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98568918.2011 1 PDF
98568918.2011 1 PDF
Tesis o trabajo de investigación presentada(o) como requisito parcial para optar al título
de:
Magister en Ingeniería - Sistemas
Director (a):
Ph.D. John Willian Branch Bedoya
Resumen
Las Instituciones de Educación Superior - IES en Colombia, enfrentan actualmente
dificultades relacionadas con las TIC. Esto obedece a que su visión de la organización se
centra en los aspectos misionales de las mismas, desconociendo algunos aspectos
importantes y comunes a cualquier organización, a los que las instituciones de educación
superior no son ajenas. Esto ha llevado a tener un enfoque parcial del aporte que las TIC
les puede brindar, toda vez que son consideradas como herramientas para el apoyo a la
educación virtual, la educación a distancia y la investigación, sin tener en cuenta que
otros procesos, como lo son los procesos de apoyo también requieren estar soportados
en implementaciones efectivas de TIC.
La incorporación de las TIC en las IES, como en cualquier organización, debe realizarse
de manera articulada y acorde a las necesidades de la institución, es allí donde aparece
el Plan Estratégico de TIC y su consecuente mapa estratégico, para brindar la posibilidad
de alinear los esfuerzos e inversiones en TIC, con la estrategia u objetivos estratégicos
de la institución, permitiendo el logro de la operación efectiva de todas sus dependencias
y preparando a la institución para enfrentar los retos futuros.
Abstract
Colombian Higher Education Institutions are facing challenges related with the
Information and Communications Technologies (ITC). This is due to the fact that the
organizations vision is based on the core processes of their business, ignoring important
VI Título de la tesis o trabajo de investigación
aspects that are common to any organization and that shouldn’t be out of higher
education concerns. This has led to a partial approach to the business value the ITC can
provide. ICT are only considered as tools for virtual learning, distance education and for
research efforts. Other processes such as support ones require effective ITC
implementations that are usually not taken into account for these institutions.
ITC incorporation in the Higher Education Institutions, like any organization, should be
done in an articulated manner regarding the institution’s needs. This is where the
Strategic Plan for ICT and its following strategic map appears to provide the alignment of
the ICT efforts and investments with the strategy and strategic objectives of the
institution. The strategic alignment supports the achievement of an effective operation in
all dependencies and prepares the institution to face future challenges.
Contenido
Pág.
Lista de figuras
Pág.
Figura 1: Modelo Operativo [Ross, 2004] ........................................................................ 26
Figura 2: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004] ................. 27
Figura 3: Adaptado de [Gartner, 2011] ............................................................................ 33
Figura 4: Dominios de COBIT ......................................................................................... 34
Figura 5: Modelo de madurez del Gobierno de TI [Harmon, 2004] .................................. 36
Figura 6: Evolución del BSC para TI, adaptado de [Cram, 2007] .................................... 64
Figura 7: Adaptado de BSC para TI estándar [Van Grembergen, 2000] .......................... 65
Figura 8: Adaptado de Relaciones Causa – Efecto [Van Grembergen, 2000] ................. 67
Figura 9: Insumo para el análisis desde la arquitectura empresarial [ITAG, 2004] .......... 73
Figura 10: Propuesta desde la Arquitectura Empresarial [ITAG, 2004] ........................... 74
Figura 11: Fases para el desarrollo del mapa estratégico de TIC [Branch et. Al, 2011]... 77
Figura 12: Modelo operativo actual - Tomado de [Ross et. Al, 2006] ............................ 80
Figura 13: Madurez de la Arquitectura Actual – Adaptado [Ross, 2004] .......................... 81
Figura 14: Cuadrantes de Gartner................................................................................... 82
Figura 15: Dominios de COBIT ....................................................................................... 83
Figura 16: Modelo operativo actual - Tomado de [Ross et. Al, 2006] ............................ 96
Figura 17: Madurez de la Arquitectura Actual – Adaptado [Ross, 2004] .......................... 97
Figura 18: Hallazgos análisis de competencias del RRHH de TI Estado Actual .............. 99
Figura 19: Convenciones competencias del RRHH de TI................................................ 99
Figura 20: Diagnóstico competencias del RRHH de TI Estado Actual ........................... 100
Figura 21: Hallazgos capacidades de Infraestructura - Estado Actual ........................... 101
Figura 22: Convenciones capacidades de infraestructura ............................................. 101
Figura 23: Diagnóstico capacidades de infraestructura ................................................. 102
Figura 24: Dominios del Gobierno de TI – [ITGI,2009] .................................................. 103
Figura 25: Recursos Gobernados por TI – [Branch, 2009] ............................................ 103
Figura 26: Escenario de TI actual ................................................................................. 104
Figura 27: Estado actual de los procesos del dominio: Planear y Organizar [Branch, et. Al,
2009]............................................................................................................................. 104
Figura 28: Estado actual de los procesos del dominio: Adquirir e implementar [Branch, et.
Al, 2009]........................................................................................................................ 105
Figura 29: Estado actual de los procesos del dominio: Entregar y Dar Soporte [Branch, et.
Al, 2009]........................................................................................................................ 105
Figura 30: Estado actual de los procesos del dominio: Monitorear y Evaluar [Branch, et.
