POLICA NACIONAL DEL PERU

Escuela tcnico superior

Asignatura : Administracin General
Docente : MAY. PNP Juan Auccahuaqui Espinoza
Integrante : ALO. PNP. Luis Porras Peafiel Nm. 07



CUSCO PERU
2010



TRABAJO DE INVESTIGACION RELACIONADO CON
LA POLICIA NACIONAL DEL PERU
PRESENTACIN


El presente documento contiene el Plan Estratgico Institucional Multianual de la
Polica Nacional del Per 2007 - 2011, el cual constituye una herramienta tcnica
orientadora y de accin, que se enmarca en los lineamientos metodolgicos del
Planeamiento Estratgico Sectorial Multianual del Sector Interior 2007-2011, con
una perspectiva de mediano plazo que aporta informacin til para la solucin de
la mltiple y variada problemtica que se presenta en la Institucin Policial, con el
compromiso de que se evale las metas que se propone ejecutar y determinar las
posibilidades de su ejecucin.

La puesta en marcha de una nueva poltica evaluativa a travs de indicadores,
hacen imperiosa necesidad de dar a conocer los esquemas metodolgicos y hacer
realista la concepcin de propsitos, sondeando en primer trmino la opinin del
cliente y las nuevas exigencias del medio que nos rodea.

No basta con adelantar un ejercicio de planeamiento, es indispensable concebir
si se es capaz de realizarlo y sustraer la costumbre de plantear ideales que si
bien merecen atencin por sus connotaciones altruistas, terminan siendo utpicos
en relacin con las condiciones de operacin, recursos presupustales disponibles
y multiplicidad de tareas que hoy por hoy la Polica Nacional debe atender.

Ante la convulsionada y vertiginosa cotidianidad de la sociedad, el Plan
Estratgico Institucional 2007 - 2011 contempla la interconexin de reas y
grupos, la concertacin, el consenso de equipo, la activa participacin y
compromiso; todo ello para examinar los diferentes aspectos y circunstancias que
surgen de la vida en comunidad y que han sido experimentadas directamente por
el personal policial y por los ciudadanos, los cuales vienen tomando la decisin de
involucrarse con la cultura de seguridad.

La esencia de la actividad policial se deriva del ordenamiento ciudadano; de ah la
necesidad de constituirse en la Polica de Proximidad o Polica Comunitaria,
entendida como una filosofa de trabajo que viene siendo aplicada en diversas
organizaciones policiales del mundo, tenemos el ejemplo preconizado por la
Polica Espaola, quien a travs de diversos foros viene institucionalizando el
concepto de Polica Comunitaria.

Esta filosofa, traducida en una nueva concepcin fue comentada por Robert
Trojanowich quien expresaba que no se trataba de una Nueva Estrategia
Policial y mucho menos Una nueva Organizacin simplemente esta nueva forma
de enfocar el trabajo cotidiano del Polica el cual expresaba a un Polica
proactivo, participativo, descentralizado, que consulta a diario el querer ciudadano,
se preocupa permanentemente por los deseos que emanan de la colectividad y
concentra su atencin en los cambios del entorno y las nuevas formas de
interrelacin social por encima de los planteamientos internos institucionales que
rigieron durante muchos aos y que obedecan el pensar y sentir particular
Comando Policial.

La Polica Nacional del Per se propone hacer un ejercicio de evaluacin y
establecer si realmente se puede lograr el cambio, porque en la medida en que se
cumpla con los compromisos adquiridos se estar demostrando haber dejado
atrs la costumbre de las buenas intenciones para incursionar en la era de las
realidades, donde se obtienen los resultados que la comunidad espera producto
de la Gestin Gerencial ejercida competentemente por los Jefes de las
Dependencias Policiales que monitorearan en forma permanente el avance y
obtencin de las metas formuladas.

Las metas no se logran por el hecho de estar formuladas ni aprobadas por el
Comando Institucional, se materializan en la medida en que el Ciudadano se
constituya en la Razn de Ser, el compromiso nos haga ser eficientes y el amor
a nuestra profesin los mejores.

