IRECTRICESORIENTADORAS Y TAMIZADO

Las ideas atractivas deben refinarse antes de convertirse en concepto de producto,

por lo que podemos diferenciar entre una idea de producto (un posible producto
que la empresa podría ofrecer al mercado), un concepto de producto (una versión
elaborada de la idea, expresada en términos que tenga sentido para los consumido-
res) y una imagen de producto (la idea concreta que los consumidores adquieren
de un producto actual o potencial).
Se buscan ideas pertinentes, prácticas y viables, que estén de acuerdo con las
políticas y posibilidades de la empresa y el mercado. Ello, en alguna medida, se
logra definiendo clara111ente los objetivos que se establecían al iniciar el proceso de
desarrollo de nuevos productos o empresas, así como las directrices que orientan este
asunto, ya que a1nbos factores constituyen el foco de búsqueda de ideas de nuevos
productos y el medio para seleccionar, evaluar y validar conceptos.
Las ideas de nuevos productos deben concordar con el modo en que la em-
presa ha definido su negocio, misión y estrategias. Por ejemplo, una empresa
farmacéutica puede definir su negocio como la fabricación y comercialización de
productos que contribuyan a la buena salud mediante la preservación, la detección
o el tratamiento de enfermedades en seres humanos y animales. Naturalmente, esto
puede limitar el tipo de nuevos productos apropiados, ya que un cosmético no sería
aceptable, salvo que estuviera relacionado con la salud.
Por ello es importante no olvidar en qué negocio estarnos y definirlo en términos
de necesidades que se van a satisfacer (misión y visión). Incluso teniendo presente
- un enfoque tridi1nensional: beneficios, clientes y tecnología, ya que esto nos puede
hacer ver nuevas posibilidades.
Si pensárarnos, por ejemplo, en una agencia de viajes tenemos:
• Beneficios: educación, placer, negocios, transporte, cultura, conocimientos, etc .
• Tecnología: autobús, ferrocarril, automóvil, avión, barco, helicóptero, a pie, etc.
• Gmpos de clientes: famili as , turistas, jubilados, hombres de negocio, parej as ,
., .,,.,
Jovenes, n1nos, etc.
Como puede apreciarse, este análisis del mercado de referencia ofrece intere-
santes opciones para considerar dentro del negocio definido, y las ideas generadas
van p as and o por una serie de filtros, a fin de analizar la viabilidad de transformarl as
en innovaciones aceptadas por el mercado.
 El tamizado o filtrado de ideas consiste en el proceso de evaluación y análisis
de las ideas generadas sobre productos nuevos para señalar cuáles son razonables con
las metas de la empresa y apropiadas para el público objetivo, con el fin de eliminar
alternativas riesgosas. Aquí la idea pasa a ser un concepto, pues se le da forma de
manera que tenga sentido para los clientes. Esta exclusión de ideas implica la selec-
ción de estas en cuanto a su viabilidad, ventajas y desventajas.
En consecuencia, las ideas obtenidas a través de cualquier técnica o método,
según veíamos, deben pasar por un proceso de evaluación, en primera instancia
creativa para combinar y mejorar. Después necesariamente tiene que existir una
eval11ación crítica, es decir, someter esas ideas bajo ciertos criterios relativamente
objetivos. Dos maneras de realizar esta labor son:
• Matriz de ta•nizado: permite juzgar varias ideas cort relación a su interés y
compatibilidad. El primer aspecto puede establecerse en función de la origina-
lidad, atractivo para el mercado, simplicidad, facilidad dé producción, etc. La
compatibilidad se refiere a los objetivos, imagen, fondos, conocimientos, etc.
Cada idea o solución se califica en los correspondientes ejes, cQmo excelente,
buena, aceptable o deficiente. El interés se asemeja con la creatividad misma
y la cómpatibilidad con las necesidades de innovación de la empresa .
•
 MATRIZ DE TAM IZA DO
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Evaluaci compa rad a po nd era da : e n la téc n i ca a n t e rio r se s p n e qu e <:3-da
· · · me r1t os de la idea
· 10 ·' al·
cr1ter· de eval uac1on tiene 1gu 1mpor tan c1·aal est abl ece r los
, a
o solución pero en la práctic cad a asp ecto tien e difere nte s gra do s rel ativ os de
importancia. Un ejemplo de esto po d ía ser el qu e pre sen tam os en la tab la 6.2 .
• .

