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Pensamiento Estratégico

Book · November 2007

DOI: 10.13140/RG.2.1.2478.4723

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 Introducción

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
(Editorial Deusto, Barcelona, España, 2007)

Autor
Dr. Francisco Javier Garrido M.

Con la colaboración de
Dr. Henry Mintzberg

Introducción

Una de las primeras razones que impulsado este trabajo y otros que intentan
aportar de modo sistemático sobre los temas propios del pensamiento estratégico,
surgie de una experiencia vivida junto a un grupo de colegas de postgrado en
España. Luego de una amena clase del MBA nos reunimos en un café para
comentar el desarrollo del programa y coordinar temas de clases. Fue uno de ellos
(a quien recuerdo con afecto) quien con un cierto aire de soberbia nos hizo saber
lo que él consideraba que era “la materia central y más importante de un MBA”
(materia en la que el dicta clases por cierto): la planificación estratégica. Esto me
sorprendió, más aun cuando descubrí que aun otros colegas consideraban esa
asignatura como central, preponderante y casi como “el MBA en si misma”. Visto
así parecía como si el curso que busca enseñar a planificar estratégicamente a
nuestros postgraduados, era lo más importante y el resto (todo el programa)
accesorio. Desde tal perspectiva reduccionista el MBA podía ser visto como el
módulo o curso de planificación estratégica. Confieso que cuando pienso en este
episodio, me resulta tan provocador como lo fue en un primer momento.

Pensamiento Estratégico / Garrido & Mintzberg / 2007

 Introducción

Esta verdadera provocación es la que me ha llevado a la convicción que comparto

hoy en este trabajo con un verdadero maestro del management a nivel mundial, el
Dr. Henry Mintzberg (McGill University) respecto a que hay un elemento esencial
que es y será siempre primero y consustancial a la planificación y al management
en la empresa en general: pensar estratégicamente. Mi buen amigo el Dr. Joan
Enric Ricart me comentaba en su despacho del IESE en Barcelona que a su juicio
“lo más difícil es enseñar a pensar”, visión que comparto plenamente y este libro
es mi pequeño aporte a la expresión de tales convicciones.

Un segundo elemento, fruto de un trabajo vocacional más largo y reposado que el

primer insight que nos estimula a investigar, tiene que ver con la vocación
académica por profundizar en aquellos elementos que puedan significar un aporte
al desarrollo profesional y humano de nuestros ejecutivos y estudiantes,
particularmente desde el mundo de la empresa. Las motivaciones de este trabajo
surgen de una temática que desborda las fórmulas y trabajos centrados en los
procesos de planificación, aquello que agrega valor a quienes dedican parte de
sus horas de vigilia luego del trabajo para sentarse a discutir apasionadamente en
un aula de MBA (que es donde mayormente desarrollo mi vida en el mundo
académico de mi quehacer). Esta es una temática que ha demostrado su
capacidad para despertar el equilibrio entre los hemisferios creativos y racionales
de nuestros ejecutivos y que les ha ayudado a descubrir un espectro de mayores
matices y opciones de las que suponemos poder encontrar en las muchas veces
reimpresas fórmulas clásicas de planificación.

En el capítulo dos trabajamos sobre los conceptos de realidad y sistema, como

dos ejes indexados a los análisis de tiempo y espacio en que necesariamente se
operacionaliza el resultado del pensar estratégico. Haremos una parada en las
temáticas de cambio, incertidumbre, sistemas caóticos y complejidad, que explican
en buena parte la necesidad de pensar en el largo plazo. También haremos una
parada en los temas de creatividad aplicada al pensar estratégico.

Pensamiento Estratégico / Garrido & Mintzberg / 2007

 Introducción

El capítulo cuarto trabaja sobre los alcances que los procesos analíticos implican
sobre la visión estratégica en la empresa, así como su innegable fuerza en el
diseño y trazado de límites en los diversos escenarios en los que se desarrolla la
supervivencia y la competitividad empresarial.

