01 Clase 8 Lean Project Management

Lean Project Management
Luis Fernando Alarcón

Director
Depto. de Ingeniería y Gestión de la Construcción
Centro de Excelencia en Gestión de Producción
Pontificia Universidad Católica de Chile
www.gepuc.cl
Contenido
• Introducción Lean
• Filosofía
• Tecnología
• Cultura
• Caso Sutter Health
Enfoque tradicional
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

Enfoque Lean

Desglosando el Triángulo
• Filosofía:
– Principios Lean
– Tipos de Pérdidas
– Valor vs No valor
• Tecnología
– Value stream maps Tecnologías sin
– JIT filosofía y sin
– Takt time
– Kanban
sustento cultural
– Kaizen no es Lean
• Cultura:
– Competente
– Flexible
– Empoderados
– Motivados

Desglosando el Triángulo
• Filosofía:
– Principios Lean
• Tecnología
– Sistema Last planner Tecnologías sin
– Target Value Design filosofía y sin
– Modelación Virtual
– Colaboración Extrema
sustento cultural
– Simulación Computacional no es Lean
• Cultura:
– Competente
– Flexible
– Empoderados
– Motivados

¿Qué es Lean?
“Transformarse en “Lean” es un
Proceso de Eliminar Desperdicios con la
Meta de Crear Valor”
8
Modelo
Sistema de Producción Toyota
Objetivo: Mejor Calidad y Satisfacción del Cliente,

Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo
JIT Autonomía - Q
Takt time Stop

Flujo Continuo A prueba de errores
Pull Autocontrol
Rápido Setup Resolver causa raíz
Logística integrada (5W)
Balance producción, Gestión Visual, Menos variabilidad,

Más Estandarización, Mejoramiento permanente
9
Productividad Planta de Montaje
Volumen de Producción, 1989.
78.7
90
Productividad (hrs/vehículo)
80 Mejor Peor
57.6
55.7
70 Promedio
ponderado
60
35.3
35.5
41
30.7
50
25.9
24.9
25.7
25.5
22.8
22.8
40 20.9
18.6
18.8
16.8
13.2
30
20
10
0
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localización matriz/Localización Planta
Nota: Volumen de Producción incluye a “los tres Grandes” de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compañías de Japón.
J/J = Plantas japonesas en Japón.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
10
Calidad de Planta de Montaje
Volumen de Producción, 1989.
190.5
220 Mejor
168.6
200
Promedio
Calidad (defectos/100
180
123.8
160 ponderado
140
vehículos
Peor
88.4
120
78.4
76.4
72.3
100
63.9
59.8
52.1
54.7
80
35.1
37.6
36.4
27.6
60
40
20
0
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localización matriz/Localización Planta
Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
11
Algunas Características de la Planta de
Montaje Volumen de Producción, 1989
Japoneses Japoneses Americanos

en Japón en EEUU en EEUU
Inventarios (días para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3
Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4
Nº de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1
Adiestramiento de Trabajadores de la
“Nueva Producción” (horas) 380.3 370.0 46.4
Ausentismo 5.0 4.8 11.7
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
12
13
El Triángulo Lean

Principios Selectos de Lean Production
(Koskela)
1. Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor
2. Incremento del valor del producto
3. Reducción de la variabilidad
4. Reducción del tiempo del ciclo
5. Simplificación de procesos
6. Incremento de la flexibilidad de la producción
7. Transparencia del proceso
8. Enfoque del control al proceso completo
9. Mejoramiento continuo del proceso
10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversión
11. Referenciación (Benchmarking)

Tradicional v/s Lean
• Las decisiones se toman • Trabajadores de bajo rango

secuencialmente por están involucrados en
especialistas y se decisiones de alto rango y
comunican a los demás vice-versa
• El diseño del producto se • Productos y procesos se
finaliza, entonces comienza diseñan juntos
el diseño de proceso
• No se consideran todas las • Se consideran todas las
etapas del ciclo de vida del etapas del ciclo de vida del
producto en el diseño producto en el diseño
• Las actividades se realizan • Las actividades se realizan
lo antes posible en el último momento
responsable posible

