REPUBLICA BOLIVARIANA D VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCION SUPERIOR

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIAS JUAN PABLO PEREZ ALFONSO

“IUTEPAL”

SAN CRISTOBAL

Planificación como punto de evaluación de la mercadotecnia

Autor: Kevin Domínguez

Cedula: 26403729
Estudiante de Mercado
Semestre IV
Sección 4044

San Cristóbal 2018

 Competitividad y estrategias empresariales

Origen de la competitividad:

Como en lo sucesivo se utilizará con frecuencia el término competitividad, es necesario

iniciar la exposición señalando que existe la opinión general de que no es fácil precisar
su origen y significado porque la existencia de barreras comerciales y de otra índole
evidencian la lucha por los mercados y la enorme dificultad que enfrentan los países
para conquistarlos, aun cuando sus mercancías y servicios sean aceptados
internacionalmente. Sin embargo es conveniente intentar saber dónde se origina. Se
dice que macroeconómicamente y de acuerdo con el Reporte Mundial de
Competitividad (Sánchez Silva, 2003:56) la competitividad se origina en tres niveles:
a nivel país, a nivel sector y a nivel empresa; de ahí que sea un concepto relativo puesto
que no todos los países, sectores o empresas tienen los mismos niveles de competencia
en los mercados.

Para el INEGI (1991f) la competitividad emerge de la vinculación y acción recíproca

de diferentes factores, por lo que no puede atribuirse ni definirse en función de uno
solo de ellos.

Porter (1990a:45) es de la opinión que la ventaja competitiva “se crea y se mantiene

mediante un proceso altamente localizado. Las diferencias a escala nacional en
estructuras económicas, valores, culturas, instituciones e historias contribuyen
profundamente al éxito competitivo”. Esta concepción sustenta su teoría de la ventaja
competitiva, misma que sus críticos y sus seguidores han mantenido o modificado en
la exposición de sus teorías, con las cuales supuestamente superan o actualizan la teoría
de Porter.
En este contexto surge la preocupación de Krugman (1988) sobre su posible alcance,
ya que los “operadores de la teoría han exagerado el papel de este vocablo como eje
rector del crecimiento y desarrollo de la economía de los países, cuyos dirigentes por
consiguiente, están “obsesionados” con el gran alcance que le conceden al término, lo
cual es peligroso porque su instrumentación podría no responder a las expectativas que
se fincan en él como factor determinante del progreso y del desarrollo económico
nacional. Para ponerlo en su justa dimensión, parece adecuado citar a Ousméne
Mandang (1991:7): “La competitividad no debe ser una ambición per-se, sino un
esfuerzo dirigido hacia el mercado”. Por otra parte Porter (1997b) señala que: “ el
alcance de la meta económica de producción de un alto nivel de vida de la población,
no depende de la competitividad, sino de la productividad”, que es la clave del éxito:
la manera como se combinan y explotan los factores de la producción dentro de las
empresas para producir más con lo mismo. El problema reside pues en definir qué se
entiende por competitividad, para de ahí derivar las políticas y estrategias apropiadas
para cada país y sus empresas.

Tipos de competitividad

Para poder definir los tipos de competitividad existentes en la actualidad, se realiza un

repaso por diferentes enfoques, a continuación, ¿qué tipos de competitividad podemos
encontrar en el ámbito empresarial?

Competitividad Sistémica.

En este artículo podemos leer lo siguiente: “El concepto de competitividad sistémica

enfatiza la importancia de aquellos factores que determinan la evolución de los sistemas
económicos y que no son sistemáticamente tratados por los enfoques convencionales
de la macro y microeconomía”. Este tipo de competitividad se convirtió en teoría
gracias a la aportación de un grupo de investigadores del Instituto Alemán del
Desarrollo (Esser, Hillebrand, Messner, …).
Esta competitividad implica una relación entre “actores” del mercado, que pueden
generar beneficios a nivel nacional o internacional; y no solo centrarse en la eficacia
de las empresas. Uno de los requisitos para poder desarrollar la competitividad
sistémica es que entidades y personas que forman parte, sean capaces de coordinar
acciones y mantener un diálogo activo. Dentro del propio enfoque, se reconocen varios
niveles de coordinación: micro, meso, macro y meta.

Competitividad Estática / Dinámica.

Podemos entender esta oposición de la siguiente forma: la competitividad estática se

basa en la competencia de precios, y la dinámica persigue la innovación. Vamos a verlo
más detalladamente:

Competitividad estática.

