gestiona sus operaciones de forma sustentable
en lo económico, lo social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los distintos públicos con los que se relaciona
(los accionistas, los empleados, la comunidad, los proveedores, los clientes, etc.) y buscando la preservación del medio
ambiente y la sustentabilidad de las generaciones futuras. Ambas definiciones tienen elementos en común que describen,
en esencia, lo que debe considerarse al determinar la responsabilidad social de una empresa y sus alcances. La
Responsabilidad Social Empresarial debe sustentarse en los valores expresados por la empresa y debe ser plasmada en
un conjunto integral de políticas, prácticas y programas a lo largo de las operaciones empresariales para
institucionalizarla. De lo contrario, se caería en el riesgo de implementar prácticas que, si bien son socialmente
responsables, al no responder a un mandato y cultura institucionales, están en peligro de suspenderse ante cualquier
eventualidad, coyuntura, crisis presupuestal o cambio en la dirección de la empresa. Un elemento adicional
fundamental es que la RSE debe ser apoyada e incentivada por los altos mandos de la organización. Para el Centro
Empresarial de Inversión Social (Cedis), de Panamá, esto permite a la empresa incrementar su competitividad a través
de la generación de confianza como base de su negocio.
En conclusión, la Responsabilidad Social Empresarial lleva a la actuación consciente y comprometida de mejora
continua, medida y consistente que permite a la empresa generar valor agregado para todos sus públicos, y con ello ser
sustentablemente competitiva. La dimensión integral de la Responsabilidad Social Empresarial La acción responsable
“integral” implica el análisis y la definición del alcance que la organización tendrá, como ya se estableció, en relación
a las distintas necesidades, expectativas y valores que conforman el ser y quehacer de las personas y de las sociedades
con las que interactúa; de esta forma sus niveles de responsabilidad se pueden entender y agrupar: En su dimensión
económica interna, su responsabilidad se enfoca a la generación y distribución del valor agregado entre colaboradores
y accionistas, considerando no sólo las condiciones de mercado sino también la equidad y la justicia. Se espera de la
empresa que genere utilidades y se mantenga viva y pujante (sustentabilidad).
En su dimensión económica externa, implica la generación y distribución de bienes y servicios útiles y rentables para la
comunidad, además de su aportación a la causa pública vía la contribución impositiva. Asimismo, la empresa debe
participar activamente en la definición e implantación de los planes económicos de su región y su país. En su dimensión
social interna, implica la responsabilidad compartida y subsidiaria de inversionistas, directivos, colaboradores y
proveedores para el cuidado y fomento de la calidad de vida en el trabajo y el desarrollo integral y pleno de todos ellos.
En su dimensión sociocultural y política externa, conlleva a la realización de acciones y aportaciones propias y gremiales
seleccionadas para contribuir con tiempo y recursos a la generación de condiciones que permitan y favorezcan la
expansión del espíritu empresarial y el pleno desarrollo de las comunidades y, por tanto, a un entorno de mercado
favorable para el desarrollo de su negocio.
En su dimensión ecológica interna, implica la responsabilidad total sobre las repercusiones ambientales de sus procesos,
productos y subproductos; y, por lo tanto, la prevención —y en su caso remedio— de los daños que causen o
pudieran causar. En su dimensión ecológica externa, conlleva a la realización de acciones específicas para contribuir a
la preservación y mejora de la herencia ecológica común para el bien de la humanidad actual y futura. El análisis de
cada dimensión lleva a la definición de las estrategias de acción específicas para que cada empresa actúe de acuerdo a
su propio contexto, tome a su cargo y costo la realización de proyectos completos en lo individual o de manera
colaborativa con otros actores y/o sectores que compartan metas similares.
Líneas estratégicas La Responsabilidad Social Empresarial sólo se comprende reconociendo cuatro líneas o ámbitos
básicos y estratégicos que explican su presencia en toda actividad de la empresa. Éstos a su vez incluyen sus
respectivos subtemas12, que pueden variar de un país, de un sector o de una empresa a otra.
Estos son:

 Ética y gobernabilidad empresarial.

 Calidad de vida en la empresa (dimensión social del trabajo).
 Vinculación y compromiso con la comunidad y su desarrollo.
 Cuidado y preservación del medioambiente.
