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TESIS PROFESIONAL
INGENIERO MÉCANICO
P R E S E N T A :
MÉXICO, D. F. 2008
1
Índice
Capitulo I
Introducción 3
1. Antecedentes 5
1.1 Breve historia de la empresa 6
1.2 Globalización en los mercados y
magnitudes relevantes 8
1.3 Participación del mercado de
electrodomésticos en el mundo 8
1.4 El diseño y la competitividad de la
industria de electrodomésticos 12
1.5 Lideres mundiales de diseño 13
1.6 Situación de México en el área 14
1. 7 Plano de distribución de la Compañía 17
1.8 Organigrama de la Empresa 18
Capitulo II
2. Sistema Actual 30
2.1 Pronostico de la demanda nacional 32
2.2 Pronostico de la demanda de exportación 33
2.3 Planeación de los Ritmos de producción 34
2.4 Programa de Producción 36
2.5 Planeación de la Distribución 38
2
Índice
Capitulo III
3. Mejora de procesos 40
Niveles de Inventario 41
Días de Inventario 43
Rotación de Inventario 45
Niveles de Inventario 46
Clasificación ABC 46
Calculo de Niveles de Inventario Objetivo (NIO) 51
Excesos y Faltantes de Inventario 52
Balanceo de Inventarios 54
Niveles de Inventario Estadístico (NIE) 58
Análisis 6 Sigma 60
Plan 4 + 2 62
Proceso de Programación 65
Seguimiento del Inventario 68
Capitulo IV
4. Beneficios Obtenidos 70
BIBLIOGRAFIA 73
3
Introducción
Los Inventarios
Consideraciones Generales
Concepto de Inventario:
Otro concepto fue extraído del boletín No. 1, Principios y Normas Contables
sobre la auditoria de los Inventarios del Prof. Maldonado; y dice así: El Vocablo
inventario se usa para nombrar el conjunto de aquellas partidas de bienes
muebles tangibles.
4
Introducción
Hoy en día mabe tiene un gran compromiso y un gran reto para lograr la
satisfacción plena con sus clientes, ya que cada vez existen mas marcas
que entran al mercado mexicano, por lo que es importante atraer mas
clientes a la marca, también es importante conservar o mantener con los
que ya contamos, lo cual ayudara a mantener las marcas sobre las ya
existentes y las venideras.
5
Capitulo 1
Antecedentes
6
Antecedentes
7
Antecedentes
8
Antecedentes
9
Antecedentes
Otro s, 6.8%
M aytag, 15.1% Whirpo o l, 33.4%
GE, 25.7%
Daewo o , 5.0
Ho o ver, 4 .9 mab e, 4 6 .5
Whirp o o l, 2 9 .3
10
Antecedentes
Ventas al EUA
Resto del
mundo Participación de
mercado Centroamérica
35% en estufas y Participación de
refrigeradores mercado 32%
Venezuela
Participación de
mercado
46%
México
Colombia
Participación de
mercado 48% Participación de
mercado
31%
Ecuador
Brasil
Participación de
mercado 33%
Participación de
mercado18 %
Perú Argentina
Participación de Participación de
mercado mercado 16%
23%
11
Antecedentes
Montreal
Lavaplatos y
Secadoras
Saltillo Monterrey
Celaya Lav. Automáticas Lav. Manuales
Refrigeradores
México D. F.
Estufas
Campinhas
Estufas
Itu
Ecuador Lavadoras y
Refrigeradores.
Estufas
12
Antecedentes
Es por esta razón que hoy en día se puede decir que los principales fabricantes
de electrodomésticos del mundo deben su desarrollo al hecho de haber
instalado un centro para el desarrollo de la tecnología asociada a sus productos.
13
Antecedentes
Líder Ubicación
Mabe México
Electrolux Suecia
Gagennau Alemania
Miele Alemania
Indesit Italia
Samsung Korea
LG Korea
14
Antecedentes
15
Antecedentes
16
Antecedentes
17
Antecedentes
PLANTA BAJA
PRIMER PISO
SEGUNDO PISO
18
Antecedentes
GTE. LAVADORAS
GTE. ESTUFAS
GTE. TRAFICO
VP TECNOLOGIA Y
PROYECTOS
VP ANDINO
PRESIDENTE
EJECUTIVO Y
CONSEJO
VP FINANZAS
VP MERCOSUR
DIR. COMERCIAL
MABE CANADA
GTE. GRAL.
