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PAPI - Manual
PAPI - Manual
ÍNDICE
Página
4. FACTORES PAPI 60
a. PAPI I vs PAPI N
b. Influencia 64
c. Conciencia Profesional 69
d. Mentalidad Abierta 78
e. Sociabilidad 82
f. Ritmo de Trabajo 89
g. Temperamento 93
h. Búsqueda del Éxito 96
9. ANEXOS
a. Fiabilidad y validez
b. Bibliografía
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VISIÓN GENERAL DE LA ESTRUCTURA DE PAPI
- Factores
- Escalas
- Items
- Puntuación
En la parte externa de la rueda podemos ver los 7 factores PAPI, como por ejemplo,
“Búsqueda del Éxito”. La investigación empírica en que se basan estos factores se
relaciona en el contexto de la validez constructiva de PAPI. Estos factores son los
grandes dominios que configuran la estructura de la personalidad en el contexto laboral,
según la medición de PAPI.
Nótese que PAPI-I y PAPI-N son 2 versiones distintas del mismo cuestionario; por lo
tanto, ambas poseen la misma estructura de factores.
Cada uno de los 7 factores comprende entre 2 y 4 escalas de PAPI Necesidad / Rol.
Hay 20 escalas en total, 10 de las cuales son de Rol y 10 son de Necesidad. Cada escala
está identificada por un nombre, una letra (unida a una regla mnemotécnica que ayuda a
los usuarios de PAPI a recordar la escala) y una descripción de la escala.
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Nótese que las escalas para PAPI-I y PAPI-N son iguales, a pesar de que PAPI-N
incorpora una escala adicional que no aparece en el gráfico de los perfiles, solamente en
la hoja de respuestas. Esta escala, a la que se denomina “Deseabilidad social”, mide
hasta qué punto el individuo ha respondido al cuestionario de manera que le represente
bajo la faceta más favorable para él. Es razonable pensar que las personas responderán
de esta forma a cualquier medición de la personalidad, por lo menos, hasta cierto punto.
Sin embargo, llega un momento en que esto distorsiona el perfil y deviene una grave
desviación en la representación de su verdadera personalidad. Esta escala indica la
susceptibilidad de los individuos para manifestar esta tendencia al responder.
Ítems de PAPI
PAPI-N es un cuestionario de 126 ítems que comprende 126 declaraciones únicas, cada
una acompañada de una escala de puntuación del estilo Likert. Cada una de las 20
escalas PAPI comprende 6 ítems, más la escala de la “Deseabilidad Social” que
contribuye con 6 ítems más.
A la hora de realizar el feedback de PAPI-N es apropiado usar frases tales como “alto”
para puntuaciones de 8 a 10; “bajo” para puntuaciones de 1 a 3; “medio” o “normal”
para puntuaciones de 4 a 7. Se debe tener muy claro que las puntuaciones se están
comparando a las de un grupo normativo, por ejemplo, “Su puntuación en “Necesidad
de controlar” es baja comparada con otros directivos”.
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Si una respuesta de gran deseabilidad social se empareja con una socialmente
indeseable, o incluso neutral, entonces la primera es muy posible que haya sido elegida
debido a esto, y no porque un individuo se identifica con la escala que la respuesta
representa.
Este es, en realidad, un ítem de validez ya que lo causa la imposibilidad de que las
respuestas representen escalas o dominios en la forma en que se supone que deben
hacerlo. La implicación crucial para la validez es el peligro de que puede verse
seriamente debilitado si se reduce el efecto de la deseabilidad social. Debido a que las
10 escalas de Roles y las 10 escalas de Necesidades se interrelacionan, unas cuantas
respuestas de deseabilidad social en cada juego podrían hacer aparecer a PAPI como
más estable de lo que realmente es.
Mientras que la gran mayoría de las frases permanecen idénticas a las de PAPI-I, un
cierto número requiere ligeros ajustes. Por ejemplo, fortalecer o debilitar la respuesta
por medio de la modificación del adverbio para reforzar la validez interna del
instrumento. A pesar de todo, se aseguró que las frases quedasen dentro del adecuado
dominio de la personalidad dentro del factor estructural de PAPI.
En cuanto a PAPI-N, 120 de las 126 respuestas se tomaron de las 180 respuestas de
PAPI-I. Esta reducción en el número fue posible debido a la forma en que se comparó
cada uno de los 10 Roles con los restantes 9 (90 respuestas) y cada una de las 10
Necesidades con las restantes 9 (90 respuestas. El requisito fue que el dominio
conceptual de cada escala de PAPI estuviese representado por un número suficiente de
respuestas que asegurasen la estabilidad de dicha escala. Al desarrollar PAPI-N se
verificó que este número podía quedar reducido a seis mientras que mantenía un nivel
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aceptable de estabilidad. La ventaja de reducir la longitud del instrumento era la
fortaleza de la deseabilidad administrativa. Las 120 respuestas tomadas de PAPI-I eran
las 6 que tenían tendencia a recaer más pesadamente en cada uno de los 20 dominios
conceptuales.
En primer lugar, se comprobó que cada resultado asegurase que la distribución de las
escalas en cada una de las graduaciones no presentaba una inclinación ni muy positiva
ni muy negativa. Si hubiese sido así, esto sería indicativo de la deseabilidad o
indeseabilidad social de este ítem. En segundo lugar, se introdujo en el instrumento
una escala separada, diseñada para inclinarse en una dirección positiva, por ejemplo, en
una escala en la que la gente se esperaba que tuviese una puntuación muy baja. Las 6
respuestas de la escala son las que, una puntuación normal o por encima de lo normal,
sugeriría que la persona que responde al cuestionario se está promocionando a sí misma
de forma socialmente conveniente más que de la forma en que ella se ve en la realidad.
Una escala de deseabilidad social excesivamente alta en un grupo determinado indica
que se debería tener una precaución especial durante la entrevista con el sujeto.
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NECESIDAD DE ADMINISTRAR TESTS ESTANDARIZADOS
Por ejemplo, al usar PAPI-I es vital que a las personas que respondan al cuestionario se
les suministre instrucciones consistentes y precisas en lo que se refiere a la relación del
instrumento con el trabajo y como responder al formato en el que la elección del ítem va
implícita. Las personas que se sometan a este cuestionario y no vayan suficientemente
preparadas podrían, inadvertidamente, adoptar una estrategia inadecuada que,
consecuentemente, llevaría a distorsionar su perfil.
Sin embargo, dado que cierto número de ítems resultan comunes a la mayoría de las
funciones de valoración, los usuarios de PAPI deberían tener en consideración:
Las personas que responden deben estar informadas de por qué se usa PAPI para
la valoración. Siempre que se considere oportuno, es importante enfatizar que
PAPI sólo es parte del proceso total de valoración. Por ejemplo, cuando se esté
usando PAPI en un proceso de selección.
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valoración y de la entrevista que tiene lugar a continuación después de completar
el cuestionario.
2/ Cronometraje
3/ Entorno de valoración
4/ Materiales
Todos los materiales de valoración de PAPI deben estar disponibles. Como por
ejemplo, libros de preguntas, hojas de respuesta, gráficos de perfil, normas
(PAPI-N) y guías interpretativas. Además, las personas que contesten el
cuestionario deberían disponer de lápices y gomas de borrar (mejor que plumas
o bolígrafos) para rellenar el cuestionario.
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una clara necesidad de suministrar una guía para aquellos que rellenaban el
formulario PAPI-I en el aspecto de las respuestas repetitivas, dificultad en la
elección de las repuestas, el contexto laboral del instrumento y la importancia
de rellenar todas las casillas. Ya que las mencionada guías debe suministrarse al
rellenar PAPI-I existe la necesidad de suministrarla de forma consistente.
Los usuarios, tras el uso repetido de PAPI, pueden pensar que la administración
de las instrucciones es demasiado larga. Sin embargo, esta apreciación
seguramente no será compartida por las personas que deben rellenar el
formulario, la mayoría de los cuales tendrá un desconocimiento total del proceso
de valoración de PAPI.
2/ Desarrollar Empatía
Los usuarios deberían desarrollar una compenetración positiva con las personas
que rellenen los cuestionarios ya desde el principio, y animarles a que adopten
un estilo de respuesta abierto y franco. Es muy importante que la valoración se
trate seriamente pero no hasta el punto de que la persona que responda el
cuestionario mire con preocupación lo que se le viene encima.
4/ Aclarar la tarea
5/ Cronometraje
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cierta tendencia por su parte en conseguir un alto nivel de consistencia en la
respuesta.
7/ Concluir la sesión
Los usuarios deberían entregar a cada persona que responde el cuestionario un folleto de
preguntas PAPI-I así como una hoja de respuestas. La administración de la ficha de
instrucciones para PAPI-I debería entonces usarse para administrar el cuestionario.
Puntuar PAPI-I
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La hoja de respuesta de PAPI-I
Se puede ver que la hoja de respuesta de PAPI-I está dividida en 2 partes por medio de
una línea diagonal que va desde la base del lado izquierdo de la hoja de respuesta hasta
la parte superior derecha. A la izquierda están los Roles; a la derecha, las Necesidades.
La puntuación de un lado de la línea diagonal no tiene relación alguna con la
puntuación del otro lado. Al puntuar, nunca hay que cruzar la línea diagonal.
Empezar con la línea de arriba y se trabaja de derecha a izquierda, los ítems numerados
son 1, 11, 21, 31, 41, 51, 61, 71,81. Se cuentan los números de las flechas horizontales
que llevan círculo. Se escribe el total de G en la casilla bajo esa letra.
Puntuar L
Puntuar I
Puntuar T
Se va a la cuarta final y se cuentan las flechas horizontales que tiene círculo desde la
diagonal a la línea de conexión. Los ítems son 34, 44, 54, 64, 74 y 84. Se cuentan las
flechas en diagonal que llevan círculo desde la línea de conexión hasta el borde de
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arriba de la pagina. Los números son 83, 72 y 61. Se escribe la puntuación en la casilla
de la letra “T”.
Puntuar H
Puntuar S, R, D y C
Se va hacia abajo una fila cada vez y se cuentan las flechas con círculos en la
trayectoria. Se escribe la puntuación en cada casilla.
Puntuar E
Sólo hay flechas diagonales a lo largo de la línea diagonal. Se deben totalizar los
números 89, 78, 67, 56, 45, 34, 23, 12 y 1. Se escribe la puntuación en la casilla de la
“E”.
Comprobar la puntuación
Puntuar W
Puntuar F
Se sube una fila y se cuentan las flechas horizontales que llevan círculo empezando con
la 79. Después se va hacia debajo de la flecha diagonal (la número 10) y se cuenta si
lleva círculo. Se escribe el total en la casilla de la “F”.
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Puntuar K
Se sube en la línea diagonal una fila y se cuentan las flechas horizontales que llevan
círculo. Después se baja por la línea de puntos y se examinan las flechas diagonales (9
y 20). Se escribe el total en la casilla de la “K”
Puntuar Z, O, B, X, P, A y N
Se repiten los pasos del apartado anterior, subiendo por la línea diagonal hasta llegar a
una nueva línea de flechas horizontales cada vez. Nótese que la N solamente son
flechas diagonales.
Comprobar la puntuación
Las puntuaciones de las casillas al final de la pagina deben sumar 45. Este paso no debe
omitirse.
Una vez que se haya completado y comprobado la puntuación, los resultados deben
transferirse al grafico de perfiles. Cada escala debe llevar la referencia de la letra que
corresponda a la letra de la hoja de respuesta.
Ahora se unen todas las puntuaciones adyacentes por medio de líneas rectas. El
resultado es un perfil cerrado que acentúa las puntuaciones bajas y altas. Puede resultar
útil diferenciar los Roles de las Necesidades por medio de un bolígrafo de distintos
colores para cada perfil.
Es esencial asegurarse que las personas que contestan PAPI-I no omiten ninguno de los
ítems ya que ello incide en el substrato de la lógica “ipsativa” del instrumento. En caso
de que esto suceda, los usuarios no deben ceder a la tentación de pasarlo por alto, bien
aceptando una puntuación total de menos de 45 para Roles y Necesidades, o bien
conjeturando cuáles podían ser los datos omitidos. La persona que responde el
cuestionario debe asegurarse de que rellena todas las casillas antes de empezar la
entrevista.
Si las dos flechas de un ítem llevan círculo, esto también significa omisión de datos y
por tanto se aplican los comentarios del párrafo anterior.
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Debido a que cada Rol o Necesidad solamente se empareja consigo mismo cada vez,
significa que los individuos que simplemente dan respuestas aleatorias al cuestionario
pueden resultar de difícil clasificación según su perfil. La tendencia es, sin embargo,
que las respuestas aleatorias produzcan un margen estrecho de puntuación por cada
escala que esté por el centro de la escala (3-6). Se necesitaría repetir la prueba varias
veces para demostrar estadísticamente que las respuestas aleatorias no están presentes.
A modo de precaución, por lo tanto, los usuarios de PAPI deberían tener especial
cuidado, al realizar la entrevista, con las personas que muestren un perfil sin una
puntuación de 7 o más, o bien 2 o por debajo, tanto en Roles como en Necesidades.
El usuario debería dar a cada persona que conteste el cuestionario un folleto de PAPI-N
y una hoja de respuestas, que ya se ha incluido al final del mismo. La ficha de
instrucciones de administración de PAPI-N debería usarse para administrar el
cuestionario.
Puntuar PAPI-N
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Cada uno de las escalas de PAPI-N excepto Deseabilidad Social, incluye un ítem que
presenta una respuesta que es lo contrario de lo que significan otros ítems en la escala.
Por ejemplo, el ítem 107, “No soy el tipo de líder” es lo contrario del ítem de la escala
“L” y esto expresa un significado que es opuesto porque las respuestas se van
escribiendo en círculos sombreados.
Las escalas para los ítems opuestos primero de todo deben transponerse para que
resulten consistentes con las puntuaciones de todos los demás ítems. Restando la
puntuación de este ítem a 8 sale así el siguiente proceso:
Para cada escala, se encuentra el círculo con los rebordes remarcados – el ítem opuesto -
. Se resta el número que lleva el círculo a 8. Si el número del círculo es 5, se resta de 8
y da 3.
1 se resta de 8= 7
2 se resta de 8= 6
3 se resta de 8= 5
4 se resta de 8= 4
5 se resta de 8= 3
6 se resta de 8= 2
7 se resta de 8= 1
De esta forma, la puntuación de las personas se traslada de un lado de la escala de respuesta al otro.
Después, se cruza a través del círculo con los rebordes remarcados en negrita para la
escala en cuestión puesto que ya no se volverá a incluir cuando se totalicen las
puntuaciones de cada escala.
El ítem opuesto para todas las escalas de Roles es el último ítem que se puntúa. Para los
de Necesidades, sin embargo, es el primero. La escala de Deseabilidad Social no tiene
ítems opuestos.
Puntuar PAPI-N
Después de organizar los ítems opuestos de cada escala, se puede pasar a puntuar.
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flecha y la línea de puntos hasta la casilla de la letra “G”. El total de la casilla de la letra
“G” se escribe en la casilla “RS”.
Puntuar L
Puntuar I
Se baja por la hoja de respuesta hasta la quinta línea horizontal ala izquierda de las
flechas. Se empieza con el ítem número 47, se suman los círculos que lleven a la letra I.
Los números de los ítems son: 47, 68, 89, 110, 109. recuerde que hay que sumar la
puntuación de la escala de la casilla roja que es la puntuación transpuesta del ítem 86
antes de escribir el total en la casilla RS debajo de la letra I.
Puntuar T, H y S
Puntuar R
Sólo hay un camino diagonal que seguir para este escala. Se empieza en el ítem 117. Se
sigue la línea que conecta desde el ítem 117 con el 94, 71, 48, 25. Se suma la
puntuación en la casilla roja del ítem 2 y se escribe el total en la casilla RS de la
letra”R”.
Puntuar D
Los círculos para la D van al lado de la línea superior diagonal. Se empieza por el ítem
118 y se siguen las líneas de la derecha y la línea de puntos desde el 118 hasta 95, 72,
49, 26, usando la puntuación transpuesta para el ítem 3 en la casilla roja, se sigue la
línea de puntos y se escribe el total en la casilla RS para la letra “D”.
Puntuar C
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Se bajan 2 líneas hasta el ítem 120 y se empieza a puntuar la letra C. Se sigue el patrón
diagonal desde el 120 hasta los ítems 97, 74, 51, 28 y se incluye la puntuación
transpuesta para el ítem 5 en la casilla roja en la casilla RS de la letra C.
Puntuar E
Se bajan 2 líneas hasta el ítem 122 y se puntúa E. Los ítems a lo largo del camino de la
diagonal son 122, 99, 76, 53, 30 y 7.
Puntuar N
Las respuestas para la letra N empiezan con el ítem 4 (aunque hay que incluir la
puntuación transpuesta para el ítem 4 que debería estar en la casilla roja) e incluir 27,
50, 73, 96, 119. Se escriben en la casilla RS de la letra “N”.
Puntuar A
Se bajan 2 líneas hasta el ítem 6 y se empieza a puntuar A. Los ítems a lo largo del
camino de la diagonal son 29, 52, 75, 98, 121 y recuerde incluir la puntuación
transpuesta que se toma para el ítem 6 en la casilla roja.
Puntuar P
Puntuar W
Desde el pie de la hoja de respuesta se sube hasta la tercera línea. Se suman los
números de los ítems 124, 103, 82, 61 40, 19. recuerde que hay que transponer la
puntuación del primer articulo, 124, y escribirla en la casilla roja e incluir el total en la
casilla RS de la letra “W”.
Puntuar F
Se sube por la línea diagonal hasta la quinta línea de la página de respuesta. Se suman
los números de los ítems 80, 59, 38, 17, después se sigue la línea de puntos hasta el
ítem 20. Se escribe el total en la casilla RS de la letra “F”, incluyendo la cifra en la
casilla roja.
Puntuar K
Se sube por la hoja de respuesta hasta la séptima línea empezando desde abajo. Se
suman los números de los ítems 57, 36, 15, después se sigue por la línea de puntos
hasta los números 18, 41. se escribe el to5tal en la casilla RS de la letra “K”, después
de incluir la puntuación transpuesta del 78 pero no el número en el círculo del ítem 78.
Puntuar Z, O y B
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Para cada escala, se sube por la línea diagonal hasta la línea a la derecha de las flechas.
Después se siguen las flechas de la derecha y la línea de puntos hacia abajo y en
diagonal. Se escribe el total en la casilla pertinente y se recuerda incluir las
puntuaciones en las casillas rojas y no en las de los círculos sombreados.
Puntuar X
Aquí sólo hay que seguir las líneas diagonales hacia abajo para puntuar X. Los ítems
son: 33, 56, 79, 102 y 125, y el usuario también incluye la puntuación transpuesta para
el ítem 10 que está en la casilla roja.
Observar la gama de datos es muy útil. Cada escala de puntuación debería ser 6 o más
ya que esta cifra es la mínima que permite el diseño del instrumento. Por la misma
razón, tampoco la puntuación debería ser mayor de 42.
- Comprobar que no falta ningún dato. Por ejemplo, círculos en los que no se
haya escrito la respuesta, esto es, un número del 1 al 7. Si es así, el folleto y la
hoja de respuestas se deberían devolver a la persona que contesta el cuestionario
para que lo cumplimente debidamente.
- Comprobar que todos los ítems opuestos se han manejado correctamente. Por
ejemplo, el último ítem de Roles y el primero de Necesidades. La puntuación
transpuesta debería sumarse, en vez de la puntuación real del círculo.
- Comprobar que la suma es correcta. Es fácil cometer errores incluso con sólo 6
números. Y los errores pueden tener consecuencias nefastas para el resultado
de PAPI-N.
- Comprobar que cada casilla de escalas tiene una casilla totalizadora de RS.
¿Suman más de 6? ¿Son todos de una cifra menor que 42?
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uno de las 10 escalas de Roles, de las 10 de Necesidades y de la Deseabilidad Social.
Inserte las cifras en las casillas “sten” pertinentes de la hoja de respuesta.
Recuerde que para cada valor “sten” que haya grabado existe una posibilidad de error de
aproximadamente 1 “sten” debido al Error Habitual de Medición (SEm). Es muy
importante tener en cuenta este hecho cuando se use el perfil en el proceso de la
entrevista. Por lo menos, son necesarias 2 distinciones “sten” entre cualquiera de las
puntuaciones de las escalas para poder tener la seguridad de que existe una verdadera
diferencia entre las mismas. Esto se aplica especialmente si se comparan las escalas en
el perfil de un individuo con otro o cuando se comparan escalas entre individuos.
Finalmente, nótese que desde el punto de vista de la interpretación, los “stens” 1-3
pueden considerarse relativamente bajos dentro de la normativa del grupo, mientras que
las escalas “sten” de 8-10 pueden considerarse relativamente altas para la norma. Las
puntuaciones entre 4-7 se pueden considerar normales para el grupo que se haya
utilizado.
