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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES


PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

CONCEPTUAL TÉCNICO PRÁCTICO

¿de qué se ¿cómo se … hacerlo!!


trata? hace?
Un entorno cada vez más cambiante para las empresas, hace necesario ajustar
permanentemente las acciones que se desarrollan para mantener el curso con
dirección a los objetivos deseados, cual nadador que en altamar debe levantar la
mirada frecuentemente para ajustar el rumbo para llegar al lugar deseado y no ser
desviado por la acción de las corrientes marinas.
Términos Clave
Estrategas
Visión
Misión
Valores - Código Ética
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes / Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y Amenazas
Intorno - Fortalezas y Debilidades
Intereses Organizacionales
Principios Cardinales
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias
Posibilidades del competidor
Objetivos de Corto Plazo
Organización - Estructura
Políticas
Recursos
Control – Evaluación
Teoría de Juegos
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Visualización del Proceso Estratégico

VISIÓN

SITUACIÓN
ESTRUCTURA DESEADA
ESTRATEGIA 1
RECURSOS ORGANIZACIÓN FUTURO

CLIENTES/CONSUMIDORES

OBJETIVOS LARGO PLAZO


MISIÓN COMPETIDORES

COMPLEMENTADORES
INTERÉS
VALORES
OBJETIVOS CORTO PLAZO
SITUACIÓN
CÓDIGO DE ÉTICA
ACTUAL PROVEEDORES
ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA 3

SECTOR

PRESENTE MERCADOS INDUSTRIAL


ENTORNO
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Niveles de alineación estratégica
MUNDO

REGIÓN

PAÍS

SECTOR

CORPORACIÓN

UNIDAD DE NEGOCIO

FUNCIÓN / PROCESO

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El Proceso Estratégico

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ESTRATEGIA
1. La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador.
2. La estrategia es un medio para establecer el propósito organizacional en
términos de objetivos de largo plazo, programas de acción y priorización
en la asignación de recursos.
3. La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la influencia
del entorno.
4. La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas
basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas
competitivas.
5. La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los
niveles corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel
funcional/procesos.
6. La estrategia define la contribución económica y no económica que la
empresa desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)

A. Hax- N. Majluf STRATEGY AND THE STRATEGY FORMATION PROCESS, 1986

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ESTRATEGIA

Explícita vs. Implícita

1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y ampliamente


 Internamente dentro de la organización
 Externamente a todos los constituyentes relevantes

2. La estrategia debe ser generada a través de un amplio proceso participatorio.

3. El proceso estratégico debe ser manejado para generar amplio consenso a través de
determinados cursos de acción.

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ESTRATEGIA

Proceso analítico formal vs. Enfoque de poder

4. La estrategia está basada en un proceso formal disciplinado orientado a una


completa especificación de estrategias a los diferentes niveles.

5. La estrategia está basada en un proceso de negociación entre los actores claves.

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ESTRATEGIA

Patrón de acciones pasadas vs. Planes futuros

6. La estrategia emerge de un patrón de acciones de decisiones pasadas.

7. La estrategia es principalmente un vehículo de cambio que perfila nuevos cursos de


acción.

Deliberada vs. Emergente

8. La estrategia es casi siempre deliberada

A. Hax- N. Majluf

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Criterios para una Estrategia Eficaz

1. Cuente con objetivos claros y decisivos


2. Permita conservar la iniciativa
3. Concentre Recursos
4. Posea flexibilidad
5. Cuente con un Liderazgo coordinado y comprometido
6. Genere sorpresa
7. Ofrezca seguridad

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SEGUIR UN
PROCESO ESTRATÉGICO FORMAL

Afirmación Ventaja Desventaja

Estrategia establece Plantea el rumbo para Oculta potenciales peligros, se debe


dirección navegar en el cambiante navegar lento
entorno

Estrategia enfoca el Promueve la coordinación Puede no permitir ver otras


esfuerzo de actividades posibilidades

Estrategia define la Ayuda a comprender la Pierde la riqueza de un sistema al


organización organización y lo que hace enfocarse demasiado

Estrategia provee Reduce la ambigüedad, Puede ser una simplificación que


consistencia provee orden y facilita la distorsiona la realidad
acción

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MODELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