NUEVOS NEGOCIOS
19
Generalidades
20
Generalidades
21
Generalidades
Administración de Inventarios
22
Generalidades
Introducción
Dentro de las actividades de logística, dos de las que más coste absorben son
las de inventario y transporte. La experiencia y los estudios desarrollados indican
claramente que cada una de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a
las dos terceras partes del coste logístico total. En tanto que el almacenamiento
añade “valor tiempo” al producto, el transporte añade “valor situación”.
23
Generalidades
Dentro de la gestión empresarial, la logística es vital para casi todas las áreas
que cubren aquélla, ya sea el control de costes, el nivel de empleo, o el
cumplimiento de los objetivos generales de la empresa. Sólo en los últimos años
las actividades de logística han pasado a convertirse en áreas funcionales de
importancia. El incremento de la competencia internacional, la escasez de
materias primas clave y los problemas en materia de productividad han llevado
a poner un mayor énfasis en los aspectos logísticos. Es dentro de este marco
donde las presiones competitivas de un economía cada vez más globalizada, se
mueven en el sentido de incorporar la logística como un componente estratégico
dentro de la organización; y la mejor forma de lograr la excelencia en la logística
al servicio de la empresa es implantando el kaizen en las empresas.
El Kaizen
24
Generalidades
Y por otro lado, el menor nivel de desperdicios implica una menor adquisición de
insumos para reservas y/o reproceso. Ello significa menores costes de
transporte y de almacenamiento, como así también menores costes
administrativos para solicitar y gestionar los insumos.
De igual forma los aspectos antes apuntados pueden y deben ser aplicados
específicamente a los procesos y actividades logísticos. Para ello la mejor
manera de controlar y mejorar, tanto los niveles de costes como los de
satisfacción, es aplicando el Control Estadístico de Procesos (SPC), lo
permite una mucho mejor óptica o visión de la evolución de los distintos
indicadores de la empresa, permitiendo conocer tanto la capacidad de los
procesos para generar servicios logísticos a bajo coste y con un excelente
nivel de satisfacción tanto interno como externo, como así también conocer
el coste medio y el nivel medio de satisfacción, detectando a tiempo las
desviaciones y efectos en los cambios de gestión.
25
Generalidades
Todas las funciones básicas de una empresa son afectadas por el Justo a
Tiempo. En el área de la logística, el Justo a Tiempo genera relaciones
totalmente nuevas con los proveedores y los transportistas, requiriéndose
nuevos enfoques a los efectos de la localización de los centros de
distribución y en el manejo de inventarios.
26
Generalidades
Las razones esenciales por las que se recomienda en primer lugar adquirir una
experiencia interna en la utilización del JIT está dada por:
La Logística Kaizen
27
Generalidades
Todos estos tiempos pueden ser reducidos adoptando el Kaizen / Just in Time.
Así la etapa destinada a la definición del pedido es prácticamente eliminada
gracias a la aplicación del Kanban y la teleinformática (IT – EDI). La emisión de
documentos se reduce al adoptar pedidos abiertos, que cubren períodos
prolongados (ejemplo: seis meses, un año o más).
28
Generalidades
Los plazos de recepción e inspección, así como los plazos de reenvío se ven
notablemente reducidos e inclusive eliminados debido a que un proveedor que
garantiza la calidad de su producto puede enviarlo directamente a las líneas de
producción del cliente.
1. Costes de negociación.
2. Coste de la emisión de documentos.
3. Costes de despachar.
4. Costes de transporte.
5. Costes de gestión de las mercancías recibidas.
6. Costes de inspección de las mercancías entrantes.
7. Costes de envío a los departamentos.
Mediante la implantación del justo a tiempo y del TQM, los costes antes
mencionados se ven modificados por cuanto:
29
Generalidades
Conclusiones
30
Capitulo 2
Sistema Actual
31
Sistema Actual
PRONOSTICOS
PLANEACION DE
PLANEACION DE RITMOS DE
LA DISTRIBUCION PRODUCCION,
VENTAS E
INVENTARIOS
PROGRAMA DE
PRODUCCION
32
Sistema Actual
OBJETIVO:
DATOS HISTÓRICOS
LOGRAR EL CONSENSO SOBRE LOS PRONÓSTICOS QUE SERÁN
OBTENIDOS POR GERENCIA USADOS EN LOS PROCESOS DE PVI, PLANEACIÓN DE LA
DE VENTAS Y LÍNEA DE DISTRIBUCIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
PRODUCTO
FRECUENCIA:
INFORMACIÓN:
33
Sistema Actual
OBJETIVO:
OBTENER EL PRONÓSTICO DE EXPORTACIÓN QUE SERAN USADO
COMO BASE DEL PVI Y EL PROGRAMA DE PRODUCCIÓN.