Tradicional v/s Lean
• Organizaciones separadas • Se realizan esfuerzos

se relacionan mediante el sistemáticos para optimizar
mercado, y toman lo que el cadenas de abastecimiento
mercado ofrece
• Los participantes crean • Se diseñan y ubican buffers
grandes inventarios para para que desempeñen su
proteger sus propios función de absorver
intereses variabilidad del sistema
• Los intereses de las partes • Los intereses de las partes
involucradas no están involucradas están alineados
alineados
• El aprendizaje ocurre • El aprendizaje se incorpora al
esporádicamente proyecto, empresa y cadena
de abastecimiento

Flujo de trabajo – Desarrollo Lean/Integrado
EJECUTA
QUÉ
CÓMO
QUIÉN
PD DE DD DC construcción OC
TRADICIONAL
INTEGRADO
PD DC DD docs construcción OC
EJECUTA
CÓMO
QUIÉN
QUÉ

Curvas de Influencia/Impacto/Esfuerzo
Habilidad de impactar costo y capacidades funcionales

Costo de cambios en diseño
Proceso tradicional de diseño
Proceso de Diseño en “Desarrollo Integrado de Proyectos” (IPD)
Esfuerzo/Efecto en Diseño
Tradicional Prediseño Diseño Desarrollo de Documentos de Permisos/ Construcción

Integrado Conceptualización Esquemático Diseño Construcción Licitación Construcción
Criterio de Diseño Diseño Detallado Documentos de Coordinación/
Implementación Compra final

El Triángulo Lean

Mejorando La Confiabilidad de la
Planificación con el Sistema Last Planner
¿Qué porcentaje de los compromisos de

planificación se cumplen en sus proyectos?
¿Cuánto mejoraría la productividad de su

organización si todos cumplieran el 100% de
sus compromisos?
¿Qué impactos (en que indicadores) cree Ud. se

podría lograr de un mayor cumplimiento de
compromisos de planificación?

Tecnología: Sistema Ultimo Planificador
(Last Planner)

Tecnología: Sistema Ultimo Planificador
(Last Planner)
• Es un Sistema
enfocado en
aumentar la
confiabilidad
de la
Planificación
• Busca generar
compromisos
confiables
entre
personas

Tecnología: Sistema Last Planner
REVISIÓN
Reunión
Inicial
Programa Maestro Establecer hitos y primeros acuerdos
Debería
Programa de Fase Especificar entregables y fecha de cada
Reunión Mensual
equipo
Preparar trabajo, identificando

Se Puede Programa Intermedio
restricciones y gestionando su liberación
Se Hará Establecer Compromisos de avance para

Programa Semanal la semana
Reunión Semanal
Medir cumplimiento de compromisos
Se Hizo Aprendizaje semanales (avance y gestión)
Actuar sobre causas
de no cumplimiento
24
Desarrollo y Revisión Plan Maestro en Proyecto
Minero
25
Desarrollo y Revisión Plan de Fases
26 26
Reunión Semanal: Desarrollo y Revisión Plan
Intermedio y Semanal en etapa de Construcción
Make Commitments
Publicly
27 27
Confiabilidad de
% de cumplimiento en
fecha comprometida
cumplimiento de
compromisos de
avance físico
28 28
% de cumplimiento en
Confiabilidad de
fecha comprometida
Cumplimiento de
Compromisos de
Gestión
29 29
OPORTUNIDAD: IMPACTO DE UNA PLANIFICACION MAS CONFIABLE
 La confiabilidad de la planificación está directamente
relacionada con la productividad
PPI 90.0%
P
R 80.0%
O
D 70.0%
U
C 60.0% PPI = 0.5177xPPC + 46.25
TI tp:4.81 tc:8.27
VI 50.0% R:0.82 R 2:0.68
D
A
40.0%
D
30.0%
30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0% 55.0% 60.0% 65.0%
Cumplimiento de la Planificación PPC
30 30
Introducción Lean
González et al.(2007)
Filosofía Tecnología Cultura
Evolución del Cumplimiento
de la Planificación
100% Realización de los cambios