Iniciar una nueva era, significa adquirir un mayor compromiso con las inmensas
responsabilidades y trascendentales decisiones policiales, contribuir al logro de los
cambios que actualmente nos proponemos gestar al interior de la Institucin,
procesos que exigen fortalecernos, modernizarnos y estar preparados para
afrontar con xito los factores desestabilizadores que entorpecen la convivencia
pacfica en nuestro pas.

Se requiere del esfuerzo de todos para rescatar el Patriotismo, la Solidaridad y
el Orden, demostrando que somos los mejores Policas del mundo, capacitados
para enfrentar con xito los desafos del nuevo siglo.

El alumno.







I. DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

A. VISIN

Polica moderna, eficiente y cohesionada al servicio de la sociedad y del Estado,
comprometida con una cultura de paz, con vocacin de servicio y reconocida por
su respeto irrestricto a la persona, los derechos humanos, la Constitucin y las
leyes, por su integracin con la comunidad, y por la honestidad, disciplina y
liderazgo de sus miembros

B. MISIN

La Polica Nacional es una institucin del Estado que tienen por misin
garantizar, mantener y restablecer el orden interno, prestar proteccin y ayuda a
las personas y a la comunidad, garantizar el cumplimiento de las leyes y la
seguridad del patrimonio pblico y del privado, prevenir investigar y combatir la
delincuencia vigilar y controlar las fronteras; con el propsito de defender a la
sociedad y las personas, a fin de permitir su pleno desarrollo, en el marco de una
cultura de paz y de respeto a los derechos humanos

C. ANLISIS FODA

1. Fortalezas

a. Cobertura del servicio policial a nivel nacional.
b. Experiencia en la prevencin e investigacin de delitos. c. Organizacin
jerarquizada y disciplinada.
d. Mstica y vocacin de servicio de sus integrantes. e. Sistema Educativo Policial
integrado.
f. Sistema de Inteligencia Policial articulado funcionalmente a nivel
nacional.

2. Debilidades

a. Limitaciones de recursos e infraestructura.
b. No ser pliego presupuestal, ni tener personera jurdica. c. Deficiente calidad
de vida del personal
d. Personal PNP no se dedica exclusivamente al servicio policial.
e. Continuidad de casos de corrupcin que daan la imagen institucional.


3. Amenazas

a. Tendencias a la municipalizacin de alguna funcin policial. b. Incremento de
la criminalidad y la violencia social.
c. Insatisfaccin de la poblacin por la accin de la justicia. d. Dbil marco
normativo contra la criminalidad.
e. Injerencia poltica en el desarrollo institucional.

4. Oportunidades

a. Mayor demanda de la poblacin en seguridad ciudadana. b. Crecimiento
econmico.
c. Convenios y alianzas estratgicas con el sector pblico y privado a nivel
nacional e internacional.
d. Desarrollo y acceso a la tecnologa de la informacin.
e. Recursos del Fondo de las Fuerzas Armadas y Polica Nacional.



II. LINEAMIENTOS DE POLTICA


A. OBJETIVOS

1. Mejoramiento de la capacidad operativa para garantizar el orden interno, el
orden pblico y la seguridad ciudadana, con el fin de hacer cumplir la Ley y
proteger a las personas en todo el territorio nacional.

2. Obtencin de mejores niveles de funcionamiento del Sistema de Inversin
Pblica de la Polica Nacional del Per.

3. Optimizacin de la calidad de vida y bienestar del personal y familia policial.

4. Simplificacin, transparencia e implementacin moderna de la
administracin policial para consolidar un desarrollo organizacional eficiente y
eficaz.

