CALIDAD Y MARKETING

1. PROBLEMA
En los últimos años los sistemas y modelos de gestión de la calidad están comenzando a tener
una amplia aceptación en el ámbito socio sanitario. En especial, es en el ámbito sanitario donde
la adopción de los sistemas de calidad ha contado con una mayor tradición en estas últimas
décadas. Por el contrario, únicamente desde hace pocos años se está produciendo la adopción
de estos modelos de gestión en el sector de los Servicios Sociales.

Este hecho resulta especialmente visible en el caso de los servicios residenciales para personas
mayores. En los últimos veinte años estas organizaciones han vivido un intenso progreso, pues
de tratarse de unos centros de servicios prácticamente desatendidos por la sociedad, han ido
evolucionando hasta lograr una gran relevancia social. Unos centros residenciales para los que,
tanto desde las Administraciones Públicas, como desde la sociedad, se exige una gestión lo más
eficaz y eficiente posible, con el objetivo de, por un lado, ofrecer la mejor asistencia posible a
los residentes y, por otra parte, gestionar los recursos públicos de la forma más adecuada.

En efecto, en la situación actual de crisis económica las Administraciones Públicas se enfrentan

a un escenario de recorte de ingresos y de incremento de las necesidades sociales,
especialmente en materia de bienestar social, por lo que la eficiencia en la gestión de los
recursos públicos, con el objeto de racionalizar costes, coordinar las prestaciones y atender a las
necesidades reales de los usuarios, resulta una necesidad imperiosa.

Partiendo de esta realidad, el sector de centros residenciales para personas mayores, donde
hasta hace no mucho tiempo la gestión estaba poco profesionalizada, se está introduciendo en
una cultura de gestión que en el pasado reciente no existía. Resulta evidente que la política de
impulso adoptada por las distintas Administraciones ha tenido un impacto considerable.

Por otra parte, en el sector que nos ocupa parece muy limitada la utilización de los instrumentos
que el marketing proporciona y resulta curioso que muchas organizaciones del sector hayan
descubierto el enfoque de satisfacción del cliente a través de los modelos de gestión de la
calidad. Las entidades del sector de los Servicios Sociales pueden no ver clara la necesidad de
realizar actividades de marketing posiblemente por considerar que éstas no tienen mucha
relación con la actividad asistencial. Hoy en día, gracias a los métodos de previsión y estudios de
mercado, puede lograrse el conocimiento de las necesidades de la demanda y gracias a
instrumentos como las encuestas de satisfacción, puede conocerse la opinión de los usuarios
sobre los servicios recibidos. Las organizaciones del sector pueden desconocer, por otro lado,
que implantar una filosofía de marketing supone orientar la empresa al mercado y adaptar los
servicios ofrecidos a unas necesidades sociales en constante evolución para, de esta manera,
generar bienestar en las personas y en la sociedad.

En nuestra opinión, el marketing y la gestión de la calidad pueden considerarse filosofías de

gestión complementarias. La aplicación de técnicas y herramientas de la gestión de la calidad
podría ayudar a mejorar la implantación de una filosofía de marketing en la empresa. A su vez,
la implantación de una filosofía de marketing permitiría asegurar la incorporación de las
expectativas de los clientes a los procesos internos de mejora y, de esta forma, evitaría el riesgo,
siempre presente, de una excesiva orientación a la eficiencia interna por parte de la gestión de
la calidad.
 2. OBJETIVO GENERAL

 El objetivo es la rentabilidad y la mejora continua

 Pretende ayudar a satisfacer las necesidades del usuario
 Los recursos humanos son su elemento más importante
 Es preciso el trabajo en equipo para conseguirla
 La comunicación, la información y la participación a todos los niveles son elementos
imprescindibles
 Se busca la disminución de costes mediante la prevención de las anomalías y fallos
 Implica fijar objetivos de mejora permanente y la realización de un seguimiento
periódico de resultados

