Universidad Nacional del Santa

Facultad de Ingeniería
Departamento Académico de Ingeniería Civil y Sistemas e Informática

Ingeniería de la Información
(Módulo de Autoaprendizaje)

Módulo Nº 1: Planeamiento Estratégico De TI

Responsable:

Ms. Ing. Camilo E. Suárez Rebaza

Nuevo Chimbote, Abril 2016

 Índice

I. Dirección Estratégica ............................................................................................ 3

1.1 Administración estratégica .............................................................................. 3
1.2 La ventaja competitiva .................................................................................... 5
1.3 Visión ............................................................................................................. 7
1.4 Misión ............................................................................................................ 8
1.5 Análisis Externo ............................................................................................. 9
1.5.1 Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter. ........................................... 10
1.5.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).................................. 12
1.5.3 Matriz del Perfil Competitivo (MPC). .................................................... 14
1.6 Análisis Interno............................................................................................. 14
1.6.1 La Cadena de Valor de Michael Porter. .................................................. 15
1.6.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI). ............................. 16
II. Análisis y Selección de la Estrategia.................................................................... 17
2.1 Matriz DAFO. ............................................................................................... 18
2.2 Matriz PEYEA. ............................................................................................. 18
2.3 Matriz BCG. ................................................................................................. 19
2.4 Matriz IE. ..................................................................................................... 20
2.5 Matriz de la Gran Estrategia. ......................................................................... 21
2.6 Matriz MCPE................................................................................................ 21
III. Plan Operativo Informático .............................................................................. 22

2
I. Dirección Estratégica

1.1 Administración estratégica

“Hubo una vez dos presidentes de compañías que competían en
la misma industria. Estos dos hombres decidieron ir de
campamento para analizar una posible fusión de sus empresas,
así que se internaron en el bosque. De pronto, se toparon con
un oso gris que se paró sobre sus patas traseras y les gruñó de
modo amenazador. En un abrir y cerrar de ojos, el primer
presidente se quitó su mochila y sacó un par de zapatos para
correr. El segundo presidente le dijo: “Oye, no puedes correr
más rápido que ese oso”. El otro le respondió: “Quizá no pueda
correr más rápido que el oso, ¡pero sí puedo correr más rápido
que tú!” Esta historia capta la esencia de la administración
estratégica, que consiste en obtener y conservar la ventaja
competitiva” (David, 2008)

Toda organización necesita una estrategia sólida para competir con buenos
resultados, dirigir su negocio y fortalecer sus perspectivas de éxito en el largo
plazo. (Thompson, y otros, 2012)

La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar las decisiones ínter-funcionales que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos. Como la misma definición implica, la
administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing,
las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de
investigación y desarrollo, así como los sistemas computarizados de
información, para lograr el éxito de la organización (David, 2008)

Cuando una compañía avanza, los gerentes de una organización cualquiera sea
su tipo (pequeños negocios de propiedad familiar, empresas en rápido
crecimiento, organizaciones sin fines lucrativos y las corporaciones
multinacionales más importantes del mundo) enfrentan las mismas tres
preguntas centrales: (Thompson, y otros, 2012)

 ¿Cuál es nuestra situación actual?

 ¿Hacia dónde queremos ir?
 ¿Cómo vamos a llegar?

3
La primera pregunta, ¿Cuál es nuestra situación actual?, fuerza a la gerencia a
evaluar las condiciones de la industria, el desempeño financiero y la situación en
curso del mercado, de los recursos y capacidades de la empresa, sus fortalezas y
debilidades competitivas, así como los cambios en el ambiente de negocios que
pudieran afectar a la compañía.

La segunda pregunta, ¿Hacia dónde queremos ir? se halla dentro de la visión

que los administradores tienen de la dirección futura de la compañía: qué nuevos
grupos y necesidades de consumidores surgen para buscar la forma de
satisfacerlos, y para ello qué nuevas capacidades hay que construir o adquirir.

La pregunta ¿Cómo vamos a llegar? obliga a los administradores a formular y

ejecutar una estrategia que lleve a la compañía en la dirección deseada.

Encontrar respuestas claras a la pregunta ¿Cómo vamos a llegar? es la esencia

de la administración estratégica. En lugar de confiar en que el “status quo”
puede servir como proyecto y enfrentar las nuevas oportunidades o amenazas
conforme se presenten, es decir administrar por inercia, la administración
estratégica requiere la elaboración de todo un plan de juego que exprese las
acciones competitivas y los enfoques de negocios para competir con éxito, atraer
y complacer a los consumidores, conducir las operaciones, alcanzar las metas de
desempeño y hacer crecer la empresa. En otras palabras, la estrategia de una
compañía se plantea:

 Cómo superar a los competidores.

