MAESTRIA EN LOGISTICA PLANEAMIENTO LOGISTICO SIMULACION

CASO HAMAYA S.A.

HAMAYA S.A.

SIMULACION DE UN CASO DE LOGÍSTICA DE

ABASTECIMIENTO PARA UNA EMPRESA COMERCIAL

Primera Parte

Presentación Preliminar

1. OBJETIVO

El objetivo de esta simulación es permitir a los cursantes poner en práctica los

conocimientos adquiridos, en Organización y Planeamiento Logístico referidos a la
planificación.
En este contexto, en la simulación, las actividades logísticas se distribuyen como sigue:
Forecasting: a cargo del cursante
Gestión de materiales: en la primera parte es muy reducida por tratarse de un solo
ítem y las actividades principales son de distribución
Abastecimiento: Regulado por el convenio con la Casa Matriz (no requiere gestión
de compra)
Gestión de stock: a cargo del cursante
Gestión de Almacenes: Se encuentra tercerizada y la realiza una empresa contratada
Gestión de Distribución: ídem anterior
Nivel de servicio: no incluido en la primera parte.

Nota: Los conocimientos de la gestión de stocks que, se asume, fueron adquiridos

anteriormente.

2. PRESENTACION DEL CASO

2.1. Generalidades
Se desarrolla una situación que está tomada de hechos reales y adaptada para este curso.
Las informaciones, sobre la empresa y sus problemas, están a disposición pero no se
debe esperar un orden específico en la presentación de las mismas.

2.2. La empresa
Se trata de una empresa que comercializa artículos musicales, en nuestro país, los
mismos son fabricados por su casa matriz en Tokio, Japón.
Para esta primera parte supondremos que la empresa comercializa un solo artículo.

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La empresa no dispone de depósitos propios sino que utiliza los servicios de una
empresa que se encarga de almacenar los artículos, efectuar la preparación de pedidos
de venta y distribuir los mismos a los clientes.

2.3. Conducción de la empresa

El Sr. Hidehiko Tanaka se ha hecho cargo de la Gcia. Gral. de la empresa
recientemente.
Las ventas están a cargo del Sr. Carlos Mendizábal quien está a cargo de la gerencia
respectiva.
En el área de abastecimiento se encuentra el Sr. Alfredo Fernández que ocupa la Gcia.
de Compras.
La contadora Delia Sebastiani quien tiene a su cargo la Gcia. de Administración y
Finanzas.

Tanaka trae expresas instrucciones de la casa matriz de incrementar las ventas y

generar una sensible reducción de costos operativos. Se ha encontrado con una
situación financiera muy ajustada que le dificulta poner en práctica algunas ideas para
ampliar las operaciones de la empresa.

Mendizábal es una persona que se ha hecho en el área de ventas. Es un muy buen

vendedor y tiene gran experiencia en este tema.
Su criterio práctico lo lleva a asegurarse de tener siempre producto y de esta forma no
perder las ventas que se presentan.

Fernández es un hombre de compras, es un muy buen negociador y casi siempre

consigue muy buenos precios de los proveedores. Tiene a su cargo el área de
abastecimiento y es responsable por los inventarios de la empresa ya que es el que
emite los pedidos de producto a la Casa Matriz.

3. UN DIA DE TRABAJO EN HAMAYA

3.1. Mendizábal llegó a su oficina temprano. El día anterior había tenido algunas
dificultades para que la empresa contratada realice las entregas previstas a los
clientes y se estaba quedando sin producto en algunos comercios.

- Hola, Lucía ¿cómo estás? – saludó a su secretaria al llegar a la oficina.

- Bien Sr. Mendizábal, - ¿le traigo un café? – contestó Lucía.
- Sí, por favor y luego comunícame con Esteban de la empresa logística.
Lucía trae el café y llama a la empresa logística.
- Hola quisiera hablar con el Sr. Esteban.
- Le comunico – contestó la telefonista.
- ¡Hola¡ Esteban, habla Lucía, el Sr. Mendizábal le va a hablar – dijo Lucía.
- Hola Esteban ¿cómo andas?
- Bien y vos
- Bien felizmente. Esteban ¿qué pasó ayer? Tuvimos algunas dificultades con las
entregas y por eso te llamo a primera hora, ya que necesito que nos envíen
mercadería a los clientes que ayer te mencioné.