3. OBJETIVO ESPECIFICO

4. CONTEXTO ECONOMICO Y SOCIAL

La calidad y el marketing son dos de las herramientas de gestión más aplicadas para la
mejora de la prestación de servicios, especialmente en los ámbitos empresariales, sin
embargo, no lo son tanto en la Administración Pública y aún menos en el campo
concreto de los servicios sociales, de aquí que sea de interés, el que intentemos
reflexionar sobre las posibilidades y ventajas para las organizaciones de servicios
sociales lo que pueden aportar estas dos herramientas, concebidas para aumentar la
rentabilidad, o lo que es lo mismo, en el campo de los servicios sociales: atender las
necesidades sociales y satisfacer las expectativas de los usuarios. La calidad y el
marketing intentan ofrecer las respuestas más adecuadas a las necesidades no cubiertas
y procuran la mejor forma de satisfacer las necesidades conocidas.
Desde la última década del siglo pasado se han venido publicando trabajos que
defienden que tanto el marketing como la gestión de la calidad son filosofías o
paradigmas de gestión complementarias con un importante potencial de beneficios
mutuos. Longbottom et al. (2000), entre otros, subrayan la existencia de una
convergencia conceptual entre los objetivos del marketing y los de la gestión de la
calidad total. De hecho, hay autores que, considerando que tanto el marketing como la
gestión de la calidad tienen como idea central la satisfacción del cliente, llegan a
proponer nuevos términos o conceptos simbióticos como total quality marketing
(TQMk). En efecto, autores como Reddy (1994) o Fraser-Robinson y Mosscrop (1991),
con el término total quality marketing se refieren a un subconjunto de la gestión de la
calidad total referida a la forma en que el departamento de marketing debería operar,
mientras que otros autores, como Bathie y Sarkar (2002), llegan a referirse a una
simbiosis entre los dos términos. En cualquier caso, se ha de destacar que no se trata de
un término que haya cuajado ni en la literatura académica ni en la profesional.
El marketing trata de interiorizar las necesidades del cliente, para lo cual desarrolla un
seguimiento continuo y proactivo de sus necesidades. La gestión de la calidad también
considera la satisfacción del cliente como un elemento central, pero perseguida a través
del logro de la excelencia en la ejecución de todos los procesos y de la mejora continua
(Santos y Álvarez, 2007a, pp. 440-441). Aunque parezca paradójico muchos directivos
de empresas han descubierto o redescubierto el enfoque de satisfacción del cliente a
través de la gestión de la calidad. Sin embargo, el interés de la literatura de marketing
en relación a la calidad está fundamentalmente circunscrito al ámbito de los productos
y servicios, dedicándose pocos esfuerzos a estudiar la orientación a la gestión de la
calidad.
Comenzaremos por introducirnos en el amplio campo de la gestión de calidad, porque
si no, sería muy difícil comprender el nuevo sentido que las teorías del marketing
aplicado pueden proporcionar a las organizaciones prestadoras de servicios sociales,
sean éstas de la Administración Pública como de iniciativa social.
GESTIÓN DE CALIDAD
¿Qué se entiende por gestión de calidad?
Entendemos en el marco de los servicios sociales, el conjunto de caminos mediante los
cuales se consigue la calidad; incorporándolo, por tanto, al proceso de gestión,
interpretado aquí como la dirección, control y coordinación de actividades que
conducen a la ejecución de los servicios previstos. De este modo, una posible definición
de gestión de calidad más aproximada a la realidad que nos ocupa sería la aplicación
operativa de la política de calidad; es decir, la calidad puesta en acción. El principio
básico que la guía es el siguiente: descubiertas las necesidades de los usuarios,
satisfacerlas al menor coste posible a fin de que la organización alcance sus propios
objetivos de crecimiento y rentabilidad. La gestión comprende tres procesos
secuenciales. En primer lugar, la planificación de la calidad es la actividad que, a partir
del conocimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios, desarrolla servicios
capaces de satisfacerlas y procesos aptos para producir aquéllos. En segundo lugar, la
organización de la calidad es el conjunto de estructura organizativa, recursos y procesos