TABLA 6.2 EVALUACIÓN COMPARADA PONDERADA

1, ...:' 7. 1,
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Criterio • . 1'
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Interés para el mercado 0.30

Originalidad 0.30
Facilidad de producción 0.15
Recursos financieros 0.15 ••

Imagen 0.10

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1

1
Ramón Pizarro saca tres conclusiones en el análisis de las mismas:
i · . _ ,· ,
• L . Una idea es solo una ideá. Hay tan to trecho·'eritr e 'las ide as pa r a u n nuevo
.: p r oducto y los n uevos iÓgresos reales· qU ·eve n tu alme n te pagar án la s factu r as y
aportar án a la utilidad, que lo más prude n te e s guardar e l se nt ido de la p r opor -
ció n . Las ide as apa r e n t e me te me j or es puede n d e riv a r -e n un ch as co , y las
1

más . mo d e stas a ece s te r!Jl in an sum an do D e sde que exista valo r e n e l l a s , sus

cliente ,.1 _s, de u n a u o t r a forma , se lo ag radeceran ,. , ., .. ... , _. _ . .. ,

• . . Dos ideas suelen ser mejor que una. Pe rmita q u e p e rso n a s de la organización·
co n distinta s trayectori a s y se n sibilidade s al riesgo pélr t icipen d e l proceso qu e
n u tre , o de se h los plante amie tos para t:l d e sarrollo de u e vos productos.
_ .r . D e ig m n e r a , promue':'a ,que todos en la o r gaf?-iza ió n t e _n gan opor tun idad
. 1 e_ in en ti p a r ·p ropo n e r y d e fe n d e r. e sos pla nt e a111le n t
o s. En un clima as í,
,... _ tar1 q u e . te mp r ano e impo n e n los Pun tos de vis ta :a el, c_lei °;te qÚ o los
.,q.u emere e p. se r e xp lorados. . . _ _ . .
•
_... ._ ._· ._ .
··"'·
•
• No hay mala idea que por bien no venga. Equivóquese a menudo ahora pa r a
que empiece a acertar pronto. Limite sus pérdidas a lo que la empresa pueda
soporta r, pero sea incesante en la búsqueda de una comprensión profunda Y
completa de los comportamientos de sus clientes. No ha y na da que pued a
reemplazar este conocimiento. Y no habrá mejor defensa que este conocimiento
cua ndo se vea obligado a enfrentar los nuevos productos de la competenci a .
Sus clientes a preciarán las opciones que usted les brinde y también puede que
ha ga n lo propio los clientes de la competencia.
- -

SELECCIÓN DE IDEAS PARA NUEVOS PRODUCTOS

• •

En el caso de ideas para nuevos productos, el proceso de selección es similar, a un-

