tl^

N
3

I-a experiencia del cliente

Muchos ingenieros canadienses llevan un anillo de hierro en el dedo meñique de una de las manos.
Este anillo se entrega a los graduados en ingeniería cuando participan en la "Ceremonia de la voca-
ción de un ingeniero", ) se comprometen con elevados estándares de integridad en sus catreras
profesionales.
La leyenda dice que el metal con que están hechos esos anillos originalmente provenía de los
restos del Puente de Quebec, que se derrumbó y se hundió en el río San Lorenzo en 1907, con la
pérdida de 84 vidas, constituyendo el peor desastre en la construcción de puentes de toda la historia.
Una indagación posterior culpó del colapso a las fallas en el diseño estructural y a las deficiencias en
la construcción.Al llevar un recuerdo de ese desastroso acontecimiento por lo menos eso dice la
leyenda-, los ingenieros añadirían una dosis de humildad al orgullo-o que experimentaban de su
profesión.
Resulta agradable para los vendedores que también los consideren como profesionales. Parte
de su papel es como ingenieros sociales, modelando la conducta y desarrollando relaciones. Los
"puentes" de relaciones que construyen vinculan los negocios para los cuales trabajan con los clien-
tes que utilizan los servicios de la empresa. Podríamos preguntarnos, ¿cuántas relaciones se vienen
abajo debido a que los vendedores fallan al desempeñar un buen trabajo de diseño, construcción y
mantenimiento? La mayoría de las empresas de servicio desean pennanecer en el negocio durante
largo tiempo. Tales empresas aspiran a desarrollar relaciones prolongadas con los clientes, en vez de
sólo terminar una transacción única y después alejarse. Theodore Levitt observa:

La relación entre un vendedor y un comprador muy Íaravez termina cuando se hace la venta. En una
proporción cadavez mayor de transacciones, la relación en realidad se intensifica después de la venta.
Esto se convierte e¡ el factor crítico en el momento en que el cliente hace la elección del vendedor en la
siguiente ocasión. Esto en verdad es cierto en el caso de todos los servicios financieros, de consultoría,
de contratación general y en cualquier organización vendedora que implique un flujo continuo de tran-
sacciones entre el vendedor y el comprador.r

4E
 Capítulo 3 La experiencia del cliente 49

Comprcnsión de los cncuont¡os de scwicio

Como mencionamos en el capítulo 1, dos características distintivas del servicio son, en primer lugar,
que el servicio es un proceso o un desempeño, más que sólo una "cosa" y, en segundo, que los
clientes están considerados, en mayor o menor grado, en el proceso de producción del servicio. Estas
dos dimensiones son decisivas para la comprensión del concepto de encuentro de servicio, definido
por Shostack como "un periodo durante el cual un consumidor interactúa directamente con un sen'i-
cio".2 lJn tema importante en este capítulo es que la naturaleza y el grado de los encuentros de
servicio varían ampliamente, según el nivel de contacto del cliente con la organizaciíny su personal.
La estrategia de mercadotecnia se debe basar en una comprensión clara de estas diferencias.
Gran parte de la investigación sobre los encuentros de servicio ha hecho hincapié en lo que
Surprenant y Solomon describen como "una interacción dual entre un cliente y un proveedor de
servicios".3 Aun cuando éin duda es cierto que muchos problemas de la calidad del servicio giran
alrededor de incidentes insatisfactorios entre los clientes y los empleados que están en contacto con
ellos, en muchas industrias de servicio hay una creciente tendencia a emplear la tecnología para
reducir al mínimo o incluso eliminar el contacto entre clientes y empleados. Por consiguiente, los
encuentros cara a cara pueden ceder el paso a los telefónicos y el servicio personal se está reempla-
zando con el autoservicio, a menudo por medio de computadoras o máquinas.
En este capítulo nos basaremos en las exposiciones del capítulo 2, enfocándonos en las
implicaciones de los diferentes tipos de procesos de servicio para modelar las experiencias de servi-
cio de los clientes. Con el fin de comprender lo que se requiere para proporcionar un servicio de
calidad, debemos comprender en dónde tienen cabida los clientes en una organización de servicio,
incluyendo la forma en la cual se relacionan, no sólo con el personal de servicio, sino también con las
instalaciones físicas y otros elementos tangibles de la operación.
Empezaremos por volver a analizu los procesos de servicios descritos en el capítulo anterior y
uúlizarlos para construir tres niveles de contacto del cliente con el sistema de entrega del servicio. Des-
pués estudiaremos la noción de servicio como un sistema, examinando la forma en la cual se crean los
servicios, cómo se proporcionan y el modo en que la función del cliente varía según el nivel de contacto.
Posteriormente, considera¡emos la forma en la cual se dehnen los productos sewicio, con respecto a los
elementos esenciales y suplementarios que capturan todo el alcance de la experiencia del cliente con una
organización de servicio. Pa¡a acla¡ar la forma en la cual esta experiencia se despliega a lo largo del
tiempo para identihcar las multiples y diferentes actividades que siwen para la creación de encuentros
de
-y infroduciremos
servicio- la noción del diagrama de flujo (o mapa del servicio), que describe en forma
gríficala secuencia de pasos que siguen los clientes con el fin de recibi¡ un servicio.

EL SEnVTCIO COnO UN PnOCESO

En el capítulo 2 identificamos cuatro tipos de procesos de servicio fundamentales: procesamiento de
personas, procesamiento de posesiones, procesamiento del estímulo mental y procesamiento de in-
formación. Vamos a revisarlos rápidamente.
El procesamiento de person¿s tiene lugar cuando los clientes buscan algún servicio en el cual
el proceso consiste en acciones tangibles dirigidas a su persona física, y por consiguiente requiere su
presencia física a lo largo de la entrega del servicio.
El procesamiento de posesiones ocurre cuando los clientes piden a una organización de servi-
cio que proporcione acciones tangibles, no para ellos mismos, sino más bien para alguna posesión
50 Comprensión de los servicios Primera pafe

física. En este caso, los clientes no necesitan involucrarse durante la entrega del servicio, pero sí el
objeto del que se trata.
El procesamiento del estímulo mental abarca un grupo de servicios que consisten en acciones
intangibles dirigidas a la mente de los clientes y por consiguiente requiere su participación mental
(pero no necesariamente física) durante la entrega del servicio. Dichos servicios se pueden propor-
cionar a distancia, a través de canales electrónicos.
E) procesamiento de información consiste en acciones intangibles con las posesiones de los
clientes (o con sus activos intangibles). En teoría, los clientes pueden tratar casi totalmente a distan-
cia con el proveedor del servicio.
Como veremós, muchos productos servicio son en realidad paquetes de actividades, que inclu-
yen un producto fundamental, más una variedad de elementos de servicio suplementarios. Estos
otros elementos también se pueden clasificar a lo largo de las mismas dimensiones que antes mencio-
namos e incluso pueden incluir las cuatro categorías; por ejemplo, cuando los viajeros solicitan una
reservación en una aerolínea (procesamiento de información), se transportan por aire (procesamien-
to de personas), ven una película durante el vuelo (procesamiento del estímulo mental) y la aerolínea
transporta su equipaje (procesamiento de posesiones). Sin embargo, el producto fundamental ---rn
este caso la transportación aérea del pasajero- es lo que impulsa su necesidad de los otros tres.

ñIireles de contac¡to dcl clicntc

¿Qué tanto contacto tienen los clientes con los sistemas de entrega de servicios del mundo real? Las
cuatro categoías de procesos prescriben el nivel mínimo de contacto que en realidad se necesita para
obtener el servicio en cada caso. En la práctica, las empresas a menudo eligen ofrecer un sistema de
entrega que requiere un nivel más elevado de participación física del que es necesario en teoría, dada la
naturaleza del proceso fundamental. Por consiguiente, los bancos tradicionales todavía esperan que los
clientes visiten en persona una sucursal, a pesar de que la moderna tecnología permite que todas las
transacciones bancarias se lleven a cabo a distancia, no necesariamente dentro de la sucursal
Pa¡a una mejor comprensión de las experiencias y encuentros de los clientes, dividiremos los
servicios en tres niveles de contacto, que reflejan la conducta real del cliente en lo que concierne a su
relación con el producto fundamental. Juntos, estos tres niveles abarcan un espectro de participación
del cliente en el sistema de entrega del servicio para el producto fundamental, representando el grado
de contacto, ya sea con el personal de servicio, con los elementos físicos del servicio, o con ambos.
La figura 3.1 (que se deriva de la figura 2.1 del capítulo anterior) muestra algunos ejemplos.
Los servicios de contacto elevado son aquellos en los cuales los clientes visitan en persona la
instalación de servicio y participan activamente con la organización de servicio y su personal durante
la entrega del servicio. Todos los servicios de procesamiento de personas (con excepción de aquellos
que se proporcionan en el hogar) tienen cabida en esta categoría, igual que algunos servicios de las
otras categorías, cuando por razones de tradición, preferencia o falta de otras opciones, los clientes
van a la ubicación de servicio y permanecen allí hasta que termina la errtrega del servicio.
Los servicios de contacto medi¿no implican un menor grado de participación con los provee-
dores de servicios. En este grupo estiín los servicios en los que los clientes visitan las instalaciones
del proveedor (o éste llega hasta el hogar de aquéllos o a la ubicación de un tercero), pero no están
presentes durante la entrega del servicio, o bien tienen muy poco contacto con el personal de servi-
cio. El propósito de este contacto a menudo se limita al establecimiento de relaciones, la definición
del problerna caÍa a cara, dejar una posesión física que va a recibir un servicio y después recogerla,
o simplemente pagar la cuenta. En esta categoría también están incluidas las operaciones sencillas de
 Capítulo 3 La experiencia del cliente 5l

FIGURA 3.1 NIVELES DE CONTACTO DEL CLIENTE CON LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO

Fuente: Adaptada de la figura 2.1 (página 38).

autoservicio, en las cuales los clientes deben operar físicamente una máquina que pertenece al pro-
veedor o que está asociada con é1.
Los semicios de bajo contacto no implican ningún contacto físico entre clientes y proveedores
de servicios. Envez de ello, el contacto tiene lugar a distancia, a través de canales de distribución
electrónicos o físicos tendencia que está aumentando rápidamente en la sociedad actual, orien-
-una
tada a la conveniencia. Tanto los servicios de procesamiento del estímulo mental (por ejemplo, tele-
visión por cable), como los del procesamiento de información (por ejemplo, los seguros) tienen
cabida naturalmente en esta cafegoría. También están incluidos los servicios de procesamiento de
posesiones en los cuales el a¡tículo que requiere servicio se puede enviar a la ubicación de servicio o
someterse a "arreglos remotos" que se proporcionan electrónicamente en la ubicación del cliente
desde otra ubicación distante (un servicio cadavez más común para abordar los problemas con el
sofnuare). Por último, como antes mencionamos, muchos servicios que antes eran de elevado contac-
to se están transformando en servicios de bajo contacto cuando los clientes hacen sus compras desde
sus hogares, realizan sus transacciones bancarias por teléfono y llevan a cabo una variedad de tran-
sacciones a través de World Wide Web.
 s2 Comprensión de los servicios Primera parte

EL SENV'C'O COMO UTU S'STENA

Cualquier negocio de servicio se puede considerar como un sistema que incluye operaciones de
servicio, en las cuales se procesan las entradas y se crean los elernentos del servicio y waentrega
del servicio, donde tiene lugar el "ensamble" final de estos elementos y se proporciona el servicio al
cliente (véase la figura 3.2). Unas partes de este sistema son visibles (o por lo menos aparentes) para
los clientes; otras están ocultas en lo que en ocasiones se conoce como el núcleo técnico, y el cliente
tal vez ni siquiera está enterado de su existencia.a
Algunos escritores utilizan los términos de "ohcina del frente" y "oficina posterior" al referirse
a las partes visibles e invisibles de la operación. Otros hablan de "escenario" y "tras bambalinas",
empleando la analogía del teatro para dramatizar la noción de que el servicio es una actuación.5
Grove y Fisk desanollan esta analogía teatral en su a¡tículo "La dramaturgia del intercambio de
servicios: un m¿uco de referencia analítico para la mercadotecnia de servicios" (página 97).

SisJeme dc opencionoE dct scrYrcio

Lo mismo que en una obra de teatro, los componentes visibles del sistema de operaciones del servi-
cio se pueden dividir en aquellos relacionados con los actores (o el personal de servicio) y los que
están referidos al escenario (o instalaciones físicas y equipo). Lo que sucede tras bambalinas tiene
muy poco interés para los clientes. Como en una audiencia, éstos evalúan la producción conforme a
aquellos elementos que en realidad experimentan durante el curso de la entrega del servicio y, por

FIGURA 3.2 EL NEGOCIO DE SERVICIOS COMO UN SISTEMA

Sistema de
operaciones
del servicio

No es visible
para el cliente

H lnteracciones directas
<'--- -+ lnteracciones secundarias

Rtente: Adaptada de Services Marketing: New lnsights from Consumers and Managers, de Eric Langeard,
John E. G. Bateson, Christopher H. Lovelock y Pierre Eiglier (Cambridge, Mass.: Marketing Science lnstitute,
19811.
Capítulo 3 La experiencia del cliente 53

supuesto, conforme al resultado percibido del servicio. Naturalmente, si los individuos que están tras
bambalinas fallan en desempeñar bien sus tareas de apoyo, el impacto en apariencia será para los
clientes. Por ejemplo, quienes frecuentan un restaurante pueden descubrir que hay ciertos platillos en
el menú que no están disponibles, debido a que alguien olvidó ir a la pescadería esa mañana, o que su
comida está demasiado cocida porque los hornos no estaban bien ajustados.
La proporción de la operación total del servicio que es visible para los clientes varía según la
naturaleza del servicio. Los servicios de contacto elevado relacionan directamente a la persona física
del cliente. Requieren que los clientes entren a la "fábrica", aun cuando todavía pueden tener lugar
muchas actividades tras bambalinas, que ellos no pueden ver. Los servicios de contacto mediano, en
contraste, requieren una participación menos considerable del cliente en la entrega de un servicio.
En consecuencia, el componente visible del sistema de operaciones del servicio es proporcionalmen-
te menor que en el caso de los servicios de procesamiento de personas. Los servicios de bajo contacto
reducen al mínimo el contacto del cliente con el proveedor del servicio. Resultado de ello es que una
gran parte del sistema de operaciones del servicio está ubicada tras bambalinas. Los elementos del
escenario por lo común se limitan a los contactos por correo y a las telecomunicaciones.

Sistema de entrega de senicios

La entrega de servicios concierne a dónde, cuándo y cómo se proporciona al cliente el producto o
servicio. Como se ve en la figura3.2, este sistema aba¡ca no sólo los elementos visibles del sistema
de operación del servicio físico y personal de servicio-, sino que también puede implicar
-apoyo
su exposición a otros clientes.
Tradicionalmente, la interacción entre los proveedores de servicios y sus clientes ha sido muy
estrecha. Pero por razones tanto de la eficiencia operacional como de la conveniencia para el cliente,
las personas que buscan servicios que no requieren su presencia física han empezado a descubrir que
está disminuyendo la cantidad de contacto directo con la organización de servicio. En breve, el
componente visible del sistema de operaciones del servicio se está reduciendo, a medida que cam-
bian los sistemas de entrega y que el servicio cambia, de niveles elevados a niveles más bajos de
contacto.
La entrega electrónica a menudo ofrece a los clientes una conveniencia mayor que el contacto
cara a cafa. El equipo de autoservicio, como bombas de gasolina automatizadas o cajeros automáti-
cos, está disponible en numerosas ubicaciones las 24 horas del día y los 7 días de la semana, aunque
también hay desventajas potenciales. En ocasiones, para los clientes puede ser que el cambio del
servicio personal al autoservicio sea desconcertante. De manera que para llevar a cabo este tipo de
cambio en el sistema de entrega, fal vez se requieran: una campaña de información con el fin
de educar a los clientes, una actitud responsiva hacia las preocupaciones del cliente e incluso algunos
incentivos promocionales.
Empleando la analogía del teatro, la distinción entre una entrega de servicio de contacto eleva-
do y una de contacto bajo puede ser como la diferencia entre el teatro en vivo en un escenario y un
drama creado para la radio. Eso se debe a que los clientes de servicios de bajo contacto por lo común
jamás ven la"fábrica" en donde se desempeña el trabajo; cuando mucho, hablan por teléfono con
un proveedor de servicios (o con alguien capaz de resolver un problema). Sin edificios ni mobiliario,
e incluso sin la aparición de empleados que proporcionen indicios tangibles acerca de la calidad de la
organización y de sus servicios, los clientes a menudo deben juzgarlos basándose en la facilidad de
acceso por teléfono y después en la voz y la actitud responsiva de un agente de servicio al cliente que
\era por teléfono. Cuando el servicio se proporciona a través de canales electrónicos impersonales,
54 Comprensión de los servicios Primera parte

como máquinas de autoservicio, llamadas telefónicas automatizadas a una computadora central, o

vía la propia computadora del cliente, entonces quedamuy poco "teatro" para el desempeño. A veces
las empresas tratan de compensar eso poniendo nombres a sus máquinas, tocando música grabada o
instalando gráficas a color y con movimiento en las pantallas de las computadoras, pero los clientes
tal yez no aprecian esos trucos. Firstdirect, el banco de Gran Bretaña que sólo opera por teléfono,
trata de evitar que los clientes se vean obligados a esperar en la línea. Pero cuando esta acción es
necesaria, el representante del banco ofrece al cliente las opciones de escuchar música grabada o de
un simple silencio.
No todos se sienten cómodos con la tendencia hacia los servicios de bajo contacto, y esa es la
razón por la cual algunas empresas ofrecen una elección a sus clientes. Por ejemplo, algunos bancos
de menudeo ahora ofrecen una variedad de opciones para la entrega del servicio. Vamos a considerar
este espectro de opciones. ¿Cuáles elecciones émplea usted actualmente para ciertos tipos específi-
cos de transacciones bancarias? ¿Y cuáles opciones desearía poder utilizar (pero que úo están dispo-
nibles en la actualidadf

1. Visita¡ un banco en persona y llevar a cabo sus transacciones con un cajero

2. Utllizar un cajero automático (CA)
3. Hacer sus transacciones por teléfono, con un representante del servicio al cliente
4. Uttlizat las teclas de un teléfono para interactuar con el banco en respuesta a comandos de la
voz (o a una pantalla telefónica)
5. Realizar sus operaciones bancarias en su hogar, a través de su propia computadora, utilizando
un módem y un software especial
6. Hacer sus transacciones por computadora, a través de World Wide Web

En cada caso, ¿cuáles son los factores que explican sus preferencias? ¿Se relacionan con el tipo
particular de transacciones que usted necesita hacer, con un elemento situacional como el clima o la
hora del día? ¿Influyen en usted sus sentimientos de agrado (o desagrado) con respecto al contacto
humano en un contexto banca¡io, o hay alguna otra explicación?
La responsabilidad del diseño y la administración del sistema de entrega del servicio tradicio-
nalmente ha estado en manos de los gerentes de operaciones. Pero la mercadotecnia también se debe
involucrar, debido a que es importante una buena comprensión de las necesidades y preocupaciones
de los clientes si se quiere que el sistema elegido funcione bien. Lo que es más, si estamos tratando
con una instalación de servicio en donde los clientes pueden interactua¡ unos con otros ----como un
hotel, un avión o una oficina de correos-, es necesario controlar con discreción la conducta de los
clientes, de manera que actúen en formas compatibles con la estrategia de la organización.

SisJema dc Ia mcnaadoJocnia do toryicíoE

Hay otros elementos que también pueden contribuir a la opinión general del cliente acerca de la
organización de servicio. Incluyen los esfuerzos de comunicación de los departamentos de publici-
dad y ventas, las llamadas telefónicas y cartas del personal de servicio, las facturas del departamento
de contabilidad, las exposiciones fortuitas al personal y las instalaciones de servicio, las noticias y
editoriales en los medios masivos, los comentarios verbales de clientes actuales o antiguos e incluso
la participación en estudios de la investigación del mercado.
Capítulo3 Laexperienciadelcliente 55

En forma colectiva, los componentes que acabamos de mencionar de aquéllos en el

-además
sistema de entrega del servicio- constituyen lo que llamamos sistema de mercqdotecnia de servi-
cios. En esencia, esto representa todas las diferentes formas en las cuales el cliente puede conocer la
organización de servicio en cuestión, o aprender algo acerca de ella. Puesto que los servicios son
experiencias, cada uno de estos elementos proporciona indicios acerca de la naturalezay la calidad
del producto servicio. Las inconsistencias entre los diferentes elementos pueden debilitar la credibi-
lidad de la organización a los ojos del cliente. La figura 3.3 ilustra el sistema de mercadotecnia de
servicios para un servicio de elevado contacto. No obstante, la esfera de acción y la estructura del
sistema de mercadotecnia de servicios pueden variar mucho para diferentes tipos de organizaciones.
La figura 3.4 muestra la forma en la cual cambia la perspectiva cuando tratamos con un servicio de
bajo contacto.
La importancia de este enfoque es que representa el punto de vista de un cliente acerca de la
organización de servicio, viéndola desde afuera, en oposición a una perspectiva de las operaciones
con un enfoque interno. Los gerentes deben recordar que la forma en la cual perciben los clientes a la
organización es lo que determina sus decisiones de elegir un servicio en vez de otro.
En la tabla 3. I se hace una clasificación por categorías y se resume cada uno de los principales
elementos tangibles y de la comunicación a los cuales podrían verse expuestos los clientes que fre-
cuentan un negocio de servicio (por supuesto, habrá un menor número de elementos involucrados en
el caso de un servicio de bajo contacto). Esta lista puede servir como objeto de verificación, para
ayudar a una organización a identifica¡ la naturaleza del sistema de mercadotecnia de servicios para un
tipo paficular de cliente que utiliza un servicio determinado.
Trate de utilizar la lista que aparece en la tabla 3.1 para desarrollar un perfil del sistema de
mercadotecnia de servicios para una variedad de servicios aerolínea, universidad, hotel,
-hospital,

FIGUM 3.3 EL SISTEMA DE MERCADOTECNIA DE SERVICIOS PARA UN SERVICIO DE CONTACTO

ELEVADO

Sistema de entrega del servicio Otros puntos de contacto

Sistema de operaciones del servicio

56 Comprensión de los servicios Primera parte

FIGURA 3.4 EL SISTEMA DE MERCADOTECNIA DE SERVICIOS PARA UN SERVICIO DE BAJO

CONTACTO

Sistema de operaciones
del servicio Sistema de entrega
del servicio

Tras barnbalinas
(visiblel
(invisiblel

tintorería, banco, tallerde reparación de automóviles y servicio postal. Sin embargo, debe reconocer
que los encuentros del cliente con muchos de los componentes mencionados en ocasiones son fortui-
tos, más que planeados. Por ejemplo, ¿qué impresión crea a un presunto cliente ver una camioneta
que es propiedad de un servicio de entrega exprés descompuesto a un lado de la carretera? ¿O ir a
comprar estampillas postales al correo y ver que un empleado uniformado de un hotel cercano grita
con grosería al empleado de correos en la ventanilla de al lado? ¿O visitar a un amigo en un hospital
en donde el terreno y los edificios están escrupulosamente limpios y bien mantenidos, el interior
tiene una decoración alegre en vezde institucional, el personal es amistoso y pulcro y escuchar al
amigo alabar la atención personal que ha recibido, e incluso la calidad de los alimentos?
Aun cuando obviamente una de las funciones del depanamento de operaciones es administrar
el sistema de operaciones del servicio, la tarea del vendedor es asegurarse de que la operación fun-
cione en formas que equilibren la satisfacción del cliente con las preocupaciones operacionales por
la eficiencia y el control de costos. Gran parte del trabajo de las operaciones se lleva a cabo tras
bambalinas y sólo es pertinente para la mercadotecnia según el grado hasta el cual dé por resultado la
creación y la entrega de un buen producto. Pero los elementos visibles de la operación, en donde
tiene lugar la entrega del servicio, se deben considerar en el contexto del sistema más amplio de la
mercadotecnia de servicios. En breve, hay una superposición entre las esferas de influencia de
la mercadotecnia y de las operaciones, y los gerentes de ambas partes deben tratar de comprender las
perspectivas del otro.
Al mismo tiempo, los gerentes de mercadotecnia deben reconocer que muchos de los contactos
que tienen los clientes con un negocio de servicio implican encuentros con el personal de servicio.
Esto ilustra la importancia de una función de recursos humanos bien administrada, en especial en un
servicio de contacto elevado. Volveremos al tema de los encuentros de servicio centrados en los
empleados más adelante en este capítulo.
Capítulo 3 La experiencia del cliente ll
TABLA 3.1 ELEMENTOS TANGIBLES Y COMPONENTES DE I.A COMUNICACIÓN EN EL SISTEMA
DE MERCADOTECNIA DEL SERVICIO

1. Personal de servicio, Los contactos con los clientes pueden ser cara a cara, por medio de
telecomunicaciones (teléfono, fax,lelegrama, télex. correo electrónico), mediante servicios de entrega
por correo y exprés.
Este personal puede incluir:
. Representantes de ventas
¡ Personal de servicio al cliente
o Personal de contabilidad/facturación
t Personal de operaciones que normalmente no proporcione un servicio directo a los clientes (por
ejemplo, ingenieros, conserjes)
quienes los clientes perc¡ben como representantes directos de la
'-lntermediarios designados a
empresa de servicio

2. Instalaciones y equipo de se¡vicio

o Construcción de e¡rteriores, áreas de estacionamiento, prados
o Construcción de interiores y mobiliario
¡ Vehículos
o Equipo de autoservicio operado por los clientes
o Otro equipo

3. Comunicaciones no personales
o Cartas preimpresas
o Folletos/catálogos/manuales de instrucciones
o Publicidad
. Letreros
¡ Noticiasieditoriales en los medios masivos

4. Otras personas
o Clientes a quienes se encuentra durante la entrega del servicio
¡ Comentarios verbales de amigos, conocidos e incluso de desconocidos

Distinclón cntne cl prodacÍo fundamcntal

y 3at sotyicios
',aPlcmcrrterios
Frederick W Smith, Jr. creó el concepto del paquete de entrega de la noche a la mañana cuando
fundó Federal Express e\ 197 L . La compañía inició sus operaciones dos años después y poco a poco
desarrolló la demanda de lo que, al principio, era un servicio único. Con la desregulación de la
industria de aerocarga en 1978, vinieron un rápido crecimiento y un gran incremento en la compe-
tencia. Muchos de esos nuevos competidores se desempeñaban bien en el servicio básico: recoger,
transportar de la noche a la mañana y entregar al día siguiente. Muy pronto, la gerencia de FedEx
concluyó que tendría que reflexiog4ren su-definición del servicio si la compañía quería continuar
como líder en el mercado e imponer un precio elevado. Después de meditar un poco, redefinieron el
servicio en una forma muy sencilla como "Todas las acciones y reacciones que los clientes perciben
que han adquirido".6 '.- -
Esta exposición acla¡a que el producto servicio es esencialmente uil conjunto de actividades,
que constan del producto fundamental --{ue en el caso de FedEx consiste en transportar paquetes y
58 Comprensión de los servicios Primera parte

entregarlos al destinatario antes de un tiempo predeterminado-, además de una serie de servicios

suplementarios. Como se muestra en la figura 3.5, estos últimos incluyen

. Ofrecer consejo e información

. Toma¡ pedidos por teléfono
' Proporcionar etiquetas y ciertos tipos de empaques
. Recoger paquetes en el domicilio del remitente
. Proporcionar la documentación de los embarques
. Enviar facturas y estados de cuenta exactos e inteligibles
. Resolver los problemas con prontitud
. Rastrear algún paquete que ocasionalmente se extravíe

Debemos observar que, aun cuando el servicio fundamental y algunos servicios suplementa-
rios se enfocan en el procesamiento de una posesión física, otros servicios suplementarios implican
el procesarniento de información. Algunos servicios (aunque no éste) implican los tres tipos de pro-
cesamrento.
Todas las empresas de servicio deben aprender a pensar en términos de desempeñarse bien en
todas y cada una de las acciones y reacciones que sus clientes perciben que están adquiriendo. Los
gerentes deben agrupar estas diversas interacciones en elementos de servicio fundamentales y su-
plementarios, y determinar qué tan bien se está desempeñando su organización en cada uno de ellos
en verdad su empresa incluso responde a cada uno de los requerimientos del cliente. El concepto -si
del

FIGURA 3.5 ELEMENTOS FUNDAMENTALES Y SUPLEMENTARIOS DEL SERVICIO: UN EJEMPLO

DE FEDERAL EXPRESS
Capítulo 3 La experiencia del cliente 59

producto aumentado está muy bien establecido en la bibliografía sobre mercadotecnia: la tarea del
vendedor es poner en práctica ese concepto. Como ha observado Levitt: "Lo que estamos vendiendo
y lo que cuenta no es tanto el objeto genérico esencial, sino toda la serie de satisfacciones con las
cuales lo rodeamos".T Las formas de identifica¡ los servicios suplementarios que acompañan a un
producto fundamental incluyen el diagrama de flujo del proceso de entrega del servicio (que mencio-
namos antes en este capítulo) y la investigación del cliente.
Tanto en las industrias de fabricación como en las de servicio, el producto fundamental
tarde o temprano se convierte en un bien, a medida que aumenta la competencia y madura la
industria. Como resultado, la ventaja competitiva por lo común hace hincapié en el desempeño
de los elementos del servicio suplementario. Después de todo, si una empresa no puede desem-
peñar un trabajo decente en los elementos fundamentales, con el tiempo se verá obligada a saiir
del negocio.
Vamos a considerar al pasajero de la industria de aerolíneas. El producto fundamental del
negocio de las aerolíneas es una transportación segura y a tiempo de los pasajeros. Una falla de ese
producto fundamental probablemente significa que el avión jamás llegó a su punto de destino, que
aferrizó en el aeropuerto equivocado sin una buena razón, o que el vuelo llegó con varias horas de
retraso. Pero si una aerolínea se desempeña tan mal sobre una base regular, muy pronto será incapaz
de atraer a ningún pasajero y a la postre terminará en la quiebra.
El verdadero criterio de elección para los pasajeros de las aerolíneas nacionales en los países
avanzados como Estados Unidos no se centra en las llegadas seguras al aeropuerto apropiado, aun
cuando las demoras se han convertido en un dolor de cabeza para la industria en algunas rutas.
Suponiendo que las tarifas sean comparables, es más probable que l,os clientes evalúen las aerolíneas
competidoras con base en criterios como programas de viajero frecuente, facilidad de hacer
reservaciones, registro rápido en el aeropuerto, comidas apetitosas a bordo del avión y una llegada
segura de su equipaje al punto de destino.
El buen desempeño en el servicio fundamental es una cuestión de lograrlo o morir. Pero hay
algunas diferencias en el papel relativo y en la impofancia de varios elementos de servicio suple-
menta¡ios. Cada vez más, las empresas de servicio están descubriendo que el hecho de proporcionar
información (ya sea por teléfono o en cualquier otra forma), de tomar pedidos o hacer reservaciones,
de facturar y resolver problemas, se ha convertido en algo esencial para el éxito. Si una empresa no
se puede desempeñar bien en estas tareas, que son genéricas para casi todas las industrias de servicio
(y para muchas empresas de fabricación que tratan directamente con sus clientes), darán la impresión
de ser incompetentes y negligentes. Y su gerencia estará preparando el escenario para una constante
disminución en su participación de mercado y sus utilidades.
El nivel de desempeño de otros servicios suplementarios puede ser más una cuestión de estra-
tegia competitiva y de estándares actuales de la industria. Cuando hay una orienfación a un segmento
específico del mercado, ¿el desempeño superior en un servicio suplementario específico producirá
una ventaja competitiva significativa? ¿Y en dónde bastará simplemente con ofrecer una paridad con
el estándar de desempeño actual de la industria? Cada empresa debe decidir por sí misma en dónde
están las oportunidades.
La investigación a menudo puede proporcionar respuestas a estas preguntas. Sin embargo,
un aspecto interesante es que dichos servicios suplementarios no son específicos de una industria
ejemplo, la información por teléfono y la toma de pedidos, los estados de cuenta y las
-por
facturas y el servicio de alimentos y bebidas forman parte del paquete de servicio para una gama
bastante amplia de industrias de servicio. En el capítulo 8 volveremos al tema de los servicios
suplementarios.
 ó0 Comprensión de los servicios Primera pafe

DAGNANA DE FLUJO DE TA E'EEN'EflCA DE SENV'C'O

Por lo común, los clientes esperan que las empresas que proporcionan servicios comprendan todo el
alcance de la relación que tienen con ese proveedor. Pero los procesos de operación y entrega del
servicio a menudo están demasiado divididos en categorías, compuestas de una serie de actividades
separadas que desempeñan numerosos jugadores diferentes. Como resultado, es fácil que los clientes se
"pierdan" en el sistema y tengan la impresión de que nadie sabe quiénes son ellos o qué es lo que
necesitan. Con el fin de que una empresa comprenda la naturaleza del proceso en particular la
-y
naturaleza de las experiencias personales del cliente-, es necesario un diagrama de flujo o "mapa"
de los elementos que constituyen el proceso, paso por paso.

Cómo obtcncr pcrt'cpciones dc los diagramas de fluJo:

un clcmplo dcl cuidado dc le salud

Los hospitales son un excelente ejemplo de las organizaciones de procesamiento de personas, en las
cuales numerosos empleados diferentes entregan un producto de múltiples elementos. Uno de los
hospitales más admirados en Estados Unidos es el Beth Israel Hospital de Boston, citado como una
de las 101 organizaciones que proporcionan un mejor servicio en todo el país y también como uno de
los l0 mejores patrones con quien alguien puede trabajar.s En 1972, bajo el liderazgo de su presiden-
te, el doctor Mitchell T, Rabkin, el BI se convirtió en el primer hospital en publicar una "Declaración
de derechos de los pacientes". Tres años después, el BI fue el primer centro médico importante en
introducir un programa elemental de cuidados. A cada paciente se le asigna una enfermera principal,
responsable de controlar la experiencia del paciente en el hospital, desde su admisión hasta que lo
dan de alta o lo transfieren a otra unidad del hospital. Esa enfermera, que proporciona la atención y
alavez la controla, colabora estrechanente con los médicos del paciente y desarrolla un plan de
cuidados de 24 horas para cada paciente que le asignan. Cuando termina su turno, deja las instruccio-
nes para los siguientes turnos.
Durante la década de los ochenta, el BI inició un importante programa de construcción y reno-
vación para sus instalaciones de pacientes internos. Después, el hospital volvió su atención a la
renovación de una unidad de urgencias (UU), una instalación muy visible que a menudo era el primer
punto de entrada para los nuevos pacientes internos, así como un centro de tratamiento para muchos
pacientes externos de la comunidad local. La antigua unidad de urgencias era una instalación som-
bría y congestionada. Debido al atestamiento, con toda probabilidad la experiencia de los clientes era
relativamente no privada. El doctor Rabkin describe la forma en la cual los gerentes y los miembros
del consejo aborda¡on latarea de la innovación:

Antes de la renovación, la UU estaba terriblemente atestada. Toda clase de actividades admi-

-médicas,
nistrativas y transeúntes-, una mezcla que provocaba una gran confusión. Con el hn de comprender lo
que estaba sucediendo y tener algrín criterio sobre si queíamos que eso continuara en la nueva unidad de
urgencias del Beth Israel, desarrollamos diagramas de flujo. El propósito era simplemente seguir al
paciente todo aquello que se derivaba de la visiua del paciente- a lo largo de sus diversas etapas,
-y
prua ver si esa visita se estaba procesando en la forma más apropiada.
En paficular, en un hospital probablemente también en otras industrias- lo que el primer día
-y
se inicia como un proceso racional, puede evolucionar a lo largo del tiempo hasta convertirse en algo
menos que eso, debido a los cambios en la tecnologla, en los procedimientos, a nuevos imperativos y a
otras cosas por el estilo.
Capítulo 3 La experiencia del cliente 6l

De esta manera, pensamos que era muy importante dar un paso hacia atrás y evaluar, por medio de
diagramas de flujo, qué era exactamente lo que estaba sucediendo con el paciente y con la información
acerca de él que se necesitaba para la toma de decisiones. De este diagrama se desarrolló una gran
variedad de apreciaciones que, por ejemplo, variaban desde el lapso de tiempo que los pacientes podían
esperar sentados en una banca antes de que fueran objeto de una evaluación, hasta el número de diferen-
tes proveedores con quienes interactuaban los tipos de pacientes particulares durante su visita a la unidad
de urgencias. Otro aspecto era si se atendía con mayor prontitud a aquellos que estaban más enfermos.e

Los apreciaciones de este estudio fueron muy útiles para la gerencia y el consejo de adminis-
tración de Beth Israel en dos niveles. En primer lugar, proporcionaron una información esencial para
el desarrollo de un diseño de la disposición física de la nueva instalación de Ia UU. En segundo,
condujeron a importantes cam.bios en los procedimientos para el procésamiento de pacientes
-los
clientes del hospital. Una innovación significativa fue ampliar el concepto primordial de enfermería
a la unidad de urgencias, de manera que se asignara a una enfermera específica para rastreÍu a ciertos
pacientes, con el fin de que ningún paciente permaneciera olvidado y sin recibir atención durante
periodos prolongados. Una segunda innovación fue asignar a ciertos médicos y enfermeras el papel
de lo que se llamó "médico administrativo" y "enfermera de flujo". Su tarea es vigilar el flujo de
pacientes a lo largo de diferentes pasos en el diagnóstico y el tratarniento y ayudar a apresurar ese
flujo, colaborando en cualquier etapa del proceso donde parezca haber un embotellamiento que de-
mora el servicio a los clientes.

Dcsartollo de un diagrama dc fluio

Los diagramas de flujo, como se hicieron en Beth Israel, pueden aplicarse en forma útil en cualquier
tipo de servicio, cuando la gerencia necesita obtener una mejor comprensión de la forma en la cual se
crea y se proporciona el servicio. Otros términos para esta técnica son trazado de un mapa de servi-
cio (cuando describe una situación existente) y anteproyecto del semicio (cuando se planifica un
proceso nuevo o revisado y se prescribe cómo debería funcionar).r0
El desarrollo de un diagrama de flujo empieza por la identificación de cada interacción que
tiene un tipo particular de cliente cuando utiliza un servicio específico. Los gerentes necesitan distin-
guir entre el producto fundamental y los elementos del servicio suplementario; de hecho, el diagrama
de flujo es una forma muy útil de averiguar cuáles son realmente los elementos suplementarios.
El siguiente paso es ordenar todas estas interacciones en forma lineal en la secuencia en la cual
ocuren. El proceso de entrega del servicio es como un río: algunas actividades tienen lugar corriente
a¡riba, otras corriente abajo. En cadapaso, la gerencia necesitapreguntarse: ¿Qué es lo que realmen-
te quiere el cliente (tal vez al cliente le gustaría apresurar este paso o evitarlo totalmente)? ¿En dónde
está el potencial para una falla en ese paso?
Vamos a ilustrar el diagrama de flujo con un modelo simplificado de un servicio con el cual se
puede relacionar fácilmente la mayoría de los lectores: una estancia en un hotel agradable. Igual que
con muchos servicios, el primer encuentro del cliente con un hotel implica un servicio suplementa-
rio, más que el producto fundamental (que básicamente es la renta de una habitación para pasar una
noche). El paso inicial, en el caso de la mayoría de los viajeros de negocios, es hacer una reservación.
Esta acción se puede llevar a cabo algún tiempo antes de que realmente tenga lugar la visita.
A su llegada, los huéspedes que viajan en automóvil necesitan estacionar el vehículo en el ¿írea
correspondiente del hotel (tal vez un miembro del personal se encarg¿uá de hacerlo). El siguiente
paso es registrarse en la recepción, después de lo cual un botones los puede acompañar a sus habita-
ciones, llevando las maletas. Hasta ahora, ya se han proporcionado cuatro servicios suplementarios,
 62 Comprensión de los servicios himera parte

'. incluso antes de que el huésped llegue a su habitación. Antes de retirarse a dormir --el servicio
fundamental-, un huésped puede decidir que utilizará varios servicios más, como bebidas en el
salón de cocteles, cena en uno de los restaurantes del hotel y ver una película utilizando el servicio de
pago por evento en la televisión. Después de levantarse, el huésped puede pedir el desayuno al
departamento de servicio a las habitaciones y después hacer algunas llamadas telefónicas, antes de
liquidar su cuenta en la caja y pedir a un acomodador del estacionamiento que le traiga su automóvil.
La figura 3.6 ilustra la experiencia del cliente en una forma simplificada, como una serie de
cuadros en la porción del escenario del diagrama de flujo. Observe que el producto fundamental
calna para pasar la noche- está rodeado de una gran variedad de servicios suplementarios.
-una
Pero tras bambalinas también está teniendo lugar una gran variedad de actividades. Hemos incluido
en el diagrama algunos de esos pasos que no ve el cliente, para fines de ilustración (para mostrar
todos y cada uno de los detalles de los procesos de servicio que ocurren tras bambalinas, se necesita-
ría un formato de página mucho más grande que el que se utiliza en este libro). De hecho, cada paso
en el proceso que ocrure en el escenario está respaldado por una serie de actividades atrás del esce-
nario, incluyendo asignación del personal, mantenimiento de las instalaciones, equipo y captura,
almacenamiento y transferencia de información --que aquí se muestran por medio de las flechas
grandes en la parte inferior.
En resumen, el diagrama de flujo proporciona a los gerentes un medio de obtener la compren-
sión de los servicios suplementarios implícitos y, por consiguiente, es un primer paso necesario para
ejercer el control sobre dichos procedimientos. Los vendedores encuentran que esta técnica es parti-
cularmente útil para describir la serie de actividades que experimentan los clientes cuando se enteran
de un servicio específico, lo solicitan, lo utilizan y pagan por é1. Las sugerencias sobre la forma de
hacer los üagramas de flujo, con el fin de obtener el mejor valor de esta técnica, se muestran en la
tabla3.2. Los gerentes deben reconocer que, a menos que comprendan plenamente la propia exposi-
ción del cliente a un ambiente de servicio y su participación en é1, es difícil mejorar la calidad del
servicio y la productividad.tt El apresuramiento de los procesos y la eliminación de tiempo y esfuer-
zos desperdiciados a menudo son formas importantes de mejorar el valor percibido de un servicio.

COTTTNOLDE ETuCUENÍNOS DE SENVTC'O

',.S
ET|NE EMPIEAT'OS Y CUETUTES
Como lo sugiere el diagrama de flujo del hotel, los servicios de elevado contacto implican numero-
sos encuentros entre clientes y empleados. El término "momento de la verdad" es una metáfora que
tomó prestada Normann de las corridas de toros, p¿¡ra poner de relieve la importancia de los encuen-
tros entre los clientes y el personal de servicio:

:..podríamos decir que la calidad percibida se realiza en el momento de la verdad, cuando el proveedor de
servicios y el cliente del servicio se enfrentan en la arena. En ese momento prácticamente están solos...
La habilidad, la motivación y los instrumentos empleados por el representante de la empresa; y las
expectativas y la conducta del cliente, constituyenjuntos el proceso de entrega del servicio.l2

En las corridas de toros, lo que está en juego es la vida del toro o la del matador (o posiblemen-
te ambas). El "momento de la verdad" es el instante en el cual este último mata con destreza al toro,
utilizando su espada una analogía muy agradable para una organización de servicio
-¡difícilmente
que pretende crear relaciones a largo plazo con sus clientes ! Por supuesto, el punto de vista de Normann
 - Capítulo 3 Laexperienciadel cliente 63

FIGURA 3.6 DIAGRAMA DE FLUJO DE UNA ESTANCIA EN UN HOTEL

TRAS
ESCENARIO EAMBALINAS

ALIMENTAF LA
BASE OE DATOS

ACCESO A LA
BASE DE DATOS

EL BOTONES
LLEVA LAS
MALEfAS A
L¡ H¡srTActót'¡

POR EVENTO EN
LA TELEvrsróN

ACCESO A LA
BASE DE DAÍOS

EL ACOMODADOR
VA POR EL
AUToMóvrL
 64 Comprensión de los servicios Primera parte

TABI.A 3.2 CONSEJOS BÁSICOS SOBRE CÓMO TRAZAR EL DIAGRAMA D FLUJO DE LA EXPERIENCIA
DEL CLIENTE

hsos clave
1. Definirconclaridadelpropósitodel diagramadeflujo: ZOuéesloqueusteddeseasaber(yporqué) acercadequé
tipo de servicio involucra a qué clases de clientes y bajo qué tipo de condiciones de utilización?
2. Recopilarunalistadelasactividadesqueconstituyenlaexperienciadelosclientespertinentes. lnicialmente,mantener
esas actividades agrupadas (por ejemplo, no desglosar <abordar el aviónr en (entregar los pases de abordar al
agente. caminar por el pasillo hasta el avión, entrar al avión, encontrar el asiento, guardar el equipaje de mano y
sentarse>).
3. T¡azar cada paso en la experiencia del cliente en la secuencia en la cual ocurre normalmente (pueden ser necesarias
otras gráficas si hay secuencias que difieren mucho, ya que pueden ser una evidencia de segmentos con necesidades
diferentes o con versiones opcionales del servicio).
4. Paracadaactividadqueocurreenel escenario,trazarlasactividadestrasbambalinasquerespaldanlasactividades.
(Esta tarea es de un valor particular para examinar los problemas de calidad del servicio y desarrollar programas de
mercadotecnia internos, diseñados para que lleguen al personal que trabaja tras bambalinas.)
5. Validar su descripción información de los clientes y asegurarse de incluir al personal de servicio pert¡nente.
(Cada uno puede tener-solicitar
su propia comprensión del proceso, y un debate abierto podría ayudar a llegar a un consenso.)
6. Complementar el diagrama de flujo con una breve narrativa que describa las actividades y sus interrelaciones.
Asegúrese de identificar con claridad a los diferentes actores.

Consejos generales
¡ Recuerde que no existe una forma correcta única de hacer un diagrama de flujo; dos descripciones estructuradas en
forma diferente pueden servir igualmente bien a sus propósitos.
¡ Anote las quejas de los clientes y del personal, concernientes a problemas en puntos específicos del proceso,
debido a que esos problemas proporcionan buenos indicios acerca de dónde debe entrar en mayores detalles y
desglosar los pasos amplios, como <abordar el avión>. en componentes más específicos. (El término <granularidadr
a menudo se emplea para describir el nivel de detalles; el nivel deseado se logra cuando se ha respondido a todas_
las preguntas.)
o Si los procesos de información son un aspecto ¡mportante, tal vez usted deseará mostrar un flujo paralelo, indicando
los puntos en donde se recopila la información y se crean registros/bases de datos, se tiene acceso a ellos, o se
actualizan.

Fuente: Adaptación de la tabla 10.1 en Product Plus: How Product + Service = Competitive Advantage, de Christopher
Lovelock (Nueva York: McGraw-Hill, 199a). p. 155.

es que lo que está enjuego es la vida delarelnción En oposición a las corridas de toros, la meta es
impedir que un desafortunado encuentro destruya lo que ya es una relación a largo plazo, mutuamen-
te valorada, o que tiene el potencial de convertirse en una.

Administ¡ación de la mcrcadotecnia de sewicios

y dc los necu¡sos humanos
La metáfora del momento de la verdad fue popularizada por Jan Carlzon, presidente del consejo
administrativ o (DE) de ScandinavianAirlines System, quien la utilizó como la base para transformar
SAS de un negocio impulsado por las operaciones a una aerolínea impulsada por los clientes. En su
libro, Carlzon escribió:

El año pasado, cada uno de nuestros l0 millones de clientes estuvo en contacto con aproximadamente
cinco empleados de SAS, y este contacto duró un promedio de 15 segundos cada vez. Por consiguiente,
SAS "se crea" 50 millones de veces al año, 15 segundos cadavez. Estos 50 millones de "momentos de la
Capítulo 3 La experiencia del cüente 65

verdad" determinan en última instancia si SAS triunfará o fracasará como compañía. Son momentos en
los cuales debemos demostra¡ a nuestros clientes que SAS es su mejor alternativa.r3

Esta cita hace que de inmediato sea aparente el vínculo entre la mercadotecnia de servicios y la
administración de recursos humanos. Con su propio personal como parte del producto, ningún nego-
cio de servicio se puede permitir el lujo de alejar a sus empleados que tienen contacto con los clientes
de la estrategia de mercadotecnia de la empresa. Los gerentes necesitan aleccionar a los empleados
acerca de lo que está tratando de lograr la empresa en el mercado y orientarlos hacia las necesidades
de los clientes en los diferentes segmentos del mercado a los que ha decidido servi¡. Sin embargo,
hay ciefos límites para la capacidad de los manuales de política y de otros procedimientos de con-
trol, de asegurÍü que los empleados proporcionen un buen servicio. Esta situaciórr argumenta en
favor de proporcionar a los empleados de servicio la capacitación, la autoridad y el apoyo que re-
quieren, con el fin de asegurarse de que sus encuentros importantes, pero a menudo breves con los
clientes, obtengan resultados satisfactorios.
También hay implicaciones organizacionales. Ca¡lzon y oüos se manifiestan en favor de apla-
nar la gráfica organizacional e invertirla, colocando así al personal que tiene contacto con el cliente
en el nivel superior de una pirámide invertida. En vez de pugnar por el control de la conducta de los
empleados, los gerentes deben trabajar para apoyarlos en sus tareas, actuando como capacitadores y
modelos de un papel, con el fin de ayudarlos a que proporcionen un mejor servicio a los clientes.
Tansik argumenta que "los aspectos administ¡ativos de los recursos humanos para los emplea-
dos que tienen un contacto elevado con los clientes son diferentes en muchas aspectos de aquellos
para los empleados con un contacto bajo con los clientes".ra Hace hincapié en la complejidad del
trabajo de contacto elevado y observa el grado en que el éxito de la organización depende de un
personal relativamente nuevo en puestos como chofer de autobús, mesero de restaurante, recepcio-
nista, cajero de un banco y empleado de una tienda de menudeo. Entre los requerimientos del éxito
para esos individuos, que a menudo son jóvenes e inexpertos, están las habilidades tanto técnicas
como interpersonales: deben ser capaces de desempeñar con rapidez y precisión los aspectos técni-
cos del trabajo y, al mismo tiernpo, relacionarse bien con los clientes.
La participación del cliente en el proceso de producción del servicio significa que, en algunos
casos, empleados y clientes deben colaborar en una forma efectiva como "coproductores". De hecho, el
empleado tal vez incluso debe asumir la responsabilidad de enseña¡ a los clientes qué es lo que deben
hacer. Schneider y Bowen sugieren que se ofrezca a los clientes un "avance realista del servicio" (ARS)
con el fin de proporcionar una perspectiva cla¡a del papel que desempeña¡iín en la coproducción del
servicio.rs En algunos casos, esto puede asumir la forma de una presentación de video cuidadosamente
producida. Cada vez más se espera que los empleados que tienen un contacto elevado en lo que antes no
eran trabajos de ventas, ahora posean habilidades de ventas. De manera que se puede pedir a los cajeros
de los bancos que promuevan nuevos servicios, o que refieran a los clientes a los especialistas en
ventas. Puesto que la apariencia de los empleados es una evidencia tangible de su competencia y de la
calidad del servicio, los esuíndares de pulcritud y manera de vestir (talvez un uniforme) revisten una
importancia mayor que en el caso de los empleados que trabajan tras bambalinas.

lncidcntct ctttrcv¡s cn tos cncaontrroa dc scllcio

El estudio de los encuentros de servicio representa un á¡ea importante de la investigación de servi-
cios. Bitner, Booms y Tetreault han popularizado el empleo de la técnica de incidentes críticos (TIC)
para recopilar y categorizar los incidentes críticos en la entrega del servicio que contribuyen a mejo-
 6 Comprensión de los servicios Primera parte

TABI.A 3.3 CATEGORIZACIÓN DE INCIDENTES CRíTICOS OUE SON CONDUCENTES A UNA CONSIDERABLE
SATISFACCIÓN O INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE CON UN EMPLEADO DE UNA AEROLíNEA,
UN HOTEL O UN RESTAURANTE

l. Respuesta del empleado a Ias fallas en el sistema de entrega del servicio

¡ El servicio no está disponible
o Un servicio irrazonablemente lento
. Otras fallas en el serv¡cio fundamental

ll, Respuesta del empleado a las neces¡dades y peticiones del cliente

¡ Clientes con anecesidades especialesr (por ejemplo, médicas, dietéticas, psicológicas, del idioma)
o Preferencias expresadas del cliente
. Un error reconocido del cliente
. Otros aspectos potencialmente perturbadores

lll. Acciones no promovidas y no solicitadas del empleado

o l¡ atención que se presta al cliente
¡ Una conducta del empleado verdaderamente fuera de lo común
o Conductas en el contexto de normas culturales (por ejemplo, imparcialidad ve¡sus discriminación)
o Evaluación gestalt [no hay un factor individual: todo resultó bien... o mal]
r Un desempeño ejemplar bajo circunstancias adversas

Fuente: Basada en <The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable lncidentsr, de Mary Jo. Bitner,
Bernard H. Booms y Mary Stanfield Tetreault. Journal of Marketing, Tomo 54 (enero de 1990), págs. 71-84.

rar o a desmerecer la experiencia de servicio del cliente en una forma significativa.ró Latabla3.3 muestra
las 12 categorías que utilizaron. Basándose en una muestra conveniente de 699 incidentes (divididos
aproximadamente entre incidentes satisfactorios e insatisfactorios), las respuestas de los empleados a los
incidentes críticos que implicaban serias fallas en el sistema, generaron casi el doble de resultados insatis-
factorios que de satisfactorios. Las proporciones se invifieron en el c¿tso de las respuestas de los emplea-
dos a las necesidades y peüciones de los clientes. En el tercer grupo, acciones no promovidas/no solicita-
das de los empleados, los incidentes fueron registrados en iguales proporciones.
Al examina¡ los encuentros de servicio, debemos reconocer que el punto de vista del empleado
también es importante, puesto que los clientes a menudo causan problemas innecesarios a quienes
tratan de servirlos. La mala conducta del cliente incluso puede impulsar a los empleados que tienen
un buen contacto con éste a present¿u su renuncia. Posteriormente, Bitner, Booms y Mohr examina-
ron cientos de incidentes críticos en los encuentros de servicio, desde la perspectiva del empleado
(véase su afículo "Encuentros cíticos de servicio: el punto de vista de los empleados", página 106).
Los incidentes críticos que se resuelven en forma satisfactoria para los clientes tienen un po-
tencial mayor de incrementar la lealtad a la ma¡ca, debido a que demuestran que la organización se
preocupa genuinamente por ellos. Pero lo contrario también es ciefo. Una solución insatisfactoria
puede ser conducente a que los clientes se vayan con un competidor. En un estudio realizado por
Keaveney, de 838 incidentes cíticos que condujeron a que un cliente se fuera con un competidor, las
fallas en los encuentros de servicio (citadas por el 34Vo de quienes respondieron) calificaron en
segundo lugar después de las fallas en el servicio fundamental (citadas por el 44Vo) como una razón
de que el cliente cambiara a otro proveedor. Otras razones importantes que se dieron fueron precios
altos, engañosos o injustos (30Vo); inconvenientes en térrninos del tiempo; la ubicación o las demoras
(2lVo); y una respuesta insatisfactoria a las fallas en el servicio (l7%o). Muchos de quienes respondie-
 Capítulo 3 La experiencia del cliente 67

ron describieron situaciones en las que el cliente cambiaba de proveedor, creadas por incidentes de
múltiples factores, como una falla en el encuentro de servicio, seguida de una respuesta insatisfacto-
ria para resolver esa falla.tT Estos descubrimientos subrayan la importancia de la máxima: "La mer-
cadotecnia es un asunto de todos", sin importar cuál sea su función o su afiliación departamental.

coUcLUsrófl
En este capítulo nos hemos enfocado en la comprensión del papel del cliente en un negocio de
servicio. Los servicios a menudo se describen como intangibles, efímeros y de experiencia. Esto es
cierto en el sentido de que uno no puede comprar todos los elementos de un servicio, envolverlos y
llevarlos a casa para su consumo posterior. Pero un sinnúmero de características son tangibles, o por
lo menos evidentes para uno o más de los sentidos de un cliente.
Los negocios de servicio se pueden dividir en tres sistemas que se superponen. El sistenta de
operaciones consta del personal, las instalaciones y el equipo requeridos para dirigir la operación de
servicio y crear el producto servicio; sólo una parte de este sistema, que aquí se describe como el
"escenario", es visible para el cliente. El sistema de entrega incluye los elementos visibles de las
operaciones y a los clientes que, en las operaciones de autoservicio, pueden asumir un papel activo
para ayudar a crear el producto servicio, en oposición a ser pasivos y esperar que los atiendan. Por
último, el sistema de mercadotecnia incluye no sólo el sistema de entrega, que consta esencialmente
del producto y los elementos de distribución de la combinación tradicional de la mercadotecnia, sino
también de componenres adicionales como sistemas de facturación y pago, exposición a la publici-
dad, personal de ventas y comentarios verbales de otras personas.
En todos los tipos de servicios, la comprensión y el control de los encuentros de servicio que
tienen lugar entre los clientes y el personal de servicio y otros elementos son decisivos para crear
clientes satisfechos, dispuestos a entablar relaciones a largo plazo con el proveedor de servicios. Sin
embargo, hay grandes variaciones entre los servicios, según el grado de contacto que tiene lugar entre
los clientes y la empresa. En los servicios de contacto elevado, los clientes se ven expuestos a muchos
más indicios y experiencias tangibles que en el caso de las situaciones de mediano y bajo contacto. en
las cuales la porción del escenario del sistema de entrega tiende a ser relativamente más reducido.
Los vendedores deben reconocer que la evaluación que hace el cliente de un servicio a menudo
se basa en numerosas impresiones, que incluyen el desempeño de los servicios suplementarios, así
como del servicio fundamental. Una tarea importante para los vendedores de servicios es compren-
der la forma en la cual los clientes experimentan realmente todos los diferentes elementos del servi-
cio. Los diagramas de flujo de la entrega del servicio, también conocidos como mapas del servicio,
son un enfoque muy útil para ayudar a identificar cómo se ajustan todas las piezas, incluyendo la
secuencia en la cual ocurre por lo común la entrega del servicio. También puede ayudar a los vende-
dores a identificar en dónde tienen lugar los encuentros de servicio y a determinar con precisión las
situaciones en las cuales es probable que ocurran incidentes críticos.