que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad. Por último, el control de
calidad, el aspecto más conocido y visible de la gestión de la calidad, abarca aquellas
actividades de prevención, evaluación y corrección destinadas a conseguir que los
servicios alcancen el grado de calidad preestablecido. El control de calidad es uno de los
caminos para mejorar los servicios, pero no el único ni el más importante. La mejora de
la calidad es un proceso diferenciado del control, del cual abarca las acciones
correctoras. Comprende aquellas acciones enfocadas a eliminar los defectos, elevar el
nivel de ejecución y desarrollar nuevos servicios, procesos y procedimientos que corrijan
los defectos crónicos y disminuyan la posibilidad de que se produzcan otros esporádicos.
CALIDAD TOTAL EN SERVICIOS SOCIALES
Actualmente, hablar de calidad total al referirse a determinadas empresas privadas
resulta común. Lo interesante, es descubrir que aquello que en el sector privado resulta
operativo y funcional, está también llegando y provocando beneficios en la
Administración Pública, lo que nos indica que se está produciendo una importante
evolución (Centeno, 1996). La calidad total es el conjunto de principios, de métodos
organizados de estrategia global, dirigido a movilizar a toda la empresa a fin de obtener
la mayor satisfacción del cliente al menor coste posible (Bernillón y Cerutti, 1989). Es un
proceso de mejora continua gracias al mejor conocimiento y control de todo el sistema:
diseño, procesos, ejecución, información, proveedores, de forma que el producto
recibido por los consumidores esté en correctas condiciones de uso (Alonso y Blanco,
1990). En el sistema de pensamiento de la calidad total, la calidad real no depende del
proyecto o de la producción, ni es fruto de controles, sino que es tributario de todas las
funciones de la organización. Es el resultado de una construcción paso a paso, desde la
concepción del diseño del servicio hasta su prestación al usuario, el cual debe quedar
satisfecho en sus expectativas. El concepto de calidad total se resume en los siguientes
principios (Bernillón y Cerutti, 1989):
 La calidad es hacer bien el trabajo todas las veces desde el comienzo y, por lo
tanto, sin defectos.
 La calidad es reducir los costes inútiles.
 La calidad es prevenir.
 La calidad es dirigir y gestionar óptimamente.
 La calidad es responder a las necesidades de los clientes externos e internos.
EL MARKETING DE LOS SERVICIOS SOCIALES
Comenzaremos el capítulo señalando los beneficios que pueden encontrar las
organizaciones del sector de los Servicios Sociales adoptando una filosofía de marketing
y utilizando las herramientas que el marketing proporciona. Igualmente será importante
señalar las particularidades y necesidades de los usuarios de los Servicios Sociales, pues
conocerlas permitirá a las empresas prestadoras de estos servicios adecuarlos a las
necesidades sociales que en cada momento prevalezcan en la sociedad.
La importancia del marketing en el sector de los Servicios Sociales
Para introducir el concepto de marketing de los Servicios Sociales, podemos acudir a
Grande (2002, p. 22), quien lo define como “el proceso de prestación de productos y
servicios de naturaleza asistencial para proporcionar a los beneficiarios unas
condiciones generales de vida dignas y adecuadas a los niveles de bienestar de una
sociedad en un momento determinado, proporcionados por organizaciones públicas,
siendo los costes del proceso soportados por el conjunto de la sociedad”, añadiendo que
“los Servicios Sociales proporcionados por entidades no públicas prestan los servicios
con costes soportados por ellas mismas”.
Como consecuencia de las características diferenciales de los servicios, en general, y de
los Servicios Sociales, en particular, y que han sido comentadas en el capítulo anterior,
podemos afirmar que el marketing en la empresa de servicios desempeña un papel
distinto del que tiene en las organizaciones que ofrecen bienes puros. En efecto, el
departamento de marketing “debe mantener una relación mucho más estrecha con el
resto de la organización. El concepto de que el departamento de operaciones es el
encargado de elaborar el producto y el departamento de marketing es el encargado de
venderlo no opera en una empresa de servicios” (Hoffman y Bateson, 2002, p. 48).
Basándonos en el concepto de marketing definido como filosofía89, que sostiene que la
