ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DE REQUERIMIENTOS

HERRAMIENTAS PARA DETERMINAR REQUERIMIENTOS DE SISTEMAS

La Ingeniería de Requerimientos cumple un papel primordial en el proceso de

producción de software, ya que enfoca un área fundamental: la definición de lo que se
desea producir. Su principal tarea consiste en la generación de especificaciones correctas
que describan con claridad, sin ambigüedades, en forma consistente y compacta, el
comportamiento del sistema; de esta manera, se pretende minimizar los problemas
relacionados al desarrollo de sistemas.

La razón principal para escoger este tema se fundamentó en la gran cantidad de

proyectos de software que no llegan a cumplir sus objetivos. En nuestro país somos
partícipes de este problema a diario, en donde se ha vuelto común la compra de sistemas
extranjeros, para luego "personalizarlos" supuestamente a la medida de las empresas.
Tal "personalización", la mayoría de las veces, termina retrasando el proyecto en meses,
o incluso en años. La problemática del año 2000 trajo como consecuencia una serie de
cambios apresurados en los sistemas existentes; cambios que, desde mi punto de vista,
no fueron bien planificados.

El reemplazo de plataformas y tecnologías obsoletas, la compra de sistemas

completamente nuevos, las modificaciones de todos o de casi todos los programas que
forman un sistema, entre otras razones, llevan a desarrollar proyectos en calendarios
sumamente ajustados y en algunos casos irreales; esto ocasiona que se omitan muchos
pasos importantes en el ciclo de vida de desarrollo, entre estos, la definición de los
requerimientos.

Estudios realizados muestran que más del 53% de los proyectos de software
fracasan por no realizar un estudio previo de requisitos. Otros factores como falta de
participación del usuario, requerimientos incompletos y el cambio a los requerimientos,
también ocupan sitiales altos en los motivos de fracasos.

Con este trabajo se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

 Resaltar la importancia que tiene la Ingeniería de Requerimientos dentro del ciclo
de desarrollo.
 Dar a conocer las diferentes alternativas que existen para identificar
requerimientos.
 Ayudar a comprender la diferencia que existe entre las diferentes técnicas
utilizadas en la IR.
 Minimizar las dudas que se tiene sobre los casos de uso.
 Mostrar la utilización de herramientas CASE dentro de la administración de
requisitos.

La ingeniería de requerimientos y sus principales actividades

¿Qué son Requerimientos?
Normalmente, un tema de la Ingeniería de Software tiene diferentes significados. De las
muchas definiciones que existen para requerimiento, ha continuación se presenta la
definición que aparece en el glosario de la IEEE.
(1) Una condición o necesidad de un usuario para resolver un problema o alcanzar un
objetivo. (2) Una condición o capacidad que debe estar presente en un sistema o
componentes de sistema para satisfacer un contrato, estándar, especificación u otro
documento formal. (3) Una representación documentada de una condición o capacidad
como en (1) o (2).
Los requerimientos puedes dividirse en requerimientos funcionales y requerimientos no
funcionales.
Los requerimientos funcionales definen las funciones que el sistema será capaz de

Ing. CIP. Eddy Iván Quispe Soto 1

realizar. Describen las transformaciones que el sistema realiza sobre las entradas para
producir salidas.
Los requerimientos no funcionales tienen que ver con características que de una u
otra forma puedan limitar el sistema, como por ejemplo, el rendimiento (en tiempo y
espacio), interfaces de usuario, fiabilidad (robustez del sistema, disponibilidad de
equipo), mantenimiento, seguridad, portabilidad, estándares, etc.

Características de los requerimientos

Las características de un requerimiento son sus propiedades principales. Un conjunto de
requerimientos en estado de madurez, deben presentar una serie de características tanto
individualmente como en grupo. A continuación se presentan las más importantes.
Necesario: Un requerimiento es necesario si su omisión provoca una deficiencia en el
sistema a construir, y además su capacidad, características físicas o factor de calidad no
pueden ser reemplazados por otras capacidades del producto o del proceso.
Conciso: Un requerimiento es conciso si es fácil de leer y entender. Su redacción debe
ser simple y clara para aquellos que vayan a consultarlo en un futuro.
Completo: Un requerimiento está completo si no necesita ampliar detalles en su
redacción, es decir, si se proporciona la información suficiente para su comprensión.
Consistente: Un requerimiento es consistente si no es contradictorio con otro
requerimiento.
No ambiguo: Un requerimiento no es ambiguo cuando tiene una sola interpretación. El
lenguaje usado en su definición, no debe causar confusiones al lector.
Verificable: Un requerimiento es verificable cuando puede ser cuantificado de manera
que permita hacer uso de los siguientes métodos de verificación: inspección, análisis,
demostración o pruebas.

Dificultades para definir los requerimientos

 Los requerimientos no son obvios y vienen de muchas fuentes.
 Son difíciles de expresar en palabras (el lenguaje es ambiguo).
 Existen muchos tipos de requerimientos y diferentes niveles de detalle.
 La cantidad de requerimientos en un proyecto puede ser difícil de manejar.
 Nunca son iguales. Algunos son más difíciles, más riesgosos, más importantes o
más estables que otros.
 Los requerimientos están relacionados unos con otros, y a su vez se relacionan
con otras partes del proceso.
 Cada requerimiento tiene propiedades únicas y abarcan áreas funcionales
específicas.
 Un requerimiento puede cambiar a lo largo del ciclo de desarrollo.
 Son difíciles de cuantificar, ya que cada conjunto de requerimientos es particular
para cada proyecto.