REFERENCTAS

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ción aumentada. (Nueva York: The Free Press, 1986), páginas lll-126, basado en "Afier the Sale is
Over" , Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1983).
6E Comprensión de los servicios Primera parte

2. G. Lynn Shostack, "Planning the Service Encounter", en J. A. Czepiel, M. R. Solomon y C. F. Surprenant

(editores), The Service Encounter (Lexington, MA: Lexington Books, 1985), páginas 243-254.
3. Carole F. Surprenant y Michael R. Solomon, "Predictability and Personalization in the Service
Encounter", Journal of Marketing, tomo 5l (invierno de 1987), páginas 73-80)
4. Richard B. Chase, "Where Does the Customer Fit in a Service Organization?" Harvard Business Review
(noviembre-diciembre de 1978).
5. Véase Stephen J. Grove, Raymond P. Fisk y Mary Jo Bitner, "Dramatizing the Service Experience: A
ManagerialApproach", en T. A. Schwartz, D. E. Bowen y S.W. Brown, Advances in Services Marketing
and Management, tomo I (Greenwich CT, JAI Press, 1992), páginas 9l-122.
6. Christopher H. Lovelock, "Federal Express: Qualily Improvement Program", un caso del IMD (Cranfield,
Reino Unido: European Case Clearing House, caso número 392-001-1, 1990).
7. Theodore Levitt, "What's Your Product and What's Your Business?" Capítulo 2, en Markering for
Business Growth (Nueva York: McGraw-Hill, 1973), página7 '
8. Ron Zemke con Dick Schaaf, The Serttice Edge: 101 Companies That Profit from Customer Care
(Nueva York: New American Library, 1989), páginas 149-152; Robert Levering y Milton Moskowitz,
The 100 Best Companies to Workfor in Ameica (Nueva York: Currency, 1993), páginas 50-54.
9. Entrevista personal con Mitchell T. Rabkin, doctor en Medicina, de Christopher Lovelock, Product
Plus: How Product + Service = Competitive Advantage (Nueva York: McGraw-Hill, 1994), páginas
146-t47.
10. Para mayores detalles sobre esta técnica, véase G. Lynn Shostack, "Understanding Services through
Blueprinting", en T. A. Schwartz, D. E. Bowen y S, W. Brown, Advances in Services Marketing and
Management, tomo I (Greenwich CT, JAI Press, 1992), páginas 75-90.
11. Un instrumento relacionado para lograr una comprensión de los procesos de servicio es el ASTD
(análisis estructurado y técnica de diseño), que permite que un modelador de servicios desglose un
proceso de servicio en niveles sucesivamente más detallados, con el fin de responder a preguntas
específicas. Para mayores detalles, véase Carole Congram y Michael Epelman, "How to describe your
service: an invitation to the structured analysis and design technique", International Journal of Service
Industry Management, tomo 6, número 2, 1995, páginas 6-23'
12. Normann empleó por primera vez el término "momento de la verdad" en un estudio sueco realizado en
el año 1978, que posteriormente apareció en inglés en Richard Normann,Service Management: Strategy
and Leadership in Sewice Business (Chichester, Reino Unido: John Wiley & Sons), primera edición,
1984; segunda edición, 1991, páginas 16-17.
13. Jan Carlzon, Moments of Truth (Cambridge, MA: Ballinger Publishing Co., 1987), página 3.
14. David A. Tansik, "Managing Human Resource Issues for High-Contact Service Personnel", en D. E.
Bowen, R. B. Chase,T. G. Cummings yAsociados, Service Management Effectiv¿ness, San Francisco;
Jossey-Bass, 1990), páginas 152-17 6.
15. Benjamin Schneider y David E. Bowen, Winning the Service Game (Boston, Harvard Business School
Press, 1995), pígina 92.
16. Mary Jo. Bitner, Bemard H. Booms y Mary Stanfield Tetreault, "The Servicp Encounter: Diagnosing
Favorable and Unfavorable Incidents",.IournalofMarketing,fomo 54 (enero de 1990), páginas 71-84.
17. Susan M. (eaveney, "Customer Switching Behavior in Service Industries: An Exploratory Study",
Journal of Marketing, tomo 59 (abril de 1995), páginas 7l-82.
 El servicio es un asunto de todos
RoNer-o HeNropr
En la línea del rrrrr" de la nueva economía, el servicio
rópido, imaginativo y ajustado a las necesidades- es eI imperativo
estratégico móximo.
La escena de la'colisión vehicular en la intersección de la
calle 40 y la avenida 2ó en Tampa, es caótica y tensa. Los
dos automóviles están muy golpeados y dañados. Los con-
ductores y pasajeros no están sangrando, pero sí están tem-
blorosos y atemorizados. Apenas unos minutos después de
la colisión, aparece en la escena un hombrejoven, que viste
camisa de punto, pantalón caqui y zapatos de puntera y asu-
me el control. Lleva una tablilla con sujetapapeles, una cá-
mara y una grabadorii. Con un aire de competencia, Larry
Edgy, de 26 años de edad, tranquiliza a las víctimas y acon-
seja en lo concerniente a atención médica, reportes de la
policía y procedimientos legales. Edgy no es policía ni abo-
gado, ni tampoco es un buen samaritano. Es representante
senior dereclamaciones de Progressive Corp., una compañía
de seguros que se especializa en conductores de alto riesgo.
utilidades de elevado riesgo un servicio excepcional.
-y
Edgy invita aWilliam McAllister, poseedor de una póli-
za de Progressive, a que suba a una camioneta con aire acon-
dicionado, equipada con cómodos sillones, un escritorio y
dos teléfonos celulares. Incluso antes de que las grúas ha-
yan retirado los automóviles destrozados, Edgy ya está ofre-
ciendo a su cliente un arreglo por el valor de mercado de su
Mercury Topaz 1988, declarado como pérdida total.
McAllister, quien no parece haber sido el culpable de ese
accidente, está sorprendido por la presteza de Progressive:
"Esto es fantástico se presenta aquí y se hace car-
-alguien
go de todo. No lo esperaba."
Bienvenido a Ia línea del frente de Ia nueva economía
estadounidense, en donde el servicio rápido, ines-
-osado,
perado, innovador y ajustado a las necesidades- es el im-
perativo estratégico máximo, un reto de negocios que tiene
profundas implicaciones para la forma en la cual adminis-
Reimpreso con autorización de RtrIune, 27 de junio de 1994, pp. 48-60. Copyright
-osado,
tramos compañías, contratamos empleados, desarrollamos
una carrera e ideamos políticas.
' No importa si una compañía crea algo que usted puede
[ocar, como una computadora, un tostador o una herramienta
eléctrica, o algo que sólo puede experimenta¡ como una co-
bertura de seguros, un viaje en avión o una llamada teletóni-
ca. Lo que cuenta más es el servicio incluido en ese algo
-la
forma en la cual se diseña y se entrega el producto, se factura
y se empaqueta, se explica y se instala, se repara y se renueva.
La calidad del producto, antaño una ventaja comperitiva,
en la actualidad sólo es la apuesta inicial en eljuego. Como
dice Eric Mittelstadt, de 58 años y presidente del consejo de
Fanuc Robotics North America: "Todos se han vuelto más
competentes en el desarrollo de productos. En la automati-
zación, el robot o mecanismo automático mismo se ha conver-
tido es una especie de bien. El único lugar en donde usted
puede diferenciarse es en el servicio que se proporciona."
Las compañías que han logrado ofrecer un servicio dis-
tintivo a menudo tienen que redefinir su razón misma de
hacer negocios. Fanuc se ha transmutado: pasó de ser una
ensambladora de robots a una diseñadora e instaladora de
sistemas de fabricación diseñados según las necesidades.
Progressive ya no simplemente vende pólizas de seguros;
se considera como una mediadora en los traumas humanos.
La división Lexus de Toyota no sólo ha inventado un nuevo
automóvil de lujo, sino todo un nuevo estándar de servicio
de lujo.
Johnson Controls, un fabricante aparentemente maduro
de termostatos y sistemas de energía, ha descubierto un cre-
cimiento en el estilo de la puesta en marcha en el negocio de
administrar los edificios de otras compañías. En et-ecto,
ServiceMaster, una compañía que fefiliza céspedes, rnata
O 1994 Time Inc. Reservados todos los derechos
69
 70
insectos y lava pisos, ha prosperando revendiendo a las per-
sonas su propio tiempo de ocio. Taco Bell ha obtenido atrac-
tivas utilidades debido a que sabe que su negocio principal
no es la preparación de alimentos, sino su entrega no
-y
sólo en restaurantes, sino también en escuelas, hospitales,
quioscos y carritos ambulantes.
Como resultado de las manifestaciones como éstas, com-
pañías enteras se están acercando a sus
-literalmente-
clientes. En Progressive, los ajustadores de reclamaciones
que acostumbraban pasar gran parte de su tiempo trabajan-
do por teléfono y promoviendo ventas, ahora son ambulan-
tes. En Johnson Controls, lo9,,lñgenieros de diseño que an-
taño estaban escondidos en cubículos y atados a sus
computadoras, ahora se encuentran en los edificios de los
clientes, administrando los sistemas que ayudaron a crear.
Como dice Patrick Harker, director del Fishman-Davidson
Center, de la Wharton School, que estudia el sector de ser-
vicios: "Una vez que usted empieza a pensar en el servicio
como un proceso, y no como una serie de funciones, des-
aparece la antigua distinción entre la oficina extema (las
personas que hacían las ventas) y la oficina interior (las per-
sonas que promovían las ventas, pero que jamás veían al
cliente)."
La naturaleza cambiante de las relaciones con el cliente
requiere de una nueva clase de trabajadores del servicio, indl-
viduos que sean empáticos, flexibles, que estén bien infor-
mados, se expresen bien, sean creativos y capaces de trabajar
con niveles mínimos de supervisión. "En vez de burlarse
del mundo del servicio como si ofreciera trabajos que son
un callejón sin salida en nuestros tiempos, cada vez más se
convertirá en un desfogue para la creatividad, la teatralidad
y la expresividad", asegura Larry Keeley, presidente de
Doblin Group, una empresa de consultoría de administra-
ción y diseño de Chicago. No es una coincidencia que las
compañías en todas partes ahora profesen un ardiente deseo
de "deleitar" a sus clientes.
Desde hace más tiempo del que la mayoría de nosotros
creemos --de hecho, durante la mayor parte de este siglo,
los servicios han dominado la economía estadounidense. En
la actualidad generan el'74Vo del producto interno bruto,
dan razón del 79Vo de todos los trabajos y producen un exce-
dente en la balanza de comercio que llegó a 55 700 millones
de dólares el año pasado, versus un déficit de 132 400 mi-
llones en el caso de los productos.
La demanda de servicios seguirá siendo intensa. La Ofi-
cina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos espera que
fas ocupaciones de servicio sean responsables de todo el
crecimiento neto de trabajos de aquí al año 2005, y gene-
rando nuevas legiones de enfermeras, terapistas físicos, ayu-
dantes domésticos de enfermería y trabajadores sociales que
Comprensión de los servicios Primera Parte
EMPLEO
ewt&ww
atiendan las necesidades de una población de edad avanzada,
junto con falanges de servidores de alimentos, proveedores
de cuidados infantiles y damas encargadas de la limpieza,
para complacer los deseos de las atormentadas familias en
las cuales el padre y la madre trabajan para ganarse el sus-
tento. También destacará una creciente clase de trabajado-
res técnicos, incluyendo ingenieros en computación, analistas
de sistemas y paralegales,
La economía de servicio, a pesar de su volumen y creci-
miento, aún sigue siendo un negocio muy mal comprendi-
do, mal medido y mal administrado. "Todavía tenemos la
percepción de que fabricar un producto es mejor que pro-
porcionar un servicio", manihesta James Brian Quinn, prot'e-
sor de administración en Dartmouth's Tuck School y autor
delltbro Intelligent Enlerpris¿. Esta noción, que Quinn atri-
buye a profetas tan diversos comoAdam Smith y Karl Marx,
está reforzada por políticos, economistas, funcionarios de
sindicatos y periodistas de nuestros tiempos ellos tra-
-todos
bajadores en el ramo del servicio- que desaprueban la des-
aparición de trabajos con un salario elevado en el ramo de la
fabricación y se lamentan de la propagación de puestos de
servicio con un salario bajo, como cocineros de hambur-
guesas, barrenderos y encargados del aseo de orinales.
Pues bien, no es tan sencillo. El sector de servicio, cuyo
acompañamiento incluye cirujanos cardiacos, abogados ci-
viles y estrellas de cine muy bien remunerados, es tan varia-
do como la economía misma. La brecha entre los salarios de
fabricación y los de servicio cadavez es más angosta (igual
que la diferencia entre los índices de producción de las in-
dustrias de productos y servicios). En 1992, el trabajo pro-
medio de producción de artículos sólo pagaba l9 dólares
 El servicio es un asunto de todos
PARTICIPACION DE PIB
En miles de millones de dólares
más a la semana que el trabajo promedio productor de ser-
vicios, conforme a un estudio recientemente publicado,
realizado por el Federal Reserve Bank de Cleveland. Algo
todavía más revelador: la distribución de trabajos de sala-
rio bajo y salario elevado en cada sector es virtualmente
idéntica. El problema real no es la brecha en los salarios
entre los trabajadores que fabrican productos y aquellos
que proporcionan servicios. Es el abismo entre los salarios de
los empleados con una educación superior y los que care-
cen de ella.
A pesar de la censtante expansión de la economía de ser-
vicio, las prácticas administrativas estadounidenses, los
acuerdos contables y los cursos de las escuelas de negocios
siguen padeciendo la aguda resaca de la era industrial. "La
mayoría de las personas todavía ve el mundo a través de los
ojos de la fabricación", se queja Fred Reichheld, líder de la
práctica de la lealtad del cliente en Bain & Co. "Nosotros
utilizamos un sistema contable que fue diseñado para servir
a las fábricas textiles y de acero del siglo diecinueve." Ese
sistema calcula las utilidades sobre equipo, inventarios y
otros activos físicos, pero lo que en realidad importa en un
negocio de servicio es la utilidad que obtiene una compañía
gracias a sus activos humanos capacidad intelectual de
-la
sus empleados y la lealtad de sus clientes. Si usted trata de re-
portar algo como "utilidad sobre el intelecto empleado" en
su próxima declaración de pérdidas y ganancias, verá cómo
reaccionan a eso los analistas y auditores.
Los ejecutivos de servicio a menudo se comportan en
una forma muy semejante a las bailarinas de danzas orienta-
7t
les, tratando de marchar al son de una canción de John Philip
Sousa, sujetando a sus compañías a teorías administrativas
se inventaron en la fábrica. Como dice Leonard
-que
Schlesinger, un profesorde la escuela de negocios de Harvard
que ha estudiado a las compañías de servicio durante dos
décadas: "Las viejas leyendas persisten. Múchas empresas
de servicio han imitado los peores aspectos de la adminis-
tración en el ramo de la fabricación. Supervisan en exceso:
controlan en exceso."
Incluso los nuevos preceptos administrativos como con-
trol total de calidad, control del proceso estadístico.
reingeniería y procesos de comparación, están arraigados
en la fabricación. "La gerencia senior se sigue enfocando en
incrementar los esfuerzos en favor de la calidad, el rediseño
de procesos internos, la reestructuración y en sacar a las
personas de la ecuación", comenta frustrado Craig Terrill,
consultor de innovaciones en Kuczmarski & Associates en
Chicago. "Es un enfoque muy derrotista. Deberían encon-
trar nuevas formas de servir a sus clientes."
La buena noticia es que un creciente número de com-
pañías están inventando nuevas formas de llegar a esos
clientes. Quien las está obligando a cambiar es ese legen-
dario capataz: el mercado. Progressive Corp. acostumbra-
ba tener una fórmula ganadora para acuñar moneda en los
seguros de automóviles, un negocio con márgenes noto-
riamente bajos. La compañía, cuya sede está en Cleveland,
creó pólizas para los conductores de alto riesgo, que sus
competidores no aceptaban, cobrando un precio muy ele-
vado como compen-sación. El viaje terminó en 1988, cuan-
do sucedieron dos cosas. Allstate rebasó a Progressive en
el nicho de alto riesgo y los votantes en Califomia, en donde
Progressive obtenía el25Vo de sus utilidades, aprobaron la
Propuesta I 03, una ley que reducía mucho las tasas de se-
guros.
Peter Lewis, de 60 años, presidente del consejo de admi-
nistración (DE) y presidente de Progressive, un hombre muy
franco, oyó la doble alarma del despertador como una opor-
tunidad, tanto para revisar las prácticas de su compañía como
para mitigar la hostilidad pública. Según dice: "Las perso-
nas se ven enredadas cada día de Ia semana en siete formas
en los seguros de automóvil. Las tratan como adversarias y
con lentitud. Yo me dije: '¿Por qué no acabamos con eso?
¿Por qué no empezamos a tratarlas con amabilidad? Eso
causaría una revolución en el negocio'."
Con su Programa de Respuesta Inmediata las 24 horas
del día, introducido hace cuatro años, los representantes de
Progressive ahora están en contacto con el 807o de las vícti-
mas de accidentes en un lapso no mayor de nueve horas
después de enterarse de la colisión. Los ajustadores inspec-
cionan el 7OVo de los vehículos dañados en un día y conclu-
 .,,,
yen con las reclamaciones por daños en el transcurso de una
semana. Al apresurarse a llegar a la escena, los ajustadores
obtienen una información exacta y rápida, que ingresan al
PACMan (el sistema automatizado de control de reclama-
ciones de Progressive). Este moderno proceso reduce cos-
tos, crea la buena voluntad del cliente y mantiene arayala
responsabilidad de los abogados. En la escena de la colisión
en Tampa, incluso Xavia Culver, la conductora del otro ve-
hículo, estaba impresionada: "Creo que todas las compa-
ñías de seguros deberfan ir a ver lo que está sucediendo,
para ayudar con todas las querellas y la confusión."
Lance Edgy, el trabajador de Progressive que apareció
en la escena de Tampa, es el empleado modelo de un ser-
vicio moderno. Edgy, el líder de un equipo de ajustadores
de seis personas, se unió a Progressive en 1990, después de
graduarse en la Universidad de Florida con un título en finan-
zas. La compañía ha invertido mucho en su capacitación,
ofreciendo cursos no sólo en los misterios de la regulación
de seguros, sino también en el arte de negociar y aconsejar
en momentos de dolor (parte de su trabajo implica tratar
con los familiares de víctimas fallecidas en accidentes). El
programa de participación de utilidades de Progressive, con-
forme a una fórmula basada en ingresos, utilidades y cos-
tos, brinda a Edgy la oportunidad de incrementar su salario
base de 38 480 dólares anuales y ganar tanto como 5 400
dólares adicionales.
Lewis, el presidente del consejo de administración, co-
menta: "Puesto que los seguros de automóvil son un bien,
nuestra mayor diferencia es nuestro personal. Queremos con-
tar con las mejores personas en todos y cada uno de los
niveles de la compañía, y queremos pagar Io máximo del
mercado." Cuando recientemente un competidor trató de lle-
varse a tres de sus gerentes mejor pagados de Ia división de
reclamaciones, ofreciendo un salario más elevado, Lewis
incrementó las escalas de pago, no sólo de los tres posibles
defectores, sino también de 15 de sus colegas. La inversión
en las personas produce dividendos. El ingreso neto de
Progressive, de 267 millones de dólares el año pasado, ha
incrementado a una tasa compuesta anual del 20Vo desde
1989.
En el caso de las compañías de servicio, conservar a los
empleados destacados es esencial para triunfar y conservar
clientes. "Es imposible crear una cartera de clientes leales
sin una base de empleados leales", asegura Fred Reichheld,
de Bain. "Es como tratar de construir un muro de ladrillo
sin mezcla." Por muy obvia que parezca esta conexión, los
gerentes de las compañías de servicio la ignoran en forma
rutinaria. El índice anual de rotación de empleados en los
grandes almacenes y en los restaurantes por lo común llega
al 7O0Vo; Como dice Schlesinger, de Harvard: "La mayor
Comprensión de los servicios Primera parte
parte de las compañías de servicio opertn con una mentali-
dad de un ciclo de fracaso. Suponen que la mano de obra es
una fuente sacriflcable y renovable y crean un conjunto de
empleados deficientes y nada motivados a quienes no irn-
porta ni en lo mínimo la satisfacción del cliente."
En lo que concierne al vínculo entre rotación de emplea-
dos, lealtad del cliente y utilidades, Lexus comprende estc
nexo. Las dos terceras partes de las personas que compran
un Lexus han comprado otro antes, el índice más elevado de
compras repetidas en el mercado de automóviles de lujo. Es
una estadística extraordinaria, considerando que el prirner
Lexus salió a la venta hace menos de cinco años y que la va-
loración del yen ha hecho que el precio de un sedán de lujo
LS 400 haya subido en forma desmesurada a más dc 54 000
dólares.
Durante tres años consecutivos, los clientes entrevista-
dos por J, D. Power & Associates, la principal empresa de
encuestas de la industria, ha calificado al Lexus como el
número uno en la calidad del producto y el servicio del dis-
tribuidor entre todos los automóviles vendidos en Estados
Unidos. "Tratamos de lograr que a usted le resulte muy dilí-
cil dejarnos", dice George Borst, gerente generat de Lexus.
"Cuando compra un Lexus, no compra un producto. Com-
pra un paquete de lujo."
Incluido en el paquete está un estilo de servicio creado
con la misma precisión con la queToyota diseña el automó-
vil mismo. Borst comenta: "Nuestro reto era lograr que las
personas compraran un automóvil de lujo japonés. El pro-
blema no era la calidad del producto. Todos sabían que
Toyota podía fabricar un producto de máxima calidad. El
problema era crear un sentido de prestigio. Entoncles vimos
que el nicho de mercado era la forma en la cual los distri-
buidores trataban a sus clientes."
Cuando usted entra a la sala de exhibición de Lexus en
South Bay, no muy lejos de la dirección general de Toyota
en Torrance, California, lo más sorprendente es lo que no
sucede. Los vendedores ----o consultores de ventas- para
emplear el título apropiado, no se acercan a usted. No re-
volotean a su alrededor, atisbando o importunando. Aun
cuando pagan comisiones, esos individuos permanecen to-
talmente fuera de su vista, hasta que usted indica a la re-
cepcionista que quiere consultar algo. John Lane, gerente
de servicio de South Bay, dice: "Los clientes no soportan
que los apresuren."
Lo mismo que todos los empleados de la distribuidora
Lexus (incluyendo a Ia recepcionista), Lane asiste con re-
gularidad a cursos de capacitación a nivel nacional e inter-
'los
nacional, para aprender algo más acera de automóviles,
incluso de aquellos fabricados por los competidores, y tam-
bién de los clientes. Lane calcula que durante su primer mes
 El servicio es un asunto de todos
en Lexus recibió más capacitación que durante toda su
carrera de 18 años en Cadillac.
Pero volvamos a la sala de exhibición. Si usted quiere
comprar un automóvil mayoría de los clientes hacen
-la
dos o tres visitas antes de estar dispuestos-, su consultor
de ventas lo escoltará a una sala de presentación del produc-
to, un espacio sin puertas, despejado, con una mesa
semicircular con cubierta de mármol y tres sillones de cuero
que tienen exactamente la misma altura. El mensaje impli
cito: no hay trampas ni sorPresas.
Los primeros dos servicios de mantenimiento de su au-
tomóvil, programados con regularidad, son gratuitos. Mien-
tras usted espera que desempeñen el trabajo, puede utilizar
una oficina con un escritorio y un teléfono. O bien puede
permanecer en la sala de espera para clientes y observar al
mecánico al técnico de servicio- mientras atiende
-perdón,
su automóvil en un taller muy bien iluminado, en donde se
tiene la impresión de que no hay grasa. Si necesita ir a algún
lugar, el distribuidor prestará un automóvil o lo llevará.
Cuando usted recoja su vehículo, descubrirá que un "aco-
modador especialista en detalles", cuya compensación, igual
que la de todos en South Bay, está unida a la satisfacción
del cliente, lo ha aspirado y lavado. El índice de rotación de
personal en South Bay desde que abrió sus puertas en 1989
es muy bajo (de un7%).
De acuerdo, una cosa es proporcionar un servicio impe-
cable cuando usted está vendiendo un producto del tipo de
un bolso de seda. Pero ¿con cuánta innovación puede con-
tribuir para la preparación y entrega de un taco de pollo de
1.39 dólares, o de una burrita de frijoles de 99 centavos de dó-
lar? Con una buena dosis.
Durante la última década Taco Bell, una subsidiaria de
PepsiCo, ha evolucionado de una cadena regional de res-
taurantes de servicio rápido con ventas de 700 millones de
dólares en todo el país y I 500 sucursales, hasta convertirse
en una compañía multinacional de entrega de alimentos con
3 900 millones de dólares de ingresos y más de 15 000 "pun-
tos de acceso" (PDA). ¿Qué es un PDA, se preguntará us-
ted? Es cualquier lugar en donde las personas se pueden
reunir a comer algo aeropuerto, un supeffnercado, la
-un
cafetería de una escuela, un campus universitario o una es-
quina en una calle. Charlie Rogers, vicepresidente de recur-
sos humanos de Taco Bell, comenta: "Hemos cambiado la
manera de pensar acerca de nosotros mismos, de una com-
pañía que prepara alimentos a una que alimenta a personas
hambrientas."
Igual que muchas corazonadas de negocios, la anterior
suena absurdamente sencilla, casi como una declaración de
Peter Sellers en la película I eing There. Pero no se engañe'
Para llegar del punto A al punto B se requirió de una revolu-
73
ción en la forma en la cual Taco Bell controla su personal, la
información y las máquinas. El primer paso, revelado por
John Martin, presidente y presidente del consejo de admi-
nistración en 1989, se llamó K-minus. (La "K" se refiere a
kitchen.) Martin sacó de los restaurantes el aspecto pesado
de la preparación de alimentos frijoles, cor-
-machacar
tar el queso en cubos y preparar la carne de res- y lo cen-
tralizó en cooperativas dirigidas por contratistas externos.
El ahono de costos permitió que Taco Bell redujera consi-
derablemente sus precios. Lo que es más significativo, la
compañía pudo reducir un 40Vo el tamaño promedio de la co-
cina de un restaurante, dejó más espacio libre mayor
-y
número de empleados- para servir a los clientes. Rogers
manifiesta: "La mayoría de las personas en nuestros restau-
rantes en realidad trabajaban en el ramo de fabricación, no
de servicio."
Una vez que Taco Bell eliminó la fase de producción
de sus restaurantes, empezó a eliminar de su administra-
ción la mentalidad de manufactura. Igual que la mayoría
de las cadenas de alimentos de preparación rápida, Taco
Bell utilizaba un sistema de supervisión de mando y con-
trol que venía directamente de Detroit, desde alrededor de
1960. Había un gerente para cada restaurante, un gerente
de 6rea para cada seis restaurantes y un trabajo repetitivo y
monótono para cada empleado. Hoy día, muchas sucursa-
les de Taco Bell operan sin un gerente en las instalaciones.
Los equipos autodirigidos, conocidos como "cuadrillas",
controlan el inventario, programan el trabajo, ordenan las
provisiones y capacitan a los nuevos empleados
-con-
virtiéndolos en "miembros de la cuadrilla". Los restauran-
tes autoadministrados han tenido una menor rotación
de personal y calificaciónes más altas de satisfacción del
cliente que las instalaciones administradas en forma con-
vencional.
Los gerentes regionales, antes supervisores del estilo de
los de las fábricas, que ganaban alrededor de 25 000 dóla-
res al año, en la actualidad son graduados de escuelas de
negocios que supervisan tantos como 30 PDC. Su sueldo.
estrechamente vinculado con los resultados de las ventas y
las calificaciones de la satisfacción del cliente, pueden ser
superiores a 100 000 dólares. "Me considero no sólo como
el gerente de un negocio de alimentos de preparación rápi-
da, sino como un empresario que maneja una corporación
de muchos millones de dólares con 250 empleados", co-
menta Sueyoung Georgas, de cuarenta y tantos años, nati-
vo de Corea del Sur, cuyo territorio en los suburbios del sur
de Detroit incluye cinco restaurantes, cinco escuelas, tres
colegios de la comunidad y un servicio de banquetes y f'es-
tivales. Con personas como Georgas a bordo, Martin, el di-
rector ejecutivo, ahora pretende incrementar los puntos de
 74
acceso de Taco Bell a 200 000 incremento mayor del
doble- para el año 2000. -un
Parte de la acción más emocionante en los servicios está
ocurriendo tras bambalinas, en lo más profundo de las en-
trañas de la economía ser precisos, en la sala de cal-
-para
deras. De acuerdo, una sala de calderas no es intrínseca-
mente un lugar que inspire emoción. Pero lo es para Johnson
Controls, una empresa manufacturera (o de fabricación) es-
tablecida desde hace mucho tiempo, cuyo fundado¡ Warren
Johnson, inventó el termostato en 1883. Las ventas de los
productos tradicionales de Johnson ---<ontroles de calefac-
ción, baterías, botellas de plástico y asientos para automó-
vil- siguen aumentando aun ritmo constante. Pero los "servi-
cios de administración de instalaciones" a los que Johnson
ingresó en 1989 están corriendo como un caballo de carre-
ras y los ingresos están aumentando a una velocidad de tres
dígitos.
Terry Weaver, vicepresidente de Controls Group, se ale-
gra eufórico cuando describe la oportunidad de administrar
calefacción, iluminación, seguridad y operaciones de lim-
pieza de los edificios de oficinas. "Es algo explosivo. Re-
sulta casi imposible cuantificar un mercado con un valor de
muchos miles de millones de dólares tan sólo en Estados
Unidos. Es una onda. Es una megatendencia."
Sí, es emocionante. Y he aquí por qué: a medida que las
compañías se reestructuran, están reduciendo sus costos y
enfocándose en lo que hacen mejor (en sus puntos fuertes,
según la jerga de la escuela de negocios). Al mismo tiempo,
están abandonando las cosas que hacen peor, como admi-
nistrar sus redes de computadoras, sistemas telefónicos y
salas de calderas. Por medio de la magia de recurrir a fuen-
tes extemas, un centro de costos de una compañía se con-
vierte en un centro de utilidades de Johnson Controls (o de
alguna otra compañía).
James Keyes, de 53 años, presidente del consejo y direc-
tor ejecutivo de Johnson Controls, declara que en la actuali-
dad el servicio es lo que impulsa a toda su corporación. "La
mayor parte de nuestro crecimiento ha provenido del hecho
de que hacemos más por nuestros clientes." Estrictamente
hablando, Tina Brueckner, de 27 años, ingeniero en la su-
cursal de Milwaukee de Controls Group, siempre ha sido
una trabajadora en el ramo del servicio. Pero casi nunca
conocía a las personas a quienes servía. Encorvada frente a
una computadora, diseñaba sistemas de control de calefac-
ción, ventilación y aire acondicionado conforme a especifi-
caciones indicadas por el cliente o el consultor del cliente.
Ahora, en vez de cumplir básicamente con los pedidos,
Brueckner encuentra soluciones para los problemas de sus
clientes. Pasa casi la mitad de su tiempo en el campo de
acción, como parte de un equipo de cuatro personas que
Comprensión de los servicios Primera parte
ayuda a las escuelas a mejorar su eficiencia de energía. Co-
menta: "Antes me sentaba frente a un escritorio y me dedi-
caba a la ingeniería. Ahora salgo a hablar con mis clientes.
Esto hace que e[ trabajo resulte mucho más satisfactorio."
El fenómeno de recurrir a fuentes externas, que alimenta
el crecimiento en las compañías como Johnson Controls,
también se está difundiendo hacia el mundo del consumi-
dor. De allí Ia central de fuerza que es ServiceMaster, una
compañía en Downers Grove, Illinois, que ha ganado mu-
cho dinero al hacer ciertas cosas para las personas que no
quieren hacerlas ellas mismas: sacudir sus libreros, cuidar
su césped y exterminar sus cucarachas. La compañía, que
también proporciona servicios de limpieza y manteni-
miento a hospitales, escuelas y otros edificios, reportó un
ingreso neto de 145.9 millones de dólares sobre ingresos de
2 800 millones de dólares en 1993, su vigésimo tercer año
consecutivo de resultados récord en su línea principal y se-
cundaria.
William Pollard, de 56 años, presidente del consejo, re-
conoce que le disgusta ver que sus colegas en la comunidad
de negocios no siempre tratan a su empresa con el mayor
respeto: "Dicen: 'Oh, ustedes sólo son los tipos con el
trapeador y la cubeta'. Pero luego ven nuestros resultados
financieros y se preguntan: '¿Cómo Io lograron?"' Es cier-
to, ¿cómo? Con una cuidadosa selección de sus empleados
("socios de servicio", como los llama la compañía), capaci-
tándolos a fondo y proporcionando las herramientas nece-
sarias para el desempeño de su trabajo. El Centro de lnves-
tigación y Desarrollo de ServiceMaster, que este año se está
enfocando en el cuidado de pisos. inventó recientemente el
Walk-Behind Scrubber, un artefacto de autopropulsión que
ayudó a reducir un 20Vo la cantidad de tiempo que se re-
quiere para limpiar una superficie de vinilo. A propósito, el
próximo será el Año de la Alfombra.
El verdadero genio de ServiceMaster radica en la forma
en la cual logra infundir un sentido de dignidad e importan-
cia en las personas con salarios bajos que desempeñan ta-
reas domésticas. Mery Maids, la subsidiaria de la compa-
ñía, rechaza a nueve de cada diez aspirantes al puesto de
"compañera de equipo". Cada presunta compañera de equi-
po se debe someter a una entrevista de 45 preguntas, cono-
cida como la Perceptora. Los gerentes estudian los resulta-
dos, buscando las palabras que signifiquen la
-ganarse
buena voluntad de otros- como "triunfar", "compromiso",
"nosotros", "sí" y "nuestro".
La actitud exigente de Merry Maids en la contratación
de las compañeras de equipo se deriva de una nueva percep-
ción del porqué está en el negocio. Mike lsakson, presiden-
te de la compañía, comenta: "Acostumbrábamos enfbcar-
nos en el proceso de la limpieza, asegurándonos de que el
 El servicio es un asunto de todos
hogar estuviera libre de polvo. Ahora comprendemos que
los beneficios máximos para el cliente son la paz mental, la
seguridad y la reducción del estrés." En otras palabras, el
cliente quiere saber no sólo que su hogar estará limpio, sino
que no robarán, romperán ni cambiarán de lugar nada. Como
dice Cindy Luellen, de 33 años, gerente de la oficina de
Merry Maids en Indianápolis, quien empezó como compa-
ñera de equipo: "Este trabajo es muy satisfactorio en el as-
pecto emocional, en especial para una mujer divorciada que
es madre y que sólo tiene una educación a nivel de la escue-
la de educación media. Es agradable tener el respeto de los
compañeros de trabajo y también de los clientes."
75
Respeto, lealtad, seguridad, dignidad anti-
cuadas para una moderna economía. A -cualidades
principios de este
siglo, las máquinas ayudaron a liberar a nuestros ancestros
de las fatigas del trabajo en el campo. En esta generación, la
prodigiosa tecnología nos ha liberado del tedio de la línea
de ensamble y nos ha permitido llevar con npidez nuevos
productos a mercados remotos. A medida que nos acerca-
mos a un nuevo milenio, las personas serán quienes nos
impulsen para seguir avanzando. En una economía basada
en el servicio, el grado hasta el cual prosperemos dependerá
de nuestra habilidad para educarnos, divertirnos, facultarnos
y ennoblecemos de hacerlo unos con otros.
-y
 El desarrollo y la aparición del pensamiento
de la mercadotecnia de servicios

SrepmN W. BnowN, ReyuoNo P. Ftsr, M¡nv Jo BnN¡n

El pensamiento conceptual en la mercadotecnia de servicios ha evo-

Iucionado desde los primeros debates sobre la forma en la cual los
servicios difieren de los productos, hasta estudios detallados de te-
mas como calidad del servicio, encuentros de servicio, retención del
cliente y mercadotecnia interna. Los investigadores de muchos paí-
ses han contribuido al desarrollo de este campo.

rNtnoDUcctónr día, los eruditos de la mercadotecnia de servic'ios trabajan

La bibliografía sobre la mercadotecnia de servicios es un
fenómeno conducido por una población de eruditos de mer-
cadotecnia de servicios que está aumentando rápidamente y
por el relajado sistema de agencias de publicaciones que ha
surgido para publicar sus obras. Tanto los eruditos como las
publicaciones han estado bajo la influencia de la naturaleza
cambiante de la economía y las necesidades de la gerencia,
en especial durante los últimos l0 o l5 años. Desde la vigo-
rosa aparición del interés en la conducta del consumidor en
la década de los sesenta, no ha habido un campo dentro de la
disciplina mercadológica con la pasión y la determinación de
la mercadotecnia de servicios.
Por naturaleza, la academia es conservadora y obstina-
da. Los nuevos conceptos e ideas tienen una lenta acepta-
ción. En este contexto, los primeros estudiosos de la merca-
dotecnia de servicios eran individuos que en verdad corían
un riesgo. Había relativamente muy pocas agencias de pu-
blicaciones que se entusiasmaran con su trabajo, y se en-
frentaban a una disciplina que dudaba de que la mercado-
tecnia de servicios fuese significativamente distintiva. Hoy
en un ambiente mucho más receptivo. Por ejemplo, entre
los años de 1990 y 1992 se publicaron 20 libros y más de
150 documentos especializados y artículos de revistas sobre
el tema general de la mercadotecnia de servicios buen
-un
número de ellos aparecieron en las principales revistas de
mercadotecnia. Esta cuenta no incluye la gran cantidad
de publicaciones en todos los campos de la mercadotecnia de
servicios (como cuidado de ,la salud, financiero, prot'esio-
nal, no lucrativo, educacional, de hospitalidad y del gobier-
no). En la actualidad se celebran anualmente numerosos
simposios y conferencias en Europa y Estados Unidos, lo
que permite que los investigadores de servicios investiguen
el campo y publiquen sus obras.
Además de la exuberancia y el riesgo que se corre, que
han caracterizado al desarrollo de la disciplina, otros tres
factores dignos de mención influyeron en la evolución de
las publicaciones. En primer lugar, ha ocurrido una consi-
derable interacción entre academias y practicantes. Esto ha
dado por resultado una bibliografía anclada en los aspectos
administrativos. En segundo, las publicaciones tienen una
poderosa orientación interdisciplinaria, en especial en lo que

Este a¡tículo está adaptado de una publicación previa. Una versión ampliada aparece como sigue: "Tracking the Evolution of the
Services Marketing Literature", de Fisk, R. P., Brown, S. W. y Bitner, M. J., Journal oJ Retailing, Tomo 69, Número l, 1993, págs. 6l-
103. También se reconoce el apoyo del First Interstate Center for Services Marketing, Universidad Estatal de Arizona.
Reimpreso con autorización de International Journal of Service Industry Management, Tomo 5, Número l, 1994, págs.2l-48.
O MCB University Press.

76
 El desarrollo y la aparición del pensamiento de la mercadotecnia de servicios
concierne a la administración de operaciones y de recursos
humanos. Los académicos del campo administrativo han
asistido con regularidad a conferencias sobre la mercado-
tecnia de servicios y su trabajo ha influido de manera signi-
ficativa en el pensamiento y los escritos de los eruditos de la
mercadotecnia de servicios. En tercero, la bibliografía sobre
ésta ha tenido desde el principio un carácter intemacional;
los académicos en Estados Unidos, Escandinavia, Reino
Unido y Francia han participado intensamente. Estos facto-
res son ingredientes esenciales para una fertilización cruzada
en la evolución del material publicado sobre la mercadotec-
nia de servicios.
Este artículo sigue los pasos del rápido progreso de la
investigación de la mercadotecnia de servicios, reflejada des-
de la primera publicación disponible hasta la obra de más
reciente aparición. El enfoque está en lo que se ha escrito
sobre esta disciplina en general, en oposición a la bibliogra-
fía sobre industrias específicas; además, las publicaciones
examinadas se concentran en obras de los principales erudi-
tos estadounidenses, escritas en inglés. La historia de la bi-
bliografía en un campo académico se puede enfocar en ideas
clave, autores o acontecimientos. Esta historia se interesa
primordialmente en las ideas clave que han surgido. No obs-
tante, también se hace una crónica de autores prolíficos y
acontecimientos signifi cativos.
Hemos sido muy afofunados al vivir y trabajar durante
el periodo que se describe en este artículo. A pesar de que
una perspectiva personal no puede ser totahnente imparcial,
creemos que el lector se beneficiará con nuestros relatos de
ideas, autores y acontecimientos de los cuales hemos sido
testigos y que crearon la bibliografía sobre la mercadotec-
nia de servicios.
La evolución y la legitimización de la mercadotecnia de
servicios, según se refleja en los trabajos dados a conocer,
se puede describir en tres etapas: Gatear (antes de 1980),
Coner por todas partes (1980-1985) y Caminar erguidos (de
1986 a la fecha).
Los estudiosos de la mercadotecnia de servicios fueron
los primeros en hacer valer el derecho de la disciplina a existir
etapa de Gatear. Esta etapa se inició cuando los prime-
-la
ros eruditos en la mercadotecnia de seivicios pugnaban por
publicar sus obras y culminó con un apasionado debate so-
bre si "la mercadotecnia de servicios es diferente". El deba-
te dudaba de la legitimidad misma de aquélla como un cam-
po dentro de la disciplina; su resultado habría podido ser la
temprana desaparición de la investigación y, por consiguien-
te, de las publicaciones, si los expertos hubiesen resultado
perdedores en el debate.
En la etapa de Correr por todas partes, una floreciente
colonia de ingeniosos eruditos contribuyó a la creciente base
77
de la bibliografía. Fue un periodo de mucha actividad, du-
rante el cual los eruditos entusiastas contribuyeron al rápi-
do desarrollo del tema e intereses múltiples.
En la etapa de Caminar erguidos, los eruditos lograron
ocupar una posición respetada, a medida que la mercado-
tecnia de servicios se convertía en un campo establecido
dentro de la disciplina de la mercadotecnia. Las publicacio-
nes sobre muchos de los temas primordiales maduraron con-
siderablemente.
Con el fin de seguir los pasos de esta evolución a través
de la bibliografía, se han clasificado las agencias de publi-
caciones sobre la mercadotecnia de servicios a lo largo de
los tres periodos y se han resumido las principales contribu-
ciones. La sección final ofrece algunas especulaciones acer-
ca del futuro de la mercadotecnia de servicios.
METODOLOGíA
Los datos bibliográficos utilizados en este manuscrito se de-
rivaion y ampliaron basándonos en un trabajo bibliográfico
previo de Fisk yTansuhaj (1985) y en la base de datos elec-
trónica conocida como SERVMARK, desarrollada por Fisk
y otros (1988). Estas bibliografías incluyen tanto publica-
ciones sobre la mercadotecnia de servicios en general como
la específica de una industria. Sin embargo, este artículo se
enfoca exclusivamente en los trabajos sobre la mercadotec-
nia de servicios en general, que hasta noviembre de 1992
incluía 1 127 fuentes.
En la bibliografía se incluyen cuatro fuentes importan-
tes de la mercadotecnia de servicios en general: artículos de
revistas, libros, documentos de prácticas de conferencias y
tesis. Estas cuatro fuentes representan las principales agen-
cias para la difusión de conocimientos en la disciplina de la
mercadotecnia. Además, entre las publicaciones se incluyen
capítulos de libros originales y algunas de las primerrs
monografías del Marketing Science Institute. Se cuentan
también libros de la prensa popular dirigidos a un público
más amplio que sólo el formado por los académicos de mer-
cadotecnia. No están incluidos los artículos sobre la merca-
dotecnia de servicios de miles de periódicos y revistas. Tam-
poco se incluyen los casos y documentos de trabajo como
parte de este estudio. Las publicaciones sobre la mercado-
tecnia de servicios que se citan en la bibliografía y se anali-
zan en este artículo son principalmente de Estados Unidos,
aun cuando se mencionan muchas publicaciones mundiales
en inglés.
En este artículo se estudia principalmente la bibliografía
especializada de la mercadotecnia de servicios, por ejem-
plo, aquellas escritas por académicos y dirigidas en primer
 78 Comprensión de los servicios Primera Parte

TABI.A 1. LITERATURA SOBRE LA MERCADOTECNIA DE SERVICIOS EN GENERAL (AL MES DE NOVIEMBRE DE 1992)

Procedimientos,
Artículos documentos y
en revistas Libros capítulos de libros Tesis Total

Gatear (antes de 1980) 59 10 32 19 120

Correr por todas partes (1980-1985) 104 26 14',1 16 287
Caminar erguidos (de 1986 a la fecha) 361 50 272 37 720
Total 524 86 445 72 1127

Nota: La primera publicación de servicios incluida en la base de datos está fechada en 1953. Por consiguiente, la etapa
de Gatear representa un periodo de 27 anos.