Principios de la Responsabilidad Social Empresarial Los ámbitos de la Responsabilidad Social Empresarial responden
a principios empresariales universales, y es el conocimiento y la profundización continúa de esos principios lo que
asegura su implementación exitosa:

 Respeto a la dignidad de la persona

 Empleo digno. Solidaridad
 Subsidiariedad
 Contribución al bien común
 Corresponsabilidad
 Confianza
 Ética en los negocios
 Prevención de negocios ilícitos
 Vinculación con la comunidad
 Transparencia
 Honestidad y legalidad
 Justicia y equidad
 Empresarialidad
 Desarrollo social
En base a lo anterior, una empresa socialmente responsable es aquella que asume la ciudadanía como parte de sus
propósitos, fundamentando su visión y su compromiso social en principios y acciones que benefician a su negocio e
impactando positivamente a las comunidades en las que opera. Estableciendo, también, a partir de estos principios,
compromisos para minimizar los impactos negativos de sus actividades, basados en una abierta y constante
comunicación con sus grupos de interés.
La responsabilidad social y sus actividades tienen que ser voluntarias e ir más allá de las obligaciones legales, pero en
armonía con la ley. En conclusión, la responsabilidad social exige el respeto de los valores universalmente reconocidos
y del marco legal existente. Con lo que, además, la empresa puede contribuir al desarrollo del país al maximizar los
beneficios económicos, sociales y ambientales de sus actividades principales; realizar inversiones sociales y
filantropía estratégica e involucrarse en el debate de políticas públicas a nivel local, nacional e internacional, entre otras
muchas acciones.
La responsabilidad social no debe confundirse con prácticas de filantropía, éticas o ambientales exclusivamente, ni con
cualquier otra actividad adicional al propósito de la empresa. Su implementación conlleva actividades de medición y
reporte de sus impactos y su relación con el desempeño de la organización, por lo que exige de la empresa rendición de
cuentas y transparencia.
Podemos decir, entonces, que la Responsabilidad Social Empresarial se refiere también a la actitud y al conocimiento
de una empresa encaminada a mantener el equilibrio entre el desarrollo de la sociedad, un entorno sustentable, y la
viabilidad comercial y económica de ella misma. La aspiración de una empresa por la responsabilidad social se
fundamenta en el reconocimiento de la mutua interdependencia de todos los actores sociales, económicos y
ambientales afectados positiva o negativamente por la actividad de la organización, y por lo tanto en el reconocimiento
de que todos ellos cuentan con intereses legítimos sobre estas actividades. La Responsabilidad Social Empresarial es
conveniente Mientras que el desarrollo económico y social continúa mejorando las vidas de algunos en nuestro país,
todavía hay trabajo considerable que hacer para alcanzar condiciones favorables en los ámbitos económico, social y
ambiental que beneficien a toda la sociedad.
Con la privatización aumentando a través de todo el hemisferio, la potencia y la influencia de las empresas continúan
creciendo y es cada vez más evidente que la construcción de una sociedad más justa y una economía más sostenible
depende, en gran parte, de influenciar a la comunidad de negocios para poner en ejecución acciones que permitan
alcanzar estas metas.
Los mismos indicadores, cuantitativos y cualitativos, servirán de base para que la empresa y sus directivos establezcan
las medidas necesarias para hacer más efectiva y eficiente la manera en que la responsabilidad social se integra a sus
estrategias medulares.
“La Responsabilidad Social Empresarial es hoy un valor agregado y una ventaja competitiva para la empresa. Aquellas
empresas que desde hoy incorporen o refuercen sus acciones de responsabilidad social lo harán a su propio ritmo y de
acuerdo a sus posibilidades; mañana tendrán la exigencia del entorno”.
“Es, al mismo tiempo, un imperativo para los negocios y una ventaja competitiva. Actualmente se considera que los
pilares de una estrategia exitosa de negocios son: capital adecuado, buena gerencia, productos y servicios de calidad,
dominio de la tecnología, servicio al cliente y una estrategia integral de responsabilidad social. Todos estos pilares están
ligados entre sí y son interdependientes”.