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- Lo que pasa que tenemos un problema con ustedes debido a la existencia de dos
facturas vencidas impagas, por lo que la dirección de la empresa nos obliga a
mantener suspendido el servicio, hasta que esto se resuelva.
- ¡Pero como puede ser!– dijo Mendizábal
- Si, a nosotros nos resultó muy desagradable – respondió Esteban.
- Esteban voy a hablar con Finanzas para aclarar esto inmediatamente.
- Lucía comunícame con Delia – dijo Mendizábal después de cortar con Esteban.
- Hola Laura como estas, necesitaría hablar con tu jefa
- Bien, te comunico.
- Hola Sra. Sebastiani, le paso con mi Jefe.
- Hola Delia ¿cómo estas? – dijo Mendizábal
- Bien gracias, Carlos ¿y vos?
- Yo no tan bien, hablé con Esteban de la empresa contratada y me dice que
tienen suspendido el servicio por falta de pago.
- Carlos, estamos en rojo en las cuentas bancarias cosa que en las próximas 72
horas tendremos resuelto el problema. ¿Podes aguantar?
- ¡¡Noo..!!, imposible, voy a perder las ventas de estos días y vos sabes que la
competencia nos pisa los talones
- Que lástima, no haberlo sabido antes, pues ayer pagué al proveedor de material
de embalaje. El pago lo hice porque me lo pidió Fernández. En realidad
estabamos bastante atrasados pero con todo el stock que tenemos no sé porque
siguen ingresando equipos.
- Si, quizás estamos trayendo más que lo necesario, pero yo no puedo hacer nada.
Eso está en manos de Fernández – contestó Mendizabal.
- Si no tuviese que transferir tantas divisas a la Casa Matriz por equipos que
después los acumulan en el depósito dispondría de más fondos para atender a los
proveedores locales. Pero vos sabés que Tanaka no quiere atrasos en los pagos a
Japón.
- Si, claro –contestó Mendizábal, mientras pensaba como hacer para que le
paguen a la empresa de logística y así se reiniciaban las entregas – pero si no le
entregamos a los clientes no vamos a tener ingresos por ventas.
- Eso lo tengo claro – contestó la contadora Sebastiani – ¿y cuanto hay que
pagarles para que se reanude el servicio?
- No sé – contestó Mendizábal mientras miraba en su agenda que ya estaba
atrasado para la reunión que tenía con un importante cliente. Te pido por favor
que hagas algo para pagarle a la empresa logística para que reanuden la
distribución.
- Voy a ver que puedo hacer – contestó Sebastiani.

Mendizábal buscó la carpeta con los papeles del cliente y se puso a analizar el tema.
Era una posibilidad muy interesante de cerrar una operación por un importante
monto de dinero.

Tanaka, estaba en su oficina analizando el cuadro de resultados de la empresa en el

último semestre cuando sonó el teléfono.
- Sr. Tanaka la contadora Sebastiani – dijo la secretaria.
- Bien, comuníqueme

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- Hola, Sr. Tanaka, lo molesto porque tengo un tema que necesito consultar – dijo
la contadora Sebastián.
- Si, la escucho
- Tenemos un rojo de $ 40.000 y Mendizábal me reclama el pago de algunas
facturas atrasadas a la empresa logística porque han suspendido el servicio
debido a atraso en los pagos.
- ¿Y cual es la deuda que tenemos con ellos?
- Son dos facturas de $59.200 cada una.
- ¿Cuál es el límite de descubierto que podemos girar? – preguntó Tanaka
- En este momento $ 160.000 pero hablando con el gerente del banco podríamos
llegar a $ 200.000.
- Bien, llame a la empresa de logística y vea si podemos arreglar de pagarle por
el momento una de las facturas para que reanuden la distribución. Si no lo
consigue avíseme.
- Bien Sr. Tanaka – dijo la contadora Sebastiani.

Tanaka estaba convencido que era imprescindible reducir el stock para liberar
efectivo y además consideraba que el valor que se estaba pagando por el servicio
logístico era muy alto.
- Por favor dígale a Fernández que venga – le dijo a la secretaria.
- Permiso – dijo Fernández al llegar a la oficina de Tanaka.
- Adelante - contestó Tanaka.
- Fernández, tenemos un serio problema financiero – dijo Tanaka.
- Si, los proveedores me están reclamando pagos atrasados.
- ¿Qué posibilidades tenemos de reducir el stock?
- Eso es lo que queremos pero por otro lado necesitamos tener producto para
satisfacer la demanda y no perder mercado – contestó Fernández.
- Fernández, no estoy hablando de perder mercado sino de reducir el stock.
Además me parece que lo que estamos pagando por el servicio logístico es un
monto muy alto.
- ¿Quiere que busquemos otro operador? – preguntó Fernández
- No justamente, este es bueno, a lo que me refería es al espacio que estamos
ocupando.
- Si estamos estudiando un replanteo del método de trabajo – contestó Fernández.
- Eso también influye, claro, pero que pasa con el stock – insistió Tanaka – yo
creo que con un mes y medio de ventas en stock nos debería alcanzar.
- ¡Buen…! – atinó a decir Fernández sorprendido por la definición de Tanaka
mientras pensaba que responder - ¡Eh…! ¡Si tuviésemos un programa de ventas
más confiable!
- Fernández, necesitamos darle una solución a esto.
- Bueno, pero creo que deberíamos conciliar las ideas con Mendizábal.
- De acuerdo, prepare alguna propuesta y hagamos una reunión conjunta esta
tarde.
- Bien, preparo algo y nos vemos por la tarde.