lugar a un público docente. Como antes mencionamos, las
fronteras entre los campos de la mercadotecnia de servicios
y la administración de servicios son un tanto variables. En
otras palabras, varios temas de la mercadotecnia de servi-
cios no son del dominio exclusivo de los vendedores. Por
consiguiente, se juzgó que numerosas publicaciones men-
cionadas eran de interés y valor significativos para los ex-
pertos de la mercadotecnia de servicios, a pesar de que fue-
ron escritas por profesores de administración y de que se
publicaron en revistas del mismo tema.
En la tabla 1 se presenta un resumen total de la biblio-
grafía sobre la mercadotecnia de servicios a lo largo de las
tres etapas de su evolución. En la etapa de Gatear se encon-
traron 120 publicaciones. Durante la etapa de Correr por
todas partes, aumentaron rápidamente a287. E'l crecimiento
se aceleró en la etapa de Caminar erguidos, para llegar a
720 publicaciones. A todo lo largo de la historia del campo
de la mercadotecnia de servicios se ha identificado un total
combinado de I 127 publicaciones.
GATEAR: ANTES DE 1980
La etapa de Gatear fue una época de descubrimientos y
riesgos. El periodo abarca los inicios embrionarios de la bi-
bliografía sobre la mercadotecnia de servicios en 1953 y
continúa a todo lo largo del debate de la mercadotecnia de
productos versus la mercadotecnia de servicios, que marca
el final de esta etapa. La producción total de los 27 años
incluidos en esta etapa es de 120 publicaciones, gran parte
de las cuales se publicaron en la década de los setenta. Mu-
chos de los autores prominentes, hoy día, en el campo de la
mercadotecnia de servicios (incluyendo a John Bateson,
Leonard Berry, Stephen Brown, John Czepiel, Pierre Eiglier,
William George, Christian Grónroos, Eugene Johnson, Eric
Langeard, Christopher Lovelock y Lynn Shostack) empeza-
ron a escribir y a publicar sus obras durante esta etapa.
O bservaciones g enerales
La primera historia de la disciplina de la mercadotgcnia
(Bartels, 1988) se enfocó en la venta de productos agríco-
las. Posteriormente, la esfera de acción de la disciplina se
expandió a la mercadotecnia de bienes físicos. En estas pri-
meras publicaciones se concedía una importancia relativa-
mente mínima a los servicios, como se ilustra en la siguien-
te cita:
La función primordial de los "negocios" todavía es vender bie-
nes. La contabilidad, la banca, los seguros y Ia transportación
sólo son auxiliares para la producción y la mercadotecnia de
bienes, aun cuando es cierto que son auxiliares muy importan-
tes. (Converse, 1921, página vi).
El enfoque en la mercadotecnia de bienes físicos era muy
penetrante. En los libros de texto y en otras publicaciones,
el conocimiento aceptado era que el concepto de la merca-
dotecnia significaba una mercadotecnia de bienes que muy
fafa vez se debatía.
A medida que los países industrializados iniciaban la tran-
sición a las economías de servicio, la disciplina de la merca-
dotecnia prestó muy poca atención a este desarrollo. A pe-
sar de que las economías de algunos de esos países estaban
dominados por los servicios desde mediados de los años
cuarenta, transcurrió algún tiempo antes de que los eruditos
 El desarrollo y la aparición del pensamiento de la mercadotecnia de servicios
de la mercadotecnia empezaranaanalizar y estudiar las eco-
nomías de servicio y la mercadotecnia que ocurría dentro de
esos escenanos.
Como hemos observado, muchos de los primeros exper-
tos corrieron un riesgo considerable al escribir acerca del
nuevo tema de la mercadotecnia de servicios. Muchos ini-
ciaron sus investigaciones de los servicios como estudiantes
de un doctorado o como profesores sin nombramiento. Sin
embargo, una de las tradiciones académicas es la construc-
ción de nuevos conocimientos "sobre los hombros de gi-
gantes". No obstante, cuando los primeros estudiosos en el
campo del servicio decidieron ser los pioneros en su área,
se colocaron en la difícil posición de desarrollar nuevos cono-
cimientos, virtualmente sin contar con un modelo de inves-
tigación, Se encontraron "tratando de ser gigantes". Berry y
Parasuraman (1993) documentaron los retos penonales a
los que se enfrentaron esos primeros eruditos.
La mayor parte de la bibliografía en la etapa de Gatear es
conceptual. Las aseveraciones de definiciones acerca de la
naturaleza de los servicios y su mercadotecnia a menudo
eran partes clave de esos documentos, Lo que es más, lo
novedoso del campo de la mercadotecnia de servicios signi-
ficaba que las agencias que publicaban esos primeros traba-
jos eran bastante limitadas.
Primeras pubticaciones
Es interesante observar que la mayoría de los eruditos que
estudiaron la mercadotecnia de servicios durante los años
cuarenta y cincuenta lo hicieron por medio de una investi-
gación para sus tesis (McDowell, 1953; Parker, 1958). Es-
tos académicos iniciaron un patrón de innovación que con-
tinuarían otros 17 eruditos florecientes tan sólo en Estados
Unidos, que terminaron sus tesis sobre la mercadotecnia de
servicios durante la etapa de Gatear. Varios de esos eruditos
siguieron adelante y alcanzaron una prominencia signifi-
cativa en el campo de la mercadotecnia de servicios. La te-
sis de Johnson (1969) fue la primera en hacer la pregunta:
"¿Los bienes y los servicios son diferentes?" e inició el de-
bate de bienes versrs servicios.
Regan (1963) escribió el primero de tres artículos sobre
la mercadotecnia de servicios que se publicaron en JournaL
of Marketing durante la década de los sesenta. Describió a
Estados Unidos como un país que había avanzado mucho
hacia una "revolución del servicio", lo que cambiaría en
forma muy significativa la conducta del consumidor Judd
(1964) propuso una redefinición de servicios y creó una
tipología del servicio. Rathmell (1966) argumentó que el
79
personal de mercadotecnia necesitaba dedicar más atención
al sector de servicio y ofreció una definición de los servi-
cios, que hoy día todavía utilizan muchos eruditos. Esos
tres primeros artículos publicados en Journal of Marketfug
son descriptivos, pero fueron importantes para influir en el
pensamiento de los futuros estudiosos.
Blois (1974) escribió el primer artículo sobre mercado-
tecnia de servicios que apareció en el European Jounnl
of Marketing. Observó la importancia de la economía de
servicio en Reino Unido e hizo hincapié en la escasez de fuen-
tes de la literatura de servicios. Blois también propuso un
enfoque en la mercadotecnia de servicios, basado en la teo-
ría de la conducta del comprador. Otro artículo de los años
sesenta, digno de mención, fue el examen de Donnelly (1976)
de los canales de distribución para aquellos servicios
significativamente diferentes de los bienes físicos.
Durante los setenta se terminó por lo menos una docena
de tesis sobre la mercadotecnia de servicios; diez se ellas se
escribieron a finales de la década de los setenta. George es-
tudió la mercadotecnia de las industrias de servicio y su te-
sis (1972) condujo a una primera publicación enJounnl oJ
Marketing (George y Barksdale, 1974). George (1977) tam-
bién escribió el primer artículo sobre servicios de menudeo
publicado en Journal of Retailing. La tesis de Weinberger
(1976) examinó la información sobre los servicios r,¿r:srrs la
de bienes, en un escenario de laboratorio. Estos datos se
convirtieron en la base para el primer artículo de mercado-
tecnia de servicios publicado en Journal of the Acadent¡' oJ
Marketing Science (Weinberger y Brown, 1977).La tesis de
Grónroos (1979) se enfocó en las funciones de mercadotec-
nia de las empresas de servicio y él ha continuado con ese
énfasis en sus trabajos recientes (Grónroos, 1990),
El primer libro sobre mercadotecnia de servicios fue en
realidad una monografía de investigación, de Johnson
(1964). Basándose en entrevistas personales, estudios de
casos, contactos con asociaciones del ramo y repasos de la
literatura, trató de mostrar a los gerentes de mercadotecnia
la forma de abordar de manera más efectiva los aspectos
intangibles asociados con los servicios. Rathmell (1974) fue
el autor del primer libro prolijo. Trató de introducir el sector
de servicio a la mercadotecnia y la mercadotecnia al sector de
servicio. Thmbién intentó de integrar las dos áreas en cua-
tro sectores: servicios de deportes, de la banca, del cuidado
de la salud y de negocios. El libro de Rathmell sirvió como
texto en este primer periodo.
La monografía de investigación de Johnson sobre la eco-
nomía de servicio (1968) fue la primera de otras muchas
monografías publicadas por el Marketing Service Institute
(MSI), Eiglier y otros (1977) produjeron la primera con-
 80
tribución del nuevo programa de investigación de la merca-
dotecnia de servicios para el consumidor del MSI. Esta co-
lección de cinco documentos prolijos sirvió como un valio-
so recurso para muchos de los primeros investigadores. La
colección incluía: "DoWe Need Service Marketing?" de John
Bateson; "A NewApproach to Service Marketing" de Pierre
Eiglier y Eric Langeard; "A Note on the Commonality of
Problems in Service Management;A Field Study" de Pierre
Eiglier; "Services as Systems: Marketing Implications" de
Piene Eiglier y Eric Langeard; y "Marketing's Potential for
Improving Productivity in Service Industries" de Christopher
Lovelock y RobertYoung. El MSI continuó esta monografía
conTesting a Conceptual Frameworkfor Consumer Service
Marketing (Bateson y otros, 1978). Esta obra se basó en
muchas de las ideas que Bateson describió en su documento
de 1917.
Tal vez el resultado principal de la etapa de Gatear es la
descripción de las características de los servicios que se ha-
cen en las publicaciones. Estos rasgos distintivos
-intangi-
bilidad, indivisibilidad, heterogeneidad y naturaleza perece-
dera- proporcionaron los apuntalamientos para presentar
el asunto de la diferencia entre la mercadotecnia de servi-
cios y la de bienes. Sin embargo, la defensa de este nuevo
campo se enfrentó a cierto retos.
Debate de la mercadotecnia de bienes
veÍsus la de se¡vicios
A medida que aumentaba la bibliografía, surgió una
interrogante fundamental acerca de la legitimidad de la mer-
cadotecnia de servicios. Este debate se hizo más intenso
durante los últimos años del periodo de Gatear. El debate
de la mercadotecnia de bienes v¿rsas la de servicios repre-
sentó un reto fundamental al derecho de existencia de la
disciplina de la mercadotecnia. Si ésta llegaba a la conclu-
sión de que la mercadotecnia de servicios era diferente, el
campo podría obtener la aceptación suficiente para crecer
y prosperar. No obstante, si concluía que la mercadotecnia
de servicios era simplemente una modesta extensión de la de
bienes, entonces se consideraría que el campo era ilógico
y por consiguiente desaparecería. Hoy día, los observado-
res externos, al mirar hacia atrás y analizar la bibliografía,
podrían asumir que el debate fue primordialmente de un so-
lo lado. Esto se debe a que, durante los setenta, virtualmente
todos los autores sobre la mercadotecnia de servicios se
sentían obligados a argumentar que la mercadotecnia de
servicios era diferente, por lo menos en las introducciones
Comprensión de los servicios Primera Parte
a sus artículos y documentos. Sin embargo, algunos críti-
cos se sintieron obligados a publicar sus argumentos. A
decir verdad, la mayoría de los defensores estaban reacclo-
nando a las críticas verbales de revisores y participantes
en conferencias. Dentro de los departamentos académicos,
esta interrogante continuó en forma de debates informa-
les y entre los miembros de comités de tesis. Virtualmente
todos los primeros eruditos del servicio reconocían esos
comentarios como si dudaran de Ia legitimidad de sus in-
vestigaciones y sus escritos. Esos retos (aun cuando a menu-
do no eran impresos) eran amenazadores para sus carreras,
en especial porque muchos de los pioneros eran jóvenes y
no ejercían un cargo. En este contexto, no es de sorprender
el vigor de la respuesta a esas críticas. Una de las primeras
críticas publicadas sobre la mercadotecnia de servicios
apareció en European Jounnl of Marketing, de Wyckham
y otros (1975). Examinaron el argumento de que la merca-
dotecnia de servicios es diferente y concluyeron que una
taxonomía de bienes y¿rsas servicios es disfuncional.
A finales de la década de los setenta, un artículo memo-
rable alteró la evolución del campo de la mercadotecnia de
servicios. Lynn Shostack, en aquel entonces vicepresidente
de Citibank, publicó "Breaking Free From Producr
Marketing" en Journal of Marketing (1977). Philip Kotler
(en Grónroos, 1990, página xii), ha comentado: "Ese artícu-
lo alteraría el curso de nuestro pensamiento acerca de la
mercadotecnia de servicios, si no es que de la mercadotec-
nia general misma," Eir su artículo, Shostack hizo las si-
guientes aseveraciones provocativas (página 73):
¿Será posible que la mercadotecnia sea "corta de vista", al haber
fallado en crear paradigmas pertinentes para el sector de servi-
cio?
... las industrias de servicio han sido muy lentas en integrar la
mercadotecnia a la corriente principal de [a toma de decisio-
nes y el control, debido a que la mercadotecnia no ofrece una
guía, una terminología ni reglas prácticas que sean claralnente
pertinentes para los servicios.
Las críticas de Shostack hirieron más porque provenían
de alguien fuera de la comunidad académica. Su artículo se
convirtió en un grito de unión que ha inspirado a inconta-
bles eruditos de la mercadotecnia de servicios.
Thomas (1978), en un influyente artículo publicado en
Harvard Business Review, también argumentó que la es-
trategia difiere de la de los negocios de servicio. De mane-
ra más específica, manifestó que las estrategias tradicio-
nales desarrolladas para los bienes físicos son inapropiadas
para los servicios y que los gerentes de servicios necesitan
 El desarrollo y la aparición del pensamiento de la mercadotecnia de servicios
aprovechar las estrategias únicas que tienen a su disposi-
ción.
La primera conferencia modema de IaAMA (American
Marketing Association) sobre la teoría de la mercadotec-
nia, celebrada en 1979, sirvió como un foro especial para
defender pública y fervientemente la unicidad de la mer-
cadotecriia de servicios. Bateson (1979) argumentó en for-
ma enérgica que la mercadotecnia de servicios requería de
nuevos conceptos. Con igual energía y entusiasmo,
Lovelock (1979) argumentó que era necesario ampliar los
conceptos de la mercadotecnia, para que abarcaran la mer-
cadotecnia de servicios. Berry (1980) escribió una de las
exposiciones más dehnitivas (titulada "Services Marketing
Is Different") cerca del final de la era de la mercadotecnia
de bienes versus la mercadotecnia de servicios. No obs-
tante, algunas huellas de este debate perduraron durante
los primeros años de la etapa de Correr por todas partes
(Enis y Roering, 1981) e incluso en la etapa de Caminar
erguidos han aparecido algunos retos ocasionales (Williams
y Mowen, 1990).
CORRER POR TODAS PARTES
(te8o-r9e5)
El periodo de Correr por todas partes representa una épo-
ca de un gran interés y entusiasmo en la mercadotecnia de
servicios. Por primera vez, las conferencias sobre el tema
reunieron a contribuyentes establecidos y novatos. La pri-
mera mitad de los ochenta también representa un periodo de
puntales de refuerzo para la bibliografía. El debate de servi-
cios v¿rsas bienes se empezó a desvanecer y se colocaron
los cimientos para la floreciente etapa de "Caminar ergui-
dos" (de 1 986 a la fecha). Durante el periodo de Correr por
todas partes, la literatura aumentó en forma significativa,
incluyendo cuatro artículos en una importante revista,
Journal of Marketing.
O b s e ¡va c i o n e s g e n e ra I e s
Dos importantes desarrollos durante el periodo entre los años
de 1980 y 1985 ayudaron a provocar un crecimiento
exponencial en la literatura, que ha continuado hasta nues-
tros días. Uno de ellos fue la desregulación de las industrias
de servicio. El segundo desarrollo fue la interacción entre
los participantes en una serie de conferencias de la Ameri-
can Marketing Association.
EI
La desregulación fue introducida a principios de la dé-
cada, especialmente en Estados Unidos. Las empresas en la
transportación aérea, los servicios hnancieros, del cuidado
de la salud y las telecomunicaciones despertaron a un ambien-
te de nuevos rivales, de una competencia de precios intensi-
ficada y de crecientes expectativas del cliente. El papel del
servicio de mercadotecnia dentro de esas empresas se trans-
formó, de teneÍ una modesta importancia a ser una función
esencial, vital para la supervivencia de la organización. Cuan-
do la mayoría de esas empresas reconocieron la importancia
de la disciplina, se mostraron ansiosas por adquirir y com-
prender los conocimientos de la mercadotecnia. Esta nece-
sidad alentó la unión de gerentes de servicios y académicos
de la mercadotecnia.
Para algunos académicos, la primera exposición a la
mercadotecnia de servicios ocurrió casi antes de que com-
prendieran plenamente lo que estaba sucediendo. Median-
te escritos, programas de educación para ejecutivos y
consultorías, muchos eruditos trataron de responder a las
necesidades de industrias de servicio especíhcas. Estos edu-
cadores comprendieron muy pronto que la mercadotecnia
de servicios difiere de la de bienes. Muchos de ellos tam-
bién reconocieron la necesidad de una investigación que
trascendiera las fronteras de compañías e industrias espe-
cíficas.
Al mismo tiempo, la American Marketing Association
(AMA) patrocinó una serie de conferencias de servicios. Al
reconocer los desarrollos que acabamos de mencionar, al-
gunos Iíderes selectos de la AMA (por ejemplo, los ex pre-
sidentes Leonard Berry y Stephen Brown), lograron persua-
dir a la asociación de que hiciera un compromiso especial
con el creciente interés en la mercadotecnia de servicios.
Las Conferencias de Mercadotecnia de Servicios, celebra-
das en los años 1981, 1982, 1983 y 1985, estimularon una
gran excitación e intercambios productivos entre académi-
cos y hombres de negocios en Europa y Estados Unidos. En
1985 se celebró en la Universidad Texas A&M el primer
consorcio de la facultad de la AMA, destacando los servi-
cios. El Marketing Science Institute y la Universidad de
NuevaYork también patrocinaron una conferencia especial
sobre encuentros de servicio en la ciudad de NuevaYork, en
1985. Gran parte de la bibliografía de las décadas de los
ochenta y noventa surgió de los debates durante esos even-
tos. Una consecuencia adicional de las conferencias ha sido
una sensibilidad progresiva, tanto a las contribuciones eu-
ropeas y estadounidenses, como a las implicaciones admi-
nistrativas.
Durante la etapa de Coner por todas partes, aparecieron
dos nuevas revistas: Services Industies Jounnl (SIJ) en
1980 y Journal of Professional Services Markethg (JPSM)
 82
en 1985. El "Prefacio" en el ejemplar inaugural de JPSM
hablaba del creciente interés en los servicios y señalaba que
la esfera de acción de la revista incluía artículos genéricos
para toda la industria de servicio, así como artículos más
específicos para sectores de servicio particulares de la eco-
nomía. El First Interstate Center for Services Marketing
(FICSM) [Primer Centro Interestatal para la Mercadotecnia
de Servicios), en la Universidad Estatal deArizona, se esta-
bleció en 1985. Además, el centro legitimó el campo al fo-
mentar la investigación especializada y establecer vínculos
con la comunidad de negocios.
Colectivamente, la desregulación, el diálogo entre prac-
ticantes y académicos y la conexión Europa-Estados Uni-
dos tuvieron una pronunciada influencia en las publicacio-
nes de la época y en las posteriores.
Contribuciones
Durante el periodo 1980-1985 se incrementó la cantidad de
obras publicadas, como se ilustra en la tabla l. Aun cuando
el debate de bienes v¿ruür servicios estaba desapareciendo a
mediados de la década de los ochenta, las prácticas de las
conferencias de servicio de Ia AMA sugieren un debate per-
sistente. No obstante, cadavez más se empezaron a investi-
gar aspectos esenciales únicos del campo, como la calidad
del servicio y los encuentros.
La aparición de cuatro artículos sobre el servicio en
Journal of Marketing en el transcurso de tres años (1983-
1985) alentó a muchos eruditos del servicio y legitimó más
el campo entre los vendedores. El artículo "Classifying
Services to Gain Strategic Marketing Insights", de Christopher
Lovelock (1983), propuso cinco esquemas de clasificaciones
para los servicios, que trascienden las limitadas fronteras de
la industria. Para cada esquema, Lovelock ofrece aprecia-
ciones sobre la forma en la cual la naturaleza del servicio
puede afectar las estrategias y tácticas de mercadotecnia. El
artículo obtuvo el prestigiado PremioAlpha Kappa Psi de la
revista y reforzó el caso del carácter único de Ia mercado-
tecnia de servicios.
En 1985 se publicaron dos importantes artículos de A.
Parasuraman, Valerie Zeithaml y Leonard Berry enJournal
of Marketing. En el primero de ellos, los autores ofrecieron
un marco de referencia conceptual, resumiendo las caracte-
rísticas únicas de los servicios. Reportaron los descubri-
mientos de una encuesta realizada entre gerentes de servi-
cio, concemientes a las estrategias empleadas para responder
a los problemas de mercadotecnia (Zeithaml y otros, 1985).
Comprensión de los servicios Primera Parte
Los autores también compararon los problemas y estrate-
gias citados en la bibliografía con los reportados por los
gerentes y ofrecieron sugerencias para reflexionar. Ade-
más de crear un caso muy completo para la mercadotecnia
de servicios, este artículo representa la primera investiga-
ción empírica de los servicios publicada en una revista
importante.
Dos ejemplares después, el mismo equipo de autores
publicó "A Conceptual Model of Service Quality and lts
Implications for Future Research" (1985). Este artículo ini-
ció un programa de investigación que tuvo mucho éxito, apo-
yado por el MSI. En el artículo, los autores desarrollaron su
"Modelo Gaps de 1a calidad del servicio" y reportaron una
investigación exploradora de la calidad en cuatro negocios.
Este artículo memorable y los estudios posteriores de
Pa¡asuraman y otros, estimularon a otros a contribuir al área
(por ejemplo, Brown y Swartz, 1989; Cronin
y Taylor, I 992).
Además, condujo a que la calidad del servicio se convir-
tiera en un tema fundamental para la mercadotecnia de
servl clos.
El tercer artículo sobre mercadotecnia de servicios, pu-
blicado en 1985 en Journal of Marketing, fue "A RoleTheory
Perspective on Dyadic Interactions: The Service Encounter",
de Solomon y otros (1985). Los autores presentaron los com-
ponentes críticos de los encuentros de servicio; propusie-
ron que la interacción dual entre un proveedor de servicios
y un cliente era un factor decisivo de la satisfacción general
del cliente con un servicio. Este artículo, además de un libro
editado por varios de los mismos autores (Czepiel y otros,
1985), condujeron a investigaciones posteriores y ayudaron
a establecer el encuentro de servicio como un tema de in-
vestigación factible.
Aun cuando las obras precedentes se cuentan entre los
artículos más notables de la etapa de Correr por todas par-
tes, en este periodo también se hicieron otras contribucio-
nes importantes. Los documentos de las prácticas de la con-
ferencia de servicios de la AMA representan algunas de las
obras más citadas en la bibliografía (por ejemplo, Berry y
otros, 1983: Bloch y otros, 1985; Donnelly yGeorge, l98l).
Los documentos que han tenido un profundo impacto, entre
otros, incluían: Berry (1983) sobre la mercadotecnia de la re-
lación, Booms y Bitner (1981) sobre la expansión de lamez-
cla de mercadotecnia para los servicios, Grónroos (1981)
sobre la mercadotecnia interna y Zeithaml (198.l) sobre los
procesos únicos de evaluación del consumidor para los
servlclos.
Además del Journal of Marketing, el Harvard Business
Review (HBR) ha sido desde hace largo tiempo una
 El desarrollo y la aparición del pensamiento de la mercadotecnia de servicios
distribuidora de la literatura sobre el servicio. Durante este
periodo, IIBR publicó artículos de Levitt (1981) sobre los
aspectos intangibles de la mercadotecnia, Takeuchi y
Quelch ( I 983) sobre la calidad del servicio, Canton ( I 984)
sobre la economía del servicio, y Shostack ( I 984) sobre el
diseño del servicio. El artículo ampliamente citado de
Levitt, en particular, ofreció significativas percepciones so-
bre la mercadotecnia de servicios para auditorios tanto de
negocios como académicos. El Journal of Retailing tam-
bién fomentó el desarrollo del campo de servicios, publi-
cando contribuciones de Berry (1980) sobre el consumi-
dor que compra tiempo, Kelly y George (1982) sobre los
aspectos estratégicos para el menudeo de servicios y
Bateson (1985) sobre el consumidor de autoservicios. Los
trabajos de académicos en los ramos de administración y
psicologfa, como Richard Chase, Peter Mills y Benjamin
Schneideq también tuvieron una influencia considerable.
Sus trabajos empeza¡on a ilustra¡ a los eruditos de mercado-
tecnia sobre los aspectos de la administración de recursos
humanos y de operaciones asociados con los servicios,
Además, las contribuciones de los europeos John Bateson,
Keith Blois, Christian Grónroos, Evert Gummesson, Richard
Normann y otros influyeron considerablemente en lo publi-
cado sobre servicios.
Desde principios hasta mediados de la década de los
ochenta apareció un buen número de libros dignos de men-
ción, cada uno con una orientación diferente, pero con una
pronunciada influencia. Lovelock (1984) publicó el primer
libro de texto sobre la mercadotecnia de servicios. Al reunir
casos, artículos y material académico en un solo texto, este
libro proporcionó un recurso importante a la facultad que
impartfa los nacientes cursos en la disciplina. El trabajo
holfstico de Ia "Nordic School" se convirtió en una influencia
importante d-urante este periodo, como se ilustra en Service
Management, de Normann (198a) y en Services Marketing-
Nordic School Perspectives, de Grónroos y Gummesson
(1e85).
En 1985 también se publicó The Marketing of Services,
del académico británico Donald W. Cowell. Con el fin de
ayudar más en la enseñanza de la mercadotecnia de servi-
cios, Nancy Hansen, de la Universidad de New Hampshire,
recopiló un silabario de cursos de mercadotecnia de servi-
cios que se impartfan en Estados Unidos y lo distribuyó con
la ayuda de la AMA. En 1985, Fisk y Tansuhaj editaron la
primera bibliografía sobre mercadotecnia de servicios a tra-
vés de la AMA. Como antes observamos, este recurso ofre-
cía una lista de artfculos genéricos y especíhcos de la indus-
tria, documentos de conferencias, libros y tesis.
&i
Algunos de los artículos, documentos y libros, publica-
dos durante el periodo de Correr por todas partes, siguieron
defendiendo los servicios como fundamentalmente diferen-
tes de los bienes. Sin embargo, otros se orientaron hacia
nuevas áreas de indagación, como diseño y planificación de
los encuentros de servicio; establecieron la base para el pe-
riodo de Caminar erguidos.
CAMINAB ERGUIDOS:
DE'986AAFECHA
Esta etapa en lo escrito sobre la mercadotecnia de servicios
se puede caractenza¡ como un periodo de crecimiento ex-
plosivo en el número de publicaciones y de un creciente
rigor empírico y teórico en su contenido. Desde 1986, casi
no ha tenido lugar ningún debate sobre si los servicios son
diferentes de los bienes, sino que más bien las obras se han
enfocado en problemas de mercadotecnia específicos de los
negocios de servicio. Estos temas incluyen la calidad admi-
nistrativa, dados la heterogeneidad de la experiencia de servi-
cio, los procesos intangibles de diseño y control, el control de
la oferta y la demanda en servicios de capacidad limitadas y
los aspectos organizacionales resultantes de la superposición
en las funciones de mercadotecnia y de operaciones. Este enfb-
que en el problema ha dado por resultado que el campo se
vuelve cada vez más interfuncional, debido a que muchos
de los aspectos que se están investigando tienen raíces múl-
tiples y soluciones múltiples que cubren las fronteras fun-
cionales tradicionales.
O bserva c i on e s g e n e ra I e s
El periodo de Caminar erguidos ha producido un creclente
número de académicos de la mercadotecnia que han empeza-
do a investigar la mercadotecnia de servicios. Del puñado de
académicos de la mercadotecnia que se brindaron un entu-
siasta apoyo mutuo durante la primera Conferencia de Servi-
cios de la AMA en 1981, el número de investigadores de
servicios se multiplicó en forma notable a finales de la dé-
cada de los ochenta y ha seguido aumentando hasta la fecha.
Los investigadores establecidos (por ejemplo, Claes Fornell,
Richard Oliver, Linda Price, Roland Rust, Steven Shugan)
empezaron a desarrollar sus investigaciones actuales para
abordar los aspectos de la mercadotecnia en los servicios, al
mismo tiempo que cada año ha sido mayor el número de
estudiantes de doctorado que han elegido hacer sus proyec-
 E4
tos de tesis sobre la mercadotecnia de servicios. Además,
vi¡n¡almente todos aquellos que se reunieron durante las
primeras conferencias de la AMA (por ejemplo, John
Bateson, Leonard Berry, Mary Jo Bitner, Bernard Booms,
Stephen Brown, James Donnelly, Raymond Fisk, William
George, Christian Grónroos, Evert Gummesson, Eric
Langeard, Christopher Lovelock, Carol Suprenant y Valarie
Zeithaml) siguen contribuyen/o al desarrollo del campo de
servicios. La continuación de ias Conferencias de Servicios
de la AMA cada año, hasta 1991, fomentó el auge en la
investigación.
La primdra junta de Calidad en el Servicio (QUIS l) ce-
lebrada en Karlstad, Suecia, en 1988, patrocinada conjunta-
mente por el Service Research Center en la Universidad de
Karlstad y el First Interstate Center for Services Marketing
(FICSM) en la Universidad Estatal de Arizona, fomentó la
investigación. Esajunta reunió a académicos y practicantes
de negocios de diez países diferentes. Fue decisiva para el
avance de la investigación de servicios. QUIS 2, celebrada
en 1990 en Norwalk, Connecticut, y QUIS 3, celebrada de
nuevo en Karlstad en 1992, con la representación de I 5 paí-
ses, fomentaron la entusiasta continuación de las investiga-
ciones en el campo. Las dimensiones internacionales e
interfuncionales del campo también son evidentes en los
seminarios de administración de servicios y de investiga-
ción de mercadotecnia, patrocinados un verano sí y otro no,
desde 1988, por la Université d'Aix-Marseille III en Fran-
cia. Los seminarios franceses, cuyos anhtriones fueron Eric
Langeard y Pierre Eigliea dos de los primeros académicos
en el campo, todavía activos, han reunido a investigadores
de servicios de mercadotecnia, operaciones y recursos hu-
manos.
El establecimiento del Centro para Mercadotecnia de
Servicios en Ia UniversidadVanderbilt y su patrocinio de cua-
tro conferencias académicas entre los años 1990 y 1993,
también han dado un fmpetu a la investigación. El FICSM,
en la Universidad Estatal de Arizona, también ha florecido
durante este periodo. El centro ha dado un ímpetu a la in-
vestigación por medio de su serie de documentos de trabajo
sobre la mercadotecnia de servicios, lo que ha dado por re-
sultado algunas publicaciones en Journal of Marketing,
Iournal of Retailing, Journal of Marlceting Researchy o¡Ías.
En 1992, el FICSM también produjo el primer tomo de una
serie anual, littrladaAdvances in Sewices Marketing, edita-
da por Tiresa Swafz, David Bowen y Stephen Brown y
publicada porJAI Press. Enjunio de 1993 se celebró el Con-
sorcio de la Facultad de la AMA en la Universidad Estatal
de Arizona, con el tema de la mercadotecnia de servicios.
Comprensión de los servicios Primera Parte
Este fue el segundo Consorcio de la Facultad de Mercado-
tecnia de Servicios que se celebraba (el primero tuvo lugar
en 1985 en la Universidad Texas A&M) y proporcionó orro
foro para los principales profesores e investigadores en el
campo de la mercadotecnia de servicios.
Estos seminarios y juntas, así como el establecimiento
de centros con base en universidades, sugieren que conti-
nuará el ímpetu generado en este periodo.
Crecímiento explosivo
La explosión en el número de libros, publicaciones en re-
vistas, prácticas de conferencias y tesis que tratan sobre los
aspectos de la mercadotecnia de servicios, durante la etapa
de Caminar erguidos, se documenta en la tabla L Este perio-
do se caracteriza por un creciente número de publicaciones
sobre mercadotecnia de servicios generales en las principa-
les revistas académicas. Jountal of Marketing ha publicado
entre uno y tres documentos de mercadotecnia Qe servicios
cada año, desde 1987 (en comparación con un total de cua-
tro entre 1980 y 1985). Journal of Conswner Research pu-
blicó sus primeros documentos sobre el servicio en l99l
(Bolton y Drew, l99l; Hui y Bateson, l99l; Soberson-Ferrer
y Dardi s, 199 l). J o u rna I of M arke t i n g R e s e a rc h publicó dos
documentos de servicio a principios de este periodo, mien-
trasque Journalof Retailing hapublicado ll artículosso-
bre mercadotecnia de servicios general. J oumal of Marketing
ha sido la publicación principal de artículos sobre mercado-
tecnia de servicios entre las principales revistas del campo.
Además, también aparecieron dos nuevas revistas que tratan
específicamente sobre la mercadotecnia de servicios y la
administración de servicios: "/o umal of Senices Marketing, en
1987 , e International Joumal of Service Industry Managenrcnt,
en 1990.
Iunto con el nápido crecimiento de publicaciones en re-
vistas, el número de tesis sobre mercadotecnia de servicios
se duplicó en la etapa de Caminar erguidos, en comparación
con el periodo precedente. Debido a que a menudo trans-
curren varios años desde el momento en que se termina una
tesis hasta que se publica en una revista importante, el cre-
ciente número de tesis es un primer indicio de un mayor
número de publicaciones futuras en las revistas.
Muchos de los primeros investigadores prominentes
en el campo de los servicios también han escrito un buen
nú mero de libros (B ateson, 1989, I 992:. B erry y Parasuraman,
l99l; Bowen y otros, 1990; Brown yotros, l99l); Grónroos,
1990; Heskett, 1986; Heskett y otros, 1990; Johnson y orros,
 El desarrollo y la aparición del pensamiento de la mercadotecnia de servicios
1986; Lovelock, 1988, 1991,1992; Sassery otros, Swartz y
otros, 1992; Zeithaml y otros, 1990). En 1989 se añadió un
nuevo libro de texto de mercadotecnia de servicios,
Managing Services Marketing, escrito por John E. G.
Bateson, con una segunda edición en 1992. El texto de
Christopher Lovelock de 1984, Services Marketing, tam-
bién se publicó en una segunda edición en 1991. Ambos
libros incluyen capítulos breves, seguidos de lecturas im-
presas; el de Lovelock también incluye casos. Además de
estas publicaciones, también se han editado numerosos li-
bros sobre temas estrechamente relacionados con la merca-
dotecnia de servicios, como servicio al cliente, administra-
ción de relaciones y calidad del servicio.
Enfoque
La naturaleza interdisciplinaria e internacional del campo
se está haciendo cada vez más evidente en la literatura. Al
revisar las citas en la conclusión de cada artículo sobre
servicios, publicado en cualquier revista importante, de in-
mediato son apreciables las fuentes interfuncionales e inter-
nacionales que respaldan toda la investigación en esta área.
Por ejemplo, un artículo reci€nte sobre los ambientes de
servicio, publicado en Journal of Marketing (Bitner, 1992),
cita la investigación de las revistas de administración, re-
cursos humanos, operaciones y psicologla social, así como
de la mercadotecnia. De la misma manera, un artículo so-
bre la administración y coordinación de las organizaciones
de servicio, publicado en la prestigiosa Academy of
Management Revrew (Larsson y Bowen, 1989), incluye 20
citas de mercadotecnia. Es evidente que, a medida que la
investigación se ha vuelto más enfocada y rigurosa, los in-
vestigadores de servicios han seguido basándose en campos
relacionados para la resolución de problemas y el desarrollo
de teorías de la mercadotecnia de servicios. El enfoque in-
temacional también se está expandiendo en una forma simi-
lar. Esto se hace en las citas de artículos, así como en la
adición del International Journal of Service Industry
Management, publicada en Reino Unido, en las conferen-
cias QUIS y en los seminarios bianuales en Francia.
Las publicaciones sobre mercadotecnia de servicios en
las revistas ahora tienen una base más empírica y estiín más
impulsadas por la teoría, en oposición a la presentación de
exposiciones o debates conceptuales. Según parece, se asu-
men las diferencias entre bienes y servicios, y los investiga-
dores se han empezado a enfocar en aspectos y problemas
de negocios esenciales, derivados de las implicaciones de esas
diferencias básicas en el servicio. Los temas que han atraído
una considerable atención están arraigados en artículos de
t5
investigación relativamente aislados, publicados durante los
periodos precedentes. Sin embargo, no fue sino hasta el pe-
riodo de Caminar erguido cuando se pudo identificar bajo
estos temas una esencia coherente de la investigación.
Temas específicos
Galidad del servicio. La única área que hasta la fecha
se ha investigado más en la mercadotecnia de servicios es la
calidad del servicio. Durante la última década, el interés en
los negocios en la calidad del servicio es paralelo al entb-
que en la calidad, el control total de calidad y la satisf'acción
del cliente. Las raíces de la investigación de la calidad dél
servicio residen en los primeros trabajos conceptuales reali-
zados en Europa (por ejemplo, Grónroos, I 983; Lehtinen y
Lehtinen, 1982) y en la teoría de la satisfacción del cliente
(por ejemplo, Oliver, 1980). La mayor parte de los trabajos
sobre la calidad del servicio en la mercadotecnia se pueden
acreditar a las contribuciones pioneras y continuas de A.
Parasuraman, Leonard Berry y Valarie Zeithaml. Sus inves-
tigaciones progresivas, apoyadas por el Marketing Science
Institute, han producido un marco de referencia conceptual
(el Modelo Gaps) y un instrumento de medición, SERVQUAL.
para evaluar la calidad del servicio, que han tenido muy
buena acogida. Aun cuando hay un debate saludable en
su mayor parte productivo- concemiente a la dimensio- -y
nalidad de SERVQUAL entre las industrias y a la tiaseolo-
gía precisa de los detalles de SERVQUAL, los invesri,eado-
res por lo general convienen en que los detalles de la escala
son buenos predictores de la calidad total del servicio
(Babakus y Boller, 1992; Bolton y Drew, l99l a, b; Brown
y Swartz, I 989; Carman, I 990; Cronin y Taylor, I 992 ; Para-
suraman y otros, l99l). El debate subraya la importancia
del tema y también de las contribuciones hasta la fecha. Ese
intercambio ayudará a refinar el significado de calidad del
servicio.
Otros investigadores han contribuido con estudios em-
píricos sobre la satisfacción del servicio, un tema estrecha-
mente relacionado, que en ocasiones es difícil de distin,suir
de la calidad del servicio (Bitner, I 990; Bi tner y otros, I 990:
Crosby y otros, 1990; Oliva y otros, 1992). Aun cuando l¿r
satisfacción del servicio y la calidad del servicio están ob-
viamente relacionadas, los investigadores no comparten de-
finiciones comunes de los términos, ni hay una compren-
sión clara, expresada en la bibliografía, sobre la fbrma en Iri
cual ambas se relacionan. Con toda crirteza. la exploración
y el debate de estos aspectos continuarán en un futuro cer-
cano (véase Rust y Oliver, 1993).
 Eó
Encuentros/experiencias de servicio. Otra corriente
prominente de la investigación se relaciona con los encuen-
troVexperiencias de servicio, o "momentos de la verdad"
(Carlzon, 1987). La suposición fundamental es que las percep-
ciones del cliente de los encuentros de servicio son elemen-
tos importantes de la satisfacción del cliente, las percepcio-
nes de la calidad y la lealtad a largo plazo. La investigación
de los encuentros de servicio se enfoca en las interacciones
entre clientes y empleados en las empresas de servicio. Las
investigaciones publicadas recientemente se pueden atribuir
al libro titulado The Sewice Encounter (Czepiel y otros,
1985) que se originó de un simposio con ese nombre, a la
primera publicación de Journal of Marketing sobre los en-
cuentros de servicio (Solomon y otros) 1985) y a numero-
sos documentos de prácticas de conferencias publicados a
principios de la década de los ochenta.
En la actualidad, la investigación de los encuentros de servi-
cio se puede dividir en tres tipos principales. En primer lugar,
se está prestando una considerable atención alaadministra-
ción de las interacciones entre cliente y empleados en los
encuentros de servicio y a comprender la forma en la cual
los clientes evalúan los encuentros de servicio individuales
(por ejemplo, Bitner, 1990; Bitner y otros, 1990; Czepiel y
otros, 1990; Lewis y Entwistle, 1990, Mills, 1990;
Surprenant y Solomon, 1987).Otro enfoque de la investiga-
ción está en la participación del cliente en los encuentros de
servicio y en el papel del cliente en la producción y la entre-
ga del servicio (por ejemplo, Goodwin, 1990; Kelley y otros,
1990; Larsson y Bowen, 1989). Las raíces de esta investiga-
ción radican en los primeros trabajos de Bateson sobre los
clientes de autoservicios (Bateson, 1993). El tercerenfoque
de la investigación de los encuentros de servicio examina el
papel de los aspectos tangibles y el ambiente físico en la
evaluación del cliente de los encuentros (por ejemplo, Berry
y Parasuraman, 1991; Bitner, 1992; Hui y Bateson, l99l).
Diseño del servicio. Debido a que los servicios son
procesos, los pasos reales involucrados en la entrega y la
recepción del servicio (tradicionalmente llamadas la "ope-
ración" del servicio), asumen una gran importancia en la
mercadotecnia. El crecimiento del control total de calidad
(CTC) ha proporcionado otro catalizador para la investiga-
ción de los procesos de servicio, debido a que el CTC está
orientado al proceso. Sin embargo, a diferencia de las in-
dustrias de fabricación, las de servicio por lo común no aplican
rigurosos estándares en el proceso de diseño antes de intro-
ducir nuevos servicios y por lo común los procesos de ser-
vicio son menos controlables, debido al elemento humano.
Aun cuando es probable que este tema reciba una atención
mayor en un futuro cercano, la mayoría de las contribucio-
Comprensión de los servicios Primera Parte
nes hasta la fecha han sido en los anteproyectos del servicio
y el frazo de mapas del servicio, un área en la que fueron
pioneras Lynn Shostack ( I 984; I 987; 1992) y J ane Kingman-
Brundage (1989; l99l). Una diferencia primordial entre el
anteproyecto del servicio y los diagramas de flujo tradicio-
nales de las operaciones comunes es que un ant€proyecto
incluye al cliente y sus acciones en el mismo diagrama de
flujo del resto de la operación. Por consiguiente, todo el di-
seño de la operación de servicio se puede considerar como si
se viera a través de los ojos del cliente.
Otros han contribuido a una creciente comprensión del
impacto de la mercadotecnia y el papel de las operaciones
de servicio y de diseño del proceso (por ejemplo, Baum,
1990; George y Gibson, l99l; Johnston, 1987; Scheuing y
Johnson, 1989). El papel de la tecnología en el diseño del
proceso de servicio y su influencia sobre la calidad de servi-
cio son temas relacionados que han recibido atención fuera
de la mercadotecnia; estos temas influirán con toda seguri-
dad en la investigación del diseño de servicios (por ejem-
plo, Quinn y otros, 1990; Quinn y Paquette, 1990).
Retención del cliente y mercadotecnia de la relación.
Desde principios de la década de los ochenta, los investi-
gadores de servicios han atraído la atención a la necesidad
de retener a los clientes, así como de atraerlos (Berry, I 983).
La mercadotecnia de la relación reconoce el valor de los
clientes actuales y la necesidad de proporcionar servicios
continuos a los clientes existentes, con el fin de que sigan
siendo leales. Para los vendedores, este enfoque es una desvia-
ción definitiva de los enfoques tradicionales de la merca-
dotecnia. Desde finales de los ochenta, un número todavía
mayor de investigaciones se han dirigido a los aspectos de
la retención del cliente (por ejemplo, Grónroos, 1990).
La investigación sobre la mercadotecnia de la relación y
la retención del cliente ha asumido varias formas. Por ejem-
plo, algunas investigaciones se enfocan en aspectos como
confianza y compromiso con larelación y en Ia forma en la
cual esos aspectos se relacionan con la satisfacción y la leal-
tad del cliente (por ejemplo, Crosby y Stephens, I 987; Crosby
y otros, 1990). Otros investigadores se han enfocado en es-
trategias importantes para retener a los clientes, como crear
una estrategia de recuperación efectiva para las situaciones
de fallas del servicio (por ejemplo, Beny y Parasuraman,
l99l;Harty otros, 1990), o bien ofrecer garantías de servi-
cio para reducir el riesgo y crear la lealtad (por ejemplo,
Hart, 1988). La comprensión y el cálculo, tanto del valor a
largo plazo de un cliente y los ingresos-utilidades perdidos
debido a los clientes desertores (por ejemplo, Reichheld y
Sasser, 1990), son otros dos temas de la investigación que
tienen cabida en el enfoque de la mercadotecnia de la rela-
 El desarrollo y la aparición del pensamiento de la mercadotecnia de servicios
ción. Los practicantes de negocios han adoptado rápidamente
estos tiltimos temas (recuperación, garantías y costo de los
clientes desertores), que se beneficiarían mucho con una
investigación académica adicional.
Mercadotecnia interna. Hay dos ideas básicas que sus-
tentan el concepto de mercadotecnia intema, y las semillas
de ambas ideas surgieron en los primeros trabajos publica-
dos sobre los servicios. En primer lugar, 'lodos en la orga-
nización tienen un cliente" (Grónroos, l98l). No sólo el
personal que tiene contacto con los compradores es el que
necesita preocuparse por satisfacerlos. Todos en la organi-
zación tienen a alguien a quien deben servir. La segunda
idea básica es que es necesario vender el servicio a los clien-
tes internos y sentirse felices en sus trabajos, antes de que
pueden servir en una forma efectiva al cliente final. Esta
idea sugiere que los instrumentos y conceptos de la merca-
dotecnia (por ejempló, segmentación e investigación del
mercado), se pueden utilizar internamente con los emplea-
dos (Beny, l98l).
La premisa básica de la mercadotecnia interna es que los
empleados satisfechos (o clientes internos que reciben un
buen servicio) conducirán a clientes satisfechos (o clientes
externos que reciben un buen servicio). George (1990) pro-
porciona un excelente repaso de la mercadotecnia intema.
La terminología y el concepto de mercadotecnia interna han
invadido rápidamente la comunidad de negocios. Hace algu-
nos años nadie empleaba este término, pero en la actualidad
se menciona comúnmente y se escribe sobre él en la prensa
de negocios. En la bibliografía, tanto sobre mercadotecnia
como la administrativa, ha aparecido un buen número de con-
tribuciones recientes sobre la mercadotecnia interna (Berry
y Parasuraman, l99l; Grónroos, 1990; Gummesson, 1987;
Schlesinger y Heskett, 1991 a, b; Tansuhaj y otros, 1988).
La delegación de la autoridad es altamente pertinente para
la mercadotecnia interna, y este tema ha recibido una cober-
tura sólida y que provoca el pensamiento en una reciente
publicación de administración de servicios de Bowen y
Lawler (1992).
ANÁLTSIS DE ,,AS PUBLI/CAC'ONES
A K' TARGO DE I.AS TFES
ETAPAS EVOLUNUAS
Las secciones precedentes del artfculo examinaron las tres
etapas de evolución de la bibliograffa sobre la mercadotec-
nia de servicios, exponiendo los temas, ideas y contribucio-
nes clave a lo publicado durante cada periodo separado. Antes
87
de concluir y de ofrecer especulaciones para el futuro, que-
remos cuantificar y resumir la literatura, a medida que ha
evolucionado a través de los tres periodos, conforme al tipo
de publicaciones, en dónde han aparecido las publicaciones
y quiénes son los aportadores más prolíficos.
En la tabla l, las publicaciones se clasifican en cuatro
categorías: artículos en revistas (524); libros (86); documen-
tos de prácticas y capftulos de libros (445):y tesis (72). Las
cinco revistas que han publicado la mayor parte de los artícu-
los sobre mercadotecnia de servicios hasta noviembre de
1992 son: Journal of Services Marketing (84), IntentaÍional
Journal of Service Industry Management (41), Harvard
Business Review (34) (aun cuando la mayor parte de los ar-
tículos de IIBR, por su enfoque, no están abiertamente
posicionados como mercadotecnia de servicios), Services
Industries Jountal (3O) y Journal of Marketing (25). Los
autores más frecuentes de libros son Christian Grónroos (3),
Eugene Johnson (3) y Christopher Lovelock (3, sin contar
dos segundas ediciones).
En la tabla 2 se ofrece una lista de 55 autores sobre la
mercadotecnia de servicios, conforme al número de publi- ,
caciones de mercadotecnia de servicios generales con que '
han contribuido a la bibliografía. En la lista se impuso un
límite mínimo de cinco citas. Numerosos eruditos han pu-
blicado dos, tres y cuatro contribuciones. Las cifras en la
tabla son frecuencias y por consiguiente no necesariamente
se traducen en forma directa en una contribución relativa a
la disciplina, o que ha tenido un influencia en ella. También
queremos advertir al lector que esta lista de autores se basa
exclusivamente en publicaciones escritas en inglés. Varios
autores han publicado numerosas obras en otros idiomas (por
ejemplo Christian Grónross, Evert Gummesson y Eric
Langeard). Esta lista no refleja las publicaciones especíti-
cas de una industria, publicadas por la mayoría de estos au-
tores.
Juntos, los 56 autores mencionados en la tabla 2 han
publicado 613 obras sobre la mercadotecnia de servicios
generales. Sin embargo, estas obras no son publicaciones
separadas. También está representado un número conside-
rable de coautores. Varios autores son de una disciplina di-
ferente de la mercadotecnia (Bernard Booms, David Bowen,
Richard Chase y Benjamin Schneider). Por último, la lista
incluye a dos ejecutivos dignos de mención, Lynn Shostack
y Gregory Upah y por lo menos a cuatro académicos, cuyas
carreras actuales se enfocan en los negocios (John Bateson.
Lawrence Crosb¡ Christopher Lovelock y Valarie Zeithaml).
Varios de estos autores de servicios han mantenido un flujo
constante de publicaciones, desde la etapa de Gatear hasta
la etapa de Caminar erguidos.
 8t Comprensión de los sewicios Primera Parte

TABLA 2. LOS 55 AUTORES MÁS PROLíFICOS EN EL CAMPO DE MERCADOTECNIA DE SERVICIOS

EN GENERAL (AL MES DE NOVIEMBRE DE 1992}

Autor* Frecuenciat+ Autor* Frecuencia**

Berry Leonard 35 Surprenant, Carol I

Grónroos. Christian 31 Upah, Gregory 8
Lovelock, Christopher 27 Blois, K. J. 7
Parasuraman, A. 24 Congram, Carole 7
Gummesson, Evert 22 Edvinsson, Leif 7
Zeithaml, Valarie 22 Guseman, Dennis 7
Bateson, John 21 Ouinn, James 7
Fisk, Raymond 20 Ster:n, Barbara 7
Bitner, Mary Jo 19 Swartz, Teresa 7
Bowen, David 19 Collier, David 6
George, William 19 Drew, James 6
Schneider. Benjamin 18 Evans, Kenneth 6
Chase, Richard 17 Orsini, Joseph 6
Brown, Stephen 14 Shaw, John 6
Shostack, G. Lynn 14 Babakus, Emin 5
Langeard. Eric 14 Bowers, Michael 5
Mills, Peter 11 Cowell, Donald 5
Crosby. Lawrence 10 Cravens, David 5
Czepiel, John 10 Davis, Duane 5
Heskett, James 10 Edvardsson, Bo 5
Johnson, Eugene 10 Hoffman. K. Douglas 5
Scheuing, Eberhard 10 Hui, Michael 5
Booms, Bernard I Kelly, J. Patrick 5
Eiglier, Pierre 9 Lamb, Charles 5
Goodwin, Cathy I Schlesinger, Leonard 5
Grove, Stephen 8 Tansuhaj, Patriya 5
Sasser, W. Earl 8 Zinkhan, George 5
Solomon, Michael I
Total = 607

+ Algunos de estos autores cons¡deran que su disciplina primordial es un área diferente

de la mercadotecnia.
*tLas frecuencias reflejan cada vez que aparece el nombre de un autoí sin importar
si la publicación es de
un solo autor o de varios.

WOLUC'óN CONTINIIA: nudo predice el futuro, nos sentimos bastante cómodos al

ANÁLIS,S DE IAS FUruRAS
PUBLICAC'ONES
Este a¡tículo ha documentado la fundación, aparición y
legitimación de toda una nueva bibliografía dentro de la
mercadotecnia. La explosión de artículos, documentos, li-
bros y tesis ha sido notable, lo que por supuesto nos lleva
a preguntar: ¿cómo será la literatura del futuro? Basándo-
nos en la documentación del pasado y en nuestras posicio-
nes como investigadores activos en el campo, trataremos
de mirar hacia adelante. Al reconocer que el pasado a me-
hacer una proyección a partir de las tendencias actuales.
No obstante, también queremos aprovechar esta oportuni-
dad para especular, soñar y contemplar la siguiente era.
Hemos utilizado una metáfora evolutiva para calificar las
etapas de desarrollo pasadas en la literatura, pero no tratare-
mos de dar un nombre a la siguiente etapa, ni de predecir un
marco de tiempo preciso. Dejamos esta tarea a los futuros
autores.
Basándonos en los 40 años pasados, pero en particular
en los últimos 15, podríamos esperar que las investigacio-
nes serán más amplias, profundas y precisas. En favor de la
 EI desarrollo y la aparición del pensamiento de la mercadotecnia de servicios
amplitud, nos.referimos a una continuación de la tendencia
para incorporar teorías e ideas de otras disciplinas fuera de
la mercadotecnia, en particular admini stración, operaciones
y recursos humanos. Esta tendencia es compatible con el
deseo de los negocios de derribar las barreras funcionales
en sus organizaciones, con el fin de mejorar la efectividad;
esta eliminación de barreras a menudo es de particular im-
portancia para los negocios de servicio.
En aras de la profundidad, nos referimos a ampliar el
desarrollo de temas de investigación actuales, como calidad
del servicio, encuentros de servicio y diseños del servicio,
por medio del mejoramiento del pensamiento actual sobre
estos temas: También esperamos ver que los trabajos que se
den a conocer sigan intensificando el rigor teórico y
metodológico, ofreciendo contribuciones todavía mayores
en todas estas áreas.
Con el reciente ingreso de algunos investigadores al cam-
po, cuyos conocimientos se centran en medición, estadísti-
cas y modelamiento para el apoyo de decisiones, también
podríamos esper¿¡r algunas contribuciones más ciantitati-
vas. Es probable que el enfoque práctico y la pertinencia
administrativa de la investigación de servicios se desarro-
llen todavía más, como resultado de la participación conti-
nua de los practicantes para ayudar a formular los aspectos
de la investigación y apoyar los esfuerzos de investigación de
los eruditos. También continuará la participación de una co-
munidad global de eruditos. Suponemos relaciones de tra-
bajo todavía más estrechas y coautorías entre los eruditos
de diferentes países, a medida que las oportunidades de
interactuar sean más frecuentes y los problemas de los ne-
gocios de servicio se vuelvan cadavez más globales.
También esperamos que el creciente interés en la mer-
cadotecnia de servicios continúe entre muchos investiga-
dores académicos. Debido al dramático incremento anual
en las tesis sobre los temas del servicio, podemos esperar
contribuciones a revistas de nuevos eruditos. Además, ob-
servamós un creciente número de académicos estableci-
dos muy respetados que están volviendo su interés a la
investigación de los aspectos del servicio, por lo menos
parcialmente. El campo es atractivo, tanto para los acadé-
micos nuevos como para los establecidos, debido a que los
aspectos de la investigación son prácticos y abundantes, a
que la comunidad de investigadores y practicantes es re-
ceptiva y abierta y a que hay un creciente número de agen-
cias para las publicaciones de servicios. Además, cadavez
es mayor el número de oportunidades que surgen para que
esos investigadores interactúen, tanto en Europa como en
Estados Unidos, a través de eventos universitarios, asocia-
ciones y negocios.
E9
También especularemos acerca de los temas que segui-
rán atrayendo el interés de los investigadores, así como de
aquellos que pueden ser áreas potencialmente nuevas para
las contribuciones. Reconocemos que no podemos prede-
cir el futuro con ningún grado de certidumbre, de manera
que nuestras ideas se basan en parte de nuestra compren-
sión de las tendencias actuales y en nuestro conocimiento
de los resultados de las sesiones de inspiración súbita en
varios simposios recientes (véase también Swartz y otros,
1992 b).
Diseño y entrcga del seruício
Los anteproyectos y el trazado de mapas del servicio han
recibido cierta atención, tanto en la teoría como en Ia prác-
tica. No obstante, en comparación con el énfasis en la inge-
niería y la producción, asociado con el desarrollo y la fabri-
cación de bienes, la investigación de actividades paralelas
en los servicios es mínima. En el ambiente de trabajo, el
CTC está alentando a las organizaciones a desanollar y uti-
lizar técnicas de diseño del proceso que incorporen las ne-
cesidades de los clientes y las necesidades de los empleados
con todos los elementos del diseño enfocados a la calidad
del servicio a todo lo largo del proceso. Creemos que el
diseño y la ejecución de la ingenieía de servicios deben ser
y serán fueas clave para la indagación especializada y admi-
nistrativa. Los estudiosos de la mercadotecnia de servicios
tendrán oportunidades especiales para incorporar las nece-
sidades del cliente en el diseño y la entrega de servicios.
Encuentros de seruicio
y experiencias de seruicio
Como antes observamos, la bibliografía sobre las relacio-
nes en el contacto entre empleado y cliente ha surgido re-
cientemente. Esta investigación documenta la importancia
de los contactos de servicio, o de lo que Kotler llama "mer-
cadotecnia interactiva". A medida que aumentan las expecta-
tivas del cliente, prevemos empleados de servicio de primera
línea que asuman con más frecuencia el papel de consultor
y vendedor. En otras palabras, las organizaciones confiarán
en esos representantes, no sólo para que proporcionen el
servicio, sino para que también resuelvan los problemas del
cliente, recopilen información sobre las necesidades y pre-
ferencias del cliente y hagan ventas cruzadas de los servi-
cios. Prevemos una investigación sobre las experiencias de
 90
servicio aun plazo más largo, más allá de transacciones bre-
ves de una sola vez. También esperamos un mayor enfoque
en las relaciones entre los aspectos del encuentro de servi-
cio y otros intereses organizacionales, como calidad y utili-
dades.
Calidad del seruicío
y satisfacción del Gtiente
Sin duda, el tema dominante en la reciente investigación de
los servicios ha sido la calidad. Prevemos que este interés
continuará y asumirá dimensiones más amplias y profun-
das. Esperamos que se llevarán a cabo más investigaciones
sobre la calidad, tanto interna como externa, y sobre las
interrelaciones entre las dos lireas. También es probable que
los investigadores estudien la dinámica de la calidad, por
medio de estudios de intercambios mríltiples a lo largo del
tiempo, mediante una jerarquía de mediciones de calidad
que varfen desde los encuentros de servicio individuales a
la empresa en su totalidad, o incluso hasta evaluaciones de
toda la industria. Por último, vemos v'enir una unión (si no es
que una fusión) de corrientes de investigación hasta ahora
independientes, en lo que concieme a la satisfacción del clien-
te y la calidad del servicio. La forma de establecer vlnculos
claros entre la saüsfacción del cliente y la calidad, por una
parte y por la otra, entre las medidas internas de la eficien-
cia y la compensación de los empleados, son importantes
direcciones futuras para la investigación.
Ottos temas
Aun cuando las observaciones en las tres áreas precedentes
son predicciones razonables dado el pasado, también consi-
deramos un futuro que podría sin duda deberfa- in-
-y
cluir investigaciones sobre algunos de los temas siguientes:
. Recuperación del senicio. Apesar del llamado del CTC
para "cero defectos" y "hacer bien las cosas la primera
vez", los proveedores de servicios por lo comrln no pue-
den satisfacer estas elevadas expectativas. A diferencia
de los bienes tangibles, no es posible lograr una ingenie-
rf^&llOO% de calidad en un servicio, en especial cuan-
do incluso la definición de servicio es segrin lo ve quien
lo rpcibe. Este reconocimiento indica necesidades y opor-
tunidades especiales para la investigación, en temas como
conducta de quejas del consumidor, respuesüas de la ge-
rencia a estas conductas, interacción entre empleado-
cliente respecto a las quejas y solución.
Comprensión de los servicios Primera Parte
. Mercadotecnia inversa. Este tema se enfoca en que el
proveedor de servicios mejore las relaciones con pro-
veedores y vendedores, con el fin de proporcionar al clien-
te final una calidad de servicio más elevada. Por ejem-
plo, algunas organizaciones están pidiendo a sus provee-
dores que satisfagan o excedan los mismos estándares
de satisfacción del cliente que han establecido para ellos
mismos. Hasta la fecha, los investigadores de servicios
han ignorado virtualmente la cadena de valor agregado
y en vez de ello han decidido enfocarse en el consumi-
dor final. Vemos la necesidad de ampliar la esfera de ac-
ción de la investigación de servicios, con el propósito de
que abarque temas como mercadotecnia a la inversa y
otras formas de alianzas organizacionales.
. Mercadotecnia interna y sewicios de apoyo. El punto de
vista de los empleados como clientes y sus intercambios
y relaciones se han mencionado en la bibliograffa, pero
no se han sometido a una investigación extensiva. Ade-
más, las consideraciones asociadas con el hecho de pro-
porcionar un servicio interno o de ver hacia el mercado
externo (recurrir a fuentes externas) es un área adicional
que es necesario investigar. Por ejemplo, ¿podemos trans-
ferir nuestra comprensión de la satisfacción del cliente
extemo y de los encuentros de servicio externos a la pro-
visión de servicios internos? ¿Y qué hay de las garantías
del servicio interno dar resultado y qué es lo
que deben ganntizar?
-pueden
. Modelo de servicio y su medición.Laltleratura existente
abunda en principios no confirmados acerca de excelen-
cia del servicio, calidad del servicio y otros temas relacio-
nados. Sin embargo, hay muy poca evidencia que respal-
de si estos principios dan resultados como satisfacción
del cliente a largo plazo y utilidades. La comprensión de
los vínculos entre satisfacción del cliente y satisfacción
del empleado también requiere de una investigación adi-
cional. Además, todavía es necesario desarrollar y refi-
nar métodos y medidas opcionales para comprender es-
tos principios y los factores relacionados. Por ejemplo, a
pesar de que SERVQUAL es una medida popular de la
calidad del servicio, son necesarios algunos refinamien-
tos y enfoques altemativos para medir este aspecto tan
impofante.
. Infusión de la tecnología. La bibliograffa acerca de los
servicios actuales está implícitamente implicada en el
paradigma de "nivel bajo de tecnología y elevado de con-
tacto". La necesidad común de niveles elevados de inte-
racción humana ha conducido a algunos escritores a restar
importancia explícitamente a las contribuciones potencia-
les de la tecnologfa a la mercadotecnia de servicios. No
obstante, en el medio de trabajo, la nueva tecnología está
 El desa¡rollo y la aparición del pensamiento de la mercadotecnia de servicios
ayudando a da¡ autoridad a los empleados de servicio, al
proporpionar más información con mayor rapidez, para que
la utilicen en decidir cómo pueden servir mejor a los clien-
tes. [a
tecnología también puede ayudar a las organizacio-
nes en el diseño y la ingenierfa de los procesos de servicio.
[,os investigadores tienen oportunidades de acabar con el
paradigma prevaleciente de un nivel bajo de tecnologla y
de estudiar las preferencias relativas de los clientes de un
servicio de alta tecnologfa en y por sí mismo, así como en
combinación con experiencias de elevado nivel de contac-
to. El impacto de la tecnología en toda la industria de servi-
cio, en las estn¡cturas organizacionales y en los métodos de
negocios, también requiere de una investigación adicional
(véase Quinn, 1992).
Esta exposición de las necesidades de la futura investi-
gación dista mucho de ser exhaustiva. Los temas como re-
tención del cliente y valor del cliente, control de la oferta y la
demanda en el caso de un inventario o capacidad perecede-
ros, y calidad y productividad en el sector público, se podrían
añadir fácilmente a esta lista. Al dedicarse a la investigación
de los futuros servicios, los eruditos deberían reconocer e
incorporar las contribuciones pertinentes que se hacen fuera
de su esfera geográfica y de su disciplina de mercadotecnia.
Las contribuciones de colegas en administración de servi-
cios, administración de recursos humanos y psicología, tam-
bién son muy pertinentes para la mercadotecnia de servicios.
CONCLUSTóN
La evolución de la bibliografía sobre la mercadotecnia de
servicios se puede seguir a lo largo de tres etapas evolutivas
metafóricas, desde sus inicios en la etapa de Gatear, hasta
las publicaciones más recientes en la etapa de Caminar er-
guidos. Al igual que en el caso de la evolución humana, los
resultados de cada una de las tres etapas habrfan sido diffci-
les de predecir en una etapa previa. Por consiguiente, aun
cuando hemos especulado sobre lo que se sacará a la luz en
el futuro, no podemos asignar una clasificación ni un marco
de tiempo precisos a la siguiente fase de la evolución. El
rostro de la bibliografla en cada etapa, las ideas que surgie-
ron e incluso los contribuyentes que eligieron escribir en el
campo, ciertamente evoluciona¡on y estuvieron modelados
por una variedad de fuerzas (documentado en Berry y
Parasuraman, 1993).
Es evidente que el riesgo que corrieron los investigadores
de la mercadotecnia de servicios (en particular en la fase de
Gatear) fue un elemento clave en el modelamiento de las pu-
blicaciones. Sin embargo, cuando el debate acerca de si la
9l
mercadotecnia de servicios es diferente con el tiempo llegó a
su fin, pilra los académicos fue un poco menos arriesgado
ingresar a ese campo. Durante la fase de Coner por todas
pafes, los problemas específicos a los que se enfrenta¡on los
practicantes de negocios en las industrias de servicio influ-
yeron en el gran número de temas que se investigaron. Los
problemas que se identificaron por primera vez en esta fase
continuaron hasta la etapa de Caminar erguidos y, de hecho,
las raíces de todas las áreas de temas más importantes (como
calidad del servicio, encuentros de servicio y mercadotecnia
intema) se pueden encontrar en la fase de Coner por todas
partes. Este enfoque de la investigación, centrada en el pro-
blema, más adelante se ramificó hacia los problemas a los
que se enfrentaban la compañías de fabricación o manufactu-
ra, que (durante la etapa de Caminar erguidos) estaban em-
pezando a considerar al servicio como una ventaja competiti-
va, si no es que como una necesidad competitiva. Como lo
implica el término de Caminar erguidos, lo publicado duran-
te esta fase evolutiva más reciente se sostiene sola y es una
contribución sólida a la pÉctica administrativa y las teorías
académicas de la mercadotecnia en una variedad de á¡eas tema.
Igual que sucede con la evolución humana, la evidencia
de etapas pasadas siempre es aparente en las etapas evoluti-
vas posteriores. El espíritu empresarial de los primeros in-
vestigadores de la mercadotecnia de servicios en la etapa de
Gatear, todavfa es evidente en los temas seleccionados para
su investigación, así como en la emoción y el entusiasmo
con que se practica la investigación de esos temas. La natu-
raleza de la investigación centrada en los problemas de ne-
gocios, durante la fase de Correr por todas partes, también
ha continuado. Esperamos que la poderosa naturaleza inter-
nacional e interdisciplinaria de la investigación en la fase
de Caminar erguidos, así como el interés de los negocios de
fabricación en los aspectos del servicio, también se prolon-
gue hacia la siguiente etapa de la evolución, que aún no
tiene un nombre.
Una de las cosas de las cuales estamos seguros es que la
comunidad de estudiosos, la abundancia de aspectos y de
métodos para comprenderlos, seguirán creciendo. El futuro
para la erudición y para los eruditos en la mercadotecnia de
servicios jamás ha sido más brillante. Juzgamos que las pu-
blicaciones de servicios del futuro florecerán en cantidad,
pero lo que es más importante, en calidad. Este crecimiento
traerá consigo muchas preguntas sin respuestas adicionales,
que necesitarán una investigación que representará futuras
oportunidades. La literatura que hemos documentado aquí
y las contribuciones futuras modela¡án la siguiente etapa
evolutiva, no sólo enriqueciendo la literatura de la merca-
dotecnia de servicios, sino también mejorando la disciplina
de la mercadotecnia.
 v2
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 La dramaturgia del intercambio de servicios: un marco
de referencia analítico paru la mercadotecnia de servicios

SrBpneN J. Gnove
R¡yvroNo P. Flsr

Las características ambientales e interpersonales pueden influir en

la percepción que tiene eI consumidor del intercambio de la merca-
dotecnia de servicios. La bibliografía sociológica ofrece un marco
de referencia potencialmente útil, al que ha llamado "dramaturgia",
para el anólisis de un intercambio de servicio. Aquí presentamos
algunas de las implicaciones que puede tener la dramaturgia para
Ia mercadotecnia de servicios y también algunas conclusiones.