En el capítulo quinto el lector podrá explorar de primera mano aquellos

antecedentes que explican el desarrollo e investigación en management y
estrategia de una relevante personalidad mundial en estos temas: el doctor Henry
Mintzberg. El nos muestra en el capítulo denominado “La ilusoria estrategia” el
sentido profundo de una vida dedicada a la academia y a los temas que la
trascienden: la temática de la estrategia y nuestra ilusión por agotarla. A través de
la ruta de los trabajos de Mintzberg (la historia de su vida profesional) nos
explicamos el por qué ha sido señalado como uno de los académicos y
consultores que más ha estimulado el pensamiento estratégico en el management
moderno.

En el capítulo sexto presentaremos los elementos centrales de una propuesta

metodológica que tiene el valor que le confiere la practicidad de sus actuales
aplicaciones para el track de desempeño estratégico en nuestras experiencias de
consultoría en Europa y América. El capítulo séptimo intenta describir aspectos de
proyecciones y tendencias que pueden afectar a la empresa en el presente siglo y
qué derivadas tiene ello en el ámbito del pensamiento estratégico.

Para concluir, en el capítulo octavo hemos incluido una selección de ideas que nos
han parecido inspiradoras para el pensar estratégico moderno. Ellas nos llegan a
través de la historia de la mano de pensadores y estrategas que han impregnado
de enseñanzas sus acciones, experiencias y escritos, tanto en oriente como en
occidente. Si alguna de ellas logra estimular al lector en su vida diaria o
profesional, hemos cumplido en buena parte nuestros objetivos.

Pensamiento Estratégico / Garrido & Mintzberg / 2007

 Introducción

Francisco Javier Garrido M.

Abril del 2007
I. PENSAR ESTRATÉGICAMENTE
Por Francisco J. Garrido M.

Ciertamente “pensar” es un principio elemental que no pasa de moda para

el género humano y es siempre un buen inicio para cualquier empresa del
conocimiento (esta no es la excepción). Nuestra postura se mueve en el eje de la
pragmática institucional, empresarial y profesional, dado que intentamos
introducirnos junto al lector en los ámbitos del pensamiento estratégico y sus
aportes al análisis de los estados futuros y escenarios posibles para la toma de
decisiones (principalmente en el ámbito de las empresas). Nuestra experiencia en
el mundo académico y de la consultoría coincide en general en que la disciplina
del pensamiento estratégico como ejercicio previo y necesario para abordar la
planificación, acción y evaluación estratégica, no ha recibido el suficiente tiempo y
tratamiento sistemático para su aprendizaje en las aulas dedicas a la formación de
nuestros directivos y managers (salvo en las Business School’s más prestigiadas
del mundo).
Si nos aproximamos al tema desde la raíz etimológica del “pensar”,
veremos que ella nos refiere hacia el concepto de “dar vueltas” o “regresar” sobre
algo. Ese “algo” (que en nuestro caso podría ser el posible estado futuro de
nuestra empresa) se convierte en eje de nuestras intenciones intelectivas. Sin
humanas posibilidades de agotar estas ideas, a lo menos veremos satisfechas
nuestras curiosidades a partir de los resultados de tales reflexiones, arrojando
sobre ellas una cierta claridad convincente o la “luz intelectiva” de Sócrates (“el
hombre inteligente en busca de un determinado bien”). Esto último se ajusta a la
idea generalizada de que el pensar sería un ejercicio del intelecto que permite
avanzar hacia el desarrollo de nuevas ideas, apuntando, sin embargo, que no
estamos aun frente al fenómeno de la inteligencia en sí misma, la que nos refiere
al complejo universo de la “revelación intelectiva” y que escapa las materias de

