Informe - Planeamiento Estrategico1

Planeamiento Estratégico de la I.E.P.
“Carlos Weiss” – Monsefú
II. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
2.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

a. Nombre de la Institución : I. E. P. “Carlos Weiss”
b. Directora : Tannia Ángulo Julca.
c. Ubicación : Calle La Mar N° 340 – Monsefú
d. Departamento : Lambayeque
e. Provincia : Chiclayo
f. Distrito : Monsefú
2.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

El Centro Educativo Particular “Carlos Weiss” comienza a funcionar
oficialmente en 1959 con R.M. 3787 del 6 de abril del mismo año, atendiendo
las secciones de transición, primero, segundo y tercero, denominándose
escuela de primer grado con el nombre de “Carlos Weiss”, prestigioso
educador alemán; Director del “San José”, quien personalmente autorizó
usar su nombre para nombrar a esta institución, viniendo a visitar el local.
Posteriormente, en 1964 se amplían los servicios como Escuela de Segundo
Grado, mediante R.D. 094-21-1-1964, siendo el profesor Humberto Angulo
Espino su director. Se alcanzó un promedio de 15 alumnos por sección.
1969 es el año en el cual retorna a la Dirección del plantel la Sra. María Julca
de Angulo. El C.E. ya mostraba su antigua infraestructura.
En 1987 se apertura el PRONOEI del centro educativo y en 1992, el Nivel
Secundaria con 21 alumnos en el primer grado.
En la actualidad se ha logrado importantes triunfos en desfiles,
conocimientos, danzas, periódicos murales, viernes culturas, etc.,
permitiendo que la institución destaque notablemente a nivel local y logre
tener presencia en el ámbito departamental. El ingreso de los alumnos
egresados de Secundaria a las diferentes universidades también es algo
destacable. Se está aplicando el Proyecto Curricular de la institución y se
mantiene la calidad educativa; aún así hay puntos críticos que deben ser
resueltos.
Bach. Jorge Walter Montalván Alfaro FICSA - UNPRG

Planeamiento Estratégico de la I.E.P. “Carlos Weiss” – Monsefú
2.3. VALORES CENTRALES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

El respeto, fundamental para enfrentar y aceptar asertivamente la diversidad
cultural que caracteriza nuestra región. La búsqueda de la verdad y honradez
serán las que guíen las funciones de los docentes para lograr la excelencia
personal.
El mundo actual requiere que profesionales que tengan la capacidad de
trabajar en equipo, la promoción de la unión de talentos, conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y capacidades un marco de confianza
mutua y respeto a las diferencias con miras a la consecución de metas
comunes para concentrar la energía en un solo fin. La necesidad de una
nueva ética donde la puntualidad sea esencial en toda relación humana,
debido a la crisis de valores que afronta actualmente nuestra sociedad.
El Humanismo como formación integral de las personas, promoviendo
valores humanos; la dignidad, la libertad, la justicia, la solidaridad, la
democracia, el espíritu crítico y respeto hacia el prójimo y la sociedad.
La Cooperación, promoción de las relaciones personales e institucionales,
públicas y privadas, para desarrollar las oportunidades de educación, e
investigación, producción existentes en la comunidad.
La Eficiencia, contribución de todos los miembros de la comunidad para
hacer las cosas bien y a tiempo.
El Servicio, considerado como el trabajo digno al servicio de la ciudadanía,
entendido como conocimiento, anticipación y respuesta a las necesidades,
intereses y expectativas sociales.
La Integridad, es la manifestación del valor compartido como servicio
conforme a las exigencias humanas y principios morales universales de
honradez, lealtad, honestidad, confiabilidad.
La Creatividad, como el mantenimiento permanente del espíritu innovador,
deseo de aportar nuevas ideas para perfeccionar el trabajo. Para ello es
necesario permitir que las ideas se expresen y generen un ambiente propicio
al dialogo y la creación, desarrollando proyectos valiosos y oportunos para
mejorar la producción, los servicios y la investigación.

2.4. ORGANIGRAMA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

2.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Institución Educativa Particular “Carlos Weiss” no cuenta con una cultura
orientada a largo plazo y resuelven problemas de corto plazo vigentes.
Al no contar con un plan a largo plazo, no cuenta con un análisis tanto interno
como externo así como las estrategias a tomar en el futuro.
Carece de misión, visión, objetivos, estrategias, metas, análisis interno,
externo, es decir no cuenta con un plan estratégico integral.
No existe un sistema de planificación orientado a los resultados.
Existe un desorden en la toma de decisiones, ya que es unilateral y basada
en experiencias anteriores.
III. OBJETIVOS DEL PROYECTO
3.1. OBJETIVO GENERAL

Diseño y Elaboración de un Plan Estratégico Integral para la Institución
Educativa “Carlos Weiss” – Monsefú.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a. Guiar en el proceso de la elaboración de la misión, visión y objetivos de
la Institución Educativa.
b. Guiar en el proceso de elaboración de la Matriz de Factores Externos
(MFE).
c. Guiar en el proceso de elaboración de la Matriz de Factores Internos
(MFI)
d. Guiar en el proceso de elaboración de la Matriz de Perfil Competitivo
(MPC)
e. Analizar el mercado, tanto interno como externo, identificando fortalezas,
oportunidad, debilidades y amenazas (FODA.)
f. Guiar en el proceso de elaboración de estrategias
g. Guiar en el proceso de elaboración de objetivos mediante indicadores.
h. Guiar en el proceso de elaboración de cartera de proyectos.

IV. FUNDAMENTO TEÓRICO DEL INFORME
4.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
4.1.1. CONCEPTO
La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa
hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la
sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y
que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad,
para lo cual deberá precisar la misión de la empresa, definir sus
objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por
mantener una estructura racional en su cartera de
productos/mercados.
4.1.2. OBJETIVOS
a. Diseñar el futuro que desea la empresa e identificar el medio o
la forma para lograrlo.
b. Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la
organización mediante un análisis interno.
c. Identificar las oportunidades y amenazas que el entorno le
plantea a una organización en el corto, mediano y largo plazo.
d. Crear y mantener una estructura de organización que sea capaz
de soportar un sistema de toma de decisiones oportuno y
eficiente.
e. Crear y mantener la competitividad de la empresa.
f. Estar en condiciones de aprovechar las mejores oportunidades
de negocio.
4.2. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
a. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de

entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como

amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero
anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico
posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida
de lo posible.
b. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero
éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen
o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
c. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la
empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una
respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan
en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las
calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2
se basan en la industria.
d. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
e. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no
están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

