SEMANA 6
 

[ SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN GESTIÓN LOGÍSTICA ]

  

CONTENIDO  

INTRODUCCIÓN    

1.  PROCESOS  MACRO  EN  LA  CS    

2.  ADMINISTRACIÓN  DE  LA  CADENA  DE  SUMINISTRO  INTERNA    

3.  ADMINISTRACIÓN  DE  LAS  RELACIONES  CON  LOS  PROVEEDORES    

4.  FUNDAMENTO  DE  ADMINISTRACIÓN  DE  LAS  TRANSACCIONES  (TMF)    

5.  RECOMENDACIONES  PARA  LA  TI  EN  LA  CS.    

BIBLIOGRAFÍA    

 
 

 
 
 
 

 
 
 
 

 
 
 

 
 
 

 
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INTRODUCCIÓN  
La  información  es  el  hilo  conductor  clave  en  la  gestión  de  la  cadena  de  abastecimiento  porque  
sirve   de   elemento   integrador   entre   los   distintos   procesos   que   se   ejecutan   a   lo   largo   de   la  
cadena.  Sin  una  adecuada  gestión  de  la  información,  un  gerente  no  podría  saber,  por  ejemplo,  
lo  que  los  clientes  quieren,  cuánto  inventario  hay  en  el  almacén,  cuándo  debería  producirse  o  
enviarse  el  producto.  En  otras  palabras,  la  información  hace  visible  la  cadena  de  abastecimiento  
para   el   administrador.   Con   esta   visibilidad,   las   decisiones   que   se   toman   hacen   que   mejore   el  
desempeño   de   la   cadena.   Con   este   preámbulo   de   la   importancia   de   la   información,   el  
administrador   debe   entender   cómo   se   recoge   y   analiza   dicha   información.   Es   aquí   donde   la  
Tecnología   de   la   Información   (TI)   entra   a   hacer   parte   de   las   herramientas   del   decisor   en   la  
cadena  de  suministro.  La  TI  consiste  en  el  hardware,  software  y  la  gente  a  lo  largo  de  la  cadena,  
los  cuales  recogen,  analizan  y  ejecutan  según  la  información  disponible.  Por  ejemplo,  un  sistema  
de   TI   en   una   compañía   productora   de   computadores   le   puede   decir   al   gerente   cuántos  
procesadores   tienen   actualmente   en   inventario;   asimismo,   este   sistema   podría   tomar   esta  
información,  y  contrastando  con  los  pronósticos  de  la  demanda,  determinar  si  se  necesita  hacer  
un  pedido  de  procesadores  a  Intel.  Para  que  la  información  sea  un  elemento  útil  al  decisor  en  el  
contexto  de  la  cadena  de  suministro,  debe  cumplir  con  las  siguientes  características:  
 
• La   información   debe   ser   precisa:   sin   una   información   que   refleje   de   manera   confiable   el  
estado  de  la  cadena  de  suministro,  es  muy  difícil  tomar  buenas  decisiones  
• La  información  debe  ser  accesible  en  cualquier  momento:  a  veces  la  información  disponible  
es  precisa,  pero  puede  estar  desactualizada  o  restringida  en  el  momento  en  que  se  necesita  
• La  información  debe  ser  apropiada:  los   decisores   necesitan   información   que   puedan   usar;   en  
algunas   ocasiones,   las   compañías   tienen   grandes   cantidades   de   datos   que   no   son   útiles   para  
tomar  una  decisión.  

La   información   no   sólo   es   fundamental   en   cada   etapa   de   la   cadena   de   abastecimiento,   sino  

también  en  cada  nivel  de  toma  de  decisiones,  es  decir,  desde  la  fase  estratégica,  pasando  por  la  
táctica   hasta   el   nivel   operativo.   Por   ejemplo,   la   información   y   su   análisis   juegan   un   papel  
importante  durante  la  formulación  de  la  estrategia  de  la  cadena  porque  proporcionan  la  base  de  
las  decisiones.  
 