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 Introducción

interés que bordean este trabajo. En tal sentido aparece atrevida la observación
de Coleridge (1985) cuando denomina el pensar como el “proceso mental opuesto
a la inteligencia”, dados los aspectos de “recurrencia y repetición que le subyacen
como énfasis primordial”. No obstante, el concepto de regreso o de dar vuelta
sobre un algo no significa un regreso lineal sobre el mismo punto: creemos que
más bien se ajusta a la idea del espiral concéntrico que, sobre un eje en común,
aumenta y crece hasta el infinito (Hawking, 2001).
Como sabemos, el pensamiento se desarrolla conforme a patrones y
recurrencias que se alojan en nuestra mente, nutriéndose de una sucesión de
instancias e instantes que se adaptan a si mismas en el ejercicio de las
recurrencias (algunas de ellas naturales o contextuales), lo que tiene por función
tornar más estable el universo del sujeto (observador) y va provocando, sumado a
los comportamientos que ya se encuentran alojados en la información de su propia
cadena evolutiva, la ejecución de patrones de pensamientos reactivos, sumados a
los creativos o de adaptación. Las formas reactivas de pensamiento funcionan
bien en contextos y experiencias conocidas, pero cuando ello no ocurre, el sujeto
debe invertir una cierta dosis de energía (que le es connatural y propia) en el
ánimo reflexivo. Esto que ocurre en todos nosotros a nivel de sistema nervioso, es
lo que impulsa la búsqueda de soluciones (o reflexiones adaptativas) al problema
enfrentado.
De tal modo diremos que al enfrentar un problema o al abordar una
cuestión intelectual (la estrategia ciertamente lo es) el sujeto buscará (1)
establecer relaciones entre el objeto de pensamiento y sus patrones de
experiencias previas y conocimientos que han demostrado éxito en condiciones
similares. Se debe tomar en cuenta que estos patrones de memoria no son rígidos
y constantes, pues hablamos de un patrón que goza de códigos enriquecidos
respecto del que existe (o existió) previamente, producto de una situación similar
(los nuevos input’s obtenidos les refuerzan o modifican).
Cuando el esfuerzo reflexivo no logra resolver el problema o la cuestión
tratada, el sujeto intenta (2) trabajar con una forma ausente de patrones y que
aparentemente no cuenta con cadenas de códigos de memoria que calcen con la

Pensamiento Estratégico / Garrido & Mintzberg / 2007

 Introducción

solución buscada. Estamos en el estadio de la reflexión que navega en la aguas

de la imaginación, el ingenio y la estratagema: un proceso de reorganización,
adaptación y modificación en que el sujeto busca una solución que muchas veces
tiene características de revelación elaborada a través de un proceso intelectivo (en
el caso de los managers se suma además la dificultad de sostenes las adecuadas
dosis de racionalidad en el proceso).
Este comprehensive flash provoca una nueva gama de conexiones,
similitudes y diferencias, razones y sinrazones, en volúmenes limitados solo por
las propias capacidades del pensador que ejecuta este acto de percepción de la
totalidad cognitiva (racional, emocional y espiritual). La realidad del pensar y sus
efectos en lo concreto del mundo físico resulta mensurable incluso en nuestra
propia experiencia a través de los efectos que tiene en el cuerpo humano (los
cambios químicos y eléctricos que registra su accionar pueden ser captados a
través de un electroencefalograma). En su aspecto interno refiere al universo de lo
inmaterial (reflexión, revelación) y en su aspecto externo referirá al universo de lo
material y palpable (lenguaje, acción, modificaciones del entorno, etc.). Por cierto
que nuestra vida cotidiana en sociedad y en la empresa es una extensión del
pensar humano (a excepción de la naturaleza que adopta forma por sí misma).
Tanto es así que la organización de la vida en sociedad es una forma de explicitar
los patrones de pensamiento que han sido aceptados y hechos propios por una
comunidad (una organización o una institución).
Pascale (1982, 1984) ha sugerido que las organizaciones obsesionadas con
los procesos de formación de la estrategia, tienden a perder el control sobre el
pensar estratégico. En su opinión los managers que se tornan demasiado
conscientes de los procesos de pensmaiento sulen sufrir una “parálisis por
análisis” y por tanto debieran enfocarse a la acción.
He aquí porqué que el pensamiento es la primera parada nosotros, para
definir lo que nos ocupa en este libro: ¿cómo provocar una nueva gama de
conexiones que enriquezcan las posibilidades estratégicas de nuestras decisiones
para el bien de la empresa y la sociedad en general? En nuestra perspectiva el
pensamiento estratégico se constituye en una poderosa herramienta de efectos