90%
80%
70%
Aumento = 44%
60%
PAC
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
semanas
31 31 31
Evolución de Indicador Global de Productividad
1.40
1.20
1.00 86%
65%
Productividad
0.80
0.60
0.40
0.20 IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8
Meses
32 32 32
Evolución de PPC y Eficiencias de Costo y de Programa
Case N 1
Project Extension of the System of Mineral Piling Up
Weekly Evolution of PPC-SPI-CPI
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
PPC 0,63 0,69 0,69 0,71 0,74 0,76 0,78 0,78 0,78 0,80 0,80 0,80 0,81
SPI 0,53 0,54 0,54 0,51 0,52 0,54 0,63 0,70 0,75 0,80 0,85 0,87 0,92
CPI 0,81 0,85 0,81 0,80 0,83 0,82 0,89 0,94 0,94 0,95 1,00 1,00 1,02
33 33
34
34
Evolución del PPC en Proyectos Chilenos
Evolution of PPC in 77 Chilean Projects

100%
Average
90%
80% 71%
67%
70% 63%
60%
PPC
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2001 2002 2003
Year
35 35
36
37
Resultados e Impactos :
Mejoramientos en Productividad
Aumentos de Productividad Medidos
50
45
40
Aumento (% )
35
30
25
20
15
10
5
0
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Empresa 6
Empresa 7
Empresa 8
38
39
Una Empresa: proyectos Con y Sin el
Sistema Last Planner
 Caso N°1: Proyecto Extensión del Sistema de Apilamiento de Mineral y
Construcción de Piscinas de PLS y Emergencia. (180.000 HH)
 Caso N°2: Proyecto Bodegas Almacenamiento y Sistemas de Transporte

de Mineral en Puerto. (95.000 HH)
 Caso N°3: Proyecto Montaje Planta de Flotación de Arenas. (85.000 HH)
 Caso Sin LPS N°1: Proyecto Construcción y Montaje Ampliación

Mineroducto. (220.000 HH)
 Caso Sin LPS N°2: Proyecto Construcción Truck Shop. (323.000 HH)
Introducción
IntroducciónLean
Lean Filosofía
Filosofía Tecnología
Tecnología Cultura
Cultura
Productividad
LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 12)
Indice de Productividad
3,00
2,69
2,50
2,17
2,00 Con LPS

Historico Empresa
Indice de Productividad
Sin LPS
1,50
1,03
1,00
0,50
0,00
41
Margen de Utilidad
Representa % de desvío respecto a objetivo de margen
Desvío Resultado Margen Proyectos
150%
100% 88%
50%
Porcentaje de Desvío
0% Con LPS
-5%
Historico Empresa
-50%
Sin LPS
-100%
-150%
-200%
-250%
-300%
-310%
-350%
42
Seguridad: !CERO ACCIDENTES!
Accidentabilidad Frecuencia
0,80%
6,00 5,65
0,70%
0,70%
5,00
0,60%
0,50% 4,00
Porcentaje
Historico
0,38% 3,01 Historico
Valor
0,40%
Sin LPS 3,00
Sin LPS
LPS
0,30% LPS
2,00
0,20%
0,10% 1,00
0,00%
0,00% 0,00
0,00
Historico Sin LPS LPS
Historico Sin LPS LPS
43
Modelos Virtuales del Proyecto
¿Qué porcentaje de las restricciones o

dificultades encontradas en la ejecución
podrían ser detectadas si pudiéramos
ejecutar virtualmente el proyecto?
¿Cuánto aumentaría la probabilidad de éxito si

pudiéramos predecir el comportamiento de
las organizaciones de proyectos?

Modelación Virtual

Visualización 3 D: Caso Clínica Dávila (LyD)
 287 incongruencias en planos: Interferencias entre elementos
 Ahorro del 50% en costo de producción y reducción del 75% en tiempo necesario para
resolver interferencias
 Se estimó un ahorro de 40% de plazo comparado a proyecto similar
46
Diseñando Organizaciones como
Diseñamos Estructuras
47
El Triángulo Lean

Grandes ideas
Vinculación
temprana –
Equipo de
Proyecto
Alineación
de intereses
y objetivos
Compartición de
riesgos y
recompensas
Greg Howell
Glenn Ballard
Lean Construction Institute