 Cómo responder a las cambiantes condiciones económicas y de mercado,
y aprovechar las oportunidades de crecimiento.
 Cómo manejar cada parte funcional del negocios (p. ej., IyD, y las
actividades de la cadena de suministros, producción, ventas y marketing,
distribución, finanzas y recursos humanos).
 Cómo mejorar el desempeño financiero y de mercado de la compañía

Los elementos específicos de la respuesta de la administración a la pregunta

¿Cómo vamos a llegar? definen la estrategia de negocios de una compañía. Así,
la estrategia de una compañía es el plan de acción que sigue la administración
para competir con éxito y obtener utilidades, a partir de un conjunto integrado de
opciones.

4
 La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente: hacer lo que los
competidores no hacen o, mejor, hacer lo que no pueden hacer. Toda
estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere una
ventaja competitiva.

Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando satisface las
necesidades de los consumidores con mayor eficiencia o eficacia que sus
rivales, y cuando la base para ello es duradera a pesar de los esfuerzos de sus
competidores por igualar o sobrepasar esta ventaja. (Thompson, y otros, 2012)

1.2 La ventaja competitiva

La ventaja competitiva proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades
de los consumidores con más eficacia, con productos o servicios que los
consumidores aprecien mucho, o con más eficiencia, a un menor costo.

Satisfacer con mayor eficacia las necesidades de los consumidores se puede

traducir en la capacidad de pedir un precio más elevado (p.ej., chocolates
Rocher, carteras Renzo Costa), lo que puede elevar las utilidades al generar
mayores ingresos.

La satisfacción de las necesidades de los clientes con costos más eficientes se

puede traducir en cobrar precios más bajos y alcanzar mayores volúmenes de
ventas (p. ej., Plaza Vea, Totus, etc.), con lo que se incrementan las utilidades
por el lado de los ingresos y por el de los costos.

Además, si la ventaja competitiva de una empresa parece sustentable (en

contraste con sólo temporal), tanto mejor para la estrategia y para la futura
rentabilidad de la compañía. Lo que hace que una ventaja competitiva sea
sustentable (o duradera), en oposición a temporal, son los elementos de la
estrategia que ofrecen a los compradores razones duraderas para preferir los
productos o servicios de una compañía sobre los de sus competidores, razones
que los competidores sean incapaces de anular o superar por más que lo intenten.

Cuatro de los planteamientos estratégicos más socorridos y confiables para

distinguir a una empresa de sus competidores, forjar una lealtad sólida en el
cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable son los siguientes:
(Thompson, y otros, 2012)

5
1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con lo cual
se pretende obtener una ventaja competitiva de costos sobre los
competidores. Walmart y Southwest Airlines ganaron posiciones sólidas de
mercado por las ventajas de bajo costo que lograron sobre sus competidores
y su consecuente capacidad de ofrecer precios más bajos. Estas ventajas en la
satisfacción de las necesidades de los clientes de manera eficiente se
tradujeron en ventajas de volumen, donde Walmart es el mayor minorista de
descuento del mundo y Southwest es el mayor transportista aéreo en Estados
Unidos.

2. Superar a la competencia con características distintivas como mayor

calidad, selección más amplia de productos, mejor desempeño, servicios de
valor agregado, modelos más atractivos y superioridad tecnológica. Entre
los estrategas exitosos de diferenciación se encuentran Apple (con productos
innovadores), Johnson & Johnson en productos para bebé (confiabilidad del
producto), Rolex (gran prestigio) y Mercedes Benz (diseño de ingeniería).
Estas compañías obtuvieron una ventaja competitiva por su capacidad de
satisfacer las necesidades del consumidor con más eficacia que sus rivales, lo
que acrecienta la disposición del cliente a pagar mayores precios. Una forma
de sostener este tipo de ventaja competitiva es ser lo bastante innovador para
anular los esfuerzos de los rivales listos para copiar o imitar la oferta de sus
productos.

3. Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja

competitiva al satisfacer las necesidades y gustos especiales de los
compradores que conforman ese nicho de mejor manera que los
competidores. Las empresas con una estrategia enfocada obtienen una
ventaja mediante una mayor eficiencia al servir al nicho, o una mayor
eficacia al satisfacer necesidades especiales. Entre las compañías
prominentes que tienen éxito competitivo en nichos especializados de
mercado se encuentran eBay, en subastas por internet; McAfee, en software
de protección de virus; y The Weather Channel, en televisión por cable.