5. Cumplimiento oportuno de los derechos y beneficios provisionales del
personal de la Polica Nacional del Per



B. POLTICAS

1. Para el Objetivo 1

a. Elevar los niveles de efectividad de las operaciones policiales orientadas
a la prevencin e investigacin del delito.

b. Fortalecer la imagen institucional.

c. Incrementar y afianzar la participacin de la poblacin, del sector pblico y
privado, de los gobiernos regionales y de los gobiernos locales en actividades
conjuntas de prevencin y lucha frontal contra las acciones violentas y
delincuenciales en todas sus modalidades.

d. Intensificar las acciones de inteligencia orientadas a una mejor toma de
decisiones para el mantenimiento del orden interno, orden pblico y seguridad
ciudadana.

e. Intensificar las acciones de lucha frontal contra el trfico ilcito de drogas y
rezagos del terrorismo.

2. Para el Objetivo 2

a. Promover una cultura organizacional de administracin gerencial basada en
proyectos de inversin pblica.

b. Fortalecer en la doctrina educativa policial la formulacin, evaluacin y
ejecucin de proyectos de inversin pblica.

3. Para el Objetivo 3

a. Mejorar la calidad de vida del personal policial y familia.

b. Brindar mejores condiciones de trabajo para el personal policial. c. Continuar la
incorporacin del enfoque de gnero.
4. Para el Objetivo 4

a. Intensificar mecanismos de simplificacin administrativa.

b. Aplicar tolerancia cero en casos de inmoralidad y corrupcin.

c. Incorporar tecnologas de informacin que optimice los procesos administrativos
de la Institucin.

d. Promover una cultura de austeridad a todo nivel.

e. Implementar los principios constitucionales y acuerdos internacionales en
materia de derechos humanos de competencia de la Polica Nacional

5. Para el Objetivo 5
Brindar una atencin de calidad a los pensionistas y personal con
discapacidad de la Polica Nacional.

C. ESTRATEGIAS

1. Para el Objetivo 1

a. Realizando un censo del personal, infraestructura, equipamiento y
mantenimiento de la Institucin.

b. Fortaleciendo la capacidad operativa de las diferentes Unidades
Especializadas de la Polica Nacional del Per.

c. Implementando un plan de incorporacin progresiva de efectivos policiales,
basado en la vocacin y los valores institucionales, distribuyndolos con criterio
tcnico a nivel nacional.

d. Afianzando la capacitacin en los campos de la prevencin e investigacin
policial.

e. Incrementando la prevencin policial en zonas criticas y de alta incidencia
delincuencial.

f. Desarrollando programas preventivos dirigidos a la comunidad especialmente a
grupos vulnerables.

g. Proponiendo proyectos de Ley a travs de la Alta Direccin del Sector
Interior, que contribuyan a la mejora de la operatividad policial.
h. Desarrollando e implementando el programa de Comisaras Amigables. i.
Diseando, desarrollando e implementando un Plan Maestro de
reforzamiento y georeferenciado de las Comisaras y otras dependencias a nivel
nacional con el apoyo de los Gobiernos Regionales y Locales y el apoyo de la
cooperacin internacional.

j. Apoyando la conformacin de Juntas Vecinales.

k. Coadyuvando la implementando y desarrollo de los Comits de
Seguridad Ciudadana.

l. Extendiendo progresivamente la implementacin del Plan Telaraa a nivel
nacional.

m. Intensificando las acciones de inteligencia con personal calificado.









n. Propiciando la cooperacin internacional y del gobierno nacional, para la
obtencin de los recursos necesarios para los programas de interdiccin contra el
TID y terrorismo.



2. Para el Objetivo 2

a. Difundiendo e internalizando la importancia del Sistema Nacional de
Inversin Pblica (SNIP) para el desarrollo institucional.

b. Seleccionando y capacitando al personal de la Polica Nacional del Per a fin
de mejorar la formulacin, evaluacin, ejecucin y seguimiento de los proyectos de
inversin pblica.

c. Desarrollando los procesos tcnicos de formulacin, evaluacin, programacin,
ejecucin y seguimiento de la gestin de los proyectos de inversin pblica de la
Polica Nacional del Per.