Como toda estrategia de negocios sus resultados se vinculan tanto a los objetivos de la empresa como a sus diferentes
grupos de relación (partes interesadas o stakeholders). Para conseguir crear valor de forma persistente las empresas han
de satisfacer no sólo a sus clientes y accionistas, sino perseguir, en la medida de lo posible, la satisfacción de todas las
partes interesadas.
¿QUÉ CARACTERIZA A LA “EMPRESA SOSTENIBLE”?
Trabajar a favor del desarrollo sostenible no sólo significa compensar parcialmente las externalidades negativas de la
empresa a través de los proyectos filantrópicos, considerando aquéllas como efectos perjudiciales colaterales que pueden
“compensarse” mediante, por ejemplo, el patrocinio de plantaciones de árboles. La empresa puede ir más allá de la
compensación en el terreno ambiental, ya que el modelo de desarrollo sostenible debe respetar también los equilibrios
entre la dimensión económica y la social, así como entre ésta y la protección del medio ambiente.
La empresa que obtiene beneficios económicos diseñando productos y servicios que mejoran la calidad de vida de sus
clientes, trabajadores, proveedores, comunidades locales, y demás colectivos implicados, trabaja por un futuro posible
aportando valor para la sociedad a la que intenta servir. Para caminar en esta dirección, la empresa precisa de un sistema
de gobierno que posibilite el alineamiento de la organización y de la cadena de valor de sus productos y servicios en
esta dirección. Un modelo de negocio nuevo que genera oportunidades increíbles y valor para la empresa que
trata de producir y consumir bienes pensando en mañana.

Imagen: La evolución desde la perspectiva convencional de hacer negocios hasta lo que llamaríamos una "empresa
sostenible", puede esquematizarse en distintos estadios caracterizados por la manera en que la organización afronta
los retos y presiones del entorno.
Aunque siempre dependerá de la visión y la manera de entender los negocios de cada compañía, podríamos destacar
algunos aspectos clave que siempre deberíamos encontrar en una organización con una política de RSE solvente.
Analizaremos a continuación cómo sería el “retrato robot” de la empresa sostenible.
OTRA DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
A lo largo de los últimos años hemos intentado ponernos de acuerdo acerca de una definición compartida de la
Responsabilidad Social (RS). No lo hemos conseguido, ni probablemente lo consigamos nunca, porque la RS no es una
realidad física, sino una construcción social, que cada uno ve desde la óptica de sus conocimientos, capacidades e
intereses.
Por ejemplo, la idea de la responsabilidad de la organización para con los trabajadores no puede ser la misma en una
multinacional radicada en Suecia, donde ese tema está fuertemente regulado y, sobre todo, donde las responsabilidades
están perfectamente delimitadas y repartidas entre el gobierno, las empresas y los sindicatos, y en la misma multinacional
trabajando en Bangladesh, donde tiene que “inventar” su propia idea de qué es ser socialmente responsable en los asuntos
laborales, en un entorno en el que las reglas del juego son muy distintas y esto, a su vez, le planteará problemas porque,
cuando esa empresa intente explicar en Suecia lo que entiende por RS en otro país, ellos no lo entenderán. Por eso
seguimos buscando una definición común y compartida.
A falta de esa definición única de RS, hemos elaborado muchas. Afortunadamente, en casi todas ellas
aparecen unos cuantos componentes, que nos pueden ayudar a definir qué es la RS: una referencia a tres ámbitos de
responsabilidad, económico, social y medioambiental (completada a veces, pocas, con una mención al carácter ético de
esas responsabilidades); una alusión a los interlocutores o stakeholders ante los que la empresa se presenta como
responsable; la identificación de esas responsabilidades como voluntarias y, en algunos casos, alguna referencia a la
necesidad de que la RS esté integrada en la estrategia, las políticas y las operaciones de la organización.
Al final, resulta una definición compleja, probablemente porque la realidad de la RS es también compleja. A modo de
ejemplo, mencionemos la definición que da la ISO 26000: la RS es la “responsabilidad de una organización ante los
impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y en el medio ambiente, mediante un
comportamiento ético y transparente que contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la
sociedad; tome en consideración las expectativas de las partes interesadas; cumpla con la legislación aplicable y sea
coherente con la normativa internacional de comportamiento, y esté integrada en toda la organización y se lleve a la
práctica en sus relaciones”.