Grandes ideas
• ¿Qué pasaría si…?
– Cada miembro del equipo compartiera completamente la

responsabilidad del proyecto.
– Si las deficiencias o problemas fueran corregidos cuando

aparecen, sin considerar quién los causó o quién pagará
por ellos.
Greg Howell
Glenn Ballard

Compartiendo riesgos y recompensas
(Ross, 2009)

Grandes ideas
– Todos los miembros del equipo fueran amigos,

preocupados por los intereses del cliente y de los
otros.
– Los éxitos de cada uno fueran celebrados por

todos y se compartiera el sufrimiento de cada
fracaso ajeno o propio.
Greg Howell
Glenn Ballard

Grandes ideas
– Todas las entidades de diseño y construcción se

organizan como si fueran una sola empresa.
• Con un solo fin
• Sin competencia por ganancias o reconocimiento
Greg Howell
Glenn Ballard

Vinculación temprana del Equipo Integrado
Requiere cambios contractuales
• Adecuación de Tipos de Proyectos y
Tipos de Contratos

Contratos
Tipos de
contratos
Transaccionales Relacionales
Se definen mediante el Se asemejan a sociedades

intercambio de bienes y pequeñas, núcleos, con su
servicios. propio sistema interno de
normas.

Contratos transaccionales
• “…son entendidos como formas tradicionales de

contratación, y enfatizan normas comunes de
carácter competitivo, las cuales intentan
fundamentalmente especificar desempeño e
imponer responsabilidad estricta…”
• En su intención por cubrir situaciones futuras
durante la vida de un proyecto se constituyen en un
marco estático y rígido que irónicamente no les
permite adaptarse a la dinámica impuesta por la
incertidumbre de los proyectos de construcción.
(Campbell, 2004)
Contratos Relacionales
Objetivo: generar ambiente de confianza,
comunicación abierta y participación.
Crear una cultura corporativa.
Los acuerdos de trabajo colaborativo se producen en

un ambiente de reciprocidad.
Para alcanzar beneficio mutuo y éxito por el uso de

Contratos Relacionales, se necesita relaciones a largo
plazo.
Relación M-P en Contratación
Transaccional Relacional
Múltiples contratos Contrato y Acuerdos formales y de

formales y de corto plazo tiempo medio y largo plazo
Proveedores preferentes por ítems

Proveedores compiten entre si Proveedores y Foco en tecnología, calidad, costos
Foco en precio y transacción enfoque de procesos y otros servicios.
Intercambio ad hoc Información y Intercambio periódico

Reactiva hacia conflicto-solución Actitud Prevención proactiva de conflictos
Comprador: toma los ahorros, Repartición de Premios repartidos

proveedor: esconde los ahorros costos Enfoque ganar-ganar
Pocos esfuerzos Mejoramiento conjunto por

Mejora continua interdependencia mutua

Contrato discreto
Transacción de
bienes y Relación entre
servicios las partes
Contrato relacional
Factores que dan valor agregado a la cadena de

producción, distribución y consumo.

PREGUNTAS A RESPONDER
¿Qué casos conoce que se acerquen a los

aspectos relacionales descritos?
¿Partnering?
¿Alliancing?
¿Lean/Integrated Project Delivery?
Caso de Sutter Health
• Organización sin fines de lucro

• Programa de construcción
– US$ 7.000.000.000
– A ser completados a fines
de 2012.
• Desarrollado con una estrategia
– Lean Project Delivery
– Nivel de producción (Parte
física del trabajo)
– Nivel de organización y
contratos
(Gestión de relaciones)

¿Qué atrajo a Sutter Health a Lean?
• La necesidad de introducir estabilidad en sus

proyectos.
• Incrementar signicativamente la probabilidad de

desarrollar exitosamente un programa de 7 billones
de dólares
• El potencial real de reducir pérdidas en la práctica

actual de diseño y construcción, reduciendo así los
costos de construcción.
• El potencial real de hacer más con menos.