4.3. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoria interna de la administración
estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para
formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante
más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se
describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
a. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso

de la auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos en total,
que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
después las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use
porcentajes, razones y cifras comparativas.
b. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la
empresa. Independientemente de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirán mas en el desempeño dela organización deben llevar los
pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
c. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o
una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
d. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente
para determinar una calificación ponderada para cada variable.
e. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5

caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que

las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza.
La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores
clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales
ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
4.4. LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Con frecuencia la identificación y la evaluación de los objetivos, estrategias,
debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada la parte más
importante del proceso de la formulación de las estrategias. Una herramienta
de "entrada" que resume la información decisiva sobre los competidores es la
Matriz de Perfil Competitivo, la cual responde a las siguientes cuestiones:
a. ¿Quiénes son nuestros competidores?

b. ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la
industria?
c. ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito den
la industria?
d. Hasta que punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada
factor decisivo del éxito
e. En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?
La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la
posición estratégica de una empresa en estudio.
Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz
EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el
éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos
Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades,
donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la
debilidad menor y 1 a la debilidad principal.
4.5. ANÁLISIS FODA

Proviene del acrónimo en inglés SWOT, en español las siglas son FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y
débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una
organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y

amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y

permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una
organización determinada. Thompson (1998) establece que el análisis FODA
estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste
entre la capacidad interna de la organización y su situación de carácter
externo; es decir, las oportunidades y amenazas.
4.5.1. IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza
de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del
personal con atributos psicológicos y su evidencia de competencias.
Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos
considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la
organización, como un logro que brinda la organización y una
situación favorable en el medio social. Una debildad de una
organización se define como un factor considerado vulnerable en
cuanto a su organización o simplemente una actividad que la
empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una situación
considerada débil. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son,
en su conjunto, las capacidades, es decir, el estudio tanto de los
aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas
competidoras (productos, distribución, comercialización y ventas,
operaciones, investigación e ingenería, costos generales, estructura
financiera, organización, habilidad directiva, etc)
Estos talones de aquiles de situaciones pueden generar en la
organización una posición competitiva vulnerable.
Es posible destacar que acerca del procedimiento para el análisis
FODA, que una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de
una organización se debe proceder a la evaluación de ambos, es
decir, de las fortalezas y las debilidades. Es importante destacar que
algunos factores tienen mayor preponderancia que otros, como lo
plantea Strickland, al denominar el análisis FODA como la
construcción de un balance estratégico, mientras que los aspectos
considerados fuertes de una organización son los activos
competitivos, y los débiles son los pasivos también competitivos.
Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza.
Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos

fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones débiles; es

decir, lo trascendente es darle mayor ponderancia a los activos.
El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la
organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de
evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en
función de los pasivos competitivos.
4.5.2. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de
carácter externo no controlables por la organización, pero que
representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría.
La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que
permite de alguna manera moldear las estrategias de las
organizaciones.
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma
de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero
representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales.
Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en la
atractividad del estado de una organización; ya que establecen la
necesidad de emprender acciones de carácter estratégico, pero lo
importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades,
las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.
4.6. ESTRATEGIAS
Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un
estado futuro.
En el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la
"consistencia estratégica. En ese sentido, se dice que existe consistencia
estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las
expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su
entorno.
El concepto de estrategia se usa normalmente en tres formas:
a. Para designar los medios empleados en la obtención de cierto fin, es por

lo tanto, un punto que involucra la racionalidad orientada a un objetivo.
b. Es utilizado para designar la manera en la cual una persona actúa en un
cierto juego de acuerdo a lo que ella piensa, cuál será la acción de los

demás y lo que considera que los demás piensan que sería su acción;
ésta es la forma en que uno busca tener ventajas sobre los otros.
c. Se utiliza para designar los procedimientos usados en una situación de
confrontación con el fin de privar al oponente de sus medios de lucha y
obligarlo a abandonar el combate; es una cuestión, entonces, de los
medios destinados a obtener una victoria.
4.7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Enunciados de los resultados parciales esperados en la consecución de las
metas. Los objetivos son los vehículos de corto plazo para lograr las metas.
Se expresan en términos de resultados esperados o comportamiento
observable y medible. Incluyen elementos para evaluar el cambio y el
progreso en el tiempo, ya sea cuantitativa o cualitativamente.
4.7.1. CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO

a. Está relacionado a una meta.
b. Es medible y observable.
c. Especifica el grupo al que el objetivo aplica.
d. Especifica un criterio de evaluación.
e. Aclara las condiciones bajo las cuales se puede lograr.
f. Especifica el período de tiempo requerido para alcanzarlo
4.7.2. LOS OBJETIVOS DEBEN CONTESTAR LAS SIGUIENTES

PREGUNTAS:
a. ¿Qué? Situación que se desea alcanzar.
b. ¿Cuánto? Porción de la situación que se
desea alcanzar.
c. ¿Cuándo? Fecha en la que se espera alcanzar
la situación.
d. ¿Quién? Grupo de personas en los cuales se
logrará la situación.
e. ¿Dónde? Área geográfica, lugar, institución u
oficina donde se logrará la situación.
4.7.3. CRITERIOS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

a. Importantes: Deben responder a los asuntos críticos y su

orden de prioridad.
b. Promuevan Acción: Deben sugerir actividades que facilitarán el
que los mismos se alcancen.
c. Útiles: La institución puede usarlos para dirigir los esfuerzos.
d. Medibles: Se podrá determinar si se alcanzaron al nivel
deseado en el tiempo indicado.
e. Justificables: Existe evidencia para apoyarlos.
V. DESCRIPCIÓN DEL DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN
5.1. MARCO METODOLÓGICO

Se utilizaron entrevistas a todo el personal y plenarias, las cuales se
realizaron en tres días distintos, en los cuales se emplearon métodos de
trabajo en equipo para asegurar la participación de todos los asistentes.
5.2. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN

Su desarrollo fue en la primera plenaria donde se aplicó la técnicas del focus
group, lluvia de ideas, cuestionarios.
5.2.1. MISIÓN DE LA EMPRESA

Somos una institución educativa cristiana, sólida, seria y eficaz que
brinda sus servicios, buscando el desarrollo integral del alumno en
Monsefú y sus alrededores.
Contamos con personal altamente calificado que constantemente
busca su desarrollo personal y profesional.
Utilizamos las TIC para insertar a la comunidad educativa en un
mundo globalizado.
5.2.2. VISIÓN DE LA EMPRESA

Ser una institución educativa líder a nivel regional y con presencia
nacional.
Contar con una infraestructura moderna, ecológica y segura;
implementada con recursos tecnológicos acordes con la época.
5.3. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

