LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL Ingeniería de métodos

PORTER

1.-Introducción:

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las

actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma
empresa.

Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas
en productos de necesidad para las personas. Una empresa minera utiliza los
recursos naturales e industriales para extraer minerales a gran escala. Y así una
infinidad de empresas y rubros trabajan día a día para generar el tan apreciado
margen.

En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva
frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena
de valor de Michael Porter, concepto que presentó al mundo en su libro de 1985,
“Ventaja Competitiva “.

2.-Objetivos:

2.1.-Objetivo general:

- Conocer de manera correcta la cadena de valor de porter y su aplicación en la

industria.

2.2.- Objetivo especifico:

- Poder describir de manera correcta la cadena de valor de Porter.

- Aplicar conceptos de ventaja competitiva.

3.- Desarrollo:

Origen del concepto – Cadena de valor:

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la

publicación del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, del profesor Michael Porter, quien se basó en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma
década.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de funciones,

marketing, recursos humanos, producción, etc., que se debían analizar en relación

1/13
 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL Ingeniería de métodos
PORTER

a las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quería era

entender su estrategia y conocer su posición en el mercado.

Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales

descomponiéndolos en sus actividades individuales, agregando además que las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciación, propuestas
en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors
(1980), dependían de dichas actividades individuales. Así, mediante esta
desagregación, la cadena de valor proveía a la firma con las capacidades de
entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciación existentes o
potenciales.

El siguiente gráfico muestra el surgimiento y popularización del término a partir de

mediados de la década de los 80’s del siglo pasado.

¿Qué es el valor?

Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es el

valor que los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de vista
de los clientes, menos los costos.

- Porter indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo

que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide
por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de
las unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa
los costos de crear su producto. La meta de una estrategia genérica es
generar a los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el
costo, debe utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a menudo las
empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio más
alto a través de la diferenciación.
- Mintzberg, Quinn y Boyer lo explican así: el valor de un producto o servicio
se mide con base en la cantidad que el comprador está dispuesto a pagar,
en otras palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de
actividades de la empresa, porque esta pretende transformar insumos de
bajo costo en productos o servicios con un precio superior a sus costos.

2/13
 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL Ingeniería de métodos
PORTER

¿Qué es la cadena de valor?

La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes

de ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus
actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los
costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación.

La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite

representar, de manera sistemática, las actividades de cualquier organización, ya
sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de
costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie de etapas
de agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos. La
cadena de valor proporciona un esquema coherente para diagnosticar la posición
de la empresa respecto de sus competidores y un procedimiento para definir las
acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible.

El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentación de las actividades

de la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas, denominadas actividades de
agregación de valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos:
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son
aquellas que implican la creación física del producto o servicio y su posterior venta
o traspaso al comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades
primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología y
recursos humanos. Cada una de las actividades principales está comprendida por
categorías genéricas.

Descripcion de La Cadena de Valor de Michael Porter

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas
actividades pueden ser representadas usando la cadena de valor, como se puede
ver en la figura que se muestra a al final del artículo.

3/13
 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL Ingeniería de métodos
PORTER

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y

del margen. Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del
concepto:

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las

actividades de valor.

Cómo está constituida una cadena de valor genérica

Una cadena de valor está constituida por nueve categorías genéricas de actividades
que se integran en formas características. Con la cadena genérica se muestra cómo
puede construirse una cadena de valor, reflejando las actividades que lleva a cabo.
Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que consta están conectadas
entre sí y con las de los proveedores, de los canales y compradores, indicando
además cómo repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva.

Diagrama explicativo de la cadena genérica de valor de Porter. Fuente: Porter (p.55)

Porter divide las bases del funcionamiento de la organización en dos tipos de

actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias son logística interna,
operaciones, logística externa, marketing y ventas y servicio. Estas actividades son
primarias porque agregan valor en forma directa, por ejemplo, en razón de un
producto de mejor calidad, de costos de producción más bajos, o incluso de
servicios posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a pagar un precio
superior. Las actividades de apoyo incluyen abastecimiento, desarrollo tecnológico,
administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa. A diferencia
de las actividades primarias, las actividades de apoyo no agregan valor en forma
directa, sino que refuerzan la capacidad de las actividades primarias para agregar.