Una vez que se haya terminado de puntuar y comprobar, las puntuaciones deben
transferirse al gráfico de perfiles.
Ahora se conectan todas las puntuaciones adyacentes por medio de líneas rectas. El
resultado es un perfil cerrado que acentúa tanto las puntuaciones por arriba como por
abajo.
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El enfoque estadístico en la interpretación de los perfiles se basa en un trabajo de
validación empírica, de tal forma que las puntuaciones de las respuestas de los perfiles
se pueden usar para predecir un resultado específico, por ejemplo, el rendimiento en el
trabajo. Usando este enfoque, la interpretación se basa en ecuaciones ponderadas de
especificaciones (o predicciones). En la mayoría de los casos, el enfoque estadístico
deja poco espacio para la interpretación cualitativa (por ejemplo, argumentación) de un
perfil. Mientras que esto puede parecer demasiado científico e inflexible, el enfoque a
menudo se ve justificado debido a que cuestiona presunciones frecuentes sobre la
personalidad basados en datos objetivos, mientras que hace desaparecer su potencial
para la subjetividad y los prejuicios que pueden distorsionar los procesos de
interpretación.
El enfoque clínico para interpretar los perfiles de personalidad pone el énfasis en el uso
de un auto-informe del individuo como base para una exploración cualitativa que lleve
más lejos, generalmente por medio de una entrevista interactiva a dos bandas. La
entrevista se estructura de acuerdo con el perfil de personalidad del individuo, que se
usa para suministrar un juego de hipótesis o presunciones que se barajan relativos a los
aspectos de su forma personal de interpretar el mundo laboral o la forma en que se opera
dentro de él. La entrevista, por lo tanto, suministra una oportunidad para:
- Generar hipótesis
- Desarrollarlas
- Validarlas o refutarlas, según se demuestre conveniente.
La entrevista puede también usarse para integrar datos recogidos según una medida de
la personalidad junto con otra información disponible relativa al sujeto (desde
entrevistas, pruebas de aptitud, etc.) que ayudarán a formarse una representación más
global del individuo.
Es el enfoque clínico el que resulta más relevante para la interpretación de PAPI. Como
ya se ha mencionado, PAPI no es simplemente un cuestionario de personalidad. Es un
proceso que pretende la búsqueda de apreciación del individuo en el contexto laboral.
El cuestionario forma parte de este proceso, pero de igual importancia es la entrevista,
que requiere grandes dosis de destreza y práctica profesional por parte de los usuarios
de PAPI. Esta es una de las razones por las cuales sólo debería usarse por personas que
tengan capacitación profesional y formación en la interpretación de los mismos.
Éticas
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Se podría mantener que existe una obligación moral para compartir información
con la persona a la que concierne esta información. Las personas que responden
los cuestionarios tienen derecho a “disponer” de sus datos y a entender cómo y
por qué se han tomado decisiones basadas en su personalidad y en otras
medidas.
Legales
Imparcialidad
Entender los datos sobre los que se basa una serie de decisiones importantes
relativas a los trabajadores de una empresa promueve una atmósfera de
valoración justa y reduce los sentimientos de prejuicios y predisposiciones. Un
sistema abierto para comentar los resultados puede ayudar a reducir la mística
que a menudo se asocia a las mediciones de personalidad.
Motivación
Si las personas que responden el cuestionario son conscientes de que se les dará
la oportunidad de comentar los resultados es muy posible que se muestren más
predispuestos a rellenar el cuestionario de una manera adecuada.
Control de distorsiones
Sabiendo que habrá posibilidad de contestación por ambas partes, las personas
se verán alentadas a contestar el cuestionario de forma franca y abierta.
Relaciones públicas
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candidatos y darles un sentimiento más positivo tanto en lo que se refiere a la
técnica como a la profesionalidad de la organización que los utiliza.
Una buena entrevista requiere un alto nivel de especialización por parte del usuario. Los
rasgos principales son:
- Atender y escuchar
- Interrogatorio adecuado (abierto, cerrado, penetrante, extenso, vinculante,
clarificador)
- Reflexiva
- Desafiante y confrontador
- Conseguidora de metas
Las razones adicionales por las que la entrevista interactiva es esencial tanto para PAPI-
I como para PAPI-N son las siguientes:
Como ya se ha mencionado, las mediciones del tipo de PAPI presuponen que los
individuos se identificarán con la idea de rellenarlos y están motivados en este
sentido con todo rigor y conocimiento y la franqueza propicia para hacerlo así.
Este caso puede que no se dé. Como consecuencia de ello, tanto PAPI-I como
PAPI-N deberían suministrar un perfil que no fuese una reflexión exacta de la
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personalidad del individuo en cuestión. Por lo tanto, la entrevista es necesaria
para estimar adecuadamente la exactitud del perfil.
Las mediciones “ipsativas” tales como PAPI-I han sido criticadas por no
manejar adecuadamente el aspecto de la fuerza de las prioridades (Closs, 1995).
Si un instrumento determinado necesita que la gente elija entre varias opciones,
el perfil conseguido, por sí mismo, no distinguirá entre un individuo que no tiene
problemas al definir sus prioridades y otro que sea indeciso, y simplemente elige
porque se le pidió que lo hiciese. La entrevista para el perfil es por lo tanto,
necesaria para entender el caso que el usuario tiene delante.
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- El tiempo que tardó el individuo en responder el cuestionario.
- Para PAPI-N, la puntuación del sujeto en Deseabilidad Social y las
implicaciones que esto puede tener en el nivel de franqueza del individuo y el
conocimiento de sí mismo al rellenar el cuestionario.
- Otros datos disponibles que se puedan integrar con la información resultante
del proceso de valoración de PAPI, lo cual suministrará una amplia imagen del
individuo.
Un examen inicial del perfil del individuo puede remarcar ciertas hipótesis sobre su
forma de comportamiento, que a su vez, pueden tener implicaciones en el mejor
modo de manejar el proceso de la entrevista. Por ejemplo, si el perfil inicial sugiere
que el individuo puede no estar inclinado a revelar sus sentimientos sobre las cosas
y que no tiene una prioridad especial en relacionarse con otras personas, puede
significar que se necesita una entrevista más a fondo. Por la misma razón, si el perfil
inicialmente sugiere poca firmeza de carácter, el usuario debe tener en cuenta que
el individuo será menos dado a cuestionar lo que se diga. En este caso, quizá se
necesite más contundencia a la hora de encontrar una evidencia fiable.
Facilitar el conocimiento que de sí mismo tiene el sujeto debería ser siempre una de
las metas de la entrevista. Esto requiere que la misma sea verdaderamente
interactiva. El proceso de conducir una entrevista es parecido a una forma de
asesoramiento en el más amplio sentido de la palabra. Tiene que ver con metas
similares, y como podremos ver, el mismo repertorio de habilidades. Es una forma
de relación de ”ayuda”, aunque sea transitoria, con el usuario en el papel de una
fuente hábil y reconfortante, con la ayuda de algún tipo de conocimientos
psicométricos. Al preparar la entrevista, los usuarios deberían considerar la forma de
evitar el estilo de entrevista del tipo “vender la moto”, que resulta completamente
desaconsejable en el caso de PAPI.
Los usuarios deberían evitar que se les emplace en una posición de “guru” o
“experto” suministrando verdades incuestionables. Es esencial que el sujeto sea
consciente de que puede y debe contestar con la mayor franqueza posible y
expresando totalmente sus sentimientos sobre las circunstancias de la valoración, su
experiencia al rellenar el cuestionario y cómo se siente sobre los resultados. Los
sujetos pueden ver a los usuarios como expertos con los que hay que estar de
acuerdo independientemente de los sentimientos propios o de la propia realidad.
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También existe una tendencia muy humana en el usuario de desear aparecer a los
ojos de los demás como un experto. Si el sujeto no está de acuerdo con alguna
interpretación, el usuario puede sentirse amenazado; pueden tener una
predisposición inconsciente que les lleve a buscar la confirmación de la hipótesis
que demuestre su pericia.
Existen valores positivos y negativos asociados con ambos finales de las escalas
de PAPI. Por ejemplo, una puntuación baja en “N” indica poca necesidad de
cierre de tareas o bien que el individuo está preparado para llevar a cabo varias
tareas a la vez. Los usuarios necesitan prevenirse para no pensar automáticamente
lo peor (lo que quieren decir los psicoanalistas cuando se refieren a
“predisposiciones negativas”). El sujeto necesita sentir que le entienden, que no le
juzgan injustamente.
Los presupuestos del segundo paso, preparar el escenario, son los siguientes:
Los usuarios deberían comentar con el sujeto los motivos que hay para rellenar el
cuestionario PAPI y qué esperan sacar de la entrevista. Es importante que, en esta
etapa, ambas partes se pongan de acuerdo en el programa a seguir durante la
entrevista y que eviten ponerse metas imposibles de conseguir. Por ejemplo, si se
usa PAPI por motivos de orientación profesional, la entrevista es muy probable
que no sea perfecta por la falta de metas del sujeto la primera vez que se hace. Si
este es el caso, hay que dejar las cosas claras desde el comienzo.
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El grado de confidencialidad debe establecerse y mantenerse firme a él, tanto
para la entrevista misma como para las notas que tome el usuario, en lo referente a
cualquier informe que se escribirá después de la entrevista. Es importante que el
sujeto sepa si la información PAPI se compartirá con una tercera persona, como
por ejemplo, el representante de la Dirección de Personal o su posible jefe.
Igualmente, también debería saber qué sucederá con su hoja de respuestas y el
gráfico de perfil al final de la sesión.
Los sujetos deberían tener una idea clara de cuánto tiempo disponen para la
entrevista y si será posible programar otra entrevista o una sesión posterior. Si se
dedica menos de 1 hora a explorar el perfil, es probable que no se cubran todos los
aspectos.
Impide que los perfiles se puedan utilizar mal o malinterpretar por parte de
terceras personas en el futuro. Por ejemplo, que se incluyan en un CV en apoyo
de una solicitud de empleo.
Es una condición para los usuarios de las licencias de PAPI que los materiales
sólo los utilicen personas formadas en su interpretación.
Los usuarios deberían intentar desde el principio animar a los sujetos para que se
lleve a cabo un diálogo y no un monólogo, haciendo especial hincapié en que la
correcta interpretación de PAPI depende en la construcción de un entendimiento
mutuo de lo que significan los resultados. En esta etapa es muy adecuado que se
explique al sujeto que se espera de él que lleve el peso de la conversación y que
cualquiera que sean sus opiniones serán bien recibidas en cualquier momento de la
entrevista. El reparto del peso de la conversación debería ser aproximadamente
30/70 a favor del sujeto.
25
Para desarrollar una cierta compenetración es muy útil que se comente libremente
sobre sus sentimientos en lo que se refiere a rellenar el cuestionario, cómo se
compara con otros instrumentos, su estilo de respuesta y si existen circunstancias
especiales en ese momento que puedan afectar sus respuestas. Es mejor que el
usuario descubra que el sujeto considera el cuestionario “irritante”, “fascinante” o
“difícil” desde el principio de la entrevista mejor que si ya está a medio camino.
Descripción de PAPI.
Distintas personalidades no son en absoluto buenas o malas per se. Cada escala
de puntuación tiene un número de “ventajas” y “posibilidades” potenciales
asociadas a ellas. Todo depende de las circunstancias en las que cada persona se
encuentra inmersa. Como consecuencia, es importante darse cuenta de que las
puntuaciones altas no son necesariamente “buenas”. Ni las puntuaciones bajas,
necesariamente “malas”
26
La importancia de examinar la interacción entre Necesidades y Roles
Usar las puntuaciones de los perfiles para generar hipótesis como base para la
argumentación.
Para hacérselo más fácil a los sujetos que ven la entrevista como un proceso de
2 vías donde es aceptable cuestionar al entrevistador, las hipótesis deberían
expresarse de tal manera que el sujeto pueda apropiárselas. Deberían usarse
prefijos tales como “Sus respuestas sugieren que...” y “Se describe Vd. a sí
mismo como...”. Siempre debe tenerse muy presente que una hipótesis no es un
hecho, de modo que deberían presentarse como sugerencias. Por ejemplo, “Sus
respuestas parecen indicar que Vd. preferiría...”.
La meta debería ser presentar las hipótesis de una manera neutral. Si se presenta
una hipótesis de una forma positiva, el sujeto puede verse inclinado a estar de
acuerdo con ella, independientemente de que no sea así. Sin, embargo, si se
presenta de forma negativa, el sujeto puede tender automáticamente a
desecharla. La hipótesis nunca debe “conducir” al sujeto a una respuesta en
particular. Una forma de conseguir este objetivo es comentar tanto los aspectos
“ventajosos” como los “inconvenientes” de cada puntuación en particular.
27
Es muy importante que los datos sobre la personalidad se configuren dentro de
un contexto determinado. Para ello, se pregunta al sujeto sobre ejemplos de
comportamiento y vinculando las puntuaciones con los datos biográficos para
explorar la significación personal para el individuo en cuestión. Siempre resulta
muy útil preguntar al sujeto por sus reacciones a la puntuación como una forma
de suministrar mayor información contextual.
Al tratar con las puntuaciones de las escalas únicas, los usuarios deberían
especificar concisamente el significado del mismo, ocuparse de la puntuación
del sujeto y conseguir una reacción inicial de él. Por ejemplo:
28
Los usuarios deben tener el valor de ayudar al sujeto a enfrentarse con todos los
datos de su perfil y ver lo que sale de él. Al hacerlo así, no deben mezclarlo con
artículos difíciles tales como un historial negativo. Los usuarios deben poder ser
capaces de trasladar su empatía mientras que, de forma objetiva, ayudan al
sujeto a ver cosas de su perfil que hasta ahora desconocía. Igualmente, puede
que sea necesario durante una entrevista desafiar la percepción habitual del
sujeto sobre un aspecto en particular, lo cual permite a ambas partes establecer
los hechos reales sin sacrificar la compenetración que hasta entonces había.
Cuando los usuarios llegan a estar más familiarizados con el empleo de PAPI, es
muy corriente presuponer que existe una relación entre patrones determinados de
conducta y puntuaciones específicas, algunas de las cuales no forman parte
explícita de la construcción que se valora. Debido a un proceso inexacto de
información, se pueden llegar a determinar una serie de correlaciones
totalmente ilusorias, que, sin embargo, en la mente del usuario no acaba de
admitir que existan.
29
Ocasionalmente, los usuarios necesitan enfrentarse a sesiones difíciles con
sujetos que rehúsan responder a las cuestiones o bien que responden con
monosílabos. Esto se puede deber a genuina reticencia o a una forma pasiva de
agresión. Cualquiera que sea el motivo, el resultado es una serie de
pensamientos negativos por parte del usuario, del tipo de “No soporto este
silencio”, o bien, “Lo está haciendo a propósito”, o bien, “¿Qué demonios hago
mal?”.
La razón subyacente para este cinismo se puede volver contra el sujeto; una
buena manera de hacerles ver lo inútil de su comportamiento. Otra técnica que
permite a ambos progresar consiste en encontrar un punto de coincidencia. Por
ejemplo, “Es verdad que en algunas circunstancias, los cuestionarios de
personalidad pueden resultar engañosos...”.
30
Tratamiento del sujeto discrepante.
Los sujetos pueden y deben estar en desacuerdo con las hipótesis de los usuarios
de vez en cuando. Ya se les ha alentado para que contribuyan al buen desarrollo
de la entrevista y deberían evitar que el usuario adopta la posición de “intérprete
experto”. Si el sujeto muestra su desacuerdo, es importante primero agradecerle
que cuestione los resultados de la interpretación. Por ejemplo: “Gracias; es muy
importante saber que la interpretación no es realista”. La forma más adecuada
entonces es probar las nuevas hipótesis del sujeto y sondear para encontrar
evidencia en lo contrario. Por ejemplo: “Para asegurarnos que nos entendemos
en este aspecto, me gustaría explorarlo un poco más”.
Resumen
Al final de la entrevista, es muy útil que los usuarios hagan un resumen de todos
los puntos importantes que se han comentado y los comprueben con el sujeto,
asegurando por lo tanto que verdaderamente se comparte la interpretación del
perfil. Por otra parte, se puede invitar al sujeto a que reflexione sobre sus
sentimientos a lo largo de la sesión. Se debe suministrar al individuo una
oportunidad de hacer más preguntas y buscar la clarificación de los asuntos que
puedan seguir pendientes.
Acción
31
Establecer necesidades de desarrollo
Formular planes de acción para desarrollar o cambiar un aspecto del
comportamiento laboral
Conjuntamente con los datos biográficos y de interés general,
identificar las implicaciones que hay para futuras opciones profesionales,
reconociendo que el perfil es simplemente una ”instantánea” de cómo se
ven las personas a sí mismas y no deberían contemplarse como
puramente estáticas. Las percepciones de las personas y las prioridades
pueden verse alteradas con el paso del tiempo, especialmente si ha tenido
lugar algún cambio importante o si va a tener.
Ayudar a alguien a entender por qué (o por qué no) ha tenido una
oferta de trabajo.
Cierre
Otra persona puede tener las mismas puntuaciones para las dos escalas y
sin embargo esta combinación puede significar en su caso algo distinto.
Una puntuación baja en Armonía Social puede significar que el
individuo está aislado en el rol que lleva a cabo, con muy pocas
oportunidades de relacionarse con los demás. Si esta es una persona que
necesita llevar a cabo un rol creativo, la falta de necesidad en la
satisfacción de la misma puede resultar una baja realización debido a
que el individuo siente que es importante lanzar ideas a otras personas y
conseguir un sentimiento de apoyo y de compartir cosas antes de que el
sentimiento creativo se pueda manifestar.
32
Con PAPI-I la entrevista por lo tanto es crucial para entender lo que
significa el perfil de ese individuo en particular. Permite explorar las
necesidades que son importantes para el individuo e identifica, por
ejemplo, si se está comportando de una manera contraproducente en la
satisfacción de la necesidad o si hay un desequilibrio entre las
necesidades personales y los roles que la organización les exige llevar a
cabo. A pesar de que algunas organizaciones tienden a enfatizar el
rendimiento personal como el comportamiento más importante de un
individuo en el trabajo, esta es una visión muy simplista del
comportamiento humano si sólo se hace hincapié en eso. El rendimiento
personal se puede ver considerablemente afectado por la falta de la
necesidad de realización que puede resultar en, por ejemplo, un bajo
rendimiento, falta de progreso, desmotivación y depresión.
33
Para el sujeto, la entrevista le da la oportunidad de explorar puntos de su
trabajo que son importantes para él, dar un sentido a sus experiencias y
generar y evaluar estrategias para su desarrollo. Dado que se pone el
énfasis en entender, PAPI-I suministra un entorno no amenazador que a
menudo resulta una experiencia más honesta, positiva y perspicaz que la
obtenida por medio de otros instrumentos para medir la personalidad.
Por lo tanto, el alcance para que exista un cambio dentro de la
personalidad del individuo en su lugar de trabajo es mucho mayor.
34
que el usuario en estas circunstancias no explote su status para manipular
la situación. El proceso de llegar a decisiones correctas cuando se
selecciona personal requiere una honestidad y franqueza de parte del sujeto
que sólo puede facilitarlo si la diferencia de status se minimiza (Lewis,
1980).
35
- La persona realmente no aprecia sus Necesidades,
- Según PAPI-I, sus Necesidades pueden ser fuertes o débiles y a la
naturaleza “ipsativa” del cuestionario fuerza las puntuaciones hacia el
centro del perfil (PAPI-I)
- Según PAPI-I, el sujeto puede haber suministrado sus respuestas de
forma aleatoria a los artículos de Necesidades, por lo que el resultado es
un rango estrecho de puntuaciones y cada puntuación queda alrededor
del centro (3-6.)
Un perfil de Roles de rango estrecho según PAPI puede deberse a los siguientes
factores:
36
Un enfoque alternativo muy habitual es el del enfoque de Factor por Factor que
usan los nuevos usuarios de PAPI y que a menudo encuentran muy útil. Es
probablemente el enfoque preferido para usar con PAPI-N. Aquí el usuario
puede:
Mientras que esta o cualquier otra estructura suministra una guía, es importante
estar preparado para ir a donde el sujeto quiera llevarnos y que puede ser a otra
parte del perfil completamente distinta. El truco está en poder volver a la
estructura elegida y asegurarse de que todos los aspectos importantes se han
cubierto.
La entrevista debería usarse para explorar cómo las Necesidades del individuo se
manifiestan en su lugar de trabajo, usando el punto de referencia interna
suministrado por PAPI-I, o el punto de referencia externa suministrado por
PAPI-N.
Los usuarios deberían darse cuenta de que las Necesidades bajas también se
pueden considerar una motivación importante para el individuo. Es muy
tentador presuponer que “Necesidades bajas = ninguna Necesidad”. Se debería
tener en cuenta, sin embargo, que muchas, si no todas, las Necesidades son de
una naturaleza dimensional. Por ejemplo, X+ puede indicar una gran Necesidad
de estar en las candilejas del ambiente laboral, mientras que X- puede indicar
una gran Necesidad de permanecer en un segundo plano. Así una puntuación
baja puede indicar una gran Necesidad dentro del individuo (una contra-
necesidad).
