Informe Especial de Knowledge@Wharton

El secreto de una
buena estrategia
Las empresas deben esforzarse por ser únicas, sostiene
Michael Porter. Esto significa ocupar un lugar único en
el mercado y entregar un valor único a sus clientes.

juicio de Michael Porter, director del Instituto para la Estrategia y la Competitivi-

A dad de la Universidad de Harvard, autor de 17 libros y consultor requerido tanto

por grandes empresas como por gobiernos, los errores en la estrategia corpora-
tiva son a menudo autoinfligidos. Enfocarse exclusivamente en el valor para el accionis-
ta es, según Porter, el “triángulo de las Bermudas de la estrategia”.
El pensamiento más reciente de Porter salió a la luz durante su disertación en un
ciclo organizado por el SEI Center for Advanced Studies in Management, de Wharton.
Tras preguntarse por qué los buenos gerentes elaboran malas estrategias, Porter
destacó que nadie gana involucrándose en una competencia frontal con otras empre-
sas. Lo que se necesita, dijo, es desarrollar una estrategia clara alrededor del lugar
único que la compañía pretende ocupar en el mercado.
Recordó que, en sus comienzos, él creía que la mayoría de los errores estratégicos
se debían a factores externos tales como tendencias del consumo o cambios tecnoló-
gicos. “Pero, después de 25 o 30 años, llegué a la conclusión de que muchos, si no la
mayoría, de los errores estratégicos provienen de la manera en que los gerentes pien-
san sobre la competencia”, señaló.

Competencia destructiva
Muchas empresas se proponen ser las mejores en sus respectivas industrias y en cada
uno de los aspectos de su negocio, desde el marketing hasta la cadena de abasteci-
miento o el desarrollo de productos. El problema es que no existe tal mejor compañía
en un sentido amplio. “¿Qué significa el mejor auto?”, preguntó Porter. Indicó que esto
depende de las preferencias y las necesidades de cada uno.
Los ejecutivos que creen en “la mejor compañía” se están exponiendo a una com-
petencia destructiva, afirmó. “El peor error es competir con sus rivales en las mismas
cosas, porque conduce a una escalada, como consecuencia de la cual los precios bajan
y los costos suben.”
Las empresas deben esforzarse por ser únicas, subrayó Porter. Los managers debe-
rían preocuparse por entregar un valor único, capaz de satisfacer un importante con-
junto de necesidades de los clientes.
Otro error que se comete, afirmó, es confiar en una definición poco acertada de es-
trategia. “Es una palabra que se emplea de tantas maneras y con tantos significados,
que termina por no tener sentido.”
Los ejecutivos suelen confundir estrategia con aspiración, indicó. Por ejemplo, una
compañía que proclama que su estrategia es convertirse en el líder tecnológico no está
describiendo una estrategia sino un objetivo. “La estrategia tiene que ver con lo que nos
hará únicos”, reiteró.
Mencionó luego el error de confundir estrategia con derivación a terceros o fusio-
nes y adquisiciones. “Eso no es una estrategia, porque no indica qué posición única o-
cuparemos.” Tampoco es estrategia una declaración de visión o de misión.
Ultimamente, las empresas se tornaron muy confusas respecto de las metas corpo-

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rativas, advirtió a continuación. La única meta que tiene sentido para una compañía
es obtener un retorno superior sobre el capital invertido, porque éste es el único ob-
jetivo que se alinea con el valor económico, destacó.
Porter cuestionó algunos “curiosos indicadores de rentabilidad” que adoptan las em-
presas, como por ejemplo la amortización de clientela. Sostuvo que algunas de estas me-
didas comenzaron como una forma de adelantarse a las demandas de Wall Street, pero
ahora están confundiendo a los propios gerentes, pues las decisiones que toman no tie-
nen fundamento económico.
“Hemos tenido esta horrenda década en que la gente creyó que la meta de una com-
pañía era el valor para los accionistas, cuando éste es, en realidad, un resultado de la
creación de un rendimiento económico superior”, señaló Porter. Es peligroso pensar
que el precio diario de las acciones es un reflejo preciso del valor económico de una
empresa, agregó; la investigación demuestra que hay compañías que permanecen, du-
rante años, subvaluadas.
Porter celebró que los ejecutivos estén empezando a entender que el objetivo de sus
compañías es crear un rendimiento económico superior, que se verá reflejado en los
resultados financieros y, finalmente, en el precio de las acciones. “Es importante que
un buen manager entienda que la meta real no es perder tiempo brindándoles satis-
facción a los accionistas”, añadió.
La estrategia corporativa no puede diseñarse sin un sólido análisis cuantitativo, dijo
Porter. “Toda buena elección de estrategia hace la conexión entre los ingresos y la hoja
de balance.”