Ingeniería de Requerimientos vs. Administración de Requerimientos
El proceso de recopilar, analizar y verificar las necesidades del cliente para un
sistema es llamado Ingeniería de Requerimientos. La meta de la ingeniería de
requerimientos (IR) es entregar una especificación de requisitos de software correcta y
completa.
A continuación se darán algunas definiciones para ingeniería de requerimientos.
"Ingeniería de Requerimientos es la disciplina para desarrollar una especificación
completa, consistente y no ambigua, la cual servirá como base para acuerdos comunes
entre todas las partes involucradas y en dónde se describen las funciones que realizará el
sistema" Boehm 1979.
"Ingeniería de Requerimientos es el proceso por el cual se transforman los
requerimientos declarados por los clientes, ya sean hablados o escritos, a
especificaciones precisas, no ambiguas, consistentes y completas del comportamiento del
sistema, incluyendo funciones, interfaces, rendimiento y limitaciones". STARTS Guide
1987.
"Es el proceso mediante el cual se intercambian diferentes puntos de vista para
recopilar y modelar lo que el sistema va a realizar. Este proceso utiliza una combinación
Ing. CIP. Eddy Iván Quispe Soto 2
de métodos, herramientas y actores, cuyo producto es un modelo del cual se genera un
documento de requerimientos" Leite 1987.
"Ingeniería de requerimientos es un enfoque sistémico para recolectar, organizar
y documentar los requerimientos del sistema; es también el proceso que establece y
mantiene acuerdos sobre los cambios de requerimientos, entre los clientes y el equipo
del proyecto" Rational Software

Importancia de la Ingeniería de Requerimientos

Los principales beneficios que se obtienen de la Ingeniería de Requerimientos son:
 Permite gestionar las necesidades del proyecto en forma estructurada: Cada
actividad de la IR consiste de una serie de pasos organizados y bien definidos.
 Mejora la capacidad de predecir cronogramas de proyectos, así como sus
resultados: La IR proporciona un punto de partida para controles subsecuentes y
actividades de mantenimiento, tales como estimación de costos, tiempo y
recursos necesarios.
 Disminuye los costos y retrasos del proyecto: Muchos estudios han demostrado
que reparar errores por un mal desarrollo no descubierto a tiempo, es sumamente
caro; especialmente aquellas decisiones tomadas durante la RE.
 Mejora la calidad del software: La calidad en el software tiene que ver con cumplir
un conjunto de requerimientos (funcionalidad, facilidad de uso, confiabilidad,
desempeño, etc.).
 Mejora la comunicación entre equipos: La especificación de requerimientos
representa una forma de consenso entre clientes y desarrolladores. Si este
consenso no ocurre, el proyecto no será exitoso.
 Evita rechazos de usuarios finales: La ingeniería de requerimientos obliga al
cliente a considerar sus requerimientos cuidadosamente y revisarlos dentro del
marco del problema, por lo que se le involucra durante todo el desarrollo del
proyecto.

¿Qué es Determinación de Requerimientos?

La determinación de requerimientos es el estudio de un sistema actual a fin de
encontrar como trabaja y dónde debe mejorarse. Los estudios de sistemas son el
resultado de una evaluación para conocer como funciona los métodos actuales y si son
necesarios o posibles algunos ajustes; elaboran pregunta en relación con los sistemas
manuales y computarizados, como se verá más adelante: así pues, no sólo son estudios
de computadora.
Un requerimiento es una característica que debe incluirse en un nuevo sistema y puede
consistir en una forma de captar o procesar datos, producir información, controlar una
actividad o dar apoyo a la gerencia: por lo tanto, la determinación de los requerimientos
significa estudiar el sistema existente y recopilar los datos en relación con este para
encontrar cuales son estos requerimientos.
Dado que los analistas de sistemas no trabajan como gerentes o empleados en los
departamentos para usuarios (como mercadotecnia, compras, producción o contabilidad),
no tiene los mismos conocimientos sobre hechos y datos que los gerentes y usuarios de
esas áreas; por lo tanto, un paso inicial en la investigación es entender la situación.
Existen ciertos tipos de requerimientos tan fundamentales que son comunes a todas las
situaciones. Contestar los grupos específicos de preguntas que analiza esta sección,
permitirá comprender estos requerimientos básicos. También existen clases especiales de
requerimientos dependiendo de si el sistema esta orientado hacia transacciones, toma de
decisiones o si el sistema afecta en forma directa a varios departamentos.

Actividades de la Determinación de los Requerimientos

Es útil observar la determinación de requerimientos a través de tres grandes
actividades: anticipación, investigación y especificación de requerimientos.
a. Anticipación de requerimientos
Prever las características del sistema con base en la experiencia previa. Esto puede
llevar al analista a investigar áreas y aspectos que de otra forma no serían tomados
en cuenta. También puede introducir un sesgo.

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 b. Investigación de requerimientos
Es el estudio y documentación del sistema actual utilizando para ello técnicas para
hallar hechos, análisis de flujo de datos y análisis de decisión.
c. Especificaciones de requerimientos
Los datos obtenidos durante la recopilación de hechos se analizan para determinar las
especificaciones de los requerimientos, es decir la descripción de las características
del nuevo sistema. Esta actividad tiene tres partes relacionadas entre si:

- Análisis de datos basados en hechos reales

Se examinan los datos recopilados durante el estudio, incluidos en la
documentación de flujo de datos y análisis de decisiones, para examinar el grado
de desempeño del sistema y si cumple con la demandas de la organización.

- Identificaron de requerimientos esenciales

Características que deben incluirse en el nuevo sistema y que van desde detalles
de operación hasta criterios de desempeño.

- Selección de estrategias para satisfacer los requerimientos

Métodos que serán utilizados para alcanzar los requerimientos establecidos y
seleccionados. Estos forman la base para el diseño de sistemas, los cuales deben
cumplir las especificaciones de requerimientos.
Las tres actividades son importantes y deben realizarse en forma correcta.
La siguiente sección explica como comenzar el estudio y sugiere preguntas que
deben formular los analistas poco familiarizados con la empresa.

Requerimientos Básicos
Los analistas estructuran y buscan a las siguientes cuatro preguntas principales:
¿Cuál es el proceso básico del área en estudio?
¿Qué datos se realizan o se producen durante este proceso?
¿Cuáles son los límites impuestos por tiempo y cantidad de trabajo?
¿Qué controles de rendimiento se utilizan?

a) Entender el proceso
Se empezará con lo básico. Se harán aquellas preguntas que proporcionaran cuando
se contesten, un antecedente de los datos fundamentales y de las descripciones del
sistema. Las siguientes preguntas ayudaran a adquirir el conocimiento necesario.
¿Cuál es el propósito de esta actividad?
¿Cuáles son los pasos que se realizan?
¿Dónde se realiza?
¿Quién los ejecuta?
¿Cuanto tiempo utiliza?
¿Con que frecuencia se realiza?
¿Quién utiliza la información resultante?

Supóngase que se investigue un sistema de reorden de inventarios, tema sobre el

cual se conoce muy poco ¿dónde se comenzaría? A continuación se listan respuestas
breves a las preguntas básicas del sistema de reorden de inventarios. Estos son los
tipos de respuestas que se deberían buscar para cualquier sistema que se estudie.
¿Cuál es el objetivo de reorden de inventario?
Asegurar que cantidades adecuadas de existencias y materiales están disponibles
para su uso, sin tener que manejar una cantidad excesiva y por lo tanto costosa.
¿Cuales son los pasos que se realizan?
Se verifica la existencia disponible. Se determinan los requerimientos futuros y el
momento ideal para colocar los pedidos, así como las cantidades por ordenar. Se
coloca el pedido
¿Dónde se lleva a cabo?