4. Procurar los precios más bajos (mejores) por bienes diferenciados que al
menos igualen las características y desempeño de las marcas rivales de
mayor precio. Esto se conoce como estrategia de proveedor de mejores

6
 costos, y reside en la capacidad de ser el proveedor más efectivo en costos de
un producto o servicio de nivel superior. Esta opción es una estrategia
híbrida que combina elementos de los acercamientos anteriores. Target es un
ejemplo de una compañía conocida por tener productos con diseño de moda
(reputación que basó al contar con diseñadores baratos pero elegantes, como
Isaac Mizrahi), así como un ambiente de compras más atractivo que otras
tiendas de descuento, como Walmart y Kmart. Es una ilustración perfecta de
una estrategia de proveedor de mejores costos

1.3 Visión
Algunas organizaciones elaboran la declaración de la misión y también una
de la visión. La declaración de la visión contesta a la pregunta ¿Qué
queremos ser? (David, 2008)
La visión estratégica define las aspiraciones de los directivos para la empresa
mediante una panorámica del “lugar a donde vamos” y razones convincentes
por las cuales es sensato para el negocio. Así, una visión estratégica encamina
a una organización en un rumbo particular, proyectándola por él en
preparación del porvenir al comprometerse a seguirlo. Una visión estratégica
articulada con claridad comunica las aspiraciones de la directiva a todos los
interesados y contribuye a canalizar la energía del personal en una dirección
común.
Las visiones bien concebidas son distintivas y específicas para una
organización particular; evitan afirmaciones genéricas como “Seremos un
líder global y la primera elección de los consumidores en todos los mercados
que servimos”, lo que se aplicaría a cientos de organizaciones.1 Y tampoco
son producto de un comité encargado de redactar una visión en un solo
renglón, inocua pero bien intencionada, que gana aprobación por consenso de
diversos grupos interesados. Las declaraciones de visión redactadas de forma
elegante pero sin elementos específicos sobre el enfoque de
producto/mercado/cliente/tecnología se quedan muy cortas respecto de lo que
se requiere en una visión. (Thompson, y otros, 2012)
La comunicación eficaz de la visión estratégica hacia los administradores y
empleados de niveles inferiores es tan importante como la solidez misma de
la dirección de largo plazo que elija la alta administración. No se puede

7
 esperar que el personal se una a los esfuerzos de la administración para que la
organización se mueva en la dirección que se pretende a menos que entienda
por qué es razonable y benéfico seguir el curso estratégico diseñado por la
administración.

1.4 Misión
La declaración de la misión es “una definición duradera del objeto de una
empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión

8
 señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos
y mercados”. La declaración de la misión fija, en términos generales, el
rumbo futuro de la organización. La declaración de la misión visualiza a
organización en el largo plazo, en términos de lo que quiere ser y a quien
quiere servir. (10)

Las declaraciones de misión pueden variar, y de hecho varían, en cuanto a

extensión, contenido, formato y especialidad. A continuación se incluyen los
elementos y las preguntas respectivas que debe contestar la misión: (10)
1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o
servicios de la empresa?
3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿trata la
empresa de alcanzar objetivos económicos?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la
empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública: ¿se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados: ¿se considera que los empleados son un
activo valioso de la empresa?

1.5 Análisis Externo

El propósito del análisis externo es elaborar una lista finita de oportunidades
que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberían eludir. Su
propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas
procesables. Las empresas deben tener capacidad de responder de forma
ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan
aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias
de las amenazas potenciales. (David, 2008)

9
Desde una perspectiva externa, la estrategia es identificar los cambios del
entorno para conseguir una ventaja competitiva.

Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categorías generales:

 Fuerzas Económicas.
 Fuerzas Sociales, culturales, demográficas y ambientales.
 Fuerzas Políticas, gubernamentales y legales.
 Fuerzas Tecnológicas y
 Fuerzas De la Competencia

Las herramientas más destacadas para realizar el análisis externo son:

 Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter.
 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE).
 Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

1.5.1 Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter.

El modelo del análisis de la competencia de las cinco fuerzas de
Porter, el cual usan muchas industrias como un instrumento para
elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre varías
empresas varía mucho de una industria a otra. Según M. Porter, la
competencia de una industria está compuesta por cinco fuerzas: (10)

10
1. La rivalidad de entre las empresas que compiten
La rivalidad entre las empresas que compiten suele ser la más
poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una
empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una
ventaja competitiva en comparación con las estrategias que
siguen empresas rivales.

El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele

aumentar conforme aumenta la cantidad de competidores,
conforme los competidores se van igualando en tamaño y
capacidad, conforme la demanda de los productos de la industria
disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y
corriente.

2. La entrada potencial de competidores nuevos

Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren
en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la
intensidad de la competencia entre empresas. De esta manera, las
barreras contra la entrada pueden incluir: la necesidad de obtener
economías de escala, tecnología y conocimientos especializados,
la falta de experiencia, la sólida lealtad del cliente, la clara
preferencia de la marca, etc.

3. El desarrollo potencial de productos sustitutos.

En muchas industrias, las empresas compiten ferozmente con los
fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. La
presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se
puede cobrar antes que los consumidores opten por un producto
substituto.

Las presiones competitivas que surgen de los productos

substitutos aumentan conforme su precio relativo disminuye y
los costos por cambiar a otro producto bajan.

11
 4. El poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad
de la competencia en una industria, especialmente cuando existe
una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas
cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo de
cambiar materias primas es especialmente caro.

Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia

atrás para adquirir el control o dominio de los proveedores. Esta
estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son
confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer
las necesidades de la empresa en forma consistente.