Político
Auditoria Económico
Externa Análisis Social
Tecnológico
Entorno Global PESTE Ecológico
Lejano Región Factores
Entorno País Análisis Clave
Exito
Cercano Sector
Competidores

 Estructura Organizacional
Establecimiento
 Políticas SITUACIÓN
de la Objetivos Proceso Estrategias Objetivos
SITUACIÓN
Visión, Largo Externas Corto  Recursos FUTURA
ACTUAL Misión, Plazo Estratégico Estrategias Plazo
Valores Internas  Motivación ESPERADA
&
Código Ética  Medio Ambiente/Ecología

Auditoria
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas Análisis
Empresa Recursos Humanos AMOFHI
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D) INTUICIÓN
ANÁLISIS
14DECISIÓN
EVALUACIÓN / CONTROL
CICLO DE VIDA

RELANZAMIENTOS

CURVA DEL CICLO DE


VIDA DEL
PRODUCTO,
ORGANIZACIÓN,
O SECTOR

ETAPA INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

TIPO DE LÍDER RE- ORGANIZADOR


INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR
APROPIADO

SECTOR ORGANIZACIÓN PRODUCTO


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El que a la misión empresarial rara vez se le de la adecuada
atención, tal vez sea la única y principal causa del fracaso.

—Peter Drucker—

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VISIÓN

El concepto de la Visión responde a la pregunta:

“¿Qué queremos llegar a ser?”


Ligado a un horizonte de tiempo, es futuro

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MISIÓN

El concepto de la Misión responde a la interrogante:

“¿Cuál es nuestro negocio?”


Misión es propósito, cómo lo voy a hacer

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VISIÓN Y MISIÓN

• Visión y Misión compartidas ayudan a motivar a los empleados


• Desarrollan una generalidad de intereses
• Ayudan a enfocar las oportunidades y retos
• Es importante contar con la mayor participación posible de gerentes
durante el desarrollo de la visión y misión.
• Muchas empresas desarrollan ambos conceptos

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CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN

El enunciado efectivo de una Visión debe:

• Permitir hacer cambios


• Proyectar a la organización al futuro
• Ser simple, claro y comprensible
• Ser ambicioso, convincente y realista
• Definir horizonte de tiempo
• Proyectar un alcance geográfico
• Ser conocida por todos
• Crear un sentido de urgencia
• Desarrollar una idea clara de a dónde desea ir la organización
y por qué

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COMPONENTES DE LA MISIÓN

El enunciado de la Misión varía en...


 Extensión
 Contenido
 Formato
 Especificación

Debe incluir los 9 elementos siguientes ya que el enunciado de la


misión constituye la parte más divulgada y visible del proceso de la
gerencia estratégica.

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COMPONENTES DE LA MISIÓN

1. Clientes - Consumidores
2. Productos: bienes o servicios
3. Mercados
4. Tecnologías
5. Objetivos de la organización: Supervivencia,
Crecimiento y Rentabilidad
6. Filosofía de la organización
7. Auto concepto de la organización
8. Preocupación por la imagen pública
9. Preocupación por los empleados

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COMPONENTES DE LA MISIÓN

Componentes de la Misión y preguntas pertinentes que deben ser respondidas:

1. Clientes - Consumidores:
 “¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la organización?”

2. Productos: bienes o servicios:


 “¿Cuáles son los principales productos: bienes o servicios que la organización
produce?”

3. Mercados:
 “¿Dónde compite geográficamente la organización?”
 “¿Cuáles son sus mercados?”

4. Tecnología:
 “¿Se encuentra la organización tecnológicamente actualizada?”

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COMPONENTES DE LA MISIÓN

5. Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad:


 “¿ Se encuentra la organización en una situación de supervivencia,
crecimiento o rentabilidad? O sea ¿cuál es su solvencia financiera?”

6. Filosofía:
 “¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones básicas, y prioridades
éticas de la organización?”

7. Auto concepto:
 “¿Cuál es la principal competencia distintiva (lo que me diferencia y no
puede ser igualado por el competidor) o la mayor ventaja competitiva de
la organización?”