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 El departamento de compras, al utilizar la información proporcionará por producción,
ventas y por miembros del grupo de inventarios, así como por sus registros maneja la
proyección de pedidos y tiempo de entrega.
¿Quién desempeña estas tareas?
Los gerentes de compras aprueban todos los pedidos. Ellos integran las instrucciones
de compra y escriben los pedidos.
¿Cuánto tiempo utilizan?
El proceso puede tomar unos cuantos minutos para pedidos simples y rutinarios o
puede requerir horas en pedidos que incluyen un nuevo artículo de precio alto o de
circunstancias especiales.
¿Con qué frecuencia se realiza?
Este es un proceso continuo donde siempre se están pidiendo artículos diferentes.
¿Quién utiliza la información resultante?
El resultado de la información producida es un subproducto de este proceso y se
utiliza en el manejo de inventario, los servicios que calendariza producción, control de
compras y pagos a proveedores. También se usa para cubrir los requerimientos
inesperados de compra y la información de reorden de inventarios.
Nótese que tan rápido las respuestas a estas preguntas proporcionará un
entendimiento más amplio de lo que el reorden de inventarios es y muestra que su
objetivo no es más que comprar existencias. Sin embargo, el analista no puede
detenerse aquí. Simplemente no existe suficiente información todavía para entender
por completo el proceso de volver a solicitar inventarios; en lugar de esto los
antecedentes adquiridos permiten al analista preguntas más detalladas.

b) Identificación de los datos utilizados y la información producida

A continuación, el analista necesita encontrar que datos se deben utilizar para realizar
cada actividad; por ejemplo, para reordenar un inventario, el comprador puede
requerir de ciertos datos que describan la cantidad del artículo en existencia,
demanda esperada para este, costo y nombre del proveedor.
A fin de saber cuando colocar el pedido, el comprador también debe considerar el
tiempo de entrega necesario, con cuanto tiempo de anticipación debe ordenar el
artículo para tenerlo en existencia.
La mayor parte de las transacciones en la empresa producen también información
que sirve a los gerentes cuando evalúan a los empleados, y el rendimiento de los
sistemas y puede ser útil en otro contexto para el gerente y analista. Un analista
inquisitivo encontrará, por ejemplo, que los datos en cuanto el reordenamiento de
inventarios y de existencias también proporciona información en relación con las
demandas del almacén, prácticas de compra, ventas y flujo de efectivo.

c) Determinación del tiempo del proceso y la cantidad

La frecuencia de las actividades de la empresa varía enormemente por ejemplo
algunas actividades como el pago de impuestos, se presentan unas cuantas veces al
año, mientras que pagar a los empleados es una actividad semanal o mensual; por lo
tanto, el analista debe aprender con que frecuencia se repite la actividad. Cuando el
analista la conoce, puede usarla de guía para encontrara muchas preguntas
adicionales e importantes y determinar la razón de la frecuencia y su efecto en las
actividades de la organización.
Muchas veces la forma más fácil de obtener información es identificar la razón de la
actividad: ¿qué ocasiona que se desarrolle esta actividad? Los analistas a veces se
refieren a la causa directa como la función de iniciación, (inician la actividad)
Los clientes pueden iniciar las actividades mediante pedidos, llamadas telefónicas o
cartas, así como por sucesos (por ejemplo la terminación de una solicitud para abrir
una nueva cuenta bancaria, cargo o crédito) y por el paso del tiempo (final del día,
semana o mes). A menos que los analistas sepan que inicia una actividad, no pueden
entender la razón de la actividad.
Los clientes pueden hincar las actividades mediante pedido, llamadas telefónicas o
cartas, así como por sucesos (por ejemplo la terminación de una solicitud para abrir
una nueva cuenta bancaria, cargo o crédito) y que por el paso del tiempo (final del

Ing. CIP. Eddy Iván Quispe Soto 5

 día, semana o mes). A menos que los analistas sepan qué inicia una actividad, no
pueden entender la razón de la actividad y darle más o menos importancia en el
sistema que la amerita.
Algunas actividades, como completar una requisición de compra, se llevan unos
cuantos segundos; otras como decidir si aceptar una oferta de fusión, se presentan
poco, pero requieren una gran cantidad de tiempo cuando suceden. El tiempo por sí
mismo no determinan la importancia de una actividad, aunque afecta la manera que
los analistas evalúan ciertos pasos al llevar acabo el desempeño;: por ejemplo
realizar una llamada telefónica para obtener la información del precio del inventario,
durante una decisión de fusión, es bastante aceptable, dado que una fusión es una
ocurrencia poco frecuente.
Sin embargo, hacer una llamada telefónica para obtener información cada vez que se
procesa una requisición de compra es otra cosa.
La cantidad de artículos que se manejan puede incrementar el tiempo que se necesita
para terminar la actividad. Los bancos preparan los estados de cuenta de los clientes
(resúmenes de depósito, retiros y acumulación de intereses y balances) cuatro veces
al año; por tanto, la frecuencia es muy baja; pero cuando el calendario inicia este
suceso al final de cada trimestre, la cantidad de trabajo es muy alta; a veces son
docenas de miles de estados que hay que preparar. La cantidad de artículos que
conforman un actividad puede originar problemas especiales de estudio para el
analista, aunque la actividad ocurra en forma poco frecuente.

d) Identificación de controles
Las situaciones de la empresa bien controladas, ya sea por la gerencia o control de
procesos; determinan donde se ha realizado una activad en forma apropiada pude no
tener problema, pero durante la etapa de análisis, el analista debe examinar los
métodos de control: ¿existen normas específicas de rendimiento? ¿Quién compara el
rendimiento contra estas normas?, ¿cómo se descubren los errores? ¿cómo se
manejan estos?, ¿son excesivos?. Encontrar controles débiles o faltantes es un
descubrimiento importante en cualquier investigación de sistemas.

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 TÉCNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN

LA ENTREVISTA

En el análisis de sistemas hay que distinguir las formas cualitativas y cuantitativas de

información. La cualitativa está relacionada con opiniones, políticas y descripciones
narrativas de actividades o problemas y las cuantitativas con números, frecuencias o
cantidades. A menudo las entrevistas son la mejor fuente de información cualitativa.