Desde que Kotler y Levy (1969) sugirieron por primera
vez que se "ampliara" Ia esfera de acción de la mercadotec-
nia, la disciplina ha ampliado sus horizontes más allá de
los confines de las transacciones económicas tradiciona-
les. Siguiendo la guía de Kotler (1972) y Bagozzi (1975),
la mer-cadotecnia ha encontrado nuevas aplicaciones para
el marco de referencia del intercambio, como mercadotec-
nia soeialy no lucrativa. Además, se han reexaminado los
conceptos tradicionales desde diferentes perspectivas. Uno
de los resultados de ese esfuerzo es el reconocimiento de
que los bienes y los servicios pueden representar diferen-
tes categorías de productos. Aun cuando abundan las con-
troversias concernientes a la división de productos en bie-
nes y servicios, no podemos ignorar la creciente atención
que se está concediendo a la mercadotecnia de servicios.
El hecho de si bienes y servicios en verdad son catego-
rías difeienles, parece ser un problema que no se resuelve
fácilmente. Muchos escritores (Berry, 1981; Eiglier y
Langeard, 1977; Bessom y Jackson, 1975; Shostack, 1977;
Bateson, 1979) han llegado al extremo de demostrar la di-
ferencia cualitativa entre bienes y servicios, mientras que
otros (Wycham y otros, 1975; Enis y Roering, l98l;
Lovelock, l98l) han observado que sus similitudes supe-
ran con mucho a su carácter único y que muy bien podría ser
que la distinción entre bienes y servicios sea primordialmente
una de especial interés. Desde este punto de vista, los servi-
cios y la mercadotecnia de servicios se podrían caracterizar
como "más" intangibles que los bienes y con "más" probabi-
lidades de requerir de una producción y un consumo simul-
táneos (Beny, l98l).
Otro énfasis pertinente para la mercadotecnia de servicios.
que reconocen incluso algunos que argumentan en t-avor de
una reconsolidación de las dos categoías de productos, es que
las influencias ambientales e interpersonales son "más" deci-
si vas enla evaluación de los servicios (Bessom y Jackson. I 975;
Shostack, 1 977; Bateson, 1979; Berry, l 98 l ; Lovelock. 1 98 I ).
Los servicios y los bienes pueden ser similares, dependiendo
del grado hasta el cual ambos ofrezcan al consumidor un con-
junto de beneficios (Enis y Roering, 198 I ), y, no obstante. las
estrategias de mercadotecnia asociadas con cada uno de ellos
pueden ser diferentes, debido al mayor grado de intangibilidad
y a la simultaneidad de la producción y el consumo entre los
servicios, como se cita anteriormente. Estos aspectos del ser-
vicio sugieren que es necesaria una aguda conciencia del con-
texto social y físico del intercambio de la mercadotecnia. con
el fin de asegurar la satisfacción del cliente (Berry. l98l:

Reimpreso con autorización de Emerging Perspectives on Services Marketing, editado por L. L, Berry, G. L. Shostack y G D Upah
(1983), publicado por American Marketing Association, Chicago, IL 60606.

97
 98
Lovelock, l98l),Al comprender el significado simbólico que
los clientes atribuyen a las caracterfsticas de cada uno, es po-
sible desarrollar estrategias pam crear una impresión más fa-
vorable del servicio.
EL CONTEXTO SOCTALY FíSICO
DE TJOS INTERCNAB'OS DE SERVTC'O
Ningún intercambio de mercadotecnia ocurre en un vacío.
Cada vez que tiene lugar una transacción importa si
-no
produce o no utilidades-, el escenario interpersonal y am-
biental ofrece cierta medida de influencia. Ciertamente,
como lo reconoce Belk (1975), estos aspectos del intercam-
bio tienen la capacidad de crear impresiones favorables o
desfavorables. En ausencia de un producto tangible en el
cual basar la propia evaluación del intercambio ---+omo en
el caso de la mercadotecnia de servicios-, los contextos
social y ffsico aumentan en importancia (Berry, 1980, l98l;
Lovelock, 1979; Shostack, 1979). El consumidor a menu-
do utiliza la interacción social que facilita el intercambio y
las condiciones ambientales dentro de las cuales ocurre,
como indicios de la calidad del servicio proporcionado.
En las palabras de Bessom y Jackson (1975), "la aparien-
cia del establecimiento y de su personal a menudo son los
únicos aspectos tangibles de un servicio" (página 8l). Ba-
sándose en esta observación, los vendedores de servicios
harían bien en "tangibilizar" sus productos mediante el
mejoramiento de estos aspectos del intercambio (Bessom
y Jackson, 1975; Shostack,1977; Berry, l98l). A conti-
nuación expondremos las formas especfhcas en las cuales
se puede lograr esto.
El escenario socía7
Los aspectos del escenario social que pueden tener una in-
fluencia particular en lo que concierne a la evaluación que
hace el consumidor de un producto incluyen la apariencia y
el comportamiento de todos aquellos involucrados en faci
litar el intercambio. Desde la perspectiva del consumidor,
quienes ayudan en la producción de servicio podrían repre-
sentarel servicio mismo. Sin embargo, como observa Berry
(1981), los servicios pueden variar segin el grado de con-
tacto personal que permiten aI consumidor. En los servicios
de elevado contacto, como los de aerolfneas o bancos, las
influencias interpersonales son de un interés particular, mien-
tras que en los servicios de bajo contacto, como compañías
Comprensión de los servicios himera Parte
de servicios públicos, pueden no tener una pertinencia tan
grande. No obstante, puesto que los servicios por lo general
se consumen y no se poseen, el desempeño de quienes pro-
porcionan el servicio ofrece ciertos indicios en cuanto a la
calidad del producto.
Bajo condiciones de un elevado contacto personal, es
posible evaluar a quienes participan en la entrega del servi-
cio (y en consecuencia, en el servicio mismo) en términos
de sus habilidades técnicas y relacionadas con el cliente,
sus personalidades, sus actitudes hacia su trabajo, un des-
empeño de calidad constante y su apariencia (Beny, l98l;
BessomyJackson, 1975; Lovelock, l98l). Parabieno para
mal, todo esto ofrece al consumidor una evidencia tangible
sólida de un producto básicamente intangible. El cajero de
un banco con una actitud poco amistosa, el mecánico que
no se sabe expresar, la mesera decepcionada y el comer-
ciante que viste en forma desaliñada crean una imagen ne-
gativa que influye en la propia satisfacción con el servicio.
Sin embargo, el vendedor de servicios que comprende el
impacto potencial de esas influencias interpersonales, pue-
de utilizar este conocimiento para cre¿¡r una impresión fa-
vorable del servicio. Esto se puede lograr involucrando en
la producción del servicio a aquellos que han recibido una
capacitación adecuada, poseen poderosas habilidades
interpersonales, disfrutan de su trabajo y tienen una buena
apariencia.
Ciertamente, hay otros aspectos del escenario social que
pueden causar un impacto en la evaluación que hace el cliente
del servicio. Las condiciones sociales como las multitudes,
la presencia de otros que no están directamente relaciona-
dos con el intercambio y las caracterfsticas demográficas
(edad, sexo, raza, elc.) de quienes proporcionan el servicio,
entre otras cosas, pueden influir en las evaluaciones de los
consumidores. No obstante, estos aspectos p¿uecen ser me-
nos crfticos como determinantes generales de la satisfac-
ción del cliente con el servicio, que aquellos mencionados
anteriormente.
El escenario físico
Algo que también es importante como un factor que influye
en la satisfacción del consumidor con un intercambio de
servicio es el escenario físico en donde ocurre (Bessom y
Jackson, 1975; Lovelock,1979; Shostack, 1977; Bateson,
1979). Aun cuando el escena¡io físico puede tener un efecto
en el intercambio de bienes, así como de servicios, se sugie-
re que el valor simbólico del escenario tiene un mayor efec-
to en la evaluación de un servicio. Una vez más, esto se
 La dramaturgia del intercambio de servicios
debe en gran parte a la ausencia relativa de características
de un producto tangible, con las cuales se puede evaluar el
intercambio de un servicio.
Kotler (1973) sugiere que el escenario físico de un inter-
cambio de servicio se puede describir en términos "atmos-
féricos", incluyendo percepciones visuales, auditivas,
olfativas y táctiles. Al observar que el ambiente físico tiene
el potencial de influir en la propia impresión del servicio
(Shostack, 1977),las características como colores y lumino-
sidad del ambiente, volumen y tono de los sonidos emplea-
dos y/o presentes en el escenario, aromas y frescura del aire y
temperatura prevaleciente en el momento del intercambio,
pueden ayudar a modelar los sentimientos de un consumidor
en lo que concierne a un servicio proporcionado. Además, la
utilización del espacio y el estilo del mobiliario, así como
la presencia o ausencia de otros "indicios", pueden propor-
cionar al consumidor indicios tangibles del servicio.
Aun cuando estos aspectos del ambiente físico pueden
ser bastante sutiles en cuanto a su efecto, [a implicación es
que el vendedor de servicios puede manipular el escenario
físico, con el propósito de crear una percepción positiva de
la situación del intercambio y, en última instancia, del servi-
cio mismo. Parece intuitivamente obvio que la manipulación
exacta requerida para lograrlo puede variar, dependiendo de
la naturaleza de la impresión que se pretende crear. No im-
porta lo que se pretenda, la preocupación primordial del
vendedor es satisfacer las expectativas del cliente. Por ejem-
plo, si el consumidor espera un servicio sencillo y de costo
bajo, se debería alentar al vendedor para que cree una ima-
gen así por medio del ambiente físico. Sin embargo, si se
quiere posicionar al servicio como un producto de "especia-
lidad", el aspecto atmosférico y otros indicios físicos deben
reflejar la imagen deseada.
En esencia, como observa Shostack (1977, página77),
las realidades del servicio parecen estar modeladas en un
amplio grado por las cosas que el consumidor puede captar
con sus cinco sentidos. Al aceptar esto y la idea de que los
servicios por lo general son "experiencias" (Lovelock ,1979),
se sugiere que el control del ambiente físico debe ser una de
las máximas prioridades de los vendedores de servicios
(Shostack, 1977).
Considerados juntos, es aparente que resulta difícil se-
parar al personal de servicio o al ambiente del consumidor
(Bateson, 1979) y que ambos pueden desempeñar un papel
para influir en la evaluación que hace el cliente de un servi-
cio. Aun cuando se han ofrecido incontables sugerencias en
la bibliografía, en lo que concierne a la forma en la cual la
gerencia podría crear una impresión favorable en estos as-
pectos, dichas sugerencias no se han basado en ninguna teo-
99
ría o marco de rei-erencia particulares. No obstante, dentro
de la bibliografía sociológica hay una perspectiva analítica,
conocida como dramaturgia, que aborda estos aspectos.
DRAMATURGIA
La perspectiva dramatúrgica en la psicología tiene sus raC
ces en la escuela de pensamiento interaccionista simbólica.
La premisa principal que sustenta el interaccionismo sim-
bólico es que los seres humanos son usuarios de símbolos e
interactúan unos con otros, con base en interpretaciones asig-
nadas a dif'erentes características presentes en el escenario
conductual. El interaccionismo simbólico es compatible con
el pensamiento deBagozzi (1975) concerniente al intercarn-
bio simbólico. Cualquier acción u objeto, incluyendo ges-
tos, expresiones, propiedades del ambiente lísico, lenguaje,
etc., tiene el potencial de influir en la propia evaluación de
la situación interaccional y, en última instancia, en la propia
conducta de reciprocidad. Como una "subteoría" de esta pers-
pectiva, la dramaturgia disfraza Ia interacción social en un
marco de referencia teatral, utilizando términos y conceptos
familiares para una producción dramática. Como tal, la
dramaturgia no es un medio de explicar la conducta, sino
más bien una descripción de ella. El entbque de la dramatur-
gia "no es descubrir o imputar la conducta humana a clases
causales de relaciones intención es simplemente des-
-la humana" (Brissett y Edgley.
cribir el proceso de la conducta
1975, página 4).
La dramaturgia debe sus primeros orígenes a los escritos
de Kenneth Burke (1945, 1950, 1968). Al hablar de lo que
él calificaba de "Dramatismo", Burke (1945) observó que las
imágenes al final de una secuencia conductual determinan
la forma en la cual los individuos forman actitudes hacia lo
que están haciendo, y que el orden y la comprensión en los
cuales se basan esas imágenes surgen en y a través de las co-
municaciones. Atirmaba que el proceso de asignar un sig-
nificado a las acciones se puede analizar utilizando cinco
conceptos: a¿¡6 que tiene Iugar en pensamientos o ac-
-ls
ciones;escena ----e[ ambiente o situación en donde ocurre el
acto; agente (los) actor(es) que participa(n): ag¿ttcia
-el
forma en la cual e[ agente desempeñó el acto; y ptopó-
-la
sito qué se desempeñó el acto. La propia percepcióu
-por
de estos cinco conceptos determina la propia comprensión de
la interacción que está teniendo lugar. Según Burke, una
persona busca continuamente motivos o comprensiones de
la conducta mediante una evaluación de estos componen-
tes. En otras palabras, el signihcado de una situación con-
ductual se define en el proceso de la interacción.
 r00
Gran parte de la perspectiva dramatúrgica contemporá-
nea se basa en el trabajo de Erving Goffman y en su libro,
Thc Presentation of Self in Everyday Life (1959). Utilizan-
do como marco de referencia la metáfora del desempeño
teatral, Goffman examina la estructura de la interacción so-
cial que emerge cuando las personas actúan en presencia
unas de otras. Algo de una importancia particular, según
Goffman (1959, página 254) es el mantenimiento de una
Jefinición de la situación conductual que debe poder per-
sistir incluso frente a una multitud de interrupciones poten-
:iales. La implicación generada es que el actor, como usua-
rio, manipulador y comunicador de un símbolo, pugna por
lrear y mantener una definición de la realidad a la cual res-
ronden otras partes. Al observar que los signihcados asig-
lados a las comunicaciones pueden ser parcialmente una
lunción de un aprendizaje previo, Goffman hace hincapié
)n que su validación debe ocurrir durante o después de la
:onducta. En este sentido, la comprensión del observador
le la interacción social tiene lugar a medida que ocurre la
nteracción.
Igual que Burke, Goffman utiliza cierto número de tér-
ninos, derivados de un marco de referencia teatral, para
lescribir las propiedades de la interacción social. Esos
érminos, que proporcionan muchos más detalles, lo mis-
no que los significados que transmiten, ayudan a organi-
lar y describir la esencia dramatúrgica de la conducta
;ocial. Algunos de los conceptos más importantes em-
lleados por Goffman (1959), que pueden ser pertinentes
rara el análisis de la mercadotecnia de servicios, inclu-
¡en los siguientes:r
)esempeño
)esempeño es un término que se asigna a la actividad to-
al de un individuo, que ocurre durante un periodo marca-
lo por la presencia continua del individuo ante un grupo
rarticular de observadores, o "auditorio", y que tiene al-
¡ún impacto sobre ellos (1959, página 22). La actuación
e puede caracterizar comosincero, en cuyo caso se acepta
I actor conforme a su propio acto, o cínico, en donde el
,ctor considera que el desempeño es sólo un medio para
legar a un fin.
Con el fin de comunicar una actuación creíble al audito-
io, el actor puede emplear voluntaria o involuntariamente
ierto equipo expresivo, que colectivamente se califica como
-a siguiente exposición se basa en gran parte en la obra de
ioffman, The Presentation of Self in Everyday Life.
Comprensión de los servicios Primera parte
frente. lncluidos en esta colección están el escenario, que
implica una combinación de efectos ofrecidos por decora-
ción, mobiliario y disposición física, evidentes en la ubi-
cación en donde tiene lugar el desempeño, y elfrente perso-
nal, que implica los aspectos de la apariencia y los modales
perso¡ales del actor, como forma de vestir, expresiones fa-
ciales, perhl demográfico y personatidad. Cuando son com-
patibles uno con el otro, el frente personal y el escenario se
combinan con el fin de crear para el observador una fuente de
información interpretativa. Teniendo en mente todo esto, es
comprensible que el actor pueda tratar de disimular o restar
importancia a cualesquiera aspectos del frente que podrían
ser incompatibles con eI desempeño que desea. Ciertamen-
te, la realidad descrita por la actuación es muy sensitiva y
puede alterarse fácilmente incluso con una contradicción
mínima.
Eguipos de desempeño
Goffman y la perspectiva dramatúrgica reconocen que la de-
finición de la situación fomentada por un actor a menudo es
parte de una proyección creada mediante la cooperación con
otros. Se asigna el término "equipo de actuación", o simple-
mente "equipo", al conjunto de individuos que cooperan para
crear una sola definición de la realidad (1959, página79).
El equipo puede estar en relación con la situación de la ac-
tuación --{ue surge en la escena misma- o parte de la es-
tructura social perdurable. Cualquiera que sea el caso, las
interacciones de los miembros del equipo fomentan una sola
impresión a la cual responde el auditorio.
En esta especie de confabulación está implicado un víncú-
lo común entre los miembros del equipo de no minar ni inte-
rrumpir la actuación. En esencia, quienes toman parte en el
espectáculo han hecho un convenio recíproco de respetar la
mutua dependencia unos de otros; al comprender que su
conducta es un desempeño, sería fácil destrozar su realidad
"desenmascarando" a los demás actores participantes. Te-
niendo en mente esto, los actores muestran un respeto deci-
sivo hacia los derechos de familiaridad mutuos al aspirar a
una actuación creíble.
Regiones y conducta regional
La perspectiva dramatúrgica observa que las diferentes re-
giones limitados hasta cierto grado por barreras
-lugares
perceptuales (Goffman, 1959, plgina 106)- reflejan dife-
rentes conductas. Una región delfrenf¿ es cuando se ofrece
 La dramaturgia del intercambio de servicios
un desempeño y está abierto a la inspección del público. En
consecuencia, la conducta en la región del frente requiere de
prestar atención a estándares que obtengan la aprobación
del auditorio. Una región posterior (o tras bambalinas) por
lo común está fuera del alcance de la inspección del audito-
rio. En este caso, el actor puede dejar caer su "frente" y olvi-
darse de su actuación. Tras bambalinas, a menudo se encuen-
tra a los actores ensayando sus papeles o memorizando sus
libretos y se puede ver a los "equipos" repasando su "actua-
ción o desempeño", con el fin de corregir sus fallas.
Las regiones del frente y tras bambalinas a menudo se
mantieneD bastante separadas, debido al riesgo involucrado
con el posible descubrimiento del auditorio de una conduc-
ta que contradiga el desempeño del actor. Además de la ob-
servación potencial de una imperfección en la actuación,
existe la posibilidad de que el auditorio se vea expuesto a
toda clase de conductas inapropiadas que no se encuentran
en la región del frente, como palabras fuertes, apariencia
desaliñada y quejas. Con el fin de evitar que ocurra un con-
tratiempo así, se presta una cuidadosa atención a que el pa-
sillo entre las dos regiones permanezca cerrado para el au-
ditorio.
Aspecúos del control de la impresión
Como observa Goffman, algo de una importancia clave para
la perspectiva dramatúrgica es el aspecto de control de la
impresión. En última instancia, los actores participantes en
la escenificación se preocupan por crear un espectáculo creí-
ble que obtenga la aprobación del auditorio. Con este fin, se
espera de los compañeros del equipo de desempeño ciertas
"prácticas defensivas", orientadas a reducir las probabilida-
des de una "escena" inoportuna. De manera específica, se
requiere de lealtad, disciplina y circunspección drama-
túrgicas.
Lalealtad dramatúrgica se refiere a la noción de que los
compañeros de equipo deben actuar como si hubiesen acep-
tado una responsabilidad moral de sustentar las definicio-
nes asociadas con sus actuaciones (Goffman, 1959,página
212). Básicamente, esto sugiere que los actores deben evi-
tar la revelación de los secretos de su desempeño al audito-
rio o a otros que no están íntimamente relacionados con la
producción. La traición a esta lealtad podría tener un gran
impacto en la credibilidad del espectáculo.
Con esta noción está relacionada la disciplina
dramatúrgica (1959, página 216). Aquí la observación es
que los actores están obligados a recordar sus papeles y a
eritar la comisión de gestos o efrores involuntarios que po-
101
drían destruir la actuación. Esto puede implicar la capaci-
dad de mantener los propios problemas personales fuera de
la "región del frente" y ejercer un control en la ejecución
del dominio de uno mismo en el desempeño del papel. En
esencia, los actores deben demostrar en topo momento el
comportamiento y decoro necesarios para una producción
exitosa.
Otrapráctica defensiva comentada por Goffman (1959,
página 218) es la circunspección dramatúrgica. Similar a
las estrategias antes mencionadas, esta práctica está orien-
tada a la creación de una impresión favorable, En este caso.
el enfoque de la atención es en la necesidad de que los
actores determinen con anticipación cómo escenificar
mejor el espectáculo. El conocimiento del auditorio y el
reparto apropiado de los papeles pueden ser de una impor-
tancia decisiva a este respecto. Aun cuando nunca es posi-
ble controlar todas las contingencias, por lo común es ne-
cesaria cierta dosis de circunspección para un desempeño
exitoso.
El tratamiento anterior de la dramaturgia de ninguna ma-
nera es exhaustivo en lo que concierne a todos los concep-
tos disponibles para el análisis de las situaciones sociales.
Sin embargo, Ios citados anteriormente parecen tener un po-
tencial analítico particular para la descripción del contexto
del intercambio de servicios. Ciertamente, otros conceptos
derivados de la perspectiva dramatúrgica también pueden
ser valiosos; en bien de la brevedad, no se han explorado
muchas ideas anexas pertinentes.
AP LI CAC I O N E S D RlIMATÚ
R G I CAS
DEL INTERCAMBIO DE SERVIC'OS
Hay varias similitudes entre las obras publicadas acerca de
la mercadotecnia de servicios y la perspectiva dramatúrgica
sobre la conducta. Ambas se interesan en las estrategias y
acciones requeridas para la creación y el mantenimiento de
una impresión favorable ante un auditorio, y ambas recono-
cen que esto se puede lograr mediante el control exitoso de
la "expresión producida" por los actores y su ambiente físi-
co (G offman, página 2). Refl ej ando aprec i ac i on es s i mi I ares
a aquéllos de numerosos eruditos de la mercadotecnla de
servicios, Goffman (1959, página 77) observa que
... la actuación sirve primordialmente para expresar las carlc-
teísticas de la tarea que se desempeña, no las características
de quienes la actúan. Por consiguiente, encontrantos que el
personal de servicio, no importa si es en una profesión, en la
burocracia, en los negocios o en un ohcio, da vida a sus rnoda-
 102 Comprensión de los servicios Primera Parte

les con movimientos que expresan destreza e integridad, pero FIGUM 1 COMPONENTES DRAMATÚNCICOS OE LA
no importa lo que esos modales transmitan acerca de ellos, a ACTUACIÓN O DESEMPEÑO DEL SERVICIO
menudo su propósito primordial es establecer una definición
favorable de sus servicios o productos. Administración Frente
de la impresión, personal
Debido a la congruencia entre los intereses de la merca-
dotecnia de servicios y de la dramaturgia, se impone un exa-
men de la aplicabilidad de ésta a aquélla. Desempeño (o actuación)
Quizá la contribución principal que puede ofrecer la
dramaturgia a la mercadotecnia de servicios es un marco de
referencia unificador para el análisis de la situación de in-
tercambio. Aun cuando muchos escritores sobre el tema de
la mercadotecnia han postulado valiosas sugerencias con- nales de la "lealtad dramatúrgica" (los secretos relaciona:
cemientes a la forma de crear la satisfacción del consumi-
dos con el servicio son sagrados), la "disciplina dramatúrgica"
dor con un intercambio de servicios (Berry, 1980, l98l; (aprender el propio papel o proporcionar el servicio y ejer-
Lovelock, 1979; Shostack,1977; Bateson, 1979; Eiglier y cer un control de errores o de la intromisión de problemas
Langeard, 1977; Bessom y Jackson, 1975), estas sugeren- personales) y la "circunspección dramatúrgica" (coordinar
cias muy rara vez se han basado en alguna perspectiva sin-
los papeles de los implicados en el servicio, con el fin de
gular de la teoría. La dramaturgia proporciona una base con-
asegurar un buen desempeño). Ciertamente, la selección
ceptual muy completa, con un vocabulario desarrollado que
cuidadosa de los miembros del equipo y la delegación de
tiene el potencial de facilitar la comprensión y la comunica-
responsabilidades entre ellos, así como un profundo cono-
ción acerca de la mercadotecnia de servicios.2
cimiento del "auditorio" (aquellos que reciben el servicio) y
Desde hace largo tiempo, los vendedores han comprendido
de sus antecedentes (un aspecto similar a la segmentación
la importancia que los consumidores asignan a los símbolos
del mercado) pueden incrementar las probabilidades de sa-
presentes en el intercambio de bienes y servicios (Levy, 1959).
tisfacer al cliente. Además, la atención al aspecto de prohi-
La perspectiva dramatúrgica articula en forma apropiada los
bir que el consumidor entre al área "tras bambalinas" (de-
procesos que operan cuando el consumidor de serviclos
trás del escenario en donde se desempeña el servicio) puede
interachia con el mundo simbólico. La noción de "desempe-
ayudar a asegurar una respuesta favorable del consumidor.
ño" que ofrece la dramaturgia también sugiere que el vende-
La pertinencia de la perspectiva dramatúrgica depende
dor de servicios necesita prestar mucha atención al "frente
en gran parte de dos dimensiones esenciales de los servi-
personal" (apariencia y conducta) de quienes representan a
cios. En primer lugar, la perspectiva dramatúrgica es de par-
su empresa. Además, el "escenario" (ambiente físico) debe
ticular utilidad para aquellas organizaciones de servicio que
estar cuidadosamente controlado, para que exude la impre-
sirven simultáneamente a muchas personas, en vez de pro-
sión apropiada. En última instancia, el desempeño de los porcionar un servicio individualizado. Algunos ejemplos de
actores del servicio mejora grandemente si tienen éxito en
esos servicios incluyen restaurantes, hoteles, deportes pro-
su control de la impresión. La figura I muestra tres compo-
fesionales, hospitales y, por supuesto, espectáculos. Los ries-
nentes dramatúrgicos del desempeño o la actuación del ser-
gos de un fracaso son mayores para estas organizaciones.
vicio. Cada uno de estos componentes de la actuación tiene
En esencia, una falla en la escenificación exitosa de su servi-
un significado potencialmente simbólico para el consumi-
cio será presenciada por un gran número de personas, en vez
dor y, en consecuencia, puede influir en su satisfacción.
de una o dos. En segundo lugar, la dramaturgia también es
Con el fin de asegurar una evaluación positiva del con- pelinente para los servicios que tienen un grado elevado
más
sumidor de servicios, la perspectiva dramatúrgica sugiere de contacto entre el proveedor del servicio y el cliente. Al-
que los "equipos de desempeño" (aquellos que cooperan para
gunos ejemplos de esos servicios incluyen médicos, aboga-
la actuación del servicio) deben acatar las reglas convencio-
dos, educadores, restaurantes y hoteles. En el caso de esos
servicios, la cantidad de contacto directo entre el cliente y
el proveedor del servicio ofrece una excelente oportunidad
2lovelock (1981) abordó esta comprensión al tratar al vendedor para el análisis dramatúrgico. En esencia, mientras mayor
sea el núrnero de clientes y más contacto personal trate de
de servicios como un dramaturgo. No obstante, sus breves exposi-
ciones no incluyen la noción de dramaturgia de los trabajos de mantener el proveedor del servicio, mayor será la utilidad
Goffman. de la perspectiva dramatúrgica.
 La dramaturgia del intercambio de servicios
La figura 2 muestra una matriz desarrollada con las di-
mensiones de "volumen del auditorio" (que hemos defirnido
como el número de personas a quienes sirve simultánea-
mente el proveedor de servicios) y "contacto" (que hemos
definido como la proporción de la cantidad de tiempo en el
escenario y de tiempo tras bambalinas). En esos cuatro cua-
dros, la dramaturgia es menos pertinente para los servicios
en el cuadro 1, como reparación de automóviles, debido al
volumen reducido del auditorio y al contacto limitado. Sin
embargo, la dramaturgia es muy pertinente para los servi-
cios en el cuadro 4. En bien de la simplicidad, nos enfocare-
mos en los restaurantes para ejemplificar Ia utilidad de una
perspectiva dramatúrgica.
Al utilizar un restaurante como un ejemplo específico,
debido a su elevado contacto y al gran volumen del audito-
rio, encontramos cierto número de posibles aplicaciones. Por
ejemplo, la dramaturgia sugiere que la actuación de meseros,
meseras y otro tipo de personal de servicio depende de lo
bien que, como miembros del equipo, cumplen con las obli-
gaciones dramatúrgicas de lealtad, disciplina y circunspec-
ción. Una actitud agria causada por un problema personal, o
la incapacidad de tratar con cortesía a un comensal descor-
tés, pueden influir en la satisfacción del cliente con el servi-
cio en general. De la misma manera, la falta de coordina-
FIGURA 2 DIMENSIONES DE IMPORTANCIA
DRAMATÚRGICA
Contacto
Bajo Elevado
Bajo
.9
o
.E
!
f una imagen que contradice la impresión causada por el fiente.
o
o)
!
o cias funestas para la satisfacción del comensal.
'C
o Sin embargo, la dramaturgia también puede sugerir una
E
Elevado
P
Tamaño del mercado: Número de personas que reciben
un servicio en forma simultánea.
Contacto: Cantidad de tiempo del personal del
frente/cantidad de tiempo del personal tras bambalinas
103
ción entre ayudantes de meseros, meseras, cocineros y caje-
ros, resultante en que el comensal tenga que esperar mucho
tiempo, podría ser mal percibida. Ciertamente, el hecho de
minar la actuación de un compañero de trabajo, revelando
una información privada concerniente a su contribución
ejemplo, revelar los ingredientes secretos de la obra
-por
maestra del cocinero- podría tener un efecto negativo en la
evaluación del servicio (en particular si el ingrediente es
poco atractivo para el consumidor).
Obviamente, la escenitlcación de la actuación en térmi-
nos de su escenario y de los frentes personales de los traba-
jadores en la región del frente son de gran interés para un
restaurante. La "atmósfera" (Kotler, 1973) y otro "equipo
expresivo" (Goffman, 1959), así como el comportamiento y
la apariencia del personal dé servicio, crean una impresión.
Las mesas no despejadas, la cuchillería sucia, una corriente
helada, una iluminación deficiente o una mesera ruda, pue-
den hacer que incluso el platillo mejor preparado parezca
tener el sabor de la avena que sobró el día anterior. Por otra
parte, un salón comedor bien puesto, con el apoyo de un
personal pulcro y eficiente, contribuirán mucho para
incrementar la satisfacción del comensal con el producto
restaurante. Sin embargo, para reiterar una observación an-
terior, la satisfacción es en última instancia una cuestión de
expectativas realizadas. Si el comensal distiuta y espera un
ambiente asociado con el primer escenario, es probable que
se sienta descontento con el ú'ltimo.
La dramaturgia sugiere además la necesidad de mante-
ner separadas la región del frente del área tras bambalinas.
En un restaurante, este aspecto es de una importancia deci-
siva. El comensal extraviado, que por error se encuentra en
los dominios desconocidos de la cocina cuando busca el baño
para caballeros, a menudo se ve expuesto a toda clase de
espectáculos desagradables. Un lenguaje impropio, una con-
ducta inapropiada, condiciones de trabajo desordenadas y
la desagradable vista de Ia comida de su familia en sus va-
rias etapas de preparación, a menudo ofrecen al comensal
Sobra decir que una experiencia así puede tener consecuen-
altemativa para la cocina tras bambalinas: mudarla a la re-
gión del frente, a plena vista de quienes frecuentan el res-
taurante. Por supuesto, esto significa que será necesario que
la cocina esté muy limpia y muy bien organizada. Muchos
clientes se quedarán impresionados con la apariencia del área
de la cocina y se sentir¿in fascinados observando la prepara-
ción de los alimentos. Este enfoque también tendría la ven-
taja de eliminar la creenc.ia común de los consumidores acer-
 r04
ca de las cocinas sucias. De hecho, esta estrategia se ha
empleado con éxito en numerosos establecimientos.
CONCLUSIóN
La dramaturgia proporciona un marco de referencia unifi-
cador para la descripción y comunicación de los aspectos
del intercambio de servicios. El ejemplo anterior del restau-
rante ilustra algunos de los conceptos y apreciaciones ofre-
cidos por la perspectiva dramatúrgica. De interés particular
es el empleo de la dramaturgia como un instrumento en la
comprensión de las dimensiones contextuales de un escena-
rio de intercambio y de la forma en la cual pueden influir en
la percepción del observador. Poseedores de este conoci-
miento, los vendedores de servicios podrían desarrollar es-
trategias para "tangibiliza¡" sus productos (Berry l98l).
En la bibliografía sobre la mercadotecnia de servicios se
han presentado argumentos que indican la importancia de
un esfuerzo así para crear y mantener la satisfacción del con-
sumidor. En última instancia, la meta de cualquier organiza-
ción, en especial de las empresas de menudeo, es demostra¡
una "ventaja diferencial" sobre sus competidores. A este
respecto, la atención a los detalles del intercambio
dramatrlrgico puede permitir que el vendedor de servicios
proporcione niveles elevados y uniformes de calidad, con-
ducentes a evaluacionés positivas de parte del consumidor
(Lovelock, l98l). Esto es de una importancia decisiva, en
vista de que la evidencia sugiere el poderoso impacto de la
publicidad "verbal" para la mercadotecnia de servicios
(Eigliery Langeard, 1977; Johnson, 1969; Lovelock,1979;
Weinberg y Brown, 1977).
No obstante, el potencial de la dramaturgia no se limita
únicamente a la mercadotecnia de servicios. La esfera de
acción de la perspectiva dramatúrgica se puede ampliar para
que incluya cualquier situación en la cual los participantes
están comprometidos con una "conspiración de intercam-
bio" (Mitchell , 1978, página 106). Es posible hacer algunas
extensiones particularmente pertinentes hacia las áreas de la
administración del menudeo en la venta general y personal.
Incluso así, debido a la naturaleza intangible y a la produc-
ción y el consumo concurrentes del producto servicios, la
dramaOrgia parece tener su mayor potencial en la mercado-
tecnia de servicios.
NEFENENC'AS
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 Encuentros críticos de servicio:
el punto de vista de los empleados

Meny Jo BrrNen
BnnNnno H. Boous
Lors A. Morn

En los escenarios de servicio, Ias interacciones con los empleados

que tienen contacto con los clientes a menudo influyen en la satis-
facción del cliente. Las investigaciones previas identificaron las fuen-
tes de satisfacción e insatisfacción en los encuentros de servicio,
desde el punto de vista del cliente; este estudio explora estas fuentes
en los encuentros de servicio, desde eI punto de vista del empleado.
Basándonos en percepciones del papel, eI libreto y las teorías de
atribución, se analizan 774 encuentros críticos de servicio informa-
dos por empleados de hoteles, restaurantes y aerolíneas. Los descu-
brimientos tienen implicaciones en muchos encuentros de servicio,
en la delegación de autoridad en los empleados, en su capacitación
y en el control de los clientes.

El movimiento de la calidad en todo el mundo, que invadió
al sector de fabricación durante la década anterior, está em-
pezando a cobrar forma en el sector de servicios (Business
Week,1997;Crosby, 1991). Según algunos, el cambio al enfo-
que en la calidad es esencial para la supervivencia competi-
tiva de los negocios de servicio, así como se ha convertido
en algo esencial en la fabricación (Heskett y otros, 1994;
Schlesinger y Heskett, l99l).
Los investigadores de la calidad del servicio han sugeri-
do que "la prueba de [a calidad] del servicio radica en su
desempeño impecable" (Berry y Parasuraman, 1991,pági-
na l5), un concepto semejante a la noción de "cero defec-
tos" en la fabricación. Otros han observado que los gerentes
de servicio "innovadores" aspiran a la meta de un servicio
IOOVo libre de defectos (Heskett, Sasser y Hart, 1990). Des-
de el punto de vista del cliente, la evidencia más inmediata
del servicio ocure en el encuentro de servicio, o "momento
de la verdad", cuando el cliente interactúa con la empresa.
Por consiguiente, una de las metas decisivas en la aspira-
ción a "cero defectos" en el servicio es trabajar hacia un
desempeño totalmente impecable en los encuentros de servi-
cio. Aquí, la actuación impecable no pretende implicar una
estandarización rígida, sino más bien un desempeño 1007o
satisfactorio desde el punto de vista del cliente. El costo de
no lograr un desempeño impecable es el "costo de la cali-
dad", que incluye los costos asociados con volver a desempe-
ñar el servicio o compensar un servicio deficiente, clientes
perdidos, comentarios verbales negativos y una moral baja
de los empleados.
Aun cuando cada vez es mayor el número de empresas
que están comprendiendo la importancia de la calidad del
servicio y de la satisfacción del cliente, no siempre está muy

Reimpreso con autorización de Journal of Marketing, Tomo 58 (octubre de 1994), págs. 95-106, Copyright @ 1994 por American
Marketing Association, Chicago, IL 60606.

106
 Encuentros críticos de servicio: el punto de vista de los empleados
clara la forma de alcanzar esas metas. Surgen situaciones en
las cuales la calidad es baja, y tanto la empresa (es decir, los
empleados) como el cliente reconocen el problema, pero
pueden surgir muchos desacuerdos en cuanto a las causas
de aquél y las soluciones apropiadas. En los encuentros de
servicio, esos desacuerdos, que con toda seguridad dismi-
nuyen la satisfacción del cliente, subrayan la importancia
de comprender los tipos de acontecimientos y conductas que
hacen que Ios clientes se sientan satisfechos o insatisfechos.
Debido a que el encuentro de servicio atañe por lo menos a
dos personas, es importante comprenderlo desde múltiples
perspectivas. Armadas con esa comprensión, las empresas
están más capacitadas para diseñar procesos y educar tanto
a los empleados como a los clientes, con el fin de lograr la
calidad en los encuentros de servicio.
Las investigaciones previas en el contexto de las indus-
trias hotelera, de restaurantes y de aerolíneas, identificaron
las categorías de acontecimientos y conductas que sustentan
los encuentros críticos de servicio, desde el punto de vista
del consumidor (Bitner, Booms y Tetreault, 1990; de aquí
en adelante BBT). El propósito primordial de este estudio
es examinar la perspectiva del empleado que tiene contacto
con el cliente, de los encuentros críticos de servicio y com-
prender, en el contexto de las mencionadas tres industrias,
las clases de acontecimientos y conductas que los emplea-
dos creen que sustentan la satisfacción del cliente. Después
se compara la perspectiva de empleado con la de BBT, con el
fin de obtener la percepción de cualesquiera disparidades
en las perspectivas. Un segundo propósito del estudio es eva-
lua¡ la utilidad del esquema de clasificación desarrollado
por BBT (1990). Si el esquema es conceptualmente sólido,
debe ser válido para diferentes grupos de quienes se espera
una respuesta.
La investigación está guiada por las siguientes preguntas:
. Desde el punto de vista del empleado que tiene contacto
con el cliente, ¿qué clases de acontecimientos conducen
a encuentros de servicio satisfactorios para el cliente?
¿Qué es lo que hace que esos acontecimientos se recuer-
den favorablemente?
. Desde el punto de vista del empleado que tiene contacto
con el cliente, ¿qué clases de acontecimientos conducen
a encuentros de servicio insatisfactorios para el cliente?
¿Qué es lo que hace que esos acontecimientos se recuer-
den con disgusto?
. ¿Los clientes y los empleados refie¡en las mismas clases
de acontecimientos y conductas conducentes a la satis-
facción y la insatisfacción en los encuentros de servicio?
to7
Antes'de presentar el estudio empírico, vamos a hablar
de la investigación y la teoría pertinentes.
PUNTOS DE VISTA DEL CLIENTE Y DEL
EMPLEADO OUE TIENE CONTACIO
CON EL CLIENTE
El personal de la línea del tiente es una fuente de intbrma-
ción crítica acerca de los clientes. Hay dos formas básicas
en las cuales se utiliza el conocimiento de los clientes obte-
nido por los empleados que tienen contacto con ellos, con el
fin de mejorar el servicio: I ) los mismos empleados utilizan
dicho conocimiento para facilitar sus interacciones con los
clientes, y 2) la empresa lo utiliza para tomar decisiones. En
primer lugar, los empleados a menudo modifican su con-
ducta de momento a momento, con base en la retroalimen-
tación que reciben mientras sirven a los clientes. Schneider
(1980) argumenta que las personas que deciden trabajar en
ocupaciones de servicio por lo general experimentan un in-
tenso deseo de proporcionar un buen servicio. En la medida
en que esto es c'ierto, puede esperarse que el personal que
tiene contacto con el cliente busque con frecuencia algunos
indicios de cómo los clientes perciben su servicio. Mientras
más exactas sean sus percepciones, más probabilidades tie-
nen sus ajustes conductuales de mejorar la satisfacción del
cliente.
En segundo lugar, debido a que el personal de servicio
tiene un contacto frecuente con los clientes, su papel abarca
las fronteras de la empresa. Como resultado, los empleados
a menudo tienen una mejor comprensión de las necesidades
y problemas del cliente que otros en la empresa. Los inves-
tigadores han especulado y han encontrado alguna eviden-
cia de que la comunicación abierta entre el personal de la li
nea del frente y los gerentes es importante para lograr la
calidad del servicio (Parasuraman, Berry y Zeithaml, 1990:
Zeithaml, Berry y Parasuraman, 1988). Schneider y Bowen
(1984) argumentan que las empresas deberían utilizar la in-
formación recopilada por el personal que tiene contacto con
el cliente para tomar decisiones estratégicas, en especial las
decisiones concernientes al desarrollo de nuevos servicios
y a las modificaciones clel servicio.
Parece razonable concluir que la comprensión precisa
del empleado acerca de los clientes permite que tanto el eln-
pleado como la empresa se ajusten en la fbrma apropiada a
las necesidades del cliente. No obstante, la investigación
previa que correlacione los puntos de vista del servicio del
cliente y del empleado es escasa y ofrece conclusiones rnix-
tas. Schneider y Bowen (1985) y Schneider, Parkington y
Buxton (1980) encontraron elevadas correlaciones (r = .63
 r08
y r = .67, respectivarnente) entre las actitudes del empleado y
del cliente acerca de la calidad del servicio general en el
escenario de un banco. No obstante, sus resultados se con-
tradicen en un estudio realizado por Brown y Swa¡tz (1989).
Estos investigadores recopilaron datos de las experiencias
de pacientes con sus médicos y los compararon con las per-
cepciones de los médicos sobre las experiencias de sus pa-
cientes. Las diferencias que encontraron eran bastante gran-
des e inversamente relacionadas con la satisfacción general
del paciente.
Otro estudio de I 300 clientes y 900 profesionales del
servicio al cliente, realizado por Development Dimensions
Intemational, encontró diferencias en las percepciones entre
los dos grupos (Services Marketing Newsletter 1989). En
ese análisis, los profesionales del servicio al cliente califi-
caron uniformemente la importancia de habilidades y com-
petencias de servicio paficulares y su desempeño real a un
nivel más alto del que los clientes calificaron esas mismas
habilidades y competencias. De la misma manera, Langeard
y sus colegas (1981) descubrieron que los gerentes de cam-
po en dos bancos tendían a sobrestimar (en comparación
con la calificación de los clientes) la importancia de seis
vasüas dimensiones de la entrega del servicio. Otros estu-
dios han encontrado diferencias cuando comparan las eva-
luaciones del cliente y del empleado de situaciones de ne-
gocios que utilizan escenarios y representación de papeles
en contextos de fallas del producto (Folkes y Kotsos, 1986),
un contexto de quejas (Resnik y Harmon, 1983) y el con-
texto de respuestas del minorista a los problemas del cliente
(Dornoff y Dwyer, l98l).
Por consiguiente, con base en estos estudios, podemos
esperar que encontraremos similitudes en los puntos de vis-
ta del cliente y del empleado acerca del encuentro de servi-
cio, pero también esperamos diferencias significativas. Las
teorfas del papel, el libreto y la atribución proporcionan bases
conceptuales para esas expectativas.
EXPUCACIONES TEóRTCAS
Teo¡ías del pape:l y del libreto
Las similitudes relativas a la forma en que los empleados y
los clientes consideran los encuentros de servicio son más
probables cuando ambas partes comparten expectativas co-
munes del papel, y el libreto del servicio está bien definido
(Mohr y Bitner, 199 I ; Solomon y otros, 1985). Un papel es
la conducta asociada con una posición socialmente definida
(Solomon y otros, 1985) y las expectativas del papel son
los estándares de conducta designados para éste (Biddle,
Comprensión de los servicios Primera Parte
1986). En muchos encuentros de servicio rutinarios, en par-
ticular para empleados y clientes experimentados, los pape-
les están bien definidos y tanto el cliente como el empleado
saben lo que deben esperar el uno del otro.
Además, muchos tipos de encuentros de servicio, como
sentar a los clientes en un restaurante, se repiten con fre-
cuencia durante toda la vida de una persona, lo que da por
resultado libretos sólidos, estandarizados y bien ensayados
(por ejemplo, estructuras que describen secuencias apropia-
das de conductas del papel) (Schank y Abelson, I 977). Cuan-
do los encuentros de servicio tienen libretos sólidos, es pro-
bable que el empleado y el cliente compartan expectativas
acerca de los acontecimientos que ocurrirán y del orden de
ocurrencia. Tienen menos probabilidades de compartir ideas
acerca de los sublibretos, que son prescripciones para ma-
nejar lo que Schank y Abelson describen como "obstáculos
y enores", dos tipos de interferencias que pueden ocurrir en
libretos que de otra manera serían predecibles.
Las teorías del papel y del libreto, combinadas con la
naturaleza rutina¡ia de muchos encuentros de servicio, su-
gieren que es probable que clientes y empleados compartan
una perspectiva común de las experiencias de servicio. Tam-
bién es evidente que pueden surgir diferencias en la pers-
pectiva cuando los papeles están menos definidos, cuando
un participante no está familiarizado con las conductas es-
peradas, o cuando las interferencias requieren de la repre-
sentación de sublibretos complejos o menos rutinarios.
Teoría de la atríbución'
Las discrepancias en los puntos de vista pueden surgir cuando
quienes participan en el encuentro de servicio tienen opi-
niones opuestas sobre las causas fundamentales de los acon-
tecimientos, es decir, cuando difieren sus atribuciones. La
investigación muestra que hay muchas predisposiciones en
el proceso de atribución (Fiske y Taylor, 1984). Algo que
con más cla¡idad es pertinente para las percepciones de los
proveedores de servicios y de los clientes es la tendencia a
la atribución egoísta, es decit Ia inclinación de las personas
a apropiarse del crédito de su éxito (como dar atribuciones
intemas por sus éxitos, una tendencia al mejoramiento del
yo) y negar la responsabilidad del fracaso (por ejemplo,
culpar del fracaso a causas externas, una tendencia de
autoprotección). Dadas estas inclinaciones, esperaríamos que
los empleados culpen al sistema o al cliente de las fallas en
el servicio, mientras que es probable que el cliente culpe al
sistema o al empleado. El resultado sería puntos de vista
diferentes de las causas de la insatisfacción con el servicio.
Está menos claro que esta tendencia operaría en el caso del
 Encuentros críticos de servicio: el punto de vista de los empleados
éxito de un encuentro de servicio. Aun cuando el deseo de
mejorar el yo podría conducir tanto al empleado como al
cliente a concederse ellos mismos el crédito del éxito, el
hecho de que el cliente está pagando a la empresa por un
servicio probablemente impediría esta inclinación de parte
del cliente. De manera que, en general, la tendencia de la
atribución egoísta conduce a las proyecciones de que las
perspectivas del empleado y del cliente diferirán más en si-
tuaciones de éxito del servicio.
Tanto la investigación empírica como la teoría sugieren
que las similitudes, así como las diferencias en la perspecti-
va, tienen menos probabilidades de ocurrir entre los partici-
pantes en el encuentro de servicio. Las teorías del papel y
del libreto sugieren que en situaciones relativamente rutina-
rias, como las que hemos estudiado, habrá poderosas simili
tudes en la perspectiva. Sin embargo, las tendencias a la
atribución sugieren que también habrá considerables dife-
rencias en el punto de vista. Exploraremos hasta qué grado
són diferentes las perspectivas del personal que tiene con-
tacto con el cliente de aquéllas de este último. En la medida
en que son diferentes, los datos proporcionan una aprecia-
ción de la naturaleza de esas disparidades.
MÉToDo Y ANÁLtsts
Recopilación de datos
Los datos fueron recopilados empleando la técnica de inci-
dentes críticos (TIC), un procedimiento sistemático para
registrar acontecimientos y conductas que, según lo obser-
vado, son conducentes al éxito o al fracaso en una tarea es-
pecífica (Ronan y Latham, 1974), e¡ este caso, satisfacer al
cliente. (Para una exposición más detallada del método, véase
BBT; Flanagan, 1954; Wilson-Pessano, 1988). Utilizando
la TIC, los datos se recopilan mediante preguntas abiertas
estructuradas y los resultados se analizan en cuanto a su
contenido. Se pide a quienes responden que reporten acon-
tecimientos especfficos del pasado reciente (de 6 a 12 me-
ses). Estos relatos proporcionan abundantes detalles de ex-
periencias directas en las cuales los clientes se han sentido
satisfechos o insatisfechos. Debido a que se interroga a quie-
nes responden acerca de sucesos especfficos, más que de
generalidades, interpretación o conclusiones, este procedi-
miento satisface los criterios establecidos por Ericsson y
Simon (1980) para proporcionar una información valiosa
y conhable acerca de los procesos cognoscitivos. Los inves-
tigadores han concluido que cuando se emplea en la forma
apropiada (Flanagan, 1954; Wilson-Pessano, 1988), el mé-
todo de incidentes críticos es confiable en términos de la
l0!)
estabilidad de las categorías identificadas a través de jue-
ces, válida en lo que concieme al contenido identificado y
pertinente en el sentido de que las conductas aclaradas han
demostrado ser importantes para el éxito o el fracaso de la
tarea en cuestión (Ronan y Latham, 1974; White y Locke,
l98l).
Se realizaron entrevistas con empleados de hoteles, res-
taurantes y aerolíneas solicitando que recordaran encuen-
tros críticos de servicio que habían causado la satisfacción
o la insatisfacción de los clientes de su empresa. Treinta y
siete estudiantes, a quienes se capacitó como entrevistado-
res, recopilaron los datos total de 781 incidentes. Cada
-un
uno de ellos reclutó un mínimo de diez empleados entre las
mismas tres industrias estudiadas en BBT y se pidió a cada
empleado que describiera un incidente satisfactorio y otro
insatisfactorio desde el punto de vista del cliente.
Debido a que todos los entrevistadores estaban emplea-
dos en el sector de hospitalidad, reclutaron a compañeros y
empleados de establecimientos con los cuales estaban fami-
liarizados. Se instruyó para que no entrevistaran a sus com-
pañeros de estudios. El índice de negativas fue mínimo. La
muestra de incidentes representó 58 hoteles, 152 restauran-
tes y 4 aerolíneas. En promedio, los empleados que reporta-
ron los incidentes tenían 5.5 años de experiencia de trabajo
en sus respectivas industrias. Las edades de los empleados
variaban de 16 a 65 años (una edad promedio de 27 años) y
el 559o eran mujeres y el 45Vo hombres. Las instrucciones
que se dieron a los empleados entrevistados fueron las si-
guientes:
Póngase en el lugar de los clientes de su empresa. En otras
palabras, trate de ver a su empresa a través de los ojos de los
clientes.
Piense en una época reciente, cuando un cliente de su empresa
tuvo una interacción particularmente satisfactoria (insatisfac-
toria) con usted o con uno de sus compañeros de trabajo. Des-
criba la situación y lo que sucedió exactamente.
Después se hicieron las siguientes preguntas:
l. ¿Cuándo sucedió el incidente?
2. ¿Qué circunstancias específicas condujeron a esa situación?
3. ¿Qué fue exactamente lo que hicieron o dijeron usted, o sus
compañeros de trabajo?
4. ¿Curál fue el resultado que le hizo sentir que la interacción fue
satisfactoria (insatisfactoria) desde el punto de vista del
cliente?
5. ¿Qué fue lo que debieron decir o hacer usted o sus compañe-
ros de trabajo? (únicamente en el caso de un incidente insatis-
factorio).
 110
Para utilizarse en el análisis, se requería de un incidente
que: l) implicara la interacción cliente-empleado; 2) fuera
satisfactorio o insatisfactorio desde el punto de vista del clien-
te; 3) fuera un episodio aislado, y 4) tuviera los detalles
suficientes para que lo visualizara el entrevistador, Varios
incidentes no satisficieron estos criterios, lo que dio como
resultado 774 incidentes (397 satisfactorios y 377 insatis-
factorios).
Clasificación de los incidentes
El sistema de clasificación de incidentes desarrollado por
BBT se utilizó como un punto de partida para clasificar los
datos, asumiendo que, en la medida en que los clientes y
los empleados recuerdan los encuentros satisfactorios e in-
satisfactorios de igual manera, el mismo sistema de clasifi-
cación debe ser apropiado. Los incidentes que no se podían
clasificar dentro del esquema original, proporcionarían en-
tonces una evidencia de las diferencias en las percepciones.
Un investigador capacitado en el esquema de clasifica-
ción codificó los incidentes. Cualquiera que no se ajustaba
al esquema se hacía a un lado. Después, él y otro investiga-
dor trabajaron en clasificar por categorías ese grupo de 86
incidentes (el llVo del total). Los incidentes se leyeron y se
clasificaron, combinados, y se volvieron a clasificar has-
ta que se desarrolló un programa de codificación compatible,
que combinaba incidentes similares en categorías distintas
y significativas. Cuando se clasificaron las nuevas catego-
rías y los dos investigadores llegaron a un consenso sobre la
asignación de los incidentes, las nuevas categorías (un gru-
po principal con cuatro subcategorías) se añadieron al siste-
ma de clasificación original.
Después se redactó una serie completa de instrucciones
de codificación (véase el apéndiceA). Incluía instrucciones ge-
nerales para los codificadores, dehniciones operacionales de
cada categoría y reglas de decisiones para asignar los inci-
dentes a determinadas categorías. Estos son los procedimien-
tos recomendados por Perreault y Leigh (1989) para mejorar
la confiabilidad de los datos basados en un criterio. Las ins-
trucciones de codificación se utilizaron más tarde para capa-
cita¡ a un tercer investigador que no había participado en las
decisiones de categorización, quien posteriormente codificó
los 774 incidentes de los empleados, proporcionando una
verificación interjueces de la confiabilidad del sistema de cla-
sihcación. El segundo investigador resolvió las discrepan-
cias entre las asignaciones del primero y el tercero.
El acuerdo interjueces entre el primero y el tercer investi-
gadores fue del 84Vo en el caso de los incidentes satisfacto-
rios y del 85Vo en el de los incidentes insatisfactorios. Estas
Comprensión de los servicios Primera Parte
cifras son muy altas, considerando que el sistema de clasifi-
cación en este estudio incluye 1ó categorías. El porcentaje
estadístico de acuerdo probablemente subestima la
confrabilidad interjueces en este caso, debido a que el núme-
ro de categorías de codificación influye en esta estadística; es
decir, mientras más categorías, el porcentaje de acuerdo tiene
mayores probabilidades de ser más bajo (Peneault y Leigh,
1989). Por esta razón, se calcularon otras dos medidas de
confiabilidad interjueces. Se encontró que la r de Cohen,
que corrige la probabilidad de un acuerdo al azar entre jue-
ces, era de .816 en el caso de los incidentes satisfactorios y de
.823 en el de los incidentes insatisfactorios. Sin embargo,
Perreault y Leigh (1989) argumentan que K es una medida de
confiabilidad en extremo conservadora, debido a que asume
un conocimiento a priori de la probable distribución de las
respuestas a través de las categorías. Para corregir esto, dise-
ñaron un índice de confiabilidad altemo, I,, apropiado para
los datos de mercadotecnia. En vez de hacer un contraste en-
tre los acuerdos interjueces y el cálculo de un acuerdo al azar,
I, se basa en un modelo del nivel de acuerdo que se podría
esperar, dado un nivel de confiabilidad real (población).Ade-
más, el índice se enfoca en la conhabilidad de todo el proceso
de codificación, no sólo en el acuerdo entrejueces. Se encon-
tró qué I, era de .911 y .914 en el caso de los incidentes satis-
factorios e insatisfactorios, respectivamente.
RE S'' LTADO S Y EXPOS ICIóN
Primero se identifican y se estudian las categorías de acon-
tecimientos y conductas que los empleados creen que son la
base de la satisfacción y la insatisfacción de sus clientes en
los encuentros de servicio. Después, los resultados se com-
paran con las percepciones del cliente, utilizando los datos
de BBT.
Clasificación de incidentes
reportados pot et empleado
El sistema de clasificación de incidentes críticos, basado en
incidentes recopilados entre los clientes (BBT), se compone
de tres grupos principales de conductas del empleado que ex-
plican todos los incidentes satisfactorios e insatisfactorios:
I ) respuesta del empleado a las fallas en el sistema de enlrega
del servicio; 2) respuesta del empleado a las necesidades y
peticiones del cliente, y 3) acciones espontáneas y no solici-
tadas del empleado. De los 774 incidentes con empleados,
668 se clasificación en uno de estos tres grupos y en las I 2
categoúas dentro de ellos. Los sucesos eran muy similares,
en cuanto a los detalles, a los proporcionados por los clientes.
 Encuentros críticos de servicio: el punto de vista de los empleados rll
(Véase BBT para las descripciones detalladas de grupos, ca- sos, los codificadores no pudieron atribuir la satisfacción o
tegorías y muestras de incidentes.) insatisfacción del cliente a una acción o actitud del emplea-
Ochenta y seis encuentros (el llVa del total) no se ajusta- do ----en vez de ello, la causa era el cliente. Esos clientes eran
ban a ninguno de los grupos predeterminados. Estos inciden- básicamente individuos difíciles, es decir, reacios a coope-
tes se clasifican por categoías en un vasto grupo, calificado rar con el proveedor de servicios, con otros clientes, con re-
como "conducta del cliente problemático" y se añadieron al gulaciones de la industria y/o con la ley. Estas situaciones
esquema de categorización como "Grupo 4". En estos ca- crearon problemas para los empleados, que muy rara vez se