8. Preocupación por la imagen pública:


 “¿La organización es sensible a los problemas sociales, comunitarios, y
ambientales/ecológicos?”

9. Preocupación por los empleados:


 “¿Constituyen los empleados un activo valioso para la organización?”
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Ética

• Parte de la Ciencia y Filosofía que se ocupa de la


conducta, del deber y del juicio moral.
• Reglas o principios morales del comportamiento
para decidir qué es lo correcto o incorrecto.
• Una creencia que influencia en el comportamiento
y la actitud de las personas.
• Estudio de los estándares de lo correcto e
incorrecto.

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Moral

• Bueno en carácter o conducta.


• Virtuoso según estándares civilizados de lo
correcto e incorrecto.
• Capaz de entender lo correcto e incorrecto.
• Lo bueno y lo correcto según las reglas
acostumbradas y los estándares aceptados por la
sociedad.

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Corrupción
• Comportamiento deshonesto, ilegal o inmoral, especialmente de alguien con
poder.

• Cambiar la forma tradicional de algo.

Corrupto
• Persona que usa su poder de una forma deshonesta o ilegal, para conseguir
ventaja para sí mismo(a).
• Persona que anima a otro(s) a comportarse de manera inmoral o deshonesta.

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Valores

Constituyen el patrón de actuación que guía el


proceso de toma de decisiones en una
organización.

Son indispensables para:


1. Moldear los objetivos y propósitos.
2. Producir las políticas.
3. Definir las intenciones estratégicas.

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Ética Profesional

Reglas morales referente a una profesión


particular

Código de Ética

Sistema de principios acordados de la buena


conducta y del buen vivir.

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Complacencia

•Acto de hacer lo que otra persona desea.


•Acto de ceder ante los pedidos u órdenes de otra
persona.

Ética de la Complacencia - Integridad del Negocio

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Legal

Prescrito por ley y conforme a ella.

Ley

Regla y norma inmutable.


Precepto dictado por la autoridad suprema.
Lealtad, fidelidad.

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Matriz de Inferencias

Legal Ilegal

Ético ¿Podría
No error
existir?

¿Podría
No Ético No error
existir?

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Poder vs. Corrupción

+ +
Posibilidades
Poder
de las de
personas Corrupción

- -

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LA FÓRMULA DE LA CORRUPCIÓN

C = M + D - R

Corrupción = Monopolio + Discreción - Responsabilidad Rendición


Poder Secreto de cuentas
Para reducir la corrupción:
• Elimine el poder del monopolio y concentración del poder.
• Reduzca la discreción y el secreto promoviendo la transparencia y el
cumplimiento de las normas de ley.
• Aumente los estándares, la rendición de cuentas, y las prácticas
personales de la responsabilidad.
Adaptado de Robert Klitgaard (1988)

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TEMAS CRÍTICOS

• Derechos Humanos • Poder / Abuso de Autoridad


• Tráfico de drogas • Ecología
• Lavado de dinero • Soborno

• Contrabando • Genética
• Avaricia / Ambición
• Informalidad
• Compras
• Nepotismo
• Internet / Tecnología
• Señores de la prensa
• Secreto
• Normas de ley
• Sexo
• Magnates

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Argumentos

1.Tengo que cortar camino para alcanzar mis metas.


2. Carezco de tiempo y recursos para hacer lo correcto.
3. Mis pares esperan que actúe de esta manera.
4. Mis superiores desean resultados, no excusas.
5. No creo que realmente sea incorrecto o ilegal.
6. Otros pensarían que es una buena opción.
7. Nadie notará la diferencia.
8. Tengo miedo de hacer aquello que sé que es lo
correcto.

Fuente: Michael G. Daigneault


Presidente del Centro de Recursos Éticos
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GLOBALIZACIÓN

Vivimos en una economía cada vez más integrada a un mundo


de oportunidades.
Lo que significa:
•Tener una visión acerca de a dónde va el mundo.
•Reestructurar las organizaciones para hacerlas genuinamente
multinacionales.
•Estar a la vanguardia de los últimos desarrollos globales.
•Conocer las estrategias de los competidores extranjeros para
desarrollar alianzas estratégicas y tener los contactos
correctos.