Dentro de las técnicas utilizadas para recopilar información, las entrevistas ocupan un
lugar preponderante en consideración con el tiempo que ocupan y el objetivo que tienen.
Por lo general, son la mayor fuente de información del analista. La entrevista es una
forma de conversación, no de interrogación.

Durante la entrevista el analista no se limita solo a informarse de los puntos que le

interesan, sino que además aprovecha la oportunidad para explicar su trabajo a los
usuarios y crear un clima sociológico favorable.

Las entrevistas se pueden realizar sobre la base de un cuestionario rígido o de una guía
mas o menos detallada que las orienta hacia puntos bien definidos.

El método de entrevistas para obtener información tiene las siguientes ventajas:

 Permite a los analistas presentar sus necesidades de forma directa y verificar en las
respuestas recibidas, si las preguntas realizadas fueron interpretadas correctamente.

 Es una oportunidad que tiene el analista para conocer el grado de aceptación o

resistencia que existe entre los usuarios hacia el sistema que se desea diseñar.

Para llevar a efecto una entrevista se deben realizar una serie de pasos y cumplir una
serie de reglas para poder asegurar el éxito de la misma.

Los distintos pasos que se deben realizar son:

1.- Preparación

 Se debe coordinar con el usuario la fecha, la hora y el lugar.

 Se debe garantizar la privacidad, evitar las interrupciones y disponer de un tiempo
adecuado.
 Se deben de obtener criterios previos acerca de las personas que se van a entrevistar
para poder desarrollar una conversación más natural.
 Se deben preparar cuidadosamente las preguntas a realizar o la guía de la entrevista.

2. Ejecución

 Se debe ser correcto y no preguntar cosas que se pueden obtener por otras vías a
menos que se desee comprobar algo.
 El tacto, la imparcialidad e incluso la vestimenta apropiada ayudan a asegurar una
entrevista exitosa.
 Se debe ser puntual, identificarse y explicar los objetivos de la entrevista
 Se debe prestar la máxima atención durante el desarrollo, crear un clima
favorable, evitar caer en discusión con los usuarios, no hacer criticas, utilizar una
terminología adecuada, no adelantarse a ningún criterio ni opinión de los usuarios y
mucho menos sacar conclusiones instantáneas sobre la información recibida.

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  Diferenciar entre los hechos y las opiniones, entre la actividad o función que
realiza y el como la realiza, tratando siempre que la información recopilada sea lo
mas objetiva posible.
 Evitar que la entrevista sea larga o se convierta en inoportunas por razones
imprevistas, si esto ocurre se debe posponer.
 Al despedirse se debe mostrar agradecimiento y dejar coordinado otro posible
encuentro.
 Al final se debe hacer una pequeña recapitulación de la información recopilada para
verificar los hechos registrados.

DIFICULTADES QUE PUEDEN PRESENTARSE DURANTE LAS ENTREVISTAS

COMPORTAMIENTO DE QUIEN ACCION DEL ENTREVISTADOR
RESPONDE
1. Parece adivinar las respuestas, más 1. Después de la entrevista, táchense las
que admitir su ignorancia. respuestas sospechosas.
2. Intenta decirle al administrador lo 2. Evítese aplicar las preguntas de forma
que supuestamente desea escuchar que indiquen las respuestas. Táchense
en lugar de los hechos correctos. las respuestas sospechosas.
3. Proporciona al entrevistador una 3. En una forma amigable, pero
gran cantidad de información persistente, regrésese la discusión al
irrelevante o le cuenta historias. canal deseado.
4. Se detiene al hablar si el 4. Póngase fuera el cuaderno de notas y
entrevistador comienza a tomar concrétense las preguntas a aquellas que
notas. son más importantes. Si es necesario,
regrésese después por más datos.

5. Intenta apresurar la entrevista. 5. Sugiérase regresar más tarde.

6. Expresa su satisfacción por la forma 6. Motívelo a pensar sobre la situación

en que las cosas se hacen ahora y
no quiere ningún cambio.
7. Muestra resentimiento obvio hacia el 7. Trátese de hacerlo hablar sobre algo que
entrevistador, responde las
preguntas en forma esquiva aparece
que oculta datos.
8. Sabotea la entrevista al no cooperar. 8. Pregúntele, ¿Si obtengo esta información
En efecto sé rehusa a proporcionar
información.
9. Se queja de su trabajo, salario,
compañeros, supervisores o la forma
injusta en que se le trata.
10. Actúa de forma ansiosa, es
entusiasta en cuanto a las nuevas
presente y sus virtudes. Tómense notas
cuidadosamente y háganse preguntas en
cuanto a los detalles.
lo interese.
de alguien más, le importaría verificarla
para mí? Entonces procédase con ese
plan.
9. Escúchese con simpatía y anótese
cualquier cosa. Entonces háganse
comentarios amigables, pero no
comprometedores como "usted tiene
muchos problemas, quizá el estudio
pudiera ayudarle con algunos". Este
enfoque abrirá una posibilidad para
preguntar sobre los datos deseados. Más
tarde realícese una verificación suficiente
sobre sus quejas, para determinar si
existe alguna fundamentación en ellas.
En esta forma no se pasará por alto una
buena idea, no se quedará al descubierto
para ser influido por palabras sin fondo o
prejuicios personales.
10. Escúchense los datos deseados y guías
de valor. No involucrarse

Ing. CIP. Eddy Iván Quispe Soto 8

 ideas, dispositivos, técnicas. emocionalmente o afiliarse en su
campaña.

3. Recapitulación

 Se deben revisar las notas para reordenarlas y organizarlas por temas, pasarlas en
limpio y comprobar que no existan contradicciones.
 La recapitulación de las entrevistas se hace en el modelo "Registro de Acuerdos y
Observaciones”

¿Cómo llevar a cabo una entrevista exitosa?

Entrevistar es un arte, así como una habilidad que se da a través de la práctica y el

conocimiento del sistema que se está investigando. Aquellos que tienen éxito y son
efectivos al utilizar los métodos de entrevista, durante los estudios de sistemas, están de
acuerdo con las etapas que los analistas deben seguir.

Para asegurar que la entrevista sea útil, el analista debe seguir los siguientes
indicadores:

1. Realícese una cita por anticipado con quienes vaya a entrevistar. Las entrevistas son
exitosas solo si se han planeado y arreglado con cuidado por anticipado. Entrar en la
oficina de un alto dirigente sin anunciarse antes sería un error. Avísele a los
entrevistados sobre la naturaleza de la entrevista. Planéese mantener una entrevista
común por no más de una hora.