Al, 2009]........................................................................................................................ 106
Figura 31: Modelo operativo deseado ........................................................................... 107
Contenido IX
Figura 32: Madurez de arquitectura Futuro – Adaptado [Ross et. Al, 2006] ...................108
Figura 33: Escenarios Futuros - 1..................................................................................110
Figura 34: Escenarios Futuros - 2..................................................................................111
Figura 35: Escenarios Futuros - 3..................................................................................112
Figura 36: Análisis de Tendencias .................................................................................113
Figura 37: Perspectivas estratégicas .............................................................................122
Figura 38: Factores clave de resultado ..........................................................................122
Figura 39: Mapa estratégico ..........................................................................................123
Figura 40: Ejemplo relaciones causa efecto entre FCR de la misma perspectiva ..........124
Figura 41: Ejemplo 2 relaciones causa efecto entre FCR de diferentes perspectivas ....125
Contenido X
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004] .................. 28
Tabla 2: The Networked Readiness Index: Colombia ...................................................... 68
Tabla 3: Análisis de restricciones .................................................................................... 90
Tabla 4: Análisis de oportunidades ................................................................................. 91
Tabla 5: Análisis desde la Prospectiva Institucional ...................................................... 119
Tabla 6: Brechas identificadas ...................................................................................... 120
Contenido XI
Abreviaturas
Abreviatura Término
BSC Balanced Scorecard
TI Tecnologías de Información
TIC Tecnologías de informacion y Comunicaciones
Introducción
Las tecnologías de información y comunicaciones - TIC, son actualmente una parte
esencial para la operación diaria y las capacidades estratégicas de cualquier
organización. Estas deben ser vistas como el conjunto de recursos que le permitirán
hacer mejor las cosas a la institución, logrando una mayor ventaja competitiva [Hedman
et. Al, 2002].
La interacción entre la unidad de TIC y las demás dependencias de la organización es la
clave para el logro del éxito organizacional, toda vez que las TIC han causado y
continuaran ocasionando cambios en el conducto de las actividades de la organización,
es por esto que es importante resaltar la necesidad de que las TIC sean efectivas y estén
organizadas de manera eficiente para que el negocio pueda sacar el mayor provecho de
las inversiones en TIC [Jaska et. Al, 2006].
En el pasado, las organizaciones no consideraban las TIC como un activo estratégico,
simplemente eran vistas como herramientas para lograr una mayor eficiencia en las
operaciones y como soporte a las funciones de la organización, separadas y
desarticuladas del negocio mientras eran manejadas y controladas de forma centralizada
por el área de TIC. Sin embargo, con los grandes saltos que ha dado la tecnología,
brindando mayores capacidades de conectividad, integración y rendimiento acompañado
de una cultura corporativa más consciente y receptiva, las TIC se han convertido en actor
estratégico, para dar ventaja competitiva a la organización y más aún, ha logrado que las
organizaciones se dispongan de tal manera que puedan afrontar los cambios y retos de
una mejor forma.
Se han convertido en el instrumento fundamental para soportar, mantener y hacer crecer
el negocio, al punto de haber creado una dependencia critica en las TIC [Gordon et. Al,
2002].
Las instituciones de educación superior no han sido inmunes a este cambio dirigido por
las tecnologías. Las TIC han afectado significativamente áreas administrativas tales
como admisiones, registro y orientación académica, en las cuales el auto servicio se ha
14 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
convertido en una necesidad y donde los estudiantes disponen hoy por hoy de un acceso
muy superior a la información respecto de hace algunos años.
Las TIC han transformado el núcleo de la enseñanza, con un amplio rango de
aplicaciones que van desde tecnología para salones de clase interactivos, hasta la
gestión de cursos para el aprendizaje a distancia, cambios drásticamente la forma de
enseñar a los estudiantes.
Quizás una de las áreas que ha sido afectada más radicalmente es la investigación. En
ciencias ambientales, espaciales, oceánicas y atmosféricas, actualmente el gran volumen
y colección de datos para algunas de estas ciencias, es más la regla que la excepción.
Estos campos han sido definidos incrementalmente por el desarrollo de modelos y
simulaciones predictivas basadas en computación. Otras disciplinas más tradicionales
como historia e historia del arte están siendo re-pensadas con la aparición de recursos
tecnológicos, las ciencias naturales han sido transformadas con el surgimiento de ayudas
informáticas para la biología y la química, particularmente en el contexto de la
investigación del genoma humano.
En este entorno, se quedan cortos los modelos de planeación estratégica tradicional, que
se enfocan en predecir el futuro para algunos años y luego desarrollar un plan que
ubique a la institución en uno o más de los posibles futuros. El cambio no dará espera al
inicio del siguiente ciclo de planeación y la estrategia de “rápida respuesta al cambio”
fracasará, lo que conllevará a la pérdida de oportunidades o peor aún a la irrelevancia.
Se requiere un nuevo modelo de planeación estratégica [Voloudakis, 2005].
A pesar de todo lo anterior, la inquietud a la que este trabajo pretende dar respuesta,
tiene que ver con el hecho de que las TIC en las instituciones de educación superior en
Colombia, aún no alcanzan el nivel deseado de implementación, presentando un notable
retraso con respecto a instituciones de la misma índole en el exterior en términos de la
inclusión de las TIC en todos los niveles de la organización y más allá de esto sugerir una
forma metódica y organizada para comenzar a trabajar en dicha inclusión que conduzca
estas instituciones por un camino de eficiencia y eficacia que logra ofrecer servicios de
TIC acordes con las necesidades y demanda actual, pero que a la par traza un camino
de preparación para afrontar los retos futuros.