que un poco más complejo. Es la et a pa que viene después de la determinación de
objetivos y generación de ideas.
Lambin resume muy bien esta etapa al señalar que ''el objetivo aquí es eliminar
las ideas poco a tractivas de nuevos productos o simplemente aquellas que son in-
comp a tibles con los recursos o con los objetivos de la empresa. Se entra pues en una
fase de evaluación, lo que supone la existencia de criterios de elección. El objetivo
de la clasificación no es proceder a análisis profundos, sino a hacer una identifica -
ción con un análisis interno rápido y poco costoso de los proyectos que merecen un
estudio más profundo, y eliminar aquellos que no son manifiestamente explotables
por la empresa. No se trata todavía de un estudio de viabilidad, sino a lo sumo de
2
una evaluación preliminar'' •
En consecuenci a , el aspecto básico en esta fase es el establecimiento de pro-
cedimientos de selección, que deben ser suficientemente rigurosos para asegurar
que los recursos se concentren en los conceptos con buenas posibilida des, pero, al
mismo tiempo, no tan rígidos que puedan excluir ideas que pudieran ser interesantes.
Al respecto puede afirmarse que las empresas están sujetas a dos tipos de errores:
de desecho o abandono, cuando por falta de visión se rechazan ideas que serían bue-
nas, y errores de continuar bajo falsas apreciaciones. Si se cometen muchos errores
de a bando no, las normas pueden ser demasiado conservadoras.
H a y ejemplos clásicos de firmas que tod a vía se lamentan, como Kodak que
no vio las posibilidades de la máquina copiadora de Chester Carlson ... o Endicott
Johnson, que no comprendió las posibilida des de las compras a plazos y las definió
como ''el sistema más vil inventado hasta la fecha para crear problemas'' ... o Auguste
Lumiere, que refiriéndose a su propio invento dijo que ''el cine se tomará dura nte
algún tiempo como una curiosidad científica , pero no tiene futuro comercial'' ...
Incluso TheNew Thrk Times plante a ba el 18 de a bril de 1939: ''La televisión no dará
resultado; las personas tendrán que permanecer mirándo la pantalla, y la familia
esta dounidense promedio no tiene tiempo para eso ... ''.
 En general, en esta etapa, las decisiones deben tomarse con muy poca informa-
ción, pero aun así la empresa debe elaborar pautas que faciliten este proceso. Algunas
compañías tienen i111presos nor111alizados con el fin de presentar propuestas de
ideas para nuevos productos. Estos impresos contienen algunas preguntas básicas,
como una descripción del producto, el mercado meta, la competencia y las estima-
ciones aproximadas del tamaño del mercado, precio, tiempo, costos o rendimiento.
En la figura 6.2 se muestra un esquema de preguntas desarrollado por Kotler3
para verificar las decisiones que deben analizarse con el fin de trabajar en forma
sistemática, reduciendo la posibilidad de pasar por alto algún aspecto.

FIGURA 6.2 LISTA DE VERIFICACIÓN DE IDEAS

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¿La idea del producto No
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1 Objetivo de utilidades
objetivos de la empresa?

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de las ventas, .

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es compatible con los costo razonable?
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¿Cuenta la empresa No No
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Sí
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¿Cuenta la empresa
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con las instalaciones ••
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un costo razonable?
No

necesarias? l. - -

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Abandonar la idea del

producto a la fase f
producto
siguiente
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•

La selección se hace en dos fases, una que analiza el concepto con relación a las
políticas y directrices empresariales y otra en cuanto a las perspectivas de éxito
y posibilidades del nuevo producto.
simple, votacion por atributos, comité y análisis experto.
Estrategia de votación simple: consiste en que cada integrante del equipo de
.1nnovac1o
., n reparte una cantidad fija de votos entre las ideas generadas , de acuerdo
con su evaluación del potencial innovador, y se seleccionan aquellas que tienen más
votos. Esta estrategia funciona muy bien cuando se han generado muchas ideas y
se desea crear una lista más limitada de ellas . Se utiliza en campañas de innovación
abierta, donde los usuarios afirman que les gustan l ideas publicadas , usando
sistem as web de innovación abierta.
&trategia de votación por atributos: requieredefinirpreviamentelos atributos
que deben cumplir las ideas que van a ser seleccionadas : creatividad, diferenciación,
impacto, factibilidad u otros. Cada integrante del equipo de innovación, de acuerdo
con su evaluación personal, reparteuna cantidad fija de votos entre las ideas generadas
por cada atributo. Se seleccionan aquellas que acumulan mayor cantidad de votos en
los diferentes atributos. La votación por atributoses una buena oponunidad para de-
batir en equipo acerca de las mejores ideas generadas.La falta de votos en Ul1atributo
(por ejemplo, factibilidad) puede originar una nueva ronda de generación de ideas.
Estrategia de comité: es aquella en la cual un comité, distinto del equipo que
ha generado las ideas , se reúne para seleccionar las mejores. Esta estrategia se utiliza
en catnpañ as tipo concurso de ideas o buzón de sugerencias . Cuando se emplee esta
estrategia es importante proveer una adecuada retroalimentación de las decisiones
del comité al equipo o personas que generaron las ideas , con el fin de mantener la
.
. .,1onpara que part1c1p . enen prox, . ,.,
1mas campanas .
mot1vac
Estrategia de análisis experto: es aquella en la cual las ideas generadas son
sometidas al análisis y estudio de expertos en modelos de negocios, estrategias in-
novadoras , innovación tecnológica, tendencias de mercado y comportamiento del
consumidor. Si bien, estos expertos normalmente no toman una decisión, realizan
análisis bas ados en métodos estructurados, que permite evaluar el potencial innova-
dor y de mercado de la idea. Los evaluadores deben aplicar un modelo o método de
evaluación, cuidando que los expertos tienden a minimizar el potencial de mercado
o la factibilidad técnica de las ideas más disruptivas .
 La orga nización puede utilizar más de una estrategia de selección de ideas hasta
filtrar aquellas con un potencial innovador real.
Si se está pensando en crear una nueva empresa, también hay que analizar
aspectos personales del emprendedor, como los que veíamos con anterioridad. Pa-
ra ello hay que mirar no solo los aspectos externos que definen la oponunidad de
negocio, sino condiciones internas, como las siguientes:
• ' ·
Análisis interno
•
Conocimientos . . ,.