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Unir Necesidades dentro y a través de los factores
Siempre que sea posible, se deben examinar las interacciones entre Necesidades
dentro y a través de los factores de PAPI.
Unir las Necesidades dentro de los factores se justifica por el factor estructural
empírico de PAPI, mientras que unir las Necesidades a través de los factores se
justifica basado en que es consistente con el modelo conceptual de personalidad
propuesto por Murray.
Unir las Necesidades a través de los factores para PAPI-I también se justifica
debido a la naturaleza “ipsativa” del instrumento. Por ejemplo, las relaciones
tienen significado para el sujeto en función de cómo se conceptúan en el rango
de Necesidades unas contra otras.
Resumir
Una vez que todas las Necesidades hayan sido exploradas de esta forma, el
sujeto debería resumir su entendimiento de los aspectos principales que hayan
surgido. Es importante que las Necesidades se hayan explorado y resumido en
términos de sus consecuencias en el comportamiento.
Es interesante notar que mientras que las Necesidades pueden afectar las
percepciones, es muy improbable que lo contrario suceda, si el individuo ha
respondido francamente al cuestionario. Por ejemplo, un director con una gran
Necesidad de Controlar puede percibir en sí misma las cualidades de una buena
directiva. Sin embargo, las propias percepciones del rendimiento de sus
aptitudes directivas son menos plausibles de afectar su deseo de controlar.
38
En cuanto a las necesidades, uno puede explorar las interacciones dentro y a
través de los factores en términos de puntuaciones de Rol siempre que sea
adecuado.
Resumen
Una vez que todos los Roles se han explorado de esta manera, el sujeto puede
resumir su entendimiento de los aspectos principales que hayan surgido.
39
Estas posibilidades, basadas en una interacción entre una Necesidad PAPI y un
Rol PAPI puede provocar una serie de aspectos críticos en lo que se refiere al
comportamiento laboral del directivo. Como por ejemplo:
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Explorar las interacciones Necesidad-Rol dentro de los factores, (por ejemplo,
examinar la interacción entre “Necesidad de Terminar una Tarea” (N) y
“Pensador Conceptual” (R), ambas escalas dentro de “Predisposición a la
Experiencia” factor de PAPI-I ) se puede justificar basándose en el factor de la
estructura empírica de PAPI.
41
Según se va descubriendo una mayor parte del perfil es importante seguir
devolviendo esas reflexiones al sujeto, comprobando sus actitudes y
sentimientos a lo largo de la entrevista. Las consecuencias de los modelos de las
puntuaciones de PAPI deberían comentarse en términos de comportamiento, y el
usuario pedir ejemplos concretos de comportamiento en puntos importantes,
uniendo la imagen que emerja de los mismos con los datos biográficos del
sujeto. Por ejemplo, estrategias que implican alguna forma de derrota para el
sujeto, deficits de aptitudes, incompatibilidad entre los valores de la compañía y
los suyos propios, presión en su rol laboral y sus consecuencias, resultados del
comportamiento tales como baja motivación y pérdida de moral.
Por ejemplo, una persona puede demostrar una gran Necesidad de ser Enérgico
(K+), conjuntamente con una relativa percepción de él mismo como
emocionalmente cohibido (E+) . A primera vista esto puede parecer como una
incongruencia entre Necesidades y Roles y sólo por medio de una entrevista
interactiva las manifestaciones del comportamiento se harán patentes. Puede ser
que las motivaciones conflictivas del individuo se disimulen o que él las maneje
de forma inapropiada. Por ejemplo, pretendiendo que todo esté bien a la vez
que ataca a otras personas a sus espaldas.
MODELO DE INFORME
42
Informe de Desarrollo Personal: Ian Hunter
Muy confidencial
19 de febrero de 1997
1.- INTRODUCCIÓN
Este informe tiene relación principalmente con la determinación de sus valores y del
desarrollo de sus necesidades en un contexto de directivos con vistas a tomar
decisiones a largo plazo en lo que concierne a su carrera profesional. Tiene menos que
ver con el motivo por el que Vd. se comporta de una forma determinada; tampoco se
busca condicionar el aspecto de la competencia profesional. Este informe se basa en
información recabada del cuestionario PAPI cumplimentado por Vd. y de la entrevista
posterior enfocada en el grafico del perfil de PAPI. Los cuestionarios de personalidad
no son infalibles; la veracidad de las conclusiones a las que se llega depende en gran
parte de la objetividad con la que Vd. haya completado el cuestionario PAPI y el grado
de conocimiento sobre Vd. mismo generado durante la entrevista. Los datos sobre Vd.
mismo son importantes en la medida en que valora el tiempo durante el cual se efectuó.
Por este motivo, se debería tener gran cuidado al llegar a conclusiones relativas a este
informe si ha pasado mas de 12 meses desde que se emitió. Por el mismo motivo, la
información sobre Vd. mismo da una cierta perspectiva sobre el individuo; es
importante que las decisiones personales y organizativas no se basen únicamente en
interpretaciones derivadas de un cuestionario como PAPI.
43
1.2.- Un contexto de valoración más amplio
Como parte del programa de reducción de plantilla llevado a cabo por Acme Holdings,
se le ha ofrecido y Vd. ha aceptado, una baja voluntaria con efectos desde mayo último
de este año. Mientras tanto, tiene Vd. todo el apoyo por parte de su compañía para
realizar una búsqueda de carreras alternativas en el futuro, incluyendo un traslado a una
consultoría de RRHH. En este contexto, Acme Holdings ha accedido a patrocinar un
programa de recolocación para Vd. consistente en elementos que van desde la adecuada
valoración de uno mismo, preparación de CVs y formación para realizar entrevistas.
Como muchos de sus colegas en el campo de RRHH han emitido informes favorables
con respecto a PAPI, Vd. también solicitó una valoración PAPI como parte de su
programa de recolocación.
Como continuación a nuestra entrevista inicial de enero, Vd. visitó nuestras oficinas el
14.2.97 para llevar a cabo una valoración PAPI, que suponía la contestación del
cuestionario y la entrevista interactiva posterior.
Vd. llevó a cabo PAPI-I, la versión “ipsativa” de PAPI. Los cuestionarios “ipsativos”
tales como PAPI son auto-referentes por naturaleza. Exploran la importancia relativa de
los aspectos de su personalidad a Vd. como individuo. Las puntuaciones de PAPI-I no
reflejan cómo se equipara Vd. con otras personas.
Su conocimiento de valoraciones psicométricas era limitado así que no tenía Vd. mucha
idea de qué esperar de la sesión de PAPI. Vd. enfocó el proceso de PAPI con una mente
abierta y pareció determinado a asegurar unas respuestas “francas y directas” – para
usar sus palabras – al cuestionario. A la vez que se mostró un tanto perplejo por las
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preguntas de PAPI que de alguna manera forzaban la situación, enseguida se dio cuenta
Vd. del valor de esa táctica. Durante la sesión de la entrevista no tuvo Vd. problemas en
colocar los datos de PAPI en su contexto y se sorprendió un tanto al darse cuenta del
poder y sensibilidad de PAPI. Su única preocupación es que la entrevista ha mostrado
aspectos adicionales para los que necesita Vd. tiempo para desarrollarlos. Se mostró Vd.
receptivo a la sugerencia de una reunión de seguimiento una vez que hubiese tenido
tiempo de examinar con detalle el contenido del informe.
45
2.- RESULTADOS DEL PROCESO DE VALORACIÓN DE PAPI
2.1.- Influencia
Este factor mide hasta qué punto necesita Vd. buscar el control sobre los demás. Tiene
que ver con su deseo de influir, persuadir y controlar a los otros y su percepción de un
rendimiento efectivo en la dirección.
Uno de los aspectos principales durante nuestra entrevista fue hasta qué punto Vd.
aspiraba a una posición directiva en su trabajo. En Southwell Communications y Acme
Holdings Vd. pasó por la experiencia de dirigir un pequeño equipo pero en absoluto le
pareció esta experiencia especialmente estimulante y gratificante. En el futuro, está Vd.
más inclinado en desarrollar sus habilidades como consultor profesional mejor que
involucrarse en la rutina del día a día de dirigir a gente. En un puesto de directivo Vd.
tiene tendencia a enfocar las tareas y ver que “dirigir personas” interfiere en las tareas
que hay que llevar a cabo.
Este factor mide hasta qué punto Vd. muestra tendencia a enfocar su trabajo de forma
estable y organizada. Tiene que ver con el orden, la planificación, atención al detalle y
el deseo de regulación y supervisión al llevar a cabo su trabajo.
Vd. prefiere desarrollar sus propias estrategias para organizar y llevar adelante su
trabajo, mejor que relegar en soluciones impuestas por los demás. Frecuentemente Vd.
se encontrará a sí mismo doblegando las reglas si considera que son demasiado
estrictas o sin fundamento. En este contexto a Vd.le parece que el estilo de dirección
de Helena es un tanto excesivo y que ha sofocado su tendencia natural a usar su propia
iniciativa en el trabajo y poder desarrollar una labor relativamente libre de supervisión.
Vd. mencionó varios proyectos del pasado año. Por ejemplo, un estudio de la
posibilidad de pago por rendimiento. En él, Vd. trabajaba contra el consejo de Helena y
de otros directivos a los que pidió consejo sobre el valor e imparcialidad de las políticas
de la compañía. Vd. mencionó que en la compañía se le veía cada vez más como una
especie de renegado y que de alguna manera no le sorprendió lo más mínimo cuando le
comunicaron su despido.
Todo esto no significa que su enfoque hacia el trabajo sea excesivamente planificado y
organizado. Vd. se ve a sí mismo como alguien que se asegura que las cosas se
mantengan en su sitio. A modo de ejemplo, Vd. mencionó que Vd. había desarrollado
un sistema muy extenso de retribución para proyectos en el trabajo, tanto en el pasado
como en el presente y para el futuro. Lo que parece ser importante para Vd. es mantener
46
ordenado la mesa del despacho al final del dia, con todos los documentos archivados en
su sitio y las tareas terminadas. Mientras esto indudablemente contribuye a su eficiencia
del día a día, a veces es propenso a poner demasiado énfasis en el orden y la atención a
los detalles a costa de una planificación a largo plazo. Hasta cierto punto, esto parece
ser una reacción ante el considerable aumento de información que llega a su mesa
debido a la disminución en la plantilla que tuvo lugar el año pasado. Enfocarse en una
aparente organización le proporciona a Vd. una sensación de control.
Este factor mide la forma en que Vd. responde al cambio, a la diversidad y a las
diferentes formas de funcionar. Tiene que ver con la creatividad, pensamiento
conceptual, deseo de cambio y la canalización de estos atributos para producir
resultados positivos.
Vd. se ve a sí mismo como alguien a quien se fuerza para que adjudique relativamente
poca prioridad al pensamiento conceptual en el trabajo. La naturaleza de demanda de
liderazgo de su rol actual le ve a Vd. como una especie de “mediador”. En realidad,
esto resulta frustrante para Vd, ya que le da poca oportunidad de reflejar ideas,
problemas y soluciones a largo plazo que le interesan. Vd. suministró varios ejemplos
de proyectos donde Vd. tuvo la oportunidad de llevar las cosas más allá del estadio
concepto / diseño. Por ejemplo, sus propuestas por escrito para un enfoque más
estratégico al desarrollo de la dirección dentro de la compañía. Sin embargo, se dio Vd.
cuenta de que aquí existe un equilibrio que mantener ya que su tendencia natural es
abstraerse demasiado en ideas innovadoras, perdiendo de vista algunas veces algo de
pragmatismo por el camino.
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En resumen, su mayor fuerza en esta área reside en su receptividad ante las nuevas
ideas. Sin embargo, necesita Vd. asegurarse de que valora las implicaciones prácticas de
sus planes y le dejan suficiente capacidad de seguimiento.
2.4. Sociabilidad
Este factor mide hasta qué punto considera Vd. importante tener a otras personas a su
alrededor. Tiene que ver con la necesidad de hacerse notar, pertenecer a un grupo, la
armonía y las relaciones con los demás.
Referente a sus otras Necesidades PAPI, no muestra Vd. gran preferencia por trabajar
en grupos o equipos. Intenta de forma activa evitar involucrarse en el trabajo en
situaciones donde Vd. ve que los logros personales dependen en demasía en
informaciones significativas de otras personas. Vd. prefiere trabajar, tanto como sea
posible, de forma autónoma, sin excluir manifiestamente a otros de su trabajo. Cuando
Vd. trabaja en proyectos de grupo, su inclinación natural es concentrarse en las tareas a
realizar y no perderse mucho atando cabos del estilo de “cómo” hacer las cosas.
Mencionó un reciente ejemplo de los problemas con los que se enfrentaba al facilitar un
salario y gratificaciones adecuadas para los directivos. Encontró difícil reconciliar las
diferentes posturas alrededor de la mesa de reunión e intentó forzar una solución
demasiado deprisa, y entonces encontró que nadie prestaba apoyo a su enfoque. Con la
perspectiva del tiempo transcurrido, admitió Vd. que no había sido un enfoque muy
adecuado.
Este factor mide la forma en que Vd, percibe su ritmo de trabajo y su productividad.
Tiene que ver con el ritmo de las tareas y la toma de decisiones.
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Sin embargo, a menudo se encuentra Vd. en situaciones donde existe un conflicto real
entre la entrega en fecha limite muy ajustada y ejecución de las tareas de forma
ordenada y sistemática. En estas ocasiones, Vd. puede resultar muy cabezota e insistir
en que las cosas se hagan a su manera. Durante nuestra entrevista, identificamos que
Vd. necesita adquirir estrategias más adecuadas para priorizar las tareas, y evitar los
enfoques excesivamente sistemáticos y lógicos cuando no es verdaderamente necesario.
2.6.- Temperamento
Este factor mide hasta qué punto es Vd. agradable en el trabajo. Esta relacionado con su
energía y el control del comportamiento emocional.
Se ve Vd. a sí mismo como alguien que puede controlar sus sentimientos y es apacible
en su entorno laboral. No explota fácilmente y rara vez muestra emociones extremas,
aunque internamente las pueda estar sintiendo. Sus colegas encuentran que resulta muy
difícil penetrar su “máscara” y entender lo que está Vd. pensando o sintiendo sobre un
asunto en particular. Vd. mismo suministró varios ejemplos de su pasado en los que sus
colegas habían malinterpretado su opinión sobre un asunto sólo porque Vd. no fue lo
suficientemente franco con ellos sobre sus reacciones con respecto sus propuestas.
Esta disposición generalmente enmascara el hecho de que Vd. tiene opiniones muy
marcadas referente a la mejor forma de enfocar ciertas situaciones en el entorno laboral,
particularmente en su área. Sin embargo, raramente expresa Vd. estos puntos de vista
de manera franca y abierta. No muestra Vd. gran preferencia por atraer la atención
sobre sí mismo cuando se relaciones con los demás, solamente de una forma profesional
y emocionalmente despegada. Su personalidad “pública” es la de alguien sin
complicaciones. En privado, sin embargo, a menudo toma Vd. posiciones radicales
relativas a ciertas personas o sus ideas y debe Vd. prestar atención al hecho de se puede
convertir en una actitud realmente cínica.
Este factor mide hasta qué punto Vd. se esfuerza en conseguir éxito profesional y
promoción en su carrera. Tiene que ver con su deseo por lograr el éxito y la percepción
de la importancia del trabajo duro y el deseo de sus jefes y la organización lo
consideren de forma favorable.
A los 35 años de edad y con una baja laboral, Vd. encontró una gran fuente de
satisfacción en el hecho de retirarse de la corriente principal de la dirección de RRHH y
explorar otras opciones profesionales. Su “Necesidad de Conseguir Logros” es
ciertamente marcada en relación con sus otras Necesidades de PAPI y sugiere alguien
que trabaja esforzadamente por conseguir éxitos profesionales en su carrera. El reto que
se le presenta de nuevas y difíciles tareas lo ve Vd. como “valores añadidos” a su
profesionalidad. Al explorar el aspecto del éxito profesional, hemos notado que se
centra principalmente en su deseo de lograr el reconocimiento profesional. Lo que
verdaderamente le importa a Vd. es un ascenso rápido al status de”experto” en su
profesión, mejor que una promoción por medio del escalafón en Acme Holdings, o en
cualquier otra organización.
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Su relación con Helena, un tanto antagónica, muestra esa parte del perfil de PAPI que
tiene que ver con los apoyos dados al jefe propio. Comentamos este aspecto desde una
serie de perspectivas y llegamos a la conclusión de que este refleja más ampliamente el
hecho de que Vd. no demuestra una sumisión total a los que están en una posición de
poder. Muy al contrario, es posible que Vd. cuestione la autoridad, reglas y
procedimientos, y no muestra ningún deseo por congraciarse con otros simplemente
para progresar e la organización. A la vez que se muestra Vd. razonablemente sensible
ante el clima político de la compañía, evitará formar alianzas estratégicas en el trabajo
o intentar manipular las impresiones que otras personas puedan tener de Vd. como un
medio de progresar en su carrera profesional.
Todo esto no significa que Vd. no apoye suficientemente los propósitos de su compañía.
Sin embargo, se muestra Vd. muy aplicado en asegurarse de conseguir lo que quiere de
una relación de trabajo. Si su jefe también prospera por el camino, estupendo. Esto
significa que ocasionalmente, Vd. encuentra sus propias metas profesionales como que
no tienen nada que ver con las de la compañía. Cuando esto sucede, Vd. accede de mala
gana. Aunque en ocasiones anteriores haya Vd. recurrido a subterfugios para asegurarse
de que sus metas se cumplen. Por ejemplo, generalmente se muestra Vd. conforme con
el hecho de trabajar horas extraordinarias para satisfacer a un cliente interno, no le sentó
bien que Helena le dijera que tenía que trabajar un fin de semana para completar el
Proyecto Vixen a tiempo para cumplimentar la fecha de entrega. Al final, se las arregló
Vd. para que otras personas del equipo “voluntariamente” se prestasen a hacer ese
trabajo por Vd., y por lo tanto, no tuvo que ir a trabajar ese fin de semana.
En la actualidad, su vida laboral esta soportando un cambio y es ahora cuando debe vd.
evaluar de nuevo los logros conseguidos en el pasado en lo que se refiere a
compromisos profesionales y personales. Tiene Vd. reputación de trabajar duro, pero
siempre y cuando consiga lo que espera del trabajo, no ve Vd. esto como un problema, a
no ser que se sienta explotado por la compañía. Después de pasar 3 años en Acme
Holdings, Vd. está procurando conseguir un mauro equilibrio entre el trabajo y su vida
privada y este será un aspecto muy importante para Vd. según vaya progresando al
próximo paso de su carrera profesional.
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3.- RESUMEN E INTEGRACIÓN
Dicho lo cual, sus relaciones con otras personas se llevarán a cabo de una manera
profesional y desapasionada. Otras personas le verán a Vd. como alguien agradable y
apacible; alguien que esta raramente predispuesto a excesos emocionales en el lugar de
trabajo. Rara vez deja Vd. caer la “máscara” a no ser que sepa que conozca bien a la
otra persona o bien se sienta en territorio conocido. Cualquier sentimiento crítico que
pueda tener de los demás, rara vez aflorará a la superficie directamente con la persona
en cuestión. Se siente Vd. más inclinado a comentar sus opiniones a una tercera
persona o bien, suprimir la necesidad de hacer una escena. Sus habilidades interactivas
son de tal calibre que algunas veces le falta la seguridad que se necesita para manejar
sus relaciones con gente difícil en el trabajo y especialmente cuestiona Vd. su habilidad
para persuadir a otros de que acepten su punto de vista cuando no dispone Vd. de un
conocimiento de especialista donde apoyarse.
Al mismo tiempo que Vd. se lleva bien con la gente en el trabajo, no siente Vd. la
necesidad de verse rodeado de gente. Vd. considera la dirección de otros en el trabajo
como una tarea más y prefiere ser el dueño de su propio destino. Es Vd. más productivo
trabajando de una forma autónoma y esto tiene implicaciones en la forma en que Vd. se
maneja dentro de un grupo de trabajo. Finalmente, necesita Vd. una libertad
considerable para funcionar como Vd. considera que debe hacerlo y Vd. trabajará más
eficientemente en grupos donde la interdependencia entre Vd. y los demás se vea
minimizada.
Pone Vd. el listón del aburrimiento bajísimo y debería evitar especializarse demasiado
si ello conlleva un elemento rutinario. Mientras que a Vd. le gusta involucrarse en un
tipo de trabajo más conceptual y provocador, se da Vd. cuenta de que su capacidad de
seguimiento es más limitada de lo que le gustaría admitir, especialmente en un
ambiente del tipo de Acme Holdings. Dirigir proyectos algunas veces resulta más difícil
para Vd. debido a su tendencia de priorizar los intereses mejor que la importancia. La
considerable atención que presta Vd. a los detalles del producto final y una baja
preocupación por planificar y organizar su trabajo de otra forma que no sea muy por
encima.