Caso – Sutter Health

Relaciones Entre las Partes
• Se firma un solo contrato entre el mandante, el diseñador y

el contratista general que describe como serán las relaciones
entre las partes que conforman este Equipo Integrado de
Proyecto (EIP). Integrated Agreement for Lean project
Delivery
• No se trata de un contrato de Diseño-Construcción ya que
cada parte conserva sus propias responsabilidades pero son
invitados a integrarse a un equipo integrado de trabajo.
• El equipo se selecciona en base a solicitudes de propuestas
que son seleccionadas en base al valor ofrecido y no en base
al menor costo.
65
Integrated
Agreement
for Lean
Project
Delivery
Acciones de Sutter Health
• Identificando un coordinador Lean
• Utilizar Last Planner System ™en todos sus proyectos
• Desarrollando herramientas mejoradas de análisis y mejores

prácticas
• Identificando, desarrollando y entrenando a sus propios

expertos y especialistas
• Creando métricas para mostrar mejoramientos en desempeño

de proyectos y procesos

Comunicación en LPD
LPD promueve organizaciones sin

barreras jerárquicas, con
comunicación abierta para facilitar
compartir conocimientos
(Smith et al. , 2007)

Alineación de intereses y objetivos
69
Articulando y Activando la Cadena de
Compromisos
• El acuerdo reconoce que la habilidad de establecer un flujo

confiable de trabajo depende de la obtención de
compromisos confiables en la organización.
• Los procedimientos sugeridos estimulan las conversaciones
directas ya sea en persona o por teléfono.
• El acuerdo también contempla el uso del Sistema Ultimo
Planificador (SUP) como herramienta base de la
planificación del proyecto. El contrato describe en detalle
los componentes y los procedimientos del sistema y su
funcionamiento.
70
Esfuerzos para incrementar Interacciones
• Sutter Lean Summit

• Entrenamiento interno FPD y Colaboración
• Desarrollo de portal colaborativo AEC
• Patrocinio de eventos de la comunidad AEC
• Informal Lean “Meet-ups”
• Foro de Lean Coordinators
71
Colaborar, realmente colaborar
Target Value Design:

Diseñando en forma colaborativa para
alcanzar los costos y el valor
requerido

Flujo de trabajo – Desarrollo Lean/Integrado
EJECUTA
QUÉ
CÓMO
QUIÉN
PD DE DD DC construcción OC
TRADICIONAL
INTEGRADO
PD DC DD docs construcción OC
EJECUTA
CÓMO
QUIÉN
QUÉ

Target value design
Tradicional TVD
Estimar basados en un diseño Diseñar basados en una estimación

detallado detallada
Evaluar la constructabilidad del

Diseñar para que sea construible
diseño
Diseñar individualmente y Definir temas y tomar decisiones en
después reunirse para revisiones conjunto, para diseñar de acuerdo
grupales con estas decisiones
Reducir alternativas para proceder Llevar sets de decisiones más
a diseñar adelante en el proceso de diseño
Trabajar solos en lugares Trabajar en pares o en grupos más

separados grandes, cara a cara.

¿Qué es Target Value Design?
¿Cómo fijamos los precios?
Margen
Margen
Objetivo
Precio
Propuesto
Precio
Costo Objetivo
Costo
Objetivo
Costo Plus: P = C + M Costo Objetivo: CO = PO - MO

Rybkowski, Z. K. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities,
PhD dissertation, UC Berkeley, Berkeley, CA

Diseñando para costo objetivo
Costo
Generación de Diseño
Clifton, M. B., Bird, H. M. B., Albano, R. E., and Townsend, W. P. (2004). Target Costing: Market-Driven Product Design, Marcel Dekker, Inc., New York
Integrated Project Delivery :
Co-location
Dueño
Arquitecto
Arquitecto
Ingeniero
Ingeniero
Contratista
Contratista
Subontratista
Subontratista
P P P P P P P P P P
P: Pérdidas, Latencia de Información
Integrated Project Delivery : Co-location
Calefacción/Ventilación/Tuberías Eléctrico Estructural
Recinto
Exterior
Arquitectos
Técnicos
Planificación
Campeones BIM Administración Interiores Sustentabilidad