La  información  se  usa  para  tomar  una  amplia  variedad  de  decisiones  sobre  cada  uno  de  los  hilos  
conductores  de  la  cadena  de  suministro  así:  
 
• Gestión   de   instalaciones   y   distribución:   para   determinar   la   ubicación   y   capacidad   de   una  
instalación  se  necesita  información  sobre  los  equilibrios    entre  eficiencia  y  flexibilidad,  demanda,  
tasas  de  cambio,  impuestos,  etc.  
• Gestión   de   inventarios:   con   el   fin   de   establecer   buenas   políticas   de   inventario   se   necesita  
información  que  incluya  los  patrones  de  la  demanda,  el  costo  de  almacenamiento,  el  costo  de  
abasto  y  de  pedido  

 
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• Gestión  de  transporte:  para  decidir  sobre  las  redes  de  transporte,  rutas,  medios,  embarques  y  
proveedores  se  necesita  la  información  sobre  costos,  ubicaciones  de  los  clientes  y  tamaño  de  los  
envíos  para  tomar  buenas  decisiones  
• Gestión  de  aprovisionamiento:  la  información  sobre  márgenes  de  productos,  precios,  calidad,  
tiempos  de  entrega,  entre  otras,  es  fundamental    para  tomar  decisiones  de  aprovisionamiento  
• Administración   de   la   demanda:   para   establecer   políticas   de   fijación   de   precios,   se   necesita  
información  de  la  demanda,  tanto  del  volumen  como  de  la  disposición  a  pagar  de  los  diversos  
segmentos   de   los   clientes   y   de   muchos   aspectos   relacionados   con   la   oferta   como     el   margen,  
tiempo  de  espera  y  disponibilidad  del  producto.  

1.  PROCESOS  MACRO  EN  LA  CS  

El  surgimiento  de  la  gestión  de  la  cadena  de  abastecimiento  ha  ampliado  el  ámbito  en  el  que  las  
compañías   toman   decisiones.   Primero   se   trataba   de   optimizar   el   desempeño   de   la   división,  
luego  el  de  la  empresa  y  ahora  el  de  toda  la  cadena.  Esta  ampliación  resalta  la  importancia  de  
incluir   todos   los   procesos   de   la   cadena   cuando   se   toman   decisiones.   Desde   la   perspectiva  
empresarial,  todos  los  procesos  de  la  cadena  pueden  clasificarse  en  tres  áreas  principales:    

• Administración  de  relaciones  con  los  clientes.(CRM,  Customer  Relationship  Management)  Son  
los  procesos  que  se  centran  en  las  interacciones  “aguas  abajo”  entre  la  empresa  y  los  clientes  
• Administración   de   la   cadena   de   suministro   interna.   (ISCM,   Internal   Supply   Chain  
Management)  Son  procesos  que  se  centran  en  las  operaciones  internas  de  la  organización  
• Administración  de  relaciones  con  los  proveedores.  (SRM,  Supplier  Relationship  Management.  

Cuando   la   reducción   en   el   gasto   en   tecnología   a   principios   del   2000   aplicó   una   influencia  
particular  en  el  panorama  del  software  empresarial,  emergió  un  patrón  diferente.  La  mayoría  de  
las   organizaciones   que   sobrevivieron   ese   boom   han   optado   por   enfocar   sus   productos   en  
mejorar  los  procesos  macro  de  sus  clientes.  El  tema  común  que  se  observa  para  sobrevivir,  y  en  
especial  para  prosperar,  las  empresas  de  software  empresarial    en  uno  o  más  de  estos  procesos  
macro.   Casi   todas   las   áreas   de   crecimiento   del   software   empresarial   existen   dentro   del   CRM,  
ISCM  o  SRM.    
 
Un   ejemplo   de   una   categoría   de   software   que   se   está   transformando   por   el   enfoque   en   los  
procesos  macro  es  el  ERP.  El  software  ERP  ha  logrado  mejorar  la  disponibilidad  e  integridad  de  
los  datos  dentro  de  la  cadena  de  suministro,  pero  por  sí  mismas,  la  disponibilidad  e  integridad  
sólo   representan   una   parte     del   valor   potencialmente   disponible.   El   verdadero   valor   de   la  
información  se  aprecia  sólo  cuando  pueden  usarse  para  mejorar  la  toma  de  decisiones.  Aquí  es  
donde  los  tres  procesos  macro  entran  en  juego.  El  valor  real  de  implementar  sistemas  ERP,  por  
lo  tanto,  está  en  si  ayudan  a  tomar  mejores  decisiones.    
 

 
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2.  ADMINISTRACIÓN  DE  LA  CADENA  DE  SUMINISTRO  INTERNA  

ISCM   se   centra   en   las   operaciones   internas   de   la   empresa   e   incluye   todos   los   procesos   que  
intervienen   en   la   planeación   y   surtido   de   los   pedidos   de   los   clientes.   Los   diversos   procesos  
incluidos  en  ISCM  son  los  siguientes:  
 