3. Para el Objetivo 3

a. Brindando un mejor servicio educativo a los familiares de los efectivos
policiales.

b. Ofreciendo servicios asistenciales de salud de mayor calidad y ampliar su
cobertura.

c. Fortaleciendo los programas de recreacin y acceso a la cultura a la familia
Policial.

d. Reforzando los programas para las personas adultas mayores y personal con
discapacidad.

e. Optimizando los procesos administrativos del Fondo de Salud Policial
(FOSPOLI).

f. Afianzando la reorganizacin de la Sanidad de la PNP.

g. Estableciendo un Plan de revalorizacin personal e institucional.

h. Prosiguiendo con el enfoque de gnero en los documentos institucionales, la
gestin y acciones de personal.

i. Mejorando la infraestructura y equipamiento de las dependencias policiales.

4. Para el Objetivo 4

a. Actualizando normas y manuales de procedimientos administrativos.

b. Brindando a la comunidad servicios administrativos con eficiencia y eficacia.

c. Adecuando la estructura organizacional acorde a las nuevas necesidades del
servicio.

d. Diseando y aplicando programas de desconcentracin. e. Fortaleciendo las
acciones de lucha contra la corrupcin.
f. Implementando los procesos de seleccin y adquisicin de acuerdo a lo
establecido por el Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.

g. Desarrollando una cultura organizacional orientada al mejor uso de la
tecnologa de informacin y herramientas de gestin moderna que permitan una
mayor eficiencia y eficacia.

h. Implementando un programa especial de seguimiento de causas en los cuales
es parte la Polica Nacional del Per.

i. Facilitando las vas de denuncias, especialmente de los servicios telefnicos
nacionales gratuitos, informticos y de otros medios.

j. Buscando mecanismos orientados a generar ahorros para el Instituto.

5. Para el Objetivo 5

a. Mejorando el servicio personalizado de pago al personal PNP en Retiro, viudas
y sobrevivientes.

b. Dinamizando los procesos de trmite y pago de beneficios al personal policial
en Retiro por discapacidad, viudas y sobrevivientes.

c. Desarrollando programas que permitan a al personal PNP en Retiro, viudas y
sobrevivientes, acceder a las prestaciones de bienestar de la Polica Nacional.

d. Proponiendo alternativas de solucin al financiamiento del pago efectivo y
oportuno de los pensionistas de la Caja de Pensiones Militar Policial.



CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL


Cultura organizacional: modo de vida propio que cada organizacin desarrolla
con sus miembros.
Cultura organizacional: valores, creencias, tradiciones, modo de hacer las
distintas tareas. es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir, actuar ante
las distintas situaciones que afronta la organizacin.
Cultura organizacional:
- condiciona al comportamiento de los miembros.
- son conscientes o inconscientes.
- son acumulables en el tiempo.
- es la forma aceptada y estable de interactuar en las organizaciones.
- es transmitida por los miembros de la organizacin (generacin a generacin)
- conjunto de valores que son compartidos por los miembros de la organizacin.
- est enraizada tanto en los xitos ( modelo que debe seguirse en el futuro)
como en los fracasos (modelos que deben evitarse)
- es el resultado de tradiciones acumuladas. no podramos decir si es buena o
mala.
- la forma de administrar es dependiente de la cultura organizacional.

CMO CAMBIAMOS O REDEFINIMOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de
las personas, sino que los de toda la organizacin por otros que sean mas
eficaces para cumplir los objetivos y misin. No se trata de criticar y desconocer
las tradiciones existentes.

CMO SE LOGRA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

El cambio organizacionalse logra creando un sistema coherente de creencias y
valores que predominen sobre los dems, donde se destaquen las filosofas
administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas
y aceptadas por todos en la organizacin. en otras palabras, es crear el
comportamiento futuro de la organizacin.
De esto se desprende que para el DO modificar la estructura organizacional no
es suficiente para cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la
organizacin es modificando su cultura.
SI LAS ORGANIZACIONES QUIEREN SOBREVIVIR, DESARROLLARSE,
REVITALIZARSE Y RENOVARSE, ES OBLIGATORIO QUE CAMBIEN SU
CULTURA ORGANIZACIONAL.

QU ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL?