Repartiendo Costos
Visión Actual del
Costo del Producto
Objetivo de
Reducción de
Costo Visión Actual del Costo
del Producto
Subsistema 6
Subsistema 5
Subsistema 6
Subsistema 3
Costo Actual
Subsistema 1
Subsistema 2
Objetivo de reducción de costo de subsistema
Subsistema 1
Costo admisible de subsistema 1
Límites de costo flexible
Visión Actual del Visión Actual del
Costo del Producto Costo del Producto
Objetivo
de
Reducción
de Costo
Costo Costo
Meta Meta
Subsistema 6
Subsistema 5
Subsistema 4
Subsistema 5
Subsistema 3
Subsistema 4
Subsistema 2 Subsistema 3
Subsistema 2
Subsistema 1
Subsistema 1
Superar la barrera del primer costo
EBD: Target Costing
Coste de Mercado Promedio Ajustado: $753/SF
Centro Médico
Estimación Inicial: $719/SF
550 Camas Costo Admisible: $654/SF (13% bajo costo de mercado; 10% bajo estimación inicial)
850,000 SF Costo Objetivo: 15-20% bajo costo de mercado
Ballard, G., and Rybkowski, Z. K. (2009a). "Overcoming the hurdle of first cost: A case study in Target Value Design." In: 2009 Construction Research Congress, Seattle, WA.
Ejemplo: Hospital Cathedral Hill
82
83
84
85
86
87
Motivadores Contractuales:
Metodología
Plan de incentivo para

satisfacer costo
Costo de
Proyecto
Costo admisible
Admisible
Plan de incentivo para
Costo llegar por debajo del
Objetivo coste admisible
Tiempo
Metodología
Beneficios atribuibles a LPD
(Reportados por Sutter Health)
• Millones de dólares en prevención y reducción de
costos asociados a planificación en proyectos clave.
• Sensación de “velocidad crucero” en proyectos
• Proyectos recientemente completados meses antes
del plazo y bajo el presupuesto. 15-20 % reducción
de costos en cada proyecto
• Identificación y corrección de falsos supuestos en
proyectos
• Contratistas y diseñadores con ventajas competitivas
para el desarrollo de nuevos proyectos
• Buenas relaciones y ausencia de conflictos
• No hay reclamos…
Resumen y Conclusiones
• Lean Project Delivery representa una innovación en el

desarrollo de proyectos que puede acelerar los
plazos, reducir costos y mejorar la calidad en forma
simultánea.
• No sirve quedarse en las Tecnologías (métodos y
herramientas). Es necesario comprender los
principios de gestión que generan el mejoramiento y
buscar permanentemente como incorporarlos en la
cultura de las organizaciones
92
Resumen y Conclusiones
• Filosofía:
– Principios Lean
• Tecnología
– Sistema Last planner Tecnologías sin
– Target Value Design filosofía y sin
– Modelación Virtual
– Colaboración Extrema
sustento cultural
– Simulación Computacional no es Lean
• Cultura:
– Competente
– Flexible
– Empoderados
– Motivados

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Luis Fernando Alarcón

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

Objetivo: Mejor Calidad y Satisfacción del Cliente,

Takt time Stop

Balance producción, Gestión Visual, Menos variabilidad,

Japoneses Japoneses Americanos

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

• Las decisiones se toman • Trabajadores de bajo rango

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

• Organizaciones separadas • Se realizan esfuerzos

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

Habilidad de impactar costo y capacidades funcionales

Tradicional Prediseño Diseño Desarrollo de Documentos de Permisos/ Construcción

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

¿Qué porcentaje de los compromisos de

¿Cuánto mejoraría la productividad de su

¿Qué impactos (en que indicadores) cree Ud. se

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura

Preparar trabajo, identificando

Se Hará Establecer Compromisos de avance para

Cumplimiento de la Planificación PPC

100% Realización de los cambios

0.20 IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS

Evolution of PPC in 77 Chilean Projects

2001 2002 2003

Aumentos de Productividad Medidos

 Caso N°2: Proyecto Bodegas Almacenamiento y Sistemas de Transporte

 Caso N°3: Proyecto Montaje Planta de Flotación de Arenas. (85.000 HH)

 Caso Sin LPS N°1: Proyecto Construcción y Montaje Ampliación

2,00 Con LPS

Desvío Resultado Margen Proyectos

¿Qué porcentaje de las restricciones o

¿Cuánto aumentaría la probabilidad de éxito si

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