• Planeación   estratégica:   este   proceso   se   centra   en   el   diseño   de   la   red   de   la   cadena   de  
suministro  
• Planeación  de  la  demanda:  consiste  en  el  pronóstico  de  la  demanda  y  analizar  el  impacto  en  
ésta  de  las  herramientas  de  la  administración,  como  los  precios  y  las  promociones  
• Planeación   de   la   oferta:   toma   como   base   los   pronósticos   de   la   demanda   producidos   por   el  
área   de   planeación   y   los   recursos   que   ha   puesto   a   disposición   la   planeación   estratégica   y  
produce  un  plan  óptimo  para  satisfacer  esa  demanda  
• Surtido:  una  vez  que  se  traza  un  plan  para  satisfacer  la  demanda,  debe  ejecutarse.  El  proceso  
de   surtido   relaciona   cada   pedido   con   una   fuente   de   suministro   y   un   medio   de   transporte  
específicos.   Las   aplicaciones   de   software   que   generalmente   se   clasifican   dentro   del   segmento  
de  surtido  son  las  de  transporte  y  almacenamiento  
• Posventa:  por  último,  después  que  se  ha  entregado  el  producto  al  cliente,  a  la  larga  habrá  que  
repararlo   y   darle   servicio.   Los   procesos   de   servicio   se   centran   en   establecer   niveles   de  
inventario  de  repuesto  y  programar  las  visitas  de  servicio.  

En  vista  que  de  que  el  proceso  macro  de  ISCM  aspira  a  satisfacer  la  demanda  que  se  genera  con  
los  procesos  de  CRM,  es  indispensable  que  exista  una  integración  sólida  entre  tales  procesos.  Al  
pronosticar   la   demanda,   la   interacción   con   CRM   es   esencial,   ya   que   los   aplicativos   del   CRM  
están   cerca   del   cliente   y   tienen   la   mayor   cantidad   de   datos   y   conocimientos   sobre   el  
comportamiento   de   los   clientes.   Asimismo,   los   procesos   de   ISCM   deben   tener   una   fuerte  
integración  con  el  proceso  macro  de  SRM,  La  planeación  de  la  oferta,  surtido  y  trabajo  posventa  
dependen  de  los  proveedores  y  por  tanto,  de  los  procesos  de  SRM.  

3.  ADMINISTRACIÓN  DE  LAS  RELACIONES  CON  LOS  PROVEEDORES  

SRM   incluye   los   procesos   que   se   centran   en   las   interacciones   entre   la   empresa   y   sus  
proveedores,   que   se   encuentran   “aguas   arriba”   en   la   cadena   de   suministro.   Existe   un   ajuste  
natural  entre  los  procesos  de  SRM  y  los  de  ISCM,  ya  que  la  integración  de  las  restricciones  de  los  
proveedores   es   crucial   para   trazar   los   planes   internos.   Cuando   se   diseña   un   producto,   la  
incorporación  de  las  opiniones  de  los  clientes  es  una  forma  natural  de  mejorar  el  diseño.  Esto  
requiere   aportes   de   todos   los   procesos   dentro   del   CRM.   Los   procesos   de   abastecimiento,  
negociación,   compras   y   colaboración   se   relacionan   principalmente   con   el   ISCM,   ya   que   se  
necesita  la  participación  del  proveedor  para  producir  y  ejecutar  un  plan  óptimo.  Sin  embargo,  
aún  estos  segmentos  necesitan  interaccionar  con  los  procesos  de  CRM,  como  la  administración  
de  pedidos.  Una  vez  más,  el  tema  de  la  integración  de  los  tres  procesos  macro  es  crucial  para  
mejorar  el  desempeño  de  la  cadena  de  suministro.    

 
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Dada   la   juventud   del   espacio   del   SRM,   las   mejores   compañías   en   su   tipo   han   tenido   una  
oportunidad   creciente   de   desarrollar   liderazgos   funcionales,   y   sus   ecosistemas   son  
prácticamente  inexistentes.  El  SRM  ha  atraído  a  todas  las  grandes  compañías  de  ERP.  Como  ha  
ocurrido   con   los   otros   espacios,   aunque   las   mejores   compañías   en   su   tipo   han   definido   el  
espacio  y  demostrado  dónde  se  puede  crear  valor,  las  empresas  de  ERP  han  ido  ganando  poco  a  
poco   en   funcionalidad   y   han   usado   su   integración   y   ecosistemas   para   convertirse   en   los  
principales   actores   del   campo.Los   tres   procesos   macro   y   sus   procesos   respectivos   se   ilustran   en  
la  siguiente  figura:  
 
Figura  1.  Macro  Procesos  en  la  CS.  Adaptado  de  CHOPRA1  

 
 