Motivación.
Capítulo 1 15
1.1 Motivación
En esta sección se presentan algunas de las razones por las cuales se abordó el
problema de la planeación estratégica de TIC y su mapa estratégico, al interior de las
instituciones de educación superior en Colombia y se replantea la posición frente a las
TIC por parte de estas organizaciones.
En primera instancia, es necesario aclarar que este trabajo se elabora en el marco del
Proyecto Plan Estratégico de Tecnologías de Información y Comunicaciones – PETI, que
se desarrolló desde la Escuela de Sistemas de La Facultad de Minas para la Universidad
Nacional de Colombia y es este ejercicio el que desata la investigación, respecto de las
metodologías utilizadas para la planeación estratégica, específicamente para las áreas u
organizaciones de TI en las instituciones de educación superior.
Durante la investigación realizada, se pudo recopilar una gran cantidad documentación
alusiva a los resultados de Planes Estratégicos de TIC para entidades de diversos
sectores económicos, de índole privada y pública tanto del exterior como del ámbito local,
algunos de ellos orientados al sector educativo, tal como se relaciona más adelante en
este documento. Pero dichos documentos dan cuenta sólo de los resultados de la
planeación estratégica, que de manera consistente se traducen en objetivos, proyectos y
mediciones para el seguimiento del logro de dichos objetivos, mas no dan cuenta del
16 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
proceso o de la metodología que se siguió y que permite explicar cómo se llegó a tales
resultados, es decir, cómo se definieron los objetivos, proyectos y mediciones definidas.
Luego entonces dos factores motivan la realización de este trabajo, el primero de ellos
surge del proyecto mismo que enmarca este trabajo, como lo es desarrollo de un Plan
Estratégico de Tecnologías de Información y Comunicaciones – PETI, con el cual se
pretende establecer un norte en materia de TIC que responda a las necesidades actuales
de la institución, que la prepare para responder a los proyectos futuros y que le brinde
soluciones de fondo a las problemáticas actuales que vive la institución en este aspecto.
El segundo, es el encuentro o en su defecto el planteamiento de una metodología de
planeación estratégica de TIC, que no se visualiza explícitamente en la literatura
revisada, pero que sugiera un derrotero a seguir para llegar a los objetivos y proyectos
propios de un ejercicio de esta índole, pero que adicionalmente pueda ser aplicado a
otras instituciones de las mismas características, instituciones de educación superior de
carácter público en Colombia, para ayudar en la alineación de la estrategia institucional
con la estrategia del área u organización de TI.
este fenómeno y que cada vez se encuentras más aplicaciones de las TIC para el apoyo
a los procesos misionales y administrativos de las instituciones educativas, el problema
que se aborda desde este trabajo, tiene que ver con el hecho de que las instituciones de
educación superior en Colombia, en sus procesos y ejercicios de planeación o
direccionamiento estratégico, no consideran de manera enfática la planeación o
direccionamiento estratégico de las TIC, como instrumento habilitador de la estrategia
institucional, sino que por el contrario, se hace una referencia bastante discreta respecto
del apoyo en las TIC, solamente desde el punto de vista de los procesos sistematizados;
tal como se refleja en el informe “Diagnóstico sobre la Dirección Estratégica en Colombia”
realizado por TELESCOPI Colombia, en colaboración con varias instituciones de
educación superior del país y donde se evidencia la carencia de una planeación
estratégica de TIC dentro de los direccionamientos estratégicos de este tipo de
instituciones [TELESCOPI, 2011].
Por otra parte, es de resaltar el hecho de que las TIC en las instituciones de educación
superior en Colombia, se han incorporado de manera importante en los procesos de
aprendizaje, a través de la utilización de plataformas para la educación virtual, luego en
el contexto de este trabajo, se analiza como las TIC han llegado a otros procesos
además de los de aprendizaje, en relación con las demás actividades que son realizadas
por las IES, como lo son la investigación, las asesorías y consultorías, junto con todos los
demás procesos administrativos propios de cualquier organización.
Es allí donde es posible identificar escenarios en los cuales las TIC, al interior de las
instituciones de educación superior en Colombia, no juegan un papel estratégico y
relevante para el desarrollo institucional, toda vez que tanto las áreas u organización de
TI, así como las capacidades de TIC, se han desarrollado de manera desarticulada a las
necesidades de la institución, redundado en aspectos tales como, una percepción
desfavorable respecto de las características de los servicios de TIC por parte de los
usuarios o beneficiarios de los mismos, la frustración de los líderes de las instituciones al
no poder lograr los objetivos propuestos, toda vez que la capacidades de las TIC no
están preparadas, tampoco se han concebido con la visión apropiada para estarlo y por
el poco o ningún valor que al parecer retornan las inversiones en TIC para la institución.