Su desarrollo fue en la segunda plenaria donde se aplicó técnicas del focus

group, entrevistas, cuestionarios, etc.
5.3.1. ANÁLISIS EXTERNO

En esta plenaria contamos con la presencia de todos los
trabajadores de la Institución Educativa; así como algunos alumnos
representativos; para con sus ideas puedan entender las fuerzas
competitivas y como cambia el mercado continuamente.
Las tendencias y cambios externos afectan significativamente al
servicio que se brinda, ya que afecta directamente a los clientes.
5.3.1.1. ESTUDIO DE LOS FACTORES ECONÓMICOS

Al observar los datos macroeconómicos de la economía
Peruana, podemos decir que ésta se encuentra en un
proceso de estabilidad
El PBI del año 2008 fue 6.4 %
En el 2008 el ahorro interno público fue de 6.3 % y el ahorro
interno privado fue 17 % del PBI.
Las RIN (Reservas Internacionales Netas) han crecido de 12
396 millones de dólares a 30 196 mil millones en el 2008.
La inflación anual es menor cada año, después de haber
tenido un 73.5% en 1992 en el 2008 llega a un 4.5 %
aproximadamente.
Lambayeque es un departamento netamente agrícola, de
donde se desprende toda su actividad económica, sin
descuidar el sector servicios, pesca y minería, etc. Pero lo
que ejerce mayor grado de incidencia en su PBI sin duda es
la agricultura y servicios. El comportamiento negativo del
subsector agrícola estuvo influenciado por las condiciones
climatológicas adversas registradas durante la campaña
agrícola, tales como inundaciones en Puno, heladas en la
sierra centro–sur, sequía en costa norte (Lambayeque y La
Libertad). Como resultado de ello se registraron menores
niveles de producción y bajos rendimientos en cultivos
importantes, tales como en la producción de: azúcar (-
21,6%), arroz cáscara (-14,3%), maíz amarillo duro (-12,3%)

y papa (-4,9%). El análisis meteorológico estimaba para el

año un crecimiento del sector agropecuario de 4,1%.
El Sector Agricultura tiene el más alto aporte al PBI, pero no
es el sector que genere más empleo en la provincia. Las
principales actividades que sustentan la economía provincial
son, El comercio con 68% de la PEA de la población en
ciudades con más de 2000 habitantes, El sector secundario
con 22% y El sector primario con un 9.11%.
5.3.1.2. ESTUDIO DE LOS FACTORES SOCIO-CULTURALES.

En el actual proceso de globalización, se da una
recomposición del panorama cultural y educativo mundial.
Esta situación plantea nuevos desafíos a los Estados, las
instituciones, las sociedades y los individuos. Veremos los
que se plantean en educación.
Una exhaustiva evaluación hecha por el propio Ministerio
de Educación a más de 40 mil escolares en todo el país ha
puesto al descubierto bajísimas calificaciones a pesar de
que el nivel de enseñanza en el país no es el más exigente
y óptimo en comparación al de otros países vecinos.
Así, por ejemplo, presentan notables dificultades para
resolver problemas de matemáticas, deficiencias en la
comprensión de lectura y un uso mecánico de las reglas
gramaticales.
Por supuesto el distrito de Monsefú no esta ajeno a esta
realidad, pues muchas las costumbres y la falta de
medios económicos de estos pueblos influyen en la
educación y forma de vida de los pobladores. La tasa % de
analfabetismo existente en MONSEFU es el 9.8 % además
del bajo rendimiento escolar.
Las costumbres de los pueblos o la falta de medios
económicos, hacen que ésta se incremente y que el nivel
de los alumnos sea muy bajo.
5.3.1.3. ALTOS ÍNDICES DE POBREZA

Se ve reflejada en la cesión económica tan agobiante que se
esta pasando actualmente y se pone de manifiesten los

constantes manifestaciones que hace la ciudadanía al

Gobierno de turno.

5.3.1.4. INESTABILIDAD LABORAL

Esto debido a que a las empresas tanto publicas como
privadas no les conviene que figuren a su personal en
planillas , ya que de ser así les incurriría a las empresas
brindarles beneficios a los trabajadores como seguro social
, compensación de tiempo de servicio , etc.
5.3.1.5. ALTO ÍNDICE DE ANALFABETISMO

Esta variable esta directamente relacionada con la situación
económica del país ya que existen hogares que no cuentan
con recursos para poder acceder a una educación.
5.3.1.6. ALTO ÍNDICE DE DESERCIÓN EDUCACIONAL

Esta variable se da con mayor frecuencia cuando no existe
un control constante de los padres para con los hijos.
5.3.1.7. ACTITUD ANTE EL SERVICIO AL CLIENTE

Para poder brindar una educación de calidad y así obtener la
lealtad de los clientes es necesario también medir cual es el
nivel de aceptación de los servicios ofrecidos, lo cual
permitirá tener un real conocimiento de nuestra atención y
así poder mejorarlo continuamente.
5.3.1.8. ESTUDIO DE LOS FACTORES POLÍTICOS Y JURIDICAS.

Para lograr el mayor potencial de la educación a nivel
nacional es imprescindible que las poblaciones en
situaciones de desventaja tengan acceso a una educación
de calidad, pertinente y con equidad; lo cual implica que
tengan lugar cambios notables en ella.
En julio de 2002 se firmó en el Perú el documento
denominado “Acuerdo Nacional” mediante el cual los
representantes del Gobierno, de los Partidos Políticos y de la
Sociedad Civil, se comprometieron a llevar a la práctica
durante los próximos 20 años lo establecido en el
documento, considerándolo como Política del Estado
Peruano, independientemente de cuáles partidos políticos
serán los gobernantes durante el período 2006-2021. Las

Políticas de Estado referentes a la Educación, se orientan a

la construcción de la equidad y el mejoramiento de la calidad
de la educación como componentes significativos de la lucha
contra la pobreza.
De esta manera en el Acuerdo Nacional se ha considerado
dentro del Gran Objetivo Equidad y Justicia Social: “El
compromiso a garantizar el acceso universal e irrestricto a
una educación integral pública, gratuita y de calidad que
promueva la equidad entre hombres y mujeres, afiance los
valores democráticos y prepare ciudadanos y ciudadanas
para su incorporación activa a la vida social. Reconoceremos
la autonomía en la gestión de cada escuela en el marco de
un modelo educativo nacional y descentralizado, incluso y de
salidas múltiples. La educación peruana pondrá énfasis en
valores éticos, sociales y culturales en el desarrollo de una
conciencia ecológica y en la incorporación de las personas
con discapacidad”.
Un factor de concreción para lograr lo antes mencionado es
el factor económico. Si hacemos una breve síntesis de cómo
el Estado ha participado en la educación en los últimos 10
años, principalmente, en lo que a gasto público se refiere,
resulta que las familias representan una importante fuente de
financiamiento del servicio educativo público y privado.
5.3.1.9. ESTUDIO DE LOS FACTORES TECNOLÓGICOS