5. El poder negociador de los clientes

Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o
compran en grandes volúmenes, su poder de negociación
representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la
competencia de una industria. El poder de negociación de los
consumidores también es mayor cuando los productos que
compran son estándar o no tienen diferencias.

1.5.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).

La Matriz EFE, permite a los estrategas resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La
elaboración de la Matriz EFE consta de 5 pasos: (18)

12
1. Hacer una lista de los factores críticos para el éxito identificados
en el proceso del análisis externo. Abarcar un total de entre diez
y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su industria.
2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no es importante) a
1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que
tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la
empresa. La suma de todos los pesos asignados a los factores
debe sumar 1.0.
3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
críticos de éxito con la finalidad de indicar si las estrategias
presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al
factor. De esta forma, las calificaciones se basan en la empresa,
mientras que los pasos del paso 2 se basan en la industria.
4. Obtener una calificación ponderada multiplicando el peso de
cada factor por su calificación.

13
 5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables
para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas

clave incluidas en la Matriz EFE, el total ponderado más alto que se
puede obtener la organización es 4.0 y el más bajo es 1.0. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas
existentes en su industria. Un promedio ponderado de 1.0 indica que
las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades
ni evitando las amenazas externas.
Entender a fondo los factores que se usan en la Matriz EFE es, de
hecho, más importante que asignarles pesos y calificaciones.

1.5.3 Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

La Matriz MPC identifica a los principales competidores de la
empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación
con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos
y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las
fuerzas y debilidades. (10)

1.6 Análisis Interno

Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y
debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas
sus áreas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y
amenazas externas, así como el enunciado claro de la misión, son la base para
establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y estrategias se establecen
con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las
debilidades. (10)

14
Debido a que existen diferentes tipos de organizaciones, las áreas funcionales
de las empresas, evidentemente difieren. Por ejemplo las áreas funcionales de
una universidad pueden incluir programas deportivos, servicios de
colocación, vivienda, recaudación de fondos, investigaciones académicas,
asesorías, etc. (10)

Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar
con facilidad se llaman competencias distintivas. Para crear ventajas
competitivas es preciso aprovechar las competencias distintivas. (10)

Desde una perspectiva interna, la estrategia es gestionar e integrar los

recursos para conseguir una ventaja competitiva.

Entre las herramientas utilizadas para realizar el análisis interno tenemos:

 La Cadena de Valor de Michael Porter.
 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI).

1.6.1 La Cadena de Valor de Michael Porter.

La cadena de valor de Michael Porter es un instrumento destinado a
descomponer las diferentes operaciones realizadas por una empresa
en determinado sector de actuación. Su finalidad es ayudar a conocer
cada fase de la acción desarrollada por la empresa y entenderla como
un proceso concatenado y sucesivo en el que se va añadiendo valor o
riqueza, distinguiendo entre funciones base y funciones de apoyo.
(11)

Actividades de Apoyo: Estructura, recursos

humanos, tecnología, suministros

MARGEN
Actividades de Principales: Logística,
producción, comercialización y servicios

15
1.6.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI).
La Matriz de evaluación del factor interno, aunque en realidad
debería denominarse de los factores internos, ya que se evalúa más
de uno. (11)

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las

fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar
y evaluar las relaciones entre dichas áreas. (10)

Es más importante entender a fondo los factores incluidos que las

cifras reales. La Matriz EFI al igual que la matriz EFE se desarrolla
siguiendo cinco pasos: (10)

1. Hacer una lista de los factores críticos para el éxito identificados

en el proceso del análisis interno. Abarcar un total de entre diez

16
 y veinte factores, incluyendo tanto fortalezas como debilidades
que afectan a la empresa y su industria.
2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no es importante)
a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa
que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la
empresa. La suma de todos los pesos asignados a los factores
debe sumar 1.0.
3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores con
la finalidad de indicar si el factor representa una debilidad
mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2),
una fuerza menor (calificación = 3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). De esta forma, las calificaciones se basan en
la empresa, mientras que los pasos del paso 2 se basan en la
industria.
4. Obtener una calificación ponderada multiplicando el peso de
cada factor por su calificación.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables
para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave

incluidas en la Matriz EFI, el total ponderado más alto que se puede
obtener la organización es 4.0 y el más bajo es 1.0. siendo la
calificación promedio 2.5. Los Totales ponderados muy por debajo
de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo
interno, mientras que calificaciones muy por arriba de 2.5 indican
una posición interna fuerte.

II. Análisis y Selección de la Estrategia

El análisis y selección de estrategias pretende determinar los cursos alternativos
de acción que permitirán a la organización alcanzar de la mejor manera su
misión y sus objetivos. (10)

17
 Las estrategias no surgen de la nada; se derivan de la misión, los objetivos, el
análisis externo e interno de la organización; son congruentes con las estrategias
pasadas que han funcionado bien y parten de ellas. (10)

Las herramientas más destacadas para seleccionar las estrategias son:

 Matriz DAFO.
 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA).
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG).
 Matriz Interna – Externa (IE). (o McKinsey)
 Matriz de la Gran Estrategia.
 Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE).