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LA ÉTICA EN EL NEGOCIO GLOBAL

Las diferencias en valores, tradiciones, culturas, religiones

e historias de un país a otro, significa que los estándares

de la buena ciudadanía corporativa puede variar

alrededor del mundo.

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Royal Dutch/Grupo de Compañías Shell

Valores centrales Metas Principios

Honestidad Desarrollo Sostenido Beneficios y economía

Integridad Apoyo a los altos estándares del Competencia


consumidor
Respeto por las personas Condiciones de protección del Integridad del negocio
trabajo
Promueve la mejor práctica entre Actividades políticas
contratistas, proveedores, aliados y
socios Salud, seguridad y medio
ambiente
Comunidades locales

Comunicación y compromiso

Conformidad con leyes y


regulaciones

Fuente: Adaptado por Arlene I. Broadhurst de Shell, UK Ltd.


Report to Society, 1998

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Diálogo de Integridad Internacional

Organizaciones Gobiernos
Internacionales

DII
Empresas Organizaciones No
Gubernamentales

Académico/ Investigación/ Medios

Fuente: ERC Fellows Program

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¿Qué Hacer?

• Desarrollo de códigos de conducta global.


• Responsabilidad de los directorios.
• Entrenar personas en temas globales de ética.
• Crear un Estándar Internacional en Ética (similar al ISO 9000)
• Evaluación corporativa en responsabilidad y transparencia.
• Supervisión de la complacencia.
• Incorporación de un Gerente de Ética y legalidad en la
organización.
• Enseñanza de estos temas, y relacionados, en Escuelas de
Negocios.
• Contratación de las personas adecuadas.
• Liderazgo comprometido. 41
¿Qué Hacer?
Ejercicio 4 del Capítulo 3 de "El Proceso Estratégico: un enfoque de Gerencia
ACTIVIDAD E NE L NL
1 Contratar a un funcionario de un Competidor para que trabaje en la organización

2 Contratar a un ex funcionario o ex gerente de un competidor para que trabaje en la organización

3 Indagar sobre las actividades, forma de trabajo y aspectos operacionales relacionados con el
competidor conversando con antiguos funcionarios del competidor
4 Comprar un producto del competidor para examinarlo y sacar conclusiones
5 Visitar en forma anónima una empresa competidora
6 Conseguir desechos, basura y otros desperdicios de un competidor
Conversar con antiguos trabajadores de un competidor para enterarse de diversos aspectos de
7
éste

8 Difundir falsas versiones sobre funcionarios de un competidor y sobre la organización en sí misma

9 Pagar a funcionarios actuales de un competidor para averiguar sobre aspectos de interés

10 Analizar los anuncios de empleo de los competidores


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¿Qué Hacer?

ACTIVIDAD E NE L NL
11 Analizar la publicidad de los competidores
Estudiar los movimientos de vehículos en las salidas y entradas de materiales y/o productos de los
12
competidores
Observar electrónicamente, visualmente, o con alguna técnica científica moderna los interiores de
13
una organización competidora
14 Conseguir contratos laborales de los competidores

15 Enviar personas de nuestra organización para asistir a las charlas informativas de los competidores
Invitar a entrevistas laborales a trabajadores de la competencia para indagar sobre sus
16
organizaciones
Conversar con consumidores de productos, bienes o servicios, de los competidores para conocer
17
la opinión pública y la calidad de sus bienes o servicios

18 Interferir incógnitamente en posibles acuerdos, contratos o actividades de los competidores


Difundir de diversas maneras, conversaciones, conferencias, foros y otros, la bondad de nuestros
19
productos en comparación con los productos competidores
Introducir gente indeseable en tiendas y lugares de ventas del competidor para crear mala imagen
20 de este

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CASOS DE ESTUDIO Y ENSEÑANZA

Privado Público
1. ENRON / Arthur Andersen 1. Collor de Melo
2. BCCI 2. Carlos Andrés Pérez
3. Lockheed 3. Vladimiro Montesinos
4. World ComDime
5. Watergate
5. Parmalat
6. Abdala Bucaram

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