2. Prepararse conociendo de antemano a los individuos que va a entrevistar.

Familiarícese con el tema de la entrevista y prepárese un conjunto apropiado de
preguntas que deben contestarse durante las conversaciones planeadas.

3. Durante la entrevista:

a. Comiéncese por presentarse subrayando el tema de la entrevista y estableciendo

la naturaleza del proyecto sobre el cual se trabaja.

b. Comiéncese con preguntas generales que establecerán el marco de trabajo con el

cual se conducirá el resto de la entrevista.

c. Continúese con los temas y aspectos que surjan de quienes responden. Asegúrese
de encontrar por qué quienes responden creen que es tan importante el tema
como para comentarlo.

d. Limítense las notas que se escriban para evitar distraer a quienes responden.

e. Cuando todos los temas vistos con los entrevistados se hayan discutido,
realícense otras preguntas específicas que se crea deban discutirse.

f. Al final de la entrevista, resúmase la información recabada durante la misma. Si

se considera apropiado, indíquese que se preparará para quienes respondieron un
resumen escrito de la entrevista para que puedan examinarlo. Considérese la
posibilidad de continuar con las entrevistas después.

EL CUESTIONARIO.

Ing. CIP. Eddy Iván Quispe Soto 9

Los cuestionarios constituyen la única forma posible de poder relacionarse con un gran
número de personas para conocer varios aspectos del sistema, sin tener que estar
presente.

Los cuestionarios como medio para recoger opiniones o hacer encuestas pueden ser de
gran utilidad si se usa en forma adecuada, o sea, si se aplican en una situación especifica
para la cual fueron diseñados especialmente y además este diseño reúne una serie de
requisitos.

Entre los principales inconvenientes de los cuestionarios podemos señalar las siguientes:

 Muchos usuarios que pueden ofrecer una buena cantidad de información, se resisten
o la dan en poca cantidad cuando se trata de suministrarla por escrito.
 Los entrevistados pueden objetar muchas preguntas, interpretarlas a su forma o no
tomarlas en serio.
 Es difícil diseñar cuestionarios que aseguren obtener exactamente toda la información
que se desea.

A pesar de los inconvenientes anteriores, estos son recomendables utilizarlos cuando:

 Se requiere una pequeña cantidad de información de un gran número de personas en

un corto periodo de tiempo.
 La información se desea consolidar en tablas de analistas.
 Se deseen respuestas de usuarios que se encuentran dispersas geográficamente.

Hay dos formas de cuestionarios: abiertos y cerrados.

Abiertos: Se utilizan par recoger sentimientos, opiniones, referencias. no aparece

limitado o preestablecido el modo de responder a las mismas y no se definen variantes de
respuesta, por lo que el individuo tiene libertad para contestar de acuerdo a la forma en
que interprete la pregunta.

Cerrados: son denominadas también preguntas de alternativas fijas, ya que las

posibilidades de respuesta del sujeto están expresamente fijadas con anterioridad. Estas
preguntas pueden ser dicotómicas o politómicas.

Respuestas de cuestionario cerrado.

Dicotómicas: las respuestas se refieren a variables dicotomizadas o polarizadas, por lo

que sólo existen dos posibilidades: SI o NO, VERDADERO o FALSO, DE ACUERDO o EN
DESACUERDO, etc.
 si/no

¿Cree que se cometen muchos errores en la SI

codificación de los números de cuenta en NO
las facturas?.

 de acuerdo/en desacuerdo

Se cometen muchos errores al codificar DE ACUERDO

los números de cuenta en las facturas. EN DESACUERDO

Politómicas: son preguntas de selección múltiple, donde se establecen varias

posibilidades de respuesta.
 Escalas

Se cometen muchos errores al codificar TOTALMENTE DE ACUERDO

Ing. CIP. Eddy Iván Quispe Soto 10

los números de cuenta en las facturas.
DE ACUERDO

NO ESTOY SEGURO

EN DESACUERDO

TOTALMENTE EN DESACUERDO

 Número

De cada 100 facturas que se procesan cuántas tienen errores? Anote el número:
____________

 Rango

¿De cada 100 facturas que se procesan 0-5

cuántas tienen errores? 6 - 10
11 - 15
16 - 20
21 - 25
26 - 30
31 - 40
41 - 50
Más de 50

Mixtas: constituyen una combinación de las abiertas y las cerradas, donde se ofrecen
alternativas de respuestas cerradas (dicotómicas o politómicas), pero al mismo tiempo el
sujeto tiene la posibilidad de explicar su punto de vista. Generalmente en estos casos se
deja un espacio, instruyendo a la persona para que exponga sus razones, fundamente,
amplíe, etc.

Selección de respuestas limitadas.

Cuando se presentan errores en la codificación de los números de cuenta en las Facturas.
¿Cual es la causa mas frecuente? (Anótese el número de la respuesta apropiada).
1....
2....
3....
(También la segunda razón mas común y la menos común)

¿Como desarrollar un cuestionario?

Los buenos cuestionarios se deben diseñar previamente. Un pensamiento
cuidadoso, acompañado de una prueba previa, tanto del formato como de las preguntas,
son la base de una recopilación de datos significativa a través de cuestionarios.

Pautas para ayudarles en la confección de un cuestionario:

1. Determine que datos necesitan recopilarse y que personas son las más calificadas
para proporcionarlos. Si otros grupos pueden proporcionar datos variantes y mayor
visión identifíquelos también.

2. Seleccione el tipo de cuestionario (abierto o cerrado). Reconozca cuales pueden ser

más útiles, si contienen una sección de respuestas cerradas y otras de respuestas
abiertas.

3. Desarrolle un Grupo de preguntas para incluirlas en el cuestionario. Las preguntas

extras que son intencionalmente redundantes, pueden ser útiles al asegurar
respuestas consistentes por parte de quien responda.
Ing. CIP. Eddy Iván Quispe Soto 11
4. Examine el cuestionario para encontrarle fallas y defectos como:

a. Interrogantes innecesarias.
b. Preguntas que puedan ser mal interpretadas debido a su enfoque o forma de
escritura.
c. Preguntas que el sujeto no pueda responder.
d. Preguntas que están escritas de forma que se escogerá la respuesta preferida.
e. Preguntas que se interpretaran en forma diferente dependiendo del marco de
referencia de cada entrevistado.
f. Preguntas que no proporcionan opciones adecuadas de respuesta.
g. Un ordenamiento no adecuado de las preguntas y respuestas.