4.  FUNDAMENTO  DE  ADMINISTRACIÓN  DE  LAS  TRANSACCIONES  (TMF)  

El   TMF   es   el   origen   histórico   de   las   compañías   de   software   empresarial   más   grandes.   A  
principios  de  la  década  de  los  90’s,  cuando  una  gran  parte  de  las  ideas  de  la  administración  de  la  
cadena  de  abastecimiento  empezaban  a  gestarse  y  los  sistemas  ERP  ganaban  popularidad,  había  
poco  interés  en  los  tres  macro  procesos  analizados  anteriormente.  Estos  sistemas  sobresalieron  
en   la   automatización   de   transacciones   y   procesos   sencillos,   así   como   en   la   creación   de   una  
forma  integrada  de  almacenar  y  ver  datos  en  un  área.  La  gran  demanda  de  estos  sistemas  por  
aquella   época   llevó   a   los   desarrolladores   de   ERP’s   a   convertirse   en   la   compañías   de   software  
empresarial  más  grandes,  como  los  casos  de  SAP,  ORACLE,  PEOPLESOFT,  JD  EDWARDS  y  BAAN.  

                                                                                                               
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CHOPRA, Sunil y MEINDL, Peter. SUPPLY Chain Management: Strategy, Planning and Operation. 3ed.New
York. Prentice Hall, 2008.

 
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No   obstante,   con   el   tiempo,   las   ventas   de   estos   sistemas   decrecieron   de   manera   considerable   y  
en  la  actualidad,  sólo  SAO  y  ORACLE  funcionan  como  entidades  independientes.  
El   TMF   incluye   los   sistemas   básicos   ERP,   el   software   de   infraestructura   y   el   software   de  
integración.   El   software   TMF   es   necesario   para   que   los   tres   macro   procesos   funcionen   y   se  
comuniquen  entre  sí.  

 
5.  RECOMENDACIONES  PARA  LA  TI  EN  LA  CS  
• Seleccionar   un   sistema   de   TI   que   tenga   en   cuenta   los   factores   clave   de   éxito   de   la   cadena.   Por  
factores   clave   de   éxito   se   entiende   los   dos   o   tres   elementos   que   realmente   determinan   si   la  
compañía   va   a   tener   éxito   o   no,   es   importante   seleccionar   sistema   de   TI   de   la   cadena   de  
abastecimiento   que   puedan   dar   a   la   compañía   una   ventaja   en   las   áreas   más   cruciales.   Por  
ejemplo,   la   capacidad   de   establecer   niveles   óptimos   de   inventario   es   fundamental   en   la  
industria   de   los   PC’s   donde   los   ciclos   de   vida   de   los   productos   son   muy   cortos   y   el   inventario   se  
vuelve  obsoleto  rápidamente  
• Alinear   el   nivel   de   complejidad   con   las   necesidades.   La   gerencia   debe   tener   en   cuenta   la  
profundidad  con  que  un  sistema  de  TI  aborda  los  factores  clave  de  éxito  de  la  compañía.  Existe  
un  equilibrio  entre  la  facilidad  de  implementar  el  sistema  y  el  nivel  de  complejidad  del  mismo.  
Por   lo   tanto,   es   fundamental   considerar   cuánta   complejidad   necesita   una   compañía   para  
alcanzar  sus  metas  y  después  asegurar  que  el  sistema  seleccionado  se  ajuste  a  ese  nivel  
• Usar  los  sistemas  de  TI  para  apoyar  los  procesos  de  toma  de  decisiones.  Aunque  el  software  en  
la   actualidad   puede   tomar   muchas   decisiones   sobre   la   cadena   de   suministro   por   la   gerencia,  
esto   no   significa   que   las   aplicaciones   de   TI   deban   tomar   todas   las   decisiones.   Un   error   que  
cometen  las  compañías  es  que  instalan  un  sistema  de  cadena  de  suministro  y  después  reducen  
el  esfuerzo  que  la  gerencia  invierte  en  resolver  los  problemas  que  se  presentan  
• Pensar   en   el   futuro.   Aunque   es   más   difícil   tomar   una   decisión   respecto   a   un   sistema   de   TI  
pensando  más  en  el  futuro  que  en  el  presente,  es  muy  importante  que  los  gerentes  incluyan  el  
estado  futuro  de  la  empresa  en  el  proceso  de  decisión.  Si  hay  tendencias  en  la  industria  de  la  
compañía  que  indiquen  que  características  que  hoy  son  insignificantes  se  volverán  cruciales  en  
el   futuro,   los   gerentes   tienen   que   asegurarse   de   que   sus   selecciones   de   TI   tomen   en   cuenta  
estas  tendencias.  
 

BIBLIOGRAFÍA  
CHOPRA,  Sunil  y  MEINDL,  Peter.  Supply  Chain  Management:  Strategy,  Planning  and  Operation.  
New  York.  Prentice  Hall,  3ed.  2008.  

 
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