2.1 Matriz DAFO.

A través de esta matriz se buscan las diferentes combinaciones entre los
factores internos, es decir, los recursos y las capacidades capaces de generar
fortalezas o de presentar debilidades, y los aspectos externos, reveladores de
amenazas; pero también oportunidades de negocio. (11)

La combinación de los cuatro aspectos se recogen en un cuadro o matriz que

agrupa las estrategias en:
 FO (Fortalezas / Oportunidades).
 DO (Debilidades / Oportunidades).
 FA (Fortalezas / Amenazas).
 DA (Debilidades / Amenazas).

2.2 Matriz PEYEA.

Esta matriz presenta dos dimensiones internas: fortaleza financiera (FF) y
ventaja competitiva (VC), y dos externas: estabilidad del entorno (EA) y
fortaleza de la industria o del sector (FI), relacionadas en un eje de
coordenadas.

Así, la parte positiva del eje de ordenadas refleja la fortaleza financiera de la

organización, mientras que en la parte negativa del mismo eje se representa el

18
 grado de estabilidad de su entorno. En la parte positiva del eje de las abscisas
se anotan las fortalezas de la industria o sector en el que opera, mientras que
en la negativa se muestran las ventajas competitivas de la empresa. (11)

El primer cuadrante, determinado por la fortaleza financiera y por las ventajas

competitivas refleja las estrategias basadas en los valores empresariales
propios. Por el contrario, el cuadrante inferior derecho delimita los aspectos
internos, y un posicionamiento en el mismo implica una situación de acción
en competencia y basada en la consideración del entorno. (11)

Fortaleza
Financiera
Estrategia Estrategia
Conservador Agresiva
a

Ventaja Fortaleza de la
Competitiva Industria

Estrategia Estrategia
Defensiva Competitiva

Estabilidad
Ambiental

2.3 Matriz BCG.

La Matriz BCG agrupa toda la cartera de negocios de una organización
presentando las acciones de competencia, en las diferentes industrias en las
que participa, de forma separada.

En la matriz se representan las diferencias entre las diferentes divisiones en

forma gráfica y en términos de porcentaje relativo del mercado que están
alcanzando y de la tasa de variación o crecimiento de la industria o sector en
el que opera.

19
 La participación en el mercado calculada siempre por referencia al líder del
mercado y se representa en el eje de las ordenas. La tasa de crecimiento del
mercado como medida del atractivo, tanto actual como potencial, se
representa en el eje de las abscisas. Cada división o unidad de negocio se
representa por un círculo, siendo el tamaño del mismo proporcional a la
importancia de los ingresos de dicha unidad de negocio en el total de la
organización. (11)

A las divisiones que se ubican en el cuadrante superior derecho se les

denomina interrogantes o dilemas; a las que se hallan en el cuadrante superior
izquierdo, estrellas; las situadas en el cuadrante inferior reciben el nombre de
vacas, y en último lugar aquellas emplazadas en el cuadrante inferior derecho,
calaveras, huesos o perros.

2.4 Matriz IE.

Se trata de una técnica difícilmente cuantificable en la que las opiniones
subjetivas de los analistas cobran un papel preponderante en el
posicionamiento de cada unidad estratégica. La matriz IE posiciona los
negocios de una empresa o corporación en un cuadro con nueve sectores.

Utiliza dos aspectos básicos del análisis estratégico, como son los factores
críticos externos e internos, y los plasma en mapas que en uno de los ejes
representan las valoraciones ponderadas totales de los factores internos y en
el otro las de los factores externos.

En el eje correspondiente a la evaluación de los factores internos, un total

ponderado comprendido entre 1.00 y 1.99 representa una posición interna de
debilidad, mientras que valores superiores a 2 pueden considerarse medios, y
valores que oscilan entre 3 y 4, valores altos. En idéntico sentido se
consideran los márgenes de variación de las valoraciones de los factores
críticos externos a la hora de determinar su fortaleza o debilidad. (11)

20
2.5 Matriz de la Gran Estrategia.
Esta herramienta está orientada a la formulación de estrategias alternativas.
Combina dos aspectos cruciales para la empresa, como son la posición
competitiva y el crecimiento del mercado. Así, en un mapa de cuatro
cuadrantes, en el que la dimensión vertical estaría representada por la
velocidad de crecimiento del mercado y la horizontal por la fortaleza o
debilidad de la posición competitiva de la empresa, se posicionan las distintas
unidades de negocios de la empresa para las que se busque desarrollar una
estrategia de acción.

En cada uno de los cuadrantes de la matriz se formula una serie de estrategias

alternativas, las cuales se disponen en orden de preferencia según su
importancia o atractivo.

En el cuadrante I (parte superior derecha) se sitúan los negocios que se

encuentran en buena situación estratégica.