Luego el interés de este proyecto se centra en la búsqueda de instrumentos que permitan
llevar a cabo la definición de un plan o direccionamiento estratégico de TIC que se alinee
con la misión, visión y objetivos de la planeación estratégica de la organización y que de
manera articulada permitan construir una metodología que pueda ser aplicada a
18 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
1.3 Objetivos
1.4 Alcance
Este trabajo propone una metodología para la construcción efectiva de un mapa
estratégico de TIC basado en el BSC para TI, que permita dirigir la alineación de la
estrategia del área de TIC con la estrategia de la Institución, mediante la aplicación de
diversas técnicas para la obtención de requisitos y análisis de información que sirven de
insumo para el diseño posterior de un mapa estratégico ajustado a las características de
la institución. Esta propuesta surge del ejercicio desarrollado en el proyecto Planeación
Estratégica de Tecnologías de Información y Comunicaciones – PETI, realizado para la
Universidad Nacional de Colombia, y está ajustado para instituciones de educación
superior de carácter público, que se caracterizan por tener implementaciones de TIC que
no satisfacen las necesidades institucionales y que se encuentran en niveles de
integración y de estandarización bajos.
Capítulo 1 19
Los cuales nos brindan todo la fundamentación necesaria para abordar la solución a los
problemas identificados con una mirada estratégica.
Finalmente se abordará un aspecto importante relacionado con el estado de las TIC al
interior de las instituciones de educación superior, el cual se constituye como el incentivo
para la realización de este trabajo.
22 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
1. Obtención de requisitos
Esta actividad implica poner en práctica, los mecanismos para capturar la información
desde los clientes o usuarios principales también llamados stakeholders, los cuales
poseen el conocimiento el conocimiento necesario, conocen las necesidades y
expectativas que deben ser satisfechas.
Marco Teórico 2 23
2. Definición de requisitos
De la aplicación de los mecanismos de captura de información, se obtiene como
resultado una serie de propuestas que deben ser depuradas, para determinar la
pertinencia de cada una, el contexto en el cual se desenvuelve cada una de ellas con el
fin de esclarecer cuales de estas propuestas son viables y susceptibles de trabajar sobre
su solución.
3. Validación de requisitos
La lista depurada, se presenta como lista de requisitos a los usuarios y clientes, con el fin
de poner a su consideración los requisitos encontrados y su importancia, mientras que en
el mismo ejercicio se ponen en común acuerdo, puntos de vista y comprensiones mutuas
de los problemas que serán abordados.
Cuestionarios y Checklists: Esta técnica requiere que el analista conozca el ámbito del
problema en el que está trabajando. Consiste en redactar un documento con preguntas
cuyas respuestas sean cortas y concretas, o incluso cerradas por unas cuantas opciones
en el propio cuestionario (Checklist). Este cuestionario será cumplimentado por el grupo
de personas entrevistadas o simplemente para recoger información en forma
independiente de una entrevista.
Para esto entonces se siguen los análisis propuestas por [Ross et. al, 2006], donde se
evalúan aspectos tan importantes como el modelo operativo y la madurez de la
arquitectura empresarial, conceptos que serán ampliados a continuación.
.
26 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
“Ejecutan bien de acuerdo con la visión actual y están bien posicionados para el futuro”
Aquellos que presentan ofertas maduras que alcanzan las expectativas del mercado, de
igual forma demuestran la visión necesaria para sostener su posición en el mercado, en
la medida en que los requerimientos evolucionan. El sello distintivo de los líderes es que
se enfocan e invierten en sus ofertas, hasta el punto en que lideran el mercado y pueden
afectar la dirección del mismo. Como resultado, los líderes pueden llegar a ser los
proveedores que deben ser observados para entender cómo las nuevas ofertas pueden
evolucionar.
Estos actores tienen una gran base de clientes satisfechos (en relación con el tamaño del
mercado) y disfrutan de una visibilidad alta dentro del mercado. Su tamaño y fortaleza
financiera le permiten permanecer viable en una economía desafiante.
Los líderes generalmente responden bien a los requisitos de un mercado amplio, pero
pueden fracasar en la satisfacción de necesidades específicas de mercados verticales o
de segmentos más especializados.
Visionarios:
“Entienden hacia donde se dirige el mercado o tienen la visión de un mercado cambiante,
pero no lo hacen bien todavía”
Están alineados con la visión de cómo evolucionará el mercado, pero no tienen las
capacidades para avanzar en favor de esa visión. En mercados jóvenes este
posicionamiento es normal. En mercados más maduros, esto puede reflejar una
estrategia competitiva para un proveedor más pequeño o para un proveedor más grande
puede significar que se está tratando de diferenciar o está saliendo de un impase.
complementen sus fortalezas. A menudo son objetivos atractivos de compra para líderes
o retadores.
Especialistas:
“Se enfocan de manera exitosa en un pequeño segmento, o están desenfocados y no
innovan ni superan a otros”
Este grupo se concentra y lo hace bien en un segmento del mercado o tiene habilidades
limitadas para innovar o superar a la competencia. Esto puede ser a causa de que se
enfocan en una funcionalidad o en una región geográfica o están incursionando en el
mercado. De manera alternativa pueden estar luchando por permanecer en un mercado
que se está alejando de ellos.
La valoración de los especialistas es mucho más retadora que la de los actores en otros
cuadrantes, esto se debe a que algunos de los especialistas pueden tener un verdadero
progreso, mientras que los demás no y pueden no tener la visión para seguir el ritmo de
las demandas del mercado.
Retadores
“Lo hacen bien hoy o dominan un segmento amplio, pero no demuestran un
entendimiento de la dirección del mercado”
Los retadores tienen una habilidad fuerte para ejecutar, pero puede no tener un plan para
mantener una propuesta de valor fuerte para nuevos clientes. Los actores más grandes
en mercados maduros pueden con frecuencia estar posicionados como retadores, debido
32 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
a que ellos eligen minimizar el riesgo o evitar la interrupción de sus clientes en sus
propias actividades.