Clima organizacional es el medio interno y la atmsfera sicolgica particular de la
organizacin. este clima es percibido distintamente entre los miembros de la
organizacin, pero hace que la organizacin sea nica e influye sobre los
miembros.

CLIMA ORGANIZACIONAL, esta conformado por factores tecnolgicos, polticas
internas, metas operacionales, reglamentos (FACTORES ESTRUCTURALES);
asimismo, estn las actitudesy formas de comportamientos sociales estimulados o
reprimidos (FACTORES SOCIALES).
En consecuencia, el concepto de CLIMA ORGANIZACIONAL se relacionan con
aspectos formales e informales, sistema de control, procedimientos, normas y
relaciones existentes al interior de la organizacin.
Cambiar la cultura y clima la organizacin debe tener capacidad innovadora, que
esta dada por la adaptabilidad, receptibilidad, flexibilidad, sentido de identidad,
perspectiva del ambiente e integracin.

CAMBIO ORGANIZACIONAL = CAMBIO DE LA ESTRUCTURA + CAMBIO
CULTURA
CONCEPTO DE CAMBIO

Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en el
ambiente, por lo tanto, las organizaciones deben adquirir la mxima capacidad de
adaptacin como condicin bsica de supervivencia. En consecuencia, esta
dinmica permiti el surgimiento del DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
En este escenario cambiante y dinmico, hace necesario el establecimiento por
parte de la organizacin de estrategias coordinadas y de largo plazo, con el fin de
desarrollar climas, formas de trabajo, relaciones y comunicaciones congruentes
con las exigencias. En consecuencia, a partir de estas necesidades
organizacionales surgieron los esfuerzos sistemticos de cambio planeado, el
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Las fuerzas que ponen en marcha el DO pueden ser ENDOGENAS, o sea, las que
provienen del ambiente, como lo son los cambios tecnolgicos, valores,
oportunidades y limitaciones (econmicas, polticas o legales). En cambio las
fuerzas EXOGENAS, son las que crean la necesidad de cambio estructural y las
de comportamiento, que nacen al interior de la organizacin.

Los cambios que estn ocurriendo en nuestros das exigen REVITALIZAR y
RECONSTRUIR nuestras organizaciones, las organizaciones deben ser
adaptativas y los cambios organizacionales deben ser PLANEADOS.

Existen dos tipos de cambio:

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO:
Comienza con el anlisis de las fuerzas endgenas y exgenos, que crean la
necesidad de cambio de la organizacin, a partir de esto surge la brecha de
desempeo, que es la diferencia entre el nivel existente y el nivel de desempeo
deseado. (PERFORMANCE GAP) Para detectar los cambios graduales es
necesario establecer un sistema sensible de monitoreo y de esta manera poder
determinar si es necesario modificar la estructura, la cultura, tecnologa o sus
productos y/o servicios. Y de esta manera, finalmente despus de detectar la
necesidad de cambio y hacer el diagnostico, podemos implementar de manera
organizada y planeada los cambios.

QUE ES EL DESARROLLO?

El desarrollo es un proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el
conocimiento de la organizacin y lograr la realizacin plena de sus
potencialidades. Dicho de otra manera, el desarrollo nos permite tener un
conocimiento profundo y real de la organizacin y del medio ambiente que la
rodea. Al conocer la organizacin, podemos determinar la estructura interna
suficientemente flexible para la adaptacin a los cambios, permitiendo planificar y
lograr la eficiente conduccin de las relaciones al interior de la organizacin y con
el ambiente. En consecuencia, la eficaciaorganizacional tiene relacin directa con
la capacidad de supervivencia y adaptacin.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

(El cambio organizacional planeado)
Concepto de desarrollo organizacional :es el esfuerzo a largo plazo apoyado por la
alta gerencia para mejorar procesos de solucin de problemas de renovacin
organizacional, en especial mediante un diagnostico eficaz y colaborador , y la
administracin de la cultura organizacional(con nfasis en los equipos formales de
trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la asistencia de un consultor
- facilitador y el empleo de la teora y tecnologa de la ciencia aplicada al
comportamiento , incluidas la accin y la investigacin. (french y bell.
organizacional development: behavioral science interventions for organitational
IMPROVEMENT)

El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales y tcnicos, pero su
objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las
relaciones laborales, es decir, cambiar la CULTURA ORGANIZACIONAL.