Fernández se retiró y Tanaka se concentró en la revisión de algunos informes, en

particular tomó las ventas del último año y confrontó las previsiones con las ventas

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reales. Había una diferencia que, a su parecer, era grande y recordaba la observación
que había hecho Fernández.

Hamaya - Ventas ultimo año

PREVISTA REAL

Mes 01: 2140 1346

Mes 02: 1920 1524
Mes 03: 2800 2340
Mes 04: 3150 2500
Mes 05: 3215 3308
Mes 06: 3300 2670
Mes 07: 3500 3012
Mes 08: 4000 3280
Mes 09: 3820 3300
Mes 10: 4180 3128
Mes 11: 2850 2050
Mes 12: 3800 2666

Prom: 3223 2594

Total: 38675 31124

La facturación correspondiente a estas ventas ascendía a $ 18.363.160 y el costo de

los productos vendidos alcanzaba a $ 12.468.274, para una relación de 3 $/u$s.

Posteriormente tomó el pronóstico para el año entrante, que había preparado el área
de Mendizabal y se pregunto en que proporción se iría a cumplir.

Hamaya - Pronóstico de ventas para los próximos 12 meses

Mes 01: 1879 unidades.

Mes 02: 2995 unidades.
Mes 03: 4000 unidades.
Mes 04: 4760 unidades.
Mes 05: 3000 unidades
Mes 06: 3000 unidades.
Mes 07: 4140 unidades.
Mes 08: 4500 unidades.
Mes 09: 5005 unidades.
Mes 10: 2095 unidades.
Mes 11: 2190 unidades.
Mes 12: 3632 unidades.

Prom.: 3433
Total: 41196

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Luego Tanaka tomó el contrato de la empresa logística y repasó sus valores:

El costo del servicio logístico contratado era fijo, ascendía a $ 59200 por mes e incluía
almacenamiento, picking, y distribución.
Por otra parte la empresa logística se ocupaba del embalaje (acondicionamiento) y
preparación para la venta de los órganos venidos de Japón para lo cual disponía de un par
de personas que realizaban esta tarea a un costo de $ 1,60 por órgano con una capacidad
máxima de 200 organos en un turno de 8 hs.
El volumen pactado por la compañía con la empresa logística era de 960 mcub promedio
por día y en el caso de excederse en este volumen el costo de los mcub. adicionales se
pagaban al doble del costo unitario básico. Si por el contrario se reducía el volumen
contratado la reducción de precio era proporcional a los metros cúbicos reducidos y este
cambio debía pactarse cada trimestre. Si Hamaya no lo denunciaba quedaba el valor
anterior.
El volumen promedio ocupado por artículo comercializado era de 0,105 mcub.
El contrato era anual y estaba prácticamente vencido.

Por la tarde se reunieron Mendizábal, Fernández y Tanaka por el tema.

- ¿Cuál es el stock que tenemos actualmente? – preguntó Tanaka, decidido a
cortar por lo sano con el tema del stock.
- 7551 unidades – contestó Mendizábal.
- Considerando las 2594 unidades promedio que se vendieron el año pasado
tenemos casi tres meses de stock promedio – comentó Tanaka, entusiasmado con
su conclusión.
- Es verdad, pero si lo comparamos con las 3433 previstas para el año próximo
esto se reduce dos meses aproximadamente – retrucó Fernández.
- Debemos tener en cuenta – agregó Mendizábal – que para el año próximo
nosotros estamos previendo un aumento de las ventas y que, por otro lado
tenemos a la competencia peleándonos cliente a cliente, por lo que no podemos
llegar al stockout en nuestros puntos de venta.
- A propósito ¿cómo realizan el pronóstico de ventas? ¿Usted considera que esta
previsión de aumento en las ventas se va a cumplir ciertamente? – preguntó
Tanaka dirigiéndose a Mendizábal.
- Para realizar el Pronóstico de Ventas nosotros nos basamos en la información
que recolectamos de la red de ventas, esto le da a la misma un carácter
eminentemente práctico, ya que la misma está basada en la realidad y
experiencia de la gente que está en el día a día de los puntos de venta y si bien
no tenemos la bola de cristal para adivinar el futuro, por supuesto estamos
convencidos que vamos a tener una mayor demanda de producto en el año
entrante ya que, con nuestra experiencia, es lo que percibimos del mercado –
contestó con cierta vehemencia Mendizábal.
- Pero en el año que pasó las diferencias entre las ventas previstas y las reales
fueron importantes – insistió Tanaka.
- Lo que ocurre es que fue un año terrible, en el país pasó de todo, ¿quién podía
prever todos los problemas que se presentaron? Creo que, todo lo contrario,