TABLA 1 GRUPO MUESTRA DE CUATRO INCIDENTES: CLIENTES PROBLEMATICOS

lncidente

lnsatisfactorio Satisfactorio

A. Ebriedad

Un hombre ebrio empezó a pellizcar a las aeromozas du-
rante elvuelo. Una de ellas pidió que no lo hiciera, pero
él continuó y después golpeó a un pasajero. Llamaron
al copiloto, quien pidió al hombre que se sentara y de-
jara en paz a los demás, pero el pasajero se negó. En-
tonces el copiloto "se hizo cargo" y lo obligó por la
fuerza a sentarse.
Un individuo que se había embriagado durante un vuelo
empezó a hablar en voz alta, importunando a los de-
más pasajeros. La. aeromoza preguntó al pasajero si
pensaba conducir cuando aterrizara el avión y ofreció
café. Él aceptó el café y empezó a actuar en una forma
más tranquila y amistosa.

B. Abuso verbal y físico

Mientras una familia de tres esperaba para ordenar la cena, Ninguno

el padre empezó a pegar a su hijo. Otro cliente se que-
jó de eso con el gerente, quien en una forma amistosa
y cordial pidió a la familia que se retirara. Antes de sa-
lir, el padre tiró al suelo todos los platos y vasos que
había en la mesa.

C. Ouebrantar las políticas o leyes de la compañía

Cinco huéspedes se encontraban en la habitación de un Ninguno

hotel dos horas después de la hora de desocuparla.
Debido a que no contestaban el teléfono, ni permitían
que el personal del hotel entrara a la habitación, el per-
sonal de seguridad al fin irrumpió en el interior. Descu-
brieron que los huéspedes estaban consumiendo dro-
gas y llamaron a la policía.

D. Clientes que no cooperan

Cuando guiaron a un hombre a su mesa en el área del Ninguno

restaurante que no tenía vista hacia el exterior, se en-
colerizó y exigió una mesa al lado de una ventana. El
restaurante estaba atestado, pero la jefa de comedor
ofreció una mesa al lado de una ventana si esperaba
media hora. Él se negó a esperar y ocupó la mesa pre-
viamente reservada, pero se quejó durante toda la cena
y salió sin dejar propina.
 tL2 Comprensión de los servicios Primera Parte

pudieron enfrentar a ellas en una forma que pudiera produ-
cir la satisfacción del cliente; sólo tres de esos incidentes
fueron satisfactorios.
Dentro del grupo de conducta de clientes problemáticos,
surgieron cuatro categorías (la tabla 1 ofrece ejemplos de
incidentes de las cuatro nuevas categorías):
L Ebriedad. El empleado percibe que el cliente está obvia-
mente intoxicado y que está creando problemas como
hostilizar a otros clientes cercanos, haciendo pasar un
momento difícil al empleado y perturbando el ambiente
del establecimiento.
2. Abuso verbal y fisico. El cliente abusa verbal y/o física-
mente ya sea del empleado o de otros clientes.
3. Quebranto de políticas o leyes de la compañía. EI clien-
te se niega a acztar las políticas o leyes y el empleado
trata de hacer que cumpla con ellas.
4. Clientes que no cooperan. El cliente por lo general es
descortés y no está dispuesto a cooperar, o es irrazona-
blemente exigente. Desde la perspectiva del empleado,
el cliente no parece satisfecho con nada, no importa lo
que bagan por é1.
El punto de vista del empleado
de los encuentros satisfactorios
versus in satisfactorios
Aquí examinamos las frecuencias y las proporciones de re-
latos de los empleados en los cuatro grupos y las 16 catego-
rías, como se muestra en la tabla 2. Debemos observar que
las frecuencias y proporciones que se muestran en la tabla
reflejan el número de acontecimientos reportados. La fre-
cuencia real de la ocurrencia del tipo de acontecimiento re-
presentado por un grupo o categoría particulares no se pue-

TABLA 2 CI.ASIFICACIÓN POR GRUPO Y CATEGORíA, SEGÚN EL TIPO DE RESULTADO DEL INCIDENTE
(SÓLO EMPLEADOS)

Tipo de resultado del incidente

Columnas
Satísfactorio lnsatisfactorio de totales

Grupo y categoría No % No No.

Grupo 1, Respuesta del empleado a las fallas en el sistema de entrega del servicio
A. A servicios no disponibles 31 7.8 37 9.8 68 8.8
B. A un servicio irrazonablemente lento 23 6.0 48 12.7 71 9.2
C. A otras fallas fundamentales en el servicio 55 13.9 110 29.2 165 21.3
Subtotal del grupo 1 109 27.5 195 51.7 304 39.3

Grupo 2, Respuesta del empleado a las necesidades y peticiones del cliente

A. A clientes con "necesidades especiales" 80 20.2 14 3.7 94 12.1
B. A las preferencias del cliente 99 24.9 43 11.4 142 18.3
C. A errores reconocidos del cliente 11 2.8 0 0.0 11 1.4
D. A otras potencialmente perturbadoras 6 1.5 5 1.3 11 1.4
Subtotal del grupo 2 196 49.4 62 16.4 258 33.3

Grupo 3. Acciones espontáneas y no solicitadas del empleado

A. Atención prestada al cliente 43 10.8 6 1.6 49 6.3
B. Una conducta en verdad fuera de lo común del empleado 25 6.3 28 7.4 53 6.8
C. Conductas del empleado en el contexto de normas culturales 7 1.8 3 .8 10 1.3
D. Evaluación gestalt 0 0.0 0 0.0 0 0.0
E. Desempeño bajo circunstanc¡as adversas 14 3.5 0 0.0 14 1.8
Subtotal del grupo 3 89 22.4 37 9.8 't26 16.3

Grupo 4. Conducta problemática del cliente

A. Ebriedad 3 .8 16 4.2 19 2.5
B. Abuso físico y verbal 0 0.0 9 2.4 9 1.2
C. Ouebrantar políticas o leyes de la compañía 0 0.0 16 4.2 16 2.1
D. Cliente que no coopera 0 0.0 42 11.1 42 5.4
Subtotal del grupo 4 3 .8 83 22.O 86 11.',|
Total de las columnas 397 51.3 377 48.7 774 100%
 Encuentros críticos de servicio: el punto de vista de los empleados
de deducir de los datos. Tampoco se puede deducir una im-
portancia mayor de las mayores frecuencias en una catego-
úa particular (Wilson-Pessano, 1988). Los datos se muestran
completos en la tabla 2; sin embargo, nuestra exposición se
enfoca en los cuatro grupos principales, Para facilitar la com-
prensión, los incidentes reportados por el empleado se resu-
men y se clasifican conforme al porcentaje de incidentes en
los cuatro grupos principales de incidentes:
Distribución de incidentes ütsatisfactorios
Orden de
clasificación Grupo Va
1 Grupo I - Respuesta a las fallas 51.7
2 Grupo 4 - Clientes problemáticos 22.0
3 Grupo 2 - Respuestaa peticiones 16.4
4 Grupo 3 - Acción espontánea 9.8
Distribución de incidentes sqtisfactorios
Orden de
clasificación Grupo Vo
1 Grupo 2 - Respuesta a peticiones 49.4
2 Grupo 1 - Respuesta a las fallas 27.5
J Grupo 3 - Acción espontánea 22.4
4 Grupo 4 - Clientes problemáticos .8
Cuando se pidió a los empleados que reportaran los inci-
dentes resultantes en la insatisfacción del cliente, aquéllos
tendieron a describir los problemas con causas externas como
el sistema de entrega o conductas inapropiadas del cliente.
Con mucho, el número más grande de incidentes insatisfac-
torios se categorizó en el grupo I (respuesta a las fallas en el
sistema dé entrega), y la siguiente proporción mayor en
el grupo 4 (clientes problemáticos). Estos resultados no son
inesperados, dado lo que sugiere la teoría de la atribución.
Cuando las cosas resultan mal, es muy probable que las per-
sonas culpen de ello a factores situacionales externos, en
vez de atribuir el fracaso a sus propias deficiencias. En el
grupo 2 se encontró un número reducido de incidentes insa-
tisfactorios. En muchos de estos casos, los empleados im-
plicaron que eran incapaces de satisfacer las necesidades
del cliente, debido a las restricciones que imponían las le-
yes o las reglas y procedimientos de su propia organización,
asignando de nuevo la culpa a una fuente externa. El por-
centaje menor de incidentes insatisfactorios se clasif¡có en
el grupo 3, que refleja conductas negativas espontáneas del
empleado (por ejemplo, descortesía, falta de atención). Una
vez más, esto es compatible con la tendencia a no culparse
uno mismo de los fracasos.
La proporción mayor de incidentes satisfactorios, desde
el punto de vista del empleado, ocurrió en respuesta a Ias
113
necesidades y peticiones del cliente (grupo 2). Casi la mitad
de los encuentros particularmente satisfactorios con el cliente
fueron el resultado de su habilidad de ajustar el sistema para
adaptarlo a las necesidades y peticiones del cliente. En es-
tos casos, el éxito se atribuye a la propia habilidad y buena
disposición del empleado para ádaptarse. La siguiente pro-
porción más grande de incidentes satisfactorios se categorizó
en el grupo 1. Éstos son incidentes interesantes, debido a
que cada uno se inició como un fracaso, pero terminó como
un éxito, gracias a la habilidad de recuperación del emplea-
do. Los empleados recuerdan claramente su habilidad para
recuperarse en situaciones de fracaso, como una causa im-
portante de la satisfacción final del cliente. Un número rela-
tivamente reducido (cuando se compara con el punto de vista
del cliente) de incidentes satisfactorios se categorizó con
acciones espontáneas y no solicitadas del empleado (grupo
3). Tal vez los empleados no consideran sus propias con-
ductas como "espontáneas", sino que en vez de eso las re-
cuerdan asociadas con alguna causa externa específica (por
ejemplo, una necesidad de un cliente, una falla en el servi-
cio). Por último, virtualmente no se categorizó ningún inci-
dente en el grupo de clientes problemáticos (grupo 4). Esto
tiene sentido, porque resulta difícil imaginarse que un cliente
muy problemático salga del encuentro sintiéndose satisfe-
cho, excepto en circunstancias de 1o más insólitas.
Comparación de los puntos de vista
del cliente y del empleado
La tabla 3 combina los datos del estudio actual con los ori-
ginales de BBT, para fines de comparación. Debido a que
los empleados y los clientes en ambos estudios describieron
todos diferentes incidentes, las conclusiones de las compa-
raciones empleado-cliente son exploratorias y las explica-
ciones son un tanto especulativas. Aun cuando nos basamos
en las teorías del papel y de la atribución para explicar las
diferencias que observamos, es posible que esas diferencias
se pudieran deber a variaciones en Ias muestras o a diferen-
cias en el conjunto de incidentes de donde se obtuvieron los
dos grupos. Sin embargo, debido al cuidado que se tuvo en
la recopilación de datos, con el fin de evitar tendencias sis-
temáticas, a que ambos estudios se llevaron a cabo en la
misma ciudad, utilizando las tres mismas industrias y a que
muchas de las mismas empresas fueron la fuente de los inci-
dentes en ambos estudios, confiamos en nuestras explica-
ciones teóricas de los resultados.
Una gran mayoría de los incidentes de empleados en el
estudio actual se podría clasificar por categorías en los tres
grupos y las l2 categorías originales, sugiriendo poderosrs
 tt4 Comprensión de los servicios Primera Parte

TABI-A 3 COMPARACION DE RESPUESTAS DEL EMPLEADO Y DEL CLIENTE: CLASIFICACIÓN DE INCIDENTES

SEGÚN EL TIPO DE RESULTADO DEL INCIDENTEA

Tipo de resultado del incidente

Satisfactorio lnsatisfactorio Columnas de totales

Grupos Número /o Número Número /o

Grupo 1. Respuesta del empleado a las fallas en el sistema de entrega del servicio
Datos del empleado 109 27.5 195 51.7 304 39.3
Datos del cliente 81 23.3 151 42.9 232 33.2

Grupo 2. Respuesta del empleado a las necesidades y peticiones del cliente

Datos del empleado 196 49.4 62 16.4 258 33.3
Datos del cliente 114 32.9 55 15.6 169 24.2

Grupo 3. Acciones espontáneas y no solicitadas del empleado

Datos del empleado 89 22.4 37 9.8 126 16.3
Datos del cliente 152 43.8 146 41 .5 298 42.6

Grupo 4. Conducta problemática del cliente

Datos del empleado 3 .8 83 22.0 86 11.1
Datos del cliente 0 0.0 0 0.0 0 0.0
Total de las columnas
Datos del empleado 397 51.3 377 48.7 774 100%
Datos del cliente 347 49.6 352 50.4 699 100%

similitudes en la forma en la cual empleados y clientes in-
forman sobre las fuentes de satisfacción y de insatisfacción
en los encuentros de servicio. Debemos recordar que se tra-
ta de encuentros de servicio relativamente rutinarios y que
en ambos estudios, quienes respondieron eran participantes
experimentados en el servicio. Aun así, la adición de un
cuarto grupo y las considerables diferencias en las frecuen-
cias y proporciones de incidentes encontrados en los grupos
sugieren que también hay ciertas diferencias en los infor-
mes. El análisis jerárquico lineal de la tabla 3 muestra una
interacción significativa en tres direcciones entre grupo (1,
2,3 o 4), tipo de resultado (satisfactorio o insatisfactorio) y
fuente del incidente (empleado o cliente) (cambio L.R. t =
8.17; p =.04). También hay una interacción significativa en
dos direcciones entre el grupo y la fuente del incidente (cam-
bio L.R. X2 = 263.31; p < .0001). Debido a la considerable
interacción en tres direcciones, los resultados de los inci-
dentes satisfactorios e insatisfactorios se analizan por se-
parado.
Dentro de las clasificaciones de sucesos insatisfactorios,
clientes y empleados tienen proporciones relativamente si-
milares en los grupos 7 y 2.Lainteracción significativa está
causada por el grupo 3, que está dominado por incidentes
del cliente, y el grupo 4, que incluye incidentes relaciona-
dos sólo por los empleados. Estos resultados son muy com-
patibles con las expectativas basadas en las tendencias de la
atribución. Es muy improbable que los empleados descri-
ban que las causas de la insatisfacción del cliente sean sus
propias predisposiciones, actitudes o conductas espontáneas.
Por otra parte, es muy alta la probabilidad de que los clien-
tes culpen al empleado, más que a cualquier cosa a la que
ellos mismos han contribuido. Esto se refleja claramente en
la observación de que los clientes no reportan incidentes
insatisfactorios causados por sus propios problemas
conductuales (grupo 4).
Las diferencias en la forma en la cual clientes y emplea-
dos reportan encuentros satisfactorios también son estimu-
lantes, aunque menos extremas. Una vez más, esto es compa-
tible con la teoría de la atribución, que predice diferencias
más grandes en las percepciones en situaciones de fracaso
que en las de éxito. Dentro de los incidentes satisfactorios,
los grupos I y 4 están igualmente representados, tanto pa-
ra los clientes como para los empleados. La interacción sig-
nificativa es el resultado de que el gtupo 2 está dominado
por incidentes del empleado y el grupo 3 está dominado por
incidentes del cliente.
 Encuentros críticos de servicio: el punto de vista de los empleados
IMPLICACIONES PARA
LOS INVEST'GADORES
Susceptibilidad de generalizar el esquema
de clasificación de los encuentros
de servicío
Los científicos sociales (por ejemplo, McKelvey, 1982) y
los eruditos de la mercadotecnia (por ejemplo, Hunt, 1991 ;
Lovelock, 1983) han hablado de la importancia y utilidad
de esquemas sólidos de clasificación para el desarrollo de la
teoría y la aplicación práctica. Sin embargo, tenemos muy
pocos de esos marcos de referencia en la mercadotecnia,
principalmente debido a que Ios esquemas de clasificación
que se han propuesto muy rara vez se han sometido a una
validación empírica a través del tiempo y de los contextos'
Este estudio representa una contribución en un progra-
ma de investigación, diseñado con el fin de comprobar la
validez y la susceptibilidad de generalizar un esquema para
clasificar por categorías las fuentes de satisfacción e insa-
tisfacción en un encuentro de servicio (BBT). Si el esquema
es válido en diferentes escenarios (por ejemplo, en diferen-
tes contextos de la industria, o en encuentros tanto internos
como externos) y entre diferentes respondedores (por ejem-
plo, clientes versus proveedores, clientes en diferentes cul-
turas), entonces el esquema se puede considerar como más
sólido y de mayor valor, tanto teórico como práctico. Otros
estudios han reportado que los tres grupos principales de
conductas identificados por BBT también se encuentran en
un contexto de menudeo (Kelley, Hoffman y Davis' 1993)
y en un estudio de 16 servicios del consumidor (Gremler y
Bitner, 1992). Mediante una duplicación, el marco de refe-
rencia se vuelve más valioso para identificar las "conductas
de servicio" que pueden generalizarse.
Los resultados de nuestra investigación indican que to-
das las categorías encontradas en el estudio original del pre-
sunto cliente también se hallaron cuando se pidió a los em-
pleados que hicierán un reporte, exceptuando a los "clientes
problemáticos". La adición de este nuevo grupo proporcio-
na un sistema de clasificación más completo que se puede
someter a un examen adicional en otros contextos.
Clientes problemáti cos
Una contribución importante de este esfuerzo de investiga-
ción es el descubrimiento, con una base empírica, de que
los encuentros de servicio insatisfactorios se pueden deber
a conductas inapropiadas del cliente noción de que en
-la
ocasiones los clientes están equivocados. Otros han sugeri-
do la existencia de clientes problemáticos (entre otros'
115
Lovelock, I 994; Schrage, 1992; Zemke y Anderson, I 990).
Por ejemplo, Lovelock sugiere el término de "clientes ne-
cios" para calihcar a los clientes que "hacen un mal consu-
mo", en una forma similar a los peatones imprudentes que
cruzan las calles en lugares no autorizados..Nuestra investi-
gación proporciona una evidencia empírica de que esos ti-
pos de clientes difíciles sí existen y, de hecho, esto puede
ser la fuente de su propia insatisfacción.
A pesar de que en realidad nadie cree que los clientes
siempre tienen la razón, las empresas tienen políticas que
pretenden que así es y los gerentes insisten en que los em-
pleados que tienen contacto con los clientes los traten como
si siempre tuvieran Iarazón, y exigen que lo hagan. Sobra
decir que esa actitud de evitar problemas provoca estrés y
tensiones a los gerentes y el personal de la línea del frente
por igual y de problemas potencialmente mayores para las
empresas. (Véase Hochschild, 1983, para una exposición
de los impactos personales y organizacionales de las formas
no auténticas de tratar con los clientes.) Con una mejor com-
prensión de los clientes problemáticos, es posible encontrar
métodos más efectivos de eliminar las causas tundamenta-
les de los problemas, o de abordarlas.
Esta área abunda en preguntas muy importantes, como
las siguientes: ¿Qué tipos de problemas causan los clientes?
¿Cuáles son los problemas más frecuentes? ¿Qué tipos de
clientes tienden a ser problemáticos? ¿En qué circunstan-
cias los clientes crean más o menos problemas? Desde el
punto de vista de la gerencia, ¿qué se puede hacer para iden-
tificar a los clientes problemáticos, y cómo pueden y deben
ser tratados por los empleados?
Esta investigación inicial representa un comienzo para
abordar algunas de las preguntas y los inicios de una tipología
de conductas de los clientes problemáticos. Las categorías de
conductas descubiertas no son sorprendentes, dada la natu-
ralezade las industrias estudiadas. Cada servicio implica el
posible servicio de alimentos y bebldas bebi-
-incluyendo
das alcohólicas. En cada servicio, los clientes se encuentran
en una estrecha proximidad física durante periodos prolon-
gados. Los clientes de restaurantes, aerolíneas y hoteles en
muchas ocasiones se encuentran en espacios públicos muy
reducidos que los colocan cara a cara con otros consumi-
dores. Las interacciones sociales personales se llevan a cabo
delante de otros clientes que a menudo son desconocidos.
Y como antes mencionamos, los tipos de encuentros que
estudiamos aquí se experimentan todos en una tbrma relati-
vamente rutinaria y común. Por último, los clientes con fre-
cuencia tienen encuentros basados en transacciones con el
personal de servicio, más que encuentros basados en rela-
ciones a largo plazo. Se supone que estas circunstancias in-
fluyen en la naturaleza de las subcategorías de problemas
 tt6
idencifcados en el grupo 4. Por consiguiente, a pesar de que
creems que el grupo principal de clientes problemáticos sal-
drá a la superflcie siempre que se pida a los empleados que
relacionen los casos de encuentros insatisfactorios, es nece-
saria una investigación adicional para la identificación de otras
subcategorías dentro del gupo y relacionar los tipos de pro-
blemas para servir a las condiciones de la industria, a las cir-
cunstancias y a los segmentos de clientes.
Aun cuando hemos identihcado a los consumidores pro-
blemáticos, explorando las fuentes de insatisfacción del clien-
te, es posible que haya otros tipos de "clientes inadecuados".
Porejemplo¡ incluso cuando los clientes no se comportan mal,
pueden no ser clientes que tengan una buena relación con la
empresa, porque no satisfacen los requerimientos del merca-
do que es su objetivo, porque no producen utilidades a largo
plazo, o en algunos casos, tal vez no sean compatibles con el
proveedor de servicios en términos de personalidad o de esti-
lo de trabajo (Lovelock, 1994;Z,eithaml y Bitner, 1995).La
exposición de la conceptualización completa de los clientes
inadecuados está fuera de la esfera de este artlculo, pero pue-
de ser provechoso que en el futuro los investigadores inclu-
yan a los clientes que tienen un mal comportamiento en este
esquema conceptual más extenso.
lmplicaciones de la teoría
Las teorfas del papel y del libreto sugieren que los clientes y
los empleados, en transacciones de servicio rutinarias y bien
comprendidas, compartirán puntos de vista paralelos de los
acontecimientos y las conductas. Los tipos de encuentros
de servicio que estudiamos aquí y en el estudio original sí
representan encuentros de servicio rutinarios frecuentes. Los
puntos de vistacompartidos del encuentro deben tener como
resultado nociones comunes de las fuentes de satisfacción e
insatisfacción de cliente. El hecho de que el 89% de los in-
cidentes de empleados se podría clasificar en el esquema de
clasificación original sugiere que, de hecho, tanto los clien-
tes como los empleados reportan incidentes con la mayoría
de las mismas fuentes de satisfacción e insatisfacción.
Un aspecto interesante para una investigación posterior
es si la poderosa similitud general de puntos de vista entre
clientes,y empleados daría por resultado que las industrias
estudiadas fueran aquellas en las cuales los libretos son me-
nos rutinarios y están bien practicados.
[¡s resultados del estudio indican que, aun cuando los
empleados y los clientes sí reportan muchas de las mismas
fuentes de satisfacción e insatisfacción,'también hay dife-
rencias significativas. Esas disparidades aparecen en la dis-
tribución de incidentes entre los grupos principales y las
Comprensión de los servicios Primera Parte
diferencias fueron más notorias en el caso de los encuentros
de servicio insatisfactorios. La tendencia a la atribución
egoísta sugiere algunas explicaciones de estas disparidades.
I M P LI C AC I O N E S A D Nil N'STNAÍ'UAS
Empleo del esquema de clasificación
Uno de los propósitos de este estudio fue evaluar la solidez
del esquema de clasificación desarrollado por BBT en un con-
texto distintivo. Mediante la inclusión del grupo de clientes
problemáticos, el marco de referencia ahora es más completo
y el esquema mismo puede proporcionar el punto de partida
para que una compañía o una industria empiecen a identificar
con mayor especificidad los acontecimientos y conductas pe-
culiares de su propio escenario. Por ejemplo, el marco de re-
ferencia se ha utilizado para propósitos de concesiones en
contextos médicos y de agencias de viajes. En estos casos, las
compañías empezaron con los grupos existentes en el esque-
ma de clasihcación y tuvieron las categorías con aspectos
específicos útiles que se podrían emplear en la capacitación
en el servicio o en el rediseño del servicio.
El cliente no siempre tiene Ia razón
En las industrias que estudiamos aquí, los clientes proble-
máticos fueron la fuente del 22Vo de incidentes insatisfacto-
rios. Este grupo puede ser todavía más grande en las indus-
trias en donde el consumidor contribuye más al proceso de
entrega del servicio (por ejemplo, cuidado de la salud, edu-
cación, servicios legales).
El grupo de clientes problemáticos sugiere varias
implicaciones. En primer lugar, los gerentes deben reconocer
que el cliente no siempre tiene la razón y que tampoco se
comportará siempre en formas aceptables. Los empleados que
tienen contacto con el consumidor y que han estado en el
trabajo durante algún tiempo lo saben, pero con frecuencia
escuchan que "el cliente es el rey" y no proporcionan la capa-
citación apropiada ni los instrumentos necesarios para tratar
con los clientes problemáticos. Los empleados necesitan po-
seer habilidades apropiadas para salir adelante y resolver pro-
blemas, con el hn de controlar tanto los sentimientos de los
consumidores como los suyos propios en estas situaciones.
Thmbién es posible enseñar a los empleados a reconocer las
características de las situaciones (por ejemplo, picos inespe-
rados en la demanda, demoras excesivas) y anticipar los esta-
dos de ánimo de sus clientes, de manera que se pueda evitar
por completo o mitigar ciertas situaciones de problemas po-
tenciales, antes de que se aceleren.
 Encuentros críticos de servicio: el punto de vista de los empleados
Con el fin de proporcionar a los empleados la capacita-
ción apropiada y las habilidades para trabajar con consumi-
dores problemáticos, la organización debe aclarar su posi-
ción en lo concerniente a esos clientes. Una estrategia básica
para los clientes problemáticos se podría conceptualizar como
si va¡ia¡a a lo largo de una escala, desde "negarse a propor-
ciona¡ un servicio" hasta "satisfacerlos a toda costa". Por
ejemplo, algunas compañías de renta de automóviles han tra-
tado de rechazar a los clientes con una mala historia como
conductores, verificando los registros con anticipación y re-
chazando a los conductores de alto riesgo (Dahl, 1992).En
un contexto diferente, algunas agencias publicitarias de laAve-
nida Madison dicen que "resulta tan difícil trabajar con algu-
nas cuentas, que simplemente no pueden ----o no quieren-
proporcionar un servicio" (Bird, 1 993). Aun cuando las orga-
nizaciones han reconocido intuitivamente que no todos los
segmentos de consumidores son adecuados para la empresa y
que cada cliente individual no tiene larazón todo el tiempo,
algunas están empezando a reconocer estos hechos en una
forma más explícita y están tratando de cuantihcar el impacto
de los clientes problemáticos o "inadecuados" en lo que con-
cierne a las utilidades y el estrés organizacional.
Además de la necesidad de desa¡rollar las habilidades del
empleado, también está la necesidad de "capacitar" a los clien-
tes, de manera que sepan qué es lo que deben esperar y cuáles
son las conductas apropiadas en determinadas situaciones.
Por ejemplo, algunos resorts de lujo, que ofrecen tarifas con
grandes descuentos fuera de temporada, encuentran que sus
clientes con descuento, que tal vez no est¿ín acostumbrados a
las "reglas de conducta", aprecian la información sobre la
forma de vestir y otras conductas esperadas mientras están
alojados allí. En otras situaciones de servicio más complejas
y menos familiares (por ejemplo, en los servicios profesiona-
les), los clientes en verdad pueden apreciar el hecho de saber
algo más qcerca de su papel en el proceso de servicio y de las
conductas y la información que son necesarias para que el
servicio tenga éxito (Bloom, 1984). Se ha sugerido que al
trata¡ alos clientes como "empleados parciales", pueden apren-
der a contribuir al servicio en formas que intensificarán su
propia satisfacción (Bowen, I 986).
Los empleados como fuentes
de datos del clíente
Las investigaciones previas han sugerido que los emplea-
dos que tienen contacto con el cliente son buenas fuentes de
infoimación acerca de las actitudes de los clientes (Schneider
y Bowen, 1985; Schneider, Parkington y Buxton, 1980).
Nuestro estudio confirma estos descubrimientos, ya que to-
dos los empleados de hoteles, restaurantes y aerolíneas in-
tt7
forman sobre las mismas categorías de satisfacción e insa-
tisfacción del cliente que las referidas por los clientes en las
mismas industrias. Sin embargo, queremos hacer una ad-
vertencia acerca de no confiar demasiado en las interpreta-
ciones de los empleados que tienen contacto con el cliente,
acerca de la satisfacción de éste, por dos ruron"r. En primer
lugar, aun cuando refieren las mismas categorías básicas,
las proporciones de incidentes encontrados en las catego-
rías son significativamente diferentes de aquéllos aludidos
por los clientes. En segundo lugar, en algunas industrias en
donde los encuentros de servicio son menos rutinarios, los
empleados que tienen contacto con los clientes pueden no
ser tan precisos en su evaluación de las expectativas y la
satisfacción del cliente (véase Brown y Swartz, 1989).
Deseo del empleado de tener
conocimientos y control
Al leer los incidentes, parece que los empleados que tienen
contacto con el cliente quieren proporcionar un buen servi-
cio y que se sienten muy orgullosos de sus habilidades para
hacerlo. Este orgullo es aparente en el gran porcentaje de
incidentes satisfactorios encontrados en el grupo 2, en don-
de las propias habilidades, capacidades y buena disposición
de los empleados para ajustarse a las necesidades del cliente
fueron las fuentes de la satisfacción de éste. Equilibrando
este sentido de orgullo, hay un gran número de aconteci-
mientos frustrantes en los cuales los empleados creen que
por alguna razón no se pueden recuperar de la falla de un
servicio, o ajustar el sistema para satisfacer las necesidades
de un cliente. Estas razones por lo común se derivan de Ia
ausencia de un conocimiento básico del sistema y de sus
restricciones, de la incapacidad de dar al cliente una expli-
cación lógica, de tediosos procedimientos burocráticos, de
sistemas o procedimientos mal diseñados o de la falta de auto-
ridad para hacer cualquier cosa.
la confiabilidad es decisiva
Los datos muestran que una mayoría de los incidentes in-
satisfactorios referidos por Ios empleados fueron consecuen-
cia de respuestas inadecuadas a las fallas en el sistema de
entrega del servicio. Este resultado, junto con otras investi-
gaciones que reportan la confiabilidad como la sola dimen-
sión más importante empleada por los consumidores para
juzgar la calidad del servicio (Parasuraman, Zeithaml y Berry,
1988, 1990) implica una necesidad de procesos de servicio
y análisis de sistemas para determinar las causas que son la
raíz de las fallas del sistema (Kingman-Brundage, 1989;
Shostack, 1984, 1987). Entonces se pueden rediseñar y po-
 lrE
ner en práctica los procesos, con el hn de asegurar una ma-
yor conhabilidad desde el punto de vista del cliente. No
obstante, la mejor forma de asegurar la satisfacción es, en
primer lugar, no tener fallas.
CONCLUSIóN
Las investigaciones sugieren que muchos empleados de la
línea del frente sí tienen una verdadera orientación al clien-
te y se identifican con sus necesidades y las comprenden en
situaciones de encuentros de servicio. Respetan al consumi-
dor y desean proporcionar un servicio excelente. Casi siem-
pre, la incapacidad de hacerlo está gobernada por sistemas
inadecuados o mal diseñados, estrategias de recuperación
deficientes o inexistentes, o falta de conocimientos. Cuando
los empleados poseen las habilidades y los instrumentos
necesa¡ios para proporcionar un servicio de alta calidad, se
sienten orgullosos de su habilidad para hacerlo.
A través de los empleados, también nos enteramos de
que los clientes pueden ser la fuente de su propia insatisfac-
ción, debido a una conducta inapropiada o a sus exigencias
irrazonables. Sospechamos que este nuevo grupo de inci-
dentes insatisfactorios causados por consumidores proble-
máticos puede surgir en cualquier industria de servicio y
que su existencia representa un reto estratégico para la or-
ganización, así como un reto de operación de tiempo real
para los empleados de servicio. En una época en la cual la
filosofía manihesta es que "el cliente es el rey", el reconoci-
miento de que los consumidores inadecuados sí existen,
aunado a un pensamiento creativo acerca de los papeles del
cliente y el control de las expectativas del cliente, puede
profundizar considerablemente nuestra comprensión y nues-
tra habilidad de cultivar las relaciones con los clientes.
APÉND'CE A
INSTRUCCIONES PARA
LOS CODIFICADORES
Perspectiva general
l. Se proporcionará una serie de acontecimientos de en-
cuentros críticos de servicio por escrito. Cada "historia"
o "acontecimiento" se registra en un cuestionario estan-
da¡izado, Se emplean dos tipos de cuestionarios: uno para
interacciones satisfactorias y otro para interacciones in-
satisfactorias.
2. Cada cuestionário de encuentros de servicio refleja los
acontecimientos y las conductas asociados con un en-
cuentro que es memorable, debido a que esparticularmen-
te satisfactorio o insatisfactorio. Quienes respondieron
eran empleados de hoteles, restaurantes y aerolíneas. Sin
Comprensión de los servicios Primera Parte
embargo, se pidió que adoptaran el punto de vista de los
clientes al responder a las preguntas. Así pues, esta in-
formación reflejó los recuerdos de los empleados cuando
los clientes tuvieron unos contactos o encuentros espe-
cialmente insatisfactorios con sus empresas.
3. Se pedirá clasificar cada incidente en una de l6 catego-
rías, basadas en el factor clave que provocó el incidente
satisfactorio/insatisfactorio. A continuación se detallan las
reglas para clasificar y las definiciones de las categorías.
4. Se sugiere que lea usted con atención cada encuentro de
servicio total antes de tratar de clasihcarlo por catego-
rías. Si un incidente parece no ajustarse a cualquiera de
las 16 categorías, hágalo a un lado. Además, no intente
separar por categorías incidentes que no satist-agan los
criterios básicos. Un incidente debe: A) incluir una
interacción cliente-empléado; B) ser muy satisfactorio o
muy insatisfactorio desde el punto de vista del cliente;
C) ser un episodio aislado, y D) incluir los detalles suti-
cientes para que el entrevistador los visualice.
Reglas de codifícación
Cada incidente debe ser clasificado por categorías única-
mente dentro de una de ellas. Una vez que usted haya leído
el suceso, debe empezar a hacer las siguientes preguntas,
con el fin de determinar la categoría apropiada. Se incluyen
las definiciones de las categorías.
1. ¿Hay una falla en el sistema de entrega del servicio? Es
decir, ¿hay una falla inicial del servicio fundamental, que
hace que el empleado responda en alguna forma? ¿La res-
puesta del empleado determina si el acontecimiento se re-
cordará como altamente satisfactorio o insatisfactorio?
Si la respuesta es sí, asigne el incidente al grupo L Después
pregunte, ¿qué tipo de falla?: A) un servicio que no está
disponible; B) un servicio irrazonablemente lento; C) otras
fallas fundamentales en el servicio.
Si la respuesta es no, continúe con la pregunta 2.
2. ¿Hay una petición o una necesidad explícitas o implíci-
tas de ajuste o de servicio(s) extra? Es decir, ¿el cliente
está pidiendo (ya sea explícita o lmplícitamente) que el
sistema se ajuste de alguna manera para adaptarse a él?
¿La respuesta del empleado es determinante para que el
acontecimiento se recuerde como altamente satisf'acto-
rio o insatisfactorio?
Si Ia respuesta es s( asigne el incidente al grupo 2. Después
pregunte qué tipo de necesidad/petición está provocando el
 Encuentros críticos de servicio: el punto de vista de los empleados
incidente: A) un cliente con "necesidades especiales"; B)
las preferencias del cliente; C) un enor reconocido del clien-
te; D) otros clientes potencialmente perturbadores.
Si la respuesta es no, continúe con la pregunta 3.
3. ¿Hay alguna acción espontánea y no solicitada de parte
del empleado que causa la satisfacción/insatisfacción?
(Puesto que esto sigue a las reglas I y 2, obviamente
implica que no hay una falla en el servicio y tampoco
una petición implícita/explícita.)
Si la respuesta es si asigne el incidente al grupo 3. Des-
pués, pregunte qué tipo de acción espontánea y no solicita-
da tuvo lugar: A) la atención prestada al cliente; B) una ac-
ción verdaderamente fuera de lo común; C) conductas del
empleado en el contexto de normas culturales; D) evalua-
ción gestah; E) un desempeño ejemplar bajo condiciones
adversas.
Si la respuesta es no, continúe con la pregunta 4.
4. ¿La satisfacción/insatisfacción se deriva de las acciones/
actitudes/conductas de un "cliente problema"'? Es decir,
¿la satisfacción o insatisfacción se puede atribuir a una
acción o actitud del empleado, o la causa origen en reali-
dad es el cliente?
Si la respuesta es si asigne el incidente al grupo 4. Después,
pregunte qué tipo de conducta está causando el problema:
A) ebriedad; B) abuso físico/verbal; C) quebrantamiento o
resistencia en lo concerniente a políticas de la compañía o le-
yes; D) un cliente que no coopera.
Si la respuesta es no, haga a un lado el incidente.
Sistema de clasíficación CIT
Definiciones
Grupo I . Respuesta del empleado a las fallas en' el sistema
de entrega del servicio (deficiencias del servicio fundamen-
tal, por ejemplo, en la habitación del hotel, en el servicio de
alimentos de un restaurante en el vuelo, fallas del sistema).
A. Respuesta a un servicio no disponible (se carece de los
servicios que deberían estar disponibles, o están ausen-
tes; por ejemplo, una reservación de hotel extraviada, un
vuelo sobrevendido, una mesa reservada al lado de la
ventana que no está disponible).
B. Respuesta a un servicio irrazonablemente lento (los servi-
cios o la actuación de los empleados se perciben como
l19
lentos en exceso): (Nota: cuando el servicio es a la vez
lento y no está disponible, utilice el acontecimiento que
lo ptovocó).
C. Respuesta a otras tallas del servicio fundamental (por
ejemplo, la habitación del hotel no está limpia, los ali-
mentos en el restaurante se sirven fríos o están mal coci-
nados, un equipaje dañado).
Cru¡to 2. Respuesta del empleado a las necesidades y
peticiones del cliente (cuando el consumidor requiere de que
el empleado ajuste el sistema de entrega del servicio para
que se adapte a sus necesidades únicas; incluye una peti-
ción, ya sea explícita o deducida, de un servicio confbrme a
las necesidades [desde el punto de vista del cliente]).
A. Respuesta a consumidores con "necesidades especiales"
(clientes con problemas médicos, dietéticos, psicológi-
cos, del idioma o problemas sociológicos; niños; clien-
tes de edad avanzada).
B. Respuestaa las prel'erencias del cliente (cuando el clien-
te hace peticiones "especiales" debido a pref'erencias
personales; esto incluye las ocasiones en las cuales el
consumidor solicita un nivel de servicio ajustado a sus
necesidades, que obviamente está fuera de la esfera de
acción o que viola las políticas o normas).
C. Respuesta a un error reconocido del cliente (el aconteci-
miento provocador es un efror del cliente que causa una
tensión en el encuentro de servicio, por ejemplo: boletos
extraviados, un orden incorrecto, reservaciones incum-
plidas).
D. Respuesta a otros clientes potencialmente perturbadores
(cuando otros consumidores exhiben conductas que po-
tencialmente causan tensión en el encuentro, por ejem-
plo: ebriedad, descortesía, desviaciones).
Grupo 3. Acciones espontáneas y no solicitadas del em-
pleado (acontecirnientos y conductas que son verdaderamen-
te inesperados desde el punto de vista del cliente, no provo-
cados por unc falla en cl servicio y que no muest.ran ningu-
na evidencia de que el cliente tenga una necesidad especial
y haya hecho una petición especial).
A. La atención que se presta al cliente (por ejemplo, hacer
que éste se sienta especial o mimado, ignorarlo o impa-
cientarse con él).
B. Una conducta en verdad fuera de lo común por partc del
empleado (acciones o expresiones particularmente ex-
traordinarias de cortesía, t'alta de respeto, contacto per-
sonal inapropiado, violaciones de la etiqueta básica, des-
cortesía).
 tn
C. Conductas del empleado en el contexto de normas cultu-
rales (como igualdad, honestidad, justicia, discrimina-
ción, robo, mentiras, o abstenerse de lo anterior cuando
se esperan esas conductas).
D. Evaluación gestalt (no sobresale ningún aspecto indivi-
dual, en vez de ello: "todo resultó bien" o "todo iesultó
mal").
E. Desempeño ejemplar bajo circunstancias adversas (cuan-
do el cliente está particularmente impresionado o des-
contento con la forma en la cual un empleado maneja
una situación difícil).
Grupo 4. Conducta problemática del cliente (el cliente
se muestra reacio a cooperar con leyes o regulaciones, o con
el proveedor de servicios; esto incluye descortesía, abuso o
una actitud reacia general a indicar la satisfacción con el
servicio, a pesar de los esfuerzos del empleado).
A. Ebriedad (según la percepción del empleado, el cliente
está obviamente intoxicado y está creando problemas, y
el prestador de servicio debe manejar la situación).
B. Abuso verbal y físico (el cliente abusa verbal y/o física-
mente, ya sea del empleado o de otros clientes y el em-
pleado debe manejar la situación).
C. Quebrantamiento o resistencia en lo que concierne a las
políticas de la compañía o las leyes (el cliente se niega a
acatar las políticas [por ejemplo, mostrar el boleto de avión
al empleado de la aerolínea antes de abordarl o leyes [por
ejemplo, el consumo ilegal de drogas en la habitación del
hotell y el empleado debe exigir el acatamiento.
D. Cliente reacio a cooperar (el cliente en general es des-
cortés y no quiere cooperar, o es demasiado exigente;
rechaza cualqúier esfuerzo para compensar una falla
percibida en el servicio; el cliente puedé dar la impre-
sión de que no está dispuesto a mostrar satisfacción) y el
empleado debe manejar la situación.
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 Sullivan's Auto World
CHruSTOPHER H. LOVELOCK

Una joven gerente que trabaja en el ramo del cuidado de Ia salud, de

pronto se encuentra con que es responsable de dirigir una distri-
buidora de automóviles que estó en problemas, propiedad de Ia fa-
milia. Está muy preocupada por el mal desempeño del departamento
de servicio y se pregunta si sería posible hacer un cambio.