Experiencias
•
. Gustos •

Facilidades •

Capacidades - •

Recursos
•

Habilidades
• Análisis externo 1

Necesidad • •

Mercado • •

•
Oportunidades
Amenazas
•

Competencia • •

Entorno •
•

Tecnología
Otros factores que deben considerarse son: 1

• Que la idea de negocio sea oportuna, es decir, que surja en el momento adecua-
do y se mantenga durante un periodo razonable. Esto quiere decir que nuestro
negocio debe contar con clientes que demanden nuestro producto y·que esta
demanda se mantenga durante un periodo lo suficientemente lar go par a que
nuestra empresa sea viable.
• Que la idea de nuestro prodticto o servicio proporcione un valor agregado o
un plus a nuestros clientes potenciales; de lo contrar io, sería muy difícil com-
petir en el mercado. Nuestro producto o servicio debe ser novedoso, mejorar
lo existente o satisfacer una necesidad con un mejor servicio o producto.
• El segmento de mercado en el que queremos competir debe tener un tamaño
suficientemente grande, es decir, un gran número de clientes que demanden
nuestro producto par a que la empresa sea rentable.
Entre los criterios considerados par a la selección y evaluación de las ideas es-
tán: oper aciones de la com pañía, mercado pote ncia l, facilidad de comercialización,
 . .

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FIGURA 6.4A CRITERIOS DE SELECCIÓN

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FIGURA 6.48 CRITERIOS

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f largó plaza, .· ! ._.
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"'· -- ,!...1t,.
...--· ·- ¼ J,:_... ---.:... ...
- . .... . -- .. - -. . .
,
 · , ·Después de hacer la filtración de ideas generadas, se pueden agrupar en cinco
categorías: ideas convertidas en productos viables firtancieramente, con viabilidad
mercadológica, con viabilidad técnica e ideas iniciales. Wase la figura 6.5 •
5
,
•
•

FIGURA 6.5 IDEAS CLASIFICADAS

.... -
• •
en productos ' '
•
: •

.
. '
•
Ideas viables
'

financieramente
,
. . . ..
• - .
- 1•
Ideas con viabilidad
mercadológica J

Ideas con viabilidad

, .
tecn1ca
•

Ideas !

iniciales

'
,,

• •

- NTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Naturalmente, los resultados deben interpretarse en forma prudente, sobre todo
cuando se trata de conceptos muy novedosos que los consumidores no conocen, ya
que a est s les resulta complicado prever si les gustaría.
. ,

Hay muchos productos de los que las personas pueden no estar conscientes
de necesitarlos, pero cuando están en el mercado, los adquieren. Tal sería el caso
del Post-it de 3M; si se hubiese hecho una prueba de concepto, la mayoría habría
pensado ''para qué podría yo querer algo así'' ... Al comienzo los clientes eran reacios
a los cajeros automáticos, y han tenido que pasar años para su aceptación. Hastá la
fotocopia obtuvo puntuación mediocre en las pruebas de concepto.·
Esto es importante, ya que, en alguna medida, las empresas pueden crear
• -
... 1