En el cuadrante II (parte superior izquierda) se enmarcan los negocios que

pese a actuar en sectores de crecimiento rápido, adolecen de serias
dificultades en cuanto a su posición competitiva.

En el cuadrante III (parte inferior izquierda) se encontrarían las empresas con

mayores dificultades, ya que a una posición competitiva de debilidad se suma
el pertenecer a un sector en decadencia.

En el cuadrante IV (parte inferior derecha) se encuentran aquellos negocios

que con una posición competitiva fuerte actúan en un sector o actividad de
crecimiento lento. (11)

2.6 Matriz MCPE.

Esta matriz se diferencia del resto por ser la única que establece prioridades
entre las diferentes alternativas estratégicas. En ella se intenta objetivar la

21
 elección de una estrategia frente a las demás utilizando para ello la
información que proporciona el resto de las matrices.

Esta matriz combina en una sola tabla las diferentes estrategias que
conforman el abanico de estrategias posibles. De esta forma se realiza una
revisión de cada estrategia al sopesar, para cada una de ellas, el peso e
importancia de los factores clave y la forma en la que la afectarán. Así, y
supuesta una alternativa concreta, ésta se reevalúa mediante un repaso de su
atractivo en función de la forma en que los factores internos y externos
críticos la afectan.

III. Plan Operativo Informático

Hospital III Goyneche –Arequipa

Plan Operativo Informático

PRESENTACIÓN

El Hospital III Goyeneche de Arequipa en cumplimiento con la Directiva N°

007-2003- INEI/DTNP aprobada por Resolución Jefatural N° 083-2003-INEI. ha
elaborado el PLAN OPERATIVO INFORMÁTICO para el año fiscal 2006, en
concordancia a las normas legales establecidas por el ente rector de los Sistemas
Nacionales de Estadística e Informática.

El PLAN OPERATIVO INFORMATICO 2006, es un instrumento de gestión

institucional que permite definir y orientar las actividades informáticas de
acuerdo a los Planes Estratégicos Concertados y apoya sistemáticamente en la
toma de decisiones en las adquisiciones de equipos informáticos e
implementación de servicios para un mejor cumplimiento de los objetivos
institucionales.

1.- MISIÓN DE LA UNIDAD INFORMÁTICA

22
Ser la unidad que administre las tecnologías de la información buscando el
mejor aprovechamiento de estos recursos en el Hospital, con el fin de
proporcionar un apoyo confiable y eficiente a los usuarios, impulsando la
innovación y la calidad en el servicio dentro de un marco de responsabilidad y
ética profesional; contribuyendo de esta manera a que el Hospital Goyeneche
conduzca la gestión pública a través de aplicaciones informáticas y soporte
técnico-telemático de acuerdo a las competencias exclusivas, compartidas
delegadas y funciones establecidas en su reglamento de Organización y
Funciones.

2. VISIÓN DE LA UNIDAD INFORMÁTICA

Modernizar los recursos informáticos los cuales permitan apoyar óptimamente a
la institución en el cumplimiento de sus funciones y desarrollo de sus acciones
proporcionando de esta manera información oportuna y de alta calidad para la
toma de decisiones apoyados en la innovación manteniendo una visión general
de las tendencias tecnológicas que fortalezcan el quehacer científico de la
institución, y así poder lograr con ello la óptima organización del flujo de
información en el Hospital Goyeneche.

3. SITUACIÓN ACTUAL DEL ÓRGANO INFORMÁTICO

3.1 Localización y Dependencia estructural y/o funcional
 El área de Informática del Hospital III Goyeneche de Arequipa, se
encuentra localizada en la Av. Goyeneche s/n distrito Arequipa.

 En la estructura de la Institución se encuentra dentro de la Oficina de

Estadística e Informática que pertenece a la Dirección General del
Hospital.

La unidad de informática, es el órgano de apoyo y soporte técnico de las

unidades orgánicas del Hospital III Goyeneche, encargado de dirigir,
supervisar, sistematizar, coordinar, integrar y promover el desarrollo,
implementación y mantenimiento de Sistemas y Aplicaciones
Informáticas, procurando la optimización de la gestión Administrativa

23
 del Hospital. Así como también velar por el mantenimiento de los
recursos informáticos y telemáticos de la institución.

DIRECCIÓN
GENERAL

OFICINA DE
ESTADÍSTICA E
INFORMÁTICA

UNIDAD
DE
INFORMÁTICA

La oficina de Estadística e Informática, está a cargo de un funcionario

con categoría de Jefe y depende directamente del Director Ejecutivo.