La nueva tecnología pondrá al alcance de los alumnos una
educación con un nivel más elevado, independientemente de
la ubicación geográfica o la capacidad económica. En tanto
las computadoras y las comunicaciones se abaratan, los
materiales educativos se hacen más accesibles y los
mejores profesores podrán llegar a los alumnos de las partes
más remotas y deprimidas de cualquier país. Paralelamente,
la misma tecnología abre posibilidades para acudir en tiempo
real, a fuentes distintas de información ubicadas en cualquier
lugar del planeta. Además de la paradoja sorprendente a la
que se debe otorgar especial atención, cada día la
tecnología proporciona posibilidades de almacenar más y

más información en dimensiones inconmensurables y en

depósitos minúsculos.
Las nuevas oportunidades que ofrece la revolución
tecnológica en la economía mundial nos hace ser más
competitivos. Hoy en día en un salón de clase la
computadora puede mejorar el aprendizaje tanto en niños
jóvenes y adultos; además permiten la capacitación de los
docentes con la finalidad de que estos promuevan en los
alumnos el autoaprendizaje, la investigación y la resolución
de problemas a fin de apartar las enseñanzas frontales y
memorísticas a las que hasta no hace mucho se ha estado
acostumbrado.
Por último educador y educando pueden alcanzar el
conocimiento universal por múltiples vías de comunicación,
en los momentos que les sean más favorables. Este hecho,
fundamental para la investigación, hace que el enseñar y el
aprender sean diferentes al de un ayer reciente.
5.3.1.10. ESTUDIO DE LOS FACTORES DEMOGRÁFICOS

Haciendo un análisis de la población lambayecana
tenemos que en el año 2008 se registraron 25 899 056
personas en edad escolar y según las proyecciones 2020,
ésta cifra va a disminuir aproximadamente en un 18.6 %
Del total poblacional, la Dirección Regional de Educación
registró en el 2008 una matrícula aproximada de 18361
alumnos en nivel inicial, 88827 en nivel primaria y 62702
en nivel secundaria (Se considera la modalidad de
menores solamente). Habiendo además un porcentaje de
alumnos en otras modalidades que son: Educación
especial y Educación ocupacional.
En la proyección del alumnado 2008 se tiene que hay una
tendencia general al crecimiento, aún así la cantidad de
alumnos no matriculados en relación a la población por
grupos en edad escolar es bastante alta.

AÑOS
2005 2006 2007 2008
NIVELES
INICIAL 847911 874884 946852 975864
PRIMARIA 4063577 4005018 3988937 3754685
SECUNDARIA 2411422 2446970 25567954 25748631
TOTAL 7322910 7326872 30503743 30479180
FUENTE: INEI
En la ciudad de MONSEFU, que es nuestro público

objetivo, la población en edad escolar en el 2004 fue de
10014 personas cuyas edades oscilan entre 3 a 16 años; y
para el 2005 se prevé que esta cifra disminuya a 9963
(aproximadamente 0.5 %)
POBLACIÓN MONSEFÚ POR GRUPOS DE EDAD

EDADES 2006 2007 2008
3a5 1915 2105 2077
6 a 11 3807 4316 4284
12 a 16 3205 3593 3602
TOTAL 8927 10014 9963
FUENTE: INEI

5.3.1.11.MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

(EFE)
TOTAL
PESO CALIFICACION
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Demanda Escolar alta. 0.08 2 0.16
Bajo nivel competitivo de los
0.06 3 0.18
productos sustitutos.
Reconocimiento de la excelencia
0.25 4 1
educativa en la localidad.
Actividades comerciales, agrícolas,
0.09 2 0.18
artesanales.
Apoyo municipal y de autoridades
políticas en realización de 0.08 2 0.16
convenios.
Economía estable a nivel nacional 0.05 3 0.15
AMENAZAS
Bajo poder adquisitivo de clientes. 0.05 3 0.15
Bajo costo de pensiones de
0.04 2 0.08
enseñanza de la competencia.
Incremento de la competencia. 0.06 2 0.12
Actitud Machista. 0.05 1 0.05
Alto desembolso en tributación. 0.08 2 0.16
Leyes Laborales 0.11 2 0.22
1 2.61
El total ponderado de 2.61 indica que la I.E. Carlos Weiss

esta respondiendo por encima de la media en su esfuerzo
por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades
externas y eviten las amenazas y los efectos negativos de
estas.

5.3.2. ANÁLISIS INTERNO

5.3.2.1. LA CADENA DEL VALOR
La cadena de valor sirve para especificar que actividades realiza la
empresa (Institución Educativa), para poder brindar el servicio. La
cadena de valor divide estas actividades en: Primarias y de Apoyo,
las cuales a su vez se subdividen cada una de ellas en directas,
indirectas y de seguro de calidad.
5.3.2.2. ACTIVIDADES PRIMARIAS

a. Logística Interna:
Directas:
Entrada y salida de carpetas, útiles de escritorio,
tizas, material bibliográfico, pinturas (proveedores),
Docentes contratados y nombrados
Indirectas:
Control de inventario, control de asistencia de
docentes y de alumnos.
Seguro calidad:
Verificación si el material recibido es de la calidad y
marcas especificadas por el ministerio de educación,
o de acuerdo a las especificaciones de las
adquisiciones.

b. Operaciones:
Directas:
Dictado de clases teóricas
Clases multimedia
Prácticas en laboratorio
Actividades recreativas y deportivas
Indirectas:
Asignación de personal docente.
Asignación de material educativo.
Mantenimiento preventivo y correctivo de equipos
(laboratorios y centro de cómputo).
Seguro de calidad:
Evaluaciones periódicas a los docentes y alumnado.
c. Mercadotecnia:
Negociación con los padres de familia (APAFA).
d. Servicios:
Directas:
Ayudar en nuestra comunidad para disminuir el
analfabetismo, y dar charlas para prevenir problemas
como la deserción escolar.
Indirectas:
Cabinas de Internet.
e. Mercadotecnia y Ventas
Directas:
Informar a los padres de familia de los avances de
sus menores hijos.
Indirectas:
Realizar reuniones o citaciones periódicas.
5.3.2.3. ACTIVIDADES DE APOYO
a. Infraestructura:
Dirección.
Sub-Dirección
Profesores
Alumnos

b. Abastecimiento:
Directas:
Es cuando el docente adquiere sus insumos como
útiles de escritorio, tizas, etc. y otros servicios para el
dictado de clases.
Adquisición de material para prácticas en laboratorio.
Contratación de personal.
Indirectas:
Por parte del Estado (pe|rsonal docente).
Contratación de servicios con terceros (luz, teléfono,
agua, internet).
Seguro de calidad:
Evaluación de personal a contratar.
Control del desempeño del personal.
c. Desarrollo de Tecnología:
Directas:
Desarrollo de prácticas en laboratorio.
Aplicación de adecuadas metodologías de
enseñanza.
Control de la información.
Indirectas:
Charlas y cursos de capacitación dadas al personal
del centro educativo para que estén informados de
los últimos avances, así como el cumplir con el
reglamento interno.
d. Recursos Humanos:
Directas:
Búsqueda, selección y contratación de personal a
cargo de la DRE – Lambayeque.
Indirectas:
Tener en cuenta experiencia profesional como
calificaciones.
Administración de planillas (sólo personal contratado
por APAFA).
Seguro de calidad:
Capacitación de personal.