mercados. Es ·un error interpretar el concepto moderno de marketing como

identificar y responder a las necesidades, los-deseos y las expectativas de los clientes,
puesto que, como se ha dicho anteriormente, estos pudieran no estar conscie tes
de algunas necesidades. ·
 Según Clancy y Shulman, "lo que hace que Fred Smith (Federal Express), Ray
Kroc (McDonald's) y Steve Jobs (Apple) se consideren personajes extraordinarios
es ue lograron identificar necesidades que los propios individuos no sabían que
tenian, creando sectores económicos que ni siquiera exisdan"6 •
Cuanto más novedoso sea el producto, más cuidadosa debe ser la prueba de
concepto, pero no la invalida. "Si usted tiene ante sí un producto para una categoría
de productos totalmente nuevos, como toallas de papel (antes de que existieran las
toallas de papel), pañales desechables (cuando los servicios de entrega de pañales
estaban en su apogeo), copiadora de papel bond (cuando en las oficinas se sacaban
copias con papel carbón o en mimeógrafo), la investigación va a resultarle más
complicada, pero aún le será posible realizarla'' 7•
Por otra parte, las medidas de intención de compra no siempre son buenos
indicadores, ya que pueden expresar intenciones positivas por curiosidad, moder-
nismo, necesidad de cambiar, pero no están realmente convencidos del producto; o
también, los consumidores pueden aceptar un producto nuevo, pero no necesitarlo,
lo que puede llevar a la empresa a sobrestimar el potencial del mercado 8•
Según Vernette, "hay que tener en cuenta que el consumidor tiene tendencia
a sobreestimar su intención de compra; se considera que, para que la idea sea acep-
table, el número de personas que manifiesten su acuerdo debería situarse entre el
60 y 80% de los encuestados" 9•
Para resolver estas dificultades se sugiere corregir las puntuaciones de inten-
ción por la convicción de los entrevistados sobre el grado de novedad o ventaja del
nuevo producto, de modo que la tasa de aceptación real viene dada por el porcentaje
que dan respuesta positiva a ambas preguntas 10 •
Otro procedimiento, tal vez menos complejo, es asignar una probabilidad ar-
bitraria de ocurrencia a las respuestas. Por ejemplo, pensar que solo las tres cuartas
partes (0.75) de los que dicen "definitivamente lo compraría'' lo hagan en realidad;
o los que manifiestan "probablemente lo compraría'', lo hagan solo en un 25%.
"Nuestra experiencia indica que, dicen Clancy y Shulman, por lo general, no
más del 75% de la gente que está convencida de que lo comprará, realmente lo
compra. Esta cifra disminuye a medida que disminuye la probabilidad de compra
informada por la persona encuestada, pero la proporción no es constante. En efec-
to, cuanto más elevado es el nivel de probabilidad de conducta informado por los
 encuestados, mayor es el cociente entre probabilidad real e informada. Además, se-
gún la categoría del producto y la situación, prácticamente ninguna de las personas
del nivel inferior de la escala, desde algunas probabilidades de que lo compre hacia
abajo, comprará en realidad el producto o servicio'' 11•
Tradicionalmente se ha pensado que el compro111iso en la comp ra es fun-
ción del producto; que entre más costoso, complejo o desconocido, más tiempo y
deliberación requiere. Sin embargo, el compromiso en la compra no es función del
producto, sino del consumidor. Por ejemplo, algunos compradores pueden gastar
más tiempo en la elección de la cerámica para el baño que en la de un automóvil.
j Ante esto, es posible hacer mediciones afectivas y cognoscitivas, que pueden
mejorar la prueba de concepto, además de la intención de comp ra 12• Las afectivas
se refieren a las impresiones emocionales del individuo ante el concepto (primera
impresión, atracción y rechazo, etc.), y las cognoscitivas tienen que ver con las im-
presiones intelectuales (singularidad, superioridad, utilidad, valor, etc.).