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 Introducción

concretos, reales y pragmáticos para el quehacer de la empresa. Las

contribuciones del pensar estratégicamente en la empresa son tan reales como las
utilidades en el balance de fin de año; no hay en ello adorno, decoración o
estética: tiene efectos tan reales como el mundo que nos rodea y que en parte
creamos y recreamos día a día.
Hay quienes se pueden ver tentados a suponer que la formulación
estratégica es una tarea sencilla, incluso hay quienes podrían suponer que el
único desafío estaría en la implementación de la misma. Subsisten además
quienes se ven tentados a confundir la planificación y el diseño estratégico con el
pensamiento estratégico (por cierto que en todas las posiciones se desliza algo de
error).
La experiencia indica que la labor de planificación estratégica se ve
enriquecida cuando precede a los ejercicios (colectivos o individuales) del pensar
estratégico, es por esto que en publicaciones anteriores (Garrido, 2005) nos
hemos atrevido a señalar que el es el “equivalente al ADN de la planificación
estratégica”. Este verdadero input cualitativo podría ser definido incluso como el
fondo del asunto para la planificación estratégica, dado que el planificar se centra
en trabajar con arreglo a las diversas formas o metodologías ya conocidas y
publicadas.
Son los líderes de la empresa (los que tienen el deber de ver más allá de
sus narices, para guiar el destino de sus compañías y el futuro de sus empleados)
quienes deben utilizar (sistematizadamente o no) el proceso del pensamiento
estratégico para desarrollar una visión del estado futuro de sus compañías. El plan
para llevar a cabo dicha visión es simbiótico a la visión del negocio, pero deudor
de ella y por tanto una variable dependiente dentro del proceso. El plan estratégico
será por tanto, una construcción visionaria, que pende de un proceso destinado a
su comunicación e implementación.
El Pensamiento Estratégico (PE) y la visión surgida a partir de él se
transformaran en acto (o acción estratégica) en la medida en que su potencia y
vitalidad revolucionarias (desafíos y metas) sean suficientemente convincentes
para que los drivers del proceso (normalmente los líderes de la organización) las

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 Introducción

hagan suyas, las vivan a diario, se compenetren de ellas, responsabilizándose por

la cadena de operacionalización consecuente y sin perder el foco de largo plazo.

Supongamos una empresa con objetivos y metas altas y difíciles de

alcanzar. Desde el punto de vista de la planificación nos centraríamos en los gaps
que se producen entre los objetivos y las posibilidades de alcanzarlos por parte de
la compañía. Desde el punto de vista del pensamiento estratégico nos
centraremos en como disminuir dicho diferencial (con recursos propios, con
asociaciones estratégicas, etcétera) a partir del potencial que hará que “lo que hoy
somos”, tenga las condiciones dadas para lo que “algún día podría llegar a ser”; en
este sentido cobra relevancia el la capacidad de liberación del potencial que el
manager pueda observar en el contexto-empresa. Esta capacidad está vinculada
con el expertise, el arte y el método que conforman la ecuación del PE.

Realidad, ilusión y estrategia

Como ya hemos comentado en trabajos anteriores (Garrido, 2001), resulta
necesario no perder de vista que cuando hablamos de estrategia, estamos
abarcando una realidad inmaterial, la que se convierte en una “ilusión pregnante”
en la mente del estratega; incluso es posible afirmar que en la mayoría de los
casos “la estrategia” al ser concebida se convierte ya en parte de la realidad para
el estratega, quien a partir de esto solo pondrá sus esfuerzos en:
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 Introducción

a. Buscar los modos más apropiados de transformar lo concebido en hechos

concretos
b. Dar génesis a un sentido de urgencia transmisible a sus colaboradores
Concebimos en tal sentido la estrategia como un núcleo anímico, que de la
mano del manager-líder (conceptos simbióticos para Mintzberg) nos moverá hacia
la acción estratégica o lo que es lo mismo, hacia la práctica o maniobra.