Aparecen todos los elementos mencionados antes, menos el carácter voluntario que, de todos modos, está implícito.
Pero la Comisión Europea nos ha sorprendido recientemente con una definición muy sencilla, que, me parece, arroja
mucha luz sobre el tema que nos ocupa: la RS, dice, es “la responsabilidad de las empresas por sus impactos sobre la
sociedad” (CE, Comunicación A Renewed Strategy 2011-2014 for Corporate Social Responsibility, 25 de octubre de
2011). No es nueva; de hecho, las primeras palabras de la definición de la ISO 26000 las contienen casi literalmente.
Pero, en su sencillez, es muy sugestiva. Aquí pretendo ofrecer un breve comentario sobre esa definición.
Lo primero que llama la atención es que la RS se define como “responsabilidad”. No es una buena práctica incluir lo
definido en la definición, pero es un adelanto, porque la mayoría de las definiciones de RS hablan de un “concepto”,
unos “resultados”, un “proceso”, unas “iniciativas”, unas “prácticas”,… si bien es verdad que muchas definen la RS
como un “compromiso”, que es algo muy próximo a la idea de responsabilidad, aunque esta tiene un contenido de
obligación o deber, que puede estar presente en el compromiso, o no.
La responsabilidad que caracteriza a la RS según la CE incluye la legal, como dice la definición de ISO 26000, pero que
va más allá de la legal: es ética, porque refleja un deber moral, y es social, en cuanto que la organización se siente
solicitada, interpelada, reclamada por la sociedad para hacer frente a sus responsabilidades ante esa sociedad –lo que
lleva consigo la rendición de cuentas, la transparencia, etc., que también aparecía en la definición de ISO 26000.
Responsabilidad, dice la CE, por sus impactos sobre la sociedad: este es el contenido de la RS. Quizás estas palabras
no son suficientemente concretas, pero admiten al menos una interpretación que me parece que es la mejor para entender
de qué hablamos cuando hablamos de RS. Una empresa diseña unas estrategias, crea unas estructuras, desarrolla unas
políticas y lleva a cabo unas acciones que afectan a sus propietarios, inversores, directivos, empleados, clientes,
proveedores, comunidad local y sociedad en general (los implicados, interesados o stakeholders).
En todas y cada una de esas acciones (y omisiones) la empresa tiene uno o varios impactos sobre esas personas, al
proporcionarles bienes y servicios, darles rentas, descargar sobre ellas sus externalidades (positivas o negativas), crear
riesgos, abrir oportunidades (o cerrarlas), y mil cosas más. Y esto lo hace todos los días, a todas horas, real o
potencialmente, por encima o por debajo de las expectativas de esas personas. Pues bien: la empresa es responsable de
todo ello. Cada minuto que pasa, la empresa adquiere o descar ga responsabilidades de todo tipo: produce impactos en
la sociedad, como dicen las definiciones de la CE y de la ISO 26000. Pues bien: la RS es eso, el conjunto de
responsabilidades que la empresa adquiere ante la sociedad, representada por sus stakeholders, entendidos estos en un
sentido muy amplio, porque también nuestros nietos y los nietos de los que ahora viven en el otro extremo del mundo
se verán beneficiados o perjudicados por los impactos de esa empresa. Por eso, el añadido sobre el medio ambiente de
la definición de la ISO 26000 es redundante, a no ser que queramos dar a ese stakeholder una personalidad propia.
¿Demasiadas responsabilidades? Parece que sí. Pero, afortunadamente, la ética circunscribe esas responsabilidades a lo
que es razonable prever en cada momento. Esto exige, en primer lugar, sensibilidad ética y social, y una adecuada
formación, para entender en qué consisten esas responsabilidades: formación técnica (cómo se producen los impactos)
y ética (por qué y en qué medida es la empresa responsable de esos impactos). Y, en segundo lugar, exige también
apertura a los demás, no solo a los colaboradores próximos, sino también a la sociedad en general, al gobierno, a los
grupos de presión, a los medios de comunicación, etc., porque la sociedad puede ayudar a identificar los impactos que
causa la empresa (¿cómo afecta esta decisión al cambio climático, por ejemplo?), a entender las responsabilidades que
se derivan de ellos (¿por qué debe preocuparse mi empresa de esos efectos?) y, en su caso, a concretar los deberes
que se derivan (¿qué significa, por ejemplo, “discriminación por razón de la raza” en esta sociedad y en estos
momentos?).