4.- CONCLUSIÓN
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Con este historial, podemos pasar a revisar ahora sus posibles ventajas y limitaciones en
relación con el siguiente cambio a un papel de consultoría en RRHH.
Muchas de las cualidades descubiertas por medio del proceso de valoración de PAPI
auguran un buen futuro dentro del mundo de las consultorías. Tales entornos saciarán
hasta un cierto punto su deseo por conseguir la autonomía y e énfasis que pone Vd. en
Una continua mejora personal, calidad de los resultados obtenidos y en conseguir
convertirse el mejor de su campo profesional. Su posición de consultor también
capitalizaría lo que Vd. parece que disfruta más haciendo: actuar de una manera en la
que pueda Vd. aconsejar a los demás, desarrollar nuevos enfoques dentro de su campo
profesional y llevarlos desde la óptica concepto / diseño al mercado. En una consultoría
de un tamaño razonable, su necesidad de variedad y novedades se verán plenamente
satisfechos.
El segundo aspecto es que hay que considerar cómo responder mejor a la propuesta de
un trabajo de consultoría. Vd. enfoca su visón principalmente en la calidad de los
resultados y e ideas innovadoras en el trabajo y eso sin duda resultará útil. Se
encontrará Vd. continuamente teniendo que responder al reto de fechas tope comerciales
muy ajustadas de parte de los clientes. En nuestra próxima sesión, puede resultar valioso
fijarse en diferentes formas de asegura que Vd. trabaje de forma más “inteligente” en
vez de “más”.
En este contexto, han aparecido de las entrevistas 2 aspectos que pueden tener
implicaciones críticas para su éxito en el trabajo de la consultoría. Cómo puede Vd.
funcionar mejor como jefe de proyectos y dirigir a otros consultores en una tarea más
compleja, y cómo puede Vd. importar disciplinas de mando en su trabajo para mejorar
su eficacia y la de los otros que trabajan con Vd.
52
Estrictamente confidencial
28 de febrero de 1997
1.- INTRODUCCIÓN
Este informe principalmente tiene por objeto establecer los valores y las necesidades de
desarrollo en un contexto directivo, con vistas a la selección de Director de Finanzas.
No tiene como propósito por qué el candidato se comporta de una manera determinada;
tampoco busca determinar ni valorar las competencias profesionales del individuo. Este
informe se basa en la información suministrada por el cuestionario PAPI
cumplimentado por parte de Ms Rowan y la entrevista posterior que llevamos a cabo
enfocada en el perfil de su gráfico. Los cuestionarios de personalidad no son infalibles;
la veracidad de las conclusiones a las que se llegue depende en parte de la objetividad
con la que el candidato haya cumplimentado el cuestionario y el grado de conocimiento
de sí mismo que se genere durante la entrevista. Los datos son importantes en el
momento en el que se realizó la valoración. Por este motivo, se deberían extremar las
precauciones al extraer cualquier tipo de decisión dependiendo de la información
suministrada por este informe si han pasado ya más de 12 meses desde que se emitió.
Por el mismo motivo, este tipo de informes sólo suministra una perspectiva del
individuo; es muy importante que las decisiones al seleccionar personal no se basen
exclusivamente de las interpretaciones de un único cuestionario.
53
La valoración de Ms Rowan según el cuestionario de PAPI se llevó a cabo como parte
de un amplio proceso de selección con otros 7 candidatos, que realizó PA Consulting
Group en nombre de East Middletich NHS Trust. Otros elementos del proceso
incluyeron la administración de 2 tests de aptitud de nivel alto, un ejercicio de bandeja
de gestión, un ejercicio de análisis de presentación y una entrevista personal. Los
resultados de todos y cada uno de estos ejercicios se han analizado y grabado por
separado y será la base de una conferencia que dará el asesor el 2 de marzo. El
propósito de esta conferencia será reducir el numero de candidatos a 4, cada uno de los
cuales será invitado a otra entrevista posterior a lo largo de este mes. De esta forma,
PAPI se posiciona como uno de los elementos a tener en consideración durante un
proceso de selección extensivo y este informe debería evaluarse en el contexto de la
especificación requerida del personal para el puesto de Director Financiero.
54
Esta había sido la primera vez que Ms Rowan se había sometido a una valoración
psicométrica. Aparecía genuinamente interesada en tomarlo en serio y pidió una copia
de su gráfico de perfil antes de la entrevista. Nuestra política no contempla la entrega de
este tipo de información pero la alentamos a que tomase notas durante la entrevista. Ms
Rowan aceptó la sugerencia y se mostró como una entusiasta participante en el proceso
de la entrevista. La entrevista duró 1 horas y 75 minutos.
Una escala adicional de PAPI-N valora hasta qué punto el candidato ha respondido al
cuestionario de forma que les presenta bajo su mejor aspecto. Ms Rowan dio una
puntuación muy alta en esta escala con relación a otros directivos del Reino Unido.
Esto puede sugerir que ella esta deseosa de mostrarse bajo su mejor aspecto ante otras
personas. Sin embargo, según se desprende de la entrevista, no ha sido su intención
distorsionar intencionadamente el perfil de PAPI de forma sistemática.
Consecuentemente, la información que se da a continuación parece razonablemente
objetiva en lo que concierne al comportamiento típico de Ms Rowan en su entorno
laboral. Sin embargo, su tendencia de responder a PAPI teniendo en consideración la
“conveniencia social” parece expresar más bien el deseo de cómo querría ella que otros
la viesen, más que cómo es ella en la realidad.
55
3.1.- Influencia
Este factor mide hasta qué punto necesita una persona buscar el control sobre los demás.
Tiene que ver con su deseo de influir, persuadir y controlar a los otros y su percepción
de un rendimiento efectivo en la dirección.
Comparada con otros directivos del Reino Unido, Ms Rowan tiene una gran necesidad
de influir en el comportamiento de otras personas e intentar conseguir una posición de
liderazgo en su trabajo. Se comportará de manera perentoria al asumir una
responsabilidad sobre los demás, manteniendo su confianza cuando dirija a otras
personas fuera del ámbito estrictamente familiar. Como Subdirectora Financiera ha
asumido esa responsabilidad de forma muy natural. Al no ser una persona posesiva en
lo que se refiere a suposición de autoridad hará recaer un gran peso sobre sus
conocimientos de la profesión para ayudar y entrenar a los demás. Intentará usar sus
aptitudes para influir y obtener buenos resultados en romper las fronteras funcionales
en el trabajo.
Se enfrentará a todos y cada uno de los retos que se le presenten con gran confianza y
espíritu de liderazgo igual que ya lo ha hecho en ocasiones anteriores. Los
colaboradores siempre sabrán a qué atenerse con respecto a ella y alentará a los demás
para dar lo mejor de sí mismos. También exigirá que los demás le informen sobre su
propio rendimiento como directivo y verse de manera positiva por parte de los demás
será muy importante para ella.
Este factor mide hasta qué punto la candidata muestra tendencia a enfocar su trabajo
de forma estable y organizada. Tiene que ver con el orden, la planificación, atención al
detalle y el deseo de regulación y supervisión al llevar a cabo su trabajo.
Comparada con la mayoría de los directivos del Reino Unido, Ms Rowan procurará
enfocar su trabajo de manera organizada y constante. Aquí lo importante es su deseo de
clarificar su objetivo y el enfoque que se le dé. Cuando los parámetros de una situación
no están claros invertirá tiempo y esfuerzos en planificar, prever y pensar con claridad a
lo largo del proceso. No marcará atajos ni permitirá que la calidad de los resultados
sufra en este proceso. Se ve a sí misma como una persona muy detallista en
comparación con la mayoría de los directivos del Reino Unido y frecuentemente dará la
impresión de que está al corriente de todo y puede controlarlo todo.
Los beneficios de este estilo de trabajo son aparentes. Ms Rowan es alguien que se
asegurará que los controles financieros tengan lugar, de que los procedimientos
operacionales estén bien documentados y de que las teorías estratégicas sea practicas y
posibles. Al introducir los procesos y sistemas de esta forma, intentará asegurarse de
que la operación vaya sin novedad para que pueda estar libre y dedicar su atención a
preocupaciones de mayor nivel inherentes a su trabajo.
Sin embargo, su estilo indica que tolera mal las situaciones que no son tan claras como a
ella le gustaría que fuesen. Ms Rowan trabajará mejor cuando sus proyectos no sean
ambiguos y cuando pueda tener tiempo para planear cuidadosamente las estrategias a
seguir para conseguir las metas deseadas. Le disgusta enormemente la incertidumbre y
56
no poder dedicar suficiente atención a los asuntos que ella considera importantes. Ms
Rowan comentó frecuentemente su frustración ante el hecho de que la falta de una
estrategia clara y significativa en su trabajo para West Wickham, por motivos políticos,
repercutiesen en los cambios a nivel de presidencias. Existe poca duda al respecto de
que ello representa un factor importante en su cambio de trabajo.
Este factor mide la forma en que una persona responde al cambio, a la diversidad y a
las diferentes formas de funcionar. Tiene que ver con la creatividad, pensamiento
conceptual, deseo de cambio y la canalización de estos atributos para producir
resultados positivos.
Ms Rowan se sentirá atraída hacia una visión más general de las cosas a largo plazo lo
cual estará muy bien en situaciones que requieran una necesidad de visualizar
escenarios futuros y planes globales de acción. Sin embargo, Ms Rowan no es
particularmente receptiva ante ideas nuevas en comparación con otros directivos del
Reino Unido y por lo tanto su reacción ante los cambios es probable que sea
conservadora y tendente a no probar cosas nuevas. Aunque no se resistirá
efectivamente a los cambios en el trabajo, se describe a sí misma como prefiriendo
“evolución a revolución”, y reconoce que el NHS ha superado tantos cambios
importantes que ya ha llegado la hora de consolidarse. Querrá asegurarse de que
cualquier enfoque alternativo será cuidadosamente evaluado primero y que no
producirá ningún tipo de deslizamiento en las escalas de tiempo ni en los resultados.
Se sentirá frustrada silos cambios de enfoque y lo que ella considera como novedades
pasajeras impiden que sus planes se lleven a cabo. Su gran necesidad por terminar una
tarea se evidencia por sus reacciones ante el RHS referente al progreso en la
terminación del Hospital de Holmewood en las afueras de West Wickham. Muchos de
sus esfuerzos se han dirigido a conseguir un acuerdo con el Presidente y en ver que se
sigue hasta el final a pesar de las tácticas de dilatorias debido a las próximas elecciones.
Su necesidad de terminar este asunto es una fuente de frustración para ella debido a las
prioridades conflictivas dentro dela Fundación y a lo que ella ve como efectos menos
deseables de un cambio dentro del NHS. Estuvo de acuerdo en que su compromiso con
el proyecto la había hecho sentirse un tanto desmotivada.
3.4. Sociabilidad
Este factor mide hasta qué punto considera una persona importante tener a otras
personas a su alrededor. Tiene que ver con la necesidad de hacerse notar, pertenecer a
un grupo, la armonía y las relaciones con los demás.
Comparada con otros directivos importantes del Reino Unido, Ms Rowan al principio
aparece como muy reservada y proclive a guardar las distancias hasta que conocer
mejor a la gente. Este la permite ser muy objetiva y desapasionada en sus relaciones
con los demás. Mientras que a primera vista no aparece como una persona cálida y
abierta a los demás, ara todo lo posible por entender las motivaciones de las personas y
sus causas. Recalcará la necesidad de franqueza en sus relaciones con sus
colaboradores, especialmente cuando tenga que ver con aspectos relacionados con las
finanzas como por ejemplo fundaciones locales y revisiones presupuestarias.
57
Ms Rowan no tiene ningún deseo de ser el centro de atención en el trabajo. Al tiempo
que recibir información sobre su rendimiento personal es importante para ella, no
requiere un reconocimiento público para mantenerla motivada. En West Wickham rara
vez busca colgarse medallas y esta satisfecha con que el Presidente adopte y represente
sus puntos de vista ante la Fundación a la vez que ella puede llevar a buen término sus
procedimientos financieros y los servicios puedan funcionar sin novedad. No es
proclive a desarrollar una extensa red de contactos dentro de la organización y prefiere
en su lugar construir buenas relaciones laborales en su entorno con gente que ella siente
en las que puede confiar y relacionarse a un nivel más personal.
Ms Rowan disfruta trabajando en grupos pequeños donde las tareas están claramente
marcadas y definidas y hará todo lo que este en su mano para conseguir lograr los
objetivos marcados. En los últimos 18 meses ha intentado hacer todo lo posible por que
West Wikcham sea visto por la fundación como un sitio en el que el personal en su
conjunto sienten que tiene una meta que cumplir en el proceso de la toma de decisiones.
Ha apostado activamente por iniciativas sociales y no piensa quedarse atrás.
3.6.- Temperamento
58
Este factor mide hasta qué punto es la persona agradable en el trabajo. Esta
relacionado con su energía y el control del comportamiento emocional.
Comparada con otros directivos en el Reino Unido, Ms Rowan resultara muy cuidadosa
en su enfoque de una situación conflictiva en su entorno laboral. No está en su
naturaleza ser vitriólica o ruda en sus relaciones con los demás. Al contrario, intentará
anticipar y rodear la situación conflictiva en vez de tirarse de cabeza en un mar de
agresividad. Al tratar con situaciones conflictivas se asegurará que ambas partes
empiecen con objetivos claros y una perspectiva del opositor y ella también mostrará su
punto de vista lógico y racional de forma desapasionada sin intentar influir en nadie.
Los colegas la ven siempre en aparente calma y control en comparación con otros
directivos y es muy morigerada en su estilo. En cierta manera, controla sus sentimientos
y no desmotivará a los demás mostrando sentimientos negativos tales como furia o
disgusto. Por el mismo motivo, otras personas la pueden encontrar difícil de juzgar
cuales son sus deseos y no mostrará excesivo entusiasmo.
Este factor mide hasta qué punto la persona se esfuerza en conseguir éxito profesional
y promoción en su carrera. Tiene que ver con su deseo por lograr el éxito y la
percepción de la importancia del trabajo duro y el deseo de sus jefes y la organización
lo consideren de forma favorable.
Comparada con otros directivos del Reino Unido, Ms Rowan es una persona
razonablemente ambiciosa. En todo caso, está interesada en conseguir situarse en la
posición de Presidente dentro de la organización del NHS y está suficientemente
motivada para trabajar hacia esa meta. Para ella resulta importante también esforzarse
en conseguir lograr las metas de la corporación y es proclive a dar su apoyo a esos
valores. En medio del caos reinante en la actualidad en West Whiham, ella ha
intentado dar todo su apoyo para que la Fundación tenga un futuro viable. De momento
se encuentra un tanto frustrada por no haber progresado más en su carrera profesional
dentro de la organización.
59
ahora para Ms Rowan yace en si su posición a East Middletich le permitirá desarrollar
un enfoque más estratégico.
4.- CONCLUSIÓN
FACTORES PAPI
60
1/ INTRODUCCIÓN
PAPI-I vs PAPI-N
La versión de PAPI (tanto “ipsativa” como Normativa) que se use tendrá un efecto en
el enfoque de la interpretación.
61
- Debido a las selecciones que debe hacer cada individuo no es posible conseguir
puntuaciones altas en todas las escalas, ni tampoco puntuaciones bajas. La suma
total tiene que ser 90.
- Una buena puntuación no equivale a competencia profesional o aptitud en el
trabajo.
- No se pueden llevar a cabo comparaciones cruzadas de perfiles PAPI de otras
personas.
- Determinar si una puntuación PAPI-I es “alta” o “baja” por lo tanto es menos
transparente, debido al rango del enfoque.
PAPI-N puntuaciones altas (8.9.10) sus respuestas sugieren que Vd. obtiene un alto
nivel de satisfacción de los aspectos de su trabajo que tiene que ver con su influencia
sobre otras personas o bien en guiar a los demás.
PAPI-I rangos altos (7, 8, 9) En relación a las otras fuentes de satisfacción de PAPI,
Vd. parece dar mucha importancia a estar en una posición desde la que pueda influir
sobre la gente o guiarla de alguna manera.
PAPI-N puntuaciones promedio (4, 5, 6 7) Sus respuestas parecen sugerir que Vd. es
muy parecido a la mayoría de los directivos en lo que se refiere a lo gratificante que le
resulta tener influencia sobre los demás.
PAPI-I rangos medios (3, 4, 5 6) Por lo que se refiere a otras fuentes de satisfacción que
explora PAPI, Vd. ha puntuado el poder tener influencia sobre los demás ni alto ni
bajo.
PAPI-N puntuaciones bajas (1,2,3) Sus respuestas sugieren que Vd. consigue menos
satisfacción que la mayoría de los directivos del hecho de tener responsabilidad sobre
los demás.
PAPI-I rangos bajos (0, 1, 2) Sus respuestas sugieren que su necesidad de influir sobre
los demás es baja comparada con otras fuentes de satisfacción que explora PAPI.
PAPI-N puntuaciones altas (8, 9, 10) Sus respuestas sugieren que tiene Vd. más
confianza que la mayoría de los directivos en su eficacia en un papel de liderazgo.
PAPI-I rangos altos (7, 8, 9) En comparación con otros comportamientos laborales que
explora PAPI, Vd. parece identificarse muchísimo con un papel de liderazgo.
62
PAPI-N puntuaciones promedio (4, 5, 6, 7) Sus respuestas sugieren que tiene Vd. tanta
confianza como la mayoría de otros directivos en su eficacia en un papel de liderazgo.
PAPI-N puntuaciones bajas (1, 2, 3) Sus respuestas sugieren que comparado con la
mayoría de los directivos Vd. no está tan seguro de su papel de liderazgo.
PAPI-I rango bajo (0, 1, 2) En comparación con otros comportamientos laborales que
explora PAPI Vd. parece identificarse menos con un papel de liderazgo.
Puntuaciones “situacionales”
Aunque PAPI es un instrumento fiable, pueden darse situaciones en las que un
individuo cambie sus puntuaciones de forma temporal en uno o más de las escalas del
perfil de PAPI.
Algunas claves que sugieren que las puntuaciones situacionales son posibles:
Puntuaciones Promedio
63
Cuando se usa PAPI-I el significado de las puntuaciones promedio es menos claro.
PAPI-I compara los “pros” de cada Necesidad con los “pros” de todas y cada una de las
otras Necesidades así como compara cada comportamiento de Rol con todos y cada
uno de los comportamientos de Rol. Por lo tanto, estamos comparando Necesidades con
Necesidades y Roles con Roles. Consideremos 2 tipos de perfiles de Necesidades para
ilustrar el enfoque que se debería tomar al tratar con promedio las puntuaciones en un
cuestionario “ipsativo”:
Un perfil así sugeriría que ninguna de las Necesidades exploradas por PAPI-I
son particularmente sobresalientes para la persona o bien que todas ellas son
importantes e igualmente motivadoras.
64
INFLUENCIA
P Alta, L Alta
- Disfruta estando en una posición de influencia y como guía de los demás
(motivación)
- Se ve a sí mismo como un líder y se encuentra a gusto y confiado en ese papel
La gente que obtiene esta combinación de puntuaciones está diciendo que disfrutan
estando en una posición de liderazgo e influyendo y guiando a los demás, disfrutan de la
responsabilidad. También se encuentran a gusto y confiados en un papel de líder y
disfrutaran tomando la iniciativa. A menudo sucede que los directivos que se
encuentran a gusto en este papel suelen tener puntuaciones relativamente altas en estos
2 escalas: la motivación y la confianza en el liderazgo. Cuando P y L tienen ambas
puntuaciones altas, es muy útil, durante la entrevista, explorar la exactitud de la auto-
percepción del individuo a este respecto. Después, por supuesto, habrá que explorar el
estilo usando otros factores.
P Alta, L Baja
- Disfruta estando en una posición de liderazgo, de influir sobre los demás y de
guiarlos (motivación)
- No se ve a sí mismo como un líder, se encuentra poco seguro en el papel.
P Baja, L Alta
- Menos interesado en tomar responsabilidades o tomar el mando
- Se ve a sí mismo como un líder, se encuentra a gusto y seguro en ese papel.
Aquí existe seguridad e identificación con el papel de líder pero la persona o bien no
está especialmente motivada por las responsabilidades de dirigir a gente o de forma
activa evita este papel. Si la persona en cuestión está en el papel del directivo, se deberá
explorar con él el impacto de esto cuando deba tomar responsabilidades. Algunas
veces, cuando los directivos han estado ejerciendo la dirección por un período largo de
tiempo y confían en sus colaboradores para que ellos lleven a cabo su trabajo de forma
responsable, hay menos necesidad de controlar a nadie. Entonces, comprobar qué otras
necesidades le motivan.
65
P Baja, L Baja
- Menos interesado en tomar responsabilidades o tomar el mando
- No se ve a sí mismo como un líder, existe menor seguridad en el papel.