EL SEGUNDO VIERNES DE CADA
MES, LOS CLIENTES ENVIAN EL
PEDIDO EN FIRME DEL MES MECANISMO DEL PROCESO:
SIGUIENTE Y DOS MESES DE OPERACIÓN DE EXPORTACIÓN , CENTRALIZA LOS
PROYECCIONES FUTURAS A REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE, VERIFICA QUE LOS PEDIDOS SE
OPERACIONES DE EXPORTACIÓN. ENCUENTREN DENTRO DE LAS REGLAS DE FLEXIBILIDAD , Y SE
HACEN LOS AJUSTES NECESARIOS EN CASO DE SER NECESARIO.
FRECUENCIA:
MENSUAL
OPERACIONES DE
EXPORTACIÓN VERIFICA QUE
LOS PEDIDOS SE ENCUENTREN
DENTRO DE LAS REGLAS DE PARTICIPANTES:
FLEXIBILIDAD, Y SE HACEN
AJUSTES CON EL CLIENTE EN AREA DE DISTRIBUCÓN:GERENTE DE LOÍSTICA,
CASO NECESARIO. COORDINADORES DE LOGÍSTICA, GERENTE DE EXPORTACIÓN Y
COORDINADOR DE OPERACIONES DE EXPORTACIÓN
INFORMACION
FIN
34
Sistema Actual
CONCENTRACIÓN DE OBJETIVO:
INFORMACIÓN POR DEFINIR RITMOS DE PRODUCCIÓN Y JORNADAS FLEXIBLES DE
LÍNEA DE ENSAMBLE Y PRODUCCIÓN PARA CADA PLANTA CON LAS CUALES LAS
DE PRODCUTO POLITICAS DE INVENTARIO SON CUBIERTAS; LO CUAL
GARANTIZÁ LA DISPONIBILIDAD DE PRODUCTO Y EL SERVICIO A
LA FUERZA DE VENTAS.
FRECUENCIA:
MENSUAL
COMPARA EL
INVENTARIO MENSUAL PARTICIPANTES:
PROYECTADO CONTRA ÁREA DE DISTRIBUCIÓN : GERENTE DE LOGÍSTICA, DIRECTOR DE
LAS POLITICAS DE DISTRIBUCIÓN, GERENTE DE OPERACIONES DE EXPORTACIÓN Y
INVENTARIO. COORDINADOR DE LOGÍSTICA.
ÁREA DE MERCADOTECNIA:
SE PROPONEN CAMBIOS ANALISTA DE MERCADO.
A LAS JORNADAS DE
NO AREA DE PRODUCCIÓN: GERENTES DE PLANTA.
TRABAJO Y/O A LOS LOS INVENTARIOS
RITMOS DE PRODUCCIÓN, CUMPLEN LAS INFORMACIÓN:
HASTA LOGRAR UN POLÍTICAS?
CONSENSO CON LAS ENTRADAS: PRONÓSTICO OFICIAL, INVENTARIO FINAL DEL MES
GERENCIAS DE PLANTA. SÍ PASADO, ORDENES DE COMPRA, POLÍTICAS DE INVENTARIO,
RITMOS DIARIOS DE PRODUCCIÓN, DÍAS LABORABLES, VENTAS
DEL MES PASADO, TODO POR SUBLINEA DE PRODUCTO.
SALIDAS: PROYECCIÓN DE RÍTMOS DIARIOS DE PRODUCCIÓN,
EL RITMO DIARIO DE INFORMACION JORNADAS FLEXIBLES, Y PLAN DE INVENTARIOS TODPS POR
NO PRODUCCIÓN Y LAS
SÍ PARA SUBLINEA DE PRODUCTOS.
LOS INVENTARIOS JORNADAS DE TRABAJO PROGRAMACIÓN FIN
CUMPLEN LAS QUEDAN ACORDADAS PARA DE PRODUCCIÓN
POLÍTICAS? TODOS LOS MESES
PROYECTADOS.