5. Pruébelo previamente en un Grupo pequeño para detectar otros problemas posibles.

6. Analice la respuesta del Grupo de prueba para asegurar que el análisis de los datos
que se busca se puede llevar a cabo con los datos recopilados. Si los datos no revelan
algo que el analista no conoce, el cuestionario puede no ser necesario.

7. Realice cambios finales de edición e imprímalo en una forma legible.

8. Distribuya el cuestionario. Cuando sea posible anote el nombre de cada persona.

REVISIÓN DE DOCUMENTOS

Toda entidad debe emitir y archivar un conjunto de documentos de información donde

aparezcan los indicadores principales de la entidad relacionados con su actividad
fundamental. Por lo general las entidades también emiten y archivan un conjunto de
informes o modelos de interés para el organismo central o ministerio al cual pertenecen.
Además, toda entidad debe tener un Sistema de Contabilidad, un Sistema de Fuerza de
Trabajo uno de Abastecimiento, uno de Medios Básicos, etc. Cada uno de los cuales
posee toda la información de la entidad sobre esos aspectos específicos.

Muchos o todos los indicadores que Ud. necesita deben estar reflejados en estos
documentos. Pero muchas veces en los documentos no se refleja exactamente lo que
uno quiere buscar y debe hacer un procesamiento de ellos.

Hay que saber obtener la información de los modelos estadísticos.

Con frecuencia, en muchas empresa la información ya se encuentra disponible para que

el analista conozca las actividades u operaciones con los cuales no esta familiarizado.
Muchos tipos de registros e informes son accesibles si el analista sabe donde buscar. En
la revisión de registros, los analistas examinan datos y descripciones que ya están
escritos o registrados y en relación con el sistema y el departamento de usuarios.
Esta forma de encontrar datos puede servir como presentación del analista, si se realiza
al iniciar el estudio, o como un termino de comparación de lo que sucede en el
departamento con lo que los registros presentan como lo que debería suceder.

El término “registros” refiere a los manuales escritos sobre políticas, regulaciones y

procedimientos de operaciones estándar que la mayoría de la empresa mantiene como
guía para gerentes y empleados. Los manuales que documentan

A pesar de que se haga un análisis profundo de los documentos, hay indicadores que la
entidad no recopila y son sumamente útiles para el analista; entonces, hay que ir a la
investigación o a realizar ciertos experimentos.

OTRAS TÉCNICAS
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INVESTIGACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN

Dentro de los indicadores que son muy importantes para el analista y que la entidad
generalmente no posee, están:

 El tiempo que se demora realizar cada proceso del sistema actual.

 La cantidad de errores que se cometen al realizar los procesos del sistema actual.
 La frecuencia y otros indicadores de algunos documentos.
 Ciertas normas y consumos.

Hay dos cosas que por su importancia nos debemos detener en ellos y es como conocer
el tiempo que demora la realización de un proceso y la cantidad de errores que se
cometen en un proceso que generalmente son cuestiones de interés.

TOMA DE DECISIONES PARTICIPATIVA

Solo la toma de decisiones de forma participativa, en la que intervengan el mayor

número de personas posible con alto grado de experiencia y conocimiento de la actividad
(expertos), propicia un alto grado de creatividad, bajo la condición de garantizar un
proceso lógico, sistemático y estructurado de utilización de estos expertos.

La toma de decisiones con participación tiene tres ventajas fundamentales con respecto a
otras formas tradicionales utilizadas:

1. Motiva, sensibiliza y compromete a todo el personal que participa en la toma de

decisiones, a la ejecución de lo acordado, eliminando las molestias, discrepancias y la
pasividad que generan las soluciones adoptadas en forma autocrática.

2. Permite aprovechar al máximo las capacidades creativas y analíticas de los

participantes propiciando decisiones más efectivas.

3. Es totalmente coherente con las formas de Dirección participativa.

BÚSQUEDA DE SOLUCIONES CREATIVAS

En un proceso de solución de problemas o toma de decisiones pueden definirse las

etapas siguientes:

1. Identificación del problema.

2. Análisis del problema.
3. Búsqueda de soluciones (generación de ideas)
4. Selección de soluciones.
5. Implantación de soluciones.
6. Evaluación de la solución.

TÉCNICAS PRIMARIAS PARA OBTENER IDEAS DE EXPERTOS

Estas técnicas implican la ausencia de intercambio entre los expertos y han sido
tradicionalmente utilizadas para la recogida de ideas, opiniones y posibles soluciones de
individuos con conocimientos y experiencia sobre el objeto de decisión.

Estas persiguen como objetivo obtener ideas por parte de expertos, aprovechando al
máximo sus intuiciones, experiencias y capacidades asociativas en un ambiente de
confianza, libertad de opiniones individuales, respeto y receptividad que propicie un
nivel elevado de creatividad en la generación de ideas e ir conduciéndolos hacia el
consenso sobre las soluciones o decisiones más adecuadas.
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A continuación presentaremos las más difundidas de estas técnicas.

TRABAJO CREATIVO EN GRUPOS Brainstorming (Tormenta de ideas)

Fue el primero de estos métodos que se desarrolló. Permite generar gran cantidad de
ideas en breve tiempo. Se desarrolla con un Grupo de expertos, idealmente de 8 a 10
personas, aún cuando puede variar entre 6 y 12, manteniéndose eficacia. Se expone
un problema a los presentes, o se les envía un memorándum previo. Las ideas se
generan y exponen por los asistentes en forma clara y precisa, evitando discursos, sin
que medie ninguna crítica o evaluación de éstas, por descabelladas que pudieran
parecer.

En esta atmósfera no crítica, las personas se sienten libres para decir lo que piensan y
estas ideas, aún en el caso de que no tuvieran valor, pueden dar origen a otras por
asociación. Las ideas se recogen y listan en pliegos de papel que se mantienen a la vista
de todos. Estas ideas se valoran posteriormente.

La generación de ideas y su recogida puede realizarse, dependiendo de las

características del Grupo y sus integrantes, según 3 variantes:

1. Los integrantes dan las ideas espontáneamente y se van listando.

2. Se realizan varias rondas, cada integrante lanza una idea en su turno o puede
pasar en una ronda. Se van listando las ideas. Se continúa el proceso hasta que
todos pasen.

3. Una persona que actúa como facilitador, pide a los presentes que escriban en
una hoja de papel sus ideas. Estas se recogen y organizan en pliegos que se
presentan al Grupo, que puede repetir el proceso de generación de ideas por
asociación con las que se presentan.