La RS será, pues, ese conjunto de responsabilidades que la empresa asume ante la sociedad, que irán cambiando, como
es lógico, porque cambian las circunstancias y la misma sensibilidad de los actores. La RS no puede reducirse a un
listado de responsabilidades sociales.

SESIÓN 12: STAKEHOLDERS DE LA EMPRESA O PARTES INTERESADAS

Los stakeholders son individuos o grupos que afectan o se ven afectados por una organización y sus actividades.
No hay una lista genérica de stakeholders de empresas, ni siquiera para una sola compañía (ya que cambian con el
tiempo). Los grupos e individuos afectados y que afectan a las empresas dependen de la industria, la empresa, la
ubicación geográfica y el tema en cuestión. Las nuevas estrategias de negocio y los cambios contextuales a menudo
determinan un nuevo conjunto de stakeholders. El recuadro de la derecha destaca algunos de los principales grupos
que se suelen considerar entre los stakeholders.
La identificación de stakeholders puede realizarse en distintas dimensiones:
1. Por responsabilidad: personas con las que tiene o tendrá responsabilidades legales, financieras y operativas
según reglamentaciones, contratos, políticas o prácticas vigentes.
2. Por influencia: personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar la capacidad de la organización para
alcanzar sus metas, ya sea que sus acciones puedan impulsar o impedir su desempeño. Se trata de personas con
influencia informal o con poder de decisión formal.
3. Por cercanía: personas con las cuales interactúa la organización, incluyendo stakeholders internos o
con relaciones de larga duración con la organización, o aquellos de los que la organización depende en sus
operaciones cotidianas y los que viven cerca de las plantas de producción.
4. Por dependencia: se trata de las personas que más dependen de su organización, como, por ejemplo, los
empleados y sus familias, los clientes cuya seguridad, sustento, salud o bienestar depende de sus productos, o
los proveedores para quienes la compañía es un cliente importante.
5. Por representación: personas que, a través de estructuras regulatorias o culturales/tradicionales, representan a
otras personas. Por ejemplo, líderes de las comunidades locales, representantes sindicales, consejeros,
representantes de organizaciones de miembros, etc.
METODOLOGÍA SUGERIDA PARA DESCRIBIR Y DEFINIR A LOS STAKEHOLDERS
El propósito de esta actividad consiste en asegurar que, dentro de lo posible, se identifiquen todos los stakeholders
relevantes.
Convoque un grupo interfuncional de personas que cuenten con amplios conocimientos sobre la organización, el
proyecto, el departamento o, incluso, el tema específico para el cual desea indentificar a los stakeholders relevantes.
Este grupo puede incluir a personas de los departamentos de asuntos legales, gestión de riesgo, comunicaciones externas,
compras, seguridad ambiental, recursos humanos y relaciones institucionales. También se puede convocar a consultores
y especialistas externos.
Genere una lista de categorías de posibles stakeholders que contemplen las tres dimensiones que se detallan a
continuación (según el tamaño del grupo, es posible que prefiera realizar este debate en parejas o grupos reducidos
antes de compartir las conclusiones en un gráfico de pared): personas con las que usted tiene responsabilidades legales,
financieras u operativas; personas que tienen probabilidades de influenciar el desempeño de la organización; y
stakeholders afectados por las operaciones de la organización.
Agrupe a los stakeholders en distintas categorías (puede utilizar las categorías genéricas detalladas anteriormente o
establecer sus propias categorías) y subgrupos que compartan perspectivas similares. Por ejemplo, el grupo de
“Organizaciones No Lucrativas” puede incluir organizaciones humanitarias, organizaciones de derechos humanos,
grupos de protección animal y grupos ecologistas. Esta diferenciación resulta de importancia crítica, ya que es aquí
donde la identificación de los stakeholders adquiere significado y sirve para determinar la relevancia de los distintos
grupos y los pasos a seguir. Ver los ejemplos que se consignan en la siguiente tabla.
LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO STAKEHOLDERS EN LOS ESCRITOS DE ED FREEMAN
Aunque Edward Freeman no “inventó” el término stakeholder, no cabe duda de que lo introdujo definitivamente en el
lenguaje de la estrategia, de la ética empresarial y de la responsabilidad social corporativa. Todos hemos utilizado, con
más o menos convencimiento, su definición de 1984. Pero lo que quizás no todos sabemos es que Freeman ha ido
modificando, a lo largo del tiempo, ese concepto. Algo lógico, si tenemos en cuenta que se trata de una idea no bien
definida, que ha recibido el impacto de otras definiciones y críticas, y que está sujeta a la vitalidad propia de un término
afortunado e importante.
En esta sección llevamos a cabo una presentación breve de la evolución del concepto de stakeholder en Ed Freeman,
siguiendo el excelente análisis de la tesis doctoral de Gastón Escudero Poblete.
En su primera definición del concepto stakeholder de 1983, Freeman distingue entre una acepción amplia y otra
restringida. El sentido restringido se refiere sólo a aquellos grupos y/o individuos sobre los que la organización depende
para su supervivencia, mientras que el amplio incluye además grupos y/o individuos que puedan afectar o que son
afectados por el logro de los objetivos de la organización. De esta forma, la acepción amplia ha servido como un
instrumento para entender el entorno y para desarrollar procesos de planificación estratégica. El concepto stakeholder
será más o menos estable a lo largo de la literatura de Freeman desde una perspectiva teórica, pero la aplicación del
mismo en la práctica experimenta más variaciones.
Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance (1983) – Freeman con David Reed,
California Management Review, Spring.
Proponemos dos definiciones de stakeholder: una acepción amplia, que incluye grupos que son amistosos u hostiles, y
una acepción restringida, que captura la esencia de la definición del SRI (Stanford Research Institute), pero es más
específica.
Acepción amplia. Cualquier grupo o individuo identificable que pueda afectar el logro de los objetivos de una
organización o que es afectado por el logro de los objetivos de una organización (grupos de interés público, grupos de
protesta, agencias gubernamentales, asociaciones de comercio, competidores, sindicatos, así como segmentos de
clientes, accionistas y otros).
Acepción restringida. Cualquier grupo o individuo identificable respecto del cual la organización es dependiente para
su supervivencia (empleados, segmentos de clientes, ciertos proveedores, agencias gubernamentales clave,
accionistas, ciertas instituciones financieras, y otros).
STRATEGIC MANAGEMENT: A STAKEHOLDER APPROACH
Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por el logro de los propósitos de una corporación.
Stakeholders incluye a empleados, clientes, proveedores, accionistas, bancos, ambientalistas, gobierno u otros grupos
que puedan ayudar o dañar a la corporación.
En este trabajo Freeman parte de la acepción amplia, discutiendo dos temas: la cuestión de la legitimidad de igualdad
entre los intereses de los stakeholders, y la discusión de por qué preocuparse por los que pueden ser afectados por la
organización – además de incorporar grupos que afectan a la empresa que antes no habían sido considerados.Corporate
Strategy and the search for ethics (1988) – con Daniel Gilbert Prentice- Hall, Englewood Cliffs
Si bien este libro no trata los stakeholders como tema principal, deja algunas consideraciones sobre este concepto y sus
implicancias. Primero está la idea que las organizaciones están compuestas por seres humanos en los cuales encontramos
una compleja red de valores, entendiendo por valores las razones últimas por las cuales las personas actúan. Esto aparece
en los dos principios que Freeman y Gilbert enuncian:
El principio de los valores. Las acciones organizacionales e individuales son en parte causadas por los valores que tienen
los individuos y las organizaciones.
El principio de la interdependencia. El éxito organizacional se debe en parte a las elecciones y acciones de los grupos
que tienen un interés en la organización.
Segundo está la idea que las organizaciones existen en un contexto, y aquí vuelve a aparecer el concepto de los
stakeholders:
Al tomar decisiones las corporaciones se encuentran con que hay otros grupos e individuos externos que tienen un
interés en lo que hacen. Estos stakeholders, tales como clientes, proveedores, comunidades, gobiernos, dueños y
empleados toman decisiones y dependen de las organizaciones para realizar sus proyectos. Del mismo modo, las
organizaciones dependen de ellos para su éxito.