Momento adecuado, precio correcto

Las compañías deben determinar correctamente la industria en la que actuarán
y los productos o servicios que brindarán. Una mala definición del negocio puede
dar lugar a una mala estrategia, señaló. Por ejemplo, definir a Sysco Corp., el pro-
veedor número uno de servicios de comida de América del Norte, simplemente
como una firma de distribución de comida es un error, manifestó. La industria se
divide en dos sectores muy diferentes a los cuales se les entrega comida: los peque-
ños restaurantes, que necesitan ayuda con la selección de productos y la financia-
ción, y las grandes franquicias de comida rápida, como McDonald’s, que no están
interesadas en ningún servicio adicional. Sysco desarrolló estrategias separadas
para los dos grupos de clientes.
El foco geográfico es otro tipo de definición del negocio que puede ponerle obstá-
culos a la estrategia. Porter citó el caso de una compañía norteamericana de cuidado
del césped que desarrolló un plan de crecimiento a través de la expansión internacio-
nal. Pero el negocio no era el adecuado para operar a escala global. Los productos eran
voluminosos y caros de fletar, y la empresa tenía que acordar, en cada región, con un
canal minorista diferente.
Otro error que los managers cometen es confundir eficacia operacional con estra-
tegia, indicó. Las buenas operaciones pueden impulsar el desempeño, pero el pro-
blema con las mejores prácticas es que todo el mundo las imita. “El verdadero desafío
es que uno debe hacer las dos cosas a la vez: hay que continuar con las mejores prácti-
cas, y a la vez solidificar, clarificar y aumentar las posiciones únicas”, manifestó.
La gerencia tiende a permitir que las mejoras graduales en las operaciones afecten
la estrategia mayor, que es la construcción de una posición única que asegure la ven-
taja competitiva, dijo Porter. Para evitar que esto suceda, hay que tener esa ventaja en
mente en todo momento. “En cada reunión, al tomar cada decisión, debe quedar en
claro si se trata de una mejor práctica operacional o bien de algo que aportará a la di-
ferenciación estratégica.”
Más adelante, Porter describió los principios clave del posicionamiento estratégico,
entre los cuales mencionó: una propuesta de valor única, una cadena de valor adapta-
da, alternativas claras para decidir lo que “no” hay que hacer, y continuidad estratégi-
ca. El apuntalamiento de la estrategia se concreta a través de “actividades que encajan
y se revigorizan unas con otras”.
Enterprise Rent-A-Car es, según Porter, una compañía que tropezó con su estrategia
más o menos por azar. Empezó como una firma dedicada al leasing de autos, pero mu-
chos de sus clientes estaban interesados en alquilarlos por períodos más breves. La in-

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dustria del alquiler de autos estaba totalmente orientada a los viajeros, con entrega en los
aeropuertos y una estructura de precios adaptada a las billeteras de los turistas.
Hertz trató de conectarse con el negocio de Enterprise, pero no pudo competir con
ella en su mercado específico.
Porter destacó que la continuidad es crucial para que una estrategia sea exitosa. “Si
no se lo hace con frecuencia, no es estrategia”, señaló. “Si usted no adopta un rumbo,
por lo menos por dos o tres años, carece de sentido.” Dijo que muchas empresas em-
piezan con una buena estrategia, que luego se convierte en un fracaso. Citó estudios
que demuestran que muchas de las compañías que se agotaron en una década, disfru-
taban inicialmente de un crecimiento fenomenal, hasta que pusieron el crecimiento
por delante de la estrategia.
Los dividendos son una forma de evitar la presión por elevar el precio de las accio-
nes con un rápido crecimiento, explicó Porter. Y retornan capital a todos los inverso-
res; no sólo a los de corto plazo, que apuestan al precio de las acciones.

Liderazgo y estrategia
Porter mencionó algunas tendencias del mercado de capitales que resultan en ba-
rreras para la estrategia. Señaló que Wall Street tiende a presionar a las empresas para
que emulen a sus pares. Los analistas identifican un desempeño “estelar”, lo cual a-
lienta a otros a seguir el plan de juego de esa compañía. Nuevamente, esto conduce a
un enfoque no ganador, en el marco de una competencia planteada sobre las mismas
dimensiones, y no a partir de estrategias únicas.
Los analistas también tienden a elegir indicadores que no necesariamente se aline-
an con el valor real para cada una de las estrategias, expresó Porter. Esta presión, que
induce a crecer rápido y a concretar transacciones, conduce a un impacto temprano
en el precio de la acción. Los gerentes quedan como “hombres de Neandertal” si re-
sisten las fusiones y adquisiciones u otras tácticas financieras, agregó.
Lo que sucedió en muchas compañías, explicó luego, fue que la compensación en
acciones quedó atada a las cotizaciones, y la gente enloqueció y se concentró casi ex-
clusivamente en esas tendencias. “Todos los escándalos corporativos surgieron de la
presión por hacer cosas que resultaron verdaderamente tontas”, destacó.
Otras barreras a la estrategia son las convenciones de la industria, los acuerdos o re-
gulaciones laborales que restringen la elección, la asignación incorrecta de costos a
productos y servicios, y la veloz rotación del liderazgo.
Día a día se descubre la importancia del liderazgo para la estrategia, dijo Porter. “La
estrategia no es algo que emerja de un proceso de consenso de abajo hacia arriba. Las
compañías cuya estrategia es realmente buena casi siempre tienen un muy sólido pre-
sidente ejecutivo, alguien que no tiene miedo de liderar y de tomar decisiones”, ex-
presó. Explicó que la estrategia es desafiada en forma permanente, y sólo un líder fuer-
te puede ser capaz de mantener el rumbo cuando otros le acercan ideas bien inten-
cionadas que podrían desviarlo de la estrategia de la compañía. “Se requiere un líder
con mucha confianza, mucha convicción, y que sea realmente bueno para comunicar”,
resumió.
Años atrás, la estrategia corporativa era un secreto que sólo conocían los altos eje-
cutivos, pues se temía que los competidores accedieran a esa información y la utiliza-
ran en su provecho, dijo en los tramos finales de su exposición. Ahora, en cambio, se
considera importante que toda la organización entienda la estrategia y alinee con ella
sus tareas diarias.
La apertura y la claridad contribuyen a vérselas con la competencia. “Es bueno, in-
cluso, que el competidor conozca su estrategia”, aseguró. “Así hay mayores posibilida-
des de que encuentre algo para ser único, en vez de crear una competencia frontal de
suma cero.” ●

© Gestión/Knowledge@Wharton

Reproducido con la correspondiente autorización de Knowledge@Wharton,

la publicación online de análisis de negocios e investigación de la Wharton Business
School de la Universidad de Pennsylvania. (http://knowledge.wharton.upenn.edu).

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