4/13
 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL Ingeniería de métodos
PORTER

McLeod explica el “mecanismo” de la cadena de valor así:

Las compañías crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter llama
actividades con valor. Las actividades con valor se dividen en dos categorías
principales: primarias y de apoyo.

Las actividades con valor primarias son aquellas asociadas con la producción y el
ofrecimiento a sus clientes de un mayor valor que sus competidores. Se produce
valor entregando bienes y servicios a los clientes y proporcionando apoyo después
de la venta. Las actividades de manufactura y ventas son buenos ejemplos. Las
actividades con valor de apoyo proporcionan las entradas y la infraestructura que
permiten realizar las actividades primarias. El departamento de relaciones con
accionistas de la compañía, el grupo de investigación de mercados y el
departamento de contabilidad son ejemplos de unidades organizacionales que
realizan tales actividades de apoyo.

Las actividades con valor primarias y de apoyo se integran mediante eslabones para
formar una cadena de valor, como se ilustra en la figura. La cadena tiene forma de
flecha, con el margen en su punta. Las actividades primarias aparecen en la capa
inferior y en ellas se incluye la logística de entrada (interna), que obtiene materias
primas y suministros de los proveedores; las operaciones de la compañía, que
transforman las materias primas en productos terminados; la logística de salida
(externa) que transporta los productos a los clientes; las operaciones de
mercadotecnia y ventas con que se detectan las necesidades de los clientes y se
obtienen pedidos, y las actividades de servicio, que mantienen buenas relaciones
los clientes después de la venta.

Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa superior donde se

encuentra la infraestructura de la empresa: el marco organizacional que influye en
todas las actividades primarias de forma general. Además. hay tres actividades que
pueden influir en las actividades primarias individualmente o en combinación. La
administración de recursos humanos consiste en rodas aquellas actividades
relacionadas con el control del personal de la compañía, incluidas las funciones que
los gerentes realizan y los papeles que desempeñan. El desarrollo tecnológico se
refiere a todas las actividades en las que interviene la tecnología, incluida la
aplicación de esta misma tecnología de manera eficaz. La creación de sistemas de
información basados en computadoras es un ejemplo. La adquisición
(abastecimiento) se ocupa de obtener recursos como material y equipo, y las que
las actividades primarias usan. El departamento de compras de la empresa realiza
muchas de estas actividades de adquisición.

Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres ingredientes
esenciales: las entradas adquiridas. los recursos humanos y la tecnología. También,
cada actividad usa y crea información. Por ejemplo, los especialistas en información
de la unidad de servicios de información combinan bases de datos comerciales

5/13
 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL Ingeniería de métodos
PORTER

compradas, equipo de cómputo arrendado y programas escritos a la medida para

producir información de apoyo a decisiones para los ejecutivos de la empresa.

Citando de nuevo a Porter: Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos,

recursos humanos (mano de obra y administradores) y alguna clase de tecnología
para cumplir su función. También usa y genera información: datos referentes al
cliente (recepción de pedidos), parámetros del desempeño (pruebas) y estadísticas
de fracasos de productos. También puede originar activos financieros (como
inventario y cuentas por cobrar) o pasivo (como las cuentas por pagar).

Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo.

Las primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura, son las que intervienen
en la creación física del producto, en su venta y transferencia al cliente, así como
en la asistencia posterior a la venta. En una firma, pueden dividirse en las cinco
categorías genéricas de la figura. Las actividades de apoyo respaldan a las
primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y diversas
funciones globales. Las líneas punteadas indican que las adquisiciones, el
desarrollo de tecnología y la administración de recursos humanos pueden asociarse
a ciertas actividades primadas y al mismo tiempo apoyar la cadena entera. La
infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria, sino que le brinda
soporte.