35
Sistema Actual
PLANEACIÓN DE RÍTMOS DE PRODUCCIÓN VENTAS E INVENTARIOS (PVI)
MONTERREY
RODILLOS AGOSTO SEPTBRE OCTUBRE NOVBRE DICBRE TOT'98
NACIONAL
INVENTARIO 3,437 3,342 3,650 3,180 2,831
BACK ORDER 2,655 300 453 33,023
PRONOSTICO DE VENTA 2,274 2,718 4,174 3,669 3,343 35,823
PRODUCCION 2,560 3,026 3,704 3,320 2,215 108%
INVENTARIO AL CIERRE 3,342 3,650 3,180 2,831 1,703
DIAS DE INVENTARIO 25 17 17 17 9
EXPORTACION
INVENTARIO 310 139 0 100 12 4,952
PRONOSTICO DE VENTA 171 153 996 368 50 4,829
PRODUCCION 0 14 1,096 280 185 98%
INVENTARIO AL CIERRE 139 0 100 12 147
DIAS DE INVENTARIO 18 0 5 5 5
DIAS LABORABLES 16 19 24 18 12
JORNADA FLEXIBLE -4 0 0 0 -3
DIAS LABORABLES 16 19 24 18 12
JORNADA FLEXIBLE -4 0 0 0 -3
36
Sistema Actual
PROGRAMA DE
PRODUCCIÓN A
EXTRACCIÓN DE TODO EL
INFORMACIÓN PRODUCTO CON GENERA EL
BACKORDER PROGRAMA DE
OBJECTIVO:
PRODUCCIÓN
PRELIMINAR PROGRAMA DE PRODUCCIÓN DE ACUERDO A LOS NIVELES DE
AJUSTA EL INVENTARIO QUE GARANTICEN LA REPOSICIÓN DE INVENTARIOS
A LOS CDR´S.
PRONÓSTICO
DEL MES ACTUAL ¿EL PROGRAMA DE
NO ¿SECUENTA CON
CON EL MÉTODO PRODUCCIÓN EXCEDE
CAPACIDAD DE MECANISMO DEL PROCESO:
DE PRODUCTO LAS POLÍTICAS DE
PRODUCCIÓN?
DE CONSUMO FLEXIBILIDAD DE LA SE DETERMINA LOS PRONÓSTICOS DE VENTAS DE LA SEMANA A
PLANTA? NO PROGRAMAR. ESTE PRONÓSTICO ES EL RESULTADO DEL
SI PRONÓSTICO MENOS LAS VENTAS REALIZADAS AL CORTE DE LA
INFORMACIÓN, APLICANDO LA DISTRIBUCIÓN DE LA VENTA A LA
SI SEMANA QUE CORRESPONDE.
DIVIDE EL SE PROGRAMA LA
PRONÓSTICO PRODUCCIÓN DE DETERMINA LAS PRIRIDADES DE PRODUCCIÓN QUE
DEL MES ACTUAL PEDIDOS FUTUROS POR CORRESPONDE A LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES.
NEGOCIA CON PLANTA
POR PERIODOS FECHA DE EMBARQUE LA POSIBILIDAD DE
DE PRODUCCIÓN HASTA QUE LA PROGRAMACIÓN DE PANTA DE ACUERSO A LA CAPACIDAD DE
PRODUCIR EL EXCESO PRODUCCIÓN Y BALANCEANDO LOS NIVELES DE INVENTARIO.
CAPACIDAD ES
CUBIERTA
NEGOCIA CON LAS PLANTAS LAS PRODUCCIÓN DE PRODUCTO QUE
SUPERA LAS POLÍTICAS DE FLEXIBILIDAD.
37
Sistema Actual
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
38
Sistema Actual
EXTRACCIÓN DE
INFORMACIÓN DEL
SISTEMA OBJETIVO:
CRITERIO DE PRIORIDAD DE DISTRIBUCIÓN
ASIGNAR LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOPOR CDR DE ACUERDO
ASIGNAR EL PRODUCTO DE LA MANERA SIGUIENTE HASTA QUE CON LOS NIVELES DE INVENTARIO QUE GARANTICEN CUBRIR
CALCULAR LOS LA DISPONIBILIDAD SE AGOTA: LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES.
REQUERIMIENTOS
NETOS DE 1. PRODUCTO FUERA DE STOCK EN LOS CDR'S LEJANOS Y
DESPUÉS EN LOS CERCANOS.
PRODUCTO POR CDR MECANISMO DEL PROCESO:
2. PRODUCTO PROYECTADO FUERA DE STOCK EN LOS CDR'S REVISAR EL REQUERIMIENTO DE PRODUCTO DE CADA
LEJANOS Y DESPUÉS EN LOS CERCANOS. LOCALIDAD DE ACUERDO A LA SIGUIENTE CONSIDERACIÓN:
REQUERIMIENTO NETO= USAR EL NÚMERO MÁS GRANDE ENTRE
3. DISTRIBUIR NORMALMENTE EL PRODUCTO A CDR'S LEJANOS LOS PEDIDOS DEL CLIENTE Y LOS PRONÓSTICOS.
Y DESPUÉS ALOS CERCANOS.