La estrategia se plantea en la imagen superior como este “núcleo anímico”

(sustrato consistente del trabajo de análisis y pensamiento estratégico) que nos
impulsa hacia la acción estratégica (objetivo operacional final de la estrategia) y
que se expresa en dos derivadas a partir de esto: la acción en potencia y el acto o
maniobra. Esto nos lleva a un interesante campo de intersección entre el
componente persuasivo que subyace en la estrategia (p.ej. lo que deseamos
aparentar ante el enemigo a modo de estratagemata) y el acto o maniobra en si
mismo (incluso una suma de ambas derivadas, como se explica en el capítulo final
de este libro).
El principio de contemplación activa del entorno (análisis y pensamiento
estratégico respecto del macroentorno, sociedad o mercado si el lector prefiere) es
el que se correlaciona con la mejor calidad y predictibilidad del mismo para el
observador (p. ej: un analista comunicacional centrado en el escenario político o
en el empresarial). A partir de las capacidades que llamaremos internas, tales
como ingenio o creatividad, supondremos una cierta medida del potencial de la
calidad analítica sistemática (proyectiva o estratégica, que constituye un input vital
para el proceso estratégico) de la organización o del sujeto que contempla y
reflexiona.

Pensamiento Estratégico / Garrido & Mintzberg / 2007

 Introducción

Cuando nos ocupamos de las cuestiones del pensamiento estratégico nos

estamos ocupando, por así decirlo, de la esencia musical que hace que una obra
sea tal y no solo de la mecánica de su partitura (la planificación). Algunos autores
coinciden incluso en que la planificación estratégica equivale a un remedio que
combate los síntomas del resfrío, mientras que el pensamiento estratégico ataca
aquello que produce los síntomas. Coincidimos con Mintzberg cuando recoge la
idea de Lorange1 (1989) que indica: “el CEO puede poner en peligro seriamente e
incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estratégico si no sigue
firmemente la disciplina de la planificación estratégica”. Esta idea nos aclara que
un apropiado ejercicio del pensamiento estratégico, seguido de una disciplina de
planificación sistemática, traerá consigo mayores probabilidades de beneficios
para la empresa (en una mezcla equilibrada y ajustada en el péndulo de los
objetivos).
Haciendo referencia a lo que subyace en el fondo y corazón de la
planificación estratégica como su elemento esencial (el pensar estratégico) e
inexplorado con suficiente profundidad por el management moderno, Mintzberg2
(2003) apunta a que “en medio de toda la promoción sobre la necesidad de
desarrollar estrategias un proceso planificado, nunca nadie explicó como podía
recrearse el pensamiento de los empresarios geniales, ni siquiera el de los
estrategas competentes y comunes”. Tal forma de re-crear aquellas genialidades
empresariales (volver a elaborar a partir de lo conocido) es probadamente
relevante en el proceso de aprendizaje de las habilidades, competencias y
aplicaciones del manager moderno (en tal modelo se basa el método general del
estudio de casos). A partir de tales experiencias recreadas, un manager
interesado en los temas estratégicos, podrá desarrollar sus propios ejercicios
conceptuales y analíticos, incorporando las necesarias modificaciones propias de
la esfera de lo individual (este sello o estilo propio que se devela en las constantes
de algunos strategos).
El pensamiento estratégico se adscribirá por su parte a lo que se denomina
una “escuela estratégica”, que supone una cierta decantación de una forma de
pensar en términos compartidos y sistematizados por un colectivo. Para cada

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 Introducción

escuela de pensamiento estratégico hay determinadas formas de hacer y resolver

los problemas y coyunturas, que les diferencian de las demás escuelas aledañas
(aun considerando las continuas intersecciones).
Convengamos en que respecto de un solo objeto (u objetivo) existen
diversas soluciones ingeniosas y creativas (estrategias) que se ajustan para la
resolución, o podrían hacerlo, de la mano de quien tenga la habilidad para
adaptarlas o transformarlas. Aquello que liga esencialmente a ambos elementos
(objetivo y estrategia) se explica a través de lo que introducimos en el proceso de
transformación (proceso intelectual que liga ambos elementos en búsqueda de la
solución posible de ser implementada). Este proceso ocurre en “la mente del
estratega” (Ohmae, 2005), a partir del cúmulo de informaciones sistematizadas
que cristalizarán en un prototipo mental de la solución pensada: la estrategia.