Aunque los retadores suelen tener un tamaño y recursos financieros significativos, ellos
pueden carecer de una visión de la innovación o de un entendimiento general de las
necesidades del mercado. En algunos casos, los retadores pueden ofrecer productos en
la proximidad del fin de sus vidas, en la que dominan un segmento en reducción.
Los retadores pueden llegar a ser líderes si su visión se desarrolla, las compañías más
grandes fluctúan entre retadores y líderes en la medida en la que los ciclos de sus
productos y las necesidades del mercado cambian.
2.1.4 El gobierno de TI
Finalmente, uno de los instrumentos utilizados para integrar la metodología se relaciona
con el diagnostico de las TIC en la institución de la educación superior, a la luz de las
buenas practicas sugeridas por el gobierno de TI. Para esto se recurrió al referente
internacional COBiT de la organización ISACA, el cual se ha posicionado en los últimos
años, como un referente internacional de primera categoría, el cual ha sido adoptado por
las áreas de TI de una gran cantidad de compañías de todas las industrias.
El gobierno de TI planteado por la versión de COBiT 4.1, que es sobre la cual se apoya
este informe, considera la valoración de la madurez de las prácticas del Gobierno de TI a
la luz de cuatro perspectivas o dominios, de la siguiente manera:
34 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
Con el fin de establecer la madurez del Gobierno de TI, el cual se refleja directamente en
la madurez de los procesos del área de TI, se indaga en los siguientes aspectos
particulares para cada dominio:
Este dominio cubre las estrategias y las tácticas, y tiene que ver con identificar la manera
en que tecnología de información pueda contribuir de la mejor manera al logro de los
objetivos de la organización. Este dominio cubre los siguientes cuestionamientos típicos
de la dirección:
¿Se están entregando los servicios de tecnología de información de acuerdo con las
prioridades de la organización?
¿Están optimizados los costos de tecnología de información?
¿Es posible utilizar los sistemas de tecnología de información de manera productiva y
segura?
38 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
¿Se mide el desempeño de tecnología de información para detectar los problemas antes
de que sea demasiado tarde?
¿La dirección garantiza que los controles internos son efectivos y eficientes?
¿Puede vincularse el desempeño de lo que tecnología de información ha realizado con
las metas de la organización?
¿Se miden y reportan los riesgos, el control, el cumplimiento y el desempeño?
A continuación se describen los instrumentos que fueron extraídos desde las disciplinas
de la administración y que ayudaron en la construcción de la metodología para la
construcción del mapa estratégico de TI.
Marco Teórico 2 39
2.2.1.1 Planeación
Henry Fayol: “Prever o planear, es avizorar el futuro, planear todas las actividades de la
empresa en el tiempo a corto y largo plazo; programas que deberían desarrollarse en
forma permanente y con mayor importancia cuando existan fluctuaciones en el nivel de
actividades”.
J.A. Fernandez Arenas: “La planeación es el primer paso del proceso administrativo por
medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se
esbozan planes y programas”.
las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
esperado”.
La planeación tradicional tiene las características de ser un proceso compuesto por tres
etapas fundamentales: ex-ante, recurrente y ex-post.
La primera, que incluye el diagnóstico para la comprensión de las causas que originan un
problema y así determinar los elementos que favorecen su reproducción, incluye también
la etapa de pronóstico, por medio de la que se definen escenarios posibles y alternativas
de solución.
En la fase ex-ante, se definen los objetivos, las políticas, las estrategias y las acciones
prioritarias (planeación preventiva o correctiva). Todo lo anterior se especifica en un “Plan
de Desarrollo”. Con lo anterior, se da inicio a la etapa de implementación. Esta parte del
proceso es la más compleja, debido al nivel de integración con el resto de los elementos
(programación, presupuesto, evaluación y control).
La planeación estratégica se inició según Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia,
en la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades
estratégicas. Para otros autores, la planeación estratégica como sistema de gerencia
emerge formalmente en los años setenta como resultado natural de la evolución del
concepto planeación.
2.2.2.2 La Estrategia
La estrategia en administración, es un término difícil de definir y muy pocos autores
coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definición de estrategia surge de la
necesidad de contar con ella.
Definiciones
Marco Teórico 2 43
Peter Drucker (1995): En su teoría del negocio, sugiere responder a dos preguntas para
saber la estrategia de la organización: ¿Qué es nuestro negocio? y ¿Cuál debería ser?.
H. Igor Ansoff (1976): Define la estrategia como el lazo común entre las actividades de la
organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de
los negocios en que esta la organización y los negocios que la organización planea para
el futuro.
a. La estrategia como plan: es un curso de acción que funciona como guía para el
abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera
consciente.
b. La estrategia como pauta de acción: funciona como una maniobra para ganar a un
oponente.
44 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
1.- A principios del siglo XIX, los administradores eran dictadores y se trataba de obtener
la máxima producción, al menor costo. El talento del empleado y su capacidad de
razonamiento paso a un segundo lugar, los cuales fueron sustituidos por su capacidad y
fuerza por producir más y más, “gente simple, para trabajos simples”. Dicha situación no
era eficiente a largo plazo, pero servía bien al propósito de producir muchos bienes para
satisfacer la demanda de una economía en expansión. Estas fueron las condiciones
cuando un joven ingeniero, llamado “Frederick Taylor” comenzó a desarrollar un sistema
administrativo, basado en la estandarización y la eficiencia de las operaciones, lo que
hoy se conoce como administración tradicional. El Objetivo era el incremento de la
producción.