REVISAR LAS
UBICACIONES CON REVISAR LA DISPONIBILIDAD DE PRODUCTO EN LOS BINES Y EN
SOBREINVENTARIOS Y LA RED DISTRIBUCIÓN.
CREAR ÓRDENES DE
ASIGNAR LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTO DE LOS BINES HACIA
REAPROVISIONAMIENTO LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN O DE UN CENTRO DE
ENTRE LOS CDR'S DISTRIBUCIÓN A OTROS.
CONVENIENTES CUBRIR LOS
REQUERIMIENTOS POR GENERAR ÓRDENES DE REAPROVISIONAMIENTODE PRODUCTO
CDR UTILIZANDO EL TERMINADO.
CRITERIO DE PRIORIDAD
FRECUENCIA:
CALCULAR LA
DISPONIBILIDAD DE TRES VECES POR SEMANA.
PRODUCTO EN EL GENERAR ÓRDENES DE
BIN (INCLUYE EL REAPROVISIONAMIENTO EN
PROGRAMA DE EL SISTEMA
PRODUCCIÓN PARTICIPANTES:
VIGENTE) ÁREA DE DISTRIBUCIÓN: COORDINADORES DE LOGÍSTICA.
FIN
INFORMACIÓN:
YES
ENTRADAS: INVENTARIOS, PEDIDOS DEL CLIENTE, PRODUCTO EN
TRÁNSITO A CADA LOCALIDAD, ÓRDENESDE
¿EL BIN CUENTA CON ASIGNAR PRODUCTO REAPROVISIONAMIENTO Y PRONÓSTICOS A NIVEL SKUL
SUFICIENTE PRODUCTO PARANO USANDO EL CRITERIO DE GENERAR ÓRDENES DE
PRIORIDAD DE DISTRIBUCIÓN SALIDAS: ÓRDENES DE REAPROVISIONAMIENTO DEL CENTRO DE
CUBRIR LOS REAPROVISIONAMIENT
DISTRIBUCIÓN.
REQUERIMIENTOS NETOS DE HASTA AGOTAR LA O EN EL SISTEMA
LOS CDR'S? DISPONIBILIDAD
39
Sistema Actual
PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN
I. MIL. MEX. MXLI. MTY. REY. CHUI. MDI. QRO. TOR. SLP SALT. GUAD. VER.
PR LÍNEAARTÍCULO 000 100 101 102 105 108 109 110 111 112 113 115 119 120 Grand Total
TFX27PFXAAG EXISTENCIA 0 0 125 5 20 1 3 3 0 1 0 0 1 0 159
TRÁNSITOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BACKORDER 0 0 4 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11
PORSURTIR 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13
PORRECIBIR 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 3 0 13
SALDO 1 0 0 108 5 23 1 3 3 0 1 0 0 4 0 148
P. FUT. LT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SALDO 2 0 0 108 5 23 1 3 3 0 1 0 0 4 0 148
INV. OBJ. 0 0 0 0 5 0 1 0 0 1 0 0 5 0 12
REPOSICIÓN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
VENTA ACUM 0 0 9 0 15 0 0 0 0 2 0 0 5 0 31
TFX27PFXBBG EXISTENCIA 0 0 58 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 62
TRÁNSITOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2
BACKORDER 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 4
PORSURTIR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PORRECIBIR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SALDO 1 0 0 56 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60
P. FUT. LT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SALDO 2 0 0 56 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60
INV. OBJ. 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3 0 4
REPOSICIÓN 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3 0 4
VENTA ACUM 0 0 41 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 43
TFX27PFXWW EXISTENCIA 0 0 241 18 16 3 4 4 0 0 0 0 0 0 286
TRÁNSITOS 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 4
BACKORDER 0 0 6 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 9
PORSURTIR 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
PORRECIBIR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5 0 6
SALDO 1 0 0 229 18 16 3 4 4 4 0 0 0 3 0 281
P. FUT. LT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SALDO 2 0 0 229 18 16 3 4 4 4 0 0 0 3 0 281
INV. OBJ. 0 0 0 0 4 0 0 0 0 2 0 0 10 0 16
REPOSICIÓN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 7 0 9
VENTA ACUM 0 0 88 0 7 0 0 0 0 1 0 0 7 0 103
40
Capitulo 3
41
Niveles de Inventario
Visión - Objetivo
Que mabe sea reconocido por el cliente como el proveedor con el mejor nivel de
servicio en la industria nacional al mejor costo logístico.