1
INFORMACIÓN OBTENIDA
Como hemos dicho, el objetivo de esta etapa es sacar la idea de la empresa y llevarla
al mercado para conocer si responde o no a una necesidad, deseo o expectativa real.
Al respecto, Philip Kotler resumió adecuadamente las preguntas básicas que
debería incluir una prueba de concepto y que reflejan en gran medida la informa-
13

ción que pueden lograrse:

• · ¿El conc epto es claro y fácil de entender? A menudo la prueba del concepto
-
revela que la gente en realidad no ha entendido bien el concepto.
..
• • 1 ¿Ve usted al gun os beneficios distintos en este producto sobre la oferta de
la competencia? Los interrogados deben conocer los beneficios distintivos de
este producto sobre sus sustitutos cercanos. ' -
• (Cree usted en la realidad de esas ventajas? Los entrevistados dudan a veces
de la existencia real de las ventajas de un producto.
'
• ¿Le gusta este producto más que los de sus competidores principales? Los
interrogados dan a conocer si en realidad prefieren este producto.
• ¿Compraría usted este producto?· La empresa debe descubrir si existe un
porcentaje suficiente de entrevistados con verdaderas intenciones de compra.
• •Reemplazaría usted su producto actua l por este nuevo? La empresa debe
d es cubrir si el consumidor piensa no solo en probar, sino también en sustituirlo.
• - ·Res olvería este producto una verdadera necesidad? Si los consumidores no
(
sienten una verdadera necesidad, tal vez lo compren una ve:z por ..
cur1os1da d
• ¿Qué mejora sugiere usted a varios atributos del producto? Esto permite a la
· en cuanto a forma, aspecto, precio, calidad, etc.
compañía' introducir mejoras
• ·Con qué frecuencia compraría usted el producto? Esto indica si el consu-
( .
midor lo ve como un producto cotidiano o esporá d ico.
• ¿Usaría usted el producto? Esta pregunta ayuda a definir los usuarios finales.
• ¿Cuál opina usted que debería ser el precio de este producto? Este interro-
gante ayuda a conocer las perspectivas de valor que tiene el cons111nidorrespecto
al producto.
En resumen, como señalan David Aaker y George Day, ''es irrealista esperar
que una prueba de concepto demuestre que el concepto es sólido o defectuoso o que
manifieste en forma definitiva la manera en la que debería ser alterado. Sin embar-
go, debería identificar defectos obvios y, en otros casos, proporcionar información
para ayudar a elaborar un juicio en cuanto a si se debe proceder e indicar algu nas
direcciones en la fase de desarrollos subsecuentes. La meta de la prueba de concep-
to debe ser, en parte, evitar la aniquilación prematura de ideas prometedoras y, al
mismo tiempo, evitar la adopción de ideas con poco potencial'' 14 •
Pero la prueba de concepto no solo sirve para la decisión de continuación o
introducción al mercado, basada en las respuestas de intención de compra, sino que
también ayuda a refinar el producto, determinar la forma de posicionarlo y suge-
rir aspectos del programa de marketing que debe usarse (precio, comunicaciones,
nombre, empaque, presentación, distribución, etc.).
Por ello recalcamos una vez más en la necesidad de visualizar el proceso de de-
sarrollo de nuevos productos de manera global, integrando desde el comienzo, en
la concepción del producto, al personal de diseño, producción, I&D y marketing.
Todo lo expresado anteriormente corresponde a la validación de la idea y
posterior diseño conceptual, que dan las bases a las especificaciones y al diseño del
nuevo producto o servicio.
Rosenthal 15 denomina fase cero a la validación de la idea, que precede al pro-
yecto formal de desarrollo del nuevo producto, y abarca la identificación, selección
e incluso refinamiento de las ideas. Denominafase uno al diseño conceptual en ''que
las ideas se hacen más concretas al irse identificando las especificaciones comerciales
del producto, entre ellas su desempeño, sus atributos estéticos y su precio. Las espe-
cificaciones crean expectativas entre los usuarios y guían el trabajo de los diseñadores
y.de los ingenieros de producción, que proceden entonces a identificar los atributos
de forma, adecuación y función del producto" 16
Definitivamente, .como concluye Barba, "el r sultado final, el éxito-o el fracaso·
de los nuevos productos, vendrá determinado por la eficacia con que se sepa organi-
zar, ejecutar y convertir las ideas en productos" 17, y ese es un proceso integral que
continuaremos analizando en el siguient capítulo.

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