Los ingenieros Japoneses amalgamaron los conceptos de CEP, de ACT con los
conceptos sobre APO, dando así los primeros pasos hacia la “planeación de la calidad”
qué posteriormente evoluciono hacia lo que se conoce como el Hoshin Kanri. Los
japoneses le dieron ese nombre de Hoshin Kanri, ya que la palabra “Ho” significa
“dirección” y la palabra “Shin” significa “aguja”, entonces Hoshin podría traducirse como
“dirección de la aguja” ó “brújula”. La palabra “Kanri” significa control o gestión. De tal
forma que podríamos entender Hoshin Kanri, como la “administración de la brújula o
dirección del negocio”. El objetivo de La planeación era la calidad de las operaciones
como factor diferenciador para el cliente.
4.- En los 80s y 90s, cuando se daba la globalización, Michel Porter (1980) escribió sobre
“Estrategia competitiva, técnicas para analizar la industria y a los competidores”. Porter
se refirió a las cinco fuerzas que definían la competitividad en un mercado y la
atractividad y márgenes de una industria. De acuerdo con Porter, los competidores
pueden hoy rápidamente copiar la estrategia de una organización y su posicionamiento
en el mercado, de tal forma, que la diferenciación en el mundo de intensa competencia
es “temporal”. Por otro lado, de acuerdo a Porter la hipercompetencia por los mercados,
ha traído como consecuencia una erosión continua de márgenes dado el enfoque hacia
imitar y copiar las estrategias. Según Porter este problema competitivo ocurre, por la falla
gerencial en diferenciar la “eficiencia operativa”, de la “efectividad estratégica”. Muchas
organizaciones han agotado o sobre utilizado el uso de herramientas que buscan la
eficiencia operacional, con el fin de bajar los gastos o aumentar el valor de la empresa,
usando el mismo modelo de negocios que el de sus competidores. Como resultado de
esta búsqueda por eficiencia operativa, productividad y velocidad, se han desarrollado
una serie de técnicas administrativas que buscan dicha eficiencia operacional, tales
como: calidad total, reingeniería, ISO 9000, ERP, competitividad en base a tiempo,
benchmarking, etc. Estas técnicas aunque a corto plazo logran incrementar la eficiencia
operacional y reducir costos, han fallado a largo plazo, ya que no permiten mantener una
posición competitiva diferenciadora y única en el mercado. De acuerdo a Porter, la
efectividad operativa es un requisito, pero no es garantía de logro de altos retornos a
largo plazo. El resultado final es que muchas empresas no logran aumentar más los
ingresos usando el mismo modelo de negocios que el de sus competidores.
Marco Teórico 2 47
A través de las cuatro grandes etapas se puede concluir que el objetivo de la planeación
se movió y se amplió del crecimiento de la producción, hacia la optimización de las
operaciones y los recursos financieros, luego hacia la calidad de las operaciones y
finalmente, hacia la diferenciación estratégica, el posicionamiento único de mercado y la
creación de Valor para clientes, accionistas y empleados (la trilogía del valor).
conducir la estrategia y para crear valor a largo plazo que en la actualidad resulta útil en
la llamada era del conocimiento.
Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez el Balanced Scorecard (BSC),
buscaban solamente crear una herramienta que permitiera medir los resultados tangibles
e intangibles de una empresa. En aquel momento no suponían el gran alcance que
tendría esta herramienta y las posibilidades que representaría como instrumento para
Marco Teórico 2 49
medir el avance estratégico, característica del BSC que ha posibilitado que este se
considere hoy como el instrumento más importante dentro de la gestión empresarial en
los próximos 50 años. [Salazar, 2006]
De esta manera el BSC proporciona una visión dinámica de los aspectos esenciales de la
actividad, permitiendo que se pueda observar la tendencia y la evolución de los
indicadores esenciales, lo que permitirá anticipar y tomar decisiones estratégicas de una
manera óptima. El BSC proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que
necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones están
compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta
comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El
BSC traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced
Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos
pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales
las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas
para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y
evaluar el viaje que las empresas de la era de la información deben hacer para crear un
valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos,
tecnología e innovación. El BSC mide la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas equilibradas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la del
aprendizaje y crecimiento. [Salazar, 2006]
que aparecen en sus BSC, de esa forma se asegura de que el todo exceda a la suma de
las partes.
Además, estén alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese
sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicación y la formación, el
desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y
recompensas que relacionen el desempeño de la organización y el de los individuos. La
gestión basada en el desempeño consiste en un enfoque sistemático para mejorar el
desempeño. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe
permitir el establecimiento de los objetivos de desempeño estratégico; de manera tal que,
permitan las mediciones del propio desempeño; la colección, el análisis, la evaluación y
el empleo de los datos, para conducir las mejoras del desempeño de la gestión.