En resumen, los stakeholders son aquellos grupos e individuos con los cuales la organización tiene una relación de
dependencia mutua.
Según Thomas Clarke (1997), stakeholding es un concepto antiguo que el diccionario define como to have a stake in
something, entendiendo el término stake como un interés en algo que el individuo desea tener y que le puede ser
concedido o negado. Desde este punto de vista y con una perspectiva empresarial, los stakeholders serían aquellos
individuos o colectivos que tienen algún tipo de interés sobre una organización y que ésta puede o no satisfacer.
Tal y como apuntan Brønn y Brønn (2003), Freeman fue uno de los primeros autores en desarrollar la perspectiva de
los stakeholders, encaminada a la búsqueda de cambios proactivos en el modo de operar con el entorno desde el mundo
de los negocios. El autor define el concepto de un modo distinto al recogido por Clarke, al considerar un
stakeholder como un grupo o individuo que puede tener efectos sobre una organización o que puede verse afectado por
ésta (Freeman, 1984).
Sin embargo, aunque la aportación de Freeman supone la generalización en el uso del término, la mayoría de las
definiciones posteriores no se centran en los efectos de un colectivo sobre otro como elemento definitorio, sino en el
interés, atendiendo al origen del término. Así, suele entenderse por stakeholder cualquier persona o grupo que tiene un
interés, derecho, reivindicación o propiedad en una organización (Clarkson, 1995) y esta es la línea que siguen también
ciertas definiciones recogidas en diccionarios de marketing o comunicación mediática.
Desde el ámbito de las relaciones públicas, algunos autores también se han hecho eco de este tipo de definiciones en las
que se habla de interés o en las que, incluso, se recupera el término stake, que carece de traducción apropiada en
castellano. Coombs (2000), por ejemplo, recoge el enunciado aportado por Clarkson, mientras que Dolphin (2000) aclara
que los stakeholders son “those external to an organization who are not stockholders2 but who nevertheless –and for a
whole variety of different reasons– have come to feel that they have a stake in the enterprise”. Sin embargo, algunos
autores, como Grunig (1989), Hallahan (2000) o Daugherty (2001) –que afirma que los stakeholders también pueden
denominarse claimants, es decir, demandantes o solicitantes– , recurren nuevamente a Freeman, definiendo a los
stakeholders como las personas que son influidas por las acciones de la organización o que afectan y pueden verse
afectadas por ésta. Mientras, algunos otros autores prefieren matizar el concepto de stakeholder de acuerdo con sus
propias ideas; así, Cutlip, Center y Broom (2001) señalan que “los stakeholders son personas –en el lenguaje metafórico
de la teoría de sistemas– que pertenecen al mismo sistema de una organización. Están en relación de interdependencia
con la organización, lo que implica que todo lo que saben, sienten o hacen tiene impacto en la organización, y viceversa”.
De este modo, en la lista de stakeholders de una organización se puede incluir a todos los grupos que tengan intereses
en ella, como los accionistas, los empleados, los clientes, los distribuidores, los proveedores, la comunidad, los
gobiernos, los grupos de presión, los medios, la competencia, asociaciones comerciales, etc.
Algunos autores van más allá y hablan de stakeholders internos y externos o realizan otras clasificaciones según distintos
criterios. Pero, en cualquier caso, se adopte la clasificación que se adopte, el listado de grupos que pueden ser
considerados stakeholders coincide con lo que algunos autores denominan públicos, lo que nos remite a la siguiente
cuestión: ¿son los stakeholders equivalentes a los públicos de una organización o no son lo mismo? La respuesta
dependerá, evidentemente, del concepto de público que se maneje
Si, como afirman algunos autores, colectivos como los empleados, los proveedores, los medios de
comunicación o los accionistas constituyen los públicos de una organización y, al mismo tiempo, se pueden denominar
stakeholders, ambos términos serían sinónimos.
También Bussy y Ewing (1997) emplean, en ocasiones, los términos como sinónimos, al señalar que las organizaciones
dependen de un amplio rango de públicos o grupos de stakeholders para alcanzar sus objetivos y que estos
públicos específicos varían de organización en organización y de situación en situación e incluyen típicamente a los
clientes, los usuarios finales, los inversores, los empleados, distribuidores, gobiernos, grupos de presión, comunidades
locales y los medios.