Fill Rate
(Asertividad)
Conocer al cliente y
al mercado
Entrega en
Colaboración Mejorar tiempo y
(Pronóstico) Disponibilidad forma
Distribuir
para Nivelar
42
¿Que es un Nivel de Inventario?
Efecto Látigo
Plantas CDR’s Mayoristas Detallistas Cliente Final
Variación de la Demanda
43
Días de Inventario
Días de inventario:
Inventario real entre pronostico x 30, esto nos indica cuantos días de
inventario son con los que contamos.
PIPO
44
R
o Días de Inventario
a Inventario
Días de Inventario =
c Pronóstico Diario
i Ejercicio:
Si tengo un Pronóstico de Venta para el próximo mes = 3.000 pzs y un
Inventario disponible actual = 1.500 pzs ¿Cuántos días de Inventario tengo?
Si se tienen 1.500 pzs y se planea vender 100 pzs diarias, este inventario
cubrirá 15 días de venta.
Rotación de Inventario
Es el número de veces que el inventario da vueltas durante un
periodo de tiempo (año, mes, trimestre, etc.). Frecuentemente.
Rotación de Inventario:
El numero de veces que el Inventario circula o da vueltas
durante un año. Un método usado frecuentemente para registrar
la rotación es dividir el nivel de inventario promedio entre el
costo de venta anual.
Apics Dictionary 9th
45
Rotación de Inventario
Reflexión
El fin principal de un Producto, es que una vez fabricado se desplace lo
mas rápido posible de nuestros almacenes a los distribuidores o al cliente
final, por lo que tener una alta rotación del producto es buena señal y
nos indica una buena administración de nuestros inventarios.
Ejemplo.
El costo anual del inventario es de $21 millones
dividido entre el promedio del costo del inventario es
de $3 millones, esto es igual a 7 vueltas del inventario
en un año.
Ejemplo.
Pronostico de Venta 60,936
Inventario al cierre 116,256
Periodos 12
Vta x 12 meses
46
Niveles de Inventario
ABC
Qué es un ABC:
3. Criterios de clasificación
A+, B, B- y C
47
Criterios
A 60% son los modelos que nos hacen el 60% del total de la
facturación por planta.
B 80% son los modelos que nos hacen el 60-80% del total de la
facturación por planta
C 100% son los modelos que nos hacen el 80-100% del total de la
facturación por planta.
A 20%
B 30%
C 50%
48
Criterios
B Resto
49
Criterios
También se tiene que identificar los modelos que son de importancia para
los clientes, existen 2 formas:
80-20 : Identificar los modelos que no son exclusivos, pero que sin
embargo nos hacen el 80-20 del total de las ventas de los Clientes
principales.
Alto Volumen
Alto Valor Contribuido Unitario
A+ Alto Valor Contribuido Total
Exclusivos
80-20 Clientes (80% volumen línea)
Volumen medio
B
Valor Contribuido Medio
Volumen bajo
C
Alto Valor Contribuido
50
Acuerdos
51
NIO (Nivel de Inventario Objetivo)
NIE
Pronóstico
NIO
PIPO
ABC
52
Cálculo de NIR días
Ejemplo:
Se tiene un NIR en unidades de 589 piezas del modelo 4F08U04B1
para el almacén 101, con un Pronostico de 916 piezas.
NIR (días) = (589 / 916) * 30 = 19.29
Excesos y Faltantes
Exceso: Es la cantidad de inventario que sobrepasa el limite de Tolerancia del
Nivel Inventario Objetivo
53
Niveles de Inventario
Inventario
Balanceo de Inventarios