Si consideramos que la organizacin tiene etapas bien definidas durante su
existencia (Fase pionera, fase de expansin, fase de reglamentacin, fase de
burocratizacin y fase de Reflexibilizacion), la etapa de Reflexibilizacion, que se
define como la readaptacin hacia la flexibilidad, en la cual la organizacin se
encuentra con su capacidad de innovacin perdida con la introduccin consciente
de sistemas organizacionales flexibles. De esto ultimo podemos determinar que
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES EXACTAMENTE UNA ACTIVIDAD DE
REFLEXIBILIZACION.

Las etapas del PROCESO D.O., son las siguientes:
- Decisin de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio.
- Diagnostico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la
gerencia de la organizacin, permite determinar que modelo de d.o. es necesario
implementar.
- Recolectar los datosmediante la investigacin, evaluacin de la cultura,
obtencin de datos y relaciones de problemas en el comportamiento.
- Retroalimentacin de datos y confrontacin.
- Planeacion de acciones y solucin de problemas. en esta etapa se utilizan
los datos para fundamentar los cambios y el timing de implementacin.
- Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creacin de equipos
durante todo el proceso, lograr la integracin de los participantes con el grupoy del
grupo con otros grupos (interaccin intergrupal), motivando la abierta
comunicaciny la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficienciay la
eficacia entre los grupos.
- Desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y as mejorar
las relaciones intergrupales.
- Educacin y seguimiento, en esta etapa se evalan los resultados de los
esfuerzos del d.o. tambin se desarrollan programas complementarios en las
reas que sean necesarios lograr resultados adicionales.
- Proceso de desarrollo organizacional (resumido):
1.- RECOLECCIN DE DATOS:
- Recoleccin de datos y mtodos de recoleccin.
- Tcnicas y mtodos de descripcin del sistema organizacional.
- Relaciones entre los elementos y subsistemas.
- Identificacin de problemas importantes en la organizacin.
2.- DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:
- Proceso de solucin de problemas.
- Identificacin de disfunciones organizacionales.
- Determinacin de debilidades, reas de desacuerdos, prioridades y objetivos.
- Generacin de estrategias y desarrollo de planes para su implementacin.
3.- ACCIN DE INTERVENCIN:
- Aplicacin de tcnicas de d.o.:
- Laboratorios de sensibilidad (t.groups-grupos de entrenamiento)
- Anlisis transaccional (at-autodiagnstico de las relaciones interpersonales)
- Consultara de procedimientos (o de procesos)
- Desarrollo de equipos.
- Tcnica de reunin de confrontacin (modificacin del comportamiento)
- Tcnica de retroalimentacin de datos o feedback (tcnica de suministros de
informacin), esta tcnica es de intervencin total de la organizacin.
- Modelos de d.o.:
- Managerial grip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional parte por el cambio
individual como mecanismo de descongelamiento organizacional)
- Modelo de lawrence y lorsh (concepto de diferenciacin e integracin, modelo de
diagnostico y de accin).
- Modelo de reddin (3d-estilos gerenciales)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Nace a partir de los cambios existentes en el ambiente y la incapacidad
de las estructuras convencionales a la adecuacin.
Su origen nace a partir de la teora del comportamiento como
desdoblamiento hacia el enfoque sistmico. ganando espacio en la teora
administrativa.
El desarrollo organizacional presenta a la organizacin unos conceptos
dinmicos de organizacin, cultura organizacional y cambio aplicados a la
administracin.
Su proceso est dado por tres etapas: recoleccin de datos, diagnostico
organizacional e intervencin organizacional.
El D.O. va desde los cambios estructurales (formales) y alteracin del
comportamiento (cultura y clima organizacional).
Si bien el D.O. no est exento de crticas, no cabe duda que es una
alternativa que hace nfasis en la participacin de sus integrantes, permitiendo la
renovacin y revitalizacin de las organizaciones, hacindolas cada vez mas
adaptativas, flexibles, receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas y
con una buena perspectiva del ambiente que la rodea.