El BSC, sin embargo, es algo más que un mero sistema de medición. Las empresas
innovadoras utilizan el BSC como el marco y estructura central y organizativa para sus
procesos. Las empresas pueden desarrollar un BSC inicial, con unos objetivos bastante
limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego
comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del
BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de
gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el BSC, se dan cuenta de que
puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella,
comunicar la estrategia a toda la organización, alinear los objetivos personales y
departamentales con la estrategia, vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a
largo plazo y los presupuestos anuales, identificar y alinear las iniciativas estratégicas,
realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas, y obtener feedback para la
estrategia y mejorarla. Los ejecutivos saben que el sistema de medición de su
organización afecta en gran medida el comportamiento de gerentes y empleados.
También saben que las medidas de contabilidad financieras tradicionales, como el ROI y
la rentabilidad por acción, pueden proporcionar señales dudosas cuando se trata de
innovaciones y de mejora continua. Las medidas tradicionales de desempeño financiero
funcionaban bien en la era industrial, pero no son útiles para medir las habilidades y la
idoneidad que las empresas tratan de manejar hoy. La mayoría de los ejecutivos no
confían en un conjunto de medidas y excluyen otras porque llegaron a la conclusión de
que ninguna medida aislada puede brindar un objetivo de desempeño claro o centrar su
atención en las áreas críticas de la empresa. [Salazar, 2006]
El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas que
buscan maximizar las utilidades. Los indicadores de desempeño financiero indican si la
estrategia de la empresa, incluyendo su implementación y ejecución, contribuyen a la
mejora de los resultados financieros. Los objetivos financieros, normalmente están
relacionados con la rentabilidad –medida, por ejemplo, por la ganancia operativa y el
retorno sobre la inversión-. Básicamente, las estrategias financieras son sencillas; las
empresas pueden ganar más dinero (1) vendiendo más y (2) gastando menos. Todo lo
demás es música de fondo. Cualquier programa –intimidad con el cliente, calidad seis
sigma, gestión del conocimiento, tecnologías disruptivas, metodología justo a tiempo-
crea más valor para la empresa sólo si consigue vender más o gastar menos.
mejorar el aumento de los ingresos, generalmente necesitan más tiempo para crear valor
que las acciones para mejorar la productividad.
Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver en las relaciones
causa efecto. Por ejemplo, la satisfacción del cliente generalmente conduce a su
retención y a la adquisición de nuevos clientes a través de publicidad de boca a boca. Al
retener clientes, la empresa puede aumentar su participación en los negocios que realiza
con sus clientes leales –participación en las compras del cliente-. Combinando la
adquisición de clientes y un mayor número de negocios con los clientes existentes, la
56 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
Una propuesta de valor ofrecida a los clientes es la mejor compra o el mejor costo total
en sus categorías. Los objetivos de una propuesta de valor de mejor costo total deberían
destacar los precios atractivos, una calidad excelente y constante, tiempos de gestación
cortos, facilidad de compra y una buena selección. Otra propuesta de valor es la de
innovación y el liderazgo en los productos. Estas empresas tienen precios altos, por
encima de la media de su categoría, porque ofrecen productos con una funcionalidad
superior. Los objetivos de sus propuestas de valor destacan las características y
funcionalidades particulares de los productos que sus clientes de vanguardia valoran y
por las que están dispuestos a pagar más. Los objetivos podrían medirse por velocidad,
tamaño, exactitud, consumo de energía y otras características de desempeño que
superan el de los productos de la competencia y son valoradas por los clientes. Ser la
primera compañía en llegar al mercado con nuevas características y funcionalidades es
otro objetivo de esta clase de empresas que buscan el liderazgo en los productos. Un
tercer tipo de propuesta de valor implica la provisión de soluciones completas para los
clientes. Con esta propuesta de valor, los clientes deben sentir que la empresa los
comprende y es capaz de proporcionarles productos y servicios hechos a la medida de
sus necesidades. Las empresas que ofrecen esta propuesta de valor de soluciones para
Marco Teórico 2 57
Una cuarta estrategia genérica, llamada de bloqueo, aparece cuando las empresas
hacen que a sus clientes les resulte muy caro cambiar de proveedor. Normalmente, un
producto propietario como un sistema operativo para computadoras o una estructura de
microchips, se convierte en el estándar de la industria. En este caso, tanto compradores
como los vendedores quieren que sus productos cumplan con el estándar para
beneficiarse de la gran red de usuarios y complementadores que lo utilizan. Conseguir
una posición dominante es una exitosa estrategia de bloqueo. Los compradores elegirán
un lugar de intercambio donde el mayor número de vendedores ofrezca sus productos o
servicios y los vendedores ofrecerán sus productos y servicios en un lugar de intercambio
donde tengan el mayor número posible de compradores potenciales. En esta situación,
una o dos empresas tenderán a ser proveedores dominantes del lugar de intercambio y
crearán grandes barreras de ingreso para otros proveedores y altos costos de cambio
para sus compradores y vendedores. Los objetivos e indicadores de una determina
propuesta de valor definen la estrategia de una organización. Mediante el desarrollo de
objetivos e indicadores específicos para su propuesta de valor, la organización traduce
su estrategia en indicadores tangibles que todos los empleados pueden entender y tratar
de mejorar.
Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia, o sea, los clientes
como objetivo y la propuesta de valor, mientras que los objetivos de la perspectiva
financiera describen las consecuencias económicas de una estrategia exitosa, que son el
crecimiento de los ingresos y utilidades, y la productividad. Una vez que la organización
tiene una imagen clara de estos objetivos financieros y del cliente, los objetivos de las
perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento describen cómo se
alcanzará la estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo del
capital humano, de información y organizacional para proporcionar la propuesta de valor
diferenciadora de la estrategia. Un excelente desempeño en estas dos perspectivas es el
58 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
motor que mueve la estrategia. Los procesos internos cumplen con dos componentes
vitales de la estrategia de una organización: (1) producen y entregan la propuesta de
valor a sus clientes, y (2) mejoran los procesos y reducen los costos para el componente
de productividad de la perspectiva financiera. Es posible agrupar a los procesos internos
en cuatro grupos:
3. Procesos de innovación.
Los procesos de innovación desarrollan nuevos productos, procesos y servicios,
permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de
clientes.
Es necesario tener en cuenta que a pesar que todas las organizaciones tratan de
desarrollar a su gente, su tecnología y su cultura, la mayoría no alinea estos activos
intangibles con sus estrategias. La clave para crear esta alineación es la granularidad, es
decir ir más allá de las generalidades como “desarrollar a nuestra gente” o “vivir según
nuestros valores fundamentales” y centrarse en las capacidades y atributos específicos
que necesitan los procesos internos críticos de la estrategia.
Son tres las técnicas de alineación para establecer un puente entre el Mapa Estratégico y
los activos intangibles.
Cartera estratégica de TI: para cada proceso estratégico, los sistemas e infraestructuras
de TI específicos apoyan la implementación. Estos sistemas representan una cartera de
inversiones en tecnología que debería tener prioridad de financiamiento y otros recursos.
Kaplan y Norton se enfocan en el marco general enunciado por Michael Porter, uno de
los fundadores y líder destacado del campo de la estrategia. Porter sostiene que la
estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa se
destacará para establecer una diferencia sustentable en el mercado. La diferencia
Marco Teórico 2 61
sustentable puede ser brindar a los clientes un mayor valor que la competencia o
proporcionar un valor comparable, pero a un costo menor que los competidores. Dice:
“La diferencia surge de las actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo.”
Por lo tanto el BSC –un marco descriptivo, no preceptivo- da una visión de la estrategia
que es muy parecida a la de Porter, aunque se desarrolle fuera de su marco. El proceso
de creación del BSC se basa en la premisa de la estrategia como hipótesis.
De esta manera la concepción del BSC parte del análisis de la estrategia de la empresa y
de las relaciones causa/efecto de cada paso de la empresa para obtener los resultados
estratégicos deseados. El valor fundamental del mapa estratégico es que servirá para
que la empresa pueda ver su estrategia de forma integrada y sistemática donde toda
acción tiene una causa y resultado. El Mapa se convierte en una herramienta poderosa
de comunicación que permite a todos los empleados entender la Estrategia facilitando así
el éxito de la organización. Lo anterior permite que se agilice las reuniones ejecutivas al
proveer una representación que permite observar rápidamente qué aspectos de la
Estrategia están teniendo éxito y en cuales no están cumpliendo con las expectativas. La
relación causal permite a los directivos verificar en la práctica la Estrategia teórica. Por
medio del mapa estratégico del BSC, se busca dejar bien explícitas las hipótesis de la
estrategia, con una arquitectura que la describa y permita verla de forma coherente,
integrada y sistemática. Es necesario describir las hipótesis estratégicas que la sustentan
como un conjunto de relaciones causa-efecto que son explícitas y se pueden probar. A
continuación se presenta un mapa estratégico general:
La planeación estratégica de TIC, puede ser definida como “la planeación para el manejo
efectivo de la información en todas sus formas – sistemas de información y tecnología;
sistemas manuales y computarizados; tecnología de cómputo y telecomunicaciones – la
cual incluyen aspectos organizacionales de administración de TIC a través de todo el
negocio” [Ward & Griffiths 1996].
Existen varias razones por las cuales las instituciones de educación superior deben
comprometerse con la planeación estratégica de TIC. La primera de ellas y más
importante, es que permite el manejo efectivo del gasto y de los activos críticos; mejora
los canales de comunicación; planea el flujo de información y los procesos; asigna los
recursos de manera eficiente y reduce los tiempos y costos totales de los ciclos de vida
de los sistema de información [Cassidy, 1998].
Marco Teórico 2 63
La segunda tiene que ver con que las TIC y especialmente la Internet ha transformado el
sistema de educación tradicional de una manera significativa. El acceso a la información
ya no está restringido por el tiempo y el espacio, lo que promueve el auto aprendizaje
entre los estudiantes [Ellsworth, 1994]. Esto afecta varios procesos tales como la
enseñanza y la investigación mientras que proporciona información en línea de diferente
índole (becas, provisión de servicios, empleos), programación (lecturas, exámenes,
eventos) y registro.
La tercera se orienta a la ventajas que ofrecen las TIC para promover la publicación
electrónica de materiales académicos, Según Kissop et al. (1996), para que la
publicación electrónica sea aceptada por la comunidad académica internacional, el
contenido debe ser accesible por un porcentaje amplio de accesos y debe costar menos
que su equivalente impreso.
una estructura de tres capas para las cuatro perspectivas: misión, objetivos y medidas.
[Grembergen, 2000]
Fue Gold en (1992, 1994) y Willcocks (1995) quienes propusieron que el BSC podía ser
aplicado a la función del área u organización de TI, posteriormente en Van Grembergen
(1997) y Van Grembergen y Timmerman (1998) describieron conceptualmente y
avanzaron en el desarrollo de este planteamiento.