Vista desde laAvenidaWilson, la distribuidora ofrecía un as-
pecto festivo. Hileras de banderolas de colores rojo, blanco y
azul ondeaban alegres bajo la brisa del atardecer. Las hileras
de automóviles nuevos relucían y brillaban bajo Ia luz del
sol. Los geranios adornaban los arriates en la entrada a la sala
de exhibición. Un gran letrero giratorio en la esquina de la
Avenida Wilson y la Calle Victoria mostraba el logotipo de
Ford e identificaba al negocio como Sullivan's Auto World.
Más abajo instaba "¡Hagamos un trato!"
En el interior de la elegante sala de exhibición de techo
muy alto había tres Ford último modelo miniván azul
-una
oscuro, un convertible rojo y un Taurus blanco-, todos pu-
lidos y relucientes. Dos grupos de clientes charlaban con
los vendedores y un hombre de edad madura estaba sentado
al volante del convertible, estudiando los controles.
En el piso superior, en la oficina del gerente, cómodamen-
te amueblada, Carol Sullivan-Díaz estaba acabando de revi-
sar una hoja de cálculo en su computadora laptop. Se sentía
cansada y deprimida. Su padre, Walter Sullivan, había falle-
cido cuatro semanas antes, a la edad de 56 años, a causa de un
repentino ataque cardiaco. Como albacea de sus bienes, el
banco había pedido que ella asumiera temporalmente el puesto
de gerente general de la distribuidora. El único cambio visi-
ble que había hecho en la oficina de su padre era instalar un
fax y una impresora láser, pero había estado muy ocupada
analizando la situación actual del negocio.
Para Carol Sullivan-Díaz no era agradable el aspecto de
las cifras en la hoja impresa. La situación financiera deAuto
World se había estado deteriorando durante l8 meses y la
empresa había estado en números rojos durante la primera
mitad del año en curso. Las ventas de automóviles nuevos
habían disminuido, reflejando un descenso en la economía
regional. Los márgenes se habían reducido debido a las pro-
mociones y a otros esfuerzos para sacar del lote los automó-
viles nuevos. Los pronósticos de la industria, concernientes
a las ventas futuras, eran desalentadores, igual que sus pro-
pias proyecciones financieras para el departamento de ven-
tas de Auto World. Los ingresos del departamento de servi-
cio, que estaban muy por debajo del promedio para una
distribuidora de ese tamaño, también habían disminuido, a
pesar de que el departamento de servicio todavía obtenía un
pequeño excedente.
Carol se preguntó: ¿habría cometido un error la semana
anterior, al rechazar la propuesta de Bill Froelich de com-
prar el negocio? Era cierto que el precio ofrecido era consi-
derablemente más bajo que la oferta de Froelich que su pa-
dre había rechazado dos años antes, pero en aquel entonces
el negocio tenía más utilidades.
LA FAMILIA SULLIUAN
En 1977, Walter Sullivan adquirió una pequeña distribuidora
Ford, le dio el nombre de Sullivan Auto y la desarrolló has-
ta convertirla en una de las más conocidas en el área metro-
politana. Seis años atrás había solicitado un préstamo con-
siderable para comprar la ubicación actual, una importante
intersección de carreteras suburbanas, en un área de la ciu-
dad recién urbanizada en donde estaban construyendo mu-
chas viviendas.
En ese mismo lugar antes había una distribuidora, pero
los edificios tenían 30 aflos de antigüedad. Sullivan había
conservado las áreas de servicio y reparación, pero hizo que
derribaran la sala de exhibición frente a ellas, y reemplazó

Copyright @ 1996 por Christopher H. Lovelock.

t22
 Sullivan's Auto World
ésta con una instalación atractiva y moderna. Cuando se
mudó a la nueva ubicación, considerablemente más grande
que la anterior, rebautizó su negocio con el nombre de
Sullivan's Auto World.
Todos parecían conocer a Walt Sullivan. Había sido un
individuo con grandes dotes teatrales y un buen empresario,
que aparecía en sus propios comerciales de radio y televi-
sión y era muy activo en los asuntos de la comunidad. Su
enfoque en la venta de automóviles había hecho hincapié en
promociones, descuentos y tratos de negocios, con el fin de
mantener un buen volumen. Nunca se sentía más feliz que
cuando hacía una venta.
Carol Sullivan-Díaz, de 28 años de edad, era la mayor
de las tres hijas de Walter y Carmen Sullivan. Después de ob-
tener una licenciatura en economía, siguió estudiando para
obtener una MAE y después inició una carrera en adminis-
tración del cuidado de la salud. Contrajo matrimonio con el
doctorRoberto Díaz, cirujano del Hospital Saint Luke. Sus
hermanas gemelas, Gail y Joanne, de 20 años de edad, estu-
diaban en la universidad local y vivían con su madre.
En su época de estudiante, Carol Sullivan-Díazhabía
trabajado por horas con su padre, en tareas secretariales y
contables y también como recepcionista o asesora en el de-
partamento de servicio, de manera que estaba muy familia-
rizada con las operaciones de la distribuidora. En la escuela
de negocios había decidido seguir una ca¡rera en adminis-
tración del cuidado de la salud. Después de graduarse, tra-
bajó como asistente ejecutiva del presidente del Saint Luke,
un importante hospital docente. Dos años después, se unió
al Metropolitan Health Plan como directora asistente de mer-
cadotecnia, un puesto que hacía tres años que ocupaba. Sus
responsabilidades incluían atraer a nuevos miembros, ma-
nejo de quejas, investigación del mercado y programas de
retención de clientes.
El jefe de Carol había concedido un permiso de seis se-
manas para poner en orden los asuntos de su padre. Ella
dudaba que pudiera prolongar mucho ese periodo, más allá
de las dos semanas que todavía quedaban. Ni ella ni los de-
más miembros de la familia se interesaban en hacer una
carrera dirigiendo la distribuidora, Sin embargo, ella estaba
dispuesta a tomarse algún tiempo en su carrera en el cuida-
do de la salud para trabajar en algo diferente, si eso parecía
factible. Había tenido éxito en su trabajo actual y creía que
en el futuro no sería difícil encontrar otro puesto en el ramo
del cuidado de la salud.
IA D'STRIBUIDORA
Igual que otras distribuidoras de automóviles, Sullivan's
Auto World operaba departamentos tanto de ventas como
rzJ
de servicio, conocidos en el ramo como "línea principal" y
"línea secundaria", respectivamente. Sin embargo, Auto
World no contaba con un taller de carrocerías para reparar
carrocerías dañadas. Vendía tanto automóviles nuevos como
usados, puesto que una elevada proporción de las compras
de automóviles y camionetas del tipo van nuevos implicaba
aceptar el vehículo usado del comprador. Auto World tam-
bién compraba automóviles usados bien mantenidos en las
subastas, para su reventa. Los compradores que decidían
que no se podían permitir el lujo de comprar un automóvil
nuevo, a menudo compraban uno "usado", mientras que a
veces era posible persuadir a quienes iban en busca de un
automóvil usado de que compraran uno nuevo.
La línea principal de la distribuidora empleaba a un ge-
rente de ventas, siete vendedores, un gerente de oficina y
una secretaria. Uno de los vendedores había notificado que
se iría a finales de la próxima semana. El departamento de
servicio, cuando contaba con un personal completo, se com-
ponía de un gerente de servicio, un supervisor de partes,
nueve mecánicos y dos personas en el área de recepción de
vehículos. Las gemelas Sullivan a menudo trabajaban par-
cialmente en el i4rea de servicio, como reemplazos en los
periodos de mucha actividad, cuando uno de los otros
recepcionistas estaba enfermo o de vacaciones, o cuando
---{omo ahora- había una vacante. El trabajo implicaba
programar las citas para reparaciones y mantenimiento.
anotando cada orden de pedido, llamar a los clientes para
informar el presupuesto de la reparación y ayudar a éstos
cuando regresaban a pagar por el trabajo desempeñado y a
recoger sus automóviles.
Sullivan-Díaz sabía. por su experiencia como recepcio-
nista del área de servicio, que podía ser un trabajo con mu-
chas tensiones. Muy pocas personas aceptan la idea de
quedarse sin su automóvil, incluso por un día. Cuando un
vehículo se descomponía o tenía problemas, el propietario
con frecuencia se ponía nervioso pensando cuánto tiempo
se llevaría la reparación, si la garantía había expirado y cuán-
to costarían la mano de obra y las refacciones. Los clientes
eran implacables cuando un problema no se resolvía total-
mente en el primer intento y tenían que volver a llevar su
vehículo para una reparación adicional.
Por lo común no era difícil reparar las fallas mecánicas
más importantes, aun cuando los costos de las refacciones
podían ser muy elevados. A menudo las "pequeñas" cosas,
como filtraciones de agua y problemas de cableado, eran las
más difíciles de diagnosticar y de corregir y tal vez era ne-
cesario que el cliente regresara dos o tres veces antes de que
se resolviera un problema así. En esas circunstancias. los
costos de refacciones y materiales eran relativamente bajos.
pero los costos de la mano de obra aumentaban rápidamente
 TA
ya que s€ cobraban 45 dólares por hora. Con frecuencia, los
clientes actuaban en forma abusiva, gritando a los recepcio-
nisas de servicio cuando hablaban con ellos por teléfono o
discutiendo personalmente con ellos, con los mecánicos y
con el gerente de servicio en persona.
La rotación de recepcionistas de servicio era elevada y
esa era una de las razones por las que el padre de Carol a
menudo la presionaba más recientemente también a sus
-y
hermanas- para que colaboraran "defendiendo el fuerte",
como él lo describía. Más de una vez, ella había visto que
un exasperado recepcionista de servicios respondía con brus-
quedad a un cliente que se quejaba de algo, o cortaba la
comunicación a otro que hablaba en tono abusivo por telé-
fono. En la actualidad, Gail y Joanne se turnaban para cu-
brir la vacante, pero había ocasiones en las cuales las dos
tenían que asistir a clases y la distribuidora sólo contaba
con un recepcionista de servicios.
Según los estándares nacionales, Sullivan's Auto World
era una distribuidora de mediano tamaño, que vendía alre-
dedor de I 100 automóviles al año, divididos en partes igua-
les entre vehículos nuevos y usados. En el año más reciente,
sus ingresos disminuyeron a un total de 26.6 millones de
dólares de las ventas de automóviles nuevos y usados y 2.9
millones de servicio y refacciones --{e 30.5 millones y 3.6
millones de dólares, respectivamente en el año anterior. A
pes¿¡r de que el valor unitario de las ventas de automóviles
era elevado, los márgenes eran bastante bajos. Sucedía lo
contrario en el caso del servicio. Las pautas de la industria
sugerían que el margen de contribución (conocido como ven-
ta bruta departamental) de la venta de automóüles debía ser de
alrededor del 5.5Vo de los ingresos de ventas, y en el caso
dél servicio, de alrededor del 25Vo de los ingresos. En una
distribuidora común, el 60Vo de las ventas brutas provenía de
las ventas y el 407o del servicio. Después, la venta bruta se
aplicaba a los gastos fijos, como salarios administrativos,
pagos de renta o hipoteca y utilidades.
Sullivan-Dfaz había determinado que, en Auto World,
durante la mayor parte de los 12 meses anteriores, las cifras
de ventas brutas fueron del 4.67o y el24Vo, respectivamen-
te, ambas más bajas que las del año anterior, e insuficientes
para cubrir los gastos fijos de la distribuidora. Su padreja-
más había mencionado que tuviera dificultades financieras
y, después de,su muerte, ella se sorprendió cuando el banco
inforr¡ó que Auto World tenía dos meses de atraso en el
pago dé la hipoteca sobre la propiedad. Un análisis poste-
rior mostró que las cuentas por pagar también habían au-
mentado mucho durante los seis meses anteriores. Por for-
tuna, la disuibuidora tenía una póliza de seguro de vida de
Sullivan por una suma considerable, y ese dinero había sido
más que suhciente para actualizar los pagos de la hipoteca,
Comptensión de los servicios Primera parte
pagar todas las cuentas atrasadas y dejar algunos fondos para
futuras contingencias.
Las oportunidades para aumentar las ventas de automó-
viles nuevos no parecían muy prometedoras, dado el estado
de la economía. Sin embargo, los recientes incentivos
promocionales habían reducido el inventario a niveles con-
trolables. Después de hablar cón Larry Winters, el gerente
de ventas de Auto World, Sullivan-Díaz llegó a la conclu-
sión de que los costos se podrían reducir si no reemplaza-
ban al representante del departamento de ventas, mantenien-
do el inventario en niveles más bajos y tratando de utilizar
en una forma más eficiente la publicidad y las promociones.
Aun cuando Winters no tenía la exuberante personalidad de
Walter, había sido representante de ventas antes de que lo
promovieran y había demostrado que poseía grandes capa-
cidades administrativas en su puesto actual.
A medida que revisaba las cifras del departamento de
servicio, Sullivan-Díaz se preguntaba qué potencial podría
haber para mejorar su volumen de ventas y las ventas brutas.
Su padre nunca se había interesado mucho en el negocio
del servicio y la venta de refacciones, ya que lo considera-
ba sólo como una auxiliar necesario de la distribuidora.
"En esa área, los clientes siempre parecen sentirse misera-
bles", había comentado a ella en una ocasión. "Pero aquí,
en la línea principal, todos son felices cuando alguien com-
pra un automóvil nuevo." Las instalaciones de servicio no
eran fácilmente visibles desde la carretera, ya que estaban
ocultas detrás de la sala de exhibición. El edificio era viejo
y grasoso, aun cuando el equipo era moderno y estaba bien
mantenido.
Se pedía a los clientes que llevaran sus automóviles para
dar servicio antes de las 8:30 a.m. Después de estacionar
sus vehículos, Ios clientes entraban al departamento de
servicio por una puerta lateral y esperaban su turno para ver
a los recepcionistas de servicios, quienes ocupaban una ates-
tada habitación con la pintura pelada y una ventaná interior
con vista al área de trabajo. Los clientes permanecían de pie
mientras los empleados llenaban a mano grandes hojas de
servicio para sus automóviles. El repiqueteo de los telé-
fonos intem¡mpía con frecuencia el proceso. Los archiveros,
con los registros de los clientes y otros documentos, es-
taban alineados a lo largo de la pared al fondo de la habi-
tación.
Si el trabajo era de una naturaleza rutinaria, como un
cambio de aceite o una afinación, de inmediato se daba el
presupuesto al cliente. En el caso de trabajos más comple-
jos, los llamaban por teléfono más tarde, esa misma maña-
na, después de que habían examinado el automóvil, para
dar el presupuesto. Se requería que los clientes recogieran
sus vehículos antes de las ó:00 p.m. el día que quedaba ter-
 Sullivan's Auto World
minado el trabajo. En varias ocasiones, Carol había instado
a su padre para que computarizara el proceso de servicio,
pero éljamás había prestado atención a sus sugerencias.
Rick Obert, el gerente de servicio, un hombre de cuaren-
ta y tantos años de edad, había ocupado ese puesto desde
queAutoWorld inauguró su local actual. La familia Sullivan
consideraba que era un individuo con grandes habilidades
técnicas y que controlaba a los mecánicos en una forma muy
efectiva. Sin embargo, cuando trataba con los clientes, sus
modales eran bruscos y siempre discutía con'ellos.
Resultados de la encuesta entre los clientes
Otra serie de datos que Sullivan-Díazhabía estudiado con
cuidado eran los resultados de las encuestas de satisfacción
del cliente, que una empresa de investigaciones, contratada
por Ford Motor Company, enviaba mensualmente a la
distribuidora.
A los compradores de todos los automóviles Ford nue-
vos se les enviaba por correo un cuestionario, dentro de los
30 días siguientes a la compra, y se pedía que emplearan
una escala de cinco puntos para calificar su satisfacción con
el departamento de ventas de la distribuidora, la prepara-
ción del vehículo y las caracterfsticas del vehículo mismo.
El cuestionario preguntaba cuántas probabilidades había de
que el comprador recomendara a la distribuidora, al vende-
dor, al fabricante o a alguien más. Otras preguntas eran con-
cernientes a si habían hablado con los clientes del departa-
mento de servicio y si habían dado explicaciones acerca de
lo que debían hacer si sus automóviles necesitaban servicio.
Por último, había alguna preguntas de clasificación, rela-
cionadas con la demografía del cliente.
A los compradores de automóviles nuevos se enviaba
una segunda encuesta nueve meses después de la compra de
sus vehículos. Este cuestionario empezaba preguntando acer-
ca de la satisfacción con el vehículo, y después se pregunta-
ba a los clientes si habían llevado su automóvil al distribui-
dor para un servicio de cualquier clase. De ser así, pedían
que calificaran al departamento de servicio en 14 atributos
diferentes variaban desde las actitudes del personal
-que
de servicio, hasta la calidad del trabajo desempeñado- y
después que calificaran su satisfacción general con el servi
cio del distribuidor.
También se preguntaba a los clientes si en el futuro irían
a la distribuidora para servicio de mantenimiento, repara-
ciones mecánicas y eléctricas menores, reparaciones im-
portantes en esas mismas categorías y trabajos de carrocería.
Las opciones mencionadas para el servicio eran el distribuidor
vendedor, otro distribuidor Ford, "algún otro lugaC' o "hacer-
125
lo usted mismo". Por último, había algunas preguntas acer-
ca de la satisfacción con el departamento de ventas y la
distribuidora en general, así como acerca de la probabilidad
de que compraran otro producto de Ford Motor Company y
de si se lo comprarían al mismo distribuidor.
Los distribuidores recibían reportes mensuales que resu-
mían las calificaciones de los clientes acerca de su
distribuidora, tanto del mes más reciente como de varios
meses anteriores. Con el fin de proporcionar una compara-
ción con el desempeño de otras distribuidoras Ford, los re-
portes también incluían promedios de calificaciones a nivel
regional y nacional. Después de un análisis, los cuestiona-
rios llenados se enviaban de nuevo al distribuidor; puesto
que incluían el nombre de cada cliente, el distribuidor podía
ver cuáles clientes estaban satisfechos y cuáles no.
En la encuesta de 30 días de nuevos compradores, Auto
World había obtenido calificaciones superiores al promedio
en la mayoría de las categorías. Un descubrimiento que des-
concertó a Carol fue que casi el90% de los clientes respon-
dieron "sí" cuando preguntaron si alguien de Auto World
había explicado lo que debían hacer si necesitaban un ser-
vicio, pero menos de la tercera parte respondió que sí los
habían presentado con alguien en el departamento de ser-
vicio. Decidió preguntar a Larry Winters a qué se debía esa
discrepancia.
Los descubrimientos de la encuesta de nueve meses la
preocuparon. Aun cuando las calificaciones de vehículos
eran compatibles con los promedios nacionales, el nivel
general de satisfacción con el servicio de Auto World era
bajo, asignándolo en el 25Vo inferior de todas las dlstribui-
doras Ford.
Las peores calificaciones del servicio eran concernien-
tes a la prontitud para llenar los formatos de las órdenes de
servicio, la conveniencia de programar el trabajo, y de las
horas de servicio, y la apariencia del departamento de servi-
cio. En cuanto al tiempo que se llevaba terminar el trabajo.
la disponibilidad de refacciones necesarias y la calidad del
trabajo desempeñado ("¿habían arreglado bien el vehícu-
lo?"), la calificación de Auto World se acercaba al prome-
dio. En el caso de las variables interpersonales, como actitud
del personal del departamento de servicio, cortesía, com-
prensión de los problemas del cliente y explicación del tra-
bajo desempeñado, las calificaciones eran relativamente
bajas.
Cuando Sullivan-Díaz revisó los cuestionarios individua-
les, encontró que había un amplio grado de variación entre
las respuestas de los clientes acerca de estas variables
interpersonales, que iban a lo largo de una escala de cinco
puntos, desde "una absoluta satisfacción" hasta "muy des-
contento". Era extraño: ella había revisado los archivos de
 l:tÁ
servicio y habfa examinado los registros de varias docenas
de clientes que recientemente habían respondido a las en-
cuestas de nueve meses. Por lo menos parte de las calificacio-
nes se podían explicar por el recepcionista de servicios que
había tratado con el cliente. Por ejemplo, aquellos a quienes
sus hermanas habían atendido dos veces o más, habían asig-
nado calificaciones mucho mejores que aquellos que habían
tratado principalmente con Jim Fiskell, el recepcionista de
servicios que había renunciado recientemente.
Thl vez las respuestas más inquietantes eran las relacio-
nadas con la probabilidad de que en el futuro los clientes
recurrieran al departamento de servicio deAutoWorld. Más
de la mitad indicaba que recurrirían a otro distribuidor Ford
o a "otro lugar" para el servicio de mantenimiento (por ejem-
plo, cambio de aceite, lubricación o afinación), o para repa-
raciones mecánicas o eléctricas menores. Alrededor del 30Vo
utilizaría otra fuente de servicio en caso de reparaciones
importantes. La calificación de la satisfacción general con
el distribuidor vendedor después de nueve meses estaba abajo
del promedio, y la probabilidad de que el clienre volviera a
comprar al mismo distribuidor estaba un punto más abajo
que la de comprar otro producto Ford.
Una conmoción inoportuna
Sullivan-Díaz hizo a un lado las hojas de cálculo que acaba-
ba de imprimir y cerró su computadora laptop. Era hora de
ir a casa a cenar. Consideraba que las opciones para la
distribuidora básicamente era dos: preparar el negocio para
una pronta venta, lo que equivaldría a obtener un precio muy
bajo, o bien tomarse uno o dos años para tratar de cambiar-
lo en el aspecto financiero. En el último caso, si el cambio
tenía éxito, más adelante podrían vender el negocio a un
precio más alto del que tenía en la actualidad, o bien la fa-
milia podía nombrar un gerente para que manejara la
distribuidora.
Bill Froelich, propietario de otra distribuidora cercana,
había ofrecido comprar Auto World a un precio que repre-
sentaba una valuaciónjusta de sus activos netos, según los
contadores deAuto World, más una suma de 150 000 dóla-
res por su buen nombre y su clientela. Sin embargo, la
regla empírica cuando la industria automotriz disfrutaba
de una buena época, era que el buen nombre y la clientela
Comprensión de los servicios primera parte
se debían valuar en I 000 dólares por vehículo vendido cada
ano.
Cuando Carol salía de su oficina, vio que el gerente de
ventas subía por la escalera de la sala de exhibición. "Larry",
dijo, "te quiero hacer una pregunta".
"¡Puedes hacerlal" replicó el gerente de ventas.
"He estado revisando las encuestas de satist'acción del
cliente. ¿Por qué nuestros representantes de ventas no pre-
sentan a nuestros clientes con los empleados del Departa-
mento de Servicio? ¡Se supone que eso es parte de nuestro
protocolo de ventas, pero por lo visto sólo ocurre la tercera
parte del tiempo!"
Larry Winters parecía incómodo. "Pues bien, Carol, bá-
sicamente yo lo dejo a la discreción de ellos. Hablamos con
los clientes acerca del servicio. por supuesto, pero algunos
de los vendedores se sienten un poco incómodos cuando
llevan a los compradores al área de servicio después de que
han estado aquí. Es todo un contraste, sí sabes a lo que me
refiero.
De pronto se escucharon unos gritos que venían del piso
inferior. Un hombre de unos 40 años, vestido con una
chamana rompevientos y pantalón de mezclilla, estaba pa-
rado en el umbral de la puerta, gritando a uno de los vende-
dores. Los dos gerentes pudieron captar fragmentos de lo
que decía, entre varias obscenidades: "Tres visitas... tocla-
vía no lo arreglan bien... el servicio apesta... ¿quién está a
cargo aquí?" Todos los demás en la sala de exhibición ha-
bían intemrmpido lo que estaban haciendo y se habían vuelto
a mirar al recién llegado
Winters miró a su joven jefa y puso los ojos en blanco.
"Si había algo que tu padre no podía soportar, era a indivi-
duos así, gritando y vocif'erando en la sala de exhibición y
preguntando por el jefe. ¡Walt se habría encerrado en su
ohcina. No te preocupes, Tom se encargará de ese tipo y lo
sacará de aquí. ¡Vaya un pelmazo!"
"No", declaró Sullivan-Díaz, "¡yo hablaré con él ! Una co-
sa que aprendí cuando trabajaba en Saint Luke es que no de-
bes permitir que las personas hablen a gritos acerca de sus
problemas delante de los demás. Si las llevas a otra parte y
las tranquilizas, entonces podrás averiguar qué es lo que les
molesta."
Bajó la escalera a toda prisa, preguntándose: "¿eué otra
cosa aprendíen el ramo del cuidado de la salud que pucliera
aplicar a este negocio?"
 Euro Disney: un estadounidense en París

CUruSTOPHER H. LOVELOCK
IVOR P. MONCEN

EI nuevo parque de diversiones y resort con eI tema de Disney, cerca

de París, no ha cumplido sus proyecciones de asistencia e ingresos.
La gerencia estó evaluando Ia situación y buscando una estrategia
para un cambio.

"Última llamada para el Express de Euro Disney'.." La voz
grabada, con acento estadounidense, seguía resonando con
fuerza y claridad incluso cuando el tren empezó a avanzar
por la vía y se perdió de vista. Las multitudes que seguían
esperando detrás de las barreras de la estación murmuraban
en una variedad de idiomas, quejándose de que los emplea-
dos de la estación una vez más no habían permitido que se
ocuparan todos los asientos vacíos en el tren. Un visitante
comentó a un compañero que, a pesar de que hacía más de
45 minutos que había transcurrido la "Espera máxima de 30
minutos" que indicaba el letrero en la entrada de la estación,
a la velocidad con que avanzaba la fila, tendrían que esperar
por lo menos otro tanto. "¡Vamos a intentar otra cosa!", su-
girió a su amigo.
Era un sábado frío de otoño en Euro Disney, cerca de
París, y llovía mucho. Main Street, USA, bordeada princi-
palmente por tiendas que vendían recuerdos de Disney, es-
tabá casi desierta. Sólo algunos individuos, protegidos con
capas para la lluvia de color amarillo brillante y la figura de
Mickey Mouse (el ratón Miguelito), animaban la calle. La
ausencia de personas afuera de la estación sugería, por lo
menos, un acceso rápido al resto de las atracciones y los
restaurantes del parque.
No era un comienzo prometedor de un día en el parque
tema más nuevo de Walt Disney Co., el cuarto de la serie,
cada uno de los cuales previamente parecía garantizar el
éxito, sin importar en dónde estuviera ubicado. Los nego-
cios de la compañía en Califomia y Florida se habían con-
vertido en un tema central, una "visita obligada" para mu-
chas familias estadounidenses, y también atraían a visitan-
tes de otras partes del mundo, incluyendo Europa y Asia.
Tokio Disneyland, inaugurado en 1983, también había teni-
do un gran éxito, aun cuando se reconocía que la cultura
japonesa era muy diferente de la de Estados Unidos. Pero
más de dos años después de su inauguración, en abril de
1992, los gerentes del parque de diversiones Euro Disney
(que incluía tanto el parque tema de Euro Disneyland, como
un grupo colindante de seis hoteles) estaban luchando para
fomentar la asistencia al parque y la ocupación de los hote-
les, con el fin de ayudar a cambiar la situación de sus cons-
tantes problemas fi nancieros.
ANTECEDENTES
En la década de los años cincuenta, Walt Disney soñaba con
un nuevo tipo de diversión, que se Ilegó a conocer como el
parque tema. Al ver que los parques de diversiones de esa
época eran lugares sucios y poco honestos, administrados
por individuos de aspecto rudo, pensó en algo mejor.
Disneyland se inauguró en 1955, en un terreno de 80 acres
(32 hectáreas) en la población suburbana de Anaheim. con
un fácil acceso tanto desde Los Ángeles como desde San
Diego. El parque presentaba a muchas de las tiguras de las

a Euro Disney. Las

Este caso se desarrolló con base en fuentes publicadas y en las experiencias personales de visitantes individuales
tasas de cambio del franco francés (FF) contra otras monedas variaron mucho a principios de la década de
los noventa. Las tasas
representativas fueron de FF 1.00 = f0 12 o US $0. I 9 oA$0 28
Copyright @ 1996 por Christopher H' Lovelock e lvor P' Morgan'
t27
 ta
famosas caricaturas de Disney, incluyendo al ratón
Miguelito, Tribilín y otros personajes de las películas de
Disney.
Walt Disney falleció en 1966, pero su compañía siguió
prosperando. En 1971, inauguró un segundo parque tema
en la parte central de Florida, llamado Walt Disney World.
El nuevo parque, que la mayoría de las personas llar4aba
simplemente "Disney World", estaba ubicado en los vas-
tos terrenos propiedad de la compañía, en las afueras de
Orlando. El desarrollo incluía hoteles en el sitio mismo y
más adelante, el futurista Epcot Center. Estimulada por el
éxito de Disney World, Orlando se convirtió en un área en
auge, que ofrecía muchos otros hoteles y atracciones. En
1983 se abrió el tercer parque, Tokio Disneyland, en un
terreno relativamente pequeño, justo en las afueras de la
capitaljaponesa. A pesar de algunas dificultades iniciales,
este parque también se convirtió en un lugar muy popular
y significó un considerable éxito financiero, tanto para
Disney como para los propietariosjaponeses, Oriental Land
Co. Sin embargo, Walt Disney Co. no poseía acciones y se
limitaba a percibir regalías del ll%o sobre los ingresos de
admisión y del5Vo sobre la venta de alimentos y recuerdos.
A mediados de la década de los ochenta, la compañía
volvió su atención a Europa, de donde llegaban numerosos
visitantes a sus parques de Califoqla y de Florida (en espe-
cial). Los ejecutivos de Disney evaluaron una variedad de
ubicaciones para lo que se convertiría en Euro Disney, pero
al final la.elección se redujo a dos sitios: uno en las afueras
de París (con una población de 8 millones), en el norte de
Francia, y el segundo cerca de Barcelona (con una pobla-
ción de 2.5 millones), en el este de España.
Barcelona, sede de las Olimpiadas de Verano de 1992 y
ubicada en la costa mediterránea, ofrecía un clima más cáli-
do y más seco. (Véase la ilustración 1 para las estadísticas
comparativas del clima en París, Barcelona, Tokio, la re-
gión central de Florida y Los Ángeles). Sin embargo, París
tenía la ventaja de ofrecer un acceso más fácil para los visi-
tantes potenciales de áreas densamente pobladas del norte
de Europa (véase el mapa en la ilustración 2), además de
ser una de las ciudades furísticas más populares en Europa.
El ofrecimiento del gobiemo francés de generosos subsi-
dios, exenciones de impuestos y mejoramiento de fenoca-
rriles y carreteras, diseñado para crear alrededor de 12 000
trabajos en lo que en aquel entonces era una región que atra-
vesaba por una depresión en la agricultura, también influyó
en los ejecutivos de Disney. Los incentivos franceses tuvie-
ron éxito y Disney adquirió un terreno que abarcaba casi 20
kilómetros cuadrados (5 000 acres), ubicado a 32 kilóme-
tros (20 millas) al sureste de la capital francesa.
Comprensión de loi servicios Primera parte
Los parques tema en Europa
El tamaño y el propósito de Euro Disney excedieron con
mucho a cualesquiera de los parques tema europeos exis-
tentes. Algunos parques eran relativamente compactos y
urbanos, como los famosos Jardines Tívoli de Copenhague.
Otros, como el popular Alton Towers de Gran Bretaña, se
habían construido como extensiones de alguna atracción
existente (en este caso, una señorial mansióri inglesa).
Muchos parques de diversiones carecían de un tema cohe-
rente, exceptuando el atractivo de los juegos de ferias que
prometían crecientes grados de emociones Que revuelven el
estómago. Sin embargo, Legoland, en Dinamarca, se creó
como una gigantesca versión del exitoso juguete de cons-
trucción para niños. Varios parques europeos promovían a
los Schtroumpfs (más conocidos como Smurfs en inglés y
Pitufos en español). Pero esos pequeños personajes azules,
que tuvieron un gran éxito en lE televisión infantil a princi-
pios de los años ochenta, desaparecieron en gran parte de
las jugueterías, las historietas cómicas y los medios masi-
vos una década después.
Francia se jactaba de contar con alrededor de 25 parques
tema y de diversiones, incluyendo Park Asterix, Walibi-
Schtroumpfy Futuroscope (para mayores detalles, véase el
Apéndice). Sin embargo, dos de los principales parques fran-
ceses, Mirapolis y Zygofolies, que se inauguraron (igual que
Futuroscope) en 1987, cerraron posteriormente. Los obser-
vadores atribuyen esos fracasos a la competencia de otras
opciones de diversiones, incluyendo numerosos parques de
diversiones más pequeños
/
Euro Disney
Con una inversión total de 21 000 millones de francos fian-
ceses, los personajes de la películas de caricaturas de Disney,
una ubicación equivalente en cuanto a su área a la quinta
parte de la ciudad de Parfs, l2 000 "miembros del reparto"
(empleados) proyectados y un pronóstico de I I millones de
visitantes en su primer año, el proyecto de Euro Disney
ejemplificó para sus muchos críticos franceses todo lo que
tenía de malo la cultura estadounidense, a saber, tamaño,
dinero y Hollywood.
A medida que se aproximaba el día de la inauguración,
muchos intelectuales franceses censuraron el parque; uno
lo describía como "esta nueva cabeza de playa del imperia-
lismo estadounidense". Un filósofo, Alain Finkelkraut, lo
describió como "un paso gigantesco y aterrorizante hacia la
homogeneización mundial". Jean-Marie Rouart, un nove-
lista, argumentó que Euro Disney simbolizabala transfor-
 Euro Disney: un estadounidense en París 129

lLUsrRAclÓN I ESTADíslcAs coMPARATTvAS DE pREcrprrAcróN eLUVIAL y TEMpERATURA (pREctptrActóN

PLUVIAL MENSUAL POR FRECUENCIA Y VOLUMEN)

Los Angeles, Orlando. Tokio, París, Barcelona.

California Florida Japón Francia España

días pulgadas días pulgadas días pulgadas días pulgadas días pulgas

Enero 6 2.7 6 2.1 5 2.2 17 1.5 5 1.4

Febrero 6 3.0 7 2.8 6 2.8 14 1.2 5 1.3
Marzo 6 2.2 8 3.2 10 4.4 12 1.6 8 2.7
Abril 4 0.5 5 2.2 10 4.9 13 1.7 9 2.0
Mayo 2 0.2 9 4.0 10 5.7 12 2.1 I 1.4
Junio 1 0.1 14 7.4 12 6.5 12 2.3 6 1.3
Julio 17 7.8 10 5.3 12 2.2 4 1.1
Agosto 16 6.3 I 5.7 13 2.2 6 1.4
Septiembre 1 0.3 '14 5.6 12 8.7 13 2.0 7 3.0
Octubre 2 0.7 8 2.8 'l 1 7.4 13 2.3 9 3.0
Noviembre 3 1.0 6 1.8 7 4.2 15 1.8 6 1.8
Díciembre 6 2.3 6 1.8 5 2.1 16 1.7 6 1.7

Nota: "días" se refiere al número promedio de días lluviosos por mes; "pulgadas" se refiere al volumen promedio de
precipitación pluvial durante ese mes (1 pulgada = 25 mm). La precipitación pluvial en Florida por lo común se concen-
tra en aguaceros breves. pero muy fuertes, mientras que en París puede llover constantemente durante muchas horas.

TEMPERATURAS PROMEDIO DIARIAS: ALTA Y BAJA PARA CADA MES (EN GRADOS CELSIUS}

Los Ángeles, Orlando, Tokio, París, Barcelona,

California Florida Japón Francia España

baja alta baja alta baja baja ata baja

Enero 18' 8' 22 10" 8' -2' 6' 1' 13' 6"
Febrero 19 8 23 10 9 -'l 7
,l
147
Marzo 19 9 26 13 12 2 12 4 169
Abril 21 10 29 16 17 8 16 6 18 11
Mayo 22 12 31 19 22 12 20 10 21 14
Junio 24 13 33 22 24 17 23 13 25 18
Julio 27 16 33 23 28 21 25 15 28 21
Agosto 28 16 33 23 30 22 24 14 28 21
Septiembre 27 14 32 23 26 19 21 12 25 19
Octubre 24 12 29 19 21 13 16 8 21 15
Noviembre 23 10 26 14 16 6 10 5 16 11
Diciembre 19 8 23 11 11 1 7 2 138
Nota:Conversión:0oC=32oF,10oC=50oE,20oC=680E,30oC=S60F.Losdatossebasanenpromediosdeperiodos
de 24 horas, no en las temperaturas más altas y más bajas dentro de un periodo de 24 horas.
 ril Comprensión de los servicios Primera parte

ILUSTRAGIÓN 2 EUROPA OCCIDENTAL Y CENTRAL

 Euro Disney: un estadounidense en París
mación de un arte en una industria. "Si no nos resistimos",
advirtió, " el reino de las utilidades creará un mundo que
tendrá toda la apariencia de la civilización y toda la salvaje
realidad del barbarismo". I
Por otra parte; había una gran evidencia de que mu-
chos franceses, en especial los jóvenes, disfrutaban vien-
do películas y programas de televisión estadounidenses
los producidos porWalt Disney-, así como
-incluyendo
escuchando a los grupos de rock estadounidenses, comien-
do alimentos de preparación rápida al estilo estadouni-
dense y vistiendo ropa inspirada en la moda de Estados
Unidos.
La primera fase del proyecto cubría alrededor de una ter-
cera parte del terreno disponible, e incluía el parque de
Disneyland, seis hoteles con un total de 5 200 habitaciones,
el área de diversiones del Festival Disney y de ventas de
menudeo (ubicada entre el parque y el complejo hotelero),
el Campamento Davy Crockett, con 414 cabañas para renta
y 181 campamentos y un campo de golf Euro Disney de
campeonato, de l8 hoyos. Los planes originales requerían
una propuesta Fase II, que se construiría en etapas e inclui-
ría los Estudios Disney-MCM Europa (que incluirían un
segundo parque tema, además de instalaciones de produc-
ción de cine y televisión), inicialmente programados para
inaugurarse en 1995. Una vez terminadas, se proyectaba que
esas nuevas atracciones atraerían a 5 millones de huéspedes
en su primer año de operación, y a 8 millones en el segundo
año, animando a los visitantes de Euro Disneyland a pro-
longar su estancia. Las etapas subsiguientes a la larga aña-
dirían otras l3 000 habitaciones en hoteles, un importante
centro de convenciones, un centro acuático, un segundo cam-
po de golf y campamentos adicionales.
El diseño de Euro Disneyland siguió el mismo enfoque
básico de otros parques de Disney, con algunas adaptacio-
nes para las condiciones climatológicas del norte de Euro-
pa. Los avances de los comunicados de prensa describían
al parque como "un gigantesco escenario al aire libre, en
donde los huéspedes dejan atrás su mundo ordinario y se
adentran en tierras del recuerdo, la imaginación y la fanta-
sía". Frente a la entrada principal se encontraba el comple-
jo conocido como Main Sreet, USA, rodeado de galerías
de tiendas que ofrecían una conexión que protegía del cli-
ma, con algunas otras atracciones. Formando un círculo
alrededor de los límites del parque, estaba el Euro
Disneyland Express, con estaciones en Main Street,
Frontierland (la Región de la Frontera) y Fantasyland (la
Tierra de la Fantasíaj. Los otros dos grupos de atracciones
eran Adventureland (la Tierra de las Aventuras) y
Discoveryland (la lierra de los Descubrimientos).
t3r
Dominando la Plaza Central del parque estaban las
torrecillas del castillo de las hadas, más alto y con un acaba-
do más espléndido que sus equivalentes en otros parques de
Disney. No había un Matterhorn, pero una Montaña Big
Thunder, considerablemente más alta, compensaba la au-
sencia del primero.
Arreglos financieros
Para sufragar el riesgo financiero de ese enorme proyecto,
del cual tan sólo la Fase I se llevó varios años para su termi-
nación, Walt Disney Co. estableció una compañía separada,
Euro Disney SCA, en lacual teníael 49Vo de las acciones; el
resto se vendió a inversionistas mediante ofertas públicas. Aun
cuando Euro Disney era responsable de operar el parque tema
Euro Disneyland, no sería la propietaria absoluta sino hasta
finales del periodo de arrendamiento de 20 años, The Walt
Disney Co. proporcionó Ia administración de la compañía a
través de una subsidiaria de propiedad total.
A cambio de utilizar el nombre y el apoyo logístico de
Disney, Euro Disney pagaba aWalt Disney Co. cierta suma
por concepto de regalías, incluyendo un l}Vo por las de la
marca registrada sobre todos los ingresos de admisiones,
pagos de patrocinio y estacionamiento, más un 5Zo sobre las
ventas de alimentos, bebidas y mercancía. También había
una cuota administrativa base del 57o de todos los ingresos
hasta 1 996; después, la cuota aumen taría al 6Vo. Por úl ti mo,
había una cuota administrativa de incentivos, recaudada a
una tasa progresiva sobre el ingreso operante, menos los
gastos necesarios para el mantenimiento de las atracciones
actuales del parque. Los críticos pensaban que los arrc_elos
dejaban a Walt Disney Co. con el aspecto positivo del po-
tencial y a los inversionistas europeos con el aspecto ne-9a-
tivo del riesgo.2
Pero Euro Disney no había tratado de evitar todo el ries-
go. Al ver que otros agentes de bienes raíces habían obteni-
do grandes utilidades de sus inversiones en terrenos para
hoteles y otros propósitos en el área alrededor de Disney
World en Florida, los ejecutivos de Disney esperaban que la
inauguración de Euro Disney sería conducente a un desme-
surado aumento en el valor de sus grandes inversiones en
terrenos cerca de París. Los planes de la Fase II, de un gran
incremento en las habitaciones de hoteles, asumían que los
visitantes se quedarían más tiempo en el resort. En conse-
cuencia, con el fin de incrementar al máximo las utilidades
potenciales del proyecto, la compañía decidió ser la propie-
taria de los hoteles y de otras instalaciones del rzsorl y ope-
rarlos, en vez de arrendarlos a terceras partes. En la mesa dc
 t32
dibujo también había planes para enormes desanollos de
ohcinas, centros comerciales, campos de golf, complejos
de apafamentos y casas para vacacionistas. La idea era que
Euro Disney pudiera controlar el diseño, casi toda la cons-
trucción y, en el momento adecuado, vendería las propieda-
des ya terminadas con grandes utilidades.s
Cómo complacer a un auditorio
multinaciona14
Para los funbionarios de Disney, la nueva empresa europea
representaba un reto todavía mayor que su primer parque
tema en el extranjero, Tokio Disneyland. Se esperaba que
llegarían visitantes de toda Europa (y de otras partes). En
cualquier momento determinado podría haber aproximada-
mente 50 000 visitantes en el parque. A diferencia de los
parques de California, Florida o Tokio, en Euro Disney no
se esperaba que dominara ninguna nacionalidad, de manera
que el aspecto del manejo de los idiomas requería una cui-
dadosa planificación.
Una de las primeras decisiones, en respuesta a las pre-
ocupaciones por el "imperialismo cultural estadounidense"
fue que el francés seía el primer idioma oficial en Euro
Disney. Algunas de las atracciones tendrían nombres en fran-
cés, otras conservarían los nombres utilizados en el original
en inglés. La mayoría de los letreros serían tanto en inglés
como en francés (además del empleo de símbolos interna-
cionales) y el conocimiento de dos o más idiomas sería un
criterio importante en la contratación de empleados de la
línea del frente.
Se instalaron centros de contratación en Francia y tam-
bién en Londres, Amsterdam y Franckfurt. Durante 1992,
aproximadamente las dos terceras partes del personal con-
tratado eran de nacionalidad francesa; el resto incluía otras
75 nacionalidades, principalmente ingleses, holandeses, ale-
manes e irlandeses. Se requería que todos los empleados
tuvieran algún conocimiento del francés; el año que se ina-
guró el parque, alrededor del 75% de ellos hablaba este idio-
ma con fluidez, otro 75Vo hablaba inglés, aproximadamente
un25Vo hablaba español y 25Vo alemán.
A pesar de que Euro Disney conservó la orientación bá-
sica de otros parques tema de Disney, se hicieron algunas
adaptaciones a la cultura y los idiomas europeos. Por ejem-
plo, en el caso de la popular atracción "Los piratas del Cari-
be", se reconoció que no eran sólo los piratas que bablaban
inglés los que disfrutaban atacando barcos y puertos en un
alegre frenesíde saqueos, incendios y bebida, sino también
sus equivalentes franceses y holandeses, igualmente pinto-
rescos. De manera que las canciones de piratas se escucha-
Comprensión de los servicios Primera parte
ban en tres idiomas. De la misma manera, el "Castillo de la
Bella Durmiente" reconoció los orígenes europeos del po-
pufar cuento de hadas y se le conocía como L¿ Cháteuu de
la Belle au Bois Dornnn¡. Pero "Main Street, USA", con-
servó su mismo nombre ----en realidad nadie esperaba que
se rebautizara con el de Rue Principale, Éttts-IJnis.
Muchos recorridos y atracciones requerían una explica-
ción mínima, pero los visitantes podían reemplazar los co-
mentarios en francés en el Visionaria (un teatro de películas
de 360 grados), utilizando receptores de audio que ofrecían
una elección de inglés, español, alemán e italiano. El centro
de reservaciones atendía a personas que hablaban muchos
idiomas, con líneas teletónicas para cada uno de l2 lenguas
diferentes. El principal centro de información del parque,
City Hall, contaba con personal que hablaba una gran varie-
dad de idiomas.
En el centro médico del parque se instituyeron procedi-
mientos especiales para manejar las urgencias relativas a
visitantes que hablaban idiomas menos comunes. Con más
de 70 nacionalidades representadas entre los empleados,
había grandes probabilidades de poder encontrar a un mierir-
bro del reparto que actuara como intérprete en esa situ¡r-
ción. Euro Disney podía tener acceso por computadora a las
capacidades de idiomas de cada empleado (¿hay alguien de
turno que hable turco?) y podían llamarlos de inmediato por
medio de radiolocalizadores (beepers o walkie-talkies).
TA PRIMERA EXPERIENCIA
DE IA OPERACIÓN
El parque y resort se inauguró con grandes fanfarrias el l2
de abril de 1992. Los visitantes familiarizados con otros
parques tema de Disney observaron que en Euro Disney todo
parecía ser más grande y más adornado; los hoteles también
eran enormes. Los precios de admisión, FF 225 por adulto y
FF 150 por niño, no eran tan altos según los estándares eu-
ropeos, pero eran más altos que los de los dos parques esta-
dounidenses.
A pesar de la publicidad masiva, la primera temporada
no fue un éxito. Ignorando gran parte del brillo y la emo-
ción, los medios masivos pusieron de relieve las dificulta-
des y acentuaron las historias negativas, incluyendo los
problemas laborales. El año fiscal que terminó el 30 de
septiembre de 1992 concluyó con una pérdida de FF 682
millones (reducida por otros aspectos de ingresos y varios a
una pérdida neta de FF 188 millones). La situación no me-
joró el siguiente año. Las cifras de asistencia fueron parti-
cularmente bajas durante Ios meses de invierno, fríos y hú-
medos, a pesar de que muchos de los recorridos contaban
 Euro Disney: un estadounidense en París
con protección contra el clima y de que Disney había orga-
nizado varios eventos de temporada, incluyendo uno para
Halloween (una popular celebración de los niños estado-
unidenses a finales de octubre, con fantasmas, brujas y lin-
ternas hechas de calabazas).
Entre los problemas estaba el de la asistencia a Euro
Disney, que no había llegado a los niveles proyectados, en
particular entre la población local francesa, que se esperaba
formara una parte considerable del mercado inicial.5 El con-
sumo promedio por visitante, incluyendo compras de ali-
mentos y regalos, también era menor que lo estimado. Ade-
más, había otro problema importante, concerniente a las
temporadas, ya que los niveles más bajos de asistencia eran
de apenas la décima parte de los niveles de los días pico
proporción que excedía con mucho las de sus tres
-una
parques hermanos. Por último, los índices de ocupación en
los hoteles del resort mostraban que estaban muy por deba-
jo de las proyecciones; por ejemplo, muchos huéspedes que
visitaban el parque durante dos días, sólo se alojaban una
noche en un hotel de Euro Disney.
Para complicar más la situación financiera de Euro
Disney, estaba la incapacidad de la compañía para aprove-
char sus enormes terrenos. Reflejando el descenso en la de-
manda de nuevos desarrollos comérciales, los precios de los
terrenos bajaron mucho durante la recesión que afectó a Fran-
cia y a otros países europeos a principios de la década de los
noventa. Peor todavía,las tasas de intereses sobre los miles
de millones de dólares en préstamos y otras deudas locales
resultaron ser más altos de lo esperado.
Administración y capacitación
Para abril de 1993, un presidente del consejo, el francés
Philippe Bourguignon, había reemplazado a Robert
Fitzpatrick, el ejecutivo estadounidense responsable de la
planificación y la construcción de Euro Disney. Los obser-
vadores consideraban que Fitzpatrick, que hablaba francés
y estaba casado con una francesa, no había escatimado nin-
gún gasto en la construcción del parque, pero que había te-
nido problemas para dirigir las operaciones cotidianas.
Bourguignon, presidente del parque desde septiembre de
1992, había operado previamente la subsidiaria estadouni-
dense del grupo hotelero francés Accor, antes de hacerse
cargo de la operación de la propiedad de Disney en 1988.
Como presidente del consejo, el objetivo de Bourguignon
era asegurarse de que el parque se adaptara a las condicio-
nes europeas, sin perder la idea estadounidense que él veía
como su principal atracción.6
133
La política de Disney era lograr que los gerentes estado-
unidenses capacitaran a los europeos que a largo plazo los
reemplazarían. Sin embargo, la rotación de personal había
sido más alta de lo esperado. El equipo de Bourguignon se
componía de una tercera parte de franceses y una tercera
parte de estadounidenses, y el resto era priricipalmente del
Reino Unido, Irlanda y los Países Bajos. Bajo la dirección
de Bourguignon, Euro Disney pugnaba por desanollar su
propia cúltura administrativa, de manera que no fuera sólo
un reflejo de su matriz estadounidense y tampoco típica-
mente francesa.
Un aspecto clave era la capacitación de empleados. Siem-
pre se había sabido que la compañía tenía pautas muy es-
trictas. Por ejemplo, "El libro de la apariencia" dictaba que
las empleadas sólo debían usar barniz de uñas de color cla-
ro, muy poco maquillaje es que lo usaban- y medias
bolor carne. Los hombres-si no podían llevar barba ni bigote,
y debían llevar el cabello corto y bien peinado. Debían dar
la bienvenida a los visitantes dentro de los 60 segundos si-
guientes a su entrada a las instalaciones y ayudarlos según
fuera necesario. El Reporte Anual de 1990 de la compañía
anunció que "una de las principales prioridades era inculcar
a todos los empleados la filosofía de servicio de Disney,
además de capacitarlos en lo concerniente a políticas y pro-
cedimientos operacionales". La meta de Euro Disney era
convertir a los empleados, el 6OVo franceses, en proveedo-
res de servicio al estilo estadounidense, pulcros y amistosos
con el cliente. "Los franceses no son famosos por su hospi-
talidad", declaró Margot Creviaux, gerente de capacitación
y desarrollo del parque en la Universidad Disney. "Pero
Disney sí tiene esa fama."7
No obstante, durante los primeros cuatro meses, más de
1 000 empleados salieron de la compañía. Según la geren-
cia, la mitad renunció por su propia voluntad y al resto se le
pidió su renuncia. Las pautas concernientes a la apariencia
de las mujeres se modificaron, debido a que "lo que se con-
sideraba una belleza clásica en Europa no se consideraba
una belleza clásica en Estados Unidos". En Euro Disney se
cambiaron las reglas para permitir que las mujeres que eran
miembros del reparto usaran barniz de uñas rosa o rojo, lá-
piz labial rojo y medias de diferentes colores, siempre y
cuando "complementaran el atuendo y fueran de colores
oscuros y discretos".
Otro sello distintivo de Disney era sonreír mucho. Pero
quienes estaban familiarizados con la cultura francesa obser-
varon que si pedían que sonrieran, era muy probable que los
franceses respondieran: "Sonreiré si quiero. Convénzame."
Margot Creviaux se vio obligada a adaptar la capacitación
con el hn de que se ajustara a la fuerza laboral de Euro
Disney. A pesar de que Disney insistía en la satisfacción to-
 ly
tal del cliente, en opinión de algunos empleados, la compa-
ñía había impuesto controles que hacían que fuese imposible
cumplir con esa meta.
Para poner fin a las disputas laborales que afectaron
inicialmente el parque, Bourguignon reconoció clasifica-
ciones de trabajo conforme a los estándares franceses, es-
tableció un máximo para la semana de trabajo y anualizó
los programas de trabajo por horas. Al hacerlo, obtuvo una
mayor flexibilidad de su fuerza laboral. Pero en respuesta a
los resultados financieros, Euro Disney anunció un recorte
de 950 empleos de la fuerza laboral de I I 000' para reducir
los costos.t Un vocero de Euro Disney declaró que ese re-
corte era necesario a medida que la compañía avanzaba de
su fase inicial a su fase de operación.e Un representante lo-
cal del sindicato CGT manifestó: "La reducción de empleos
no va a mejorar la imagen de Euro Disney."
Preocupaciones de mercadotecnía
La gerencia de Euro Disney planeaba atraer un 50Vo de visi-
tantes franceses al parque y al resto de otros países euro-
peos. Los meses fuera de temporada dependían especial-
mente de la población local, debido a la disminución en los
viajes a través de Europa durante el invierno. Los demás
europeos llegaron, como se esperaba, pero los franceses in-
cluían sólo eI29Vo de la asistencia. Se dieron diferentes ra-
zones de este déficit, incluyendo la orientación estadouni-
dense, los precios elevados, el clima y la ubicación. A dife-
rencia de los estadounidenses, los europeos se mostraban
reacios a que sus hijos faltaran a la escuela con motivo de
unas vacaciones planeadas según la conveniencia de los
padres.
Bourguignon culpó en parte de los malos resultados fi-
nancieros a la poderosa orientación estadounidense. "A pe-
sar de que casi todos nuestros visitantes vienen a disfrutar
de un ambiente verdaderamente estadounidense", observó'
"creo que para ellos fue demasiado tener que celebrar un
Halloween".r0 Por consiguiente, la gerencia decidió que
concedeía más importancia a los eventos familiares para
los europeos. La publicidad inspirada en Estados Unidos
cambió a una campaña más descriptiva que explicaba lo que
podían hacer los visitantes en el parque.
Se introdujeron nuevas políticas para que el parque re-
sultara más atractivo a los europeos. En junio de 1993'
Disney al fin convino en relajar su prohibición de servir
bebidas alcohólicas en Euro Disney. Se autorizó a cuatro
restaurantes para que sirvieran vino y cerveza' Según un
vocero, la introducción de bebidas alcohólicas se debía pri-
mordialmente a los visitantes no franceses, procedentes de
Comprensión de los servicios Primera parte
Alemania y Gran Bretaña, que querían vino debido a quc
era parte de la experiencia francesa.rr
También ocurrieron problemas con las fllas de espera,
que eran notablemente menos ordenadas que en los otr.os
parques de Disney. "La queja que se escucha con más fre-
cuencia es lo indisciplinadas, e incluso caóticas, que son
las filas", reportó un corresponsal del Nerv York Tintes, "¡
pesar de que no son particularmente largas". Familias ente-
ras se deslizaban bajo las cuerdas para avanzar. Nin-qún em-
pleado de Disney parecía estar asignado a vigilar las filas, y
cuando los visitantes se quejaban con los transgresores, to-
dos parecían hablar un idioma diferente y no comprendían
que habían hecho algo mal... o fingían no comprender.
Las quejas de los elevados precios de admisión y de las
tarifas de hoteles condujeron a considerables variaciones en
la demanda según la temporada, lo que llevó a Bourguignon
a quebrantar otro de los tabúes de Disney, introduciendo
una reducción en las tarifas de admisión y de hoteles fuera
de temporada. Un boleto nocturno, de menos precio, dispo-
nible después de las 5:00 p.m., estaba orientado a los
parisinos.r2 También se introdujeron reducciones de precios
para grupos de escolares, así como para individuos menores de
25 años o mayores de 60. No obstante, muchos analistas
siguieron culpando a los precios elevados de gran parte de
las dificultades de Euro Disney. Disney había pronosticadtr
que cada visitante compraría 33 dólares de alimentos y re-
cuerdos, pero el consumo real era de un promedio del l2Vo
menos.
A pesar de la distancia que implicaba el viaje, muchos
europeos descubrieron que en realidad era más económico
visitar Disney World en Florida. La gerente de mercadotec-
nia de Airtours PLC, una agencia de viajes británica, gra-
cias a alojamientos más económicos y a una tarifa aérea muy
baja deAtlantic, podía ofrecer a sus clientes un paquete a un
precio de I I 5 dólares diarios por el viaje en avión, el hotel y
la entrada al parque, en comparación con 220 dólares dia-
rios por un paquete similar en Euro Disney.rr
Resultados financíeros de 1993
El impacto total de la abrumadora deuda de FF 2l 000 mi-
llones de préstamos de la compañía se hizo evidente con la
publicación de los resultados financieros del año flscal de
1993 (que terminó el 30 de septiembre). El l0 de noviem-
bre de 1993, Euro Disney SCA anunció una pérdida de
FF I 800 millones en sus operaciones y una pérdida neta,
después de ajustes por puntos excepcionales, de FF 5 300
millones (930 millones de dólares).
 Euro Disney: un estadounidense en País
En l2 meses completos de operación, los ingresos del
parque y los resor¡s aumentaron de FF 3 800 millones el
año anterior, a casi FF 4 900 millones. A pesar de que los
analistas financieros, que habían seguido de cerca la suerte
de la compañía, habían pronosticado una gran pérdida, su
magnitud fue una sorpresa para muchos. La condición fi-
nanciera de Euro Disney obligó a que Walt Disney Co. difi-
riera el pago de regalías.r{
La compañía cambió sus políticas contables, con el fin
de cargar los costos iniciales directamente al estado de in-
gresos, en vez de capitalizarlos en la hoja de balance. Se
iniciaron negociaciones con los bancos de la compañía, para
la reestructuración de la deuda, pero empezó a correr el ru-
mor de que tal vez Euro Disney tendía que cerrar el parque.
Walt Disney Co. convino en ayudar a Euro Disney,
proporcionando fondos durante un periodo limitado, con
el fin de conceder algún tiempo para que tratara de rees-
tructurar su capital. Los observadores creían que además
de que Walt Disney Co. estaba ansiosa de proteger a sus
propios inversionistas, no se podía permitir el lujo de que
se hundiera una compañía que llevaba el nombre de
Disney.
Se detuvieron temporalmente los planes para la propuesta
Fase II del Parque Disney-Estudios MGM, con un costo de
FF l5 000 millones, que sería una operación independiente
de Euro Disneyland.15 Mientras tanto, Euro Disney estaba
tratando de reducir su plan para un hotel con 3 400 habita-
ciones y un complejo anexo de oficinas y reemplazarlo con
un conjunto comercial en el sitio propuesto.16 Esto propor-
cionaría un menor número de empleos a la región, pero po-
dría reducir la carga financiera de Euro Disney. Sin embar-
go, el gobierno francés podría no estar en favor de cambios
de este tipo.
UNA V'SITA AL PANOUE
Era un sábado por la mañana, a finales de la primera semana
de septiembre. El pronóstico del tiempo era nublado y frío,
con lluvias por la tarde, seguidas de periodos despejados.
Dos visitantes extranjeros, que estaban familiarizados tanto
con Disneyland como con Walt Disney World, decidieron
ver por sí mismos cómo era Euro Disney. Al ver en su hotel
un anuncio que promovía la venta de boletos de Euro Disney,
uno de los visitantes se dirigió a la recepción para comprar
un boleto de entrada al parque con su tarjeta de crédito. Allí
tuvo lugar la siguiente conversación (en francés):
Empleado del hotel: "Lo lamento, señor, pero aquí debe
pagar el boleto en efectivo."
r35
Vísitante: "¿Por qué?"
Empleado: "Se trata de una promoción especial."
Visitante: "¿Eso quiere decir que los boletos son más econó-
micos aquí que en la entrada?"
Empleodo: "No, pero no tendrá que esper¿r en la fila."
El visitante decidió comprar su boleto después, al recor-
dar una promoción de un precio rebajado por un boleto com-
binado del RER (el metro exprés regional) y la entrada a
Euro Disney, que había visto anunciado en las estaciones
del metro de París. En la estación de Chátelet, los rótulos
bilingües en inglés y francés anunciaban la oferta, pero el
empleado de la oficina de boletos informó que esa ot-erta
especial no estaba disponible.
La estación de Euro Disney era el punto final de la línea
del RER, en una extensión construida especialmente. Ubi-
cada en terrenos agrícolas, se nombró Marne La Vatlée-
Chessy, dos poblaciones cercanas. Excepto por la silueta de
Mickey Mouse en los cristales de las puertas de salida, na-
die reconocía la presencia de Disney,justo afuera. Si daban
vuelta a la izquierda y caminaban un poco, los visitantes
llegaban a la puerta de entrada. Si daban vuelta a la derecha,
pasaban frente a un pequeño centro comercial con tiendas
que vendían una variedad de recuerdos y llegaban a los seis
hoteles de Euro Disney Resort (para más detalles, véase la
ilustración 3).
Era alrededor de las I l:45 a.m. y empezaba a llover. No
había filas en las casetas de entrada. Uno de los visitantes
preguntó al vendedor de boletos si hablaba alemán. Él res-
pondió que sí, pero resultó que ni siquiera podía sostener
una sencilla conversación en ese idioma. Desde la entrada,
el parque se veía casi desierto. Main Street, USA, estaba
construida a una escala mayor que el original en Calitbrnia
y su tema se había actualizado, emulando los finales del
siglo xrx, para incluir reproducciones de automóviles anti-
guos.
La lluvia ahora era más intensa y el Euro Disneyland
Express parecía una opción atractiva, ya que la estación
contaba con protección contra el clima adverso. La flla de
presuntos pasajeros empezaba poco antes del letrero que
decía "30 minutos de espera después de este punto", de
manera que los dos optimistas visitantes decidieron fbrmar-
se. "No podemos tardar más de 15 minutos desde aquí".
comentó uno de ellos. Sin embargo, su optimismo resultó
mal fundado, debido a que los trenes llegaban llenos y sólo
unas cuantas personas podían abordarlos. Para complicar
más el problema, los pocos conductores no hacían ocupar
todos los asientos vacíos del tren. Por último, los dos risi-
tantes decidieron no seguir esperando y se dirigieron a \1 r i n
Street en busca de Mickey Mouse.
 136 Comprensión de los servicios himera parte

ILUSTRACIÓN 3 HOTELES Y CABAÑAS EN EURo DISNEY TARIFAS PRoPUESTAS DURANTE I.A TEMPoRADA
Ptco, 1994-1995

Disncyland Hotel
500 habitaciones. muy lujoso. Estilo victoriano. Tarifa diaria de la habitación: FF 1 990.