Esta persona está expresando poco interés por estar en una posición de influencia sobre
los demás y no se identifica excesivamente a sí mismo como un líder. ¿Es este un
reflejo de genuina falta de interés o de oportunidad de liderar, una falta de confianza o
una forma de evitar tomar responsabilidades por el resultado de una tarea de grupo?
Todas estas hipótesis se pueden explorar durante la entrevista a la luz de sus
responsabilidades como directivo en el pasado y en el presente.
66
Relación del factor Influencia con otras escalas PAPI
El factor Influencia nos dice lo fuerte que es la necesidad de una persona por controlar
a los demás y hasta qué punto la persona se siente segura y se ve a sí misma como un
líder. No nos dice qué tipo de liderazgo ejerce esa persona. Una exploración del estilo
puede resultar de observar a las otras combinaciones de las escalas del perfil y
especialmente las necesidades que el individuo intenta satisfacer por medio de su papel
de líder.
El factor Mentalidad Abierta nos dice cómo una persona responde ante los
cambios, diversidad y nuevas ideas, o maneras de hacer las cosas. Puntuaciones
más altas en R o Z pueden incrementar la flexibilidad de los directivos y su
apertura hacia nuevas ideas de parte de sus colaboradores. Puntuaciones más
bajas en N pueden incrementar la disposición de los directivos hacia la
delegación de la cumplimentación de nuevas ideas y/o la terminación de los
proyectos.
Influencia y Temperamento
El factor del Dinámica de Trabajo tiene que ver con la rapidez de la toma de
decisiones. Claramente tendrá un impacto en la forma en que la persona
controla a otros, por ejemplo, en la asignación de tareas, comunicación, control,
etc.
67
que el directivo entonces se dará más cuenta de su impacto sobre otras personas y usará
más diplomacia para conseguir sus propósitos.
Puntuaciones más altas en E sugieren que existe una preferencia en mantener las
emociones bajo control. El directivo que puntúe alto en E tiende a percibirse equilibrado
e inmutable pero la tendencia a no expresar sus emociones puede indicar que es menos
proclive a relacionarse en el ámbito emocional. Sin embargo, las personas que
obtengan puntuaciones altas en E pueden resultar más emotivos de lo que ellos se
creen, ya que pueden conseguir controlar sus emociones hasta que sus sentimientos se
vean desbordados por algún asunto en particular.
Influencia y Sociabilidad
68
Influencia y Búsqueda del Éxito
El factor Búsqueda del Éxito nos dice hasta qué punto la persona intenta
superarse en el ámbito profesional. En términos de importancia de este factor, la
escala del estilo de mando es muy probable que sea F lo cual puede tener
implicaciones en lo que se refiere a la lealtad que muestre el directivo hacia sus
colaboradores. Las personas que puntúen alto serán menos proclives a defender
a sus colaboradores contra las críticas de sus superiores, si esto significa una
amenaza para la posición del directivo.
69
CONCIENCIA PROFESIONAL
La T puede tener muy a menudo una puntuación baja así que se lleva su tiempo en
planificar y observar los detalles. Donde la T tiene una puntuación alta es mejor
comprobar el potencial conflictivo entre prestar atención a los detalles o hacer un
trabajo rápido.
70
ambiente laboral en el que otros complementen los detalles. Su preferencia por recibir
instrucciones claras y un deseo de seguir las reglas, sugiere que esta persona trabajará
de forma que se someta a las políticas de la organización y lleve a cabo sus tareas tal y
como se esperan de él.
Esta persona es proclive a enfocar las cosas sistemáticamente y planificar con tiempo.
Pone más énfasis en la visión general que en los detalles. Al ser alguien que tiende a
preocuparse menos con seguir las reglas y los procedimientos, es muy proclive a
mostrar preferencia por tomar decisiones de manera independiente y probablemente
tomará la iniciativa para solucionar las tareas y los aspectos críticos del trabajo y
organizará el trabajo de los demás.
Al ser menos atento en los detalles puede haber una cierta preferencia por enfocar la
visión general de las cosas y dejar los detalles a los demás. A no ser que este tipo de
información se pueda recabar de sus colaboradores, es muy probable que actúe sin
prestar suficiente atención a los detalles. Entornos que exigen un trabajo de acuerdo
con las reglas y los procedimientos pueden hacerle sentirse constreñido y su preferencia
por salirse con la suya algunas veces puede resultar, en acción o pensamiento, que no
se someta a las normas de la organización (véase la puntuación de R para indicar cuán
novedoso sería esto).
Esta combinación sugiere que esta persona tenderá a trabajar metódicamente y con
conciencia en los detalles. Puede aplicar ciertos procedimientos para terminar su
trabajo.
Está menos preocupado por la visión general y esto puede significar una cierta
tendencia a perder de vista objetivos a largo plazo en un intento de asimilar los detalles
de la tarea de forma correcta. Sus preocupaciones principales son saber claramente lo
que se espera de él y la calidad de los resultados a obtener, por lo que esta persona
puede encontrar difícil trabajar en un ambiente desestructurado o con falta de
71
organización o bien, donde el enfoque sea a largo plazo y deban anticiparse a futuros
requerimientos.
Esta persona es proclive a ser pulcra y ordenada; está preocupada por mantener una
organización en su entorno laboral donde se archive todo y se pueda recuperar la
información fácilmente. Existe una cierta preferencia por ser independiente en la toma
de decisiones y en la forma de enfocar las cosas más que en que se le den las
instrucciones (Compruébese L e I en lo referente a la confianza y en la facilidad para
decidir).
72
C Baja, H Alta, D Alta, W Alta
- Pone relativamente poco énfasis en organizarse
- Proclive a planificar con antelación
- Atención al detalle
- Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivación)
Esta persona tiene tendencia a trabajar con directrices claras y enfocarse en los detalles
y muestra interés por planificar con antelación.
Al ser una persona que pone menos énfasis en organizarse pero que sí presta atención a
los detalles, a los procedimientos y a los programas a largo plazo, algunas veces puede
parecer desorganizada y poco metódica en tareas rutinarias.
Esta persona es proclive a preocuparse por los detalles y a planificar programas. Al ser
una persona que pone menos énfasis en organizarse pero que tiene tanta atención para
los detalles, el procedimiento y los planes a largo plazo, algunas veces puede parecer
desorganizada y poco metódica en las tareas rutinarias.
Al ser esta persona alguien que prefiere instrucciones claras y precisas sobre cómo
llevar a cabo las tareas, es proclive a tomar la iniciativa cuando trate con diferentes
problemas.
Al estar menos preocupado con la pulcritud y el orden puede dar la apariencia de ser
desorganizado. Una posible tendencia a prestar más atención a conseguir resultados a
tiempo (especialmente cuando se combina con una N alta o una T media o alta) que a la
73
exactitud y precisión del contenido puede dar como resultado, a veces, transigir con la
calidad. La necesidad de recibir instrucciones claras puede significar menos
flexibilidad en el enfoque y más énfasis puesto en seguir las reglas antes que en tomar
iniciativas personales.
Esta combinación sugiere una persona que tiende a planificar con antelación y organizar
el trabajo en relación con objetivos amplios. Está menos preocupado con los detalles y
tiene poca necesidad de seguir reglas y procedimientos establecidos, por lo que es
probable que esté preparado para tomar la iniciativa y conseguir resultados.
Puede que organice planes de trabajo para otros (comprobar la escala N para delegación,
el factor de Dominación Activa y sus responsabilidades actuales como directivo).
Puede que no sea particularmente proclive a preocuparse por la pulcritud y el orden así
que puede parecer un tanto desorganizado. Puede existir una cierta tendencia a
responder no tan bien a que se le supervise de cerca o a tener que someterse a formas
predeterminadas para conseguir los objetivos. El pensamiento o la acción no es proclive
a someterse fácilmente a normas organizativas (véase la escala de R para indicar cuán
novedoso podría resultar esto).
Esta persona no es proclive a ser pulcro y ordenado y puede por lo tanto aparecer como
desorganizado. Una cierta tendencia a poner menos énfasis en planificar con antelación
puede significar que podría no tener una visión amplia del asunto. Las prioridades
podrían ser una necesidad a desarrollar. Puede haber mayor dependencia de las reglas y
procedimientos establecidos por los demás, que en la iniciativa personal o en la
preferencia a que otros establezcan las prioridades y los planes por él.
74
C Baja, H Baja, D Alta, W Baja
- Pone relativamente poco énfasis en organizarse
- Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación
- Atento a los detalles
- Poca necesidad de que le dirijan y supervisen
Esta persona no es proclive a ser pulcra y ordenada por lo que puede parecer un tanto
desorganizado e ineficiente. Su preocupación por los detalles y la precisión combinado
con su poco énfasis en planificar puede significar que pierde de vista la visión general.
Establecer prioridades puede ser una necesidad a desarrollar.
Esta persona es proclive a responder bien ante la supervisión y aceptará muy bien los
procedimientos establecidos por otros mejor que hacerlos él mismo.
Sin embargo, puede sentirse incómodo en un entorno laboral en el que no existan reglas
prefijadas que seguir y puede resultar un tanto desorganizado especialmente si se le
encomiendan varias tareas.
Prefiere tomar las cosas según vayan viniendo y solucionar los temas según se
presenten. Las personas que tienen esta combinación de puntuaciones son proclives a
tener los pies bien asentados en el suelo y son espontáneos y flexibles. Compruébese la
escala T si también pueden mostrar una cierta preferencia en hacer el trabajo de forma
rápida.
Puede haber una cierta tendencia en no seguir las reglas y los procedimientos
establecidos hasta el punto de actuar en algunas ocasiones de forma incompatible con
lo que la organización espera de él. (Compruébese la escala F para apoyo).
Dependiendo del rol, la necesidad a desarrollar puede venir de ser demasiado “reactivo”
en contraposición a ser “proactivo”. (Compruébese Dominación Activa y la escala A
75
para confirmarlo). Claramente, la organización y la planificación no son prioridades
para este tipo de personas y puede que su enfoque del trabajo sea desestructurado.
ESCALA C
ESCALA H
ESCALA D
ESCALA W
- ¿Cuánta orientación necesita Vd. que le den antes de ponerse con una nueva
tarea o proyecto? ¿Cuánta orientación le dan a Vd. habitualmente?
- ¿En qué clase de situación necesita Vd. más orientación?
- Dé un ejemplo dónde Vd. trabajó en alguna tarea con poca supervisión u
orientación. ¿Qué le pareció?
- ¿Hasta qué punto debe Vd. seguir reglas y procedimientos establecidos en su
trabajo?
- ¿Cuán a menudo establece Vd. sus propias reglas y procedimientos para
conseguir llevar a cabo alguna tarea?
76
Relación de Conciencia Profesional con otras escalas PAPI
Este factor nos dice el enfoque general de una persona en relación con su trabajo.
Habiendo establecido esto, pueden resultar útiles las siguientes consideraciones:
Ejemplos:
Cualquiera que sea su enfoque del trabajo, ¿qué pensará una persona sobre las
cosas? ¿Cuál será el equilibrio entre el interés en la teoría y las ideas en
contraposición con el pragmatismo? (escala R). ¿Cuál será la actitud de una
persona ante el cambio y las novedades? ¿Que hay sobre su necesidad por el
cambio y la variedad en contraposición con la rutina? (escala Z). Viendo N e
Influencia en relación con la Conciencia Profesional nos permite explorar la
importante faceta de manejar a los demás. Cómo y cuándo delega en los otros
(dando instrucciones detalladas o para que su colaborador tome la iniciativa).
77
Conciencia Profesional y Búsqueda del Éxito
W “Situacional”
Ocasionalmente, una W se ubicará situacionalmente alta, en otras palabras, el individuo
obtendría una puntuación W más baja y no parecería alguien que necesitase supervisión
y seguir los procedimientos establecidos por parte de los demás (se verán sorprendidos
por la puntuación). Las razones para ello y que deben comprobarse son: nuevo trabajo,
pérdida de confianza, situación ambigua, cambio importante en el trabajo (o en lo
personal). Generalmente, podrían estar buscando dirección y claridad en las ordenes
para realizarlas.
78
MENTALIDAD ABIERTA
Esta es una persona que es proclive a prestar atención a la teoría y discurrir ideas
nuevas; alguien que considerará todas las posibilidades de una situación. Esta persona
disfrutará con los cambios. La combinación también sugiere que cuando tiene nuevas
ideas, las llevará a la practica y no dejará que sean simplemente teorías. Los aspectos
rutinarios del trabajo le resultarán menos gratificantes. En general, puede existir una
cierta tendencia a aburrirse con facilidad.
Esta es una persona que es proclive a prestar atención a la teoría y a discurrir nuevas
ideas; alguien que considerará todas las alternativas. Esta persona tiende a recibir muy
bien cualquier tipo de cambio. La combinación también sugiere que cuando discurre
alguna idea nueva puede que no la ponga en práctica personalmente hasta su
finalización. Existe una preferencia por delegar y aceptar siempre nuevas tareas y una
cierta tendencia a aburrirse fácilmente.
Esta combinación sugiere disfrute al pensar o teorizar sobre los diversos aspectos del
trabajo y una preferencia por trabajar en un entorno estable y sin cambios. Es proclive a
valorar la estabilidad y la familiaridad en el entorno de trabajo así que las ideas de esta
persona tenderán más a adaptarse o a modificar métodos ya existentes mejor que a
introducir otros nuevos y radicales. Además esta combinación sugiere que la persona en
cuestión es partidaria de materializar sus ideas y llevarlas a la práctica mejor que a
dejarlas en la pura teoría.
La persona se puede sentir incómoda al tener que manejar muchos cambios y puede
haber una preferencia a enfocarse en una tarea determinada con profundidad mejor que
manejar varias tareas a la vez.
79
R Alta, Z Baja, N Baja
- Pone énfasis en discurrir o llevar a cabo ideas nuevas
- Tiene relativamente poco interés en los cambios y en experimentar
situaciones nuevas
- Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente las tareas que
ha comenzado
Esta combinación sugiere alguien que disfruta con pensar y teorizar sobre los asuntos y
que prefiere trabajar en un entorno estable y sin cambios. Valora la estabilidad y la
familiaridad en su entorno laboral y sus ideas pueden tener más que ver con adaptar o
modificar métodos ya establecidos mejor que introducir otros radicalmente distintos.
Probablemente esté menos preocupado por llevar las ideas a su término; esta persona es
proclive a idear las tareas mejor que a llevarlas a feliz término.
Esta combinación sugiere una persona que prefiere realizar cosas mejor que teorizarlas.
Tiene un lado muy práctico. Es proclive a disfrutar viéndose involucrado en cambios y
nuevos desafíos que resulten de llevar a la práctica las nuevas ideas. Le resulta
importante la variedad de las tareas y valorará la oportunidad de verlas realizadas.
Esta combinación sugiere alguien que está motivado por una serie de experiencias
nuevas y que probablemente prefiere enfocarse más en la teoría que en la práctica. La
variedad en las tareas le resultará muy importante en su entorno laboral y existe una
cierta preferencia por empezar cosas mejor que llevarlas a feliz término personalmente.
El interés puede desaparecer cuando un proyecto se presenta demasiado rutinario o bien
tiende a enfocarse demasiado en tareas determinadas.
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R Baja, Z Baja, N Alta
- Pone relativamente poco énfasis en teorizar o discurrir ideas personalmente
- Tiene relativamente poca necesidad de cambio y de experimentar nuevas
situaciones
- Tiene gran necesidad de llevar a término personalmente las tareas que
empieza (motivación)
Esta combinación sugiere una persona que está más interesada en hacer cosas que en
teorizar sobre ellas. Es una persona que disfruta llevando a cabo personalmente una
tarea hasta su terminación. Tiene poca necesidad de cambios y de variedad que se
expresa en su deseo de enfocarse en una tarea determinada en profundidad o bien en
involucrarse en proyectos a largo plazo y verlos llegar hasta el final. Esta persona suele
otorgar gran valor a ideas ya experimentadas y a formas establecidas de trabajar. Le
pueden resultar frustrantes los cambios continuos y tener que adaptarse a nuevos
métodos.
Escala R
Escala Z
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Escala N
- ¿Qué tareas puede Vd. delegar en otros? ¿ En quien delegó y cómo lo hizo?
- ¿Qué tipo de tareas lleva Vd. personalmente a su término?
- ¿Cómo controla Vd. el trabajo que ha delegado en otros?
Mentalidad Abierta nos dice el estilo de pensar de una persona mientras que
Conciencia Profesional nos dice su enfoque general en el trabajo. Cualquiera
que sea el estilo de pensamiento de una persona, ¿qué impacto tendrá en la
naturaleza de las ideas de cada persona su enfoque del trabajo, tal y como se ha
descrito y su expresión de las mismas? ¿Cómo será el estilo del enfoque de la
persona referente al impacto laboral para adaptarse adecuadamente a los
cambios y nuevas experiencias?
Ejemplos:
Puntuación de H y D cuando R sea alta: ¿puede decirnos hasta qué punto las
ideas se planifican y se basan en suficiente información?.
Z “Situacional”
Algunas veces, una puntuación Z puede estar situacionalmente alta o baja: Z baja,
algunas veces, puede deberse a cambios importantes en el entorno laboral o en el
personal y una pista de que el individuo necesita estabilidad en ese momento. Una Z
alta, a veces, también significa que la persona está frustrada y quiere un cambio bien
en su trabajo o en su entorno personal. Considérense estos detalles con cuidado a la
luz de cómo puntúan otros factores en el perfil.
82
SOCIABILIDAD
Esta combinación sugiere una persona extravertida y sociable que es proclive a poner
gran énfasis en los contactos personales. Probablemente encontrará menos satisfactorio
trabajar solo, por lo que encontrará que este detalle le distrae de su trabajo. Al ser un
directivo, es probable que su estilo sea consultivo. Este individuo puede enfocarse en
complacer a los demás y en mantener la armonía siempre que sea posible.
(Compruébense las puntuaciones de I y K para ver si pueden ejercer una cierta presión
cuando sea necesario).
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X Alta, B Alta, S Baja, O Baja
- Disfruta siendo el centro de atención (motivación)
- Le gusta formar parte de un grupo (motivación)
- No se ve a sí mismo como especialmente extravertido o amistoso
- No está particularmente interesado en conocer a sus colegas a un nivel personal
Esta combinación sugiere que esta persona trabaja bien en equipo y disfruta atrayendo
la atención. No está particularmente interesado en conseguir conocer a sus colegas a un
nivel personal. Dado también que pone menos énfasis en la amistad o en los contactos,
esta persona puede aparecer ante los otros como menos sociable. A pesar de todo, la
persona expresa una gran necesidad de formar parte del grupo. Esta persona valora
formar parte del grupo porque le da oportunidad de tener un público (ser el centro de
atención) mejor que disfrutar de la armonía de trabajar en equipo.
Esta combinación sugiere que a esta persona realmente le gusta la gente y tiene interés
en formar amistades en el trabajo. Es proclive a mostrarse socialmente seguro de sí
mismo pero no tiene gran necesidad de formar parte de un equipo y probablemente
preferiría mezclarse con diferentes personas mejor que verse asociado a un grupo
específico.
Esta combinación sugiere una persona que valora los contactos sociales y que disfruta
de ser el centro de atención. Tiene menos interés en formar amistades serias en el
centro de trabajo con sus colegas y poca necesidad de pertenecer a un grupo.
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contacto social informal y no se muestra muy seguro de sí mismo en ese aspecto. Este
tipo de persona tiende a disfrutar de la oportunidad de ser el centro de atención por
derecho propio. Compruébese también F para ver si el deseo de complacer y de que se
le preste atención va dirigido hacia el jefe.
Esta persona está realmente interesada en los demás y se mostrará amistoso con otras
personas. Está menos interesado en los aspectos de trabajo que le posicionen en el
punto de mira de los demás y es proclive a enfocar su trabajo hacia el equipo,
mostrándose amistoso con los demás y no llamando mucho la atención sobre sí mismo.
Es posible que esta persona sea proclive a complacer a los demás. Compruébese K y P y
su disposición a enfrentarse a situaciones difíciles o a ir contra el consenso general.
Esta combinación sugiere que valora el trabajo en equipo y pone énfasis en las
relaciones sociales y los contactos informales en el trabajo. No parece tener mucho
interés en tener relaciones personales en el trabajo pero tiene habilidades sociales y
trabaja bien en equipo y probablemente resultará extravertido sin querer ser el centro de
atención.
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X Baja, B Alta, S Baja, O Alta
- Disfruta poco de ser el centro de atención
- Está interesado en formar parte de un grupo (motivación)
- No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Esta interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal (motivación)
Esta combinación sugiere una persona que no necesita ser el centro de atención. Las
respuestas sugieren alguien a quien le gusta construir relaciones, que está interesado en
llegar a conocer a las personas y que valora la sensación de formar parte de un grupo.
Sin embargo, pone relativamente poco énfasis en resultar extravertida y amistosa con
los demás, especialmente al principio de la relación. Tampoco le gusta ser el centro de
atención así que su interés por los demás y el trabajo en equipo pueden no resultar tan
evidentes desde el principio. Es posible que esta persona sea proclive a complacer a los
demás. Compruébese K y P y su deseo de enfrentarse a situaciones difíciles o a ir en
contra del consenso general.