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
-20.00
-40.00
-60.00
-80.00
-100.00
54
Balanceo de Inventarios
General
100%
75%
50% Falt
Niv
Exc
25%
0%
34 35 36 37 38
55
Nivel de Inventario por Clasificación SKUs
PRODUCCIÓN NACIONAL
Rojo
Rotación Media
Prdn Programa
NIO (U) Media
Lote Grande Frecuencia
NIO (D) Media Media
B Inv MP Programa
Var Media Nivelado Verde
CDP Alto Exceso
Rojo
Faltante
Amarillo
Rotación Baja
Prdn Programa Baja Baja
NIO (U)
Lote Pequeño
NIO (D) Alta
C Inv MP Alto
Nivelado
Var Alta Exceso
CDP Alto Faltante
56
Ejemplos Nivel de Inventario
Caso 1
Modelo PI100L0 Almacen 101 ABC A+
Resultado = 1726
Caso 2
Modelo 4G08U04L1 Almacen 110 ABC A+
Caso 3
Modelo LAE11030PB1 Almacen 105 ABC A+
57
Reportes NIO’s
58
Definiciones
59
NIE (Nivel de Inventario Estadístico)
60
Análisis 6sigma
50.00 0.00
80.00 0.84
84.13 1.00
90.00 1.28
95.00 1.65
97.72 2.00
+1.65 σ
95 % 98.00
99.00
2.05
2.33
99.87 3.00
99.93 3.20
99.99685 4.00
x APICS
Programación y Producción
61
ABC Nacional
Alto Volumen
Alto Valor Contribuido Unitario
A+ Alto Valor Contribuido Total
Exclusivos
80-20 Clientes (80% volumen línea)
Volumen medio
B
Valor Contribuido Medio
Volumen bajo – Facturación anual < 600u (50u / mes)
Otros B-
Bajo Valor Contribuido
Volumen bajo
C
Alto Valor Contribuido
Programación y Producción
28 Clientes 70%
6 7 8 9 10 11 12 6
Feb 13 14 15 16 17 18 19 7
4 20 21 22 23 24 25 26 8
WKS 27 28 1 2 3 4 5 9
6 7 8 9 10 11 12 10
Mar 13 14 15 16 17 18 19 11
4 20 21 22 23 24 25 26 12
WKS 27 28 29 30 31 1 2 13
3 4 5 6 7 8 9 14
Apr 10 11 12 13 14 15 16 15
5 17 18 19 20 21 22 23 16
WKS 24 25 26 27 28 29 30 17
1 2 3 4 5 6 7 18
8 9 10 11 12 13 14 19
May 15 16 17 18 19 20 21 20
4 22 23 24 25 26 27 28 21
WKS 29 30 31 1 2 3 4 22
62
ABC Export
Plan 4 + 2
4 semanas de plan 2 meses de pronóstico
X% Y% Z%
X% Y% Z%
63
Distribución
Balanceo de Inventarios
Caso 1: Exceso de A+’s, faltante de B’s
TOL FACTOR DE IMPACTO SKU ABC NIO NIR DELTA TOL+ TOL- E/F E/F * FI
4 A+ Exceso 1 X1 A+ 25 40 15 4 -4 11 11
A+ Faltante 2 X2 A+ 25 36 11 4 -4 7 7
B Exceso 2 X3 A+ 25 27 2 4 -4 0 0
B Faltante 1 X4 A+ 25 10 -15 4 -4 11 22
X5 B 25 32 7 4 -4 3 6
X6 B 25 19 -6 4 -4 2 2
CAL 70 X7 B 25 12 -13 4 -4 9 9
DEV 7.0 X8 B 25 8 -17 4 -4 13 13
56 70
20 20
A+ B
10 10
0 0
-10 -10
-20 -20
20 20
A+ B
10 10
0 0
-10 -10
-20 -20
64
Distribución
Balanceo de Inventarios
Caso 3: Nivelado
TOL FACTOR DE IMPACTO SKU ABC NIO NIR DELTA TOL+ TOL- E/F E/F * FI
4 A+ Exceso 1 X1 A+ 25 31 6 4 -4 2 2
A+ Faltante 2 X2 A+ 25 26 1 4 -4 0 0
B Exceso 2 X3 A+ 25 25 0 4 -4 0 0
B Faltante 1 X4 A+ 25 19 -6 4 -4 2 4
X5 B 32 35 3 4 -4 0 0
X6 B 32 34 2 4 -4 0 0
CAL 6 X7 B 32 30 -2 4 -4 0 0
DEV 0.5 X8 B 32 32 0 4 -4 0 0
4 6
20 20
A+ B
10 10
0 0
-10 -10
-20 -20
65
Proceso de Programación
6 meses Mensual
Nivel de
Confirmación
Inventario Pronóstico venta Pronóstico
Nivel de Inventario
Estadístico diaria promedio (4 12 semanas
Objetivo (NIO)
(NIE) semanas) 3 meses
(días)
(días)
Semanal
Programación / Producción
66
Ejercicio
PRONÓSTICO SEMANAL
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6