Es un tipo de competitividad que hoy en día no es útil para esta época en la que (según
sectores) la oferta iguala a la demanda, y a veces hasta la supera. Al invertir en activos
fijos, estos se convierten en obsoletos; en un entorno variable este tipo de
competitividad no hace prosperar a la empresa.

Competitividad dinámica.

En la actualidad el elemento “marketing” de las empresas es determinante; y los

esfuerzos deben enfocarse en mejorar el servicio al cliente, recursos humanos y
management. Eso es el tipo de competitividad dinámica.

Competitividad Espuria y competitividad auténtica.

En palabras del economista Fernando Fajnzylber, la competitividad espuria (o falsa)

usa recursos naturales y el costo se realiza sobre las remuneraciones laborales, así que
su recorrido en el tiempo es muy limitado, por lo que también es efímera.También
definió Fajnzylber un tipo de competitividad llamada “auténtica”, de carácter
estructural y que se apoya en el progreso de la tecnología, pero que también encuentra
apoyo a nivel institucional.

Las ganancias de competitividad “espurias”, se aprecian con cierta facilidad y rapidez,

pero no se mantienen en el tiempo.

Etapas

Todas las empresas pasan por un “Ciclo de Desarrollo Competitivo”, sin

importar el tamaño de la
Empresa o la industria en que compite.
Las etapas del Ciclo de Desarrollo son:
E.1: Etapa Incipiente.
E.2: Etapa Emergente.
E.3: Etapa Normalizada.
E.4: Etapa Inteligente.
Etapas del Ciclo de Desarrollo Competitivo
Necesidades de las empresas en cada Etapa del Ciclo de Desarrollo Competitivo

Fuerza competitiva
El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector
industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen
productos que son sustitutos cercanos entre sí.

Esencialmente la estrategia competitiva consiste en emprender acciones ofensivas o

defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse
con éxito a las cinco fuerzas competitivas (ver figura. 2-1) y obtener así un rendimiento
superior sobre la inversión para la empresa (Porter 1982).

El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura
de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector
industrial.
1) Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es
atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
2) La rivalidad entre los competidores. Para un corporación será más difícil competir
en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones
y entrada de nuevos productos.
3) Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no
será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente,
tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del
pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son
claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación
será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
adelante.

4) Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo

cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción
de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo

si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los
sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de

entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que
luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios
o para invertir en otros negocios.

Estrategias de competitividad.
Según el diccionario de la Real Academia Española, “estrategia” es ‘un proceso
regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento’;
y de tomar decisiones saben las empresas, qué duda cabe. Los principales tipos de
estrategias utilizadas para conseguir tener un buen nivel de competitividad, son:
Enfoque: la utilizan las organizaciones que solo se centran en un segmento del
mercado, en busca de la diferenciación en costes.
Diferenciación: un producto o servicio significativamente diferente al de los
competidores (incluso único) situará muy bien a la empresa, aunque el precio se
incrementará para el consumidor.
Líder en costes: el objetivo es situarse en precios por debajo de los competidores; según
la demanda existente en un momento y lugar determinado, dicho coste podrá
mantenerse o no.

Estrategias diferenciación
La estrategia de diferenciación es una de las más difíciles de llevar adelante, ya que
cada vez los productos son más parecidos, y cualquier innovación o mejora,
rápidamente es copiado por la competencia, con lo cual los costos terminan por superar
a los beneficios, perdiéndose la regla básica de toda empresa:

Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un
panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocado
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos
con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el
enfocado busca lograr una ventaja competitiva general. Las estrategias de enfoque son
más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y
cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de
mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos
competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las
preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que
desea el mercado en general. Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente
diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja
competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente,
las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva
a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos. Una
empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción
de costos que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).

Conclusión
La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y
circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la
organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una
buena estrategia corporativa debe integrar las metas de una organización, las políticas,
y la táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia
debe conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras.

En las empresas con gobierno corporativo la estrategia es diseñada por la Junta

Directiva con asesoría de miembros externos y la participación del director ejecutivo,
también llamado Chief Executive Officer (CEO) o Gerente General. Mientras que la
ejecución y desarrollo de la estrategia empresarial es tarea del CEO con la participación
del nivel ejecutivo (operaciones, marketing, ventas mayoristas, administración,
tecnología, etc.) y el apoyo del nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos
de venta, atención post venta, etc.) de la organización.

Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por
recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia
empresarial existe aun cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que la
estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o
puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente.

Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico,

complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.
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empresariales/estategias-empresariales.shtml#conclusina#ixzz5IMvYNK8w