Hotel New Yo¡k

575 habitaciones, hotel de lujo para convenciones, El estilo de la "Gran Manzana" evoca los rascacielos y las casas de
arquitectura un¡forme de la ciudad de Nueva York. lncluye pista de patinaje sobre h¡elo, centro de convenciones,
canchas de tenis, Tarifa diaria de la habitación: FF 1 025.

Newpott Bay Club

1 098 habitaeiones. Un estilo elegante que evoca los resorfs de la Nueva lnglaterra, con sus clubes de yates y de playa.
lncluye un faro y una terraza a orillas de un lago, con sillas mecedoras, Tarifa diaria de la habitación: FF 875.

Sequoia Lodge
1 011 habitaciones, un est¡lo Yosemitelfellowstone, basado en los alojamientos rústicos de los parques nacionales de
Estados Unidos. Chimeneas, piscina al aire libre todo el año. Tarifa diaria de la habitación: FF 875.

Hotel Chayenne
1 000 habitaciones, estilo Oeste de Estados Unidos. Un fuerte de troncos con torre de vigía, corral, carretas cubiertas.
La habitación incluye cama doble y literas; no hay aire acondicionado. Tarifa diaria de la habitación: FF 675.

Hotel Santa Fe
1 000 habitaciones, estilo suroeste estadounidense, incluyendo viviendas estilo ¡ndio en cuevas, pueblos de adobe. No
hay aire acondicionado. Tarifa diaria de la habitación: FF 550.

Qld West Camp Day C¡ockaft

414 cabañas estilo familiar en un escenario del "oeste salvaje", con el tema del Viejo Oeste, incluyendo mineros,
colonizadores y taberna (además de una piscina). Tarifa dia¡ia: FF 770.

Todos los alojamientos en Euro Disney ofrecían habitaciones para una familia de cuatro miembros. La competencia
estaba limitada a un radio de 4-5 millas (6-8 kilómetros) del parque. Las ofertas en 1994 incluían Novotel y Days lnn,
ambos con tarifas considerablemente más económicas que en Euro Disney. Otras cadenas de hoteles, incluyendo
Accor y Comfort lnn, estaban construyendo hoteles económicos cerca del parque. que se inaugurarían en 1995. Los
visitantes a Euro Disney también se podían alojar en hoteles del centro o los suburbios de París.

Pero no había a la vista ningrln ratón (ni ningún persona-
je de Disney). Una charla anterior con unos amigos france-
ses había sugerido que'era una omisión constante. "Para mis
nietas adolescentes es de lo más exasperante ver a Mickey
Mouse y a otroi personajes de Disney en los anuncios de la
televisión", habfa comentado el amigo, "sólo para llegar al
parque y no poder encontrarlos. Sé que aparecen en el des-
file, pero sólo es por la noche y durante un tiempo limitado.
Otro problema para mi"', continuó el abuelo, "son las dis-
tancias que hay que recorrer en el parque. La caminata desde
la estación hasta las puertas es bastante grande, pero una
vez que uno se encuentra en el interior, las distancias son
tan grandes que apenas puedo llegar a una o dos atracciones
antes de sentiÍne agotado".
Ese día particular, no sólo no había ningún personaje de
Disney a la vista, sino que parecía haber una ausencia casi
total de empleados de Disney, con excepción de los encar-
gados de la limpieza. Sin desalentarse, los dos visitantes se
fijaron otro objetivo: contar el número recuerdos de Disney
sombreros y toda clase de cosas- que veían al
-graciosos
pasar. Fantasyland parecía una buena posibilidad, pero era
un sitio escasamente poblado. De manera que, cuando arre-
ció la lluvia, se dirigieron a Frontierland.
Frontierland resultó ser el primer lugar en donde había
una multitud de visitantes. Sin ningún otro éxito que pudie-
ran añadir a su cuenta de recuerdos de Disney, con excep-
ción de las capas amarillas con la figura de Mickey Mouse,
los visitantes entraron a la Mansión de los Fantasmas. "Por
 Euro Disney: un estadounidense en París
lo menos allí estará seco", declaró uno de ellos. La tecnolo-
gía en el interior era mucho más sofisticada que la de su
equivalente en California, e incluía algunos hologramas
bastante dramáticos, aunque no muy atemorizantes.
Después se dirigieron a Big Thunder Mountain, para el
recorrido en tren por la mina. La fila era muy larga, pero
cuando menos el lugar estaba techado. Puesto que no había
ningún entretenimiento ni nada en qué pasar el tiempo mien-
tras esperaban, los dos visitantes entablaron conversación
con otras personas que estaban en la fila. "¿Qué piensan de
Disneyland, es lo que esperaban?" fue la pregunta que se
hizo a un grupo de estudiantes del sur de Alemania. "¡Fan-
tástico!" exclamaron entusiasmados. "Es mucho más gran-
de de lo que esperábamos." El recorrido en tren por la mina
era demasiado rápido y no se podían utilizar los paraguas
(¡los beneficios de las capas amarillas de Disneyland empe-
zaban a ser evidentes!). Sin embargo, todos quedaron muy
satisfechos con el recorrido; Al bajar del tren, uno de los
dos amigos, que buscaba los sanitarios para caballeros, en-
tró por accidente al de damas; los letreros que indicaban el
sexo estaban colocados muy bajos en la pared exterior y
estaban bloqueados por las personas que trataban de prote-
gerse de la lluvia.
La comida era lo siguiente en el orden del día. Pero en
Frontierland las filas eran muy largas, ya que los visitantes
trataban de mantenerse secos. Así que regresaron a Main
Street, todavía relativamente desierta, para disfrutar de una
buena comida en un restaurante de Nestlé. "Después iremos
a los Piratas del Caribe", declaró uno de los visitantes. A
diferencia de La Cabane des Robinson y de Indiana Jones
et leTbmple du Péril,EuroDisney había decidido conservar
el título en inglés de esa atracción. "¿Hacia dónde quedan
los Piratas del Caribe?" preguntaron a una encargada de la
limpieza de aspecto amable, pero no obtuvieron ninguna res-
puesta, a pesar de que repitieron la pregunta muy despacio.
Pero la pregunta en francés por " Les Pirates des Carai'bes"
obtuvo una sonrisa cordial y las indicaciones inmediatas.
En los Piratas no había fila de espera (lo anunciaba en for-
ma prominente un gran letrero en inglés). En la embarcación,
las instrucciones eran en inglés y francés, pero un oyente aten-
to podía escuchar fragmentos de canciones de marineros en
inglés, francés y holandés. Para entonces habían transcurri-
do más de cuatro horas de visita y todavfa no había señales de
Mickey Mouse ni de ningún otro personaje de Disney. Sólo
habfan visto dos sombreros graciosos, que llevaban puestos
un niño y una niña de unos diez años de edad.
La siguiente parada fue en Star Tours, en donde un
animador profesional ayudaba a pasar el tiempo durante la
espera. Los dos visitantes entablaron conversación con una
familia belga que vivía en París. "¿Qué piensan de Euro
137
Disney?" preguntaron. "La limpieza es extraordinaria", res-
pondió uno de ellos. Nadie espera ver eso en Europa". Otro
añadió: "En general todo es demasiado estadounidense. en
especial la comida. Aquí es difícil que sirvan bebidas alco-
hólicas. Esperábamos poder beber vino y cerveza con la
comida". Después, todos declararon que el recorrido en The
Star Tours había sido muy placentero.
Alrededor de las 6:00 p.m. dejó de llover y salió el sol,
creando ün impresionante cambio en el ambiente. Casi de
inmediato, se tenía la impresión de que las multitudes eran
más densas, de que todos sonreían y el ambiente era más
festivo. Las flores y las plantas resaltaban más y el parque
de pronto estaba inundado de colores. Durante el recorrido
en el barco f'lwial Moll¡' Btowtt,los visitantes charlaron con
una pareja de Barcelona; parecieron sorprendidos cuando
se enteraron de que los altos árboles que se erguían fiondo-
sos alrededor del lago se habían plantado apenas unos años
antes. Pero el clima no era agradable. "Queríamos tener Euro
Disney en Barcelona", comentó el hombre, moviendo la
cabeza. "Habría estado mejor allí."
Después de una breve espera, llegó el momento de hacer
un viaje en el Euro Disney Express. Por desgracia, los anun-
cios grabados estaban fuera de sincronía y anunciaban las
estaciones erróneas. Se indicaba a los pasajeros, en alemán,
inglés y francés, que admiraran las maravillas del Gran Ca-
ñón cuando pasaban frente a un escenario totalmente dit-e-
rente.
A las 6:35 p.m. vieron al fin un personaje de Disney:
¡Alicia y el Conejo Blanco estrechaban la mano a los visi-
tantes! Diez minutos después, se podía ver aBlanche-Neige
et les Sept Nains (Blanca Nieves y los Siete Enanos) bailan-
do en un escenario, pero Micky y Minnie Mouse jamás apa-
recieron. Al regresar a Frontierland para comer algo, las ti-
las cortas en "Cowboy Cookout Barbecue", un restaurante
de comidas para llevar, prometía un servicio rápido. Sin
embargo, los miembros de la numerosa familia al principio
de la fila no lograban entender qué era lo que podían obte-
ner o no con sus cupones de comida, de manera que la com-
pra de alimentos resultó ser un proceso muy lento. Recha-
zaron el pedido de una cerveza se podía servir en
otro restaurante, pero nadie sabía-sólo
en cuáI.
Por último, llegó el momento de irse. Para las 8:00 p.m.
el ambiente empezaba a ser realmente festivo, igual que en
Disneyland y Disney World. Durante el regreso a París, pre-
guntaron a una pareja de ingleses, que llevaba un bebé en
un cochecito, su opinión acerca del parque. "Todo estuvo
bien. Ya conocíamos el de Florida", respondió el esposo.
¿Cómo es en comparación con Euro Disney? "Creo que son
casi iguales." ¿Vieron a Mickey Mouse? "Sí, cuando lle-sa-
mos a las l0:00 a.m., estaba en la entrada, saludando a los
 138
visitantes. Me imagino que lo enviaron adentro para que la
lluüa no amrinara su traje."
PTANES PARAI IA TEMPORADA DE 1995
El desempeño financiero de Euro Disney siguió causando
alarma durante el año fiscal de 1994, que se inició con el
rechazo de 60 bancos acreedores de una propuesta de rees-
tructuración.de la deuda pendiente, de l1 000 millones de
francos. Empezaron a circular rumores de que Disney se
vería obligada a cerrar el parque. No obstante, varios meses
después se llegó a un acuerdo sobre la reestructuración de
una parte considerable de la deuda. Un banquero francés,
familiarizado con la compañía, describió Euro Disney como
"un buen parque tema, casado con un desarrollo de bienes
raíces en quiebra no se pueden divorciar".rT
-y
Philippe Bourguignon había tenido éxito al lograr un
ahono de alrededor de FF 500 millones en los costos, inclu-
yendo el despido de 900 miembros del personal y contratos
por horas de 2 000 de los l0 000 empleados restantes. Algu-
nos hoteles habían cerrado durante los meses de invierno.
Sin embargo, continuaba la preocupación de que una reduc-
ción de costos adicional conduciría a una disminución en la
calidad del servicio. En el aspecto positivo, los tiempos de
espera en las atracciones se habían reducido.
Los resultados del año hscal de 1994 contaban una his-
toria mixta.rs Después de los ajustes por detalles extraordi-
narios, la pérdida neta disminuyó a FF I 800 millones. Pero
los ingresos habfan disminuido un 157o, aFF 4 500 millo-
nes, incluyendo FF 2 200 millones del parque, FF I 600
millones de los hoteles y FF 300 millones de fuentes como
programas de patrocinio corporativo. A pesar de algunas
promociones en los precios fuera de temporada, la asisten-
cia disminuyó considerablemente, en comparación con Ia
del año anterior.
Periodo Añofiscal 1993 Añofiscal 1994
Octubre-marzo 3.4 millones 3.1 millones
Abril-junio 3.1 millones 2.6 millones
Julio-septiembre 3.3 millones 3.1 millones
Comprensión de los servicios Primera parte
Los ejecutivos de Disney culpaban de esos resultados a
las preocupaciones públicas de que el parque fiacasaría. A
pesar de todo, Euro Disney siguió siendo la atracción turís-
tica mejor pagada de Europa. En parte gracias a la reduc-
ción en las tarifas fuera de temporada, la ocupación en los
hoteles aumentó durante el periodo de octubre a marzo, del
37Vo en 1993, al 48Va en 1994; pero entre abril y septiem-
bre, disminuyó ligeramente, deunT2Vo en 1993, a¿n1lVo
en el último año.
La gerencia senior esraba trabajando para desarrollar un
cambio en Ia estrategia de mercadotecnia para 1995. La com-
petencia se estaba intensificando, ya que muchos parques
europeos habían añadido nuevos y espectaculares recorridos
y otras atracciones. Un nuevo parque de diversioneS, Port
Aventura, con una gran extensión, estaba programado para
inaugurarse en marzo de 1995, cerca de Barcelona, España.
Bourguignon informó a los reporteros que la compañía
aún no decidía si debía aumentar o reducir los precios de
admisión para el próximo año. Sin embargo, reconoció que
muchos visitantes franceses consideraban que el parque era
muy costoso. Los ejecutivos anticipaban que los mejora-
mientos en la economía europea estimularían los gastos en
turismo y diversiones, Esperaban la demorada inauguración
del Túnel del Canal, que uniría los sistemas de ferrocarriles
franceses y británicos. Ese enlace mejoraría el acceso al
parque, con una estación en Euro Disney de la línea del
ferrocarril de alta velocidad, que también conectaría a mu-
chas otras ciudades de Francia y de los países vecinos.
Se estaban desarrollando nuevas campañas publicitarias
y una nueva atracción, Space Mountain (la Montaña Espa-
cial), estaba programada para inaugurarse en junio. Basada
en un libro de Julio Verne, un escritor de ciencia ficción del
siglo xlx, daría a los visitantes la impresión de ser lanzados
a la luna desde un gigantesco cañón. Sin embargo, queda-
ban algunos aspectos discutibles. La asistencia de visitantes
franceses seguía siendo decepcionante. Algunos expertos
recomendaron que el parque se cerrara fuera de temporada
--{igamos, desde noviembre hasta marzo. También había
una propuesta para una reinauguración del parque, bajo un
nuevo nombre, cambiándolo de Euro Disneyland a
Disneyland París.
 Euro Disney: un estadounidense en París
Apéndice
DETALLES DE OTROS TRES PAROUES
DE DIVERSIONES FRANCESES
IMPORTANTES
Asterix
Park Asterix, ubicado justo en las afueras de París e inau-
gurado en 1989, se basaba en un famoso personaje de las
tiras cómicas. Robert Fitzpatrick, ex presidente del conse-
jo de Euro Disney, había declarado que, "en las mentes de
los niños, Asterix tenía una imagen mejor que la de cual-
quier otro parque francés". Con un costo inicial de FF 900
millones, el parque atrajo a 1.35 millones de visitantes en
su primer año, muy por debajo de su pronóstico. El déficit
de FF 60 millones el primer año también fue muy decep-
cronante.
A diferencia de Euro Disney, Park Asterix sólo abría
desde abril hasta octubre; a pesar de eso, el mantenimiento
del parque durante los meses de invierno requería conside-
rables gastos operacionales. Asterix y los demás personajes
de la historia tenían su hogar mítico en una pequeña aldea
en Bretaña, durante la época de los romanos. Muchas de sus
historias se referían a sus triunfos sobre los romanos. La his-
toria de Francia desempeñaba un papel integral en el parque
y su cocina era esencialmente francesa. ParkAsterix atraíaa
los visitantes debido a sus precios bajos y a la posibilidad
de llevar su propia comida al parque, en vez de comprarla
en el interior.
La asistencia había disminui do 30Vo después de la aper-
tura de Euro Disney, pero las cifras se recuperaron para lle-
gar a 1.3 millones en 1993, reflejando una nueva estrategia
competitiva. Se redujeron los precios, se mejoró el diseño
del parque, las filas de espera se redujeron y se colocaron
más letreros en el interior. Se inauguraron un restaurante de
autoservicio, con capacidad para 800 personas, y un terreno
de juegos. Además, un desfile de niños se convirtió en un
aspecto cotidiano durante el verano. Asimismo, se introdujo
un servicio inintemrmpido de autobuses para comunicar al
parque con la estación del metro exprés RER más cercana.
Las nuevas atracciones en Park Asterix hacían hincapié
en la cultura y la historia francesas, incluyendo recorridos
como la "Nacional 7" (una famosa carretera francesa), que
consistía en un recorrido en automóviles antiguos a través
de la campiña francesa y las calles de París. Con un marca-
do incremento en el presupuesto promocional del parque,
su presidente del consejo organizó un "Recorrido de la Galia"
(el nombre que se daba a Francia en tiempos de los roma-
139
nos), que incluía actividades promocionales en uñ buen nú-
mero de ciudades de Francia.
El gran éxito de los Schtroumpfs
Inaugurado en I 988 en la región de Mosela, cerca de la fron-
tera francoalemana, con un costo de FF 720 millones, este
parque sólo atrajo a 800 000 visitantes en su primer año. en
comparación con las proyecciones de 1.8 millones. basadas
en datos de Estados Unidos. A pesar de que el parque tenía
unacafilicaciónde satisfaccióndel90Vo, sólo el 257¿ de sus
visitantes regresabauna segunda vez. En 1991, el parque se
vendió a Walibi, de Bélgica, en FF 50 millones.
La gerencia de Walibi ya operaba ocho parques de diver-
siones en Europa y había logrado un total combinado anual
de alrededor de 4.3 millones de visitantes en sus parques. El
precio del boleto de Walibi Schtroumpfs, de FF 90, era del
40Vo del boleto de Euro Disney. Walibi Schtroumpft era el
tercer parque Walibi en Francia y la empresa tenía planes
para inaugurar un cuarto parque en 1994. Según los
estándares de Euro Disney, la operación Walibi era muy
modesta, con utilidades de FF 30 millones en 1990.
Reinvirtió el 1007o de sus ingresos en nuevos parques, e
incfuso invirtió un 3OVo en sus parques existentes. Cada tres
años se introducía una nueva atracción importante en cada
parque; por ejemplo, en 1993 se inauguró un "Tren de Co-
lorado" en el parque Walibi de Bruselas, la capital de Bélgi-
ca. Los costos de promoción se fijaron en alrededor del I 0%
de los ingresos. Los costos laborales se redujeron al míni-
mo; la adquisición de Walibi del parque Schtroumpf propi-
ció que los costos laborales disminuyeran de FF 38 millo-
nes a FF l3 millones.
Futuroscope
Futuroscope, el único nuevo parque de diversiones de gran
tamaño, considerado como un éxito flnanciero, estaba situu-
do en Poitiers, a 200 kilómetros (125 millas) al suroeste de
París. Con un enfoque en el cine y la tecnología. Futuroscope
también servía como laboratorio para las nuevas técnicas ex-
perimentales. Et sitio estaba equipado con varias pantallas
gigantescas, incluyendo una de 360 grados. un teatro
tridimensional, un teatro interactivo de medios y otras lctivi-
dades relacionadas con las imágenes de los medios. De he-
cho, su orientación no era a la trcción. Con su moderna arqui-
tectura, Futuroscope constituía un polo de actividad para las
pequeñas compañías de alta tecnología; contaba con una es-
cuela de segunda enseñanza, un colegio y un instituto de
 tq Comprensión de los servicios Primera partc

investigaciones de física y matemáticas. El concepto gene- 5. "Euro Disney Draws Over I .5 million in First 7 Weeks".
ral promovía la educación mediante pasatiempos y se espe- Wall Steet Jounnl, l0 de junio de 1992.
rabaque la asistencia llegara a 3 millones de visitantes en 6. "Disney's Bungle Book", Infernational Managetnettt,
1994. julio/agosto de 1993, página26.
Los observadores creían que el éxito de Futuroscope se 7. "Mickey Mouse's Source of Manners", The Washitrg-
debía en primer lugar a su atractivo de alta tecnología para ton Post, I I de agosto de 1992, página B I .
padres e hijos por igual. La construcción del parque había 8. "Euro Disney Giving lnvestors a Rough Ride", Bo.rrr¡n
sido relativamente económica. Sus hoteles también eran eco- Globe, 27 de noviembre de I 993, página 94.
nómicosyestabanoperadosporcompañíasexperimentadas. 9. "Euro Disney Plans", Tlrc Wall Street Jounnl, I9 de
Los esfuerzos de mercadotecnia para el parque habían hecho octubre de 1993, página Al.
hincapié en promociones por coneo, cuidadosamente orien- 1 0. "Disney goes European", Marketing, I 5 de abril de I 993,
tadas a escuelas y universidades, comités de eventos sociales página 3.
y clubes de jubilados, evitando así los gastos de una intensa I I . "Euro Disney Adding Alcohol", New York Tines, 12 de
campaña publicitaria en los medios masivos. junio de 1993, página A42.
12. "Euro Disney's Off-Season Success Depends on
REFEñENCIAS Attracting Fren ch",The Washingtott Post, 13 de octubre
de 1993.
1. OnlytheFrenchEliteScornMickey'sDebut", NewYork 13. "TheMouselsn'tRoaring", BusinessWeek,24deagos-
Times, 13 de abril de 1992. to de 1993, página28.
2."T\e Not So Magic Kingdom", The Economist,26 de 14. "Euro Disney SCA Company Report", Dean Witter
septiembre de 1992, página 87 . Reynolds, 3 I de diciembre de I 992.
3. "Mouse Trap: Fans Like Euro Disney, But its Parent's 15. "Playing Disney in the Parisian Fields", Netv ktrkTi-
Goofs Weight the Park Down", Wall Street Journal, l0 mes, 17 de febrero de 1991.
de marzo de 1994, página l. 16. Ridding, op. cit.
4. Esta sección se basa en el material en Christopher 17. "Mouse Trap: Fans Like Euro Disney", op. cit.
Lovelock, Product P/zs (Nueva York: McGraw-Hill, 18. "Fears of Closure Haunt Paris Amusement Park",
1994), páginas 308-309. FinancialTimes,4 de noviembre de 1994.
 Grupo de Seguridad de la Metropol Base-Fort
(Metropol Base-Fort Security Group)

WRI-InRS. Gooo
SrppunN S. Tnx
I-a innovación tecnológica,la expansión geográficay la diversifica-
ción se estón considerando a medida que una empresa de guardias
de seguridad trata de lograr una expansión en un negocio de mórge-
nes bajos.

Pat Haney, presidente de la empresa Grupo de Seguridad
de la Metropol Base-Fort (Metropol), estaba sentado en su
oficina, meditando en la dirección futura de su compañía.
Metropol, una importante empresa canadiense de seguri-
dad, cuyos servicios incluían proporcionar guardias de
seguridad uniformados, guardias de seguridad móviles, prue-
bas de polígrafo, investigaciones de seguros y criminales,
así como una amplia gama de servicios altamente especiali-
zados, se enfrentaba a un buen número de factores que ame-
nazaban sus probabilidades futuras. La creciente competen-
cia, en especial de las grandes multinacionales como
Pinkerton, estaba reduciendo todavía más los márgenes de
la industria, que ya eran bajos. También era preocupante
que el90Vo de los ingresos de Metropol dependía del nego-
cio de guardias de seguridad. "Debemos encontrar una for-
ma de diferenciar significativamente nuestro servicios de
los de nuestros competidores", pensó el señor Haney. "Eso
es esencial si queremos lograr la clase de crecimiento que
deseamos."
ANTECEDENTES DE TA COMPAÑíA
George Whitbread, ex oficial de la Real Policía Montada de
Canadá (RPMC), fundó Metropol Winnipeg, Manitoba, en
1952. Percibió la necesidad y el potencial de utilidades de
proporcionar servicios de seguridad al sector de negocios,
en particular a las grandes ubicaciones industriales, como
las instalaciones hidroeléctricas y las minas en el noroeste
de Ontario. En esa época, nadie satisfacía realmente la ma-
yoría de las necesidades de seguridad de los negocios.
Para 1970, la compañía había crecido a tal grado que el
señor Whitbread no podía dirigir y controlar solo la opera-
ción. En consecuencia, contrató a dos asistentes, pero resul-
taron ser poco efectivos . Para 1975, el señor Whitbread se
sentía tan frustrado tratando de administrar solo el negocio que
contrató a Duff Roblin, ex ministro de Manitoba, para
que actuara como consultor de la empresa. Con el tiempo,
el señor Roblin adquirió la compañía.
Pat Haney, cuya experiencia era en el terreno de las
computadoras, fue contratado para que ayudara a dirigir la
operación en Winnipeg, que en aquel entonces realizaba el
80Vo de los negocios de la empresa. También se esperaba
que desarrollara un programa de mercadotecnia total para la
compañía.
Metropol se expandió a Saskatchewan yAlberta. En 1984,
se fusionó con Base-Fort Security, la principal empresa de
seguridad en Alberta y una de las principales competidoras
en Columbia Británica y otras áreas de Canadá. El señor
Haney creía que esta medida ofrecía una economía de esca-
la, así como otros beneficios y que era un paso importante
para convertir a Metropol en una compañía nacional.

Copyrigth @ por The Case Development Program, Facultad de Administración, Universidad de Manitoba.

l.ll
 142 Comprensión de los servicios Primera parte

IA DE SEGUR'DAD nales, el señor Haney descubrió que la mayoría de las com-

'TDUSTN'A
Los individuos y los negocios compraban productos y ser-
vicios de seguridad como un medio de reducir el riesgo de
pérdida o daño de sus activos. La cantidad de seguridad
comprada dependía de las preferencias individuales de ries-
go, de la percepción del cliente acerca del grado de riesgo
involucrado y del valor de los activos que se queía prote-
ger. Por consiguiente, la seguridad era en gran parte un pro-
ducto intangible, que dependía de una evaluación subjetiva.
La industria ofrecía servicios como guardias de seguridad
uniformados no armados, patrullas móviles, investigaciones,
consultoría y educación, así como productos de "hardware"
como al¿umas, vallas, cerraduras, cajas de seguridad, apara-
tos de vigilancia electrónica (AVE) y equipo de monitores.
Casi todas las compañías adquiían un paquete que combina-
ba varios servicios y sistemas de hardware. "No tiene mucho
sentido contar con 50 monitores de televisión y sólo una per-
sona observándolos", señaló el señor Haney, "y tampoco se-
ría prudente tener 50 guardias de seguridad recorriendo un
edificio que no tiene cerraduras en las puertas".
Había cierto número de factores que contribuían a la na-
turaleza competitiva de la industria de seguridad. Para in-
gresar al negocio, una empresa sólo tenía que abrir una ofi-
cina. Los costos iniciales eran mínimos, y ni la compañía ni
los empleados requerían una acreditación. Los clientes des-
cubrieron que el costo de cambiar de una empresa a otra era
muy bajo, de manera que los contratos a menudo se firma-
ban con el proveedor que ofrecía costos más bajos. La ma-
yoría de los clientes en realidad no comprendía la diferencia
en los servicios proporcionados por los varios competido-
res en el negocio de seguridad y, por consiguiente, era muy
difícil hacer una diferenciación. Al estudiar los estados fi-
nancieros de las grandes empresas de seguridad multinacio-
pañías de seguridad tenía márgenes de utilidad antes de im-
puestos de alrededor del 4Vo de las ventas brutas,
Los mercados de guardias de seguridad y de investiga-
ción privada en Canadá tenían un valor de menudeo de alre-
dedor de 400 millones de dólares. Los precios de menudeo
de los AVE y otros tipos de "hardware" añadían cerca de
otros 400 millones de dólares a esa cifra.
Se esperaba que el crecimiento continuara en el negocio
de seguridad. Las razones incluían un incremento general
en el nivel de riesgo en todo el mundo, el costo creciente de
los seguros, el crecimiento económico, las innovaciones tec-
nológicas, que creaban nuevos problemas de seguridad, y la
creciente sofisticación de los compradores de sistemas de
seguridad. Se esperaba que los segmentos de los AVE y
de guardias de seguridad sobrepasaran al crecimiento en las
ventas del hardware básico (ilustración I ).
En el lado negativo estaba la mala reputación de la in-
dustria en lo concerniente a la calidad y la confiabilidad de
sus servicios. Esta percepción amenazaba con limitar el cre-
cimiento y proporcionar una oportunidad para que nuevos
competidores ingresaran al mercado.
Los competidores
Metropol tenía una competencia tanto directa como indirec-
ta de una variedad de empresas. "Competimos con otras
empresas que primordialmente ofrecen servicios de guar-
dias de seguridad, así como con un buen número de compa-
ñías que proporcionan productos y servicios sustitutos",
observó el señor Haney.
En Canadá había literalmente cientos de negocios de
guardias de seguridad, que variaban en cuanto a su volu-

ILUSTMCIÓN 1 CRECIMIENTO PRONOSTICADO DEL MERCADO DE ESTADoS UNIDoS: SERVICIoS DE

GUARDIAS DE SEGURIDAD E INVESTIGACIÓN PRIVADA, APARATOS ELECTRÓNICOS DE
SEGURIDAD Y PRODUCTOS DE HARDWARE. 1985-1995* (EN MILES DE MILLONES DE DÓLARES
ESTADOUNIDENSES}

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

Servicios de guardias de seguridad

y de investigación privada 5.8 6.4 7.0 7.7 8.5 9.3 10.3 .3 12.4 13.7 15.0
1 1

Aparatos de seguridad electrónicos 4.5 5.2 6.0 6.8 7.9 9.1 10.4 12.0 13.8 15.8 r8.2
Productos de hardware 2.5 2.8 3.0 3.3 3.7 4.0 4.4 4.9 5.4 5.9 6.5
Se esperaba que el índice de crecimiento canadiense para cada tipo de servicio/producto fuera similar al patrón de
Estados Unidos.
Fuente: Metropol Research.
 Grupo de Seguridad de la Metropol Base-Fort 143

ILUSTRACIÓN 2 PRINCIPALES COMPAÑíAS DE GUARDIAS DE SEGURIDAD OUE OPERAN EN

CANADA (CLASIFICADAS SEGÚN SU PARTICIPACIÓN DE MERCADO)

Nombre de lngreso Participación de

la compañía ca na dienser Empleados mercado (%)

1 Pinkertons 50 4 600 12.5

2 Burns 30 4 500 7.5
3 Metropol Base-Fort 30 2 000 7.0
4 Wackenhut 12 2 000 3.0
5 Canadian Protection 12 1 700 3.0
6 Barnes 12 1 500 3.0
7 Phillips 10 1 200 2.5
Total de operaciones canadienses 400 40 0002 100%

lCantidades en millones de dólares.

2Alrededor de 20 000 personas estaban empleadas como guardias de seguridad internos. Esto quie-
re decir que había más de 60 000 personas trabajando como guardias o investigadores privados en
cualquier momento determinado. Además, con una rotación de personal de cerca del 100% anual,
había más de 100 000 personas trabajando en este terreno en el curso de un año.
Fuente: Metropol Research

men, desde uno o dos ex policías que operaban desde un
sótano, hasta grandes empresas multinacionales como
Pinkertons, Burns y Wackenhut. Metropol era la tercera em-
presa más grande del país, con un'lVo de participación del
mercado (ilustración 2) y la principal empresa en el Oeste
de Canadá, con una participación del25Va de ese mercado.
El hardware servía como base de un buen sistema de se-
guridad. Aun cuando los artículos como vallas, iluminación,
alarmas, cajas de seguridad y cerraduras eran hasta cierto
grado complementarios para el negocio de guardias de se-
guridad, también competían con él empresas podían
-las
sustituir una parte, ya fuese de sus gastos de guardias de
seguridad o de hardware, por la otra.
Los seguros habían sido desde hacía largo tiempo un
sustituto favorito para la seguridad y otros servicios de pre-
vención de pérdidas. Los negocios gastaban más en seguros
que en todas las demás formas de seguridad. Sin embargo,
la disminución en las tasas de intereses, desastres impor-
tantes en todo el mundo y una tendencia a decisiones judi-
ciales más generosas de los tribunales, concernientes a los
daños, estaban convirtiendo a los seguros en una allernativa
más costosa. Al enfrentarse a primas más altas, límites más
bajos y deducibles más elevados, era más probable que los
negocios consideraran la posibilidad de gastar más en pro-
ductos y servicios para la prevención de pérdidas.
Los diversos niveles del gobierno también proporciona-
ban algunos servicios de protección básicos a las compa-
ñías (lncendio, policía, etc.). No obstante, sus servicios es-
taban más orientados a la protección personal que a la de los
negocios. Esos servicios del gobierno tendían a establecer
el nivel base de riesgos en una comunidad. Los limitados
presupuestos cívicos no permitían que esos servicios siguie-
ran el ritmo del aumento de crímenes y del incremento en el
valor de los activos corporativos. Eso proporcionaba a los
negocios de seguridad privados una oportunidad de aprove-
char ese punto débil.
Los negocios estaban gastando casi tanto en los AVE y
otros servicios relacionados como en guardias de seguri-
dad. Había un gran número de productos de seguridad dit'e-
rentes, que variaban desde pequeños artefactos electrónicos
hasta los populares sistemas de estaciones centrales con
monitores. LosAVE constituían el segmento de crecimiento
rnás rápido de la industria de seguridad. El principal atracti-
vo de esos productos era que proporcionaban una infbrm:r-
ción exacta y confiable a la persona responsable de respon-
der a una situación problema. Por consiguiente. en gran
medida, en realidad eran instrumentos de productividad que
mejoraban el desempeño de los guárdias de se-quridad, del
departamento de bomberos y/o de la fuerza policiaca. Sí ten-
dían a reducir la cantidad necesaria de servicios de guardias
de seguridad. Algunas empresas conscientes de esta última.
con necesidades de protección en gran escala. contrataban a
sus propios especialistas internos, pero en la mayoría de los
casos contrataban elementos de bompañías como Metropol.
para que se encargaran de la vigilancia real.
La base principal de la competencia en el negocio de
seguridad era el precio. Sin embargo, eso era culpa tanto de hs
pequeñas empresas mal administradas como de las grandes
 t4
multinacionales, que trataban de "comprar una participación
de mercado", ya que era una caracteística fundamental de la
industria. "He visto compañías que cotizaban por debajo del
costo", comentó el señor Hanef "y no necesariamente sabían
que lo estaban haciendo. En ese sentido, es un negocio muy
poco profesional. Si usted ofrece a un cliente un servicio su-
perior y proporciona lo que quiere, en la mayoía de los casos
no necesita ofrecer el precio más bajo. Hace poco, la empresa
que cotizó el precio más alto obtuvo el trabajo de Air Canada
Data Centre. Es muy fácil bajar el precio, pero no siempre es
la forma de triunfar en este negocio". Sin embargo, debido a
que el precio era un factor clave para obtener trabajos, el con-
trol de costos se convirtió en un aspecto decisivo si se quería
obtener utilidades. Los márgenes del 4 al 87¿ antes de im-
puestos desaparecían rápidamente si ocurrían algunos costos
no anticipados.
Segmentos del mercado
El mercado de productos y servicios de seguridad se podría
segmentar en una variedad de formas tipo de servi-
-por
cio, tipo de negocio, ubicación geográfica, sensibilidad a
las necesidades de seguridad, gobierno versus compañías
privadas y necesidades ocasionales verszs continuas.
Metropol segmentó su grupo de clientes y el resto del mer-
ILUSTRACIÓN 3 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
DE GUARDIAS DE SEGURIDAD, POR MÁRGENES
BRUTOS Y SALARIOS DE LOS GUARDIAS
Salarios
Elevados
Bajos
Margen bruto
Elevados
Comprensión de los servicios Primera parte
cado utilizando una combinación de las bases anteriores.
como se muestra a continuación y enla ilustraciótt 3.
Grandes organizaciones {pr¡vadas y públicas) cons-
cientes de la seguridad. La característica común entre
estas compañías era que tenían el potencial de grandes pérdi-
das si había una falla en la seguridad. Por lo común tenían
activos con un valor muy elevado, como computadoras u otro
equipo de alta tecnología, o información valiosa de patentes,
como en el caso de las empresas de investigación y desarro-
llo. Esos compradores por lo común estaban muy bien ente-
rados de todo lo concerniente a la seguridad y calificaban la
calidad por encima del precio. Este grupo incluía empresas
en ubicaciones tanto urbanas locales como rurales remotas.
Organizaciones para las cuales la seguridad era una
prioridad baja. Este grupo estaba dominado por com-
pañías locales, compañías comerciales de administración de
propiedades y sucursales de empresas que tenían su oficina
matriz en otra parte. Estaban menos enteradas de lo concer-
niente a la seguridad y tendían a contar con programas de
seguridad limitados. Sensibles al precio, empleaban princi-
palmente guardias de seguridad de bajo costo.
Organizaciones del gobierno (que no son hospita-
les). Estas organizaciones por lo común firmaban contra-
tos para servicios especificados, basándose en una propuesta
de precio para un periodo previamente determinado
-por
lo común de I a 2 años. El precio de estos contratos ordina-
riamente se acercaba al salario mínimo más un 5Vo.
Servicios ocasionales. Incluían cualquier cosa, desde
acontecimientos deportivos o espectáculos hasta servicios
sociales o de urgencia. Los contratos eran de temporada,
como en el caso de los equipos deportivos de la Liga de
Futbol Canadiense o de la Liga Nacional de Hockey, o ne-
gocios de una sola vez. Los salarios del personal de seguri-
dad casi siempre eran muy bajos, pero los márgenes de uti-
lidad para Ia empresa eran superiores al promedio.
Conducta del comprador
El comprador de servicios de seguridad por lo común se
encontraba en la posición más fuerte. Lo anterior era el re-
sultado del gran número de empresas que ofrecían lo que
los compradores percibían que en gran parte eian productos y
servicios no diferenciados y de que los vendedores trataran
de "obtener" negocios cotizando el precio más bajo. Además,
el costo de cambiar de proveedores era bajo, debido a la si-
militud percibida de los proveedores de servicios. Para las
 Grupo de Seguridad de la Metropol Base-Fort r45

empresas también era muy sencillo llevar la función de se-
guridad al interior, si creían que podría lograr considerables
ahorros en el costo u otros mejoramientos en sus programas
de protección. Además, algunos compradores tendían a dar
a los aspectos de vigilancia un nivel bajo de prioridad en su
presupuesto.
Las empresas que compraban productos y servicios de
seguridad tenían tres niveles de decisiones que debían to-
mar: 1) una política general sobre el papel y el marco de
referencia de precio-costo que desempeñaría la seguridad
en su empresa; 2) una decisión concerniente a los tipos de
productos y servicios que se comprarían, y 3) la elección
de proveedores.
Cada nivel de decisiones atañía a nuevos grupos o indi-
viduos dentro de la organización. Las decisiones concer-
nientes a la política por lo general se tomaban a nivel ejecu-
Iivo senior, mientras que las relativas al producto/servicio y
al proveedor tendían a tomarse a nivel local.
La mayoría de las compras eran propuestas de compra
directas, basadas en un proceso de licitaciones selladas. Tan-
to las empresas para las cuales la seguridad era una prioridad
baja como la mayoría de las agencias gubernamentales ten-
dían a elegir al postor más bajo. Las compañías que se intere-
saban más en su programa de seguridad consideraban los atri-
butos, no el precio, al elegir a su proveedor de protección.
Como parte de un estudio sobre la industria de seguri-
dad, Metropol hizo una encuesta de calificaciones de los
compradores acerca de la importancia de varios criterios al
elegir una empresa de vigilancia. También pidió a los com-
pradores que calificaran el desempeño de Metropol en esas
áreas. Entre los criterios más significativos para la toma de
decisiones que se identificaron, estaban consistencia y
confiabilidad, disponibilidad de representantes de servicio
y precio. Metropol obtuvo la calificación más alta en la ca-
lidad de sus representantes y en el punto de vista del cliente
en cuanto a la reputación de la empresa (ilustraciótt 4).
METROPOL
Metropol organizó sus operaciones con una base regional
(provincial). La dirección general en Manitoba desarrolló una
política centralizada y un procedimiento de pautas operacio-
nales que se instituyeron en todas las oficinas. Mientras los
representantes de ventas se encargaban de las necesidades
cotidianas de los clientes, la alta gerencia se encar-9aba de
hacer presentaciones de ventas en las cuentas grandes.
Servicios, A pesar de la variedad de servicios de Metro-
pol, aquellos que consisten en proporcionar guardias de se-
guridad uniformados, no armados, daban razón de la mayor
parte de sus ingresos. Su desglose de ingresos de ventas por
tipo de servicio era:
Guardias de seguridad 90Vc
Verillcaciones de seguridad móviles 8Vc
Otros (investigación, pruebas de polígrafo, servicios
de menudeo, consultoría y educación) 2Vc
Total I00Vc

]LUSTRACIÓN 4 CRITERIOS DE TOMA DE DECISIONES DEL CLIENTE (RESULTADOS DE UNA ENCUESTA)+

ZOué tan importantes son para usted los siguientes

atributos, cuando toma una decisión concerniente ZCómo calificaría usted a Metropol
a los dispositivos de seguridad? en los siguientes atributos?

Ca lif icación Ca lific ac io n

promedio Deficiente Regular Satisfactorio Bueno Excelente promedio

Consistencia y confiabilidad 4.8 11 5 3 3.6

Calidad de los representantes de servicio 4-7 2 11 4 4.0
Precios competitivos 4.2 1 4 10 2 3.8
Reputación de la compañía 4.2 2 10 5 4.2
Servicios de urgencia 3.8 11 6 7 3 3.6
Una gama completa de productos y servicios 3.7 12 7 6 1 3.2
Servicios de consultoría 3.1 4 5 5 2 2.9
Cobertura nacional 2.4 1- 7 3 3.1

*La encuesta fue una muestra conveniente de clientes de Metropol.

Fuente : Metropol Research.
 146
El negocio de proporcionar custodios implicaba mu-
cho más que simplemente enviar guardias a ubicaciones
industriales o de oficinas. Metropol tenía que capacitar a
los guardias de seguridad, pagar sus sueldos, proporcionar
uniformes y asegurarlos. También debía supervisar y en-
viar a su personal, así como proporcionar informes a sus
clientes.
"Hemos tratado de proporcionar a nuestros clientes un
valor mayor que el de nuestros competidores", manifestó el
señor Haney. "Por ejemplo, tenemos un servicio de mensa-
jes las 24 horas del día, mientras que las demás empresas
utilizan un servicio de contestadora. Hay una diferencia anual
(100 000 dólares) en el costo, pero podemos responder con
mayor rapidez a cualquier situación. Algunos clientes dirán
que ellos sólo consideran el precio en sus decisiones de com-
prar, pero el servicio extra acaba por ser de su agrado y lo
compran."
Metropol también proporcionaba a sus guardias una ca-
pacitación especial sobre los procedimientos que deben se-
guirse en urgencias como amenazas de bombas, captura de
rehenes y desalojos en caso de incendio. Una vez más, esto
fue un intento para diferenciar su servicio de aquellos de
otras compañías de protección.
El negocio de seguridad móvil se contrataba por fuera,
con empresas locales. Este mercado no estaba considerado
como un área de crecim'iento, así que Metropol no invirtió
en él muchos recursos.
Los servicios de investigación y polígrafo también se
contrataban por fuera, con dos ex oficiales de la RPMC.
Hubo una época en la cual Metropol tenía a esos investiga-
dores como parte de su personal, pero descubrieron que la
demanda de esos servicios no era lo bastante grande para
garantizar el hecho de tener a esas personas, con salarios
muy altos, como empleados de tiempo completo.
Los programas de educación eran otro medio que
Metropol utilizaba para crear un valor adicional e incre-
mentar los costos del cambio para sus clientes. El señor
Haney explicó: "Ofrecemos a nuestros clientes seminarios
sobre temas como 'Protección de la información sobre pa-
tentes' e incluso invitamos a algunas compañías a las que
no prestamos servicios actualmente, Queremos que nues-
tros clientes comprendan que si cambian de empresas de
seguridad, perderán algo de valor."
Metropol no vendía productos de hardware como vallas,
alarmas y cerraduras. Sin embargo, sí podía arreglar la com-
pra de ese equipo para sus clientes. En la actualidad, esta-
ban considerando la posibilidad de trabajar en combinación
con un ingeniero de sistemas, de manera que la compañía
pudiera proporcionar a sus clientes un paquete de seguridad
muy completo,
Comprensión de los servicios Priurera paltc
Costos. Metropol dividía sus costos en dos -urupos: di-
rectos y administrativos. Un trabajo común tenía las si-uuien-
tes características de costos:
Costos directos 83-86%
Costos de venta y administrativos 8-9c/(
Margen de utilidad antes de impuestos 4-7Vc
Dadas las cifras anteriores, el control de costos era un
factor clave del éxito para Metropol y la industria de sc-uuri-
dad en general. De hecho, los márgenes de Metropol eran
más elevados que el promedio de la industria, que era aproxt-
madamente del 4%,. "Utilizamos un proceso de costos del
trabajo", manifestó el señor Haney. "Cada periodo de pagtr
(dos semanas) vemos lo que hemos ganado en cada trabajo.
Analizamos con mucho cuidado cada detalle de los gastos
para ver si ha habido alguna desviación de lo que estaba
presupuestado."
Los costos directos incluían salarios, unifbrmes, flanzas,
transportación y supervisión. Metropol hacía un buen tra-
bajo tratando de mantener sus costos tan bajos como los dc
sus competidores, o más, a pesar de que ofrecía un nivcl
más elevado de servicio. Parte de esto era el resultado de
economías de escala en la compra de artículos como unifbr-
mes. La compañía también desempeñaba un trabajo supe-
rior en el cobro de sus cuentas por pagar dentro de un perio-
do de dos semanas.
Determinación de prec¡os. Los precios se dete,rrnina-
ban identificando los costos directos asociados con un tra-
bajo, calculando una contribución a los gastos generales de
venta y administración y previendo un margen de utilidad.
También se consideraba cualquier razón que pudiera haber
para asignar a una licitación un precio, ya fuese parficular-
mente alto o bajo. "Antes, nuestras propuestas se acercaban
mucho a nuestro costo directo en el caso de un trabajo en
una ciudad en donde no había ninguna competencia, con cl
fin de desalentar a otras empresas para que no ingresaran a
ese mercado", observó el señor Haney. También sugirió quc
era importante anticipar la probable estrategia de determi-
nación de precios de los competidores cuando se presentaba
una propuesta para un trabajo, así como reconocer que al-
gunos proyectos tenían un potencial mayor de excederse en
los costos.
Promoción. Metropol identificaba individualmente en
cada una de sus áreas de comercio las compañías que eran
clientes potenciales y concentraba sus esfuerzos promo-
cionales en ellas. En Manitoba, este "club" incluía alrede-
dor de 500 empresas.
 Crupo de Seguridad de la Metropol Base-Fort
Una vez que se identificaba esas empresas, se desarro-
llaban estrategias orientadas ya fuese a vender aquellas cuen-
tas potenciales que en la actualidad no tenían servicios de
seguridad, o bien a convefirse en una alternativa más atrac-
tiva para aquellos negocios que empleaban los servicios de
los competidores. "Queremos presionar a esas empresas para
que se desempeñen bien", explicó el señor Haney.
Entre otras cosas, Metropol utilizaba sus seminarios edu-
cacionales para hacer hincapié con los clientes en que ellos
ofrecían un servicio superior. En ocasiones se invitaba a
empresas que empleaban los servicios de compañías de se-
guridad competidoras, con el propósito de animarlas a cam-
biar a Metropol.
Empleados. Metropol empleaba casi 2 000 personas, de
las cuales I 900 eran guardias de seguridad y 100 tbrmaban
parte del personal de ventas, administrativo y de la gerencia.
Los guardias de seguridad provenían principalmente de
tres grupos de antecedentes: I ) jóvenes ( I 8-25 años de edad)
que no podían encontrar otro trabajo; 2) personas mayores
(50-65 años) que buscaban una segunda carrera, o 3) ex
militares o policías retirados a quienes agradaba la naturale-
za casi militar del trabajo.
La rotación de personal anual en la industria de guardias
de seguridad era muy elevada: se calculaba en alrededor de
un l00Vo. El índice de rotación de Metropol estaba en la
misma escala. Las razones de ese nivel tan elevado incluían
una combinación de salarios bajos, un trabajo por lo gene-
ral tedioso y una falta de motivación y apoyo de parte de la
gerenciasenior.
"Tenemos algunos que han estado en la compañía desde
hace 15 años", señaló el señor Haney. "Sin embargo, los
salarios que pagamos se basan en nuestro índice de factura-
ción, que a menudo sólo permite un salario mínimo para
nuestros empleados". La intensa competencia y los clientes
que querían pagar lo menos posibles por los servicios de
guardias de seguridad, obligaban a las compañías a pagar a
sus guardias el salario mínimo legal. Esto causaba índices
de rotación más elevados, lo que evidentemente no tenía
importancia para algunos clientes. Otros, preocupados por
la rotación de empleados, especificaban un índice más ele-
vado de salario mínimo, que entonces la compañía de segu-
ridad tenía que pagar a sus guardias.Al señor Haney le agra-
daba esta actitud, porque perrnitía pagar a su personal un
salario más elevado y, a pesar de ello, seguir siendo cornpe-
titivo.
Los supervisores y los representanies de servicio al
cliente de Metropol (vendedores) desempeñaban un buen
trabajo en el servicio que prestaban a sus cuentas, mane-
jando todo tipo de crisis que surgiera. Ayudaban a rrumte-
147
ner la reputación de Metropol como una compañía de segu-
ridad competente y confiable, a pesar de la fama por lo ge-
neral mala de la industria.
EL FUTURO
El señor Haney volvió su atención al futuro. Creía que la
forma en la cual se hacían los negocios en la industria de
guardias de seguridad no cambiaría significativamente en
un futuro cercano. Esperaba que el negocio llegara a ser un
poco más profesional, proporcionando a los guardias una
capacitación mediante programas formales y estandarizados.
Esperaba que continuaría la presión sobre los márgenes de
utilidades y que tal vez se intensificaía, a medida que las
grandes empresas multinacionales lucharan por una parte
del mercado y las empresas independientes más pequeñas
lucharan por su supervivencia. El señor Haney estaba pen-
sando en cómo podría emplear la posición y la reputación
actuales de Metropol en el sector de guardias de seguridad,
para intentar una expansión hacia segmentos más lucrativos
de la industria, o para mejorar la posición general de la com-
pañía dentro del sector de protección. Algunas de las opor-
tunidades que estaba considerando eran:
. Una expansión geográhca
' Una estrategia enfocada
. Una expansión en la gama de productos y servicios de seguri-
dad que ofrecía la compañía
. Una diversificación hacia otras áreas de servicio fuera del te-
rreno de seguridad
. Dar servicio al mercado del consumidor de seguridad en el
hogar
Expansión geogláf¡ca. "Para convertirse en una com-
pañía nacional en Canadá, es necesario tener una presencia
en el sur de Ontario", observó el señor Haney. A pesar de
que las necesidades de seguridad de muchas compañías se
manejaban a nivel local, había un potencial considerable para
un programa de cuentas a nivel nacional. Para involucrarse
en proporcionar un servicio a nivel nacional, una compañía
debía ser activa en el área de Toronto, en donde se tomab¿n
las decisiones de seguridad de la mayoría de las compañías.
El señor Hanley explicó: "Nosotros manejamos las necesi-
dades de guardias de seguridad de NorthernTelecom en toda
la parte oeste de Canadá, pero no en Ontario. Northern
Telecom tiene allí un volumen de negocios tres veces ma-
yor que en todas las provincias del oeste combinadas."
Había tres formas en las cuales Metropol podía ingre-
sar al mercado de Ontario: I ) adquiriendo una empresa local
 148
de seguridad; 2) mediante una fusión con otra compañía, o
3) licitando para la obtención de contratos en Ontario y
abriendo allí una oficina, una vez que se hubiera obtenido
un contrato.
El señor Haney creía que el "método de la fusión" era
el más atractivo, debido a que ofrecfa el potencial para
un aumento en las utilidades, sin que virtualmente fueran
necesarias inversiones de efectivo adicionales. Había dis-
cutido esa posibilidad con dos empresas que tenían su
oficina matriz en Onta¡io y que también eran competido-
ras menores en los mercados de Winnipeg, Edmonton,
Calgary y Vancouver. Las oficinas de la empresa "fusio-
nada" en el oeste se podrían cerrar y todos los negocios
se harían bajo el nombre de Metropol. "El margen bruto
de sus contratos en el oeste iría directamente a la lfnea
base", declaró el señor Haney, "porque todas las oficinas
actuales de Metropol podrían satisfacer sus necesidades
administrativas y absorber cualesquiera gastos incremen-
tales".
La restricción en esta estrategia era la limitada línea de
productos o servicios de Metropol. Con el fin de propor-
cionar un paquete de seguridad "completo" para cualquier
compañía, con una base nacional, era necesario ofrecer pa-
quetes de hardware y de AVE, además de los guardias de
seguridad.
Una estrategia enfocada. Esta altemativa en realidad
era una continuación de la estrategia actual de Metropol.
Siguiendo este enfoque, el objetivo principal de Metropol
seía convertirse en la empresa de guardias de seguridad de
más rápido crecimiento en el oeste de Canadá, con el mar-
gen de utilidades y el rédito sobre capital más elevados, el
índice más bajo de rotación de personal y los clientes más
satisfechos. Esta estrategia requerfa un creciente énfasis en
el desarrollo de un programa formal de mercadotecnia, e
incrementar el valor adicional de los servicios de guardias
de seguridad y de apoyo. El control de costos más riguroso
y la motivación de los empleados serían factores de éxito
decisivos, lo mismo que la necesidad de segmentar cuida-
dosamente el mercado e identificar a los clientes que produ-
jeran más utilidades.
La estrategia se diseñarfa para igualar los diferentes re-
cursos y competencias de Metropol con las necesidades del
mercado. El señor Haney creía que aun cuando esta estrate-
gia "sonaba bien", seía difícil ponerla en práctica. "Incluso
si usted ofrece un servicio de máxima calidad, tal vez no
obtendrá el trabajo", declaró. "Hay demasiados contratos,
en particular los que involucran al sector del gobierno y a
las corporaciones de la corona, que se basan exclusivamen-
te en el precio. Aun cuando se proporcione un servicio de
Comprensión de los servicios - Primera pafe
un nivel superior en el ramo de guardias de seguridad, no es
probable que eso cambie."
Expansión de los productos y servicios de seguri-
dad. Desde el punto de vista de los clientes, había una
ventaja en el hecho de que una empresa coordinara y propor-
cionara la cobertura de protección completa requerida por
un negocio; el sistema de seguridad sería más efectivo y
ehciente. Si el cliente tenía que hacer contratos con diferen-
tes empresas para que pusieran a su disposición guardias,
vallas, cerraduras, iluminación, alarmas y AVE, era pro-
bable que hubiera una duplicación y, en algunos casos,
brechas en el sistema total. Existía la probabilidad de que
resultara más costoso. El señor Haney consideraba que una
inversión en la producción de equipo de hardware seía de-
masiado costosa, dados los limitados recursos financieros
de su empresa, pero estaba investigando la posibilidad de
arreglar un trato con un importante distribuidor multinacio-
nal de hardware de seguridad y productos de AVE.
El señor Haney explicó: "Nos gustaía tener una rela-
ción exclusiva mediante la cual ellas flas grandes multina-
cionales] nos proporcionaran, a precios de mayoreo, todo el
hardware y el equipo de AVE que nosotros necesitáramos,
con base en una etiqueta privada [a marca de Metropol] y
de que ellas capacitaran a nuestro personal. Nosotros po-
dríamos ofrecer nuestros servicios de monitores y el acceso
a nuevos mercados. Metropol haría un paquete de sistemas
que incluyeran hardware, software y personal, en cualquier
combinación que necesitaran sus clientes. Los productos se
podrían vender al cliente o, en su defecto, rentarse mínimo
por cinco años."
La estrategia en la expansión de la línea de productos
proporcionaría considerables beneficios a Metropol. El equi-
po de hardware y AVE ofrecía mejores márgenes que el
servicio de guardias de seguridad y, en algunos casos, esta-
ba sujeto a volverse obsoleto. Esto proporcionaba oportuni-
dades para vender servicios mejorados. Por ejemplo, los apa-
ratos de monitores de televisión ya habían atravesado por
varias generaciones de cambios, a pesar de su ingreso rela-
tivamente reciente a la combinación de productos de segu-
ridad. Por último, la necesidad de esos sistemas para una
vigilancia estrecha y un servicio incrementaba la dependen-
cia del cliente respecto a Metropol, lo cual significaba para
el cliente que los costos de cambiar eran mucho más altos
que con los servicios de guardias de seguridad. Esto suce-
dería sobre todo si el equipo se rentara durante un periodo
de cinco años.
Diversificación hacia otras áreas de servicio. Esta
alternativa aprovechaía las habilidades de Metropol en la
 Grupo de Seguridad de la Metropol Base-Fort
contratación de personas para trabajos de tipo contrato y en
el manejo de nóminas. Su línea de productos actual se po-
dría ampliar, para incluir uno o todos los siguientes servi-
cios adicionales, que se podían proporcionar con una base
contractual: servicios secretariales, cuidádo de enfermeras,
servicios de conserjería o servicios de arreglo de jardines.
El sector comercial continuaía siendo su mercado meta.
Varios años antes, Metropol había ingresado al negocio
de tintorería, con muy malos resultados. "Los negocios como
servicios de conserjería y arreglo de jardines están fuera de
nuestra experiencia particular", manifestó el señor Haney.
"Sin embargo, estamos tratando de proporcionárselos a las
personas y de manejar la nómina de servicios temporales de
personal de oficina y enfermeras. En esos casos, estaríamos
llevando nuestras habilidades establecidas a otro mercado."
El señor Haney citó la experiencia de Drake International
como una evidencia de que dicha estrategia podría dar re-
sultado. Esa compañía cambió de dar ayuda temporal a pro-
porcionar guardias de seguridad.
El mercado del consumidor. Otra alternativa para
Metropol sería una expansión hacia el mercado del consu-
midor de productos y servicios de seguridad. Los principa-
les productos de interés para los clientes residenciales eran
cerraduras, iluminación suplementaria, vallas, inspecciones
móviles de hogares, vigilancia de casas y sistemas de alar-
ma. Este segmento estaba creciendo con mayor lentitud que
el sector de negocios, pero a pesar de eso ofrecía considera-
bles oportunidades.
En ese momento, el señor Haney estaba explorando las
oportunidades de Metropol como franquiciatario de siste-
mas de alarmas domésticas para los numerosos pequeños
distribuidores canadienses de sistemas de alarma. "Podría-
mos convertirnos en el negocio de alarmas del siglo xxt,"
declaró.
El negocio de alarmas en Canadá se componía de un gran
número de pequeños distribuidores independientes y de al-
gunas multinacionales importantes. Los "negocios peque-
ños" compraban sus alaÍnas a los mayoristas, en lotes pe-
149
queños que impedían grandes descuentos. También tenían
que subcontratar su servicio de supervisión de alarmas con
sus competidores, las grandes multinacionales, debido a que
no podían hacer el gasto de adquirir un equipo de vigilancia
con una estación central. En la mayoría de los casos, la pu-
blicidad y el financiamiento de instalacione3 para los clien-
tes eran demasiados costosos para hacerlos con una base
significativa.
El señor Haney pensaba que una franquicia de alarmas
de Metropol ofrecía un buen número de importantes venta-
jas estratégicas a los distribuidores de alarmas independien-
tes: l) hacer arreglos con un importante fabricante de alar-
mas para que produjera un línea privada de alarmas con la
marca Metropol, la cual podrían ofrecer con descuentos por
volumen a sus distribuidores; 2) Ias franquicias estarían res-
paldadas por el nombre de Metropol; 3) la publicidad coo-
perativa proporcionaría una exposición mayor; 4) se podría
hacer un arreglo para el financiamiento del consumidor. y
5) Metropol instalaría un sistema de vigilacia central.
También se estaba considerando la posibilidad de con-
vertir a los cerrajeros en subdistribuidores de los sistemas
de alarmas de Metropol. "Por lo común, un cliente debe
llamar a un cerrajero y a un especialista en alarmas para que
instalen un sistema de seguridad en su hogar", comentó el
señor Haney. "Sería más efectivo, en especial desde una
perspectiva de ventas, si el cerrajero pudiera hacer ambas
cosas."
CONCLUSIóN
El señor Haney comprendía que las alternativas que estaba
considerando.no eran simplemente cambios adicionales en
la estrategia de Metropol. De hecho, cada opción represen-
taba una dirección diferente para el futuro desarrollo de la
empresa. "Debemos definir nuestra misión de manera más
específica", pensó el señor Haney para sí mismo. "Entonces
podremos elegir y pon€r en práctica la estrategia que mejor
se ajuste a esa misión."
 Singapur Airlines
SNNPNEVANDERMERWE
CUzuSTOPHER H. LOVELOCK