5.3.2.4. SERVICIO QUE OFERTA

El colegio tiene una capacidad instalada y de
profesionales para ofrecer la siguiente oferta de servicio
en educación en la ciudad de Monsefú:
3 años 22 alumnos
INICIAL 3 aulas 4 años 25 alumnos
5 años 27 alumnos
35 alumnos
PRIMARIA 6 aulas
por grado.
30 alumnos
SECUNDARIA 5 aulas.
por grado.
Actualmente está en condiciones de ofrecer un total de

75 vacantes en el nivel inicial, 210 vacantes en primaria,
y 150 en el nivel secundario.
La capacidad de la infraestructura es suficiente para
asilar a la cantidad de alumnos existentes, pero sería
insuficiente para albergar a más alumnado.
La Institución Educativa ¨Carlos Weiss¨ oferta un servicio
educativo, para los niveles de Inicial, Primaria y
Secundaria; considerando las siguientes áreas:
a. TÉCNICO PEDAGÓGICA
TALLERES: Teatro, Declamación, Danza, Inglés,
Aprestamiento Musical.
Currículo integrado en los 3 niveles. Cuenta con
PCCE.
Proyecto de revaloración de la identidad nacional.
Sólida disciplina, amor y respeto a la patria y a los
semejantes. Valores.

Se promueve la cultura ecológica en los alumnos

(Amor por la naturaleza y los animales).
Elaboración de material educativo por el personal
docente; adaptado al Proyecto Institucional y las
necesidades internas.
b. TICS
Computación e Internet gratuito para escolares,
Videoteca.
Página web en construcción.
Adquisición de fotocopiadora e insumos para el
procesamiento de los módulos educativos.
c. RECURSOS HUMANOS
Plan de desarrollo personal para docentes,
capacitación continua y 100% titulados.
Cada uno tiene a su cargo asignaturas de su
especialidad.
Buen nivel profesional, 20% estudian maestrías.
La IE promueve cursos de capacitación en manejo de
TIC’S.
Tienen acceso gratuito a Internet, manejo de
información actualizada.
Buen equipo de trabajo, interés por los fines de la
institución.
Ambiente favorable para el desempeño profesional
d. INSTITUCIONAL
Actividades culturales de proyección a la comunidad.
Se promueve el servicio social para las zonas mas
necesitadas.
Campañas de empoderamiento del PPFF.
Participación en diferentes eventos locales y
regionales.

5.3.2.5. PRODUCCIÓN DEL SERVICIO

A lo largo de sus años de vida institucional, la institución
ha logrado sobresalir en diferentes eventos. Podemos
citar como ejemplo los triunfos obtenidos en el año 2004:
PRIMARIA:
DANZAS:
1° Puesto “FEXTICUM 2008"
1° Puesto Concurso Regional organizado
por el CN Mariano Melgar"
por el Gobierno Distrital de Sta.Rosa.
1° Puesto Concurso Interregional de
danzas “Julio César Sevilla"
DECLAMACIÓN:
CONOCIMIENTOS:
2° Puesto concurso radio los Mejores del
Circuito Mochica"
SECUNDARIA:
DANZAS:
por el CN Mariano Melgar"
por el Gobierno Distrital de Sta.Rosa.
1° Puesto Concurso Interregional de
danzas "Julio César Sevilla"
DECLAMACIÖN:
CONOCIMIENTOS:
2° Puesto concurso radial Ios Mejores del
Circuito Mochica"
3°, 4° y 5° en 3°, 4° y 5° de Sec.- Concurso
Departamental de Conocimientos - CEP
“Santa María Reina"

DEPORTES:
2° Puesto en el Campeonato ínter escolar de fútbol a
nivel del Circuito Mochica.
5.3.2.6. RECURSOS HUMANOS

Para cubrir plazas vacantes la IE realiza una rigurosa y
exhaustiva evaluación de postulantes, la cual consiste
en: Revisión de expedientes, entrevista personal, el
desarrollo de una clase modelo evaluada y un perfil
psicológico. Además se exigen valores y cualidades
personales como: Capacidad intelectual y dominio de su
área, honradez, veracidad, tolerancia, respeto a sus
autoridades, trato agradable, empatía, asertividad e
identificación plena con la institución, su línea axiológica
y sus objetivos.
La IEP ¨ Carlos Weiss ¨ cuenta con el siguiente personal:
En Inicial: Dos profesoras, ambas con título pedagógico.
En Primaria: Dos licenciados en educación, un profesor
con título pedagógico en trámite y tres Bachilleres en
educación. En total el nivel primario cuenta con 6
profesores. Además los profesores encargados de los
talleres son técnicos en sus áreas.
En Secundaria: Tres Licenciados en educación, tres con
título pedagógico, y uno con título pedagógico en
trámite. En total el nivel secundario cuenta con 7
profesores.
Administrativos: Un Director Licenciado en Educación,
una Subdirectora Licenciada en Educación, un
Coordinadora académica con grado de Bachiller y título
de Segunda especialidad, un contador colegiado. En
total hay 4 administrativos
Servicio: Además se cuenta con 2 personas para
limpieza.

5.3.2.7. INFRAESTRUCTURA
Una sala de Cómputo la cual cuenta con doce
computadoras Pentium IV, con servicio de Internet el cual
se enseña en forma gratuita a los alumnos en horas de
clase, una impresora y un scanner . Aún así todo este
material es insuficiente.
Una sala de Profesores, donde se reúnen a diario para
tratar y elaborar sus temas
Una oficina para administrativos, observamos que este
ambiente no es el adecuado, pero se utiliza por no tener
el espacio suficiente para atender las inquietudes de los
padres de familia.
Tres aulas para el nivel inicial
Seis aulas para primaria, dos nuevas fueron construidas
en el año 2002; las otras 4 pertenecen al pabellón
antiguo.
Cinco aulas para secundaria, todas nuevas construidas
entre los años 2003-2006
Hay un total 16 ambientes.
Además se tiene 2 patios de cemento, 1 patio afirmado
con juegos recreativos para Primaria y un gramado para
Inicial con juegos recreativos especiales para el nivel.
De acuerdo a la encuesta realizada, los alumnos piensan
que la infraestructura actual es cómoda pero deben
mejorar los ambientes restantes.
5.3.2.8. Recursos ECONÓMICOS Y FINANCIEROS.