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demasiado bien nos fue ya que pudimos alcanzar un monto de ventas aceptable
porque mejoramos nuestra participación en el mercado – contestó Mendizábal.
- Bien y ¿cuál es el lead-time de estos productos? – preguntó Tanaka cambiando
de tema.
- Desde el momento que ponemos la Orden de Entrega en firme en 60 días
tenemos el material en el depósito – contestó Fernández.
- ¿Cómo estamos enviando la Orden de Entrega?
- Simplemente por mail, con eso alcanza ya que las condiciones comerciales son
las del convenio de abastecimiento con la casa Matriz.
- Si me permiten creo que tenemos que solucionar urgentemente el tema del pago
a la empresa logística – dijo Mendizábal, que estaba inquieto – ya que no
podemos seguir sin distribuir el producto a los puntos de venta.
- Eso ya está solucionado – contestó Sebastiani que se había incorporado a la
reunión - le hemos pagado una parte de lo adeudado y han prometido reanudar
la distribución de inmediato.
- En ese caso yo tengo que retirarme ya que necesito coordinar la distribución de
los pedidos más urgentes y dar prioridad a los puntos de venta que se están
quedando sin producto – dijo Mendizábal que no entendía bien para que estaba
en esa reunión.
- Claro vaya – dijo Tanaka y dirigiéndose a Sebastiani preguntó - ¿qué tasa aplica
para el capital inmovilizado en el stock?
- 1,5% mensual y en el último año el importe por este tema fue de $ 365.226 –
contestó Sebastiani y agregó – si a eso se le suma el costo anual de la empresa
logística que es de $ 710.400 estamos superando el millón de dólares. Es una
suma interesante. – continuó Sebastián que pensaba se estaba despilfarrando el
dinero debido al, en su opinión, excesivo stock con que se trabajaba.
- ¿Pudo ver algo de lo que hablamos a la mañana? – preguntó Tanaka dirigiéndose
a Fernández.
- Lo estuve viendo un poco y a mí me parece que va a ser difícil trabajar con un
stock de un mes y medio pero necesito un poco más de tiempo para estudiarlo
mejor.
- Bien, suspendamos por ahora – dijo Tanaka.

Una vez en su despacho Tanaka se quedó pensando en lo ocurrido en la reunión.

Estaba convencido que tanto Fernández como Mendizábal eran fieles colaboradores
que tenían gran experiencia en sus actividades pero en la empresa había una falencia
desde el punto de vista logístico y después de unos instantes tomó una decisión:
contratar a un especialista en logística para solucionar el problema.

4. DESARROLLO DE LA SIMULACIÓN

4.1. Participación de los cursantes

Cada uno de los cursantes asume, en forma individual, el puesto de especialista en
logística que requiere la empresa Hamaya debiendo dar la solución a los problemas
logísticos que presenta la misma.

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Para la realización de la simulación se supondrá que la empresa Hamaya mantiene su

modalidad de contratar la empresa logística.
Está previsto simular períodos mensuales en los cuales los cursantes deberán definir las
cantidades de producto que, a partir del nuevo año, Hamaya incluirá en sus Ordenes de
Entrega a la Casa Matriz. También deberán definir el volumen de depósito a contratar a
la empresa logística y la cantidad mensual de órganos que se deben preparar (embalar)
para la venta.
Se comienza la simulación en la transición entre un año que termina y otro que inicia.

4.2. Forma de participar

Cada cursante debe realizar los cálculos y llevar la información que le permita gestionar
la logística de la empresa Hamaya así como evaluar los resultados obtenidos.

4.3. En la fase preliminar los participantes, en conjunto, deben definir como se evalúan
los resultados obtenidos.
Esta definición debe incluir los factores a tener en cuenta así como su cálculo y
valoración.

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