Merita destacar brevemente el papel que desempeña en esta y otras técnicas el

denominado facilitador, que es quien debe propiciar el clima y los resultados óptimos;
para ello:

 No dirige, sino que facilita el trabajo del Grupo, la elaboración y exposición de

ideas creativamente.
 Brinda confianza para expresar las ideas, evita ataques, permite y promueve la
participación de todos.
 No evalúa, apoya ni se solidariza con ninguna de las ideas.
 Garantiza la agilidad del desarrollo de la actividad y el logro de sus objetivos.

A pesar de ser el " brainstorming" una poderosa herramienta para la generación de

ideas, pueden presentarse algunas situaciones tales como:

 Las ideas no son expuestas cuidadosa y rigurosamente.

 Se monopoliza por uno o varios integrantes del Grupo.
 La generación de ideas puede verse frenada por la presencia de uno o varios
participantes.
 Existen conflictos o controversias en el seno del Grupo que pueden influir en la
acogida y posterior valoración de las ideas.

En estas situaciones es conveniente la utilización de otras técnicas.

BRAINWRITING (Escritura de ideas)

Bajo esta denominación se presenta en la literatura especializada una técnica que

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puede aplicarse según tres variantes fundamentales para generar ideas, luego de
haber sido planteado el problema.

EMBALSE DE IDEAS (Pool de ideas)

En esta técnica, un Grupo de 6 a 8 personas, situadas alrededor de una mesa, escriben

en una primera ronda 4 ideas en un papel que depositan en un recipiente en el
centro de la mesa. Los participantes toman al azar algunos de los papeles allí dejados
y se anotan nuevas ideas producidas por la lectura de las anteriores, o simplemente
de nueva generación. Este proceso se va repitiendo hasta interrumpirlo al cabo de 30 -
40 minutos. En este momento deben existir en el embalse un considerable número de
ideas generadas.

Esta técnica permite cierto grado de anonimato si no se conocen las escrituras de los
participantes.

GALLERY METHOD (Galería de ideas)

Se colocan en las paredes alrededor del salón pliegos de papel (al menos dos por
participante). Cada miembro tiene 20 – 30 minutos para escribir sus ideas en sus
pliegos. Al cabo de estos se tiene en el local una galería de ideas que los participantes
recorren durante 10 – 15 minutos leyendo las ideas recogidas por los demás. Luego
regresan a sus hojas a escribir nuevas ideas estimuladas por la lectura de las revisadas
en la sala. Si se entendiera necesario puede repetirse el proceso.

Los tiempos expresados se corresponden con un trabajo en Grupo de 6 a 8 personas, que

es el número recomendable en este caso.

Método 6-3-5 (De 6 personas)

Seis personas alrededor de una mesa escriben cada una tres ideas en 5 minutos en un
papel. Al cabo de los 5 minutos cada participante pasa el papel al participante que
está a su derecha (o izquierda según se decida), y recibe el que está a su lado
contrario. Para añadir nuevas ideas o variantes desarrolladas a partir de las recibidas
(también 5 minutos), generadas por asociación o estímulo de las recibidas.

Este proceso se repite hasta que cada una de las 6 listas hayan pasado por cada uno
de los restantes 5 participantes. El ejercicio dura 30 minutos (6 rondas de 5 minutos)
y puede generar un máximo de 108 ideas (6 ideas * 6 rondas * 3 ideas), algunas de
ellas duplicadas o más desarrolladas.

Durante la aplicación de las tres técnicas descritas anteriormente, no existe

comunicación oral entre los participantes, esta se realiza solo por medio de los
portadores de ideas utilizados (pliegos, hojas de papel). Como puede observarse
son técnicas muy similares en cuanto a tiempo de duración, número de
participantes y forma de recoger las ideas (por escrito " brainwriting").

La experiencia indica que la mayor o menor eficacia de las anteriores tres técnicas de
generación de ideas dependen en gran medida de la aceptación por parte del Grupo
de esa técnica. Presentan como ventajas el hecho de que propician la generación de
una cantidad relativamente grande de ideas o soluciones en poco tiempo.

Puede señalarse como limitación, la posibilidad de que existan entre los integrantes
personas con dificultad para exponer sus ideas por escrito. Como una variante
desarrollada de la última técnica expuesta y también bajo la denominación de método,
pero en este caso desarrollado por Rohrbach, por lo que es igualmente conocido por
este nombre, se encuentra aquella en la cual el papel que jugaban los individuos
(expertos) en el anterior, pasa a ser desarrollado por subgrupos de un Grupo total

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de participantes, que en este caso se eleva considerablemente, favoreciendo la
generación de ideas y creatividad de estos, como a continuación se describe.

MÉTODO 6-3-5 (Método de Rohrbach: de 6 grupos)

Los expertos se dividen en seis grupos (preferiblemente de 5 a 6 personas), que

podrán reunirse en un mismo salón o en diferentes.

En una primera actividad cada Grupo debe generar y escribir en una hoja de papel tres
ideas, para lo cual dispone de 10 minutos, al cabo de los cuales entrega sus ideas a uno
de los cinco grupos restantes, y a su vez recibe las de otros. A partir de este
momento la tarea de cada Grupo consiste en desarrollar, también por escrito y en la
propia hoja, las ideas recibidas y pasarlas a otro Grupo que a su vez desarrolla también
las recibidas y las pasa a otro diferente (cada hoja pasa una sola vez por cada
Grupo).

Este proceso termina cuando la hoja original de un Grupo ha recorrido los 5 restantes,
o sea, las tres ideas originales de cada Grupo han sido desarrolladas 5 veces,
durante todo el proceso, dentro de cada Grupo las ideas se aclaran y argumentan, pero
sé prohibe criticarlas. No existe comunicación oral entre los grupos, esta es solo a
través de la hoja portadora de ideas.

Se debe mencionar a continuación otra técnica utilizada en la generación de ideas con

características diferentes a la anterior.

BLOC DE NOTAS COLECTIVO

Se envía un bloc a cada uno de un conjunto de personas, geográficamente distantes,

para que escriban cada día una idea y solo una en relación con la solución de un
problema. A los 30 días deben devolver el bloc señalando las tres ideas que
consideran mas adecuadas y algunas otras ideas complementarias. Las ideas
contenidas en los blocs se resumen entonces. Este resumen puede enviarse a los
participantes solicitando nuevas ideas o la repetición del proceso descrito.