Aun cuando parece de elemental, diremos que esta solución pensada debe
contener en potencia un sentido de acción (más aun en la empresa), pues el
resultado debe propender a que la organización pueda moverse inteligentemente
para alcanzar una situación favorable (a través de la práctica de la maniobra). En
tal sentido podemos considerar al pensar estratégico como un insumo o input para
la estrategia (y a la vez de naturaleza vincular en el sentido hegeliano, dada su
condición de lazo dialéctico entre el sentido y la acción).

En competencia
Un elemento central para la comprensión del pensamiento estratégico y a
nuestro juicio descrito sucintamente en la bibliografía del management3 (el sentido
de lo obvio a veces juega en contra) se refiere a su objeto de conocimiento, cual
se centra fundamentalmente en torno a la competencia: el detonante común del

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 Introducción

pensar estratégico se vincula centralmente con la necesidad de triunfar al

competir.
Supongamos que si nuestro foco fuera la estrategia desde un punto de vista
militar, trataríamos al hecho de competir por quien gana la guerra como el objeto
de estudio; lo que llevado al ámbito de la política nos refiere a quienes compiten
por conquistar el poder, para a partir de ello implementar sus propios modelos de
beneficio social. En el caso de las organizaciones, el foco del pensar estratégico
está puesto en competir para solucionar necesidades en la sociedad y que ello
mejore nuestra posición en el mercado. A partir de esta posición elemental cabe
destacar (cuadro inferior) que “el output propio y connatural del pensar estratégico
(resultado), es el eje (o los ejes) de la estrategia misma” (Garrido, 20054).

Sabemos que la estrategia es resultado de procesos que agregan de

manera no lineal las experiencias, capacidades analíticas, creativas y
operacionales potenciales del que fuera llamado en sus orígenes el strategos, el
mismo que en nuestros días denominaremos el manager en las empresas (quien
debe tener altura en la toma de decisiones para cumplir a cabalidad tal función).

Entre las variadas publicaciones que tratan los temas estratégicos

probablemente sea Von Clausewitz quien haya inspirado un mayor número de
seguidores y aplicaciones a través de su tratado “De la Guerra” (él mismo se
permitió opinar sobre quienes fueran los grandes generales de la historia,
particularmente sobre Napoleón5). Transitan en las estanterías una serie de
aplicaciones descontextualizadas de Clausewitz para el mundo de la empresa

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 Introducción

(management y al marketing principalmente ), entre los más citados están los

principios de la dislocación del poder del adversario:

I. Lograr un cambio de frente: es decir, desordenar la distribución y

organización de sus fuerzas
II. Separar las fuerzas: lograr que se disgreguen sus fuerzas
III. Hacer peligrar suministros
IV. Amenazar la ruta de retirada
Las variantes que por tradición conocemos, respecto de los estrategas y sus
principios para el desarrollo de las estratagemas militares llevadas al mundo de la
empresa tuvieron su auge durante la segunda mitad del siglo XX (Mintzberg
informa que el inicio de esta bibliografía se remonta a mediados de los '60), e
incluso antes, si se consideran los trabajos de W. Newman (1951). No obstante
sabemos que la sabiduría estratégica que se encuentra expresada en los escritos
sobre estrategia militar son aún más antiguos y por cierto, sugerentes: Sun Tzu
escribió su Arte de la guerra aproximadamente en el siglo IV a.C. y sus ideas
están plenamente vigentes. Sobre esto volveremos en los capítulos siguientes.