3.2 Recursos Humanos

Puestos CANTIDAD
Jefatura de la Of. de Estadística e Informática 1
Apoyo Administrativo 12
Soporte técnico y Administración de Redes 1
Desarrollo de Sistemas
• Analistas 0
• Programadores 0
Diseñador de páginas Web 0
Producción 0
Otros 0
Total 12

24
 3.3 Recursos informáticos y tecnológicos

HARDWARE
COMPUTADORAS
DISCO
EQUIPO MARCA MODELO TIPO DURO
GB
Computadora Compatible D865PERL PENTIUM IV 120
Computadora Compatible M925 CELERON 30
Computadora Compatible SOYO 6VCA PENTIUM III 6.4
Computadora Compatible M925 PENTIUM IV 80
Computadora Compatible D850MV CELERON 60
Computadora Compatible D850MV PENTIUM IV 60
Computadora Compatible INTEL PENTIUM I 1.2
PERIFÉRICOS
Impresora (1) Epson LQ-2170 Matricial
Impresora (4) Epson LX-300 Matricial

COMUNICACIONES
3
HUB D-Link 10/100Mbp 16 puertos
SOFTWARE LICENCIA
- Windows 98SE 0
- Visual Studio 6.0 0
- Office 2000 0
- Per Antivirus 9.6 0
- Adobe Acrobat 5.0 0
- Sistema Estadístico MINSA 0
- WinZip 8.1 0
- Corel Draw 10.0 0
- McAFee Virusscan Segurity Suite-VSE 0
- Pcwin 0

25
3.4 Problemática actual
 FORTALEZAS
o Identificación del personal con el Área de Informática.
o Disposición para concertar, coordinar con las diferentes dependencias
del Hospital Goyeneche.
o Interconexión de equipos a través de una red LAN predispuestos a
funcionar en aplicaciones cliente servidor.

 DEBILIDADES
o Escaso número de personal capacitado y/o especializado para el
desarrollo de sistemas, administración de redes y soporte técnico.
o Falta de equipos de cómputo.
o Falta de presupuesto para adquisición de equipos, Software y
herramientas.
o No se cuenta con un ambiente independiente para brindar el soporte y
mantenimiento técnico adecuado.
o Falta de capacitación especializada financiada por la institución.
o Falta de programas de capacitación de personal.
o No se cuenta con ningún servidor que permita centralizar y gestionar
las aplicaciones informáticas, la red y accesos a los usuarios del
hospital; para optimizar la red institucional

 OPORTUNIDADES
o Demanda creciente de servicios.
o Sistema operativo Linux de uso libre y aplicación para uso de equipo,
así como software de desarrollo libre.
o Apoyo del Consejo Nacional de Descentralización

 AMENAZAS
o Rápido avance tecnológico que genera desfase de equipos.
o Alto costo de Software.
o Falta de disponibilidad de cursos de entrenamiento en fechas
Apropiadas.

26
4. ALINEAMIENTO CON EL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
Y SECTORIAL
4.1 Objetivo Sectorial
El objetivo del Hospital III Goyeneche es brindar una atención integral
de salud de alta especialización e investigación; con tecnologías
modernas y personal altamente especializado. Para ello promueve un
entorno de innovación, impulsa alianzas y acuerdos entre los sectores
público y privado, el fortalecimiento de las redes de colaboración entre
empresas, instituciones y organizaciones sociales.

4.2 Objetivos Institucionales

1. Lograr el desarrollo de acciones de promoción, prevención,
recuperación y rehabilitación de la salud física y mental de la
población de su ámbito de su jurisdicción.
2. Lograr las capacidades de atención y respuesta ante posibles
desastres, emergencias y/o epidemias en la zona sur del Perú.
3. Lograr el equipamiento necesario para la atención de emergencias y
de alta complejidad.
4. Lograr la utilización total de su capacidad instalada para ampliar la
cobertura de la oferta de la atención a la población.
5. Lograr la suficiente capacidad de atención para la defensa civil y
defensa nacional.
6. Desarrollar un adecuado campo clínico que permita la docencia y
capacitación de los recursos humanos en salud.
7. Desarrollar actividades de investigación en el campo de la salud.
4.2. Objetivos Específicos
1. Diseñar sistemas, supervisando el desarrollo de sus aplicaciones en
la Institución.
2. Programar y supervisar la implantación de Sistemas.
3. Cautelar la implementación y aplicación correcta de los Software a
fin de que los derechos de propiedad sean registrados a nombre del
Hospital Goyeneche.

27
 4. Efectuar diagnósticos referidos a la utilización potencial de las
computadoras, formulando planes de contingencia para la mejor
operatividad y desarrollo de sistemas.
5. Evaluar el Hardware y el software y otros mecanismos similares;
preparar los estimados de tiempo y costos para el trabajo de
desarrollo de sistemas administrativos.
6. Realizar estudios en áreas, actividades y procedimientos susceptibles
de ser mejorados, formulando y/o diseñando programas,
procedimientos simplificados, de acuerdo a requerimientos
institucionales.
7. Diseñar e implementar controles con el propósito de salvaguardar los
datos fuente de origen, operaciones de proceso y salida de
información con la finalidad de preservar la integridad de la
información procesada por la institución.
8. Proporcionar asesoramiento técnico calificado en asuntos materia de
la competencia del Área de Informática.
9. Interconectar las unidades orgánicas
10. Creación de una Intranet.
11. Mejoramiento del Portal del Hospital III Goyeneche.