En el ámbito español, Mazo del Castillo (1994) también considera que los stakeholders son públicos, si bien complica
aún más este asunto al tomar de la literatura anglosajona del ámbito empresarial la distinción entre stakeholders y un
nuevo concepto, shareholders. Los shareholders o partícipes serían los “públicos directamente interesados en los
mecanismos de propiedad de la empresa: instituciones financieras directamente implicadas; accionistas mayoritarios y
minoritarios; altos directivos, etc. El objetivo de comunicación respecto a estos grupos debe consistir en obtener su más
completa colaboración y confianza, de forma que sean capaces de transmitirla hacia fuera y traducirla en actuaciones
coherentes.” Los stakeholders o apostantes, como los denomina el autor –por su origen en el término stake o apuesta–
serían los “públicos que apuestan por la empresa a causa de la confianza que ésta les merece”. Éstos tendrían un grado
de implicación mucho menor que el de los shareholders y entre ellos estarían los empleados, los proveedores, los
clientes, la comunidad. De todos modos, independientemente de esta distinción, tanto los shareholders como los
stakeholders son calificados por Mazo como los públicos de una organización.
No sólo autores del ámbito de las relaciones públicas asimilan stakeholders y públicos, sino que también lo hacen los
teóricos del marketing y de la comunicación, en los que se contemplan explícitamente ambos términos como sinónimos.
Sin embargo, para muchos autores, aunque ambos conceptos están íntimamente relacionados, no significan lo mismo.
En este sentido, Bussy y Ewing (1997) afirman que desde mediados de los ochenta y sobre todo en los años 90 varios
investigadores del campo de las relaciones públicas, especialmente Grunig, han profundizado, tanto desde un punto de
vista teórico como empí- rico, en el concepto de stakeholder, estableciendo una sutil distinción entre este término y la
idea de público. Así, algunos autores, no han descartado la posibilidad de su uso en el ámbito de las relaciones públicas,
aunque no como término sustitutivo de los públicos, sino complementario.
Para Grunig, por ejemplo, los stakeholders no son públicos exactamente, sino públicos potenciales o grupos de donde
pueden proceder los públicos. Grunig y Repper destacan que, aunque los términos stakeholders y públicos se usan a
veces como sinónimos, presentan matices diferenciales claros: los stakeholders son grupos afectados por las decisiones
de la organización o cuyas decisiones pueden afectar a éstas; es decir, son personas vinculadas a la organización por las
consecuencias mutuas que unos pueden tener sobre los otros; además, la mayoría de los stakeholders son pasivos, es
decir, están relacionados con la organización pero no tienen por qué ser conscientes de ello ni realizar nada al respecto
(elementos que caracterizan al público según Dewey), aunque si estos stakeholders se vuelven más informados y activos
pueden ser descritos como públicos.
Los stakeholders acaban ganando tanta importancia en los modelos de Grunig que el autor termina por incorporarlos
como una de las fases del proceso de relaciones públicas. Así, el proceso comenzaría, precisamente, por la fase de los
stakeholders (Grunig y Repper), que implica la elaboración de una lista de personas que afectan y se ven afectadas
por la organización y el análisis del impacto que pueden tener las consecuencias de unos sobre los otros. Sobre esta
base, se podría pasar ya a la segunda fase del proceso de relaciones públicas, correspondiente con la identificación de
los públicos situacionales y específicos dentro de estos grupos de stakeholders.
Cabe señalar, así mismo, que la idea de stakeholder manejada por Grunig está íntimamente relacionada con el concepto
de sistemas vinculados que el autor menciona con Hunt en Managing Public Relations (1984). Para los autores, estos
sistemas vinculados son puntos de referencia para la localización de los públicos, lo que significa que, aunque difieren
en su definición tanto el concepto de stakeholder como el de vínculo conducen aproximadamente a los mismos grupos;
es decir, a los colectivos dentro de los que es probable que se formen los públicos de una organización. De hecho, Grunig
y Repper (1992) afirman que los stakeholders son personas vinculadas a la organización y remiten la primer
edición de Managing Public Relations, para profundizar en la cuestión de los vínculos.