El colegio cubre el costo de enseñanza con las
mensualidades que cobra a los usuarios del servicio, que
en estos casos son los padres de los niños.
Los costos son los siguientes:
Inicial : 50 nuevos soles.
Primaria : 70 nuevos soles.
Secundaria : 75 nuevos soles.
El 15 % del total de usuarios son beneficiados con becas
y semibecas.

El ingreso mensual promedio que obtiene el colegio es

de s/ 21,000 nuevos soles.
CUADRO DEL INGRESO MENSUAL EN EL COLEGIO

“CARLOS WEISS”: 2005
Nivel escolar Inicial Primaria Secundaria TOTAL
Costo Mensual (S/.) 50 70 75
N. de Alumnos. 40 185 130 355
Becas y descuentos 300 1493 1465 3258
Total Ingreso Mensual 1700 11007 8285 20992
El dinero recaudado por matrículas y pensiones es

utilizado en los siguientes rubros:
 Sueldos
 Seguros, CTS
 Impuestos varios
 Pago de Cuotas por préstamos contraídos.
 Mantenimiento del local, compra de accesorios
educativos.
Mensualidad Total
Matricula de AlumnosNº Profesores

20 S/. S/.
7100
Inicial
Pensiones de Alumnos 20992 3 500 1500
209920
DOCENTES Primaria
Total de Ingresos 6 600 3000
217020
Secundaria 6 600 3600
Anuales
1 Director 800 800
Otros Gastos de la IESub-Director
3000 36000
Pensiones de 13380 160560
1 Administrativo 600 600
ADMINISTRATIVOS
Profesores Sub-Director
Total de Egresos 196560
1 Académico 600 600
Anuales 1 Contador 200 200
Total de Utilidad Anual

SERVICIO 2 Limpieza 500 20460
1000
Pago Total 13380
5.3.2.9. GRADO DE SATISFACCIÓN.

Para determinar el grado de satisfacción que genera la
IE ¨Carlos Weiss¨, en los diversos aspectos requeridos
para el estudio y la realización del Plan Estratégico,
hemos elaborado y aplicado una encuesta de carácter
interno: 58 alumnos en Primaria, 82 en Secundaria y 10

a padres de familia, al nivel inicial no se le tomó en

cuenta por no tener uniformidad en las respuestas, lo
que dificulta medir el grado de satisfacción.
A continuación detallamos los resultados de la encuesta
de acuerdo a los siguientes aspectos:
5.3.2.10. CALIDAD TÉCNICA

Vemos que un 77.59% del alumnado considera que la
metodología de enseñanza de sus profesores es muy
buena, a diferencia de un 17.24% que lo considera
bueno, el 3.45% regular, y 1.72% pésimo, esto nos lleva
a la conclusión de la IEP ¨Carlos Weiss¨ tiene una plana
docente adecuada y un sistema curricular adecuado.
De acuerdo a la encuesta los alumnos, afirman que sus
profesores hacen uso de herramientas de apoyo para
poder dictar sus clases: Fotocopias, papelógrafos y
videos. Pero no usan equipos de última generación en
clases como son multimedia.
El 80% de los padres de familia consideran que la
educación que se le imparte a sus hijos es muy buena, el
10% la considera buena, y el 10% restante la considera
regular.
Además, pudimos determinar que el colegio le da mucha
importancia a la identidad cultural, por que tiene un taller
de danzas que lo representa en diversos eventos
culturales en el ámbito departamental y a nivel nacional;
cosa que satisface a los padres de familia ya que les
inculca a sus hijos el amor a la cultura.

5.3.2.11. CALIDAD INTERPERSONAL.

Hemos considerado la pregunta ¿Cómo te llevas con tus
profesores?. Fundamental para describir la relación entre
alumno y maestro, dando como resultado, que el 57.32%
se lleva muy bien con sus maestros, un 29.27% se
llevan bien, y un 12.20 regular, y un 1.22% no sabe no
opina.
Con respecto a la relación interpersonal entre padres y
maestros un 50% la considera muy buena, un 40%
buena, y un 10% regular.
Estos datos nos llevan a la conclusión que tanto alumnos
como padres tienen una buena relación con los
maestros, lo que ayuda a un mejor desarrollo del alumno
dentro y fuera de la institución así como también mejora
su imagen.

5.3.2.12. CONFORT.
Para medir el confort, se elaboraron las preguntas de la
encuesta en función a la infraestructura del colegio,
dándonos como resultado que un 37.8% considera muy
cómodos los ambientes del colegio, otro 37.8% sólo
cómodos, un 35.37% regulares, y un 1.22%
desagradable.
El 70% de los padres de familia consideran que la
infraestructura del colegio es la adecuada y un 30% que
le falta mejorar.
5.3.2.13. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
TOTAL
PESO CALIFICACION PONDERADO
FORTALEZAS
Infraestructura Moderna 0.1 4 0.4
Equipamiento: Laboratorios
Equipados. 0.08 4 0.32
Recursos Humanos: Docentes
Capacitados 0.12 4 0.48
Recurso Financiero: Poder
Adquisitivo 0.09 3 0.27
Procesamiento Técnico
Asistencial: Talleres 0.08 4 0.32
Cultura Organizacional:
Identificación con la I.E. 0.08 4 0.32
DEBILIDADES
Construcción Material Rústico 0.06 3 0.18
Falta de Laboratorio Ciencia 0.12 1 0.12
Falta de Auxiliares de educación 0.05 2 0.1
Recursos Financieros:
Morosidad clientes 0.08 1 0.08
No realizar convenios con
Instituciones 0.06 2 0.12
No hay ambientes para
biblioteca ni sala de música 0.08 2 0.16

TOTAL 1 2.87
Leyenda:
Calif. = 1: Debilidad grave
Calif.= 2: Debilidad menor
Calif.= 3: Fortaleza menor
Calif.= 4: Fortaleza importante
El indicador 2.55 demuestra una organización poseedora de una posición interna.
FUERTE (2.87 > 2.50 promedio).