5. ESTRATEGIA PARA EL LOGRO DE LAS METAS DEL PLAN

OPERATIVO INFORMÁTICO
1. Para Diseñar sistemas, supervisando el desarrollo de sus aplicaciones
en la Institución:
 Identificar los avances tecnológicos en informática con la
finalidad de posibilitar su aplicación en la instalación.
 Capacitación del personal de informática en nuevas tecnologías
de sistemas informáticos orientados a la administración pública
y médica.
2. Para programar y supervisar la implantación de Sistemas:
 Establecer la estandarización en la adquisición de quipos y uso
de software.

28
3. Para cautelar la implementación y aplicación correcta del Software a
fin de que los derechos de propiedad sean registrados a nombre del
Hospital Goyeneche.
 Fortalecer sistemas de información como soporte de gestión.
 Promover el desarrollo de software con gente capacitada y/o
especializada.
4. Para efectuar diagnósticos referidos a la utilización potencial de las
computadoras, formulando planes de contingencia para la mejor
operatividad y desarrollo de sistemas.
 Integrar las unidades orgánicas del Hospital a través de una
intranet para compartir la información Institucional y poder
administrar el Hospital.
5. Para evaluar el Hardware y el software y otros mecanismos similares;
preparar los estimados de tiempo y costos para el trabajo de
desarrollo de sistemas administrativos.
 Realizar cronológicamente programas de mantenimiento
preventivo.
 Programar presupuesto para la adquisición de nuevos equipos y
herramientas para el mantenimiento de los mismos.
6. Para realizar estudios en áreas, actividades y procedimientos
susceptibles de ser mejorados, formulando y/o diseñando programas,
procedimientos simplificados, de acuerdo a requerimientos
institucionales.
 Desarrollo de tecnologías para las comunicaciones.
 Desarrollo de sistemas de información.
7. Para diseñar e implementar controles con el propósito de
salvaguardar los datos fuente de origen, operaciones de proceso y
salida de información con la finalidad de preservar la integridad de la
información procesada por la institución.
 Capacitación a usuarios del Hospital Goyeneche.
 Normar las cuestiones computacionales tanto en hardware como
en software.
8. Establecer un programa de Soporte Técnico a los equipos
informáticos de la Institución.

29
 9. Establecer mecanismos de monitoreo y evaluación del
funcionamiento de equipo y rol que cumplen.
 Promover los mantenimientos preventivos y finalmente los
correctivos
10. Brindar servicio de correo electrónico.
11. Mejoramiento del Portal del Hospital III Goyeneche.
 Posicionamiento de la imagen del Hospital III Goyeneche a través
de Internet.

6.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES Y/O PROYECTOS

INFORMATICOS.
Se presentan en ocho anexos las actividades y proyectos informáticos.
 Ampliación e Implementación de la red informática del Hospital

Goyeneche.
 Implementación de una Intranet.

 Administración de la Pagina Web del Hospital III Goyeneche.

 Apoyo logístico para el inventario anual.

 Administración de Redes.

 Mantenimiento las bases de datos del SIAF-SP.

 Mantenimiento de Sistemas Informáticos.

 Soporte de Software y Hardware.

 Creación del Departamento de Sistemas del Hospital Goyeneche.

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 Referencias Bibliográficas

1. PÉREZ, M. C. 2003. “El Sistema de Control de Gestión. Conceptos básicos para su

diseño”. [En Línea] www.monografias.com
2. CASTELLANOS, J. 2001. “Diseño de un Manual de Auditoría de Gestión”, [en
Línea] http://www.monografías.com.
3. HERNÁNDEZ, M. 2001. "Acerca de la definición de control de gestión", [en línea]
5campus.com, Control de Gestión http://www.5campus.com/ leccion/cgdefi.htm.
4. UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA. 2003. “El Balanced Scorecard en Sector
Privado: análisis, casos prácticos y soluciones”. Zaragoza – España.
5. http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/Glosario.htm
6. BIASCA, R. 2002. “Los 10 Pasos para construir el Tablero de Comando para medir,
analizar y mejorar los resultados”. www.uch.edu.ar/rrhh.html
7. PEREIRA, J. 2003 “Cuadro de Mando Integral, CMI”, [En Línea]
http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm.
8. http://www.cacitgroup.com/vertical/tcomando/tcomando.htm
9. O`BRIEN, J. A. 2001. “Sistemas de Información Gerencial”. 4ra Edición. Edit. Mc
Graw Hill. Colombia
10. FRED R. D. 2012. “Conceptos de Administración Estratégica”. 10ma Edición. Edit.
Prentice Hall Hispanoamericana S. A. México.
11. GARRIDO B. S. 2003. “Dirección Estratégica”. 1ra Edición. Edit. McGraw-
Hill/Interamericana de España. España.

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