No es posible el empleo de esta técnica sin un elevado grado de autodisciplina en los

participantes que cumplan rigurosamente el proceso. Permite lograr un alto nivel de
participación de expertos (en número de estos y en cantidad de ideas generadas) y
utilizar también al máximo las posibilidades de la sinéctica.

Los métodos de trabajo creativo en grupos hasta aquí expuestos son métodos típicos
para ser utilizados en la etapa de generación de ideas (soluciones) de un proceso de
toma de decisiones. Deben combinarse luego con otras técnicas para la selección
de soluciones, tal es el caso de los que se presentaran a continuación con fases de
generación diferentes a las antes descritas, en las cuales sé centrar la atención.

SELECCIÓN DE SOLUCIONES

Phillip 66

Es un método para generar y seleccionar soluciones o ideas a un problema que permite

trabajar con un alto numero de expertos (entre 30 y 80). Para la fase de generación de
ideas este Grupo se divide en subgrupos de seis personas, que cuentan con seis
minutos para generar sus ideas o soluciones en un ambiente de receptividad y respeto
entre sus miembros. Las ideas de cada uno de los subgrupos son expuestas al Grupo
por un miembro del subgrupo.

Todas las ideas se mezclan y son analizadas por el Grupo. Comienza de esta forma un
proceso de búsqueda de consenso entre la selección de soluciones, que se desarrolla

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repitiendo el proceso anterior, con los mismos subgrupos hasta que todos lleguen a
generar las mismas ideas o se acojan a las ideas subgrupos (seis personas) disminuyen
la interacción de un gran Grupo (30-80 personas) y dan relativa independencia a la
generación de ideas o soluciones.

La etapa de generación de soluciones potenciales en subgrupos de seis personas y en

seis minutos es rápida y dinámica.

En la aplicación de esta técnica es necesario evitar, dominación de un miembro

del Grupo en la exposición de ideas, discursos y redundancias y actividades superfluas
pues de lo contrario resulta inconveniente.

DELFOS (Delphi)

Se consulta a un Grupo de personas geográficamente dispersas a base de un

cuestionario. Un secretario recibe las respuestas y las tabula, enviándolas a los
participantes para una segunda reflexión y respuesta. Al final se resumen todas las
ideas y comienza entonces la fase de búsqueda de coincidencias de los expertos en
la selección de estas; para ello se envían a los participantes las ideas resumidas para
su selección, se reciben y resumen los resultados de esta primera selección, los cuales
son enviados nuevamente a los participantes.

El proceso se repite sucesivamente hasta llegar a un adecuado nivel de concordancia de

los expertos en la selección.

Esta técnica excluye la presencia física conjunta, e incluso el conocimiento entre sí de los
participantes, eliminando al máximo la influencia de unos sobre otros, sin dejar de
propiciar la asociación de ideas al conocer unos las ideas de otros. En organizaciones
grandes y complejas, con dispersión territorial es una buena forma de hacer
participar en la toma de decisiones a personas que trabajan en zonas geográficamente
distantes.

TÉCNICA DE LOS GRUPOS NOMINALES. (Nominal Group technique (NGT))

Los miembros del Grupo de expertos (10 o 15 preferiblemente) sentados en forma de

"U" ante una pizarra o caballete con hojas de papel, reciben del facilitador de la
actividad el problema objeto de decisión suficientemente definido y aclarado y a
solicitud de este escriben en una hoja de papel, sus criterios (ideas) de solución. El
facilitador de la actividad conjuntamente con una persona que actúa de registrador de
las ideas pasa a la fase de recepción y exposición de las ideas (en la pizarra o en los
pliegos) que puede realizarse según dos variantes:

1. En una primera ronda cada participante expresa verbalmente en su turno su

primera idea (si esta ha sido dicha pasa a la próxima), se van repitiendo rondas
y tomando las ideas (de derecha a izquierda o de izquierda a derecha). En cada
ronda un participante puede dar una sola idea o pasar el turno si se le agotan
(pudiendo intervenir en la próxima vuelta). El proceso termina cuando todos pasan.
Todas las ideas son recogidas por su orden.

2. El facilitador recoge los papeles con las ideas de los participantes y todas se
listan anónimamente. Esta variante evita la asociación de las ideas con la persona
que las genera" y estas se exponen y valoran totalmente despersonificadas.

Este método desarrolla la fase de selección de ideas mediante votaciones anónimas una
vez que las ideas son aclaradas y comentadas (se pueden señalar los pro y los contra
pero evitando las críticas). Se pueden realizar varias votaciones en busca de consenso,
mediando entre ellas procesos de aclaración de ideas si fuera necesario.

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MÉTODO PARTICULAR DE GRUPO

En este método las hojas de papel que reciben los expertos tienen una pregunta
(objeto de decisión) y además una sugerencia sobre cuya base responderla. El resto
del desarrollo, una vez generadas las ideas para dar respuesta a la pregunta es
semejante a la técnica de los grupos nominales antes descrita.

GENERACIÓN INDIVIDUAL DE IDEAS

Ya fuera del contexto de los métodos de trabajo en Grupo resulta interesante mencionar
las técnicas o métodos creativos para la generación individual de ideas (sinécticos) entre
los que merece destacarse el que sigue:

MÉTODO DEL CATÁLOGO

Se escriben pares de palabras (imágenes, ideas que se relacionan con el problema que
se quiere responder) sugeridas por la consulta al azar de un libro, catálogo o revista, en
busca de la generación original de una solución.

Este método puede desarrollarse con variaciones en el uso del elemento sinéctico, como
por ejemplo el uso de dibujos o la asociación del problema al funcionamiento del
organismo humano.

En cualquiera de sus formas estas técnicas son típicamente creativas y utilizan al máximo
la sinéctica. Su empleo es útil en los casos más difíciles de búsqueda de soluciones.
Pueden incluso utilizarse como el último recurso cuando otras técnicas no han dado
resultado.

La técnica en sus diferentes variantes puede ser utilizada para generar ideas
individualmente, o en Grupo si se entendiera conveniente pero teniendo siempre
presente que se requiere una predisposición psicológica favorable. Puede resultar un
complemento a las técnicas de entrevistas y encuestas que como se vio adolecían de
poco estímulo a la creatividad y uso de la sinéctica.

Es utilizada también como proceso estimulativo (de carga) para buscar mayor creatividad
en grupos trabajando con técnicas de las anteriormente analizadas, en momentos en que
ha decaído la generación de ideas por parte de los participantes.

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