Esta combinación sugiere una persona que es sociable y amistosa. Aunque parece estar
verdaderamente interesada en llegar a conocer a la gente a un nivel personal, esta
persona no muestra gran necesidad por formar parte de un equipo.
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Esta combinación sugiere una persona que es proclive a resultar socialmente hábil y
amistosa pero que dada la poca necesidad que tiene de formar parte de un equipo o de
desarrollar amistades en el trabajo o de hacerse notar, puede no necesitar identificarse
con un equipo en especial sino más bien trabajar en solitario o con distintas personas.
Lo interesante de esta combinación es que todas las necesidades son bajas y sin
embargo el rol es alto. Para esta persona, desarrollar relaciones personales en el trabajo
no es una necesidad personal sino algo que hace porque le resulta conveniente y útil en
su trabajo. Compruébense otras necesidades para ver que las motiva.
Esta persona muestra interés por llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal pero
no siempre resulta aparente. Las respuestas sugieren que pone poco énfasis en
contactos informales y sociales y que valora poco formar parte del equipo.
Mientras que todas las otros escalas aquí son bajas y la O es mucho más alta, puede
resultar útil comprobar si esto es situacional, esto es, que refleja una necesidad pasajera
por conseguir aprobación y la amistad de los demás.
Esta combinación sugiere que esta persona prefiere trabajar sola y que pone poco
énfasis en los contactos sociales informales o en los laborales. Se mostrará mas
preocupado por hacer bien el trabajo que en sus relaciones con sus colegas.
Compruébense sus motivaciones, las otras necesidades del perfil. Considérense las
implicaciones si las escalas de relación son bajas (baja empatía) y por ejemplo, K, P y A
son altos. Puede motivar a los demás pero no escucharlos ni ser receptivo con sus
opiniones.
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Posibles preguntas para explorar las hipótesis
Escala X
Escala B
Escala O
Escala S
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Relación de Sociabilidad con otras escalas PAPI
El nivel de sociabilidad y la orientación general hacia las personas es probable que tiña
todos los aspectos del trabajo, en especial los siguientes:
Sociabilidad e Influencia
Sociabilidad y Temperamento
B alta y O alta indica una persona que sabe escuchar, añádase una K baja y la persona
puede escuchar demasiado, evitar los conflictos y no saber decir que “no”.
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RITMO DE TRABAJO
I Alta, T Alta
- Le resulta fácil tomar decisiones
- Se percibe como un trabajador rápido y entusiasta
Esta persona se percibe a sí mismo como alguien que toma decisiones de forma muy
rápida. Se encuentra a gusto con la idea de aceptar retos y arriesgar. Esta orientación
hacia la aceptación de riesgos se combina con un ritmo rápido de trabajo. Esta persona
pone énfasis en responder rápidamente a las demandas externas. Puede experimentar
una gran urgencia por terminar rápidamente las cosas. Algunas veces, esta urgencia
puede significar que la persona no reflexiona el tiempo suficiente para sopesar sus actos
y las consecuencias que pueden acarrear. Hasta qué punto esta persona se puede dejar
llevar por la rapidez a expensas de la calidad de su trabajo se puede explorar con más
detalle viendo las puntuaciones de las escalas que contribuyen a la Conciencia
Profesional (así mismo al comprobar a las escalas A y N).
I Alta, T Baja
- Le resulta fácil tomar decisiones
- No se describiría a sí mismo como un trabajador rápido
I Baja, T Baja
- Menos proclive a describirse a sí mismo como una persona de decisiones
rápidas
- Menos tendente a describirse a sí mismo como un trabajador rápido
Esta combinación sugiere una persona que tiende a pensar cuidadosamente todos los
aspectos de una situación antes de llegar a una decisión y que generalmente encara su
trabajo sin ninguna prisa. Esta combinación puede indicar un enfoque del trabajo
precavido y minucioso y naturalmente los resultados serán de gran calidad, sin
embargo, a veces, las largas deliberaciones pueden ocasionar la pérdida de las
oportunidades y un enfoque tan pausado del trabajo puede percibirse por parte de los
90
demás como demasiado lento para que pueda influir efectivamente en el ritmo de las
demandas externas.
I Baja, T Alta
- Menos proclive a describirse a sí mismo como una persona de decisiones
rápidas
- Se describe a sí mismo como un trabajador rápido
Esta combinación sugiere una persona que tiende a pensar cuidadosamente todos los
aspectos del trabajo antes de tomar ninguna decisión pero que a pesar de todo tiene un
gran sentido de la urgencia en su enfoque general del trabajo. Cualquier decisión que
tome esta persona será muy meditada y el sentido de la urgencia aumentará su toma de
conciencia sobre la necesidad de reaccionar y adecuar el paso al ritmo de las demandas
externas pero algunas veces las largas deliberaciones pueden propiciar la pérdida de
alguna oportunidad. Es posible que pueda haber algún conflicto entre la lentitud en la
toma de decisiones y el sentido de la urgencia.
Escala I
Escala T
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Relación de Ritmo de Trabajo con otras escalas PAPI
Al considerar las escalas de Ritmo de Trabajo junto con las escalas que
contribuyen al factor de la Conciencia Profesional, se pueden derivar hipótesis
útiles sobre cómo interactúa con la planificación y la minuciosidad en el trabajo.
Ejemplos:
D Baja más I Alta puede sugerir que las decisiones se toman sin estar en posesión de
todos los datos y que se pueden pasar por alto detalles importantes. Algunas veces, un
directivo tiene que obtener la información de los demás antes que de sí mismo.
W Alta más I Baja puede sugerir una preferencia por corroborar las cosas con su jefe o
con el manual de procedimiento para llegar a una decisión.
H Baja más I Alta puede sugerir que la persona toma las decisiones sin considerar la
visión total, dependiendo de su rol.
D Baja más T Alta puede sugerir que la rapidez en la terminación de la tarea podría
resultar a expensas de la calidad.
C Alta más T Alta debido a la rapidez, esta persona puede no resultar tan organizada
como se supone, por el mismo motivo, D Alta y T Alta puede no resultar tan minucioso
con los detalles como se supone.
Ritmo de Trabajo nos dice cuán fácilmente una persona toma sus decisiones y
cuán rápidamente trabaja esa persona. Temperamento nos dice la energía de su
estilo y su control emocional. Las puntuaciones de las escalas que contribuyen a
Temperamento pueden indicarnos datos sobre Ritmo de Trabajo en términos de
la energía con la que se llevan a cabo las decisiones una vez que se han tomado.
Ejemplo:
Las puntuaciones de las escalas que contribuyen a Búsqueda del Éxito pueden
ayudar a situar las puntuaciones de las escalas de Ritmo de Trabajo en el
contexto de un nivel de ambición personal, su disposición al trabajo duro y la
necesidad de resultar de ayuda a la organización.
92
Ejemplos:
A Alta más T Alta puede sugerir que la rapidez de una persona en su trabajo está
motivada por sus ganas de tener éxito.
G Alta más T Baja puede sugerir que la falta de rapidez se ve compensada por las
horas extras.
Ejemplos:
R Alta con T Baja e I sugiere que se lleva su tiempo en explorar diversas opciones.
T Alta y N Baja sugiere una persona que puede cambiar rápidamente de tareas.
T Baja y N Alta es una persona que se toma su tiempo para terminar las tareas.
93
TEMPERAMENTO
K Alta, E Alta
- Proclive a presionar para que sus ideas se acepten (motivador)
- Mantiene sus emociones controladas
El estilo de esta persona tiende a ser muy enérgico y directo pero controlado. Es
proclive a presionar para conseguir que se hagan las cosas a su manera. Suele resultar
directo, enérgico y franco pero no emocional.
K Alta, E Baja
- Suele presionar mucho para que sus ideas se acepten (motivador)
- Muestra sus emociones con mucha facilidad
K Baja, E Alta
- Menos proclive a presionar mucho para que se acepten sus ideas
- Mantiene sus emociones controladas
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de su equipo. Otras personas pueden encontrar difícil llegar a conocerles o a saber
cuáles son sus ideas.
Esta persona tiende a facilitar el trabajo de los demás y dejar hacer, y expresará sus
emociones con toda facilidad. Los halagos le resultan fáciles de prodigar pero las
criticas negativas le resultarán muy cuesta arriba. Puede existir una tendencia a evitar
confrontaciones con aspectos negativos del trabajo y procurará esconder las emociones
negativas cuando las sienta.
Escala K
- ¿En que situaciones laborales es más probable que exprese sus puntos de vista?
- Describa la última vez que hizo valer sus opiniones en el trabajo. ¿Cuál fue el
resultado?
- ¿Cuándo fue la última vez que Vd. dio marcha atrás y admitió que otro tenía
razón?
- ¿Cómo se enfrenta Vd. a los conflictos en el trabajo? Dé un ejemplo.
- ¿Cómo describiría Vd. su estilo de persuasión en el trabajo? Dé un ejemplo.
- ¿Qué clase de personas encuentra Vd. más difícil de manejar?
Escala E
- ¿Cuán bien cree Vd. que la gente le conoce en su trabajo? ¿Qué le hace pensar
así?
- ¿Qué tipo de situaciones le hacen a Vd. ser franco? ¿Cuándo tiende Vd. a ser
cauteloso y esconder sus emociones?
- ¿Cómo comunica Vd. sentimientos desagradables, como la ira y el enojo? Dé
un ejemplo.
- Dígame una vez en que Vd. dijo algo en el trabajo y después se arrepintió
95
Relación de Temperamento con otras escalas PAPI
Temperamento y Sociabilidad
Ejemplos:
Las personas con puntuaciones de E Alta pueden resultar difíciles de conocer mientras
que las que puntúen E Baja se pueden percibir por parte de los demás como demasiado
francas emocionalmente.
Las personas con puntuaciones Altas en S y/o B pueden sugerir habilidades sociales y
un enfoque orientado al trabajo en equipo que puede atemperar cualquier impacto
negativo de las puntuaciones extremas en las escalas de temperamento.
O Alta y K Baja pueden significar que el individuo es poco proclive a decir cualquier
cosa que pueda resultar negativa o a negarles cosas a los demás. Con una E alta
también pueden parecer reservados y esconder su cordialidad.
Ejemplos:
Una T Baja puede permitir que la persona con una K Alta se tome su tiempo antes de
presionar sobre sus puntos de vista, especialmente si otros aspectos del perfil indican
que van a involucrar a otras personas en sus planes.
96
BÚSQUEDA DEL ÉXITO
Esta persona parecerá como ambigua, competitiva y motivada hacia el éxito. Es alguien
proclive a trabajar mucho para conseguir el éxito. Está muy pendiente de la política de
la organización e intentará congraciarse con sus superiores para poder mejorar
profesionalmente. Tiende a estar motivada por las oportunidades que le puedan surgir
en su carrera profesional y es muy posible que se involucre en proyectos y tareas que
resultan valoradas por los directivos de la empresa. Puede haber una cierta propensión a
concentrar todos sus esfuerzos en el trabajo a expensas de otras áreas de su vida
personal.
Alguien que consiga una puntuación como ésta suele ser ambiguo, tendrá presente su
carrera profesional en todo momento y procurará causar buena impresión a sus
superiores. Tiende a motivarse con las oportunidades que le permitan afianzarse en su
carrera profesional y mostrar un interés especial en los proyectos o tareas que sean
valoradas por los directivos de la empresa. Esta persona no se describiría a sí mismo
como especialmente trabajador, lo cual puede sugerir que su enfoque esta más en la
eficiencia y no en el esfuerzo, o bien, puede significar que esta persona trabaja por
debajo de sus limites en su posición actual. Esto se puede explorar mejor durante la
entrevista.
Esta combinación sugiere una persona que no está especialmente motivada por las
oportunidades profesionales pero que a pesar de todo apoya a los jefes y a la
organización y que disfruta trabajando duro para conseguirlo.
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A Baja, F Alta, G Baja
- Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales
- Desea que sus superiores le vean como alguien útil (motivador)
- Da relativamente poco valor al trabajo duro
Esta persona podría parecer como un gran apoyo para sus superiores y la organización a
pesar de no estar especialmente motivado por las oportunidades de mejora profesional
en el trabajo. Es proclive a disfrutar en el trabajo y las tareas y proyectos que son
valiosos para sus superiores. Pone relativamente poco énfasis en trabajar duro. Esto
puede deberse bien a que su enfoque está mas en la eficiencia que en el esfuerzo o
puede deberse a que trabaja por debajo de sus posibilidades. Esto se puede explorar con
más detenimiento durante la entrevista.
Esta persona tiende a disfrutar con el trabajo duro y no está especialmente motivado
por las oportunidades profesionales de mejora, ni tampoco tiene una gran necesidad de
complacer a sus superiores. Puede existir una cierta tendencia a crear trabajos
innecesarios para mantenerse ocupado. Puede ser también que esta persona vea el
trabajo duro como la forma principal de realizar bien una tarea, lo cual podría cuestionar
si los esfuerzos para realizar las tareas se están llevando adecuadamente y dirigidos con
una orientación apropiada.
98
A Alta, F Baja, G Alta
Esta persona puede aparecer como ambicioso, competitivo y deseoso de trabajar mucho
para conseguir el éxito. Mientras que puede ser proclive a estar motivado por las
oportunidades profesionales que se le presenten para mejorar sus expectativas, tiene
poca necesidad de la aprobación de sus superiores. Puede que esta persona simplemente
no tenga ninguna necesidad de que le alaben y que dependa más de su propia valoración
de su rendimiento. Por otra parte, las respuestas podrían indicar que bien tiene una falta
real de compromiso con la organización o sus superiores o que la apariencia de no estar
comprometido es el resultado de una falta de concienciación de las políticas de la
empresa.
Esta persona tiende a estar motivada por las oportunidades de mejora profesional. No
valora especialmente el trabajo duro y tiene poca necesidad de mostrarse útil ante los
superiores. Puede ser que esta persona ponga énfasis en la eficiencia más que en el
trabajo duro y tienda a depender de una valoración muy personal de su propio
rendimiento más que en las alabanzas de sus superiores. Puede sugerir que esta persona
es indiferente o le falta concienciación de las políticas de la empresa y por lo tanto
presta menos atención a causar buena impresión a los directivos.
Esta persona probablemente ponga mayor énfasis en conseguir buenos resultados que en
el trabajo en sí mismo. Pueden conseguir las cosas por medio de los demás a modo de
delegación de poderes o bien encuentran el trabajo tan sencillo que, por lo tanto, no ven
ninguna necesidad de trabajar duro. Por otra parte, la auto descripción como alguien
que presta poco valor al trabajo duro y a que sus jefes le consideren útil podría sugerir
que esta persona se encuentra desmotivada, insatisfecha o poco comprometida con la
organización. Todas estas hipótesis se pueden verificar durante la entrevista.
Escala A
99
Escala F
- ¿Cuán importante es para Vd. tener una buena relación con sus jefes? ¿Es este
el caso?
- Dígame la última vez que cuestionó Vd. a su jefe por algún motivo
- Dígame una vez en que la empresa dio unas directrices con las que Vd. no
estaba de acuerdo. ¿Cómo respondió Vd.?
Escala G
100
Relación de Búsqueda del Éxito con otras escalas PAPI
Cuando el Escala A está alta igual que las escalas de Influencia, añade más
dirección al liderazgo. Puede resultar importante explorar si esta vía es una ruta
directiva o técnica.
Ejemplo:
Búsqueda del éxito dará mayor dirección al enfoque que un individuo hace de su
trabajo.
Ejemplo:
Escalas altas en F y G sugieren que una persona será muy cuidadosa de cómo hace las
cosas para no extralimitarse con lo que su jefe y la empresa quieren y esperan de él.
W Alta y A Baja sugiere que o bien una persona es poco ambiciosa y sólo hace lo que
se espera de ellos o bien están buscando algún tipo de dirección en su carrera
profesional.
F Baja combinada con W Baja puede sugerir un enfoque muy independiente tanto de
su trabajo como de su relación con la empresa que bordea la disidencia en algunos
casos.
Ejemplo:
101
esta persona es manipular la impresión que hace a los directivos para aumentar su
visibilidad.
Cuando B y O también son altas, la F alta puede ser más indicativa de la orientación
de la persona en términos de resultar útil a la gente en general y a sentirse apreciado por
los demás y a tener la aprobación de sus jefes y colegas.
Igualmente, F alta combinada con O alta y B baja puede significar un deseo de recibir
la aprobación del jefe, incluso a costa de caer bien al resto de las personas del equipo o
de otros colegas.
Situacional A
102
ESCALAS PAPI
Influencia
Este factor mide hasta qué punto alguien pretende conseguir control sobre los demás. Se
refiere al deseo de alguien de influir, persuadir y controlar a los demás y la percepción
de un rendimiento efectivo en la dirección de personas.
Conciencia Profesional
Este factor mide hasta qué punto el individuo tiene tendencia a enfocar su trabajo de
forma estable y regulada. Tiene que ver con el orden, la limpieza, la planificación, la
atención a los detalles y un deseo de seguir los procedimientos y estar bajo la
supervisión de alguien superior en el desarrollo de su trabajo.
Mentalidad Abierta
Este factor mide la forma en que un individuo responde a los cambios, a la diversidad y
a las diferentes maneras de hacer las cosas. Tiene que ver con la creatividad, el
pensamiento conceptual, el deseo de cambiar y la canalización de esas características
para producir resultados satisfactorios.
Sociabilidad
Este factor mide hasta qué punto un individuo considera importante estar rodeado de
gente. Se refiere a que los demás le presten la debida atención, estar en un grupo, en
armonía y a la búsqueda de relaciones con los demás.
Dinámica de Trabajo
Temperamento
Este factor mide hasta qué punto un individuo se muestra de forma agradable en su
lugar de trabajo. Tiene que ver con la energía y el control del comportamiento
emocional.
Este factor mide hasta qué punto un individuo se esfuerza de forma activa por
conseguir el éxito profesional en su carrera y su mejora a todos los niveles. Tiene que
ver con el deseo de triunfar, la percepción de la importancia del trabajo bien hecho y el
deseo de que los demás le perciban de forma favorable, especialmente los jefes y la
empresa.
103
P Necesidad de Influir en los Demás Necesidad
Este escala valora la necesidad de ejercer una influencia sobre el comportamiento de los
demás. Indica la tendencia a esforzarse para conseguir una posición de liderazgo dentro
de la organización.
Hipótesis
Las personas con puntuaciones altas de P pueden disfrutar al influir en los demás, y no
ocultan el hecho de que quieren tener el control. Algunas veces, esto los puede
presentar como poco cooperativos, si no llegan a conseguir el control del grupo, y
resultar muy acaparadores del cualquier tipo de rol de liderazgo que consigan.
Alto Bajo
104
L Rol de Líder Rol
La escala del rol del Liderazgo mide lo bien que una persona percibe los resultados
desde un rol directivo. El enfoque está en la confianza que el individuo tiene en sí
mismo como directivo y en cómo percibe las reacciones de los demás a este respecto.
Las funciones tradicionales de control y dirección no se muestran muy de relieve en este
escala.
Hipótesis
L alta indica que el individuo se muestra seguro en los resultados de su rol de directivo
de forma adecuada y que percibe el comportamiento de los demás como confirmación
de su eficiencia y de su status directivo. Esto puede hacer que les resulte difícil de
aceptar el liderazgo de los demás y que pueden mostrar su disgusto por no estar en su
lugar.
Una L baja indica que esta persona no tiene seguridad en su rol de directivo o en cómo
otros le perciben en ese rol. Esto puede deberse a falta de experiencia o a falta de
responsabilidades directivas en su rol actual. Sin embargo, una L baja es característica
de muchas personas, por ejemplo, técnicos especialistas o individuos muy profesionales,
que no tienen ningún deseo de llevar a cabo tareas de directivo; su interés, única y
exclusivamente, está en el desarrollo personal y profesional y en realizar bien su trabajo.
Alta Baja
105
C Organización Personal Rol
Este escala mide hasta qué punto un individuo percibe la importancia de la organización
personal en la práctica.
Hipótesis
Las personas con puntuación C alta pueden dar la impresión de estar al cabo de la calle
y controlando su trabajo. Las personas pueden presuponer que son buenos en asuntos
de organización tales como planificación, organización de eventos o cualquier otro tipo
de proyecto, o en organizar a otras personas. Esto no tiene que ser necesariamente así.
Este escala mide el aspecto superficial organizativo en el comportamiento laboral más
que en asignar una prioridad a la organización en general, por ejemplo, de eventos
varios. De esta forma, una persona con una puntuación C alta estará preocupada
principalmente en mantener un entorno de trabajo ordenado y de aspecto eficiente
donde los documentos se archiven ordenadamente y resulte fácil su recuperación y
búsqueda, al tiempo que permanecen asequibles en todo momento.