MATRIZ DE ANÁLISIS INTERNO

COMPORTAMIENTO
V MATERIAL DE
POSESIÓN C ESTADO UTILIDAD
A CONSTRUCCIÓN
A
R R I
NO N D
I T B E S N
T T M E
LADRILLO
I U G U U S
MADERA
TIPO DE AMBIENTES
FIERRO
A
ADOBE
I I A S
B E E U S F U
E D L U
L N N L O I F
N A O S
E E O A C I
E D O
R C
Inicial X 2 x x X x
Aulas Primaria X 6 x X
Secundaria x 5 x X
Laboratorio Informática x 1 x x X x
Patios x 3 x X X
S.S.H.H x 2 x X X x
INFRAESTRUCTURA
Talleres x _ _ _ _ _ _ _ _ _
Auditorium x _ _ _ _ _ _ _ _ _
Kiosco x 1 x X X x
Sala
audiovisuales x 1 x X X x
Sala
profesores x 1 x x X x
Zona
administrat x 2 x X X x
Juegos
recreativos x 6 x X X x
Almacén x 1 x X X x
Computadoras x 13 x x X
Televisores x 3 x x X
EQUIPOS
Vhs x 1 x X X
Dvd x _ _ _ _ _ _ _ _ _
Cocina x _ _ _ _ _ _ _ _ _
Radio x 1 x X X
MOBILIARIO
Mesas x 26 X X X X X
Sillas x 153 X X X X X
Unipersonal
X 190 X X X X X
es
Carpetas
Bipersonale
x 45 X X X X
s
Escritorios X 13 X X X X

Estantes x 15 x X X X

5.4. ANÁLISIS DEL PERFIL COMPETITIVO

5.4.1. LAS 5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA
COMPETIDORES POTENCIALES
Todos las instituciones Educativas

creados por el Gobierno que deseen PROVEEDORES
incursionar en el ámbito de la educación Adquisición de nuevas PC y
inicial, primaria y secundaria. También a Audiovisuales
las Instituciones educativas particulares DRE
que tengan un prestigio en el mercado Adquisición de libros y textos
COMPETIDORES
SAN PEDRO
FEDERICO CASTRO
Institución Educativa SANTO TORIBIO
Carlos Weiss SANTA TERESA
SAN CARLOS.
DIEGO FERRE
PRODUCTOS CLIENTES
SUSTITUTOS Familias con ingreso mensuall
Colegios no permanente, independientes o
escolarizados empleados.
Educación nocturna

5.4.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Carlos San Pedro Fed. Castro Santo Santa San Carlos Diego Ferre
Weiss Toribio Teresa
Peso Cal Resul Cal Resul Cal Resul Cal Resul Cal Resul Cal Resul Cal Resul
Infraestructura 0.1 3 0.3 1 0.1 2 0.2 1 0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3
RRHH docentes 0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4 0.48
capacitados
Recursos financieros 0.13 4 0.52 1 0.13 2 0.26 2 0.26 3 0.39 3 0.39 3 0.39
Calidad de servicio 0.25 4 1 3 0.75 4 1 3 0.75 4 1 4 1 4 1
Competencia de 0.15 1 0.15 3 0.45 2 0.3 3 0.45 2 0.3 4 0.6 4 0.6

precios
Identificación con la IE 0.25 4 1 3 0.75 3 0.75 3 0.75 4 1 2 0.5 2 0.5
3.45 2.54 2.99 2.67 3.37 3.37 3.27

5.5. ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZAS (FODA)
5.5.1. FORTALEZAS:
Infraestructura Moderna
Equipamiento: Laboratorios Equipados
Recursos Humanos: Docentes Capacitados
Recurso Financiero: Poder Adquisitivo
Procesamiento Técnico Asistencial: Talleres
Cultura Organizacional: Identificación con la I.E.
5.5.2. OPORTUNIDADES :
Demanda Escolar alta.
Bajo nivel competitivo de los productos sustitutos.
Reconocimiento de la excelencia educativa en la localidad.
Actividades comerciales, agrícolas, artesanales.
Apoyo municipal y de autoridades políticas en realización de
convenios.
Economía estable a nivel nacional.
5.5.3. DEBILIDADES:
Construcción Material Rústico.
Falta de Laboratorio Ciencia.
Falta de Auxiliares de educación.
Recursos Financieros: Morosidad clientes.
No realizar convenios con Instituciones
No hay ambientes para biblioteca ni sala de música

5.5.4. AMENAZAS:
Bajo poder adquisitivo de clientes.
Bajo costo de pensiones de enseñanza de la competencia.
Incremento de la competencia.
Actitud Machista.
Alto desembolso en tributación.
Leyes Laborales
5.5.5. RESULTADOS MATRICIALES
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Infraestructura D1: Construcción

Moderna Material Rústico
F2: Laboratorio de D2: Falta de Laboratorio
Computo. Ciencia
F3: Recursos Humanos: D3: Falta de Auxiliares
Docentes Capacitados de computación
F4: Recurso Financiero: D4: Recursos
Poder Adquisitivo Financieros: Morosidad
F5: Procesamiento D5: No Suscribir
Técnico Asistencial: Convenios con
Talleres Instituciones
F6: Identificación con la D6: No hay ambientes
I.E. para Biblioteca ni sala
de música
OPORTUNIDADES F1,O1 Aprovechar la D1,O1 La construcción

infraestructura moderna del material rustico en
O1: Demanda Escolar alta. para captar clientes ya algunos de nuestros
que la demanda escolar es ambientes, no nos
O2: Bajo nivel competitivo alta. permiten aprovechar la
de los productos sustitutos. F2,O2,O1 El colegio demanda escolar alta.
cuenta con un laboratorio D2,D3,D6,O2 A falta de
O3: Reconocimiento de la de computo ya que así ambientes para
excelencia educativa en la capta mayor demanda de laboratorios y ciencia, y
localidad. escolares ya que los no contar con auxiliares
productos sustitutos no técnicos, no nos van a
O4: Actividades cuentan con la tecnología permitir aprovechar el
comerciales, agrícolas, e infraestructura bajo nivel competitivo
artesanales. adecuada. de los productos
F1,O1,O2,O3 Se debe sustitutos.
O5: Apoyo municipal y de aprovechar al máximo la D4,D5,O4 La morosidad
autoridades políticas en infraestructura que cuenta de nuestros clientes y el
realización de convenios. el colegio actualmente no tener convenios con
para que de esta manera instituciones no nos
O6: Economía estable a seguir captando la mayor permiten aprovechar las
nivel nacional cantidad de clientes y el actividades comerciales
reconocimiento de que se desarrolla en la
excelencia educativa. comunidad monsefuana.