500 500 500 500 400 400
250 250 250 250 200 200
125 125 125 125 100 100
25 25 25 25 20 20
125 125 125 125 100 100
1025 1025 1025 1025 820 820
PRONÓSTICO MENSUAL
CLIENTES MES +1 MES +2 MES +3
ELEKTRA 2000 1600 800
FAMSA 1000 800 400
COPPEL 500 400 200
CHAPUR 100 80 40
OTROS 30% 500 400 200
TOTAL 4100 3280 1640
ALMACENES DE INFLUENCIA
COLABORACIÓN VENTAS CLIENTES 101 106 105 119 109 110 102 TOTAL
PRONÓSTICO ESTADÍSTICO ELEKTRA 50% 20% 20% 2% 5% 3% 100%
FAMSA 30% 40% 15% 5% 10% 100%
COPPEL 40% 50% 10% 100%
CHAPUR 10% 90% 100%
OTROS 30% 30% 30% 20% 5% 10% 5% 100%
PRONÓSTICO X LOCALIDAD
CLIENTES 101 106 105 119 109 110 102 TOTAL
ELEKTRA 0 1000 400 400 40 100 60 2000
FAMSA 0 300 400 150 50 0 100 1000
COPPEL 0 200 250 50 0 0 0 500
CHAPUR 10 0 0 0 0 90 0 100
OTROS 30% 150 0 150 100 25 50 25 500
160 1500 1200 700 115 240 185 4100
67
Ejercicio
PRONÓSTICO X LOCALIDAD
CLIENTES 101 106 105 119 109 110 102 TOTAL
ELEKTRA 0 1000 400 400 40 100 60 2000
FAMSA 0 300 400 150 50 0 100 1000
COPPEL 0 200 250 50 0 0 0 500
CHAPUR 10 0 0 0 0 90 0 100
OTROS 30% 150 0 150 100 25 50 25 500
160 1500 1200 700 115 240 185 4100
68
Seguimiento al Inventario
LOCALIDAD
PROC CLASIF 101 % 106 % 105 % 119 %
Nacional A+ 37942 30% 20945 21% 17946 27% 34121 31%
B 33533 27% 33500 34% 31614 48% 40716 37%
C 49810 40% 42812 43% 15872 24% 34279 31%
Prox a Descontinuar 2347 2% 1352 1% 755 1% 827 1%
Descontinuado 1266 1% 54 0% 335 1% 207 0%
TOTAL 124898 98663 66522 110150
Exportación A+ 9144 36% 6732 26% 12894 42% 9548 35%
B 8802 34% 14017 54% 12538 41% 12746 47%
C 5000 20% 5000 19% 5000 16% 5000 18%
Prox a Descontinuar 1043 4% 0 0% 0 0% 0 0%
Descontinuado 1525 6% 0 0% 317 1% 0 0%
TOTAL 25514 25749 30749 27294
Importados A+ 10038 34% 19887 57% 8333 35% 13284 46%
B 13368 45% 8502 25% 8309 35% 10229 35%
C 5000 17% 5000 14% 5000 21% 5000 17%
Prox a Descontinuar 971 3% 1309 4% 1791 8% 389 1%
Descontinuado 556 2% 4 0% 110 0% 26 0%
TOTAL 29933 34702 23543 28928
TOTAL A+ 57124 32% 47564 30% 39173 32% 56953 34%
B 55703 31% 56019 35% 52461 43% 63691 38%
C 59810 33% 52812 33% 25872 21% 44279 27%
Prox a Descontinuar 4361 2% 2661 2% 2546 2% 1216 1%
Descontinuado 3347 2% 58 0% 762 1% 233 0%
TOTAL 180345 159114 120814 166372
ALMACEN 106
SKU CLASIF NIO (dias) NIO (uds) NIR (uds) NIR (días)
08472504001M C 11 721 1597 24
1600BE6 C 33 1480 1594 36
1600LE6 C 39 620 724 46
1600TBBE0 C 16 1476 1337 14
1600TBE10 C 36 1643 1093 24
1600TLE9 C 18 463 853 33
1D7631B7 B- 10 1962 1757 9
1D7631CBI0 A+ 38 1699 1933 43
1D7631CNI0 A+ 39 663 1688 99
1D7631N6 B- 35 1571 1128 25
4G08U04B1 A+ 13 1804 110 1
4G08U04L1 A+ 37 164 783 177
4G09U04L1 A+ 33 117 34 10
4G16U04B0 B 39 560 973 68
4G36U04L0 B 39 1520 1837 47
A3309AASAWW C 26 1764 613 9
ABS300JWW C 13 227 860 49
AC01AB0 A+ 10 1161 1249 11
AMSCD24DB0 B 20 980 231 5
AMSCD24DB0ZL B 21 756 1000 28
AMSCD27DB0 B- 40 1579 1974 50
AMSCD27DB0ZL B- 33 528 801 50
69
Seguimiento
70
Capitulo 4
Beneficios Obtenidos
71
Beneficios Obtenidos
PRONOSTICOS:
72
Beneficios Obtenidos
PLANEACION DE LA DISTRIBUCION:
PROGRAMACION A PLANTAS:
73
Beneficios Obtenidos
74
Bibliografía
75