Las personas que puntúan “C” baja no están tan preocupadas con estos asuntos sino más
bien en priorizar el trabajo que hay que hacer, más que en ordenar el entorno laboral
(véase también la puntuación H9: Pueden parecer desorganizados y desordenados y
consumidos en exceso por el trabajo.
Alto Bajo
106
H Planificación Rol
Este escala mide hasta qué punto un individuo se percibe a sí mismo como que
planifican su trabajo de una forma integradora. Aquí, la planificación se refiere al
comportamiento apuntalado por medio de procesos cognitivos complejos que
involucran varias actividades mentales que tienen lugar a la vez, tales como evaluar una
serie de ideas y posibilidades, considerar las consecuencias de cada idea, ponderar las
contingencias y tener una visión global de todo el problema en sí. Según va cambiando
al integrarse cada posibilidad en la idea general. De ahí, el Planificador Integrador.
Esta escala es muy sensible cuando se considera junto con otras escalas de PAPI, por
ejemplo, “R” o “D”, especialmente en lo que se refiere a dimensiones integradoras. Por
ejemplo, un Planificador Integrador que no tiene una visión de futuro clara en lo que se
refiere a conceptos e ideas (R-) puede resultar sistemático pero menos proclive a pensar
en las contingencias. Pueden responder ante los acontecimientos más bien por medio de
la organización pero no planificándolos con antelación y con visión de futuro.
Hipótesis
La H alta indica que este individuo puede estar preocupado por controlar los
acontecimientos futuros diseñando planes y procurando prever y superando las
contingencias. Su motivación es interna, y prefieren organizar sus propios programas
de trabajo. Sin embargo, las circunstancias imprevistas les resultan desagradables y esto
puede significar una observancia rígida de los planes y programas ya organizados
cuando éstos resulten inadecuados.
Alto Bajo
107
D Atención a los Detalles Rol
Este escala mide hasta qué punto este individuo se percibe a sí mismo como atento a los
detalles.
Hipótesis
La D alta indica que esta persona se puede percibir a sí mismo como teniendo un alto
nivel de atención a los detalles y a menudo busca actividades en las que poder
desarrollar esa facultad. Tienden a resultar perfeccionistas porque no se darán por
enterados de otra cosa que la calidad excepcional. Son proclives a ser muy buenos
“afinando” los planes y las ideas, ya que enseguida detectan cualquier inconsistencia o
deficiencia y valoran los detalles a fondo. Por lo tanto, pueden aparecer como
demasiado críticos y enfocarse sólo en los aspectos triviales. También pueden quedarse
empantanados en los detalles a expensas de aspectos más importantes del trabajo.
Una D baja indica que esta persona no está preocupada por los detalles y puede estar
predispuesta a simplemente llevar adelante la tarea en cuestión. A menudo serán ellos
los que den el primer paso sin preocuparse lo más mínimo por el resultado final de la
tarea y serán el motor que tire del resto del grupo. A menudo sus resultados tenderán
más hacia la cantidad que hacia la calidad, pueden enfocar la atención en la rapidez de
la entrega tomando atajos. Pueden pasar por alto detalles importantes y darán la
impresión de ser despreocupados y no tener interés en la tarea.
Alto Bajo
108
W Necesidad de Normas y Supervisión Necesidad
Las escalas de W valoran hasta qué punto alguien necesita instrucciones claras y una
supervisión al realizar su trabajo.
Hipótesis
Las personas con puntuaciones altas en W tienden a realizar sus trabajos tal y como se
lo ordene su jefe o la empresa. Necesitan conocer las reglas y se mostrarán
predispuestos a seguirlas. La calidad de su trabajo siempre será la misma y por lo tanto,
se puede contar en ello. Puede que les falte tanto la flexibilidad como la creatividad en
su forma de afrontar las contingencias, y su necesidad de instrucciones detallas puede
convertirse en una molestia para sus jefes.
Las personas que obtengan puntuaciones bajas en W a menudo serán imprevisibles para
realizar una tarea en línea con lo estipulado por la política de la empresa. Tienen
tendencia a crear sus propias reglas, que desde el punto de vista de la organización,
pueden o no pueden resultar adecuadas. No dependen de una supervisión por parte del
jefe y son propensos a utilizar sus iniciativas al enfrentarse con problemas inesperados.
Alto Bajo
109
R Creatividad Conceptual Rol
Este escala mide hasta qué punto un individuo se percibe a sí mismo como que tiene un
enfoque creativo de futuro al pensar sobre conceptos, ideas y la visión general de las
cosas.
Hipótesis
Los individuos con una puntuación de R baja dan poca prioridad al pensamiento
conceptual y se enfocan mas en el presente. Son proclives a resultar ingeniosos más que
creativos, especialmente a un nivel práctico y obtendrán un buen rendimiento en su
trabajo con los problemas del día a día. Son realistas y a menudos se describen a sí
mismo como con los pies en el suelo. Sin embargo, una puntuación de R baja también
puede a menudo describir a una persona que encuentra difícil la visualización de
acontecimientos futuros y la discusión de situaciones hipotéticas, posibilidades y
generalizaciones de cualquier tipo más que los hechos específicos. (Véase también H).
Alto Bajo
110
Z Necesidad de Cambio Necesidad
Este escala mide la necesidad del individuo de intentar cosas nuevas y experimentar
situaciones novedosas. Se centra principalmente en la idea de lo deprisa que se aburre
una persona que se enfrenta diariamente a tareas rutinarias.
Hipótesis
Alto Bajo
111
N Necesidad de Acabar una Tarea Necesidad
Este escala valora hasta qué punto el individuo necesita terminar lo que empieza. Da
algunas ideas acerca de la inclinación de algunas personas por dejar las cosas sin
terminar.
Hipótesis
La N alta sugiere que se toman las responsabilidades adecuadas para cumplir con las
tareas que se le encomiendan a una persona, pero puede ser a expensas de no considerar
la importancia de las cosas que se presentan en el camino. Sugiere una gran disciplina
pero también un propósito muy determinado.
Las personas que obtengan una puntuación baja en “N” pueden carecer de compromiso
hacia el trabajo o la empresa, o bien, no tienen sus pies en la tierra al explorar ideas
nuevas. Sin embargo, están mas preparados para conseguir que las ideas nuevas
funcionen bien y están de acuerdo en pasar el testigo al siguiente cuando las cosas ya
están en marcha.
Alto Bajo
112
X Necesidad de Llamar la Atención Necesidad
Este escala mide el deseo del individuo por ser el centro de atención. Muestra una
inclinación a comportarse de forma poco ambigua y franca para conseguir que los
demás se fijen en él.
Hipótesis
Las personas que puntúan X alta no se encuentran abrumados por el grupo, incluso uno
grande. Este aspecto social de su trabajo puede ser la motivación más importante para
ellos. Lo contrario podría perjudicar grandemente su rendimiento.
Las personas que puntúen X baja desean permanecer en el anonimato y desean formar
parte de un grupo que garantice esa particularidad. Puede que les falte seguridad en sí
mismos y nunca intentarán desbancar a otros colegas. Su rendimiento no sufrirá lo más
mínimo por no ser el centro de atención de los demás y no estar en el candelero.
Alto Bajo
113
B Necesidad de Pertenecer a Grupos Necesidad
Este escala indica hasta qué punto una persona necesita formar parte de un grupo.
Hipótesis
Las personas con puntuaciones altas en B pueden encontrar difícil trabajar solas y
buscarán el amparo del grupo aunque este hecho no sea muy aparente. Les gusta estar
con otras personas y defenderán su grupo contra los atraques de terceros. El problema es
que la lealtad hacia el grupo puede derivar en una gran dependencia de él. También
pueden centrarse demasiado en la cohesión del grupo a expensas de las tareas a realizar.
Las personas con puntuaciones bajas en B pueden ser solitarios e insensibles a la vida
del grupo y a las obligaciones que esto puede acarrear. Están preparados para resistirse a
las presiones que pueda hacer el grupo y tienen gran independencia y confianza en ellos
mismos.
Alto Bajo
114
S Rol de Facilitador Rol
Esta escala mide hasta qué punto una persona se ve a sí misma como alguien sociable,
amistoso y extravertido y por lo tanto evita las confrontaciones y promueve la armonía
en el entorno laboral.
Hipótesis
Una puntuación alta en S indica un individuo que se muestra amistoso con todos, desea
promover la armonía en su entorno laboral y puede encontrase incomodo ante cualquier
tipo de desavenencia. Esta persona no necesariamente formará relaciones estrechas con
los demás pero se esforzará por conocer a los otros por lo menos a un nivel superficial.
Son proclives a ver el lado positivo de los demás y tienen gran deseo por gustar y
probablemente no se mostrarán demasiado perentorios con los demás.
Nota: No se debería confundir la “S” con la “K” en este respecto; mientras que un
individuo puede no mostrar gran necesidad de confrontación con los otros (K-) pueden
no resultar tan acogedores hacia los demás, por lo menos exteriormente.
Las personas con puntuaciones bajas en S pueden funcionar efectivamente sin mostrarse
demasiado preocupados por los demás. Por lo tanto, pueden manejar mejor las
desavenencias en el entorno laboral. Sin embargo, pueden aparecer distantes y
reservados y no están excesivamente preocupados en promover un ambiente armonioso
en el entorno laboral y pueden carecer de habilidades sociales.
Alta Baja
115
O Necesidad de Afecto Necesidad
Esta escala mide hasta qué punto el individuo siente la necesidad de implicarse en
relaciones con los demás en su ambiente laboral. También valora si esta persona es
capaz y desea darse a los demás. Por ejemplo, compartir sentimientos, “abrirse” a la
gente para desarrollar empatía y compenetración con los otros.
Hipótesis
Las personas con puntuaciones altas en O son proclives a ser verdaderamente afectuosas
y confiadas de las personas a las que se sienten próximas. Son sensibles antes sus
necesidades y puede hacer un cierto número de amistades en el trabajo mejor que
relaciones superficiales con algunas personas. Véase también la apuntación S de estas
personas. Pueden carecer de objetividad al juzgar a los demás y se sienten resentidos si
consideran que no caen bien.
Nota: Como es una escala de necesidades, la “O” tiene que ver con la proximidad
social y con el deseo de desarrollar relaciones interpersonales con los demás, mientras
que la escala de Rol de “S” se refiere más a un uso superficial de la cordialidad como
una estrategia para crear un ambiente armonioso en el lugar de trabajo.
Las personas con puntuaciones bajas en O pueden resultar distantes y algunos las
describirían como frías. Este distanciamiento puede resultar en una ligera sospecha que
los demás tienen de ellos como personas con secretos. Sin embargo, en el terreno
emocional son auto suficientes y no se dejan influenciar en su valoración de otras
personas.
Alta Baja
Desventajas Potenciales
Desventajas Potenciales
Muy susceptible
Puede no ver fácilmente las deficiencias Tendencia a ser formal y distante
de los demás Puede parecer poco amistoso y
Subjetivo en sus juicios cauteloso
116
I Facilidad en la Toma de Decisiones Rol
Esta escala mide hasta qué punto un individuo se percibe a sí mismo como alguien a
quien no le cuesta nada tomar decisiones. El énfasis está en que el individuo responde
rápidamente al proceso de toma de decisiones independientemente de lo que exija la
situación. En este sentido, la toma dediciones puede no ser una respuesta de
comportamiento sino un reflejo del esfuerzo exigido para tomar decisiones lo más
rápidamente posible y pasar página.
Hipótesis
Las personas con puntuaciones alta en I tienden a estar a gusto tomando decisiones y lo
harán muy rápidamente, sin necesidad de comentarlo con otros. Les gusta la idea de
arriesgarse y lo harán si lo consideran necesario. Sin embargo, la calidad de sus
decisiones puede fluctuar considerablemente ya que pueden no tomarse el tiempo
suficiente para considerar todos los aspectos importantes, los detalles y sus
consecuencias. Sus decisiones pueden no basarse en información sólida y fundada.
Una I baja significa que esta persona piensa las cosas con mucho cuidado, incluso las
comentará con los demás y pesará los pros y los contras antes de llegar a ninguna
conclusión. Pueden estar más en sintonía con la toma de decisiones colectiva más que
considerarse totalmente responsables de algo, y pueden llegar a perder algunas
oportunidades debido a las largas deliberaciones.
Alta Baja
117
T Ritmo de Trabajo Rol
Esta escala mide el ritmo de trabajo de una persona y el gasto de energía que necesita
para llevarlo a cabo. Da una idea de lo que una persona puede desarrollar y llevar a cabo
en un tiempo determinado, según las fechas límites que las circunstancias o bien otras
personas determinen.
Hipótesis
Una T alta indica que la persona puede resultar rápida en su trabajo, llena de energía y
que responde de forma adecuada a las presiones externas con gran sentido de la
urgencia. Sin embargo, puede resultar demasiado rápida para que además el
rendimiento sea exacto y pueda sopesar de forma adecuada la situación, por lo tanto,
puede perder objetividad y restar importancia a asuntos que la tengan. Lo mismo que
con el rol de Gran Trabajador (G), su energía puede no estar bien enfocada y los
resultados no ser los adecuados al gasto de energía.
Una T baja indica que tiene un estilo de trabajo pausado. Esa persona parecerá estar en
control en todo momento, especialmente en épocas de estrés, y no consentirá que las
presiones externas le muevan a cometer un acción sin antes pensarlo muy bien. Estas
personas a menudo son vistas como carentes del sentido de la urgencia y poseedoras de
un estilo de trabajo demasiado relajado como para enfrentarse a las exigencias de un
mundo de los negocios en cambio constante.
Alto Bajo
118
K Agresividad Defensiva Necesidad
Esta escala mide hasta qué punto la persona está preparada para exigir de forma más o
menos agresiva que se cumplan sus deseos. Esto puede incluir el trato con personas
muy cabezotas.
Hipótesis
Las personas con una puntuación alta en K no son proclives a evitar conflictos o
confrontaciones. Su enfoque tiende a ser más agresivo que perentorio, pero son muy
francos con respecto a sus deseos. Consiguen realizar cosas pero dejan resentidos a su
paso.
Las personas con puntuaciones bajas en K pueden aparecer como invisibles y hasta
cierto punto, cobardes. Evitan los conflictos, pero esto puede deberse a que se
anticipan a ellos y los vadean. En el entorno laboral se les ve como agradables y
apacibles.
Alto Bajo
Están preparados para ser francos con Tiene un enfoque considerado al manejar
todos conflictos. Se les ve como afables
No evitan los conflictos Escuchan bien
Negocia muy bien
Se suelen salirse con la suya
119
E Control Emocional Rol
Esta escala mide hasta qué punto el individuo percibe que puede mantener sus
emociones controladas, presentando un aspecto calmado y controlado.
Hipótesis
Una puntuación de E alta significa que una persona puede ser muy cuidadosa para
asegurarse de que los demás no llegan a conocer sus sentimientos. Permanecen
absolutamente a salvo de intrusiones. De esa manera, la persona no es proclive a
mostrar un comportamiento inadecuado, bien sea debido al enfado o a la irritación. Esto
puede llegar a ser una fuente de desavenencias en el entorno laboral. Lo cual no
significa, necesariamente, que esa persona tenga carencia de emotividad, mantiene las
emociones controladas lo cual puede resultar en causa de stress. Pueden no mostrar
sentimientos positivos tales como placer o entusiasmo y esta ausencia puede incidir en
los sentimientos de los demás. Otras personas pueden considerar difícil llegar a saber lo
que realmente piensa o siente esta persona y pueden dedicarse a juegos de intentar
adivinarlo.
Una puntuación de E baja indica que esa persona no es proclive a controlarse en mostrar
sus sentimientos. Los demás saben perfectamente a qué atenerse con respecto a ellos y
se comportarán de acuerdo con esa información. Este individuo mostrará libremente
sus sentimientos, tales como alegría o entusiasmo o gratitud, lo cual redundara en
beneficio de todos y servirá a los demás para que se unan a ellos en su entusiasmo. Sin
embargo, también mostrarán libremente sentimientos negativos, tales como enfado, a
menudo cuando sea más inoportuno. Encontrarán muy difícil guardarse los sentimientos
para ellos mismos incluso aunque sepan que eso es lo adecuado y lo que se exige de
ellos. Otras personas se pueden sentir intimidadas por las personas con baja puntuación
en E y sentir miedo en caso de incurrir en sus iras.
Alto Bajo
120
A Necesidad de Logro Necesidad
Esta escala indica cuán importante es para la persona tener éxito en su carrera
profesional. Indica aquellos que realmente se esfuerzan por conseguirlo.
Hipótesis
Las personas con puntuaciones altas en A trabajan mucho, siempre teniendo el éxito
profesional en mente. Admiten retos y compromisos difíciles de conseguir ya que por
lo general eso significa subyugar a sus colegas. In algunos casos, el trabajo es su interés
principal pero también se pueden convertir en “adictos al trabajo”.
Nota: Las personas con puntuaciones altas en A tienen necesidad de trabajar mucho
para conseguir el éxito profesional, mientras que aquellos con puntuaciones altas en G
se pueden ver a sí mismos como (rol) motivados simplemente por el trabajo como un fin
en sí mismo y no por el éxito.
Las personas con puntuaciones bajas en A no siempre se ven motivadas por promesas
de promociones ya que pueden no estar verdaderamente interesadas en la noción
tradicional y jerárquica de ambición. Tampoco están motivados por la carencia de
promoción. A menudo son muy capaces de mantener un equilibrio entre la importancia
que le da al trabajo y los demás aspectos de su vida.
Alto Bajo
Se ponen como meta conseguir el éxito Tiene una visión equilibrada de su trabajo
profesional por medio de trabajos muy en relación con otros aspectos de su vida
difíciles Sigue motivado incluso aunque no
Conseguirán más de lo que se espera de progrese en su carrera
ellos. Trabajarán más para conseguir sus Puede parecer falto de ambición y sin
metas propósito
121
F Necesidad de Apoyo a la Jerarquía Necesidad
Esta escala mide hasta qué punto alguien desea ayudar y que su jefe y la empresa lo
consideren así. A menudo indica el perfecto conocimiento de algunas personas con
respecto a las políticas de la empresa.
Hipótesis
Las personas con puntuación alta en F suelen a ser leales a su jefe inmediato y a
aquellos con mando jerárquico y los defenderán ante cualquier crítica. Serán muy
buenos en un equipo siempre y cuando sus jefes los valoren de forma adecuada.
Este apoyo puede que no sea completamente desinteresado sino una estrategia
deliberada para reforzar su propia posición. Existe la posibilidad de que sean menos
proclives a proteger a sus propios colaboradores si hay una fuerte oposición por parte de
sus jefes o de otros directivos de la compañía.
Las personas con una puntuación baja en F están menos interesadas en manipular a la
empresa para conseguir sus objetivos. No necesitan elogios de sus jefes. Sin embargo,
pueden carecer de compromiso hacia sus jefes e incluso fomentar el resentimiento al
cuestionar su autoridad o la de la empresa. Véase también W.
Alto Bajo
Es leal con sus jefes. Buenos miembros de Trabaja bien sin necesidad de elogios de
un equipo. Conocen los caminos para sus jefes. Menos proclive a manipular a la
promocionar en la empresa empresa para promocionarse
Protegerán a sus jefes Puede carecer de compromiso ante las
metas de la empresa
122
G Rol de trabajador duro Rol
Esta escala mide hasta que punto una persona percibe el concepto de que esforzarse en
el trabajo resulta una influencia motivadora. Por ejemplo, el trabajo como un fin en sí
mismo, no como un medio.
Hipótesis
Las personas con puntuaciones altas en G encuentran que trabajar mucho en sí mismo,
es su fuerza motriz. Estas personas suministran una oportunidad para explorar las áreas
de trabajo en las que se concentra el individuo y comentar si las estrategias son o no las
adecuadas para conseguir tanto sus propias metas como las de la organización. Esto es
importante debido a las consecuencias que una puntuación alta en G tiene en el
individuo, ya que podría estar trabajando mucho sin conseguir que su esfuerzo se viese
recompensado por los buenos resultados. G necesita ser canalizado y dirigido por las
personas.
Una G baja indica que trabajar mucho no es en sí mismo, una fuerza motriz
suficientemente motivadora para esa persona. Otras áreas del trabajo pueden resultar
más importantes y el mismo trabajo ser simplemente un subproducto de gastar tiempo y
energía. Esta persona se puede manejar a sí misma de forma eficaz y ha conseguido un
buen equilibrio de comportamientos lo cual es muy importante en su rol laboral. Sin
embargo, una puntuación baja en G puede indicar que esta persona se siente en la
actualidad desmotivada o poco a gusto en su trabajo, o bien a falta de una dirección
clara. Al nivel más elemental, una G baja puede indicar la evitación de esforzarse en el
trabajo.
Alta Baja
123
Deseabilidad Social (Sólo para PAPI-N)
Esta escala puede dar una indicación sobre si una persona intenta presentarse a sí misma
de la mejor manera posible, esto es que ofrecen una apariencia socialmente conveniente
más que una exacta percepción de sí mismos.