LA TEORA ESTRUCTURALISTA

Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en
decadencia. La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la
burocracia y una ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas;
representa una visin crtica de la organizacin formal.
Orgenes de la teora estructuralista
1. La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones
humanas hizo necesaria una posicin mas amplia y comprensiva que integrase los
aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.

2. La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y
compleja, en donde interactan los grupos sociales que comparten algunos de los
objetivos de la organizacin (como la viabilidad econmica de la organizacin),
pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las
utilidades de la organizacin.)

3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el
estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la
filosofa, en psicologa, en la antropologa, en las matemticas, etc. En la teora
administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales,
variando entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico. El principal
representante del dialctico es Kart Marx (quien asegura que la estructura se
compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se
diferencian y, de una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras,
manteniendo la integracin y la totalidad sin hacer suma o reunin entre ellas, sino
por la reciprocidad instruida entre ellas) y Mas Weber ( fenomenolgico: la
estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus
elementos tienen una cierta funcin bajo una cierta relacin, lo que impide que el
tipo ideal de estructura retrate fiel e ntegramente la diversidad y la variacin del
fenmeno real).

4. nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguos.
Realcito en los principios de la historia conceba el logos como una unidad
estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible.

5. estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece
inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la
estructura se mantiene incluso con la interaccin de uno de sus elementos o
relaciones.

El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes en la
constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de
que todo es ms grande que la sencilla suma de sus partes son las caractersticas
bsicas del estructuralismo.

La teora estructuralista esta representada por grandes figuras de la
administracin: James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A.
Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.
Una sociedad de organizaciones.
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad
de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y
morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas
caractersticas de personalidad. Esas caractersticas permiten la participacin
simultnea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempea
variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre
los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro
etapas, que son:
1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o
sea, los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de
la humanidad.
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que
inicia una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este
condiciona las formas de organizacin de la sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la
naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos de la vida
social.
4. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la
organizacin.
El predominio de la organizacin revelo su carcter independiente en relacin con
la naturaleza, el trabajo y el capital, usndolos para alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los
emperadores de la antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejrcito y
otros desarrollaron formas de organizaciones.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de
industrializacin, son estas:

1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del
espritu religioso.
2. El liberalismo econmico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el
ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por
el camino del mximo desarrollo posible.
4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.

Cada una de esas cuatro etapas revela caractersticas polticas y filosficas
relevantes. Etzioni visualiza una revolucin de la organizacin con nuevas formas
sociales que emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus
funciones adquiriendo nuevos significados.
La aparicin de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad
humana no se separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y
fundamental de la sociedad moderna.
Las organizaciones.

Las organizaciones constituyen la forma dominante de institucin de la sociedad
moderna: son la manifestacin de una sociedad altamente especializada e Ins
dependiente que se caracteriza por un creciente padrn de vida.
Cada organizacin esta limitada por recursos escasos y por esta razn no puede
sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen del
problema al determinar la mejor distribucin de recursos. La eficiencia se obtiene
cuando una organizacin aplica recursos en aquella alternativa que produce
mejores resultados.
Las burocracias constituyen un tipo especifico de organizacin: las llamadas
organizaciones formales, estas constituyen una forma de agrupamiento social
establecido de forma deliberada o con el propsito de alcanzar un objetivo
especifico.
La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la
variabilidad humana, sacar ventajas de los beneficios de la especializacin,
facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementacin de las dediciones
tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de los
objetivos de forma eficiente, esto hace de la organizacin formal la nica entre las
instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial.

Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones
complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y
procesos debido al gran tamao o a la naturaleza complicada de las operaciones.
En este tipo de organizaciones, la convergencia de los esfuerzos entre las partes
componentes es mas difcil por la existencia de innumerables variables que
complican el funcionamiento.
Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que
la teora estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la
teora de la burocracia.