clave de la empresa para alcanzar sus objetivos consiste en la identificación de las
necesidades y deseos del público objetivo y en ser más efectivos que la competencia al
crear y ofrecer valor a sus mercados objetivos (Kotler, 2000, p. 21), podemos aceptar
cuatro partes en la función del marketing:
1- Comprensión y determinación del mercado objetivo y de sus necesidades, utilizando
las diversas técnicas de investigación de mercado.
2- Selección de los segmentos pretendidos, o del nicho de mercado en el que se
pretende operar.
3- Elaborar los planes de marketing y ejecutar las acciones de marketing, con el
consiguiente control.
4- Preparación de toda la organización para que se ejecuten con éxito los planes
actividades de marketing. La gestión de los servicios90 supone según Grönroos (1990,
p. 115):
- Comprender el valor que reciben los clientes al consumir o utilizar las ofertas de la
organización.
- Entender cómo se percibe la calidad en las relaciones con los clientes.
- Entender cómo la organización podrá entregar ese valor o calidad.
- Entender cómo se debería dirigir la organización para alcanzar el valor o calidad
pretendida y hacer que la organización funcione en esa dirección de forma que se
satisfagan los objetivos de las partes implicadas.
Sin embargo, las actividades de marketing son herramientas de gestión extrañas para
muchas personas con responsabilidades de gestión en las organizaciones de Servicios
Sociales, y más aun en las de carácter no lucrativo. Esta opinión es compartida por
Cámara (1996, p. 473) cuando señala que “la aplicación del marketing a la mejora de la
planificación y gestión de centros que no buscan el beneficio es un tema muy poco
abordado en España”. En opinión de Martín Dávila et al. (1997, p. 350), el mayor
obstáculo que encuentra el marketing para su aplicación en las entidades no lucrativas
está relacionado, paradójicamente, con una mala imagen del mismo, que aparece
asociado a conceptos como venta e incluso manipulación, lo que contribuye a que las
organizaciones no lucrativas no se beneficien de su aplicación
 5. RESULTADOS ESPERADOS
Tanto la implantación de un sistema de gestión de calidad como el
adecuado uso de las estrategias del marketing, nos proporcionan un
conjunto de herramientas que, sin duda alguna, tendrán repercusión
positiva en la prestación de servicios sociales; sin embargo, no debemos
olvidar que los trabajadores, los clientes internos, son la pieza fundamental
en la estructura prestadora de servicios y sin ellos o contra ellos, nada podrá
resultar bien. Esto quiere decir, en definitiva, que aunque no haya sido
abordado en este artículo -el tema es merecedor de un tratamiento
especial, dada su importancia en el contexto prestacional de los servicios
sociales- que no seamos conscientes de la importancia de un adecuado
proceso formativo, coherente y adaptado a la realidad, en el que los
aspectos relativos a la calidad y al marketing se analicen y se trabaje con
ellos, hasta facilitar su comprensión y aceptación de compromiso en su
utilidad como herramientas de gestión, de no hacerlo así, es posible que el
efecto de establecimiento de políticas de gestión de calidad y de marketing
resulten como una pequeña lluvia en el oceano
Los trabajadores, los clientes internos, son la pieza fundamental en la
estructura prestadora de servicios y sin ellos o contra ellos, nada podrá
resultar bien
 6. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION

7. BIBLIOGRAFIA
SEIT (1993). Evaluación de la calidad del indicador tratamiento del Sistema
estatal de Información sobre Toxicomanías (SEIT). Revista de Sanidad e
Higiene Pública, 67, 385-399
En ocasiones el término “gestión de servicios” sustituye casi por completo
al término “marketing de servicios” en la bibliografía sobre servicios
(Grönroos, 1990, pp. 114-115).
Algunas fuentes del rechazo hacia la aplicación del marketing por parte de
las organizaciones de Servicios Sociales, según Grande (2002, pp. 23-24),
pueden ser: la escasa valoración de los conocimientos de marketing, la
existencia de organizaciones con exceso de demanda, las deficiencias de
comunicación y relación en las organizaciones que prestan Servicios
Sociales, la deficiente o nula investigación del mercado y la falta de
orientación al consumidor en estas organizaciones.

8. CRONOGRAMA

9. AUTORES