Así pues, las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja
competitiva. La forma en que se realizan, junto con su economía, determinarán si
una firma tiene costos altos o bajos frente a la competencia. Las diferencias que
rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las cadenas
de valores de los rivales.

Actividades de Valor:

Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios
tipos:

 Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son

las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta.
 Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la
logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna
manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias
para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los materiales.
Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en
la primera actividad.
 Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones.
Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y

6/13
 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL Ingeniería de métodos
PORTER

crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las

operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
 Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el
producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.
 Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la
cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad,
los cuales son una parte fundamental de las ventas.
 Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios
cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier
instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener
una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a
los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del
producto.

Actividades de Apoyo:

En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que
sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, la tecnología y la
gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está
asociada a ninguna de las actividades primarias, sino que apoya a la cadena
completa.

Imagen de un gráfico de una cadena de valor genérica

7/13
 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL Ingeniería de métodos
PORTER

Interacción de la cadena de valor con el sistema:

La cadena de valor de una empresa, como se dijo anteriormente, está representada

gráficamente por un polinomio, que grafica las actividades de manera
independiente. En la realidad estas actividades no son independientes, ya que
interactúan con tras “cadenas de valor” (clientes y proveedores).

Relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como
cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si
una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se
desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las
necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las
cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja
competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa
herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.

Tal como dice Guerras y Navas en el video adjunto al final del artículo, la ventaja
competitiva se puede alcanzar de dos maneras:

 A través de una optimización de los eslabones

8/13
 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL Ingeniería de métodos
PORTER

 A través de una mejora en la coordinación de los eslabones

Aplicación del modelo:

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos

seguir estos pasos.

Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades específicas
crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:

Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las
ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer
llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea.

Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin
problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades
indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de
clientes.

Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades

directas e indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el
ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto podría incluir anuncios
de revisión y edición.

Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

9/13
 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL Ingeniería de métodos
PORTER

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que
crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la
gestión de recursos humanos agrega valor a la logística de entrada, operaciones,
logística de salida, y así sucesivamente. Como en el paso 1, busque las
subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la calidad.

Paso 3 – Determinar los vínculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado.
Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja
competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre el
desarrollo de la fuerza de ventas (una inversión de recursos humanos) y los
volúmenes de ventas. Hay otro vínculo entre los tiempos de respuesta, y para las
llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados esperando las entregas.

Paso 4 – Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en

cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes
(clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo).

Algunos consejos para aplicar la cadena de valor

Consejo 1:

La cadena de valor de su organización debe reflejar las estrategias del negocio. Por
lo tanto, al momento de decidir cómo mejorar su cadena de valor, debe ser claro en
cuanto las características que lo diferencian de sus competidores o, simplemente,
tener una estructura de costos más baja.

Consejo 2:

Usted inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de cambios.

Priorice los cambios y enfóquese en los que más impactan al cliente.

Consejo 3:

En este artículo se analiza la cadena de valor desde un punto de vista amplio, es

decir estratégico. Por lo que es importante profundizar con más detalle cada uno de
los pasos mencionados anteriormente.

Consejo 4: La cadena de valor es fundamentalmente un análisis interno de la

empresa, por lo que también es conveniente realizar un análisis externo utilizando
herramientas como las 5 fuerzas de Porter o el FODA.

10/13
 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL Ingeniería de métodos
PORTER

Los pasos generales para el desarrollo de cadenas de valor parten de varios

elementos. Elementos externos a la cadena y elementos internos a la cadena.

Dentro de los externos es fundamental tener claro el tipo de mercado en el que se

desarrolla la cadena y las políticas de promoción o incentivos. Dentro de los
elementos internos a la cadena se pueden tener las formas de organización y
acuerdos e intereses particulares de los agentes económicos.