¿Cómo podría una exitosa aerolínea ihternacional seguir incremen-

tando sus volúmenes de pasajeros, contra una intensa competencia?
Singapur Airlines estó buscando formas de meiorar su servicio du-
rante el vuelo, ya de un nivel elevado, y también estó evaluando cier-
tos mejoramientos basados en la tecnología.

Cuando Robert Angt abandonó la junta de ejecutivos de
mercadotecnia y mientras caminaba por la galería al aire
libre para regresara su oficina enAirline House (el edificio
de ohcinas de la aerolínea), recordó lo que J. Y. Pillay, pre-
sidente del Consejo de SingapurAirlines, había dicho cua-
tro años antes, durante la celebración del aniversario nú-
mero 40 de la compañía, en 1987. "A los 40 años se inician
los síntomas de la edad madura, y es entonces cuando se
instala la complacencia", habla advertido. Ang pensó para
sí mismo: "Y ahora que tenemos 44, el riesgo es todavía
más grande si no hacemos algo para conservar nuestra ima-
gen de una orientación al cliente". El debate durante lajun-
ta esa agradable mañana de mayo, se habfa centrado en el
papel de la tecnología para alcanzar esa meta.
Ang se detuvo para observar un Boeing 141-4O0 qtte
estaba aterrizando. Apodado el "Megatop" debido a su ex-
tendida plataforma superior, el avión era la adición más
reciente a la ultramoderna flotilla de la aerolfnea. Los colo-
res ázul, blanco y amarillo de Singapur Airlines relucían
brillantes bajo el húmedo calor del mediodía.
Cuando Ang entró al complejo de oficinas que alberga-
ba su equipo de sistemas de mercadotecnia, se imaginó a
los pasajeros que empezaban a desembarcar después de un
viaje sin escala de 12 a l3 horas desde Europa. ¿Qué clase
de vuelo habían tenido? ¿El largo viaje habría sido bueno,
reforzando la reputación de SingapurAirlines como una de
las mejores aerolíneas del mundo? En ese momento, la tri-
pulación de la cabina se estaría despidiendo de los pasaje-
ros y pronto darían a ellos la bienvenida a la espaciosa ele-
gancia de la terminal 2 en el Aeropuerto Changi, uno de los
más grandes y más modemos del mundo.
Ang sabía que los logros de la compañía ya eran consi-
derables: se había convertido en una de las 10 aerolíneas
internacionales más grandes del mundo. Pero ahora, en el
umbral de una nueva década, la pregunta era: ¿Singapur
Airlines seguiía atrayendo crecientes números de clientes
intemacionales?
"Somos los líderes en servicio, comodidad y lujo. Nues-
tros clientes nos comentan que se enamoran cuando vuelan
con nosotros. ¿Adónde iremos desde aquí?" habían sido al-
gunos de los comentarios que se hicieron durante la junta.
Para Robert Ang sólo había una respuesta lógica: debían
satisfacer las necesidades de los viajeros contemporáneos,
lo que significaba llevar al aire la sofisticada tecnología que
se encontraba en los hogares y las oficinas de los clientes.
"Se ha prestado muy poca atención a la adaptación estraté-
gica de la tecnología a nuestro negocio", había manifestado
a sus colegas esa mañana. "Por ejemplo, los sistema domés-
ticos de audio son fantásticos. Pero en el aire son terribles.
Debemos cenar esa brecha en la tecnología y proporcionar
a los clientes modernos servicios interesantes y útiles, basa-
dos en la tecnología."
Todos habían escuchado con interés los puntos de vista
de Ang. Su jefe, el director de planificación de mercadotec-

Copyright @ l99l por el IMD (International Institute for Management Development, Lausana, Suiza. El IMD conserva todos los
derechos. No se puede reproducir ni utiliza¡ sin la autorización por escrito directamente del IMD, Lausana, Suiza.
rEl nombre se ha cambiado.

150
 Singapur Airlines
nia, había dado por terminada lajunta pidiendo que ofrecie-
ra algunas sugerencias específicas. "Pero", había advertido,
"¡no sugieras nada que pudiera estar en conflicto con el ro-
mance y con el soberbio servicio personal que nos han dado
fama!"
ANTECEDENTES
"¿Cómo empezó todo?" era una pregunta que a menudo
hacían las personas que utilizaban por primera vez los servi-
cios de Singapur Airlines. A muchas sorprendía que una
pequeña república isla, que apenas medía 38 kilómetros de
largo por 22 de ancho (16 x 24 millas) y con una población
de 2.7 millones, pudiera teneruna de las aerolíneas más gran-
des y con mayores utilidades del mundo. Algo todavía más
notable eran las críticas elogiosas de las organizaciones de
vi aj es aéreos. En I 990, la rev ista Ai r Tran sp o rt Wo r I d norn-
bró a SIA "la aerolínea del año"; Conde Nast's Travelerla
calificó como "la mejor aerolínea del mundo"; y Business
Traveler International declaró a SIA "la mejor aerolínea
intemacional".
b República de Singapur
Justo al norte del ecuador, con un dominio de los estre-
chos entre Malasia e Indonesia, Singapur tenía una ubica-
ción ideal para las rutas tanto marítimas como aéreas. Por
el hecbo de ser la intersección de Oriente y Occidente, se
consideraba como el eje del comercio y los negocios entre
los dos mundos.
En los 26 años transcurridos desde su independencia, en
1965, el pafs había logrado lo que la mayoría de los obser-
vadores consideraba un sorprendente progreso económico.
El ingreso nacional per capitahzbía llegado a l0 450 dóla-
res, una cifra que representaba el 37Vo de la de Suiza, que
los planificadores nativos de Singapur a menudo citaban
como su modelo económico. Se jactaba de contar no sólo
con una de las instalaciones portuarias más grandes y más
modernas del mundo, sino también con un aeropuerto del
mismo calibre, inaugurado en 1981 y ampliado en 1990.
Otros logros incluían un moderno sistema de telecomunica-
ciones, carreteras muy bien diseñadas y el nuevo sistema de
fenocarril de Tránsito Rápido para las Masas. Las fuertes
inversiones en la gducación y una poderosa ética de trabajo
había creado una fuerza laboral bien capacitada y motivada.
Para 199 l, Singapur era uno de los centros de construcción
y reparación de barcos más grandes del mundo, el tercer
complejo más grande de refinación y distribución de petró-
151
leo y también se había convertido en un importante centro
bancario y financiero.
Singapur había hecho un considerable esfuerzo para atraer
empresas de alta tecnología y muchas compañías habían
establecido oficinas y plantas en la isla. Los planificadores
del gobierno consideraban que la tecnologíd era una fuerza
impulsora en la economía. A medida que continuaban los
adelantos en las telecomunicaciones y Singapur Telecom
seguía presionando hacia un sistema totalmente digitalizado,
los planificadores empezaron a hablar de crear una "isla in-
teligente".
La histo¡ia de Singapu¡ Airlines
¿Quién habría creído que un país que apenas tenía la cuarta
parte del tamaño de Rhode Island, el estado más pequeño de
Estados Unidos, produciría una de las aerolíneas con mayo-
res utilidades del mundo? La historia de Singapur Airlines
I de mayo de 1947, cuando el pri-
empezó ohcialmente el
mer vuelo programado de Malasia Airlines, procedente
de Singapur, afeni:zó en Penang. Cuando tanto Malasia como
Singapur se independizaron a mediados de la década de los
sesenta, el nombre de la aerolínea cambió a Malasia-Singapur
Airlines. Sin embargo, pronto fue obvio que los dos países
tenían diferentes prioridades. El interés primordial de
Malasia era contar con una aerolínea insignia que serviría a
rutas domésticas e internacionales. Pero, por el hecho de ser
una pequeña isla, Singapur no necesitaba servicios domés-
ticos; en vez de ello, su meta era cubrir rutas internacionales
de largas distancias. Se convino en que se deberían dividir
los activos y crear dos aerolíneas separadas.
Singapur Airlines voló por primera vez bajo sus propios
colores en octubre de 1972. Cuando se anunció que Malasia
y Singapur habían convenido en establecer dos aerolíneas
insignia separadas, el optimismo estaba matizado de incer-
tidumbre e incredulidad. ¿Una aerolínea de un país tan pe-
queño podría competir en las grandes ligas intemacionales?
Sin embargo, la década de los setenta parecía un buen mo-
mento para que una aerolínea se iniciara y triunfara. El no-
table aumento de pasajeros durante de década de los años
sesenta ----cuando el tráfico se duplicaba cada cinco años-
no sólo prometía continuar, sino que había un número cada
vez mayor de personas en todo el mundo que viajaban a
más lugares. Además, se empezaban a introducir los
excitantes nuevos jets, con un elevado nivel de desempeño.
A pesar de que Singapur Airlines (SIA) era propiedad
del Estado, el papel del gobierno en la determinación de la
política y en la administración cotidiana era mínimo; se de-
cía a los ejecutivos senior que no debían esperar ningún
 152
subsidio ni un trato preferencial. Sin embargo, lo que el
gobiemo sí hacía era ofrecer a las aerolíneas extranjeras la
oportunidad de operar desde Singapur, a condición de que
SIA obtuviera derechos similares, incluso si no los ejercía
de inmediato. La nueva aerolínea presionó implacable ha-
cia el crecimiento y la innovación. Tres meses antes de que
se iniciaran las operaciones, firmó un contrato con Boeing
para la entrega de dos9747-200, con una opción sobre dos
más. Era la primera aerolínea del sureste de Asia que hacía
un pedido dejumbojets.
Singapur Airlines también se concentró en la mercado-
tecnia. El nombre y el logotipo de la aerolínea
estilizada ave amarilla- que decoraba la aleta de la-una
cola,
de color azul oscuro, pronto llegó a ser muy conocido en
las rutas que operaba. La meta era crear una aerolínea di-
ferente que sería internacional, pero que conservaría su per-
sonalidad asiática. Lo que era más importante, la alta ge-
rencia insistió en que se hiciera hincapié en el servicio a
los pasajeros, quienes, según recordaban constantemente
al personal, eran la razón única de la existencia de la
aerolínea. En un mundo en donde una aerolínea se aseme-
jaba a otra, comprendieron que la tripulación de la cabina
era el eslabón primordial entre el pasajero y la aerolínea.
La idea era utilizar el único recurso real de la isla
hospitalidad natural:de sus habitantes- como una ventaja-la
competitiva. De esta manera, parecía segufo que todos re-
cordarían a la aerolínea nacional de Singapur que la
recordarían favorablemente. -y
Las investigaciones habían demostrado que, cuando to-
dos los demás aspectos eran iguales, los pasajeros respondían
más al atractivo de la alta calidad de los servicios durante
el vuelo. SIA fue la primera aerolínea en instalar asientos
totalmente reclinables en sus aviones. Puesto que la com-
pañía no pertenecía a la IAIA (Intemational Air Transport
Association), la administración de SIA iba en contra de las
reglas al servir bebidas gratuitas, ofrecer aúdífonos gratui-
tos para ver las películas y otros extras. El propósito era
establecer firmemente una imagen de SIA en las mentes de
los clientes como /a aerolínea con un servicio excelente.
La "Joven de Singapur" personificación del encan-
-la en una realidad después
to y la cordialidad- se convirtió
de un esmerado plan de contratación, capacitación y nueva
capacitación. Las jóvenes más atractivas y más serviciales
fueron elegidas como sobrecargos. Ofrecían un máximo de
tres contratos, cada uno por un periodo de cinco áños, sala-
rios superiores al promedio y una posición elevada en la
compañía. Al mejor personal se le ofrecía la posibilidad de
una promoción a puestos r¿nior en SIA después del periodo
de l5 años. Una vasta campaña publicitaria promovía a esas
sobrecargos, ataviadas con vestidos multicolores que llega-
Comprensión de los scrvicios Primera parte
ban al tobillo, estilo sarong-sebayas, hechos con la tradicio-
nal tela batik y diseñados por Balmain, el modista francés.
Los sobrecargos del sexo masculino vestían en una forma
más convencional, con chaquetas ligeras color azul claro y
pantalón negro.
Esas jóvenes vestidas en una forma diferente se convir-
tieron en el símbolo de la misión de la aerolínea: proporcionar
un servicio personalizado de alta calidad. Las investigacio-
nes demostraron que causaban el impacto más perdurable
en los pasajeros. Los viajeros reportaban que su bello uni-
forme y su encanto eran realmente lo que prometía la publi-
cidad y que el servicio durante el vuelo era el mejor que
habían recibido desde hacía mucho tiempo.
A la alta gerencia también le preocupaban los servicios
en tierra. En 19'13, se formó una compañía subsidiaria,
Singapur Airport Terminal Services (SATS), para que des-
-émpeñara el manejo en tierra, el servicio
de alimentos y otras
tareas relacionadas. Más adelante empezó a ofrecer sus ser-
vicios, con base en un contrato, a otras aerolíneas que te-
nían operaciones en Singapur. En 1985, SATS se reestruc-
turó para convertirse en una compañía controladora con
cuatro subsidiarias de Pasajeros SATS, Servicio
-Servicio
de Alimentos SATS, Carga SATS y Servicios SATS de esra-
t cionamiento para aviones frente a los hangares.
Singapur Airlines sobrevivió a Ias dos crisis del petróleo
de la década de los setenta y siguió creciendo, apareciendo
en los titulares con innovaciones como el servicio supersó-
nico en el Concorde, entre Londres y Singapur, operado
conjuntamente con British Airways, con los colores de BA
en un lado del avión y los de SIA en el otro. También ex-
pandió la estructura de sus rutas. Los pedidos de aviones
grandes, incluyendo el que en aquel entonces era el más
grande de la aviación civil, también se convirtieron en his-
toria. Gracias a sus considerables utilidades, la aerolínea
pudo invertir en nuevo equipo, casi sin incurrir en una deu-
da significativa. Esas enormes compras no eran todas adi-
ciones incrementales a la flotilla, ya que la compañía revendía
los aviones después de utilizarlos unos cuantos años. Debi-
do a que estaban tan bien mantenidos, los aviones "viejos"
encontraban compradores que pagaban buenos precios en
el mercado de segunda mano.
IA StruACtóN EN tssl
Como comentó un observador de la industria: "¡1990 fue
un año que casi todas las aerolíneas querían olvidarl" Afec-
tadas por la recesión, el aumento en los precios del petró-
leo, las elevadas tasas de interés sobie los grandes adeudos
y la tensión debida a Ia invasión iraní de Kuwait, la mayo-
 Singapur Airlines
ría de las principales aerolíneas sufrieron severas pérdidas
financieras. La declaración de hostilidades en el Golfo in-
tensificó los problemas temor de los ataques terroris-
-el
tas disminuyó bruscamente las cargas de pasajeros en la
I
mayoría de las rutas internacionales. Pero en una época en
la cual muchas otras aerolíneas estaban reduciendo sus
gastos, Singapur Airlines incrementó su presupuesto pu-
blicitario.
Los resultados financieros consolidados de SIA para el
año fiscal que terminó el 31 de marzo de l99l sólo mostra-
ron una ligera disminución en los ingresos, de 5 090 millo-
nes de dólares a 4 950 millones.2 El número de pasajeros
transpofados aumentó de 6.8 millones a 7.1 millones, a pesar
de que el factor de carga disminuyó del 78.3 aI75.1% como
resultado de un aumento en el volumen de la flotilla. En
1991, SIA tenía el índice de utilidades de operación más
alto de cualquier aerolínea del mundo: 775 millones de dó-
lares. Además de su atractivo de mercadotecnia, Singapur
Airlines tenía otro punto en su favor: los márgenes más al-
tos obtenidos en los servicios de aerolíneas en Asia. Las
aerolíneas asiáticas no competían en precio entre ellas. Pre-
ferían formas de competencia no relacionadas con el precio.
como mejor servicio, más puntos de destino, horarios más
frecuentes y flotillas más nuevas. No obstante, con el ingre-
so de losjugadores estadounidenses a la región, el precio se
convirtió en un aspecto más importante.
La flotilla de la aerolínea, de 29 Boeing 747 y 14Airbus
3 10, era la flotilla másjoven de todas las aerolíneas interna-
cionales, con un promedio de 4.75 años, en comparación
con un promedio de la industria de alrededor de I 0 años. La
compañía tenía pedidos 36 aviones nuevos (de los cuales 28
eran los nuevos 8747-400) y otros 34 en opción. La geren-
cia estaba convencida de que los aviones más nuevos no
sólo eran más atractivos para los pasajeros y ayudaban al
personal a proporciona¡ un servicio mejor, sino que tam-
bién ofrecían otras ventajas, como mayor confiabilidad y
un consumo menor de combustible. La ilustración I com-
para las medidas de desempeño de Singapur Airlines con
las de otras importantes aerolíneas internacionales.
Para 1991, Singapur Airlines se contaba entre las tres
aerolíneas más grandes del mundo, medidas en términos inter-
nacionales de tonelada-kilómetros de carga transportada. Su
red unía a 63 ciudades en 37 países, y pronto realizaría su am-
bición de hacía mucho tiempo: servir a la costa este de Estados
Unidos con su servicio transatlántico de Frankfurt a NuevaYork.
El Aeropuerto Changi de Singapur se había convertido en la
terminal más grande y de mayor actividad del mundo.
rLa
tasa de cambio representat¡va para el dólar de Singapur a
mediados de l99l fue: S$1.00 = US$0.60 = f0.33.
153
Los valores en cartera del gobierno habían disminuido,
debido a la venta de acciones, aun 54Vo de los activos de la
compañía. La aerolínea se había unido a una alianza trilateral
rcon Swissair y Delta Airlines, la aerolínea de Estados Uni-
'.dor, pu.a.ooperar en servicio al cliente, paqgetes de excur-
isiones
intercambiables, registro, manejo conjunto del equi-
paje. salas compartidas en los aeropuertos y promociones
.bonjuntas. También se había convertido en miembro de la
A pesar de los logros de la aerolínea, había algunas se-
ñales inquietantes en el horizonte. La competencia se estaba
intensificando y la calidad del servicio estaba mejorando en
un buen número de aerolíneas, tanto asiáticas como occi-
dentales, incluyendo Cathay-Pacific, con base en Hong-
Kong, JapanAirlines, una nueva aerolínea taiwanesa recién
iniciada con un poderoso financiamiento, llamada Eva Air.
y Thai International y MalaysianAirlines. Estas dos últirnas
contaban con sobrecargos con llamativos unifbrmes inspi-
rados en los trajes tradicionales.
Con los crecientes estándares de vida en Singapur lle-
garon las elevadas expectativas entre los más de l3 000
empleados de SIA, de los cuales alrededor de 4 200 eran
rniembros de la tripulación de cabina. Para la compañía
era cada vez más difícil atraer a personas jóvenes, motivar
a los empleados existentes y mantener su política de em-
plear al mejor personal para los papeles de contacto con
los clientes.
MANTEN'MIENTO DE LA FILOSOFíA
DE SERVIC'O AL CLIENTE
Al reconocer que los años más excitantes habían llegado a
su fln, la gerencia siguió insistiendo en la importancia dc
la filosofía y la cultura de servicio al cliente de SIA. El
principio fundamental de que el cliente estaba en primer
lugar se llevó a todos los niveles de la organización. La
forma en la cual se trataba a los clientes en cada punto de
contacto se consideraba de una importancia primordial. La
política de la compañía manifestaba que si era neces'ario
hacer un trueque, se debía hacer en t'avor del cliente Por
ejemplo, contrario a la práctica de otras aerolíneas. no sc
permitía que bajaran de categoría a un cliente para favore-
cer a un ejecutivo senior de Singapur Airlines que quería
un asiento especial.
 154 Cornprcnsión de los servicios Prirne ra parte

ILUSTRACIÓN 1 MEDIDA DE DESEMPEÑO CLAVE, 1990

Pasajeros-kilómetros programados Utilidades operacionales de las 10

Pasajeros programados transportados desempeñados, 1 990 de estas principales aerolíneas,
en 1990 (internacionales) (internacionales) 1 990

Cif ras
Cif ras Cif ras (en millones
Clasificación: (en miles) Clasificación: (enmillones) Clasificación: de dólares)
1 Br¡tish Airways 19 684 1 British A¡rways 62 834 1 Singapur Airlines 77 4
2 Lufthansa 13 326 2 Japan Airliñes 42 690 2 Cathay Pacific 468
3 A¡r France 12 417 3 Lufthansa 38744 3 Japan Airlines 464
4 Pan American 10 096 4 Pan American 34241 4 British Airways 345
5 Japan Airlines 8 354 5 United 35 334 5 SAS 264
6 American Airlines I 343 6 Singapur Airlines 31 544 6 American Airlines 67.9
7 SAS 8 335 7 Air France 29 023 7 Lufthansa 0
8 Cathay Pacific 7 378 8 Oantas 27 687 8 KLM (19.3)
I Alitalia 7't05 9 KLM 26382 9 Alitalia 175.71
10 Singapur Airlines 7 093 10 American Airlines 24 086 10 Air France (286)

Recientemente se había empezado a excavar un terreno ltos largos, la flexibilidad tenía una importancia especial. La
en donde se construiría un nuevo centro de capacitación, mayoría de los pasajeros tenían hábitos individuales quc
con un costo de 50 millones de dólares, diseñado para capa- correspondían a sus agendas dc viaje, que podían incluir
citar a todos los empleados en el delicado arte de servir a los 'dormir al principio y trabajar después, o viceversa.
clientes. Como se reportó en el Straits Times, el periódico El personal había aprendido que los clientes se sentían
más importante de Singapu¡ todos --{esde el encargado de más felices cuando ofiecían una elección. El hecho de ofre-
barrer hasta el director administrativo- recibirían esa ca- cer más variedad en las comidas reducía automáticamente
pacitación. La filosofía implícita era permitir que el perso- el número de personas descontentas. Los menús, que por lo
nal se colocara en la posición del cliente. Por consiguiente, común las demás aerolíneas cambiaban no más de cuatro
gran parte del tiempo dedicado a la capacitación se basaba I veces al año, se alteraban cada semana en los vuelos muy
en experiencias. Enviaban a personas clave en misiones es- frecuentes de SlA. La tecnología de la infbrmación permitía
peciales para ver lo que estaban haciendo otras aerolíneas y . que los cltefs mejoraran las comidas y retiraran de inmedia-
la forma en la cual trataban a los clientes. Los juegos espe- to cualquier platillo que no tenía una buena acogida. Aun
ciales de simulaciones de demoras educaban al personal so- cuando había ciertos costos marginales asociados con esas
bre las formas de hacer frente a las situaciones de demora, tácticas, la gerencia creía tirmemente que esos esfuerzos
una de las principales quejas que recibía la aerolínea de los distinguían a SingapurAirlines de sus competidores. Se ins-
pasaJeros. truía al personal para que encontrara formas de ahorrar di-
Un principio seguía siendo constante: el personal debía nero. Por ejemplo, los chefs preparaban comidas utilizando
ser tan flexible como fuera posible en sus tratos con los clien- únicamente ingredientes de temporada. El personal de la
tes, incluso si eso requería más tiempo y esfuerzo. La ge- cocina instruía a los miembros de la tripulación sobre la fbr-
rencia reiteraba constantemente que no se podía decir a los ma de preparar y servir cualquier platillo nuevo.
clientes lo que debían hacer simplemente porque eso con- Se alentaban las quejas, ya que proporcionaban útsights
venía a la compañía. Algunos pasajeros querían comer tan acerca de los problemas. Una vez que se recibían, era posi-
pronto como abordaban, otros preferían esperar. No era po- ble hacer algo para coregir la situación; se averiguaba el
sible clasificar a los clientes, ya que a menudo cambiaban origen de todas las quejas y se hacía un seguimiento. Se
de opinión. Podían abordar con la intención de dormir y t invitaba a los viajeros a presentar esas quejas por escrito.
después decidir que querían ver una película. En los trayec- Aun cuando algunos clientes lo común estadouniden-
-por
 Singapur Airlines 155

ses, alemanes y australianos- lo aceptaban fácilmente, otros
parecían menos dispuestos a hacerlo por escrito. En el caso
de esos clientes, los interrogaban específicamente por me-
dio de encuestas de seguimiento.
Cada trimestre se computaba un índice de Productividad
del Servicio (lPS), con el fin de evaluar los estándares de
calidad del servicio. Se utilizaban encuestas en varios idio-
mas durante el vuelo, para pormenorizar las impresiones de
los clientes acerca de aspectos clave: después, esa informa-
ción se recopilaba, junto con los datos sobre puntualidad,
equipaje mal manejado/recuperado por cada I 000 pasaje-
ros y la proporción de quejas con t'elicitaciones dirigidas a
la gerencia.
Tan pronto como se recibía una queja directamente rela-
cionada con una experiencia específica durante un vuelo, se
podía retirar temporalmente del sistema a los miembros de
la tripulación,
para proporcionar una capacitación. Los
miembros de la tripulación de cabina quedaban libres de
sus programas de vuelo tres o cuatro veces al año, para que
se reunieran con expertos en capacitación. Los miembros
senior de las tripulaciones de cabina se reunían cada lunes
por la mañana para sesiones de retroalimentación e inter-
cambio con el personal de servicios de apoyo. Unos de los
"rituales" practicados era dirigirse a la tripulación desde el
centro de control, justo antes del despegue, para hablarles
de aspectos locales, promociones especiales y otros aspec-
tos pertinentes para los servicios.
En el aeropuerto de Singapur se alentaba al personal para
que hiciera todo lo posible para abordar los problemas legíti-
mos de los clientes. Una historia --{ue ahora es parte de la
leyenda de la compañía- se refiere a un supervisor que en-
Los vuelos variaban en cuanto a distancia ---de menos
de una hora hasta más de 13 horas de vuelo sin escala a
Europa. En los vuelos de menos de cuatro horas no se podía
fumar, lo que reflejaba el firme compromiso nacional de
Singapur de restringir el consumo de tabaco. La ilustración 2
muestra el desglose del porcentaje de vuelos diarios de la
aerolínea, según el número de horas y la cantidad de viajes
nocturnos.
En promedio, el factor carga era un tanto más elevado en la
Clase Económica (cerca del 8O%) que en Raffles o en Pri-
mera. Los pasajeros que volaban en la Clase Raffles en un
vuelo diurno podían volar en Primera Clase en un vuelo
nocturno, debido a la comodidad extra.
La alta gerencia creía que el mercado de pasajeros de ne-
gocios era el futuro de la aerolínea en números como
-tanto
en rendimiento. Durante la junta de ejecutivos de mercado-
tecnia a la que acababa de asistir Robert Ang, todos habían
convenido en que la tecnología era la clave para mejorar el
servicio en ese segmento del mercado. Los ejecutivos de SIA
sabían que las expectativas de esos clientes particulares esta-
ban aumentando constantemente y que sus necesidades ha-
bían cambiado mucho desde la década anterior. Las investi-
gaciones revelaron que los viajeros de negocios:
o preferían colner pequeñas cantidades y con menos lrecuencia;
o querían unr dieta mds nutritiva:
ILUSTMCIóN 2 DETALLES SOBRE LA DURACIÓN
, DE LOS VUELOS

contró a un sastre a la media noche y pagó un depósito de sus

propios fondos para que hiciera un traje a un cliente cuyo Duración de los vuelos
equipaje se había extraviado, de manera que el cliente pudie- Hasta 3 horas 4-8 horas t horas +
ra asistir a una junta muy importante al mediodía siguiente.

Vuelos 60% 187" 22%

EL PERFIL DEL CLIENTE
Y TA LíNEA DE PRODUCTOS

La línea de productos se dividía en tres clases de viajes: lngresos 25% 257" 5O"/"
Primera, Raffles (de negocios) y Económica. La Primera
Clase daba razón del 5Vo delos pasajeros, la Clase Raffles *Principal-
del llVo y la Clase Económica del 85Vo. Alrededor de un me nte
millón de los siete millones de asientos vendidos anualmen- du 'Principa
el día
[e eran ventas a nativos de Singapur. Los ingresos de los no mente
nativos eran proporcionalmente más elevados, puesto que durante
la noche
tendían a volar distancias más largas. De los pasajeros de la
aerolínea, el75Vo e.an de fuera del país y el25Vo de su base rDependiendo de si se prolonga más allá de la media no-
doméstica. che del punto de origen.
 156
. tendían a impacientarse y resentirse cuando los hacían espe-
rar;
. querían que las instalaciones que se encuentran en las salas de
espera de los aeropuertos, como duchas y /ar, también estu-
vieran disponibles en el aire;
. sentían que era desagradable perder tiempo a bordo y querían
estar ocupados durante todo el vuelo.
I n novación tecn ológ ica
Cuando se inició lajunta, Robert Ang había indicado que la
única forma de que la compañía pudiera satisfacer genuina-
mente las necesidades cadavez más sofisticadas de los via-
jeros, era utilizando la tecnología en una forma más estraté-
gica, con el fin de mejorar la calidad del servicio. No basta-
ba con emplear innovaciones fácilmente duplicadas con una
base ad hoc. Había declarado:
El sólo hecho de salir a buscar soluciones basadas en la tecno-
logÍa dará al mercado la impresión de que hacemos trampas y
somos a¡bitrarios en nuestro enfoque. Si queremos proteger
nuestra posición competitiva, debemos encontrar formas de
movernos con mayor rapidez que nuestros competidores y
de crear una ventaja perdurable para la compañía. Habrá un
millón de problemas, pero una vez que hayamos convenido en
el principio de "la tecnología en el cielo" como un instrumen-
to competitivo, podremos resolver los aspectos técnicos. De-
bemos utilizar la tecnología en el futuro como empleamos a
las personas en el pasado, para servir a los clientes. Si pode-
mos igualar nuestros servicios de alta tecnología con nuestros
servicios normales, seremos irresistibles para los clientes y nos
distinguiremos del resto.
Ya se habían planeado varias innovaciones tecnológicas
para introducirlas ese año. Una de ellas era la instalación de
pequeñas pantallas de televisión en cada asiento de Primera
Clase y de Clase de Negocios, que ofrecerían a los pasaje-
ros programas de video. Puesto que otras aerolíneas tam-
bién estaban haciendo lo mismo, era decisivo asegurar una
variedad. Otra era un servicio telefónico conectado a través
de un satélite con el servicio telefónico en tierra que, a di-
ferencia del anterior, permitiera que los pasajeros hicieran
llamadas incluso cuando el avión iba volando sobre el océa-
no. Aun cuando esas innovaciones eran importantes, Ang
pensaba que no eran suficientes. Sabía que habría inconta-
bles posibilidades para añadir valor a la experiencia de vue-
lo total de los clientes sólo si los conocimientos y la
-pero
tecnología se podían aplicar en la forma correcta.
Casi 80 000 pasajeros se registraron en el programa de
'servicio de Pasajero Prioritario (SPP). Para convertirse en
Comprensión de los servicios Primera parte
miembro, un pasajero debía volar por lo menos 60 000 kiló-
metros (37 500 millas) al año en Primera Clase o en Clase
Raffles. Los beneficios incluían tolerancia extra de equipa-
je, reconfirmación automática de vuelos, prioridad en las
listas de espera, una suscripción de cortesía a una revista y
descuentos en renta de automóviles, hoteles y compras. La
información acerca de cada miembro del SPP pre-
-como
ferencias concernientes a asiento y comidas- se almacena-
ba en una computadora y se podía poner en práctica
automáticamente cuando se hacían las reservaciones. Ang
consideraba que esta clase de servicio sólo sería el principio;
no había fin para lo que la tecnología de la información po-
día hacer para mejorar el servicio al cliente. Tampoco había
ninguna razón tecnológica apremiante para limitar el siste-
ma a sólo 80 000 personas.
CAM PAÑAS P U B LI C ITAR IAS
Alrededor del 2Vo del ingreso bruto de Singapur Airlines
se dedicaba a publicidad y promoción. La oficina matriz
controlaba cuidadosamente todos los gastos y todas las de-
cisiones publicitarias estratégicas estaban centralizadas. La
publicidad táctica que se enfocaba en rutas específicas,
horarios o promociones, se manejaba localmente, pero se
supervisaba en forma muy estricta en Singapur, con el fin
de garantizar la consistencia.
El tema de la "Joven de Singapur" seguía siendo un ele-
mento clave en la estrategia publicitaria de la compañía, igual
que el primer día. Inicialmente, la meta de esta estrategia
era impartir una sensación de romance y servicio de lujo, de
manera que estaba dominada por imágenes de mujeres ves-
tidas con sarong, contra telones de fondo exóticos y román-
ticos. La campaña de la moderna flotilla que siguió ofrecía
exteriores o interiores de los aviones, con sólo una pequeña
lámina en forma de camafeo de una sobrecargo a un lado.
El propósito de la campaña de modernización de la floti-
lla era enviar otro poderoso mensaje al mercado: que
Singapur Airlines era una líder en la tecnología de aviones.
El objeto era mostrar que el "acero" no vencía a la "seda".
Las fotografías daban a la publicidad una deliberada cali-
dad de sueño, un tema que continuó a todo lo largo de la
campaña Raffles en 1990
-el primer intento de SIA de orien-
tarse específicamente a los viajeros de la clase de negocios.
Las investigaciones revelaron que uno de cada tres esta-
dounidenses, europeos y australianos preferían los anuncios
románticos a los técnicos. Esos pasajeros estaban hechiza-
dos por labelleza de las sobrecargos, e impresionados por
su competencia y sus atenciones. Los clientes japoneses y
asiáticos, por otra parte, parecían preferir los anuncios de
 Singapur Airlines
alta tecnología que denotaban modernismo, confiabilidad y
nuevas experiencias. La Joven de Singapur no parecía exó-
tica, fuera de lo común o atractiva a ese grupo.
SISTEMA DE VENTAS Y DISTRIBUCIóN
Igual que la mayoría de las aerolíneas, Singapur Airlines
dependía en gran parte de agentes independientes para ven-
der su servicio.Enl9T3,la aerolínea lnició su propio sis-
tema de reservaciones y reglstro por computadora,
KRISCOM. Para 1991, ese sistema se había reemplazado
conAbacus, un sistema de reservaciones por computadora
que proporcionaba a los agentes de viajes una amplia va-
riedad de servicios, incluyendo reservaciones de aerolíneas
y hoteles, arreglos en tierra y noticias de viajes regionales.
Originalmente creado por Singapur Airlines y otras dos
aerolíneas asiáticas, Abacus era propiedad de SIA y otras
nueve aerolíneas, incluyendo tres empresas estadouniden-
ses, quienes también lo operaban. Más de 100 aerolíneas,
80 cadenas de hoteles y otros servicios de viajes se habían
insbrito enAbacus para distribuir sus servicios a través del
slstema.
Cuando los agentes de viajes hacían reservaciones en
SingapurAirlines, las preferencias registradas de los viaje-
ros que eran miembros del Servicio de Pasajero Prioritario
(SPP) se podían recuperar automáticamente de la compu-
tadora. Se ofrecía una amplia variedad de opciones de co-
midas especiales, que reflejaban las numerosas necesidades
de salud y religiosas de los viajeros. Las solicitudes de co-
midas especiales se enviaban al departamento de servicio
de alimentos, que recibía una hoja impresa de todas esas
solicitudes para cada vuelo. La solicitud de comida especial
se relacionaba con el aslento que asignaban al pasajero, La
ilustración J muestra un diagrama de flujo simplificado de
los vínculos entre las diferentes bases de datos y el sistema
de control de salida.
IA TECNOLOGíA Y LOS
SENVICIOS E'V TIERRA
El Departamento de Servicios en Tierra era responsable del
manejo terrestre de pasajeros, equipaje. carga y correo de
los 63 aeropuertos en la red de SingapurAirlines. En Changi,
SATS estaba a cargo, pero en otros aeropuertos, la aerolínea
tenía que confiar en subcontratistas, Aun cuando en esas
estaciones incluso se asignaba a algunos empleados de
Singapur Airlines, la mayoría de los miembros del personal
ts7
eran nativos del país anfitrión y con frecuencia tenían dife-
rentes maneras de pensar.
Puesto que lo que en realidad querían las personas era
poder llegar al aeropuerto y salir de él con la mayor rapidez
y facilidad posibles, Ang creía que las intervenciones con el
personal se deberían mantener al mínimo. Era necesario abor-
dar algunos problemas específicos y superarlos:
Es más fácil controlar la calidad del servicio en el aire que en
tierra Las decisiones clave se toman en la oficina matriz y se
ponen en práctica a bordo. En los aeropuertos, por otra parte.
son difíciles de controlar. La tecnología es la clave. Los aero-
puertos mismos estfn demasiado atestados, cuentan con muy
pocas puertas, con muy pocos mostradores y las filas son la¡-
gas. Mientras que en el servicio durante el vuelo el personal
por lo común da algo a los pasajeros gratuiros.
-audífonos
periódicos gratuitos, bebidas gratuitas, comidas graruiras, pe-
lículas gratuitas- e[ personal de tierra quitu algo
-boletos.
tarifas por exceso de equipaje, o informa al pasajero que no
puede tener el asiento que quiere. El 3OVo de todas las quejas
se relaciona con la asignación de asientos y otro 207o con las
demoras de los aviones. La fonna en la cual se marejan las derno-
ras tiene un gran impacto en la opinión del cliente. Los pasaje-
ros se sienten realmente descontentos cuando el personal no
puede proporcionar infonnación, encontrar asientos en aerolí-
neas alternativas, ni obtener habitaciones de hotel cuando la
demora se prolonga toda la noche. El equipaje extraviado tarn-
bién da razón de alrededor del20Vo de las quejas totales. Con
una tecnología y una información mejores, no sólo podemos
proporcionar la misma clase de servicio en tierra que en el
aire, sino que también podemos reducir al mínimo nuestro ries-
go, proporcionando a todos en todo el mundo un sistema que
sabemos que da resultado.
Se ha iniciado un Programa de Servicio Sobresaliente en
Tiena (SST) para todos los pasajeros, complernentado con
salas de espera equipadas con todo el lujo y la comodidad
posibles, instituido antes para los viajeros de Primera Clase
y Clase de Negocios. Cuando se inauguró la Terminal 2 en
Changi, se incluyó un nuevo Sistema de Control de Salidas
(SCS90). Un componente clave era un formato simpliticado
y mejorado para las pantallas que se utilizan en el registro.
Cada vez era más difícil contratar personal para los puestos
de registro de pasajeros y el complejo sotlware conducía a
demoras para los pasajerós. Se introdujo un nuevo progra-
ma, amistoso con el usuario, con un menú y comandos en la
pantalla, que simplifica tanto la tarea como la capacitación.
Los beneficios para los pasajeros incluían un proceso de
registro simplificado y más rápido, en el cual los pascs
de abordar y las etiquetas para el equipaje se codificaban ¡
se imprimían automáticamente cuando el pasajero se rc-sr.
traba. El pase de abordar incluía la asignación de rsic'n:,
 158 Comprensión de los servicios Primera parte

ILUSTRACIóN 3 DIAGRAMA DE FLUJO DE LAS BASES DE DATOS

Ya sea que

o El agente de
viajes haga la

Base de datos
ui"r@ de las
reservactones
de SIA

Confirmar la
reservación de
vuelo, asiento,
comida, Comida especial
confirmada con
etcétera el servicio de
comidas a bordo

Registro (de
asiento. de
equipaje)

Expedir pase
de abordar y
etiquetas del
equipaje

Doble verificación
Registro antes Control de
de abordar salida versus pasalero
 Singapur Airlines
la información de la puerta y confirmaba solicitudes espe-
ciales, como una comida vegetariana. En la puerta de abor-
dar, los pasajeros simplemente introducían sus pases de abor-
dar en una lectora y el software del SCS verificaba todos los
detalles del registro contra los pasajeros que abordaban. Un
importante beneficio de seguridad era la comparación auto-
mática del equipaje registrado con el pasajero que subía a
bordo. (Refiérase a la ilustración 3.)
Se introdujo un sistema de Telecar para llevar el equipa-
je de una terminal a otra en tres minutos. Después se clasifi-
caba y se manejaba manualmente. Si era necesario hacer
una conexión urgente con otro vuelo, este hecho se comuni-
caba con anticipación al personal, de manera que ese equi-
paje se llevara en carretillas al avión que esperaba. A dife-
rencia de la situación en casi todos los aeropuertos, el
Skytrain no sólo transportaba a los pasajeros hacia y desde
las terminales, sino que el personal guiaba y acompañaba a
los pasajeros a sus vuelos con tiempos de conexión breves,
reduciendo así la confusión y las demoras.
TA TECNOLC'GíA Y LOS SERVICIOS
DUMINTE EL VUELO
Al comprender las innovaciones como pantallas de video
en cada asiento y mejores telecomunicaciones entre aire y
tierra, Ang quería transformar la cabina en un "centro de
oficinas y descanso en el cielo", lo que mejoraría los servi-
cios tanto de amenidades como de negocios. Con toda cer-
teza, casi cualquier cosa podría ser posible en el futuro
gracias a la tecnología. ¿Pero qué era lo que apreciaban
los cientes? ¿Qué era factible? ¿Qué podría distinguir a
SingapurAirlines de la competencia? ¿Cuáles eran los ver-
daderos problemas? Durante la junta, había comentado a
los demás:
Debemos se: capaces de proporcionar a los pasajeros durante
el vuelo tantas distracciones sea de diversiones o profe-
-ya
sionales- como sea posible. Es exactamente lo contrario de
la situación en tierra. Los clientes deben ser capaces de hacer
lo que necesiten durante el tiempo que pasan con nosotros. Y
la elección debe ser de ellos, no nuestra. Ellos no deben tener
ningún problema en el trato con nuestro personal y, de hecho,
se debe alentar para que ilteractúen con él tanto como sea
posible, puesto que somos muy buenos en eso. Si la tecnolo-
gía se utiliza en una forma apropiada y creativ4 podemos per-
sonalizar nuestros servicios todavía mls y hacer que las perso-
nas tengan la impresión de que en realidad nos interesan. Por
ejemplo, las computadoras que se pueden sostener en la mano
pueden informar a la tripulación de a bordo todo lo que nece-
r59
sita saber acerca de cada cliente, de manera que el servicio se
pueda ajustar a sus necesidades.
Después de la junta, el jefe de Ang, el director de plani-
ficación de mercadotecnia, comentó acerca de las sugeren-
cias que había hecho Ang. Aun cuando las ideas eran intere-
santes, dijo, no debería haber nada que perturbara a otros
pasajeros, que redujera el valioso espacio de los asientos, o
que afectara en forma adversa el elevado nivel de servicio
personal de la compañía. Ang, que había anticipado esa re-
acción, respondió diciendo que la ubicación de la tecnolo-
gía a bordo sería el factor determinante. Podía pensar en
varias opciones: centrar la tecnología en el asiento de cada
pasajero; demarcar los centros de trabajo y esparcimiento
en un lugar determinado dentro del avión; o, como una al-
ternativa, emplear a los miembros de la tripulación para que
manejaran el grueso de solicitudes de las pasajeros, por ejem-
plo, enviar/axes.
ANG SE PONE A TRABAJAR
De regreso en su oficina, con una impresión positiva acerca
de la junta de esa mañana, Robert Ang pensó en los tres
pilares que proporcionaban la experiencia de calidad en la
cual insistía la compañía para sus clientes. El primero era
un avión modemo, un punto en el cual Singapur Airlines ya
iba a la delantera. El segundo era los servicios en tierra, en
donde faltaba mucho por hacer, a pesar de los logros en el
Aeropuerto Changi. En particular, era necesario desarrollar
una tecnología, de manera que la red mundial de ventas y
personal aéreo, agentes y subcontratistas de la compañía,
pudieran funcionar al unísono.
En tercer lugar, estaba el aspecto de los servicios duran-
te el vuelo. ¿Qué servicios basados en la tecnología se de-
berían desarrollar para mejorar la experiencia del cliente en
el aire? ¿Realmente podría dar resultado una "oficina en el
aire"? ¿Hasta qué grado se podrían proporcionar más co-
modidades y distracciones y cómo se diferenciarían las ins-
talaciones de primera clase y de la clase de negocios de las
de la clase económica? Lo que era más importante, ¿como
se podrían consolldar y ponerse en práctica todas esas ideas,
de manera que Singapur Airlines fuese la líder tecnológica
en la aviación civil?
Ang sabía que era necesario meditar mucho en las pre-
guntas de cómo, antes de poder hacer una presentación for-
mal a su jefe. Pero era todavía más importante encontrar u:
concepto cohesivo que toda la compañía pudiera apre.-r-.
 f60 Comprensión de los servicios Primera parte

ILUSTRACIóN 4 EXPERIENCIA DEL CLIENTE ANTES, DURANTE Y DESPUÉS DEL VUELO

Actividades previas al vuelo Notas sobre las innovaciones tecnológicas potenciales para mejorar
Decisión de hacer el viaje
la experiencia

agente de viajes, otro) de avión, hotel,

renta de automóvil, otras reservaciones

Confirmaóión (incluyendo horarios/

cambios de ruta)

Registro: asiento, maletas,

pasaporte

Control de pasaportes e inspección

de seguridad

Espera para el vuelo

Dirigirse a la puerta

Guardar el equipaje de mano

 Singapur Airlines t6l
rLusTRAcróN4 (coNTtNUAC|ÓN)

Actividades durante el vuelo Notas sobre las innovaciones tecnológicas potenciales para mejorar
Sujetarse el cinturón de seguridad la experiencia

-Sistema de audio/video
-Asientos
-Estuche de artículos para pasar la
-Almohadas, mantas
-Sanitarios

Distracciones durante el vuelo

-Periódicos, revistas
-Noticias de actualidad
-Juegos para niños/adultos
-Alimentos/bebidas
-Películas
-Canales de audio
-Audio/video para propósitos de
negocios y otros
-Atención médica
-Asistencia con el trabajo
-Ejercicio físico

Actividades de conexiones/traslados
previas a la llegada

(Continúa)
 162 Comprensión de los servicios Primera parte

TLUSTRACTÓN4 (CONTTNUACTÓN)

Actividades posteriores al vuelo Notas sobre las innovaciones tecnológicas potenciales para mejorar
la experiencia

Escala en tránsito en el aeropuerto

Despegue (repetir ac
durante el vuelo)

Llegada al punto de destino

lnmigración

Reservar/reconfirmar el siguiente vuelo,

reservaciones de asiento, servicios
durante el vuelo, etcétera

aceptar. Tal vez sería mejor colocar las diversas actividades
del cliente en un marco de referencia. Empezó por bosquejar
un diagrama de flujo aproximado, mostrando la secuencia de
un viaje típico. Antes de que pasara mucho tiempo, había
segmentado el diagrama en tres secciones: actividades pre-
vias al vuelo, actividades durante el vuelo y actividades
posteriores al vuelo. (Remítase a la ilustración 4.) Empezó
por anotar sus ideas para utilizar la tecnología en cada pun-
to clave.
Cuando al fin se detuvo para tomar un café, ya había em-
pezado a tocar el horizonte, creando una pálida neblina color
de rosa en el cielo tropical. Cuando se puso de pie y se estiró,
escuchó el suave zumbido de un avión en lo alto. "Debe ser el
vuelo que se dirige a Frankfurt", dijo en voz alta.