F1,F2,F4,F5,O1,O3,O4
Orientar la buena calidad
de los servicios que se
viene brindando tanto en
el área académica como
en el aspecto de talleres,
Internet, etc. para que de
esta manera el prestigio
del instituto aumenten en
comparación a sus
competidores actuales y
potenciales.
F6,O3 La identificación
con la I.E. Carlos Weiss
nos a llevado a obtener los
logros en el aspecto de
conocimiento y cultural, lo
que nos ha hecho ganara
el prestigio de la
comunidad monsefuana.
AMENAZAS F1,F2,F3,A3 Nuestra D1,D2,D3,D6,A3 Para

infraestructura, evitar el incremento de
A1: Bajo poder adquisitivo laboratorio de computo y la competencia
de los clientes nuestra plana docente tendremos que reducir
capacitada nos permitirá nuestras debilidades en
A2: Bajo costo de afrontar el incremento de cuanto a la construcción
pensiones de enseñanza de la competencia. de material rustico, falta
la competencia. F4,A5 Ya que el recurso de laboratorio de
financiero de la institución ciencia, falta de
A3: Incremento de la es fuerte lo cual nos auxiliares de
competencia. permitirá responder ante computación y de no
el alto desembolso en contar con un ambiente
A4: Actitud Machista. tributación. para una biblioteca y
F3,A4 Aprovechar al sala de música.
A5: Alto desembolso en máximo a los docentes D4,A1,A2 Al reducir la
tributación. para así cambiar a la morosidad de nuestros
población que tiene una clientes ayudaríamos a
A6: Leyes Laborales actitud machista. evitar el bajo poder
adquisitivo de los mismo
y el bajo costo de
pensiones de enseñanza
de nuestra competencia

5.5.6. MATRIZ DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
OBJETIVO INDICADOR RESPONSABLE ESTRATEGIA

Lograr una Porcentaje de
Directora
adecuada clientes potenciales Estudio de
Sra. Tania Angulo
segmentación del según condición mercado
Julca
mercado económica
Por medios
Porcentaje de publicitarios.
Captación de crecimiento de la Prof. Amalia Asignación de
nuevos clientes. población Roggero Paiva becas.
estudiantil. Participación en
eventos culturales.
Desarrollar una Tiempo de espera
alternativa de en matricula Director Dpto. de Implementar un
solución de S. I. en Informatica, Prof. sistema Informático
la Institución Errores en el Dante Lizarzaburu para la eficiencia
Educativa. proceso de Gamarra. en el proceso de
matricula matricula.
Mejorar el proceso
de matricula.
Número de Proporcionar un
Desarrollar la ambientes Dpto de Servicio adecuado sistema
imagen defectuosos y/o sin Sra Patricia eléctrico a todos
institucional de la sistema eléctrico. Vásquez los ambientes de la
I.E. institución
Educativa.
Numero de Charlas
participaciones en informativas sobre
concursos Docentes temas de interés
académicos para alumnos
Elevar el nivel Numero de Sub-Director Implementar
académico que proyectos de Académico ambiente para la
permita a nuestros investigación Prof. Humberto biblioteca
alumnos presentado por Ángulo Espino
encontrarse en alumnos

condiciones de  Sub-Director
continuar estudios  Depreciación de Administrativ Realizar convenios
superiores equipos o. con empresas e
universitarios y no  Existencia en Prof.. Ricardo instituciones
universitarios. inventarios. Aste Li. externas.
 Director Dpto. de
Informática, Prof.
Dante
Número de Implementar un
Mejorar la asignaturas Sub-Director laboratorio de
infraestructura de dictadas por Académico ciencias y
los ambientes con ambiente. Prof. Humberto multimedia.
los que cuenta. Numero de cruces Ángulo Espino
de horario por
Asignar horario de
Independizar asignatura
clases acorde al
ambientes para
curso que se
horario de clases.
desarrolla.
Porcentaje de Prof. Amalia Establecer un

clientes fijos Roggero Paiva horario especial
anuales. para la atención de
los padres de la
Obtener la familia.
fidelidad de los
clientes Porcentaje de APAFA Implementar
decisiones donde talleres para
intervienen los alumnos, docentes
padres de familia. y padres de familia
(Escuela de
padres).

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Planeamiento Estratégico de la I.E.P.

“Carlos Weiss” – Monsefú

II. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

2.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

2.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Bach. Jorge Walter Montalván Alfaro FICSA - UNPRG

2.3. VALORES CENTRALES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

Bach. Jorge Walter Montalván Alfaro FICSA - UNPRG

2.4. ORGANIGRAMA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

Bach. Jorge Walter Montalván Alfaro FICSA - UNPRG

2.5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

III. OBJETIVOS DEL PROYECTO

3.1. OBJETIVO GENERAL

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Bach. Jorge Walter Montalván Alfaro FICSA - UNPRG

IV. FUNDAMENTO TEÓRICO DEL INFORME

4.1. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

4.2. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

a. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

Bach. Jorge Walter Montalván Alfaro FICSA - UNPRG

entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como

Bach. Jorge Walter Montalván Alfaro FICSA - UNPRG

4.3. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

a. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso

Bach. Jorge Walter Montalván Alfaro FICSA - UNPRG

caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que

4.4. LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

a. ¿Quiénes son nuestros competidores?

4.5. ANÁLISIS FODA

Bach. Jorge Walter Montalván Alfaro FICSA - UNPRG

amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y

4.5.1. IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Bach. Jorge Walter Montalván Alfaro FICSA - UNPRG

fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones débiles; es

4.5.2. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

a. Para designar los medios empleados en la obtención de cierto fin, es por

Bach. Jorge Walter Montalván Alfaro FICSA - UNPRG

4.7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

4.7.1. CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO

4.7.2. LOS OBJETIVOS DEBEN CONTESTAR LAS SIGUIENTES

4.7.3. CRITERIOS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

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a. Importantes: Deben responder a los asuntos críticos y su

V. DESCRIPCIÓN DEL DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN

5.1. MARCO METODOLÓGICO

5.2. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN

5.2.1. MISIÓN DE LA EMPRESA

5.2.2. VISIÓN DE LA EMPRESA

5.3. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

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Su desarrollo fue en la segunda plenaria donde se aplicó técnicas del focus

5.3.1. ANÁLISIS EXTERNO

5.3.1.1. ESTUDIO DE LOS FACTORES ECONÓMICOS

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y papa (-4,9%). El análisis meteorológico estimaba para el

5.3.1.2. ESTUDIO DE LOS FACTORES SOCIO-CULTURALES.

5.3.1.3. ALTOS ÍNDICES DE POBREZA

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constantes manifestaciones que hace la ciudadanía al

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5.3.1.4. INESTABILIDAD LABORAL

5.3.1.5. ALTO ÍNDICE DE ANALFABETISMO