Hipótesis
Las personas con puntuaciones altas en Deseabilidad Social pretenden que nunca
extienden rumores, ni dicen mentiras, ni critican a nadie, ni pierden el tiempo, ni hieren
los sentimientos de los demás, ni tienen envidia de nadie.
Las personas con baja puntuación en Deseabilidad Social admiten que en ocasiones se
han permitido sentir o hacer alguno de los comportamientos que las personas con
puntuaciones altas niegan haber tenido.
Alto Bajo
124
ESTUDIO DE UN CASO DE CONTRATACIÓN
Historial
2 candidatos externos, Sarah Baker y David Shepherd han sido elegidos para sendos
puestos dentro de una gran empresa consultora. Cada candidato ha completado la
prueba PAPI.-N y está en proceso de ser entrevistado.
Motivación
Motivado, y ambicioso de tener éxito profesional.
Soluciona problemas
Identifica y define problemas complejos, valora la solución más apropiada de las
diversas opciones lógicas o bien de la aplicación de su propia creatividad siguiendo in
método diseñado con otro propósito.
Trabajo en equipo
Apoya a los demás dentro del grupo. Disfruta formando parte de un equipo y es
positivo y amistoso con los otros miembros del equipo; también apoya sus ideas.
Tareas
1.- Relaciona los grados significativos del cuestionario PAPI con cada una de las
capacidades.
2.- Traza hipótesis en función de los perfiles conseguidos por cada uno de los
candidatos después de realizar el cuestionario PAPI.
3.- Enumera los puntos fuertes y las debilidades de cada candidato en función de sus
características.
125
CV Sarah Louise Baker
8, Hyacith Close, Hampton, Middlesex
Telefono : 181-941-4276
Fecha de nacimiento: 25-2-70
Nacionalidad : Británica
ESTUDIOS
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Agosto 94/Enero 95
Director de Producto, Goodrick Production, York
Responsable de la eficacia, seguridad, calidad y costes de la unidad de producción.
Escribió un informe sobre los procesos de apoyo a la producción, siendo ascendido para
que implantase las ideas.
Octubre 92/Julio 94
BLG Group PLC
Graduado en practicas en Gppdricke Production, York
126
12 meses como ingeniero de producción, 4 meses en RRHH, 2 meses en Marketing y
Ventas, 2 meses en Contabilidad, 3 meses en Distribución y 1 mes en Brandt Motors en
Frankfurt
Octubre 91/Junio 92
SwissHol, Zurích
Trabajó en Contabilidad en la Agencia de Viajes de las Oficinas Centrales, ascendido a
supervisor a los 6 meses.
1988/1991
Becario, completó 3 proyectos; la disertación principal versó sobre el impacto de los
nuevos métodos de trabajo en la moral de los trabajadores dentro de la unidad de
producción.
AFICIONES
127
David Shepherd
11 A Harrington Villas
London
SW19 3SR
Fecha de nacimiento: 24.7.69
ESTUDIOS
HISTORIA PROFESIONAL
128
desde el primer año de operación. También contribuyó a la estrategia de la ONG
durante los siguientes 5 años.
INFORMACIÓN ADICIONAL
129
ESTUDIO DE CASO
Antecedentes
J.P. Thorn es un negocio familiar de venta de ropa por catálogo, especializada en ropa
deportiva de calidad a precios asequibles. Para mantener su reputación de organización
que concede gran importancia en el servicio al cliente, dispone de equipos de
vendedores que contestan las preguntas y gestionan los pedidos que se reciben por
teléfono. Estos equipos consisten en unos 20 vendedores que trabajan turnos de 8/10
horas e informan al Supervisor del Servicio al Cliente. Estos supervisores son
responsables de la línea de negocios en sí misma y también de las cuestiones que se
relacionan con problemas específicos de los clientes. Los supervisores gozan de gran
autonomía en sus equipos y tienen capacidad para buscar nuevas vías de trabajo para
solucionar los problemas y hacer a sus equipos más eficientes.
Hasta hace 3 meses, Pat Apworth era uno de los mejores vendedores. Sus compañeros
le veían afable y colaborador, trabajaba bien con los clientes y se integraba bien con el
equipo. Cuando el supervisor del equipo dimitió para poder viajar por el mundo, a Pat le
persuadieron para que solicitase ese puesto. Su petición fue recibida con agrado y en un
corto plazo de tiempo su promoción fue un hecho.
Sin embargo, los últimos 2 meses no han ido muy bien. Pat ha tenido problemas con su
equipo, la moral del equipo es baja y en general, los resultados han bajado de forma
espectacular. También se han quejado los clientes. La gota que colmó el vaso fue una
baja laboral de Pat causada por el estrés. En vez de tratar el problema como algo
relacionado con la falta de disciplina, Pat se ha dirigido a un consultor profesional, el
cual le aconsejó que se sometiese al cuestionario PAPI I y a unas pruebas de aptitud
para la gestión (valoración de habilidades numéricas y verbales).
En la prueba verbal sacó un resultado mejor que el 85% de los directivos jóvenes y en el
numérico mejor que el 90%. Se adjunta su perfil PAPI I.
Tareas
Considera cuales de ellas pueden haber sido de alguna manera la causa de sus recientes
problemas y cómo su comportamiento ha podido influir en ellas. Considera asimismo
cuales de las respuestas pueden haber sido el resultado de sus problemas.
130
VÍNCULOS ENTRE ESCALAS PAPI Y COMPETENCIAS
INTRODUCCIÓN
Esta sección representa una gama de competencias de los directivos y sugiere qué
grupos de escalas se pueden considerar juntos para generar las hipótesis sobre la
persona en relación con su área de competencia. El ejemplo suministra “bloques de
construcción” que conjuntamente pueden erigir una hipótesis relacionada con cada una
de las competencias. Por lo tanto, las uniones del ejemplo necesitan usarse de forma
muy flexible mejor que de forma normativa.
Los puntos siguientes aclaran los símbolos que se usan en este capítulo:
Para PAPI-I “+” y “m” se deben tomar en términos relativos según el orden de los
grados de los roles y necesidades en el perfil general.
131
LIDERAZGO
Delegar
Delegar implica asignación de tareas y responsabilidades que sean las adecuadas a las
habilidades de los demás, a las circunstancias y al desarrollo de sus necesidades,
mientras que a la vez se mantiene el interés y la preocupación y una responsabilidad
general por la calidad de los resultados finales. Las escalas de PAPI que se dan a
continuación pueden resultar útiles a la hora de derivar hipótesis sobre el estilo de
delegación:
Ejemplo:
132
LIDERAZGO
Motivar
Ejemplos:
133
LIDERAZGO
Estilo de Mando
La mayoría de las escalas de PAPI se pueden explorar para sacar hipótesis del estilo de
mando de las personas. Hasta qué punto este estilo es efectivo dependerá de la cultura
de la empresa, el grado de desarrollo individual de los miembros del equipo y del
contexto en particular en el que se muevan. Aquí se dan varias combinaciones y
posibles interpretaciones para su exploración:
Ejemplos:
134
INICIATIVA
Es posible que lleve consigo una preferencia por la acción y un deseo por hacer más de
lo que se le pide o se necesita. Tiende a ser una persona con iniciativa. Las siguientes
escalas de PAPI pueden resultar esclarecedoras:
Ejemplo:
W-, I+, A+ sugiere una persona que no tiene gran necesidad de que le guíen y le
supervisen, que se siente a gusto al tomar decisiones rápidas y que está motivado por las
oportunidades de progreso profesional. Esta persona es proclive a tener iniciativas, se
da cuenta y desarrolla todas las oportunidades que se le presentan.
Añádase a Z+ T+ y resultará en una preferencia por los retos y una facilidad para
adaptarse a los cambios así como una ritmo muy rápido de trabajo que pueden
contribuir aún más a la proclividad en tomar la iniciativa y empezar una acción.
L-, W+ sugiere una persona que busca en los demás para tener una referencia de
comportamiento y que muestra falta de confianza en tomar cualquier tipo de iniciativa.
135
INICIATIVA
Orientación al Riesgo
Ejemplos:
(I-, Z-, W+) muestra una tendencia a llevarse su tiempo para tomar decisiones
combinado con una menor necesidad de cambio lo cual puede disminuir la proclividad a
arriesgarse.
136
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
Orientación al Logro
Esto tiene que ver con esforzarse por conseguir e incluso superar las expectativas que
se le marquen. Las siguientes escalas de PAPI serán de gran utilidad para ello:
Ejemplo:
A+, K+ sugiere una persona competitiva con una gran necesidad de conseguir logros
profesionales, que será muy directo cuando exprese sus opiniones y que presionará
mucho para conseguir que se realicen las tareas.
A+, W-, F- es proclive a ser independiente y a tomar las iniciativas, posiblemente sea
de difícil manejo.
137
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
Esto combina el Enfoque por Conseguir Logros (según se describe más arriba) con la
perseverancia bajo presión. Las siguientes escalas de PAPI serán de gran utilidad:
Ejemplo:
N+, T+ suele sentirse motivado para finalizar las tareas que empiece. Puede
experimentar un cierto sentido de urgencia, con lo cual presionará a las personas para
que lleven un ritmo de trabajo adecuado a las demandas externas.
T-, D+ es proclive a preferir llevarse su tiempo para acertar con todos los detalles.
A+, N+ sugiere una persona con gran necesidad de conseguir logros profesionales y
que enfocará sus esfuerzos en llevar personalmente todas las tareas a su consecución.
T+, I+, Z+ sugiere impaciencia y frustración cuando las cosas van demasiado lentas.
138
ADAPTABILIDAD
Flexibilidad
Ejemplos:
C-, Z+, D-, W- sugiere una persona de estilo flexible que disfruta con los
acontecimientos inesperados, frecuentes cambios en los planes y tolera bien la
desorganización.
W-, Z+, T+ sugiere una persona que es proclive a adaptarse rápidamente a las nuevas
situaciones. Esta persona se muestra totalmente a gusto en medio de los cambios. Tiene
poca necesidad de recibir supervisión y guía de parte de los demás pero posee gran
necesidad de variedad y una gran adaptabilidad a los cambios. Esta persona es proclive
a motivarse con un sentido de la urgencia para mantenerse a la altura de las demandas
externas referentes a los rendimientos laborales.
C+, H+, D+, W+ sugiere una persona a quien puede hacérsele muy cuesta arriba
trabajar en un ambiente desestructurado y espontáneo, que prefiere con mucho la
exactitud y la precisión y que enfatiza mucho la necesidad de planificar con antelación
así como una necesidad clara de guía y supervisión referente al enfoque de sus tareas.
(T- y Z- probablemente reforzarán todo esto).
Añádase K+ y se puede crear una gran testarudez ante un cambio de sus puntos de vista
o su enfoque de cualquier tema.
N+, Z- sugiere una persona que prefiere terminar personalmente las tareas y puede ser
menos adaptable al cambio y a la variedad.
139
ADAPTABILIDAD
Receptividad
Ejemplo:
R+, Z+ sugiere una persona que esta interesada en la teoría más que en la práctica y a
menudo se presenta con nuevas ideas y maneras de hacer las tareas. Esa persona
disfruta con la variedad y la novedad y es proclive a mostrarse abierta a las nuevas
experiencias.
140
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y CONCEPTUAL
Se refiere a una amplia visión general de las situaciones orientada hacia la acción;
localizar uniones e interdependencias e identificar planes de acción que resulten claros
para todos. Las siguientes escalas resultarán de utilidad:
Ejemplo:
A+, R+, H+ sugiere una gran necesidad de conseguir logros profesionales poniendo
énfasis en proponer ideas, además de una preferencia por planificar con antelación,
integrando las actividades actuales para conseguir unas metas en el futuro. Se pueden
formular hipótesis sobre el hecho de que esta persona estaría orientada a conseguir sus
logros a largo plazo y lo planificaría.
141
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y CONCEPTUAL
Innovación
Ejemplo:
W-, R+, Z+, Im/+ sugiere que esta persona tiende a detectar y desarrollar nuevos
enfoques y proponer nuevas ideas que rompan con las ya existentes para entender mejor
las cosas. Existe poca necesidad de seguir reglas fijas y procedimientos establecidos.
Hay una auto-percepción de “pensador” que propone nuevos aspectos de cada idea.
Disfruta probando cosas nuevas, tiene predisposición a adaptarse al cambio y toma
decisiones arriesgadas sin pensarlo dos veces.
142
COMUNICACIÓN
Escucha empática
Esto implica estar atento a la comunicación recibida de los demás tanto verbal como no
verbal y comprometerse en una interacción adecuada que propicie y dirija la
comunicación. Las escalas de PAPI que se proporcionan a continuación pueden resultar
de gran utilidad al valorar esta competencia:
Ejemplo:
O-, P+, K+ puede intentar imponer su propio punto de vista y no escuchar o mostrar
empatía por los demás
Om/+, Sm/+, Bm/+ es proclive a escuchar y mostrar interés en los puntos de vista de
los demás
O+, B+, K- probablemente escuchará pero puede que no haga valer sus propios puntos
de vista
F+, O+, B+, X+ está interesado en comunicarse de forma interactiva con otras personas,
así que probablemente escuchará a los demás
143
COMUNICACIÓN
Proporcionar información
Esta competencia está relacionada con compartir información con un estilo claro y
adecuado, utilizando una serie de métodos o medios.
Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso
Escala E: énfasis en controlar sus emociones
Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escala L: confianza en llevar el liderazgo
Escala T: rapidez en el trabajo
Ejemplo:
144
COMUNICACIÓN
Asertividad
Se refiere al estilo de expresión al tratar de persuadir a los demás de que accedan a sus
indicaciones. Las escalas de PAPI que se dan a continuación pueden resultar de gran
utilidad:
Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escala E: énfasis en controlar sus emociones
Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso
Escala A: motivación para conseguir logros profesionales
Escala P: motivación para tomar responsabilidades en personas y / o tareas y para influir
o guiar a los demás
Escala O: motivación para conseguir conocer a los demás a un nivel personal
Ejemplos:
P+, K+ sugiere una persona que querrá salirse con la suya en todo momento y se hará
valer enérgicamente. Puede que no escuchen a los demás ni muestren comprensión por
el punto de vista de los demás
P+, K+, E- es proclive a expresar de forma enérgica y sin ambages sus puntos de vista,
incluso de forma agresiva, y presionarán para que los demás los acepten. Suele mostrar
abiertamente sus sentimientos y reaccionará muy mal ante la oposición.
Km, O-/m, Em, Sm es proclive a hacer valer sus puntos de vista pero escuchará los de
los demás.
145
TRABAJO EN EQUIPO
Esta competencia muestra una preferencia por trabajar cooperando con el equipo mejor
que de forma independiente o competitiva. Las siguientes escalas de PAPI resultarán de
gran utilidad:
Ejemplo:
B+, X-, (S+), (K-) Esta combinación sugiere una persona con orientación hacia el
trabajo en equipo y con poca necesidad de estar en el candelero. Sugiere que esta
persona disfruta con el trabajo en equipo. Si añadimos una puntuación más alta en la
escala S y una puntuación más baja en la escala K ello sugeriría que esa persona busca
promover una atmósfera de buena voluntad y cooperación encaminada a conseguir el
consenso más que a imponer sus propias ideas.
146
TRABAJO EN EQUIPO
Esta competencia está relacionada con el estilo de trabajo en el equipo. Una forma de
describirlo es usar el sistema de clasificación desarrollado por Meredith Belbín (1987).
Belbín describió 8 estilos y se refirió a ellos como “Roles de Equipos”. Mas abajo se
describe cada Rol de Equipo junto con una lista de las escalas de PAPI que son más
relevantes a predecir las características principales de cada rol.
Nota: es importante recordar que las descripciones de Balbín referentes a los roles se
refieren a tipos “puros” pero no es muy probable que las personas se amolden
perfectamente a una categoría específica. Su intención no fue poner etiquetas a las
personas como pertenecientes a un tipo especial de equipo sino identificar los elementos
esenciales que pueden estar presentes en un equipo para su perfecto funcionamiento. La
descripción de los roles representa estos elementos. Las personas pueden ser vistas
basándose en sus características personales, como más o menos adecuadas a uno o más
de estos roles de equipo.
El rol del Coordinador representa uno de los dos elementos de liderazgo que
Belbin consideró importantes. El rol del Coordinador, en el marco de Belbin, es
el de dar al equipo un propósito y un sentido de dirección; clarificar objetivos
para el equipo, organizar la agenda, mantener la atención del equipo enfocada
en los objetivos y asegurarse de que exista equidad. Las personas que son por
temperamento adecuadas a este rol suministran al equipo efectividad al
reconocer cómo conseguir los mejores resultados del potencial de cada uno de
los miembros del equipo para motivarles en la consecución de los objetivos. El
estilo tiende a ser tranquilo pero enérgico y la energía va dirigida hacia los
intereses del equipo. Los Coordinadores son personas entusiastas pero no hasta
el extremo de dejar que su entusiasmo afecte sus juicios. Tienen tendencia a
aceptar a las personas como son, tolerantes y saben escuchar muy bien pero no
son proclives a permitir que los demás les manipulen.
147
Segundo Estilo: El Definidor
Otra forma importante de trabajar con un equipo para que éste funcione es la
exploración y desarrollo de las ideas que se han expuesto: proporcionar
información al equipo. Las personas que pueden adoptar el rol de Investigador
tienen tendencia a ser buenos comunicadores. Son curiosos por naturaleza,
tienen pocas inhibiciones en lo que se refiere a interactuar con los demás y
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disfrutan con los nuevos retos. Sin embargo, Pueden ser menos proclives a
terminar los proyectos. Una vez que han explorado la idea y llevado la
información al equipo, tienen a perder el interés.
Extravertido X+, S+
Buen comunicador S+, Em, Km
Disfruta con los retos A+,
Disfruta con las novedades Z+
No está interesando en terminar los proyectos N-, D-
Poco emocional E+
Poco motivado A-, T-, G-
Poco entusiasta G-, T-
Prudente D+, I-
Las personas adecuadas para este rol tienen tendencia ser organizados,
prácticos, disciplinados que dan gran valor al trabajo duro. Sus preferencias por
las estructuras y su enfoque sistemático puede llevarles a ser demasiado
precavidos cuando se trata de probar ideas nuevas ya que no son muy proclives a
arriesgarse innecesariamente. Sí tienden a ser cumplidores que trabajar para
conseguir realizar las metas de la compañía más que en aras de su propio interés.
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Muy organizado C+, Tm/-
Práctico R-
Disciplinado N+, H+
Valora mucho el trabajo duro G+
Planificador H+
No se arriesga Z-, I-, W+
Sentido del deber F+, N+, G+
Tener este elemento presente en un equipo significa asegurar que los programas
y las fechas límite se cumplirán y se prestará atención a la calidad de los
resultados. El elemento del Terminador es necesario para proteger al equipo de
los errores al buscar otros aspectos de las tareas y de los proyectos que necesiten
un gran grado de concentración. Las personas que son adecuadas para este tipo
son disciplinadas y seguras. Valoran el esfuerzo constante y consistente. A
pesar de que son proclives a mostrarse preocupados, suelen mantener sus
emociones bajo control.
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CONSISTENCIA
Coherencia
Ejemplos:
Km/+, Pm/+ sugiere una cierta preparación para ser directo y enérgico al expresar sus
emociones y una predisposición para aceptar responsabilidades por otras personas.
Cuando las puntuaciones van hacia el tope de arriba de la banda, puede aumentar el
punto de cabezonería.
Om/-, Bm/-, Fm/- sugiere que existe bastante despego emocional hacia otras personas
para evitar la posibilidad de verse sometido a vaivenes en la opinión y se pueda distraer
de las tareas debido a ellas y a una necesidad de que se le aprecie.
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NOMBRE:_____________________________ FECHA:______________________
INSTRUCCIONES
A continuación se presentan 90 pares de frases. Usted debe escoger de cada par aquella
que sea más afín con su forma de ser o pensar. A veces tendrá la impresión de que
ninguna refleja esa afinidad o, por el contrario, que ambas lo hacen; en todo caso, debe
optar por una de las dos.
Marque un círculo en torno al asterisco correspondiente a la frase elegida. Y no deje de
contestar ninguna pregunta. Conteste rápidamente y con sinceridad.
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14. Me gusta ser animado e interesante.……………………………………………… X*
Yo quiero tener mucho éxito………………………………………………………A*
18. Algunas veces culpo a otros cuando las cosas salen mal ………………………….K*
Me molesta cuando no le gusto a alguien …………..……………………………..O*
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31. Trabajo mucho …………………………………………………………………….G*
Pienso y planeo mucho….…………………………………….………………….. R*
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48. Me gusta que traten justamente …...………………………………………………K*
Me gusta decir a los demás como hacer las cosas …………………………………P*
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65. Me gusta el trabajo en donde puedo moverme ……………………………………V*
Me gusta el trabajo que tenga que hacerse con cuidado …………………………..D*
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82. Hago que los demás trabajen mucho ………………………………………………L*
Soy desenfadado y sin presiones …………………………………………………..I*
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