V. LA ILUSORIA ESTRATEGIA
Por Henry Minzberg

Pensaba concluir este capítulo aconsejando al estudiante que siempre

debería tomar en serio su trabajo… pero nunca tomarse tan en serio a sí mismo.
Lo escribo ahora, en lugar de expresar mis aprehensiones respecto de lo que
diré de aquí en adelante. Creo que es útil tener el registro de comentarios de
cómo cada profesional exitoso desarrolló su carrera, pero existe el peligro de que
a la persona se le tome demasiado en serio y que él mismo también lo haga. El
hecho de haber logrado estudiar alguna carrera, nunca ha hecho intrínsecamente
interesante a una persona; de hecho, considero terriblemente aburridos a
algunos de mis exitosos colegas.
Al mismo tiempo, trato de evitar hablar de mi vida privada; eso es asunto

Pensamiento Estratégico / Garrido & Mintzberg / 2007

 Introducción

mío. El tema es mi vida laboral. Sin embargo, dado que las dos están obviamente
interrelacionadas, me gustaría hacer un único comentario acerca de aquélla.
Cuando escribí en la solapa del libro Mintzberg on Management: Inside Our
Strange World of Organizations (1989), que “está escrito para aquellos de
nosotros que pasamos nuestra vida pública lidiando con las organizaciones y
escapando de éstas en nuestra vida privada”, lo dije en serio. Esto ha sido la
marca que ha caracterizado mi comportamiento.
Las organizaciones me intrigan; todo mi trabajo se ha centrado en
comprenderlas. Pero cuando me dedico a ellas, trato de alejarme lo mejor que
pueda. Por ejemplo, me encanta andar en bicicleta en las callejas europeas, pero
nunca he querido tomar un tour organizado. Claro que necesito una línea aérea
que me lleve hasta allá, pero una vez que me bajo del avión, generalmente
acompañado de uno o dos amigos, de inmediato montamos nuestras bicicletas y
partimos. Odio que las organizaciones me organicen. Por lo tanto mi fascinación
por ellas funciona mejor a distancia, aunque comprometido eso sí como un
observador o un asesor temporal para comprender su comportamiento. No hablo
de espacio físico, pues me encanta estar en medio.
Para contar la historia de mi carrera, debiera comenzar explicando como
me siento en esta vocación de negocios-academia, y respecto de negocios en sí
mismos, o en el estudio de las organizaciones en general. Así es que debiera
dividir mi carrera en tres fases. Sin embargo, para lograrlo, tendría que presentar
algunos datos claves; rastros de mis patrones de conducta a través del tiempo.
Puedo explicar esto en los términos alusivos al título de este capítulo.
Me pasé el último semestre del año 1990 en London Business School. Un
miembro del strategy gorup me llamó a Montreal durante el verano para
organizar un seminario de la Facultad al cual debía darle un título. Cuando aún
no lo hacía, él me dejó un mensaje que decía que el seminario iba a llamarse “La
Ilusoria Estrategia”. Perfecto, pensé, hablaré de eso. Fue una sugerencia
inspiradora (de Charles Hampden-Turner).
La formación en estrategia ha sido mi objeto de estudio más incesante
(como verán): fue el tema de mi primer artículo, del mayor número de mis artículos

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 Introducción

y el objeto más recurrente de mis artículos. La mayor parte de este trabajo gira en
torno a las definiciones de las estrategias realizadas (como patrones de acción),
dirigidas y emergentes (realizado a pesar de las intenciones) además de las
deliberadas (como intenciones realizadas; 1972, 1979, 1985,1987). Aún así, mis
propias estrategias realizadas han tendido -si cabe mencionarlo- a ser más bien
discutidas. Al menos hasta hace poco. En la conferencia en Londres, me gustaría
haber revisado mi trabajo para ese entonces, el cual contenía una colección muy
diversa de escritos y proyectos. Debido a que los patrones entre ellos podían no
haber sido claros, pensé que sería divertido usar la charla para investigarlos e
inferir mis propias estrategias. De aquí la oportunidad del título sugerido ahí, y mi
uso de él aquí.

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