 Identificar una oportunidad de mercado que apunte a productos o servicios

diferenciados
 Que sean demandados por consumidores finales dispuestos a pagar un
precio justo.
 Definición de la cadena de valor a intervenir. Esta definición debe ser
participativa.
 Desarrollar una línea de base para tener claro el ambiente en el que se
desarrollará la cadena y una fotografía de los actores de la cadena.
 Determinar los objetivos de la intervención de la cadena o su formación.
 Trabajo participativo con los actores de la cadena (institucionales, públicos,
privados,servicios de apoyo entre otros).
 Definición de las áreas a intervenir.
 Formación de un comité de cadena.
 Evaluación constante del proceso para poder realizar medidas correctivas y
valorar elimpacto del trabajo realizado.
 Desarrollo de un plan de trabajo del comité de cadena.

Pasos para la pequeña empresa:

Debe hacer es un diagnóstico de la capacidad interna de la empresa, en donde se

pueda identificar las fortalezas y debilidades.

1. Es importante determinar el mercado de destino y el tipo de acuerdos de

coordinación que quiera realizar con otros agentes.
2. Para el análisis de las empresas en la cadena es fundamental determinar
una línea de base que favorezca la posición de la empresa dentro de la
cadena de valor.
3. Si la empresa quiere o realiza acciones de exportación se deberá de
realizar una descripción de este tipo e mercado de destino.
4. Esta información definirá un esquema para la acción de planificación
estratégica de la empresa y la determinación de su plan de acción.

11/13
 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL Ingeniería de métodos
PORTER

5. A nivel de empresas es necesario determinar cuáles son los incentivos

económicos y no económicos para mejorar el desempeño de las cadenas
de valor.

La cadena de valor y la ventaja competitiva:

A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una
posición favorable en relación a la competencia dentro del mercado. Para esto,
existen ciertas estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa las
cuales deben estar perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja competitiva,
se hace referencia a dos conceptos fundamentales: Liderazgo en costo y
diferenciación; sin embargo, la competencia engloba cinco fuerzas a partir de las
cuales es posible medir el grado que implican las cuales son:

 Entrada de nuevos competidores

 Amenaza de productos sustitutos
 Poder de negociación de los compradores
 Poder de negociación de los proveedores5
 Rivalidad entre los competidores existentes
 Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades por
parte de los compradores se encuentren cubiertas; por lo que la empresa
debe establecer elementos que generen un mayor diferenciamiento que la
competencia.
 Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio más bajo
dentro del sector.
 Diferenciación: El producto ofrece un valor agregado por encima del resto. ·
 Enfoque: Selección del mercado meta y énfasis en satisfacer al sector.

4.-Conclusión:

- Es importante que todas las organizaciones actualmente aprendan a alinear todas

sus actividades tanto primarias como de apoyo para poder tener como resultado un
cliente satisfecho que apreciara la ventaja competitiva que se ofrece siendo este un
congregado de entrega rápida con agilidad y eficiencia en los procedimientos, en
los tiempos actuales donde las empresas cada vez se esfuerzan más en ofrecer un
valor agregado mayor al de la competencia es mejor apreciada por el público ya que
se debe de hacer lo posible por primero captar clientes para luego mantenerlos con
servicio o producto de calidad. A todo esto las empresas venden porque existe un
grupo de personas prefieren comprar sus productos que los de las competencia
porque han logrado crear el valor agregado que necesitan para que los prefieran.

12/13
 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL Ingeniería de métodos
PORTER

5.-Bibliografía:
Libros:
- Garralda Ruiz de Velasco, Joaquín. La cadena de valor. IE business
publishing, 1999.
- McLeod, Raymond. Sistemas de información gerencial, Pearson
Educación, 2000.

Web:
- https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-
porter/
- http://www.monografias.com/trabajos94/cadena-valor-y-ventaja-
competitiva/cadena-valor-y-ventaja-
competitiva.shtml#conclusioa#ixzz58SNj10RB
Videos:
- Eslabones de la cadena de valor (Profesor Antonio Verdú, Universidad
Miguel Hernández de Elche).
- La cadena de valor-concepto.

13/13